Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Ioan Miclaus PDF
Ioan Miclaus PDF
Miclaus
MANAGEMENTUL CALITATII
Dr. Ioan Marian Miclaus
CUPRINS
1. CONTROLUL ..................................................................... 5
1.1. Definirea şi importanŃa controlului ....................................... 5
1.1.1. Controlul în organizaŃii....................................................... 7
1.1.2. Nivelele de control ............................................................. 8
1.2. Elementele procesului de control ......................................... 9
1.2.1 Stabilirea standardelor de performanŃă şi a obiectivelor .. 10
1.2.2. Măsurarea şi evaluarea performanŃei ............................... 12
1.2.3. Întreprinderea de acŃiuni corective .................................. 15
1.3. Metode de control ................................................................ 16
1.4. Controlul calităŃii ................................................................ 17
1.5. Proiectarea sistemului de control......................................... 19
MANAGEMENTUL 1.5.1. CalităŃile unui sistem de control eficace .......................... 19
1.5.2. Factori de contingenŃă de luat în considerare................... 21
2. CALITATEA PRODUSELOR ŞI SERVICIILOR ÎN
CALITATII ECONOMIA CONTEMPORANĂ ...................................... 24
2.1. Cadrul conceptual al calităŃii produselor şi serviciilor..... 24
2.1.1. Calitatea produselor si calitatea productiei................... 25
2.1.2. Asigurarea calitatii ........................................................ 28
2.2. Caracteristici de calitate a produselor şi serviciilor
industriale ................................................................................ 30
2.2.1. Caracteristici de calitate a produselor ........................... 30
2.2.2. Caracteristicile de calitate a serviciilor......................... 36
2.2.3. Identificarea caracteristicilor de calitate...................... 39
2.3. Organizarea activităŃilor referitoare la calitate în cadrul
intreprinderii............................................................................ 40
2.4. Asigurarea calităŃii potrivit standardelor internaŃionale... 45
2.5. Costurile calităŃii .............................................................. 47
2.6. Auditul calităŃii................................................................. 49
2006 3. REALIZAREA SI MASURAREA CALITATII ............ 51
3.1. Planificarea calitatii.......................................................... 53
3.2. Controlul proiectarii ......................................................... 54
3.3. Procesul de proiectare ...................................................... 56
2
I. M. Miclaus I. M. Miclaus
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3.3.1.Proceduri de proiectare................................................... 60 4.3.TQM - Factori critici ...................................................... 122
3.3.2.Analiza proiectului si alte verificari necesare ................ 60 4.4.TQM si „Guru ai Calitatii”.............................................. 125
3.3.3. Analiza modurilor de defectare si a efectelor 4.5. Instruire in domeniul calitatii ......................................... 131
defectarilor (AMDE) pentru proiectare................................... 63 4.5.1. Identificarea necesitatilor de instruire ......................... 131
3.3. Procesul de aprovizionare.......................................... 71 4.5.2. Ciclul instruirii – abordare sistemica........................... 132
3.3.1.Monitorizarea si selectia subcontractantilor................... 72 4.5.3. Dezvoltarea fortei de munca........................................ 134
3.4.2. Clasificarea subcontractantilor ...................................... 73 4.5.4. Principii de instruire .................................................... 137
3.4. Controlul proceselor .................................................. 75 4.5.5. Cercurile calitatii ......................................................... 138
3.5.1. Analiza modurilor de defectare si a efectelor 5. SISTEME DE MANAGEMENT ALE CALITATII –
defectarilor (AMDE) pentru proces ...................................... 76 SR EN ISO 9001 .................................................................. 141
3.5.2. Controlul proceselor – factori dominanti .................... 78 5.1. GeneralităŃi ..................................................................... 141
3.5.3. Calificarea procesului.................................................. 80 5.1.1. Abordare bazată pe proces .......................................... 141
3.6. Introducere in controlul statistic al proceselor (SPC – 5.1.2. RelaŃia cu ISO 9004 .................................................... 144
Statistics Process Control)...................................................... .85 5.1.3. Compatibilitate cu alte sisteme de management ......... 145
3.6.1. Diagramele de control statistic ...................................... 86 5.2. Sisteme de management al calitatii – cerinte ................. 146
3.6.2. Metoda tabelelor de esantionare.................................... 87 5.2.1. Domeniu de aplicare.................................................... 146
3.6.3. Masurarea dispersiei (variatiaei) ................................... 93 5.2.2. ReferinŃe normative..................................................... 147
3.6.4. Fisele de control statistic ............................................... 95 5.2.3. Termeni şi definiŃii ...................................................... 147
3.7.Imbunatatirea continua a proceselor si conducerea 5.2.4. Sistem de management al calităŃii ............................... 148
statistica a acestora ................................................................ 100 5.2.4.1. CerinŃe referitoare la documentaŃie .......................... 149
3.7.1. Detectarea fata in fata cu prevenirea. .......................... 101 5.2.4.2. Manualul calităŃii ........................................................ 149
3.7.2.Controlul procesului si capabilitatea procesului .......... 103 5.2.4.3. Controlul documentelor............................................... 151
3.7.3.Controlul procesului si ciclul de imbunatatire 5.2.4.4. Controlul înregistrărilor............................................ 152
a procesului............................................................................ 103 5.2.5. Responsabilitatea managementului ............................. 152
3.8. Verificarea, validarea si controlul calitatii ..................... 105 5.2.6. Analiza efectuată de management............................... 154
3.8.1. Sistemul de masurare................................................... 108 5.2.7. Managementul resurselor ............................................ 155
3.8.2. Tehnici de control a calitatii........................................ 111 5.2.8. Realizarea produsului .................................................. 156
3.8.3.Tehnici de esantionare statistica utilizate in inspectie.. 112 5.2.9. Măsurare, analiză şi îmbunătăŃire................................ 165
3.7. Principiul Pareto ........................................................... 115 5.3. ResponsabilităŃi ale responsabilului de calitate........... .171
3.10. Stadiul calitatii, identificarea si trasabilitatea BIBLIOGRAFIE ................................................................... 173
produsului.............................................................................. 118
4. MANAGEMENTUL CALITĂłII TOTALE – TQM.. 119
4.1. Ce este Managementul Calitatii Totale (TQM).............. 119
4.2. Principiile de baza ale TQM........................................... 120
3 4
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul
de măsuri care să corecteze abaterea. Oricum, valoarea funcŃiei de
1. CONTROLUL control în mod esenŃial constă în relaŃia sa cu planificarea şi
delegarea activităŃilor.
1.1. Definirea şi importanŃa controlului În discuŃia noastră asupra rolului interpersonal al
managerului, am arătat că mulŃi manageri găsesc că este dificil să
Controlul poate fi definit ca procesul de urmărire şi delege o parte din activităŃile lor. Cauza principală o constituie
supraveghere a activităŃilor, în scopul asigurării că acestea sunt teama că subordonaŃii vor face ceva rău pentru care managerul va fi
îndeplinite aşa cum au fost planificate şi proiectate şi, totodată, de responsabil. Astfel, mulŃi manageri sunt tentaŃi să facă ei înşişi
corectare a abaterilor semnificative. Mai concis, controlul este un toate lucrările şi să evite delegarea. Această rezistenŃă în
proces de urmărire a performanŃei şi întreprinderea de măsuri privinŃa delegării poate fi însă diminuată dacă managerii dezvoltă
sau acŃiuni care să asigure atingerea rezultatelor dorite sau un sistem eficace de control. Un astfel de sistem poate prevede
intenŃionate. ToŃi managerii sunt implicaŃi în funcŃia de control, informaŃia necesară şi feedback-ul privind performanŃa
chiar şi în condiŃiile în care unităŃile execută şi îndeplinesc subordonaŃilor cărora le-a delegat autoritatea. Un sistem eficace de
activităŃile aşa cum au fost planificate. Ei nu pot cunoaşte dacă control este deci mai important, deoarece managerii trebuie să-şi
unităŃile lor funcŃionează şi execută în mod corespunzător sarcinile delege autoritatea, dar deoarece ei sunt responsabili pentru deciziile
până când nu au evaluat ce activităŃi au fost executate şi nu au pe care subordonaŃii lor le elaborează şi le iau, managerii au nevoie,
comparat performanŃa reală cu standardul dorit. de asemenea, de un mecanism feedback. Activitatea de control
Un sistem de control eficace asigură realizarea deplină, efectivă cere trei faze de bază sau componente:
integrală a activităŃilor în modalităŃile sau căile care conduc la 1) stabilirea standardelor de performanŃă şi a obiectivelor;
atingerea obiectivelor organizaŃionale. Criteriul de eficacitate 2) analizarea rezultatele în comparaŃie cu standardele;
pentru un sistem de control îl reprezintă nivelul sau gradul de 3) orectarea performanŃei care nu se potriveşte cu
congruenŃă pe care îl asigură îndeplinirii obiectivelor. Dacă un perspectivele, modificarea standardelor care sunt nesatisfăcătoare
sistem de control uneori conduce la congruenŃa obiectivelor şi sau acŃiunea de a valorifica avantajul oportunităŃilor (şanselor) care
alteori la conflict în realizarea obiectivelor, acesta va fi un sistem au fost descoperite.
ineficace sau mai puŃin eficace decât s-a dorit. Un sistem de control managerial este similar unui termostat
Planificarea poate fi bine făcută, o structură organizaŃională dintr-o locuinŃă. Temperatura selectată constituie obiectivul
poate fi creată pentru a facilita eficacitatea atingerii obiectivelor şi performanŃă sau standardul cu care se va compara temperatura
la fel salariaŃii pot fi direcŃionaŃi şi motivaŃi. Dar toate acestea nu ne camerei. Termostatul este instrumentul de control. El
dau garanŃia că activităŃile se vor desfăsura aşa cum au fost supraveghează continuu temperatura camerei şi trimite informaŃii la
planificate şi că obiectivele managerilor sunt căutate, urmărite sursa de încălzire când temperatura coboară sub standardul sau
pentru a fi îndeplinite. Controlul este important pentru că el când este deasupra lui. Sursa de căldura - corectorul performanŃei -
constituie legătura finală în lanŃul final al managementului: acŃionează pe baza informaŃiei, emanând mai multă căldură dacă în
supravegherea pentru a se asigura că activităŃile se desfăşoară aşa cameră este prea rece sau oprindu-se când temperatura selectată
cum au fost planificate, iar când apar abateri semnificative, luarea este atinsă. Când o nouă informaŃie este trimisă de termostat, sursa
5 6
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul 1. Controlul
de căldură din nou va face ajustările necesare, astfel procesul de Unele lucruri pot fi uşor de măsurat dar dificil de corectat.
control pare a fi ca un cerc vicios. De exemplu, este uşor să numeri articolele, piesele defecte sau
reclamaŃiile consumatorilor, dar poate fi dificil de identificat cauza
1.1.1. Controlul în organizaŃii defectelor sau ce determină reclamaŃiile consumatorilor. Fără
cunoaşterea nici uneia din aceste cauze, managerii nu vor fi capabili
Mecanismele de control din organizaŃii sunt desigur mult să determine ce acŃiuni de corecŃie sunt necesare.
mai complexe decât termostatele. Toate organizaŃiile au mai mult În sfârşit, unele lucruri sunt atât de greu de măsurat, cât şi
decât un obiectiv, şi toate aceste obiective sunt mult mai ambiŃioase greu de corectat. Cum putem în mod real să cunoaştem şi să
decât menŃinerea unei anumite temperaturi. spunem cât de satisfăcuŃi sunt salariaŃii noştrii? Cum putem măsura
Într-o organizaŃie producătoare, de exemplu, managerii vor calitatea relaŃiei dintre salariat şi consumator? Chiar dacă vom
vrea să controleze calitatea produselor fabricate; costurile forŃei de măsura fiecare din aceste lucruri, ce vom face pentru a creşte
muncă, resursele şi energia; timpul necesar pentru producerea şi satisfacŃia salariatului sau să îmbunătăŃim relaŃia salariat -
expedierea bunurilor; curăŃenia şi siguranŃa zonelor sau locurilor de consumator ?
muncă. În plus, ei vor dori să controleze şi să supravegheze Din cauza extinderii mari şi a complexităŃi deosebite a
performanŃa, prezenŃa, fluctuaŃia şi nivelele de satisfacŃie ale tuturor funcŃiei de control, multe organizaŃii au sisteme de control multi -
salariaŃilor organizaŃiei, precum şi progresul înregistrat de toate nivel pentru a putea cuprinde mărimea, extinderea şi diversitatea
unităŃile către obiective. activităŃii organizaŃionale.
Într-o organizaŃie de servicii, managerii vor dori să
supravegheze şi să controleze aceiaşi factori care interesează 1.1.2. Nivelele de control
salariaŃii lor şi obiectivele organizaŃiei, dar de asemenea, vor fi
interesaŃi de viteza şi calitatea serviciului, calitatea relaŃiei dintre Toate organizaŃiile reclamă trei nivele de management de
salariaŃi şi consumatori, costurile de producere şi livrare a bază: tehnic, administrativ şi instituŃional.
serviciului. În mod similar, sistemele de control vor fi astfel proiectate
În plus, toate organizaŃiile sunt supuse anumitor cerinŃe şi incat să operze la aceste trei nivele. ActivităŃile întreprinse la
limitări legale, şi managerii vor trebui să controleze activităŃile fiecare nivel vor diferi, dar dacă au fost proiectate să funcŃioneze
firmei lor sau ale salariaŃilor lor pentru a se asigura de respectarea eficace ca un sistem, împreună ele vor permite organizaŃiei să
legalităŃii. răspundă la un larg număr de diferite perturbaŃii.
Desigur, numeroase mecanisme de control de diferite tipuri La nivelul tehnic, cel mai comun şi obişnuit tip de
vor fi necesare pentru a pune fiecare din problemele prezentate. controale, sunt acelea similare cu termostatul. Controalele la nivel
Unele cum ar fi măsurarea şi controlul stocului sunt mai uşor de tehnic supraveghează şi prevăd feedback-ul pentru performanŃa
realizat. Dacă avem prea puŃine unităŃi în stoc nu avem decât să operaŃională şi Ńintesc la performanŃa standardizată de îndeplinire a
emitem o comandă mai mare, dacă invers avem prea multe unităŃi obiectivelor predeterminate. Aceste controale clasifică standardele
în stoc vom comanda mai puŃin sau deloc. de corecŃie sau performanŃa ideală şi specifică acŃiunea corectivă de
a fi luată când performanŃa se abate de la standar.
7 8
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul 1. Controlul
Controalele de nivel administrativ, urmăresc performanŃa fabrică are responsabilităŃi diferite fata de vicepreşedintele cu
unităŃilor organizaŃiei, cum resursele sunt folosite şi fac singure finanŃele - responsabil de proiectarea unui sistem de control
obiectivele sau standardele pentru nivelul tehnic. În plus, financiar, dar amândoi vor utiliza elemente de bază ale procesului
controalele de nivel administrativ pun problema dacă controalele de control.
tehnice sunt corespunzătoare . Referindu-ne la exemplul nostru cu Cele trei faze sau trepte în proiectarea unui sistem de control
termostatul, un control administrativ va pune problema dacă sunt :
temperatura este numai măsura potrivită de confort: poate că 1. Stabilirea standardelor de performanŃa şi a obiectivelor.
umiditatea, lumina şi curentul vor fi incluse ca si criterii de confort. 2. Măsurarea şi evaluarea performanŃei comparativ cu
Folosind controalele administrative, managerii pot coordona standardele.
activităŃile de muncă şi alocările de resurse printre unităŃi sau să 3. Întreprinderea de acŃiuni corective, de ajustare a
ajusteze controalele de nivel tehnic. standardelor sau de a acŃiona în scopul valorificării avantajului unei
Controalele la nivel instituŃional, sunt "sisteme de oportunităŃi descoperite
ghidare” sau misiunea şi valoarea cadrelor care ghidează acŃiunea şi
decizia şi elaborarea deciziei afectând organizaŃia in ansamblul ei. 1.2.1 Stabilirea standardelor de performanŃă şi a obiectivelor
OrganizaŃiile sunt de asemenea controlate de forŃe externe .
Aşa cum am văzut în capitolul privind mediul organizaŃional, Prima etapă în proiectarea sistemului de control este de a
fiecare organizaŃie operează într-un mediu schimbător şi este specifica obiectivele de performanŃă şi standardele. Un standard
afectată de forŃele sociale, concurenŃiale şi juridice. este o valoare sau un criteriu cu ajutorul căruia performanŃa
Controlul social al organizaŃiei este controlul societăŃii reală poate fi comparată. Dacă obiectivul este responsabilitatea
asupra acŃiunii organizaŃionale. Societatea aşteaptă un mediu curat managerului de la nivelurile tehnic, administrativ sau instituŃional,
sigur precum şi produse şi servicii curate, sigure şi de încredere. standardele vor fi derivate din scopurile şi obiectivele care au fost
Guvernul forŃează sau întăreşte aceste perspective prin reglementări stabilite.
şi inspecŃii. AgenŃii guvernamentale stabilesc standardele de Tipurile de standard
performanŃă şi inspectorii în mod periodic, controlează pentru a Managerii pot stabili şi folosi multe tipuri de standarde.
vedea dacă aceste standarde sunt îndeplinite. Dacă nu, organizaŃia Fiecare din aceste standarde - de timp, calitate, cantitate şi cost -
violatoare sau în culpă va trebui să-şi corecteze deficienŃele şi stabileşte un nivel dorit al rezultatelor şi sunt denumite rezultat.
poate chiar fi închisă definitiv sau temporar. Deci standardele sunt acelea care stabilesc un nivel dorit al
rezultatelor astfel precum timpul, calitatea, cantitatea sau costul.
1.2. Elementele procesului de control Aceste standarde rezultat sunt unele din cele mai folosite în
mod obişnuit de manageri la toate nivelele pentru a măsura
Fiecare nivel de management are o responsabilitate pentru performanŃa din interiorul organizaŃiei. Ele sunt importante, de
control, chiar dacă specificul acelei responsabilităŃi diferă în funcŃie asemenea, pentru a stabili rezultatul standardelor pentru organizaŃie
de fiecare situaŃie din faŃa managerului. Managerul care proiectează ca un întreg din considerarea mediului - lumea exterioară .
un sistem de control pentru a garanta calitatea produsului într-o
9 10
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul 1. Controlul
Veniturile acŃionarilor şi raportul preŃ-câştig sunt două 1.2.2. Măsurarea şi evaluarea performanŃei
asemenea exemple, ele fiind uşor de măsurat şi comparat cu acelea
ale altor organizaŃii. A doua etapă în procesul de control este de a măsura şi
evalua performanŃa. PerformanŃa reală trebuie să fie comparată cu
Standardele de comportare, definesc sau elaborează performanŃa dorită, aşa cum a fost stabilită de standard. Măsurarea
modalitatea în care o activitate este executată şi etapele în poate fi continuă, aşa ca în cazul calităŃii aerului în capacităŃile
performaŃa în execuŃie. Ele sunt în general folosite în situaŃii unde nucleare, sau periodică (cu intermitenŃă), aşa ca în cazul punctelor
standardele rezultat nu sunt aplicabile sau sunt dificile în cheie sau critice în proiectele de cercetare şi dezvoltare pe termen
determinare, măsurare. De exemplu, stardardele rezultat vor fi lung.
aplicate pentru a determina cât de bine un manager administrativ a Distribuirea în timp a controlului. Exista trei perioade
crescut sau a dezvoltat subordonaŃii săi pentru a creşte spiritul de generale de timp în care mecanismele de control pot fi acŃionate:
responsabilitate. În aceste situaŃii, standardele se vor concentra pe 1. precontroale ;
activităŃi şi comportări specifice. 2. controale concurente ;
3. postcontroale.
Bazele determinării standardului. Controalele efectuate înainte ca (munca) lucrările să aiba loc
Determinarea standardelor de performanŃă este o sarcină sunt denumite "controale în avans" sau precontroale. Scopul
dificilă. precontroalelor este de a elimina activităŃile şi comportarea care
O metodă de stabilire a unui standard este aceea bazată pe sunt considerate şi văzute ca o cauză a eşecurilor în performanŃă.
experienŃa individuală sau a corporaŃiei. Aceste standarde sunt în Precontroalele servesc deci ca o funcŃie de prevenire a mentenanŃei.
general denumite standarde istorice. Nivelurile vânzătorilor, Chiar descrierile postului, slujbei, programele de instruire şi
profiturilor, calităŃii şi cantităŃii pot fi evaluate pentru a servi ca comunicare efectivă a cerinŃelor sarcinii sunt exemple de
bază pentru nivelurile scontate în viitor. Dacă în anul trecut linia de precontroale.
asamblare a menŃinut o producŃie de 2000 unităŃi pe zi, cu o medie De exemplu, un program de control la nivel administrativ
a unităŃilor defecte de 20, noul standard poate fi unul sporit la 2500 este sistemul preventiv de mentenanŃă pentru tot echipamentul şi
unităŃi şi/sau o descreştere a unităŃilor defecte la 10 sau zero toate maşinile. Acest sistem reduce probabilitatea eşecului sau
defecte. abaterii de la standard.
Standarde comparative, sunt acelea bazate pe experienŃa Mecanismele de control folosite în timp ce lucrările,
altora, şi pot fi folosite pentru a conduce organizaŃiile. La nivel activităŃile sunt executate sunt numite controale concurente sau
instituŃional, de exemplu, performanŃa financiară a unei companii controale dirijate. Controlul stocului este un exemplu de control
este comparată cu altele din aceeaşi ramură, pentru a măsura şi concurent. Prin analiza practicilor şi cerinŃelor trecute de comandă,
progresul şi succesul. Un avantaj al acestor standarde faŃă de cele o organizaŃie cunoaşte când să asambleze anumite piese sau
istorice, este că sunt orientate către prezent şi forŃează organizaŃia produse pentru a menŃine stocul la nivelurile acceptabile.
să Ńină pasul cu condiŃiile externe. Redresarea sau refacerea stocului asigură că destule piese
vor fi disponibile când sunt necesare şi că mărimea optimă de
11 12
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul 1. Controlul
comandă este folosită pentru o livrare, aprovizionare mai ieftină şi Principalele cauze ale abaterilor de la standarde
rapidă . 1. Planificare greşită. Sunt prezumŃii nerezonabile
Controale de tipul "Da/Nu" sunt în mod obişnuit controale (exagerate) făcute de management atunci când sunt dezvoltate
concurente care servesc ca puncte cheie (critice) sau puncte de standardele şi planurile?
inspecŃie la fazele intermediare ale unei operaŃii. Când un produs 2. Standardele fuzzy (vagi). Sunt standardele neclare,
sau serviciu ajunge la o fază desemnată ca fiind critică, el va trebui dificil de măsurat sau prea subiective? Au sens standardele în
să îndeplinească un anumit standard sau criteriu înainte de a se lumina condiŃiilor care predomină în organizaŃie?
deplasa la faza următoare. Aceste controale pot opera în multe 3. Standardele nepotrivite. Sunt standardele potrivite
puncte ale procesului. La nivel tehnic, piesele componente ale unei pentru performanŃa pe care managementul încearcă să o
maşini trebuie inspectate înainte de a fi trimise în zona producŃiei supravegheze? Dacă performanŃa acceptabilă se situează într-un şir
(asamblării) dacă ele sunt găsite ca nesatisfăcătoare, nu vor fi de valori, care sunt graniŃele acestui şir?
trimise. În timpul fazelor de producŃie, maşinile sau produsele de 4. Ratarea în identificarea abaterilor semnificative.
asemenea pot fi testate pentru a vedea dacă ele ating specificaŃiile Principiul excepŃiei face managerii să acorde atenŃie numai
sau standardele, dacă nu, ele sunt scoase din flux şi menŃinute problemelor semnificative, lăsând problemele mai puŃin
pentru a fi îmbunătăŃite. Controalele de tipul Da/Nu, când sunt semnificative pentru personalul de pe niveluri inferioare pentru a le
folosite eficace pot fi deopotrivă şi preventive şi corective. rezolva. Uneori, un salariat poate subestima importanŃa sau
Postcontroalele sunt întreprinse când activitatea sau sarcina semnificaŃia problemei şi astfel scapă atenŃiei managerului potrivit.
a atins completa finalizare şi este întreprinsă inspecŃia finală, În cel mai rău caz, managerul nu va putea recunoaşte semnificaŃia
identificarea cine este responsabil pentru succes sau eşec. Strategia problemei sau în mod deliberat ignoră importanŃa ei.
şi răspunsurile consumatorului sunt postcontroale la nivel 5. O frecventă insuficienŃă în măsurare. Deoarece este
instituŃional. costisitor a evalua performanŃa, managerii au de decis dacă
ÎnŃelegerea abaterilor. Când performanŃa este evaluată nu avantajele sau beneficiile care sunt derivate din evaluare sunt egale
este de ajuns să se unească abaterile apărute. Managerii de sau mai mari decât costul. Aceasta poate conduce la o frecvenŃă
asemenea trebuie să înŃeleagă de ce standardele stabilite nu au fost relativ mai mică a controalelor şi de aici rezultă o mai mare
atinse. A fost o defecŃiune într-o arie sau domeniu care necesită să probabilitate de a se produce abateri în sistem.
fie îmbunătăŃită ameliorată? Abaterile au fost pentru că managerii 6. Cauze de personal. Oamenii reprezintă o resursă foarte
implicaŃi au greşit, sau condiŃiile care nu sunt sub control din variabilă; chiar şi cel mai bun procedeu de selectare nu este perfect
oricare organizaŃie au afectat performanŃa? în prevenirea erorilor umane. Nepriceperea, neglijenŃa sau lipsa de
Sunt cauze mult mai complexe pentru care performanŃa cunoştinŃe sunt factori umani care pot contribui la abateri de la
reală nu a întâlnit standardele stabilite de management. Dăm mai standardele de performanŃă.
jos o mulŃime de cauze comune pentru abaterile de la standarde, 7. ForŃele externe. Toate organizaŃiile există şi operează
care au fost extrase dintr-un studiu al accidentelor şi problemelor într-un mediu extern dinamic, în continuă schimbare asupra căruia
bine cunoscute din organizaŃii. au puŃin control sau deloc. Aceste forŃe ale mediului pot merge pe o
gamă foarte diversă, de la starea vremii (ploi torenŃiale, secetă,
13 14
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul 1. Controlul
înzăpezire şi uragane) la acŃiuni ale concurenŃilor, la decizii organizaŃie sau proiectul depăşeşte standardele, acestea vor fi
guvernamentale . ajustate în sus.
Standardele care sunt prea joase ori prea ridicate, ori prea
1.2.3. Întreprinderea de acŃiuni corective uşoare prea dificil de atins reprezintă o primejdie organizaŃională.
Aceasta încurajează sau sădeşte în salariat neîncrederea şi dispreŃul
Managerii au câteva opŃiuni în faŃă după evaluarea faŃă de sistemul şi procesul de control.
performanŃei şi identificarea cauzelor abaterii de la standarde:
1) să nu se întreprindă nimic, 1.3. Metode de control
2) să corecteze problema,
3) să revizuiască sau să modifice standardul folosit, Sunt câteva căi diferite în care managerii pot exercita funcŃia
4) să valorifice avantajul unei oportunităŃi descoperite. de control. Aceste metode pot fi interne sau externe, formale sau
Adesea, un sistem de control va indica managerului că abaterile neformale, sistematice sau ad-hoc. Desigur că cele mai multe
sunt mici sau neexistente, şi ca performanŃă organizaŃia este pe organizaŃii folosesc combinaŃii ale acestor metode.
făgaşul bun, predeterminat. Dacă problemele nu sunt semnificative, Controlul intern este în esenŃă un autocontrol sau
iar remedierea lor este costisitoare şi cere mult timp, probabil că autodisciplină, respectiv o metodă în care un individ sau un grup
este mult mai bine pentru manageri să nu întreprindă nimic. stabileşte propriile standarde şi urmăreşte şi corectează propria
Problemele semnificative, însă, cer acŃiuni manageriale performanŃă. Controlul intern apare deci când un individ sau un
decisive. Identificarea motivelor din cauza cărora standardele nu au grup determină ce obiectiv specific este de îndeplinit, ce sarcini
fost atinse ajută managerii în a determina ce acŃiuni corective sunt de executat pentru îndeplinirea lui, când urmăreşte propriul
trebuie să ia, să întreprindă. progres şi corectează el însuşi ce este necesar în timpul procesului.
Uneori obiectivele şi standardele vor fi revizuite. De Controlul extern este cel executat prin sistemul autorităŃii
exemplu, să presupunem că după folosirea celor mai bune formale al organizaŃiei. El include reguli, proceduri, itinerarii de
previziuni disponibile, firma a stabilit un obiectiv de 12% creştere a raportare ierarhică şi supraveghere impusă de alŃii. Controalele
vânzărilor în următorul an. Managerii vor organiza vânzările şi vor externe reprezintă un cadru în care salariaŃii pot să-şi exercite
stabili obiectivele financiare în strânsă legătură cu creşterea propria discreŃie.
vânzărilor. Sistemul de control va fi ajustat să măsoare performanŃa Controalele formale sunt aranjamente în care managerii
(adică fiecare agent trebuie să crească clientela cu 2% şi creşterea determină standarde de performanŃă, urmăresc performanŃa şi
vânzărilor generale cu 1% pe lună) comparativ cu obiectivul feedback-ul şi iau acŃiuni corective. Cu alte cuvinte, controalele
organizaŃional. Dacă în mijlocul anului apare o recesiune, nivelul formale urmăresc în mod tipic procesul de control în cele trei faze
vânzărilor oricum va cădea sub nivelul prevăzut şi clientela poate să descrise înainte. Cele mai multe din controalele pe care le-am
nu crească. Un curs rezonabil de acŃiune în această situaŃie va fi să discutat sunt de departe controale formale.
se modifice obiectivele şi standardele, coborându-le pentru a Controalele neformale sunt metode de stabilire, urmărire şi
reflecta căderea generală a economiei. În caz contrar , dacă o ajustare a standardelor care sunt întreprinse în mod spontan în
cursul activităŃii execuŃiei. Prin cutreierarea unităŃii, managerul
15 16
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul 1. Controlul
înŃelege literalmente mişcarea care are loc în întreaga firmă şi Asigurarea calităŃii are o mai mare concentrare decât
discuta cu oamenii. Aceasta este realizată pe baze spontane şi controlul calităŃii. Asigurarea calităŃii este implicată nu numai cu
neformale, dar ea este importantă deoarece în acelaşi timp se direcŃionarea problemelor, ci şi în prevenirea problemelor de
acoperă întregul teritoriu. În al doilea rând, ele sunt necesare pentru calitate. Ca atare, asigurarea calităŃii este o încercare de a asigura
a Ńine oamenii informaŃi despre cum merge firma şi în special calitatea înainte ca produsul sau serviciul să fie vândut. Fiecare
despre acele lucruri care sunt importante pentru ei. În al treilea măsură întreprinsă pentru creşterea calităŃii, poate duce la creşterea
rând, motivatia acestui circuit este faptul ca el este deopotrivă costurilor de producŃie dar aceste costuri trebuie să aducă, prin
sincer, şi plăcut. creşterea calităŃii produselor, beneficii importante.
Controalele sistematice. Multe sisteme de control şi cele Controlul de calitate total. În mod tradiŃional, controlul
mai multe sisteme de control formal, sunt proiectate pentru a calităŃii a fost responsabilitatea departamentului de control al
produce informaŃii despre o anume activitate particulară sau set de calităŃii. Orice nivel al defectelor stabilit de departament ca
activităŃi pe bază de rutină şi sunt previzibile. Acestea sunt acceptabil a fost nivelul la care departamentul producŃiei a vrut să
controalele sistematice. adere. Oricâte defecte erau găsite, departamentul trebuia să le
Controalele ad-hoc sunt întreprinse separat de programele corecteze. Dar, recent organizaŃiile se străduiesc să obŃină şi să
organizaŃiei. De exemplu, managementul devine interesat în menŃină calitatea într-o modalitate mult mai comprehensivă, mai
practicile contabile ale unui anume departament, el poate stabili ca integrală.
o firmă de contabilitate să conducă o verificare anume a practicilor Astăzi, multe organizaŃii au adoptat o strategie a
unităŃii. Managerii adesea se angajează în studii speciale a unor controlului total al calităŃii. Conceptul a fost defint în anul 1961,
probleme şi activităŃi din organizaŃie . în SUA de A.V. Feigenbaum în cartea "Controlul CalităŃii
Porceduri de control ad-hoc pot exista pentru perioade Totale", dar pentru aderarea şi implementarea lui au fost necesari
scurte sau ele pot deveni parte a sistemului funcŃionării de raportare mai mult de 20 de ani.
al unei orgainizaŃii. Controlul calităŃii totale este un proces de control al calităŃii
care repartizează sau atribuie responsabilităŃi pentru calitate fiecărui
1.4. Controlul calităŃii muncitor şi nu numai unei mâini de manageri.
Procesul controlului calităŃii totale este o încredinŃare pentru
Controlul calităŃii este procesul menŃinerii şi garantării unui control. El accentuează deplina participare a tuturor salariaŃilor; toŃi
nivel de calitate în produsul sau serviciul livrat. Este extrem de muncitorii sunt responsabili pentru prevenirea şi corectarea
dificil de a realiza acest control, fără doar şi poate important. defectelor.
Fabricarea, prin natura ei, permite testarea produsului la
scară mare, inspecŃiile de calitate, şi stabilirea unor standarde rigide 1.5. Proiectarea sistemului de control
de acceptare pentru a asigura calitatea în produse înainte ca ele să
fie fabricate. Să vedem, în final, cum sunt proiectate sistemele de control.
Garantarea calităŃii serviciilor este mai grea deoarece ele Două sunt problemele critice pentru dezvoltarea unui astfel de
sunt consumate în acelaşi timp în care ele sunt produse. sistem. Care sunt calităŃile care trebuie să le aiba un sistem eficace
17 18
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul 1. Controlul
de control şi care sunt factorii de contingenŃă necesari a fi fost înregistrate, în final aceste rapoarte au fost apoi transmise.
consideraŃi în selectarea sistemului de control? După 6 luni, un sfert din rapoartele de control ale departementului a
fost eliminat.
1.5.1. CalităŃile unui sistem de control eficace 4. Flexibilitatea.
Controalele efective, eficace trebuie să fie destul de flexibile
Sistemele de control eficace tind să aibă în general aceleaşi pentru a ajusta sau/şi anunŃa schimbarea sau a alege noile
calităŃi. Desigur că importanŃa acestor calităŃi variază cu situaŃia, oportunităŃi. PuŃine organizaŃii sunt în faŃa unor medii aşa de stabile
dar putem generaliza că următoarele caracteristici vor face un ca să nu fie nevoie de flexibilitate; chiar şi structurile puternice,
sistem de control mult mai eficace. mecaniciste, reclamă controale care pot fi ajustate în timp şi când
1. Precizia (exactitatea). condiŃiile se schimbă.
Un sistem de control care generează informaŃie inexactă 5. ÎnŃelegerea (posibilitatea de a fi înŃeles).
poate determina o nereuşită în întreprinderea acŃiunii, deoarece el Controalele care nu pot fi înŃelese nu au valoare. Este uneori
răspunde la o problemă care nu există. Un sistem de control exact necesar, deci să înlocuim instrumentele sau tehnicile de control
este de încredere şi produce date valide. sofisticate cu controale mai puŃin complexe. Un sistem de control
2. Oportunitatea. care este dificil de înŃeles poate determina greşeli, frustrarea
Controalele vor reclama atenŃia managementului pentru salariaŃilor şi în final este ignorat.
variaŃiile de timp şi să prevină serioasele încălcări ale performanŃei 6. Criterii rezonabile.
unei unităŃi. InformaŃia cea mai bună are o valoare foarte mică dacă Standardele de control trebuie să fie rezonabile şi
este depăşită. Deci un sistem de control eficace trebuie să prevadă realizabile. Dacă ele sunt prea ridicate sau nerezonabile ele nu vor
informaŃia la timp. fi motivatoare mult timp. Controalele vor determina standardele
3. Economia. care sunt rezonabile: ele vor provoca şi impulsiona oamenii să
Un sistem de control trebuie să fie rezonabil de economic, atingă nivelele ridicate de performanŃă fără a fi demobilizatoare sau
pentru a funcŃiona. Orice sistem de control are să justifice să încurajeze decepŃia.
beneficiile pe care le dă în legatură cu costurile pe care le necesită. 7. Plasarea (localizarea) strategică.
Pentru a minimiza costurile, managementul va încerca să impună Managementul nu poate controla orice şi fiecare lucru care
cea mai mică cantitate de control care este suficientă pentru a are loc în organizaŃie. De aici rezultă că managerii vor amplasa
produce rezultatele dorite. De exemplu, managerul departamentului puncte de control asupra acelor factori care sunt strategici pentru
de contabilitate dintr-o firmă producătoare crede că numărul performanŃa organizaŃiei. Adică vor fi concentrate acolo unde au
negocierilor de control pe care biroul său le generează nu sunt loc abateri de la standard şi unde este probabilitatea cea mai mare
efectiv folosite. Pentru a testa teza sa, el a instruit personalul său să de a apărea sau unde abaterea ar provoca cea mai mare pagubă.
omită toate rapoartele de control timp de 30 de zile. Un procent de Într-un departament unde costurile forŃei de muncă sunt de 20.000
40% din omisiunile expediate nu au pus nici măcar un semn de USD pe lună şi costurile de poştă de 50 USD lunar, un procent de
întrebare. Pentru aceste 40% omisiuni din rapoarte a continuat 5% depăşire la primele este mult mai critic decât 20% depăşire la
omiterea lor şi în următoarea lună. PuŃine plîngeri şi reclamaŃii au ultimele costuri.
19 20
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul 1. Controlul
8. Accentul pe excepŃie. neformale şi mai personale. Controlul concurent prin supravegherea
Deoarece managerii nu pot controla toate activităŃile, ei vor directă este probabil controlul cu costul cel mai eficient. Cu cât
plasa instrumentele strategice de control unde ei pot reclama atenŃia organizaŃia creşte în mărime, supravegherea directă este mult mai
numai prin excepŃie. Un sistem pe bază de excepŃie trebuie să probabil să fie sprijinită de un sistem formal extins. OrganizaŃiile
asigure ca managerul să nu fie copleşit de informaŃii privind foarte mari se bazează pe controale înalt formalizate, impersonale şi
abaterile de la standard. cu feed-back.
9. Criterii multiple. PoziŃia şi nivelul din organizaŃie.
Managerii şi salariaŃii deopotrivă vor căuta să "arate bine" în Cu cât este mai înaltă poziŃia unei persoane în organizaŃie,
privinŃa criteriilor care sunt controlate. Dacă managementul cu atât un set multiplu mai mare de criterii este necesar. Aceasta
controlează folosirea unei singure măsuri astfel ca unitatea de reflectă ambiguitatea crescută în măsurarea performanŃei, cu cât o
profit, efortul va fi concentrat numai pe "buna înfăŃişare" a acestui persoană se deplasează în sus în ierarhie. Invers, slujbele sau
standard. Măsurile multiple ale performanŃei fac să descrească posturile de la nivelele inferioare au definiŃii clare ale performanŃei,
această concentrare îngustă. Criteriile multiple au un efect pozitiv care permit o mai îngustă interpretare a performanŃei slujbei.
dublu. Deoarece ele sunt mult mai dificile de manipulat decât unul Controalele vor fi deasemenea croite să reflecte obiectivele unităŃii.
singur, ele pot descuraja eforturile de a face pur şi simplu să "arate Gradul de descentralizare
bine". În plus, deoarece performanŃa poate rareori fi obiectiv Cu cât gradul de descentralizare este mai mare, cu atât
evaluată printr-un singur indicator, criteriile multiple fac posibilă o managerii au nevoie de feed-back privind performanŃa decidenŃilor
mai precisă evaluare a performanŃei. subordonaŃi. De aici, managerii care deleagă autoritatea sunt în
10. AcŃiunea corectivă. ultimă instanŃă responsabili pentru acŃiunile acelora cărora le-a
Un sistem de control efectiv nu numai că ne arată când o delegat autoritatea, ei vor dori siguranŃa corespunzătoare că
abatere semnificativă de la standard apare, dar totodată sugerează deciziile subordonaŃilor sunt eficiente.
ce acŃiune va fi întreprinsă pentru a consemna abaterea. Controlul, Cultura organizaŃională
trebuie să evidenŃieze şi problema şi soluŃia specifică. Cultura organizaŃională poate fi una de încredere, bazată pe
autonomie şi deschisă, sau una de teamă şi represalii. În prima, se
1.5.2. Factori de contingenŃă de luat în considerare scontează a se întâlni măsuri de control neformale şi de autocontrol,
în ultima, sisteme de control formal şi mai mult impuse de afară. Ca
În timp ce aceste generalizări cu privire la sistemele efactive şi în cazul stilurilor de leadership (conducere reală şi neformală),
de control prevăd direcŃii de ghidare bune, validarea lor este tehnicile de motivare, gradul de structurare, tehnicile de conducere
influenŃată de factorii situaŃionali. Să vedem câteva din variabilele a conflictului şi gradul de participare a membrilor organizaŃiei la
cheie de contingenŃă pe care să le luăm în considerare când elaborarea deciziei, timpul şi nivelul controalelor vor fi compatibile
proiectăm un sistem potrivit de control. cu cultura organizaŃională.
Mărimea organizaŃiei. ImportanŃa activităŃii
Sistemele de control vor varia în acord cu mărimea ImportanŃa unei activităŃi influenŃează decizia de a fi
organizaŃiei. O firmă mică se bazează pe instrumente de control mai controlată şi modul în care se va realiza. Dacă controlul este
21 22
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
1. Controlul
costisitor şi repercusiunile sau consecinŃele erorilor sunt mici, 2. CALITATEA PRODUSELOR ŞI SERVICIILOR
atunci sistemul de control probabil nu va fi unul elaborat, complex. ÎN ECONOMIA CONTEMPORANĂ
Însă dacă eroarea va fi deosebit de periculoasă pentru organizaŃie,
este foarte probabilă extinderea si intensificarea controalelor chiar O analiză succintă a tabloului economic mondial al anilor
când costul este ridicat. 90 permite evidenŃierea unor trasături definitorii incontestabile:
diversificarea şi înnoirea rapidă a ofertei de mărfuri, sub impactul
dezvoltării rapide a ştiinŃei şi tehnicii, mondializarea pieŃelor şi
clienŃilor şi ale creşterii exigenŃei societăŃii. În aceste condiŃii,
calitatea produselor şi serviciilor s-a impus ca un factor
determinant al copetitivităŃii întreprinderilor.
Pe de altă parte, se manifestă un interes crescând faŃă de
problemele asigurării calităŃii la nivel naŃional, regional şi
internaŃional. Se vorbeşte tot mai insistent despre fenomenul
standardelor ISO 9000, standarde cu un impact deosebit asupra
comerŃului internaŃional.
23 24
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor şi serviciilor 2. Calitatea produselor şi serviciilor
pentru care a fost creat şi respectă restricŃiile impuse de - calitatea rezultată din definirea nevoilor fata de produs;
societate privind eficienŃa economică şi protecŃia - calitatea concepŃiei produsului;
mediului ambiant. - calitatea conformităŃii produsului cu concepŃia sa;
- calitatea care rezultă din susŃinerea produsului pe
2.1.1. Calitatea produselor si calitatea productiei durata întregului ciclu de viaŃă.
În cazul serviciilor pot apărea diferenŃe în ceea ce
Calitatea produselor se creează în procesul de priveşte percepŃia calităŃii intre:
producŃie, dar se constată şi se testează în procesul de - aşteptările clienŃilor şi percepŃia conducerii;
utilizare a acestora. De aceea se impune precizarea - percepŃia conducerii şi specificaŃia calităŃii serviciului;
- specificaŃia calităŃii serviciului şi comunicarea cu
deosebirilor dintre noŃiunea de calitate a producŃiei şi cea de
exteriorul;
calitate a produselor. - serviciul aşteptat şi serviciul perceput de client.
Calitatea producŃiei are o sferă mai largă de
Dacă aceste diferenŃe sunt mari, calitatea serviciului
cuprindere. Ea se referă atât la concepŃie, la nivelul tehnic, la
va fi puternic afectată.
tehnologiile de fabricaŃie, cât şi la produsele rezultate în urma
procesului de producŃie. Calitatea are un caracter dinamic, determinat de
Calitatea produselor este expresia finală a calităŃii faptul că procesele de producŃie se modifică la intervale de
proceselor de producŃie, care sintetizează performanŃele tehnice, timp tot mai scurte, iar exigenŃele consumatorilor faŃă de produs
sunt tot mai ridicate.
economice, psiho-senzoriale, de disponibilitate, etc.
Raportul de interdependenŃă dintre producător şi
Pe de altă parte, calitatea produselor comercializate
consumator se manifestă în producerea de mijloace de muncă:
este percepută în mod diferit de către clienŃi şi furnizori.
calitatea producŃiei asigură realizarea de mijloace de muncă de
De aceea, se face distincŃie între calitatea industrială
o calitate superioară; reintroduse în procesul de producŃie,
(tehnică) şi calitatea comercială a produsului.
Calitatea industrială reprezintă conformitatea acestea determină perfecŃionarea lui şi creează condiŃii
produsului cu documentele tehnice normative (standarde, fişe materiale pentru creşterea calităŃii noilor produse.
tehnice etc.). Privit în continuitatea sa, acest proces poate fi
Calitatea comercială este determinată de o serie considerat un proces de reproducŃie lărgită a calităŃii.
de factori ca: fiabilitate, mentenabilitate, termen de garanŃie, Acesta cuprinde o serie de activităŃi care pornesc de la
gamă sortimentală, finisaj, ambalaj, asistenŃă tehnică acordată prospectarea pieŃei şi abordează întregul ciclu industrial de
beneficiarului, costuri de întreŃinere scăzute. fabricare a produselor: cercetare ştiinŃifică, elaborarea
Potrivit standardului ISO 9000, comportarea în documentaŃiilor constructive şi tehnologice, pregătirea şi
utilizare a produsului poate fi influenŃată de: desfăşurarea procesului de producŃie, controlul acestuia,
25 26
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor şi serviciilor 2. Calitatea produselor şi serviciilor
încercări şi probe, analize, activitatea de desfacere, service. Standardul ISO 8402 defineşte calitatea ca reprezentând
Proiectarea trebuie să conceapă produsele "ansamblul caracteristicilor unei entităŃi, care îi conferă
corespunzător cerinŃelor calitative, etapă în care nivelul tehnic aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite".
şi calitativ reprezintă prima prioritate. Conform acestei definiŃii:
De cele mai multe ori informaŃiile despre calitate • calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică,
trebuie să se extrapoleze, deoarece cele mai cunoscute se ci printr-un ansamblu de caracteristici;
referă la produse fabricate în trecut, uzate moral. ConcepŃia • calitatea nu este de sine stătătoare, ea existând numai în
de proiectare trebuie verificată pe baza încercărilor relaŃia cu nevoile clienŃilor;
prototipului şi seriei zero, iar pentru produsele de mare • calitatea este o variabilă continuă;
complexitate, omologarea seriei zero se face după efectuarea • prin calitate trebuie satisfăcute nu numai nevoile
încercărilor de fiabilitate. exprimate ci şi cele implicite.
InterdependenŃa dintre calitatea concepŃiei de proiectare,
calitatea producŃiei şi a produsului poate fi evidenŃiată cu 2.1.2. Asigurarea calitatii
ajutorul triunghiului calităŃii (fig.nr.2.1.)
În paralel cu schimbările tehnologice şi socio- culturale
rapide, au evoluat şi modalităŃile de asigurare a calităŃii produselor
şi serviciilor. Analizând această evoluŃie putem pune în evidenŃă
Cerintele
mai multe etape cu caracteristici specifice. Pot fi delimitate patru
clientilor
astfel de etape:
Calitatea Calitatea • asigurarea calităŃii prin control;
produsului conceptiei • asigurarea calităŃii prin metode statistice;
• asigurarea calităŃii prin motivarea personalului;
• concepte integratoare de asigurare a calităŃii.
Asigurarea calităŃii prin control acoperă prima jumătate
a secolului nostru. În această perioadă au dominat teoriile
Caracteristici Caracteristici tayloriste de organizare ştiinŃifică a muncii. Aceste teorii s-
de calitate a Calitatea de calitate a au regăsit în principiile de management, cât şi în organizarea
produsului Productiei documentatiei activităŃilor din întreprindere concretizându-se în procesul de
tehnice descompunere a procesului de producŃie a unui produs în operaŃii
elementare, limitarea responsabilităŃilor, specializarea unităŃilor
Fig.2.1 Triunghiul calitatii funcŃionale. A rezultat astfel separarea celor care iau decizii de cei
care le executa şi cei care controlează îndeplinirea lor.
27 28
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor şi serviciilor 2. Calitatea produselor şi serviciilor
Calitatea era astfel asigurata prin controlul final al Calitatea produselor şi serviciilor în economia
componentelor, urmărindu-se identificarea şi eliminarea celor contemporană vehiculeaza ideea abordarii sistemice a relaŃiilor
necorespunzătoare. AtenŃia era concentrata asupra produsului şi client-furnizor. Se conturează astfel apariŃia unui nou concept
mai puŃin a procesului, urmărindu-se verificarea post-proces a "Total Quality Management" - TQM în care capătă importantă
conformităŃii cu specificaŃiile. Prin asigurarea calităŃii se întelege orientarea consecventă spre "proces", urmărindu-se optimizarea
deci, respectarea acestor specificaŃii. proceselor de pe întreaga traiectorie a produsului, începând cu
Asigurarea calităŃii prin metode statistice este etapa studiile de piaŃă pentru identificarea nevoilor şi pâna la faza de
corespunzătoare anilor '50. Primele lucrări privind controlul post-utilizare, a reintegrării în natură a rezultatelor acestui proces.
statistic al calităŃii sunt publicate în anii '20 când autorii propun
folosirea fişei de control statistic a calităŃii. în întreprinderi 2.2. Caracteristici de calitate a produselor şi
folosirea acestor metode conduce la accentuarea controlului pe serviciilor industriale
fluxul tehnologic, urmărindu-se identificarea cauzelor apariŃiei
defectelor, în scopul prevenirii lor în procesele ulterioare; 2.2.1. Caracteristici de calitate a produselor
Asigurarea calităŃii prin motivarea personalului este
Pentru ca un anumit produs să fie de calitate trebuie să
corespunzătoare anilor '60 şi pune accentul pe motivarea
corespundă exigenŃelor consumatorilor, iar pentru a îndeplini
personalului în asigurarea calităŃii. Pe plan internaŃional pot fi
aceste exigenŃe trebuie să aibă caracteristici de calitate.
puse în evidenŃă mai multe direcŃii, relativ independente. În SUA
sunt elaborate programe "zero defecte". În Japonia plecând de la Din punctual de vedere al cerinŃelor şi exigenŃelor
acelaşi concept s-au înfiinŃat cercurile de calitate. Acestea au consumatorilor, caracteristicile de calitate pot fi: tehnice;
capătat o mare extindere, scopul lor fiind de a preveni defectele economice; psiho-senzoriale; de ordin social general; de
prin descoperirea cauzelor acestora. Cercurile de calitate disponibilitate.
promovează autocontrolul şi utilizarea unor mijloace de stimulare a) Caracteristicile tehnice se referă la însuşirile
materiale şi morale pentru asigurarea calităŃii. produselor industriale şi se concretizează într-o serie de
Concepte integratoare de asigurare a calităŃii proprietăŃi fizice, chimice, biologice. Ele se determină cu ajutorul
corespunde anilor '80 şi şi-au găsit aplicabilitatea în primul rând în unor indicatori cuantificabili.
Japonia sub denumirea de "Total Quality Control" - TQC, Caracteristicile tehnice ale unui produs complex sunt
desemnând activitatea de Ńinere sub control a calităŃii în multiple şi variate, însă prezintă importanŃă diferită în stabilirea
întreprindere şi devenind astfel o problemă naŃională. Această şi aprecierea nivelului calitativ al produsului.
abordare cuprinde curând şi Ńările vest europene şi se orientează În funcŃie de importanŃa lor, caracteristicile tehnice se pot
tot mai mult către activităŃile desfăşurate pentru asigurarea grupa în:
calităŃii la clienŃi, implicaŃiile proceselor şi rezultatelor acestora - caracteristici critice (parametri critici), care au rol
asupra mediului înconjurător. hotărâtor în aprecierea calităŃii produsului. În cazul nerealizării
29 30
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor şi serviciilor 2. Calitatea produselor şi serviciilor
31 32
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor şi serviciilor 2. Calitatea produselor şi serviciilor
FuncŃionarea produselor complexe nu poate fi asigurată Caracteristici tehnice: putere, viteză, debit de
fără înlocuirea pieselor ce au o durată de funcŃionare mai mică aşchii/oră, gabarit, precizie de prelucrare, masă, forŃă de
decât cea a produselor. De aceea este necesară existenŃa pieselor aşchiere, productivitate;
de schimb. Caracteristici de utilizare: temperatură, presiune,
Calitatea unui produs este judecată şi după modul condiŃii de mediu, anduranŃă, fiabilitate, regim de lucru, grad de
în care producătorul efectuează activitatea de service atât în automatizare, consum de energie, disponibilitate;
perioada de garanŃie, cât şi după ieşirea din garanŃie a Caracteristici ergonomice: securitatea muncii.
produsului. Service-ul include toate serviciile după vânzare 3. Pentru schimbătoarele de căldură se propun
pentru un produs care necesită lucrări de mentenanŃă în timpul următoarele caracteristici:
utilizării de către consumator. Activitatea de service implică: coeficientul de reŃinere a căldurii;
instruirea personalului clientului pentru utilizarea şi eficienŃa procesului de încălzire;
mentenanŃa produsului; randamentul termic
existenŃa manualelor de service şi reparaŃii şi a listelor de randamentul termodinamic;
piese de schimb; eficienŃa termică;
existenŃa unei reŃele de distribuŃie a pieselor de schimb; randamentul energetic;
înfiinŃarea unor facilităŃi de service şi reparaŃii; pierderea specifică de presiune;
rezolvarea eficientă a reclamaŃiilor consumatorilor. indicele de masă;
indicele de volum.
În continuare prezentăm caracteristicile calitative ale unor 4. Pentru avioane se au în vedere următoarele elemente:
produse, aşa cum au fost identificate de specialiştii din domeniile Caracteristici tipologice: tip avion, număr
respective. pasageri, număr personal navigabil, tip pilot automat;
1. Pentru motoarele navale: Caracteristici geometrice:
Caracteristici constructive: putere efectivă, masă, masă - pentru fuselaj: lungimea externă şi internă, lăŃime,
pe unitatea de putere, volum, volum pe unitatea de putere, volum presurizat, înălŃime compartiment, volum cabină pasageri;
aria necesară pe unitatea de putere, lungime totală, lungime pe
- pentru aripă: anvergură, suprafaŃă, alungire, raport de
unitatea de putere, siguranŃă în funcŃionare;
trapezoidalitate, coardă, unghiuri de săgeată, unghiuri de calaj;
Caracteristici economice: consum orar de
- pentru ampenaj: poziŃie, anvergură, suprafaŃă,
combustibil, consum specific efectiv de combustibil,
alungire, coardă, unghi bracaj;
randament efectiv, consum specific efectiv de energie, cost
- pentru tren aterizare: tip ampatament, ecartament, presiune
specific al reviziilor şi reparaŃiilor, cost specific al pieselor de
pneu;
schimb şi al altor materiale de întreŃinere.
2. Maşinile – unelte sunt analizate după următoarele tipuri Caracteristici gravimetrice: greutate, poziŃii
de caracteristici: limită ale centrului de greutate;
33 34
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor şi serviciilor 2. Calitatea produselor şi serviciilor
35 36
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor şi serviciilor 2. Calitatea produselor şi serviciilor
c) Serviciile nu se pot înmagazina; ele se desfăşoară la aşteptare, atenŃia ce se acordă solicitantului, condiŃiile
cerere, iar precizia şi promptitudinea în prestarea lor sunt financiare oferite, informaŃiile despre serviciile bancare ce se
importante pentru clienŃi, care doresc să-şi economisească oferă, orarul de funcŃionare, punctualitate, funcŃionalitatea
timpul. Aceste caracteristici calitative Ńin şi de o anumită localului, siguranŃa operaŃiilor, timpul de răspuns la cererea de
cultură a cumpărătorului: câteva minute de întârziere într-o Ńară credit, stilul răspunsului.
latină nu au aceeaşi importanŃă ca într-o Ńară germanică. Serviciile de asigurare sunt apreciate după: preŃul
AtenŃia specială acordată clientului porneşte de la asigurării, viteza de plată, transparenŃa operaŃiilor, conŃinutul
constatarea că investiŃia pentru atragerea unui nou client este de poliŃei, suporŃi utilizaŃi pentru documente, siguranŃa
cinci ori mai mare, decât cea pentru păstrarea unui client vechi. asigurării, accesul la asigurare, credibilitatea, cunoaşterea
d) Furnizorii trebuie să aibă capacitatea de a prelua clientului.
variaŃii mari ale cererii pentru un serviciu, astfel încât Serviciile comerciale sunt analizate după: ambianŃa
timpii de acces şi de aşteptare să fie cât mai mici. Astfel de localului, atitudinea personalului, atmosfera existentă,
timpi apar ca urmare a existenŃei unor cereri simultane şi a unei
punctualitate, promptitudine, atenŃie, gentileŃe, onestitate,
durate mari de prestare a serviciului. Pentru optimizarea lor se
impune proiectarea punctelor de servire, aceasta putându-se precizia răspunsurilor, sfaturile de utilizare oferite, atenŃia
realiza cu ajutorul teoriei aşteptării acordată părerii clientului, reacŃia la reclamaŃii, clientela avută.
e) Serviciile sunt mai puŃin vizibile decât Serviciile de consultanŃă sunt de diferite tipuri, fiecare
produsele, sunt intangibile, caracteristicile se estompează mai cu caracterisicile sale: recrutare personal, management,
repede în timp, iar în mintea beneficiarului rămân doar anumite organizare, marketing, asistenŃă juridică. Ele sunt apreciate, în
aspecte. În acelaşi timp, beneficiarul este în puŃine cazuri un primul rând, după fidelitatea acordată clientului, deoarece riscul
specialist, astfel încât el este impresionat de aparenŃe. ClienŃii nu asumat de el este foarte mare când apelează la un astfel de
judecă separat caracteristicile, iar impresia de ansamblu este serviciu. În general, acestea nu sunt servicii ce se adresează
aceea care domină. Practica arată că o persoană mulŃumită marelui public. Procedurile de cumpărare a unui asemenea
transmite părerea sa altor trei persoane, pe când una serviciu sunt mai riguroase şi tot timpul clientul are o putere mare
nemulŃumită, la unsprezece (japonezii apreciază că raportul este deoarece consultanŃa influenŃează puternic viitorul său.
7/30). Din această cauză furnizorul trebuie să sondeze în Serviciile informatice sunt apreciate după: gradul de
continuare părerea clienŃilor, cu atât mai mult cu cât tratare a informaŃiei; fiabilitatea în funcŃionare a sistemelor
caracteristicile prezintă o anumită dinamică, gusturile, de calcul, competenŃa programatorilor, capacitatea de adaptare
părerile cumpărătorului, schimbându-se în timp. a instrumentelor informatice la nevoile beneficiarului,
Prezentăm, ca exemplu, câteva caracteristici calitative ale investiŃia iniŃială necesară, capacitatea analiştilor de a rezolva
unor servicii. exact problemele puse, compatibilitatea soluŃiilor cu alte sisteme
Serviciile bancare sunt apreciate după: timpul de şi proceduri informatice deja implementate, apropierea
37 38
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor şi serviciilor 2. Calitatea produselor şi serviciilor
geografică, referinŃe şi experienŃa avută. Întrebările pot fi deschise (se cere o părere) sau închise (se
răspunde prin Da sau Nu).
2.2.3. Identificarea caracteristicilor de calitate ObservaŃia motivaŃională încearcă să dezvăluie şi să
explice comportamentul şi atitudinea clientului faŃă de serviciu.
Identificarea caracteristicilor de calitate se poate face Pentru aceasta se pot efectua experimente de determinare a
fie de către furnizor, fie prin implicarea clientului. Furnizorul influenŃei anumitor caracteristici (modificarea unei
poate compara produsele şi serviciile sale cu cele ale leader- caracteristici şi păstrarea constantă a celorlalte), sau simulări.
ilor în domeniu, acŃiune care îi permite să stabilească Determinarea caracteristicilor poate fi realizată şi prin
principalele caracteristici calitative. DorinŃele, aşteptările şi descompunerea serviciului în etape, iar pentru fiecare se
părerile clienŃilor pot fi cunoscute prin realizarea de interviuri, identifică dificultăŃile ce pot apărea. Pe baza lor se stabilesc
anchete sau observaŃii directe. măsurile care vor fi adoptate (acestea se referă la oameni, la
Interviul stabileşte un contact direct cu clientul materiale, la echipamente şi la modelele aplicate).
potenŃial. Un interviu trebuie pregătit prin clarificarea temei,
a obiectivelor, formularea întrebărilor, alegerea subiecŃilor. 2.3. Organizarea activităŃilor referitoare
Desfăşurarea interviului presupune parcurgerea a două la calitate în cadrul întreprinderii
etape:
- o etapă de stabilire a contactului cu clientul (neformală); Pentru realizarea tuturor obiectivelor stabilite în domeniul
- o etapă de realizare propriu-zisă a interviului, în calităŃii din cadrul unei întreprinderi trebuie luate în considerare
care se răspunde la întrebări. atât organizarea procesuală cât şi cea structurală specifice
Pentru obŃinerea unor rezultate folositoare, pe parcursul acesteia. În cadrul organizării procesuale, trebuie mai întâi
desfăşurării interviului este necesar să se respecte anumite "funcŃiunea calitate" şi relaŃiile acesteia cu celelalte funcŃiuni ale
cerinŃe: întreprinderii.
- să nu se sugereze răspunsuri la întrebări; FuncŃiunea calitate poate fi încadrată în structuri
- să se reŃină ideile, dar să se noteze cât mai puŃin; organizatorice adecvate, Ńinând seama de mărimea întreprinderii şi
- durata interviului să fie rezonabilă. de complexitatea activităŃilor pe care le desfăşoară.
Anchetele se efectuează pe baza unor chestionare ce Componenta de bază a organizării procesuale o reprezintă
conŃin un anumit număr de întrebări, răspunsurile urmând să funcŃiunea întreprinderii, care se detaliază în activităŃii, atribuŃii,
fie date în absenŃa anchetatorului. Etapele de desfăşurare sarcini. În mod tradiŃional sunt considerate ca funcŃiuni ale
cuprind stabilirea obiectivelor, determinarea subiecŃilor, întreprinderii următoarele: cercetate-dezvoltare, producŃie,
redactarea chestionarului, răspunsul la chestionar, stabilirea comercială, financiar-contabilă şi de personal. Potrivit acestei
concluziilor. De regulă, primul formular este redactat abordări, activităŃile specifice referitoare la calitate sunt incluse în
provizoriu şi se verifică pe un număr redus de subiecŃi. cadrul funcŃiunii de producŃie. În prezent este tot mai evidentă
39 40
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor şi serviciilor 2. Calitatea produselor şi serviciilor
41 42
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor şi serviciilor 2. Calitatea produselor şi serviciilor
ales în contextul intensificării preocupărilor potrivit standardelor • pregătirea produselor sau serviciilor în vederea certificării;
ISO 9000. Au fost astfel infinitate compartimente de asigurare a • coordonarea auditurilor interne;
calităŃii în subordine cărora se află cel de control tehnic de coordonarea activităŃilor de instruire în domeniul calităŃii.
calitate.
43 44
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor şi serviciilor 2. Calitatea produselor şi serviciilor
2.4. Asigurarea calităŃii potrivit standardelor capacitatea unui anumit furnizor de a satisface în mod constant
internaŃionale cerinŃele referitoare la calitatea produselor şi serviciilor pe care le
oferă. Aceste standarde prevăd însă foarte puŃine din cerinŃele
Standardele internaŃionale din familia ISO 9000 sunt modelului european al TQM. Astfel ele fac abstracŃie de
standarde generale, care conŃin recomandări privind următoarele aspecte:
managementul calităŃii şi cerinŃe pentru asigurarea calităŃii. Ele • abordarea întreprinderii integralitatea sa;
descriu elementele sistemului calităŃii, fără să specifice cum sa fie • considerarea satisfacŃiei clientului alături de satisfacŃia
implementate de către o anumita întreprindere. personalului;
Modalitatea concretă de proiectare şi aplicare a unui sistem • rezultatele pe care le obŃine întreprinderea în afaceri;
al calităŃii depinde de obiectivele, produsele, procesele şi • nivelul la care se situează întreprinderea faŃă de
practicile specifice fiecărei întreprinderi. competitori din punctul de vedere al calităŃii produselor şi
Familia ISO 9000 cuprinde standardele internaŃionale serviciilor oferite.
următoare: • preocupările întreprinderii de îmbunătăŃire a calităŃii
• standarde numerotate de la ISO 9000 la ISO 9004 inclusiv produselor şi serviciilor;
cele derivate din acestea; • dezvoltarea unei "culturi a calităŃii".
• standarde numerotate de la ISO 10001 la ISO 10020 Este de reŃinut faptul că majoritatea criteriilor de bază ale
inclusiv cele derivate; modelului european al TQM nu se regăsesc decât într-o proporŃie
• standardul ISO 8402. nesemnificativă printer cerinŃele standardelor din familia ISO
Este un fapt incontestabil că în prezent standardele din 9000. În schimb acestea sunt foarte puternic orientate spre
familia ISO 9000 se bucură de o largă recunoaştere internaŃională, procesul de producŃie. În ansamblu se apreciază că aceste
numărul întreprinderilor care doresc să le aplice fiind în continuă standarde nu acoperă decât în proporŃie de 20% cerinŃele
creştere. Multe dintre acestea consideră că obŃinerea unui modelului european al TQM.
certificat de conformitate reprezintă o dovadă de necontestat a Se estimează că în perioada următoare TQM va pătrunde în
capacităŃii lor de a putea satisface mai bine cerinŃele clienŃilor, majoritatea Ńărilor europene cu prioritate în domeniul serviciilor.
faŃă de ceilalŃi competitori. Pe de altă parte, o serie de În acest context se aşteaptă că o serie de concepte şi principii să
întreprinderi au implementat principiile TQM, iar altele doresc să fie mai bine clarificate şi mai ales să fie elaborate tehnici noi mai
atingă acest deziderat. în aceste condiŃii se pune întrebarea bine adaptate cerinŃelor integrării aspectelor economice, tehnice şi
firească: sunt cele două fenomene în contradicŃie sau nu şi cum sociale ale managementului calităŃii.
vor ele în orizontul anilor 2000?
Standardele din familia ISO 9000 au fost dezvoltate în
scopul facilitării relaŃiilor comerciale, mai ales la nivel regional şi
internaŃional şi pentru a da clienŃilor mai multă încredere privind
45 46
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor şi serviciilor 2. Calitatea produselor şi serviciilor
47 48
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
2. Calitatea produselor şi serviciilor 2. Calitatea produselor şi serviciilor
49 50
mANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii
3. REALIZAREA SI MASURAREA CALITATII
cunostinte si deprinderi care se pot obtine prin educatie continua
la locurile de munca, in institutiile de invatamant sau in companii
Similar oricarei activitati a firmei, controlul calitatii specializate in perfectionari pe diferite domenii. De asemenea,
produselor si serviciilor se planifica. Alcatuirea planurilor cercurile de calitate din practica firmelor japoneze, care capata o
porneste de la definirea obiectivelor. tot mai insemnata prezenta si in Europa si America, sunt o
In cazul controlului calitatii este necesar sa se stabileasca expresie elocventa a cerintei de acumulare de cunostinte in
obiectivele strategice al calitatii. Acestea, la randul lor, depind de domeniu ca si de stimulare a creativitatii oamenilor.
principalii factori ai calitatii: Folosirea sistemelor flexibile de productie, a robotilor
1. pietele; industriali si a calculatoarelor accentueaza sensibilitatea
2. personal; dependentei tehnicii de calitatea materiilor prime, a pieselor si
3. resurse financiare; componentelor folosite. Acestea impun intensificarea exigentei de
4. materiale; control la locurile de munca. Pretentiile fata de calitatea pe care o
5. utilajele si tehnologiile folosite asigura muncitorii la locurile de munca sunt exprimate prin
6. managementul firmei obiective cum ar fi cel preconizat de extinderea conceptului de
control al calitatii productiei avand ca impact “zero defecte”.
Pietele. Resursele financiare.
Clientii cer si obtin produse si servicii tot mai bune pe Intrucat intensificarea concurentei reduce profiturile, se
masura cresterii pretentiilor lor antrenate de progres. Pietele, ca cauta mobilizarea tuturor rezervelor de reducere a costurilor de
locuri in care se intalneste cererea si oferta, devin tot mai exigente productie. O cale importanta pentru atingerea acestui scop este
din ambele parti si se specializeaza functional. Ca atare, un cresterea productivitatii muncii prin automatizare. Aceasta, insa,
obiectiv determinant al controlului calitatii in cdrul firmelor este necesita investitii care, la randul lor, genereaza noi costuri cu
de a asigura flexibilitate in satisfacerea cererii care se amortizarea, mentenanta si asigurarile pentru reducerea riscurilor,
specializeaza. Aici este vorba de fixarea performantelor asa incat efectul automatizarii asupra reducerii costurilor este
produselor care se cer urmarite si imbunatatite, cum ar fi diminuat. Ramane sa se actioneze asupra costului calitatii insasi.
productivitatea, fiabilitatea, disponibilitatea, randamentul, Directiile de actionare depind de conditiile interne si externe ale
reducerea sau eliminarea oricarui fel de poluare. Asociat acestora firmei. Este necesara o preocupare continua pentru prevenirea
se cer create conditii tehnologice – echipamente si metode de defectelor si pentru efectuarea controlului calitatii pe fluxrile
control apte sa identifice si sa masoare performantele calitative ale tehnologice care oricum implica mai mici costuri decat costul
produselor. service-lui produsului in garantie.
Personalul. Materialele.
Odata ce se schimba produsele iar pietele devin tot mai Solicitarile produselor in exploatare se intensifica din ce in
exigente, personalul de conceptie si cel de executie necesita noi ce mai mult. Totodata, materialele din care se fabrica produsele se
51 52
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii
53 54
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii
55 56
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii
Pentru implementarea unui sistem de proiectare in Asigurarea ca organizarea proiectului este adecvata si
intreprindere trebuie luate in considerare urmatoarele: variatiile sub control;
Lista de verificare a proiectarii pentru management: Informarea persoanelor din managementul superior asupra
Definirea si, periodic, redefinire obiectivelor intreprinderii realizarilor si cheltuielilor in raport cu termenele;
(inclusiv pentru functia de proiectare produs); Organizarea evaluari si a managementului proiectului.
Comunicarea acestor obiective pentru a fi cunoscute si Specificatia preliminara a proiectului – este adesea
intelese de catre toti cei implicati; rezultatul unui proces de analiza a contractului sau a unui studiu
Asigurarea ca planificarea aferenta proiectarii de produs de marketing. Specificatia preliminara a proiectului ar trebui sa
este compatibila cu obiectivele intreprinderii; reflecte cu acuratete ceea ce solicita clientul sau ce va cuprinde
Asigurarea resurselor conform cu planificarea proiectarii; oferta. In evaluarea specificatiei prelimunare a proiectului ar
Asigurarea ca politica de proiectare are: obiective clare, trebui sa fie implicati reprezentanti ai diferitelor compartimente,
motivatie personala si isi mentioneaza personalul din subordine grupuri afectate, care contribuie cu datele de intrare, cu scopul:
Asigurarea ca realizarile si cheltuielile sunt monitorizate in Asigurarii asistentei directe pe parcursul pregatirii etapelor
conformitate cu graficele aferente; urmatoare;
Mentinerea unui angajament sincer si vizibil pentru nu Asigurarii informatiilor necesare;
nivel ridicat al activitatii de proiectare produs; Sugerarii locurilor in care ar putea fi necesare modificari
Evaluarea realizarilor si comunicarea acestora tuturor celor ale specificatiei preliminare a proiectului.
implicati. Contributia reprezentantilor diferitelor compartimente ar
Lista de verificare a proiectarii pentru Coordonatorul putea include:
de proiect: Verificarea disponibilitatii informatiilor necesare;
Asigurarea ca este definita o specificatie preliminara a Asigurarea ca au fost luate in considerare toate elementele
proiectului care va satisface prevederile planificarii proiectului; (costuri, loturile de productie proiectate, etc.);
Utilizarea unui spectru suficient de larg de functii/interese Pregatirea fiselor de verificare pentru a asigura adecvarea
in organizarea si pregatirea specificatiei preliminare; specificatiei preliminare a proiectului.
Alocarea bugetului si cheltuielile pentru mentinerea sub Pot aparea modificari ale specificatiei preliminare datorita
control; elaborarea fluxului de numerar; urmatorilor factori:
Asigurarea ca programele integreaza eforturile tuturor Disponibilitatea unor noi materiale convenabile;
functiilor implicate in proiectare; Necesitatea de a schimba dimensiunile sau forma
Monitorizarea progresului fata de program si a actiunilor produsului;
de remediere daca este cazul; Oportunitati de reducere a costurilor.
Asigurarea ca resursele tuturor functiilor sunt adecvate Resursele proiectului trebuie planificate corect pentru a
indeplinirii programului; asigura ca:
57 58
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii
59 60
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii
Planul de realizare a proiectului (inclusiv timpii 9. Ce se poate invata din proiectele anterioare?
inermediari, pe faze);
Evaluari ale realizarilor (periodicitate si metode); Fisa chestionar pentru specificatia de produs
Metode de proiectare (obligatorii sau recomandate); 1. Va respecta produsul cerintele de fiabilitate,
Masuri de siguranta; serviceabilitate si intretinere?
Protejarea drepturilor de proprietate intelectuala; 2. Tolerantele specifice sunt compatibile cu procesul de
Analiza modului de defectare si a efectelor defectarii. fabricatie ales?
Analiza proiectului este definita ca fiind: „Examinarea 3. Au fost specificate toate criteriile pentru acceptare/
dovedita prin documente cuprinzatoare si sistematica a unui respingere a produsului?
proiect pentru a evalua capacitatea acestuia de a indeplini cerintele 4. S-au luat in considerare posibilitatea de montare a
de calitate, pentru a identifica eventualele probleme si pentru a produsului, usurinta de asamblare, cerintele de depozitare, durata
dezvolta solutii”. Indrumarile de baza cu privire la analiza de valabilitate, modul de scoatere din uz?
proiectului sunt cele din ISO 9001, acestea precizand ca analizele 5. Defectele posibile vor fi periculoase sau vor lasa produsul
trebuie sa urmareasca: intr-o stare nepericuloasa pentru intrgul din care va face parte?
Cerintele clientului; 6. Este produsul acceptabil din punct de vedere estetic?
Specificatia produsului sau cerintele serviciului; 7. S-a realizat o analiza a modurilor de defectare si a efectelor
Cerintele specificatiei de proces. defectarii (AMDE) si un arbore de analiza a cauzelor posibile de
defectare si s-a actionat in consecinta?
Fisa chestionar pentru cerintele clientului: 8. S-au realizat studii pentru diagnosticare in timpul utilizarii
1. Sunt corect reflectate cerintele clientului in specificatiile a posibilelor defecte?
tehnice? 9. Au fost rezolvate etichetarea, anunturile de prevenire,
2. Incercarile efectuaute pe prototip valideaza in mod adecvat identificarea produsului, trasabilitatea, instructiunile de utilizare?
proiectul? 10. Au fost cat mai mult utilizate produse tipizate?
3. Va functiona produsul conform specificatiilor in orice
conditii de utilizare? Fisa chestionar pentru specificatia de proces?
4. Ce utilizari neavute in vedere la proiectare se pot anticipa? 1. Poate fi fabricat produsul proiectat?
5. Exista sanse ca produsul sa devina periculos in timpul 2. Poate fi produsul inspectat si incercat?
utilizarii? 3. Au fost implicati furnizorii in fazele corespunzatoare de
6. Au fost avute in vedere toate conditiile de mediu ce se pot intocmire a specificatiilor?
intalni in timpul utilizarii? 4. Sunt disponibile materialele si materiile prime necesare?
7. Va respecta produsul toate reglementarile in vigoare? 5. Au fost avute in vedere cerintele de coletare/ambalare?
8. Cum se compara produsul nostru cu cele ale concurentei?
61 62
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii
3.3.3. Analiza modurilor de defectare si a efectelor Prin dezvoltarea unei liste a modurilor potentiale de
defectarilor (AMDE) pentru proiectare defectare si ierarhizarea lor se stabilesc prioritatile pentru
imbunatatirea si dezvoltarea produsului;
Analiza modurilor de defectare si a efectelor defectarilor Permite stabilirea unor obiective si luarea unor actiuni
(AMDE) este o tehnica analitica utilizata in primul rand de catre pentru reducerea riscului;
cei responsabili cu proiectarea sau de catre echipa de proiectare Asigura o baza de referinta pentru analiza reclamatiilor
pentru a se asigura, intr-o masura rezonabila, ca modurile clientilor, evaluarea modificarilor de proiect si dezvoltarea unor
potentiale de defectare si mecanismele sau cauzele aparitiei noi produse.
defectelor au fost identificate si analizate. Toate produsele finale,
impreuna cu fiecare sistem, subansamblu sau component asociat Componente puse la dispozitie de client
lor ar trebui sa fie supuse acestei analize. Intr-o formulare concisa, Componentele puse la dispozitie de client trebuie sa aiba
se poate aprecia ca AMDE rezuma ideile membrilor echipei de acelasi regim ca si propriile produse, subsisteme sau sisteme ale
proiectare (incluzand analiza acelor repere care s-ar putea defecta furnizorilui. Echipa de proiectare trebuie sa evalueze cum poate
in timpul exploatarii, bazandu-se pe experienta trecuta) pe masura afecta acest component subsistemul sau produsul final realizat de
ce fiecare component, subsistem si sistem este proiectat. Aceasta furnizor. Sub acest aspect in termenul de client se regaseste nu
abordare sistemica formalizeaza si documenteaza activitatile numai cel care a comandat produsul dar si clientul final
mentale ale inginerilor proiectanti pe parcursul derularii (utilizatorul produsului).
procesului de proiectare.
AMDE este o componenta de baza a procesului prin Criterii de evaluare a modurilor de defectare
introducerea conceptului de risc de defectare. Utilizarea AMDE Se defineste modul de defectare ca fiind efectul prin
are urmatoarele avantaje: care un defect este observat la nivelul unui component,
Permite o evaluare obiectiva a cerintelor de proiectare si subansamblu, ansamblu sau produs final. Prin defect se intelege:
stabilirea unor solutii alternative de proiectare; „nesatisfacerea unei conditii (specificate sau nespecificate) sau a
Ajuta formularea cerintelor preliminare pentru fabricatie si unei asteptari rezonabile (din partea utilizatorului) referitoare la o
asamblare; utilizare prevazuta”.
Reduce riscurile de defectare in fazele de fabricatie sau de AMDE se bazeaza pe elaborarea listei modurilor de
instalare/exploatare ale produsului; defectare posibile. Importanta data unui defect depinde de
Furnizeaza informatii suplimentare pentru initierea si probabilitatea de aparitie si de gravitatea consecintelor lui.
dezvoltarea planurilor de incercare a produsului si pentru Conceptul de criticitate sau severitate (S) poate fi definit in mai
elaborarea planurilor de dezvoltare a produsului; multe moduri, in functie de obiectivul urmarit, ca de exemplu:
securitatea omului, evitarea pierderilor materiale, disponibilitatea
sistemului in functiune, etc. Un criteriu general de criticitate sau
63 64
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii
severitate nu poate fi aplicabil tuturor sistemelor. Din acest motiv, Algoritm de calcul incorect;
echipa de proiectare ar trebui sa agreeze un anumit criteriu de Mecanismele tipice de defectare ar putea include, fara insa
evaluare si sa stabileasca o scara valorica care sa permita a se limita la acestea urmatoarele:
aprecierea gravitatii consecintelor in functie de criteriile Uzura;
considerate. Rezistenta la oboseala;
Curgerea materialului;
Cauzele potentiale ale aparitiei defectelor Instabilitate;
Orice reper care se considera a necesita elemente speciale Fragilitatea materialului;
de control trebuie sa fie identificat in formularul utilizat pentru Corodarea materialului.
analiza AMDE utilizand modalitatile stabilite de
reprezentare/codificare. Pe baza schemei prezentate anterior se Incidenta de aparitie (A)
poate dezvolta un sistem propriu de clasificare a componentelor, Incidenta de aparitie reprezinta probabilitatea ca o
subansamblelor, ansamblelor si a caracteristicilor lor. Simultan, cauza sau mecanism de edfectare sa se manifeste. Ea are mai
pentru fiecare din aceste tipuri de repere se vor stabili si nota degraba o anumita semnificatie calitativa decat o anume valoare
actiunile recomandate de a se intreprinde. Aceste repere vor face, numerica. Indepartarea sau mentinerea sub control a unei sau mai
de asemenea, subiectul AMDE pentru procesul de fabricatie. multor cauze sau mecanisme de defectare este singura cale de
Analiza cauzelor posibile ale fiecarui mod de defectare reducere a incidentei aparitiei lor. Se poate estima valoarea
considerat indica slabiciunile sau minusurile procesului de incidentei de aparitie pe o scala gradata de la 1 la 10. Pentru
proiectare, consecinte ale aparitiei defectelor. Se listeaza, pe cat efectuarea acestei estimari, trebuie sa se raspunda la urmatoarele
posibil, fiecare cauza probabila si mecanismul de defectare trebuie intrebari:
sa fie descrise concis, complet si clar astfel incat sa permita 1. Care este experienta dobandita privind comportarea unor
stabilirea unor actiuni corective. componente sau subsisteme similare in exploatare?
Cauzele tipice de aparitie a defectelor pot include, fara insa a se 2. Este componentul care face obiectul analizei similar sau
limita numai la acestea: apropiat unor componente de nivel superior?
Specificatia incorecta de material; 3. Cat de semnificative sunt modificarile fata de nivelul
Prognoza incorecta referitoare la viata totala a superior de componente sau subsisteme?
produsului; 4. Este componentul radical diferit de subansamble/ ansamble
Solicitari la rezistenta mai mari decat cele luate in superioare?
calcul; 5. Este componentul complet nou?
Instructiuni neadecvate sau insuficiente de 6. S-a modificat destinatia componentului?
intretinere; 7. Care sunt modificarile conditiilor de mediu?
Slaba protectie a mediului;
65 66
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii
8. S-a efectuat o analiza tehnica pentru a se estima proiectul raspunde cerintelor rezultate din analiza modurilor/
implicatiile datorate noii utilizari? mecanismelor de defectare si cauzelor producerii defectelor.
Un sistem de ierarhizare a indicilor incidentei de aparitie ar Mijloacele curente de mentinere sub control a proiectului (ex.
putea asigura consecventa si continuitate. Rata defectelor incercarea vehicolelor pe teren, analiza proiectului, analiza
posibile pe durata proiectata de viata se bazeaza pe numarul algoritmilor matematici, incercarea pe bancuri de proba,
defectelor anticipate pe durata proiectata de viata a incercarea prototipului) sunt acele mijloace care sunt sau au fost
componentului, subansamblului sau ansamblului. Indicele de utilizate in cazul unor proiecte similare.
aparitie se asociaza cu rata defectelor si nu reflecta probabilitatea Mijloacele de mentinere sub control a proiectului se pot
de aparitie. clasifica in trei tipuri:
(1). Previne aparitia defectelor sau reduce frecventa aparitiei
Un posibil criteriu evaluare. lor;
Echipa de proiectare trebuie sa cada de acord asupra (2). Detecteaza cauza sau mecanismul defectarii si conduce la
sistemului de criterii de evaluare si asupra sistemului de luarea unor actiuni corective;
ierarhizare, care trebuie sa fie consecvent chiar daca pentru (3). Detecteaza modul de defectare.
anumite aplicatii va suporta modificari. Este de preferat folosirea, in primul rand, a mijloacelor de
tip (1) daca este posibil, apoi mijloacele de tip (2) si (3). Incidenta
Probabilitatea de defectare Rata defectarilor Ierarhizare de aparitie initiala va fi afectata de tipul (1) de mijloace de
posibile mentinere sub control a proiectului cu conditia ca acestea sa fie
Foarte ridicat: Defectarea este > 1 in 2 cazuri 10 integrate inca din faza de proiect. Gradele initiale de detectare se
inevitabila 1 in 3 9 vor baza pe tipurile (2) si (3) de mijloace de mentinere sub control
Ridicat: Defectari repetate 1 in 8 8 a proiectului cu conditia ca prototipurile sau modelele utilizate
1 in 20 7 corespund proiectului.
Moderat: Defectari ocazionale 1 in 80 6
1 in 400 5 Detectarea (D)
Scazut: Relativ putine 1 in 2000 4 Detectarea este o evaluare a capabilitatii mijlocului propus,
defectari 1 in 15000 3 tip (2), pentru mentinerea sub control a proiectului de a detecta
Nesemnificative: Defectari 1 in 150000 2 cauza potentiala sau mecanismul potential de defectare, sau
improbabile 1 in peste 150000 1 capabilitatea mijlocului propus, tip (3), de a detecta modul de
defectare, inainte ca subsistemul (componentul, subansamblul,
ansamblul) sa fie considerat bun pentru fabricatie. Pentru
Mijloace curente de mentinere sub control a proiectului
Se listeaza actiunile de prevenire, actiunile de verificare/ reducerea nivelului de criticitate/importanta a mijloacelor de
validare a proiectului sau alte activitati care vor asigura ca
67 68
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii
69 70
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii
71 72
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii
73 74
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii
Costul poate fi calculat bazat pe timpul de inspectie incluzand Controale necesare Rezultate
regia intreprinderii.
75 76
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii
parcurge de regula pentru orice proces de planificare a fabricatiei. implicate trebuie sa cuprinda, fara a fi limitativa, proiectarea,
AMDE de proces se utilizeaza pentru: montajul, fabricarea, materialele, calitatea, furnizorii, service-ul.
Identificarea modurilor potentiale de defectare a proceselor Fisa AMDE de proces este un document dinamic si ea ar
care contribuie la realizarea unui produs; trebui intocmita inainte de sau in cadrul echipei de studiu de
Evaluarea efectelor potentiale ale defectelor asupra fezabilitate, inainte de proiectarea SDV-urilor pentru fabricatie, si
clientilor; sa ia in considerare toate operatiile de fabricatie, de la componente
Identificarea cauzelor potentiale din cadrul proceselor de individuale pana la ansambluri. Se recomanda efectuarea unei
fabricatie sau de montaj si identificare a variabilelor de proces analize timpurii, de detaliu si sintetica, a proceselor noi sau
asupra carora se va concentra controlul pentru reducerea aparitiei revizuite pentru a anticipa, rezolva sau urmari problemele
sau disparitiei conditiilor de defectare; potentiale ale proceselor, in timpul etapelor de planificare a
Elaborarea unei liste de clasificare a modului de defectare productiei unui model nou sau a unei componente noi.
potentiale, stabilind astfel un sistem de prioritati pentru luarea in AMDE de proces considera ca produsul, asa cum este
considerare a actiunilor corective; proiectat, va corespunde intentiilor proiectului. Nu este
Inregistrarea in documente a rezultatelor proceselor de obligatorie, dar pot fi incluse in AMDE de proces si defectarile
fabricatie sau montaj. potentiale datorate slabiciunilor proiectului. Efectul acestora si
Definirea notiunii de client evitarea lor sunt luate in considerare in cadrul AMDE de
In cadrul AMDE in mod obisnuit prin CLIENTse intelege proiectare.
utilizatorul final. Cu toate acestea, CLIENT poate fi si o operatie
de productie sau montaj situata in aval (ulterior) sau, in alte 3.5.2. Controlul proceselor – factori dominanti
situatii, o operatie din categoria serviciilor.
Atunci cand este pe deplin implementata, activitatea de tip Procesele de productie pot fi clasificate, in general, in
AMDE implica toate componentele, procesele preluate si folosite functie de o caracteristica dominanta a lor sau, alfel spus, factorul
in aplicatii si/sau medii noi. Acest tip de activitate este intreprins critic de succes al procesului il reprezinta un element distinct al
de un inginer din compartimentul de proiectare tehnologica ce are sau. Fiecare din procesele astfel clasificate necesita o anumita
in sarcina procesul respectiv. metoda pentru a-l mentine sub control.
Efortul colectiv. In continuare vom prezenta cateva din principiile de baza
Activitatea de AMDE trebuie sa fie un catalizator pentru a pentru mentinerea sub control a urmatoarelor tipuri de procese:
stimula schimbul de idei intre functiile implicate, promovandu-se Procese dominate de oameni;
astfel efortul colectiv, de echipa. Astfel inginerul care raspunde de Procese dominate de masini si utilaje;
activitatea AMDE de proces va implica in mod direct si activ Procese dominate de reglaje (SDV-uri);
reprezentantii din toate domeniile implicate. Lista domeniilor Procese dominate de componente.
Procese dominate de oameni;
77 78
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii
Multe din procesele desfasurate in sfera serviciilor sunt etc. Indiferent de cauzele producerii acestor variatii se impune
dominate de oameni (prepararea hranei, serviciile de curatenie, inevitabil efectuarea unor verificari periodice astfel incat sa se
politia, divertisment, servicii medicale, etc.) Calitatea acestor asigure ca nu se livreaza un produs sau un serviciu
procese se afla, practic, in mainile oamenilor care presteaza aceste necorespunzator. Aceste verificari trebuie sa fie planificate inca
servicii. din faza de proiectare a procesului.
Din aceasta cauza, aceste procese pot avea un grad ridicat Procese dominate de reglaje (SDV-uri);
de variabilitate si pot determina multe interpretari subiective cu Aceste procese inglobeaza, in general, un efort tehnologic
privire la nivelul calitativ realizat. Astfel, acest tip de procese substantial pentru a se asigura ca produsul sau serviciul va fi
impune, in majoritatea situatiilor, ca personalul sa fie evaluat si intotdeauna in limitele de toleranta impuse de specificatie.
calificat. Acest tip de proces este determinat in principal de
Mijloacele esentiale pentru mentinerea sub control a acestu proiectarea tehnologica a procesului si de calitatea activitatilor de
tip de proces sunt: planificare.
Instruirea personalului – prin facilitarea participarii Pentru determinarea parametrilor de reglaj al procesului
personalului la programe de instruire pentru asimilarea de sunt frecvent utilizate tehnici ca: studii de capabilitate a
cunostinte, deprinderi si aptitudini care sa permita efectuarea cu procesului, metode statistice de experimentare, utilizarea
succes a diferitelor activitati specifice; mijloacelor de monitorizare.
Utilizarea personalului calificat, aprobat pentru activitati Procese dominate de componente.
clar definite din cadrul procesului; Aceste procese se bazeaza, in principal, pe calitatea
Mentinerea competentelor personalului (cunostinte, produselor realizate intr-o faza anterioara de executie fie ca
aptitudini) prin actiuni de verificare periodica; acestea sunt aprovizionate, fie ca sunt realizate in intreprindere.
Definirea specificatiilor de referinta; Cu toate ca uneori se pot face corectii in timpul efectuarii
Definirea metodelor de verificare a modului in care o procesului, compensand astfel o lipsa in calitatea componentului,
lucrare satisface specificatia de referinta. in majoritatea cazurilor se impune introducerea unor mijloace de
Procese dominate de masini si utilaje; verificare a componentelor inainte de introducerea lor in proces.
Multe din procesele de fabricatie, precum si unele din
procesele de prestari de servicii se bazeaza in principal pe masini, 3.5.3. Calificarea procesului
utilaje, instalatii pentru a realiza calitatea specificata.
Produsul sau serviciul rezultat poate fi reprodus constant, Aceasta sectiune trateaza elementele de baza ale validarii si
dar mici variatii ale caracteristicilor produsului pot aparea in calificarii proceselor de fabricatie folosind evaluarea „seriei zero”.
derulare in timpul procesului. Acest lucru se datoreaza mai Cu ocazia fabricarii unei serii zero, colectivul de planificare a
multor factori, spre exemplu uzura unor scule aschietoare, calitatatii produsului ar trebui sa confirme faptul ca diagrama
modificarrea temperaturi cuptoarelor de ardere in anumite zone, fluxului de fabricatie si planul de control sunt respectate si ca
79 80
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii
produsele satisfac cerintele clientului. Tot cu aceasta ocazie ar Planul preliminar de studiu a capabilitatii procesului
trebui identificate si alte probleme care sa fie investigate si este redactat de catre colectivul de planificare a calitatii
rezolvate inainte de inceperea productiei curente. Datele de intrare produsului. Caracteristicile identificate in planul de control vor
si de iesire aplicabile acestei activitati sunt: forma baza pentru acest plan.
Date de intrare: Specificatii de ambalare. Ambalajele produselor
- standardele de ambalare individuale trebuie proiectate si dezvoltate luandu-se in
- analiza sistemului calitatii aplicabil produsului; considerare, dupa caz, standardele de ambalare impuse de client
- diagrama procesului; sau cerinte generale de ambalare. In toate situatiile proiectul
- planul de amplasare a echipamentelor si utilajelor in cadrul ambalajului trebuie sa asigure pastrarea fara modificari a
fluxului de fabricatie; caracteristicilor si performantelor produsului in timpul ambalarii,
- matricea caracteristicilor; al transportului si al dezambalarii. Ambalajul ar trebui sa fie
- analiza modului de defectare si a efectelor pentru procese compatibil cu toate echipamentele folosite pentru manipulare,
AMDE; inclusiv echipamentele automatizate.
- planul de control inainte de lansare; Date de iesire:
- instructiuni de executie/proces - date privind seria de proba;
- planul de analiza a sistemelor de masurare; - evaluarea sistemelor de masurare;
- planul preliminar de studiu a capabilitatii procesului; - studiul preliminar de capabilitate a procesului;
- specificatii pentru ambalare; - aprobarea producerii componentelor;
- desene, specificatii tehnice, de material; - incercari pentru validarea productiei;
- parametrii procesului; - evaluarea ambalarii;
- competenta tehnica si cunostintele producatorului - planul de control al productiei;
referitoare la procesele si produsele in cauza; - semnarea documentelor de planificare a calitatii.
- cerinte de manipulare; Seria zero:
- executaniti, operatori. Seria zero trebuie realizata folosind elementele productiei
Instructiunile de executie/proces trebuie afisate si trebuie normale: scule, echipamente, mediu, facilitati si timpi de executie.
sa contina parametrii de reglare, cum ar fi: regimuri de aschiere, Validarea eficacitatii procesului de executie incepe cu seria de
alimentari, durate pentru cicluri de executie etc. si ar trebui sa fie proba. Datele de iesire obtinute in urma realizarii seriei de proba
accesibile muncitorilor/operatorilor si maistrilor/sefilor de echipa. sunt folosite pentru:
Planul de analiza a sistemelor de masurare trebuie sa - Studiul preliminar de capabilitate a procesului;
contina cel putin responsabilitati privind asigurarea liniaritatii, - Evaluarea sistemelor de masurare;
preciziei, repetabilitatii si reproductibilitatii instrumentelor de - Studiul final de fezabilitate;
masurat si corelari in cazul instrumentelor duplicate. - Analiza procesului;
81 82
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii
- Incercarile de validare a productiei; Acest plan este un document scris care descrie sistemele
- Aprobarea pentru executie a componentelor; folosite pentru controlul componentelor si proceselor. Este un
- Evaluarea ambalarii; document dinamic care ar trebui actualizat pentru a reflecta
- Capabilitatea pentru prima executie; controalele adaugate/anulate pe baza experientei dobandite in
- Semnarea documentelor de planificare a calitatii. timpul executiei componentelor. Planul de control al fabricatiei
Evaluarea sistemului de masura este o extindere logica a planului de control din etapa inainte de
Metodele si instrumentele de masura avute in vedere ar lansare. Productia curenta permite fabricantului sa evalueze
trebui sa fie folosite pentru verificarea caracteristicilor identificate rezultatele, sa analizeze planul de control si sa opereze
in cadrul planului de control in raport cu specificatiile tehnice si sa schimbarile ce se impun.
fie supuse evaluarii sistemului de masurare inainte sau in timpul Semnarea documentelor de planificare a calitatii
executiei seriei de proba. Colectivul pentru planificarea calitatii produsului ar trebui
Studiul preliminar al capabilitatii procesului sa se asigure ca se urmaresc toate diagramele de flux ale
Acesta ar trebui sa fie intocmit prin luarea in considerare a proceselor si planurile de control. Se sugereaza ca acest colectiv
caracteristicilor identificate in planul de control. Studiul sa efectueze analiza la locul productiei si sa coordoneze o semnare
furnizeaza o evaluare a disponibilitatii procesului de trecere la oficiala. Se impune o analiza a urmatoarelor elemente, inainte de
productia curenta. prima livrare:
Aprobarea fabricatiei componentelor - Planurile de control, care trebuie sa existe si sa fie
Aceasta aprobare confirma ca produsele executate prin disponibile in orice moment pentru toate operatiile;
folosirea sculelor si proceselor de fabricatie curenta sunt conforme - Instructiuni de executie. Se verifica daca aceste documente
cerintelor tehnice. contin toate caracteristicele speciale mentionate in planurile de
Incercarile de validare a productiei control si daca au fost luate in considerare toate recomandarile
Acestea se refera la acele incercari/probe tehnice care AMDE. Se vor compara instructiunile de executie si diagramele
confirma ca produsele executate prin folosirea sculelor si de fux cu palnurile de control;
proceselor de executie sunt conforme cerintelor tehnice. - Instrumentele de masura si echipamente pentru
Evaluarea ambalarii incercari/probe. Atunci cand planul de control impune folosirea
Toate incercarile si livrarile de proba trebuie sa evalueze unor instrumente, echipamente, dispozitive speciale se va verifica
protejarea produsului impotriva deteriorarilor ce pot aparea in repetabilitatea instrumentelor de masura si folosirea
mod normal in timpul transportului si impotriva conditiilor corespunzatoare.
adverse de mediu. Ambalarea conform cerintelor clientului nu
exonereaza furnizorul de evaluarea metodelor de ambalare.
Planul de control al fabricatiei
83 84
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii
85 86
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii
87 88
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii
89 90
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii
14 13 MASURAREA
TENDINTEI
12
CENTRALE
10 9
8 7
6 6
6
4
4 3 MEDIA MEDIANA MODULUL
ARITMETICA
2 1 1
0
17 16 15 14 13 12 11 10 9
Se insumeaza toate Valoarea de Valoarea care
frecventa observatiile si mijloc a unui apare cel mai
rezultatul se set de date des intr-un set
Fig. 3.4. Histograma
imparte la numarul aranjate dupa de observatii
observatiilor marime
Utilizarea histogramelor in mentinerea sub control a
proceselor;
Histogramele se folosesc des in activitatile de mentinere
sub control a proceselor pentru a determina daca:
Procesul este capabil de a realiza produse care se Se utilizeaza in fise Un instrument de Utilizata cand
incadreaza in tolerantele prescrise; de control atentiona- previzionare distributiile
Procesul este centrat in campul de toleranta prescris. re referitor la apari- Mediana este sunt deplasate
tia modificarilor. utila cand avem sever in dreap-
Masurarea tendintei centrale si a dispersiei Media aritmetica are un numar mare ta sau stanga.
Pentru a utiliza la maximum datele, trebuie sa se cuantifice o utilizare extensiva de valori intre Modulul este o
tendinta centrala a acestora si dispersia lor. la masurarea care valoarea de masura specia-
dispersiei mijloc se obser- lizata de indi-
Tendinta centrala va in din prima care a tendintei
Exista trei metode principale de masurare a tendintei parte a centrale.
centrale, asa cum se arata in urmatoarea figura: 3.5. masuratorilor
Fig. 3.5. Masurarea tendintei centrale
91 92
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii
3.6.3. Masurarea dispersiei (variatiaei) trage concluziile necesare. Aparatul matematic utilizat pentru a
prognoza probabilitatea de aparitie a unui eveniment intr-o
Dispersia exista in toate procesele de productie. Este populatie este cunoscut sub numele de Repartitia de probabilitate.
esentiala masurarea cu precizie a dispersiei pentru a fi capabili sa In majoritatea cazurilor masuram o serie de caracteristici
o mentinem sub control. Exista doua elemente principale de exprimate in diverse unitati de masura. In cazurile in care aceste
masurare a dispersiei: caracteristici pot lua orice valoare, se spune ca Repartitia de
Amplitudinea – se calculeaza prin scaderea din valoarea probabilitate este continua. Exista multe forme de reprezentare a
cea mai mare a valorii celei mai mici dintr-un set de observatii; distributiei continue a probabilitatilor, dar cea mai cunoscuta
Abaterea standard – permite calculul matematic al dintre ele si mai des folosita este Repartitia normala (curba cu
dispersiei observatiilor. aspect de clopot).
Se calculeaza cu urmatoarea formula:
n Repartitia normala a probabilitatii
∑(X
i =1
i − X )2 Repartitia normala a probabilitatii este exprimata de
s= ; in care: formula:
(n − 1) ( X − µ )2
1 −
2σ 2
s = abaterea standard a esantionului Y= ⋅e
X i = valorile masurate ale esantionului σ 2π
Unde:
X = media aritmetica a esantionului; e = constanta (2,718);
N = marimea esantionului. µ = media populatiei originare;
Aceasta formula este dificil de a fi utilizata in calcul, astfel σ = abaterea medie standard
incat urmatoarea formula este mai des utilizata si conduce la π = constanta (3,14)
rezultate identice:
( n ∑ ( X 2 ) − (∑ X ) 2 ) Abaterea standard joaca un rol foarte important deoarece
S= exista un set de probabilitati carora li se asociaza 1, 2, 3, abateri
n(n − 1)
standard asa cum se prezinta in figura urmatoare:
Prin folosirea acestei formule se pot abtine tabele de calcul Avand in vedere o distributie normala, se poate estima
a abaterii standard. media populatiei si abaterea standard a populatiei.
93 94
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii
95 96
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii
97 98
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii
costurilor doar atunci cand procesul care realizeaza respectivul Un sistem de control a procesului (SPC)
produs va deveni centrul preocuparilor. Un astfel de sistem poate fi descris ca un sistem cu reactie
Sistemele de masurare sunt esentiale pentru a realiza o inversa. Principalii termeni utilizati sunt:
analiza corecta a datelor si, de aceea, trebuie bine intelese inainte 4. Procesul – intreaga combinatie de furnizori,
de a incepe colectarea de date. Cand astfel de sisteme nu se afla producatori, oameni, echipamente, materiale utilizate, metode,
sub control sau cand o parte foarte importanta a variatiei datelor mediul inconjurator, care contribuie impreuna la realizarea
de proces este cauzata de catre variatiile produse de sistemele de produsului final precum si utilizatorii produsului final.
masurare se pot lua decizii incorecte. Performanta generala a procesului depinde de comunicarea dintre
furnizori si clienti, de modul in care este condus.
3.7.1. Detectarea fata in fata cu prevenirea. 5. Informatii asupra performantelor – se pot obtine
din studierea iesirilor procesului dar partea cea mai utila vine
In trecut fabricatia se baza pe productie pentru a face totusi din intelegerea procesului insusi si a propriei lui variabilitati
produsul si pe controlul calitatii pentru a inspecta produsul final si interne. Caracteristicile procesului trebuie sa fie in centrul atentiei
a selecta si indeparta pe cele ce nu indeplineau specificatiile. In noastre. Cele mai importante sunt marimile ce caracterizeaza cea
functiile administrative activitatea este verificata si revizuita in mai productiva operatie a procesului, valorile ideale ale acestor
efortul de a detecta eventualele erori. Ambele situatii ilustreaza o marimi si urmarirea apropierii sau departarii de aceste tinte in
strategie de detectare, risipitoare de resurse pentru ca se investesc functionare. Actiunile necesare pot fi apoi luate la timp, pentru a
timp si materiale in produse sau servicii neutilizabile. corecta procesul sau marimea de iesire.
Este mult mai eficient sa eviti risipa prin a nu permite de la 6. Actionarea asupra procesului – este mai eficienta
inceput o astfel de situatie, o strategie de prevenire. O astfel de daca este intreprinsa pentru a preveni variatia marimilor
strategie pare rezonabila, chiar evidenta celor mai multi oameni caracteristice fata de valorile tinta ale lor, ceea ce mentine
insa lozincile nu sunt suficiente. Ceea ce este necesar, este stabilitatea sistemului si permite variatia rezultatului acestuia intre
intelegerea elementelor componente ale sistemului de control limite acceptabile. Astfel de actiuni pot consta fie in schimbari de
statistic al proceselor: operare (pregatirea operatorilor, materiale utilizate), fie a unor
Ce se intelege printr-un proces sub control statistic? Ce schimbari ale unor elemente interne ale procesului
este un proces „capabil”? (retehnologizare, echipamente). Efectele actiunilor trebuie
Ce este un ciclu al imbunatatirii continue si ce rol joaca urmarite si analizate luandu-se alte decizii de corectare daca este
controlul procesului in el? cazul.
Ce sun diagramele de control si cum sunt ele folosite? 7. Actionarea asupra iesirii procesului – este mai
Ce beneficii rezulta din utilizarea diagramelor de control? putin eficace cand se limiteaza la detectarea si corectarea
produselor neconforme fara a putea ataca problemele din proces
101 102
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii
care le-au cauzat. Solutia o constituie fie corectarea procesului fie Analiza procesului
modificarea specificatiilor de produs. Atunci cand luam in considerare imbunatatirea unui proces
este important sa intelegem principiul de baza a procesului. In
3.7.2. Controlul procesului si capabilitatea procesului acest scop este bine sa ne punem urmatoarele intrebari:
Ce ar trebui sa faca procesul?
Scopul unui sistem penru controlul proceselor este da a Ce poate merge rau in cadrul procesului?
genera decizii corecte privind actiunile ce afecteaza procesul. (variabilitatea procesului, parametri sensibili ai acestuia);
Aceasta presupune mentinerea unui echilibru intre a intreprinde Ce face procesul? (produce rebuturi, e capabil sa
actiuni cand este necesar (supracontrolul si a nu intreprinde obtina performantele dorite, se poate avea incredere).
actiuni atunci cand este necesar (subcontrolul). Se pot utiliza mai multe tehnici pentru a obtine o buna
Se spune ca un proces opereaza sub control statistic atunci intelegere a procesului:
cand singurele surse de variatie sunt cele normale. Deci una din Revederea istoriei procesului;
functiile sistemului de control a procesului este aceea de a asigura Discutii cu expertii care l-au proiectat sau il opereaza;
un semnal atunci cand a aparut un factor special ce cauzeaza Discutii in echipe complexe;
variatii si de a nu semnaliza cand cauzele speciale nu sunt Efectuarea unei analize AMDE.
prezentate permitand astfel luarea de actiuni doar la aparitia de Diagramele de control.
factori speciali. Mentinerea sub control a procesului
Clientii sunt, de obicei, interesati de rezultatul procesului si Intelegerea procesului va permiterea mentinerea lui la un
de modul in care acesta respecta cerintele lor, indiferent de nivel de capabilitate corespunzator. Cum procesele au o evolutie
variatiile procesului. in timp trebuie supravegheate si trebuie luate masuri pentru a
In general, din moment ce un proces sub control statistic preveni schimbari nedorite a procesului. Reciproc, schimbarile de
poate fi descris de catre o distributie previzibila, proportia de proces necesare trebuie identificate, intelese, implementate.
produse ce se incadreaza in limitele specificate poate fi estimata Majoritatea proceselor ar trebui sa se afle in acest stadiu.
din aceasta distributie si nu se va modifica atat cat nu vom efectua Datorita limitarii resurselor companiei este foarte usor sa ne oprim
modificari asupra procesului. De aceea prima actiune asupra unui in acest stadiu odata atins. Dorinta de a atinge „nivelul mondial”
proces trebuie sa fie localizarea lui. cere insa eforturi constante, planificate pentru a atinge al treilea
stadiu iar neindeplinirea lui duce la dezavantaje din punct de
3.7.3. Controlul procesului si ciclul de imbunatatire vedere al competitivitatii.
a procesului Imbunatatirea procesului
Efortul descris pana in acest punct a reusit stabilizarea si
Aplicand conceptul de imbunatatire continua a unui proces mentinerea procesului. Exista insa cazuri in care clientul este
apare un ciclu de trei stadii, util in analizarea diverselor situatii: sensibil chiar si la variatii in cadrul tolerantelor acceptate. In
103 104
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii
105 106
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii
107 108
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii
masurate sunt apropiate de valoarea de baza a aunei caracteristici, desemna aparatele folosite in cadrul sectiilor de fabricatie si
atunci se spune ca datele au o calitate ridicata. La fel daca toate include dispozitivele tip calibru: „trece – nu trece”.
sau majoritatea valorilor masurate sunt departate de valoarea de Sistem de masurare: Ansamblul operatiilor, procedurilor,
baza, atunci se spune ca datele au o calitate scazuta. instrumentelor de masura si al celorlalte echipamente si personal
Proprietatile statistice cele mai folosite pentru a caracteriza folosite pentru a aloca o valoare numerica caracteristicii care
calitatea datelor sunt „deplasarea” si „dispersia”. Proprietatea este masurata.
denumita deplasare se refera la localizarea datelor in raport ci Proprietatile statistice ale sistemelor de masurare
o valoare dominanta, iar proprietatea denumita dispersie se Calitatea unui sistem de masurare este determinata, in mod
refera la imprastierea datelor. normal, numai de proprietatile statistice ale datelor pe care le
Una dintre cauzele cele mai obisnuite ce conduce la produce. Si alte caracteristici, cum ar fi costul, usurinta folosirii,
producerea unor date de calitate modesta este o variatie prea mare etc. sunt, de asemenea, importante in masura in care contribuie la
a acestora. Multe din variatiile ce apar intr-un set de masuratori aprecierea globala a sistemului ca fiind corespunzator.
sunt datorate interactiunii intre sistemul de masurare si mediul Proprietatile statistice al datelor sunt insa cele care determina
inconjurator. Daca interactiunea genereaza prea multe variatii, calitatea sistemului.
atunci calitatea datelor ar putea fi atat de modesta incat acestea nu Un sistem de masurare ideal ar produce numai masuratori
pot fi folosite. corecte ori de cate ori ar fi folosit. Orice masuratoare ar trebui sa
Procesul de masurare fie efectuata tot timpul bazandu-se pe un etalon de baza. Rareori
Termenul de masurare este definit ca „alocarea de valori sunt insa sisteme de masurare cu proprietati statistice ideale.
numerice unor elemente materiale pentru a reprezenta relatiile Managementul are responsabilitatea identificarii acelor proprietati
intre acestea in raport cu anumite proprietati specifice”. statistice care sunt cele mai importante in raport cu utilizarea
Procesul de alocare a valorilor numerice este definit ca finala a datelor. Pentru aceasta este necesara definirea
fiind procesul de masurare, iar valorile numerice alocate sunt operationala a proprietatilor statistice cat si a metodelor
denumite valori masurate. Din aceste definitii rezulta ca un proces acceptabile de masurare a lor.
de masurare ar putea fi considerat ca un proces de fabricatie care Exista anumite proprietati care sunt comune tuturor
produce valori numerice (date) ca valori de iesire. Este utila sistemelor de masurare, chiar daca pentru fiecare se pot cere
considerarea in acest mod a unui proces de masurare intrucat proprietati statistice diferite. Aceste caracteristici comune sunt:
permite folosirea filosofiei conceptelor si instrumentelor de lucru Sistemul de masurare trebuie sa fie in stare de control
care si-au demonstrat deja utilitatea in domeniul controlului statistic, respectiv, variatiile ce apar in sistem sunt datorate numai
statistic al proceselor. cauzelor obisnuite si nu sunt datorate unor cauze speciale. Aceasta
Terminologie proprietate se numeste stabilitate statistica;
Instrument de masurare: Orice aparat folosit pentru a Variabilitatea sistemului de masurare trebuie sa fie mica in
obtine masuratori. Termenul se foloseste, de regula, pentru a raport cu variabilitatea sistemului;
109 110
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii
Variabilitatea trebuie sa fie mai mica in comparatie cu Sunt situatii in care anumite produse aprovizionate sunt
limitele precizate in specificatiile tehnice; necesare urgent din motive de productie. In aceste situatii este
Unitatea de masura practic folosita trebuie sa fie mai mica penibil ca unele inspectii intermediare sa fie amanate atata timp
valoare dintre variabilitatea procesului si limitele precizate in cat produsul poate fi rechemat. In cele mai multe cazuri aceasta
specificatii. practica se bazeaza pe o identificare corecta si un bun control al
S-ar putea ca proprietatile statistice ale sistemului de trasabilitatii. Ceea ce nu trebuie sa se intample nicidata este lipsa
masurare sa se schimbe odata cu schimbarea reperelor masurate. inspectiilor finale.
Atunci cea mai mare variatie a sistemului de masurare trebuie sa Pentru ca sistemul de inspectie sa fie adecvat cateva din
fie mica in comparatie cu cea mai mica valoare dintre verificare trebuie sa raspunda la intrbarile:
variabilitatea procesului si limitele din specificatii. Produsele cumparate se pot utiliza si fara inspectie?
Este posibila rechemarea lor?
3.8.2. Tehnici de control a calitatii Exista planuri de inspectie/incercare si proceduri?
Acopera acestea toate cerintele specificate?
Daca luam in considerare definitia din ISO 8402 a Sunt instruite corespunzator persoanele care efectueaza
Controlului Calitatii, atunci acesta reprezinta o serie de tehnici si inspectii/incercari?
activitati cu caracter operational utilizate pentru satisfacerea Inregistrarile inspectiilor si incercarilor sunt adecvate?
conditiilor referitoare la calitate. Acestea includ, fara a se limita Echipamentul de verificare este corespunzator calibrat?
la acestea, urmatoarele: Exista un sistem de autorizare oficiala a livrarii
Inspectie si incercare; produselor inainte de predarea lor la beneficiar?
Sisteme de masurare;
Controlul proceselor; 3.8.3.Tehnici de esantionare statistica utilizate in inspectie
Controlul echipamentelor de masura.
Cea mai comuna forma folosita pentru verificarea si Esantionarea este folosita cand se doreste a se cunoaste
validarea produselor este inspectia traditionala. Aceasta are multe calitatea unui lot de produse prin examinarea unei cantitati
directii de folosire si unele limitari, dar furnizeaza informatii care limitate de produse (esantion). Aceasta metoda este mult mai
pot fi folosite in diferite tehnici analitice si de diagnosticare. economica si mai eficienta din punct de vedere comercial decat
Exista patru secvente in care poate avea loc inspectia: inspectia 100%. In unele situatii esantionarea este singura metoda
La subcontractanti; de inspectie posibila. Esantionarea se foloseste in principal pentru
La primirea la sediul organizatiei; acceptarea unor loturi sau pentru mentinerea sub control a
In timpul fabricatiei si/sau montajului; proceselor utilizand controlul statistic al proceselor.(SPC).
La verificarea finala. Pentru realizarea acestor aplicatii sunt utilizate doua
metode de esantionare:
111 112
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii
113 114
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii
115 116
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
3. Realizarea si masurarea calitatii 3. Realizarea si masurarea calitatii
cauza 3
cauza 4
cauza 5
cauza 6
cauza 7
cauza 8
cauza 9
cauza 10
117 118
mANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calităŃii totale – TQM
119 120
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calităŃii totale – TQM 4. Managementul calităŃii totale – TQM
121 122
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calităŃii totale – TQM 4. Managementul calităŃii totale – TQM
organizatorice. Implicarea întregului personal în procesul referitoare la cerinŃele faŃă de produs, caracteristicile de
îmbunătăŃirii continue a tuturor activităŃilor este favorizată de calitate şi comportamentul acestuia în procesul utilizării,
promovarea muncii în echipă. De aceea, în organizarea impactul său asupra mediului ambiant.
activităŃilor se recomandă “orientarea spre proces”, care h) asigurarea calităŃii prin activităŃi preventive
presupune desfiinŃarea barierelor dintre compartimente şi desfăşurate în mod sistematic este un factor care
constituirea de echipe intercompartimentale pentru analiza şi condiŃionează realizarea principiului “zero defecte”. Se
rezolvarea problemelor. recomandă adoptarea unui sistem de asigurare a calităŃii în
e) Asigurarea unei bune coordonări a tuturor conformitate cu standardele ISO seria 9001 din anul 2000,
activităŃilor şi proceselor din cadrul firmei în spiritul care creează condiŃii pentru optimizarea tuturor proceselor din
principiilor TQM. Pentru aceasta este necesară o cadrul firmei.
comunicare eficientă atât cu salariaŃii, cât şi cu clienŃii firmei. Luând în considerare numeroasele opinii se pot pune în
Personalul firmei trebuie să conştientizeze necesitatea evidenŃă următoarele orientări principale în definirea calităŃii
îmbunătăŃirii continue a propriei activităŃi, în strânsă legătură totale:
cu rezultatele finale ale firmei. Comunicarea cu clienŃii are • calitatea totală este o politică sau o strategie a
un rol important pentru optimizarea deciziilor, începând cu întreprinderii în domeniul calităŃii:
faza de proiectare a produsului şi până la urmărirea comportării • conceptul de calitate totală şi managementul calităŃii totale
acestuia în exploatare. sunt echivalente;
f) Antrenarea resurselor umane din cadrul firmei. • calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul total al
TQM are la bază folosirea unor tehnici de motivare calităŃii, mijlocul pentru realizarea ei.
pozitivă. În procesul de organizare a muncii trebuie să se Ńină
cont de nevoile, aspiraŃiile şi capacitatea fiecărui individ. Este Standardul ISO 8402 defineşte TQM ca un sistem de
necesar să se promoveze un management participativ, să se management al unei organizaŃii, centrat pe calitate, bazat pe
asigure un climat deschis care să permită punerea în valoare a participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmăreşte
personalităŃii salariaŃilor şi stimularea capacităŃii de creaŃie a asigurarea pe termen lung, prin satisfacerea clientului şi obŃinerea
acestora. de avantaje pentru toŃi membrii organizaŃiei şi pentru societate.
g) Tinerea sub control a tuturor proceselor astfel încât TQM adaugă conceptului de management al calităŃii o strategie pe
calitatea produselor să fie continuu îmbunătăŃită. Aceasta termen lung, ca şi participarea întregului personal în interesul
implică existenŃa unor premise tehnice, organizatorice şi de întreprinderii, al lor însăşi, al clienŃilor acesteia ca şi al societăŃii
personal care să permită supravegherea continuă a proceselor şi în ansamblu.
evaluarea rezultatelor în domeniul calităŃii în raport cu
obiectivele prestabilite. De asemenea, este necesar un sistem
informaŃional care să permită valorificarea informaŃiilor
123 124
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calităŃii totale – TQM 4. Managementul calităŃii totale – TQM
4.4. TQM si „Guru ai Calitatii” Cele zece elemente necesare pentru o revolutie a
calitatii:
In ultimii 30 de ani au aparut un numar de „guru ai 1. Ascultarea cu atentie a clientului;
calitatii” – experti care au avut o contributie semnificativa la 2. Succesul unei companii depinde de oameni;
avansarea calitatii si, in particular, a TQM. Cei mai cunoscuti 3. Managerii trbuie sa „traiasca” calitatea;
experti si domeniile principale abordate de fiecare sunt urmatorii: 4. Sistemele utilizate pentru realizarea calitatii trebuie sa fie
Juran – Planificarea calitatii si Costurile calitatii; sensibile la cerintele clientilor;
Deming – Filosofia managementului; 5. Masurarea calitatii;
Feigenbaum – Calitatea totala; 6. Recompensarea performantei in calitate;
Crosby – Motivarea; 7. Instruirea si reinstruirea;
Ishikawa – Instrumente, Calitatea in intreaga 8. Utilizarea echipelor pentru imbunatatirea calitatii;
intreprindere; 9. Alcatuirea de echipe interdisciplinare;
Moiler – Calitatea personalului; 10. Oricat de mici ar fi imbunatatirile, acestea sunt foarte utile;
Peters – Orientarea catre client. 11. Implicarea intregului personal in TQM.
Consideram importanta prezentarea catorva dintre
abordarile acestor asa numiti guru ai calitatii: Principiile lui Joseph M. Juran
Nascut in Romania si desavarsindu-si studiile in SUA. Dr.
Principiile lui Crosby Josep Juran publica cea mai faimoasa carte a sa „Handbook of
Philip B. Crosby este un faimos practician american si Quality” considerata de multi specialisti ca fiind „Biblia Calitatii”.
autor in domeniul TQM, promovand urmatoarele principii: Dintre expresiile sale cele mai notabile sunt: „ Calitatea este ceea
TQM trebuie sa fie dirijat de catre management; ce adecvat utilizarii” iar costurile calitatii sunt „aur in mina”.
Trebuie sa existe conformitate cu cerintele; Juran este de parere ca:
Focalizarea trebuie sa fie pe prevenire si nu pe Calitatea nu este accidentala ci trebuie planificata;
evaluare; Majoritatea problemelor de calitate se datoreaza unui
Tintirea catre zero a defectelor; management slab, mai dgraba decat proastei prelucrari in fabrica;
Contabilizarea separata a costurilor neconformitatilor. Elementele cheie pentru implementarea unei planificari
strategice a calitatii in intreaga intreprindere sunt:
Principiile lui Peters. - identificarea clientilor si a necesitatilor acestora;
Tom Peters a facut un studiu despre companiile americane - stabilirea obiectivelor;
de succes, pentru a determina secretele acestui succes. El a - planificarea proceselor capabile de a indeplini obiectivele
determinat urmatoarele aspecte, care sunt publicate in cartile sale calitatii;
– Best Seller: - implementarea actiunilor de ameliorare a calitatii.
125 126
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calităŃii totale – TQM 4. Managementul calităŃii totale – TQM
Planificarea calitatii trebuie sa contina urmatorii pasi: Cunoscuta sub numele de schelet de peste diagrama poate
- stabilirea obiectivelor specifice de atins; fi folosita la orice fel de identificare a elementelor scheletului,
- stabilirea programelor de atingere a obiectivelor; Iushikawa recomandand insa cele „4M”:
- alocarea de responsabilitati clare pentru fiecare obiectiv; 1. Men – (Oameni);
- bazarea recompenselor pe rezultatele obtinute; 2. Materials – (Materiale);
3. Methods – (Metode);
Principiile lui Edwards Deming 4. Machins + Environment – (Masini si Mediu)
Deming acorda multa importanta responsabilitatii Avantajele metodei:
managementului, atat la nivel individual cat si la nivelul Grupeaza pe categorii informatiile obtinute prin orice
intreprinderii, pentru mentinerea calitatii. El introduce conceptul metoda;
de „cunoastere profunda”, termen folosit pentru a descrie Permite probarea ideilor prin simpla indepartare a cate unei
intelegerea acumulata si constientizarea: ramuri pe rand;
Coerenta scopului; Subliniaza necesarul de informatie pentru analiza ce
Asumarea responsabilitatii schimbarii; trebuie realizata;
Incorporarea calitatii in proiect si reducerea necesitatii Poate evita culegerea de date ce nu sunt necesare.
inspectiei;
Imbunatatirea constanta si definitiva pentru reducerea Materiale Masini Oameni
costurilor pe termen lung;
Instruirea personalului la locul de munca
Instruirea leadership;
Indepartarea fricii;
Inlaturarea barierelor tehnice si comerciale;
Dreptul la mandria profesionala;
Antrenarea fiecarui salariat pentru realizarea schimbarii.
127 128
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calităŃii totale – TQM 4. Managementul calităŃii totale – TQM
129 130
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calităŃii totale – TQM 4. Managementul calităŃii totale – TQM
4.5. Instruire in domeniul calitatii Fisa postului stabileste scopul fiecarui post si subliniaza
principalele sale functii. Specificatia postului defalca fuctiile in
Politica intreprinderii pentru instruirea personalului trebuie sarcini si activitati mentionand atitudinile, abilitatile si
sa fie compatibila cu politica in domeniul calitatii. cunostintele necesare pentru realizarea sarcinilor. In functie de
Resursele umane ale unei organizatii sunt adesea denumite post, performantele pot fi evaluate prin metode diferite si adesea o
drept cel mai important activ care nu apare in balanta contabila. mixare a mai multor metode este calea cea mai cuprinzatoare.
Oricum, calitatea si modul cum sunt tratate resursele umane sunt Nivel macro:
esentiale pentru succesul organizatiei. - Tendintele datelor numerice;
- Plan de afaceri;
4.5.1. Identificarea necesitatilor de instruire - Planificarea fortei de munca.
Nivel micro:
Instruirea a fost definita ca o strategie care sa induca - Chestionare;
schimbari comportamentale prin crearea oportunitatii de a invata. - Interviuri structurate;
Aceste schimbari au loc in atitudine, deprinderi si/sau cunostinte. - Observatii, masuratori;
Cea mai mare parte a instruirii se realizeaza continuu, fara - Aprecieri.
se se analizeze necesitatea ei sau fara sa se ia in considerare
slabiciunile actuale sau necesitatile viitoare. Singura cale care ar 4.5.2. Ciclul instruirii – abordare sistemica
trebui sa fie urmata este analizarea nevoilor actuale si a nivelului
acestora. In cele mai multe situatii de la care se asteapta un anumit
Necesitatile de instruire pot exista la cel putin trei niveluri: rezultat, succesul este mult mai probabil sa fie atins daca proiectul
Nivelul organizatiei; este abordat sistematic. Ciclul de instruire este o metoda folosita
Nivelul ocupational (al postului); pentru instruirea bazata pe obiective si este important ca toate
Nivelul individului. persoanele implicate sa inteleaga care sunt pasii urmati. Desi nu
Necesitatile de instruire pot exista din doua motive toti lectorii vor fi preocupati cu proiectarea si pregatirea unor
principale: seturi complete de materiale de instruire, procesul in miniatura ar
De dezvoltare – adaptare la schimbare; trebui urmat pentru fiecare sesiune de curs prezentata unui grup.
De remediere – sa remedieze problemele legate de Ciclul instruirii
performanta. Etapa I. Analiza (o detaliere a situatiei curente in vederea
In mod uzual analiza necesitatilor de instruire se efectueaza identificarii necesitatilor):
de la general spre particular. • Cine are nevoie de instruire?
Analiza postului • De ce este necesara?
• Care este punctul de pornire al participantilor?
131 132
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calităŃii totale – TQM 4. Managementul calităŃii totale – TQM
• Ce resurse pot fi folosite? Aceasta faza poate sa fie de durata dar, ca si in alte aspecte ale
• Care sunt constrangerile/rezervele reale? instruirii, succesul final va fi proportional cu efortul investit in
Etapa a II-a: Decizia privind instruirea: faza pregatitoare.
a) Obiective (stabilirea limitelor)
• Care este obiectivul general al instruirii? 4.5.3. Dezvoltarea fortei de munca
• Care sunt elementele castigate de participanti la
sfarsitul instruirii? Dezvoltarea fortei de munca poate fi tratata intr-un context
b) Planificarea (stabilirea cailor si metodelor) larg, orientata spre realizarea dezvoltarii personale in toate
Ce subiecte trebuie tratate? aspectele vietii, tinand cont de potentialul existent, avand in
Cat timp este necesar? vedere ca viata la locul de munca nu poate fi considerata izolat.
Ce resurse ar fi necesare? O organizatie care neglijeaza dezvoltarea fortei de munca
Cum pot fi folosite aceste resurse cat mai eficient? va fi penalizata, pierzand din potentialul angajatilor, care vor lucra
Etapa a III-a: Implementarea (lucrul cu grupul) la un nivel de eficienta mai scazut decat ar fi capabili sau chiar
Au toti participantii cunostintele initiale? pierzand pe cei mai buni angajati, care se vor indrepta spre
Sunt bariere de invins? organizatiile in care sunt incurajati si sustinuti sa se dezvolte.
Planul este adecvat grupului? Ce trebuie sa faca organizatia?
Este intr-adevar comunicat? Orice organizatie trebuie sa defineasca si sa implementeze
Grupul invata? o politica pentru dezvoltarea fortei de munca. La sfarsitul acestei
Etapa a IV-a: Instruirea propriu-zisa (Chestionare dupa fiecare sectiuni se prezinta un exemplu de politica in domeniul instruirii.
etapa a ciclului de instruire) Aceasta politica este influentata atat de factori interni cat si de
S-au pus intrebarile corespunzatoare in fiecare etapa a factori externi.
ciclului? Ce trebuie sa faca managementul?
Raspunsurile au fost corecte si complete? Intr-un sistem formal este necesar ca managementul mediu
S-a invatat intr-adevar? sa recunoasca ca dezvoltarea personalului din subordinea sa este o
Instruirea s-a realizat in modul cel mai eficient posibil? parte esentiala si continua a responsabilitatilor sale. Managerii
Participantii sunt capabili sa utilizeze noile trebuie sa identifice necesitatile de instruire avand in vedere faptul
deprinderi? ca pot fi necesare servicii de consultanta si asistenta specializata.
Necesitatile de instruire identificate umplu golul dintre Ca parte a responsabilitatilor zilnice managerii trebuie sa-si
nivelul performantei actuale si nivelul dorit, atat pentru pregateasca si indrume subordonatii.
remedierea problemelor cat si pentru dezvoltari ulterioare. Este Ce trebuie sa faca salariatul?
important, pentru eficienta instruirii si pentru credibilitate, ca Fiecare individ are responsabilitatea pentru dezvoltarea sa
necsitatile sa fie identificate cat mai specific si exact posibil. personala si o organizatie trebuie sa incurajeze orice initiativa
133 134
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calităŃii totale – TQM 4. Managementul calităŃii totale – TQM
135 136
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calităŃii totale – TQM 4. Managementul calităŃii totale – TQM
137 138
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
4. Managementul calităŃii totale – TQM 4. Managementul calităŃii totale – TQM
139 140
mANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
141 142
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001 5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
143 144
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001 5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
structură similară cu scopul de a facilita utilizarea lor ca o pereche 5.2. Sisteme de management al calitatii - cerinte
unitară.
ISO 9001 stabileste cerinŃele unui sistem de management 5.2.1. Domeniu de aplicare
al calităŃii care poate fi utilizat de organizaŃii pentru aplicarea în Acest Standard InternaŃional stabileşte cerinŃele pentru un sistem de
scopuri interne, pentru certificare, sau pentru scopuri contractuale. management al calităŃii atunci când o organizaŃie
Standardul se concentrează asupra importantei eficacităŃii a) are nevoie să demonstreze capabilitatea sa de a furniza
sistemului de management al calităŃii în satisfacerea cerinŃelor consecvent produse care să satisfacă cerinŃele clientului şi
clientului. cerinŃele reglementărilor aplicabile şi
ISO 9004 furnizează îndrumări într-un domeniu mai larg b) urmăreşte să crească satisfacŃia clientului prin aplicarea
de obiective ale unui sistem de management al calităŃii decât ISO eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de îmbunătăŃire
9001, îndeosebi pentru îmbunătăŃirea continuă a performanŃelor şi continuă a sistemului şi prin asigurarea conformităŃii cu
a eficienŃei globale a unei organizaŃii, precum şi a eficacităŃii cerinŃele clientului şi cu cele ale reglementărilor aplicabile.
acesteia. ISO 9004 este recomandat ca un ghid pentru NOTĂ În acest Standard InternaŃional, termenul “produs” se
organizaŃiile al căror management de la cel mai înalt nivel doreşte referă numai la produsul destinat clientului sau cerut de client.
să depăşească nivelul cerinŃelor din ISO 9001, în scopul Toate cerinŃele acestui Standard InternaŃional sunt generice
îmbunătăŃirii continue a performanŃei. Totuşi, acesta nu este şi sunt destinate aplicării de către toate organizaŃiile, indiferent de
destinat să fie utilizat pentru certificare sau în scopuri contractuale tipul, mărimea şi produsul furnizat.
Atunci când una sau mai multe cerinŃe ale acestui Standard
5.1.3. Compatibilitate cu alte sisteme de management InternaŃional nu pot fi aplicate datorită naturii unei organizaŃii sau
Acest Standard InternaŃional este aliniat cu standardul ISO a produsului său, acestea pot fi luate în considerare pentru
14001: 1996 pentru a mări compatibilitatea celor două standarde excludere.
în beneficiul comunităŃii de utilizatori. Atunci când se fac excluderi, declararea conformităŃii cu
Acest Standard InternaŃional nu include cerinŃe specifice acest Standard InternaŃional nu este acceptabilă decât dacă aceste
altor sisteme de management cum ar fi cele specifice pentru excluderi sunt limitate la cerinŃe din capitolul 7 şi dacă astfel de
managementul mediului, managementul sănătăŃii şi securităŃii excluderi nu afectează abilitatea organizaŃiei, sau responsabilitatea
ocupaŃionale, pentru managementul financiar sau pentru sa de a furniza un produs care să satisfacă cerinŃele clientului şi
managementul riscului. Totuşi, acest Standard InternaŃional ale reglementărilor aplicabile.
permite unei organizaŃii să-şi alinieze sau să-şi integreze propriul
sistem de management al calităŃii cu cerinŃele sistemului de 5.2.2. ReferinŃe normative
management cu care este corelat. O organizaŃie poate să-şi Următorul document normativ cuprinde prevederi care,
adapteze sistemul (sistemele) de management existent (existente) prin referire în acest text, constituie prevederi ale acestui Standard
pentru a-şi stabili un sistem de management al calităŃii care să InternaŃional. Pentru referinŃele datate, amendamentele la, sau
satisfacă cerinŃele acestui Standard InternaŃional.
145 146
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001 5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
revizuirile ulterioare ale oricăror dintre aceste publicaŃii, nu sunt să identifice procesele necesare sistemului de
aplicabile. Cu toate acestea, părŃile care încheie acorduri pe baza management al calităŃii şi aplicarea acestora în întreaga
acestui Standard InternaŃional sunt invitate să examineze organizaŃie;
posibilitatea aplicării celei mai recente ediŃii a standardului indicat să determine succesiunea şi interacŃiunea acestor
mai jos. Pentru referinŃele nedatate, este aplicabilă ultima ediŃie a procese,
standardului citat. Membrii ISO şi CEI menŃin registre ale să determine criteriile şi metodele necesare pentru a se
standardelor internaŃionale în vigoare la un moment dat. asigura că atât operarea cât şi controlul acestor procese sunt
ISO 9000: 2000, Quality management systems – Fundamentals eficace,
and vocabulary. să se asigure de disponibilitatea resurselor şi
informaŃiilor necesare pentru a susŃine operarea şi monitorizarea
5.2.3. Termeni şi definiŃii acestor procese,
Pentru scopul acestui Standard InternaŃional se aplică să monitorizeze, să măsoare şi să analizeze aceste
termenii şi definiŃiile din ISO 9000. procese;
Pentru a descrie lanŃul de furnizare, următorii termeni, utilizaŃi în să implementeze acŃiuni necesare pentru a realiza
prezenta ediŃie a ISO 9001, au fost modificaŃi ca să reflecte rezultatele planificate şi îmbunătăŃirea continuă a acestor procese.
vocabularul utilizat în mod curent: OrganizaŃia trebuie să administreze aceste procese în
conformitate cu cerinŃele acestui Standard InternaŃional.
organizaŃie client Atunci când o organizaŃie decide să utilizeze procese din
furnizor
afara ei, procese care influenŃează conformitatea produsului cu
Termenul “organizaŃie” înlocuieşte termenul “furnizor” cerinŃele, organizaŃia trebuie să se asigure de controlul asupra
utilizat în ISO 9001: 1994 şi se referă la unitatea care aplică acest unor astfel de procese. Controlul asupra unor asemenea procese
Standard InternaŃional. De asemenea, termenul “furnizor” externe trebuie să fie identificat în cadrul sistemului de
înlocuieşte acum termenul “subcontractant”. management al calităŃii.
Pe parcursul textului acestui Standard InternaŃional, ori de
câte ori se întâlneşte termenul “produs”, acesta poa te, de NOTĂ - Procesele necesare pentru sistemul de management
asemenea, să însemne şi “serviciu”. al calităŃii menŃionate mai sus ar trebui să includă procesele
5.2.4. Sistem de management al calităŃii activităŃilor de management, de asigurare a resurselor, de
realizare a produsului şi de măsurare.
OrganizaŃia trebuie să stabilească, să documenteze, să
implementeze şi să menŃină un sistem de management al calităŃii 5.2.4.1. CerinŃe referitoare la documentaŃie
şi să îmbunătăŃească continuu eficacitatea acestuia în conformitate DocumentaŃia sistemului de management al calităŃii
cu cerinŃele acestui Standard InternaŃional. trebuie să includă:
OrganizaŃia trebuie
147 148
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001 5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
a) declaraŃii documentate ale politicii referitoare la calitate şi c) o descriere a interacŃiunii dintre procesele
ale obiectivelor calităŃii, sistemului de management al calităŃii.
b) un manual al calităŃii,
Structura Manualului Calitatii
c) proceduri documentate cerute în acest Standard
InternaŃional, Primul nivel al documentatiei sistemului calitatii este
d) documente necesare organizaŃiei pentru a se asigura de constituit de Manualul Calitatii. Acesta ar trebui sa cuprinda cel
eficacitatea planificării, operării şi controlului proceselor sale şi putin:
e) înregistrări cerute de acest Standard InternaŃional. Pagina de garda care va fi astfel conceputa incat sa
NOTA 1 Acolo unde termenul "procedură documentată" reflecte imaginea firmei – manualul putand fi folosit si in scopuri
apare în acest Standard InternaŃional, acesta înseamnă că de promovare. Aceasta pagina poate de asemenea sa indice daca
procedura este stabilită, documentată, implementată şi menŃinută. exemplarul respectiv este controlat sau nu.
NOTA 2 Amploarea documentaŃiei sistemului de O introducere in care se explica in ce fel este
management al calităŃii poate să difere de la o organizaŃie la alta construit manualul, cum se foloseste, cum se mentine sub control
în funcŃie de: si cum se conjuga cu celelalte niveluri ale documentatiei
1) mărimea organizaŃiei şi tipul activităŃilor; sistemului calitatii;
2) complexitatea proceselor şi interacŃiunea acestora; Un sistem de mentinere la zi si de evidenta a
3) competenŃa personalului. reviziilor;
NOTA 3 DocumentaŃia poate fi în orice formă sau pe orice Un cuprins care pe langa lista subiectelor din
mediu suport. manual poate sa indice si capitolele din standardul de referinta
acoperite de fiecare subiect in parte;
5.2.4.2. Manualul calităŃii O declaratie a politicii in domeniul calitatii. Aceasta
ISO 8402 defineste manualul calitatii astfel: va fi declarata si semnata de persoana din cadrul managementului
cu responsabilitati executive al intreprinderii care raspunde pentru
„Un document care stabileste politica in domeniul calitatii si
formularea politicilor si strategiilor precum si pentru
descrie Sistemul Calitatii al unei organizatii”
implementarea si imbunatatirea acestora;
OrganizaŃia trebuie să stabilească şi să menŃină un manual
al calităŃii care să includă: O structura organizatorica a intreprinderii
(Organigrama);
a) domeniul de aplicare al sistemului de management
al calităŃii, inclusiv detalii şi justificări ale oricăror excluderi; Un rezumat al responsabilitatilor si autoritatilor
b) procedurile documentate stabilite pentru sistemul de pentru toate functiile implicate in realizarea si asigurarea calitatii;
management al calităŃii sau o referire la acestea şi O serie de declaratii in care sa fie definite si
rezumate politicile prin care se realizeaza asigurarea calitatii.
149 150
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001 5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
Aceasta se poate face fie luand ca referinta cerintele din durata de păstrare şi eliminarea înregistrărilor.
standardul aplicabil din seria ISO 9000, fie fata de procedurile pe
5.2.5. Responsabilitatea managementului
baza carora intreprinderea isi desfasoara activitatea.
1. Angajamentul managementului
5.2.4.3. Controlul documentelor
Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să prezinte
Documentele cerute de sistemul de management al calităŃii dovezi ale angajamentului său pentru dezvoltarea şi
trebuie controlate. Înregistrările sunt un tip special de documente implementarea sistemului de management al calităŃii precum şi
şi trebuie controlate conform cerinŃelor de la 4.2.4. pentru îmbunătăŃirea continuă a eficacităŃii acestuia prin
Trebuie stabilită o procedură documentată care să comunicarea în cadrul organizaŃiei a importanŃei
definească controlul necesar pentru satisfacerii cerinŃelor clienŃilor, precum şi a cerinŃelor legale şi a
a aproba documentele, înainte de emitere, în ceea ce
celor de reglementare;
priveşte adecvarea acestora, stabilirea politicii referitoare la calitate;
a analiza, a actualiza, dacă este cazul, şi a reaproba
a se asigura de faptul că sunt stabilite obiectivele calităŃii;
documentele, conducerea analizelor efectuate de management şi
a se asigura că sunt identificate modificările şi stadiul
a se asigura de disponibilitatea resurselor.
revizuirii curente ale documentelor,
a se asigura că versiunile relevante ale documentelor 2. Orientare către client
aplicabile sunt disponibile la punctele de utilizare, Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se
a se asigura că documentele rămân lizibile şi identificabile asigure că cerinŃele clientului sunt identificate şi satisfăcute în
cu uşurinŃă, scopul creşterii satisfacŃiei clientului.
a se asigura că documentele de provenienŃă externă sunt
identificate şi distribuŃia lor este controlată şi 3. Politica referitoare la calitate
a preveni utilizarea neintenŃionată a documentelor Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se
perimate şi a le aplica o identificare adecvată dacă sunt păstrate asigure că politica referitoare la calitate
indiferent în ce scop.
este adecvată scopului organizaŃiei,
5.2.4.4. Controlul înregistrărilor include un angajament pentru satisfacerea cerinŃelor şi
Înregistrările trebuie stabilite şi menŃinute pentru a furniza pentru îmbunătăŃirea continuă a eficacităŃii sistemului de
dovezi ale conformităŃii cu cerinŃele şi ale funcŃionării eficace a management al calităŃii,
sistemului de management al calităŃii. Înregistrările trebuie să asigură un cadru pentru stabilirea şi analizarea obiectivelor
rămână lizibile, identificabile şi regăsibile cu uşurinŃă. Trebuie calităŃii;
stabilită o procedură documentată care să definească controlul este comunicată şi înŃeleasă în cadrul organizaŃiei şi
necesar pentru identificarea, depozitarea, protejarea, regăsirea, este analizată pentru adecvarea ei continuă.
151 152
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001 5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
155 156
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001 5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
157 158
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001 5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
159 160
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001 5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
161 162
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001 5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
de întrebuinŃare faŃă de etaloane de măsură trasabile până pentru a îmbunătăŃi continuu eficacitatea sistemului de
la etaloane internaŃionale sau naŃionale; atunci când astfel management al calităŃii.
de etaloane nu există, baza utilizată pentru etalonare sau Aceasta trebuie să includă determinarea metodelor
verificare trebuie înregistrată;
aplicabile, inclusiv a tehnicilor statistice, precum şi amploarea
ajustate sau reajustate, după cum este necesar; utilizării lor.
identificate pentru a permite determinarea stării de
etalonare; 2. Monitorizare şi măsurare
puse în siguranŃă împotriva ajustărilor care ar putea a) SatisfacŃia clientului
invalida rezultatul măsurării;
protejate în timpul manipulării, întreŃinerii şi depozitării OrganizaŃia trebuie să monitorizeze informaŃiile
împotriva degradărilor şi deteriorărilor. referitoare la percepŃia clientului asupra satisfacerii, de către
aceasta, a cerinŃelor sale, ca una dintre modalităŃile de măsurare a
În plus, organizaŃia trebuie să evalueze şi să înregistreze performanŃei sistemului de management al calităŃii. Metodele
validitatea rezultatelor măsurărilor anterioare atunci când pentru obŃinerea şi folosirea acestor informaŃii trebuie
echipamentul este găsit neconform cu cerinŃele. OrganizaŃia determinate.
trebuie să întreprindă acŃiuni adecvate asupra echipamentului şi a
oricărui produs afectat. Trebuie menŃinute înregistrări referitoare b) Audit intern
la rezultatele etalonării şi verificării. OrganizaŃia trebuie să efectueze audituri interne la
Atunci când este utilizat pentru monitorizarea şi măsurarea intervale planificate pentru a determina dacă sistemul de
cerinŃelor specificate trebuie confirmată capabilitatea software- management al calităŃii
ului pentru calculator de a satisface utilizarea intenŃionată. este conform cu modalităŃile planificate (a se vedea 7.1), cu
Confirmarea trebuie făcută înainte de prima utilizare şi cerinŃele acestui Standard InternaŃional şi cu cerinŃele sistemului
reconfirmarea după cum este necesar.. de management al calităŃii stabilit de către organizaŃie şi
5.2.9. Măsurare, analiză şi îmbunătăŃire este implementat şi menŃinut în mod eficace.
1. GeneralităŃi Trebuie planificat un program de audit, luând în
OrganizaŃia trebuie să planifice şi să implementeze considerare starea şi importanŃa proceselor şi zonelor care trebuie
procesele necesare de monitorizare, măsurare, analiză şi auditate, precum şi rezultatele auditurilor precedente. Trebuie
îmbunătăŃire definite criteriile, domeniul de aplicare, frecvenŃa şi metodele
auditului. Selectarea auditorilor şi modul de efectuare al
pentru a demonstra conformitatea produsului, auditurilor trebuie să asigure obiectivitatea şi imparŃialitatea
pentru a se asigura conformitatea sistemului de procesului de audit. Auditorii nu îşi vor audita propria lor
management al calităŃii şi activitate.ResponsabilităŃile şi cerinŃele pentru planificarea şi
165 166
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001 5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
efectuarea auditurilor, pentru raportarea rezultatelor şi menŃinerea altfel de o autoritate relevantă sau, acolo unde este aplicabil, de
înregistrărilor trebuie definite într-o procedură documentată. client.
Managementul responsabil pentru zona auditată trebuie să 3. Controlul produsului neconform
se asigure că sunt întreprinse, fără întârziere nejustificată, acŃiuni OrganizaŃia trebuie să se asigure că produsul care nu este
pentru eliminarea neconformităŃilor detectate şi a cauzelor conform cu cerinŃele produsului este identificat şi Ńinut sub control
acestora. ActivităŃile de urmărire trebuie să includă verificarea pentru a preveni utilizarea sau livrarea neintenŃionate. Controlul,
acŃiunilor întreprinse şi raportarea rezultatelor acestora
precum şi responsabilităŃile şi autorităŃile aferente pentru tratarea
NOTĂ - A se vedea ISO 10011-1, ISO 10011-2 şi ISO 10011-3 produsului neconform trebuie definite într-o procedură
pentru îndrumare. documentată.
c) Monitorizarea şi măsurarea proceselor OrganizaŃia trebuie să trateze produsul neconform prin una
OrganizaŃia trebuie să aplice metode adecvate pentru sau mai multe dintre următoarele metode:
monitorizarea şi, acolo unde este aplicabil, măsurarea proceselor prin întreprinderea unor acŃiuni de eliminare a
sistemului de management al calităŃii. Aceste metode trebuie să neconformităŃii detectate;
demonstreze capabilitatea proceselor de a obŃine rezultatele prin autorizarea utilizării lui, a eliberării sau acceptării cu
planificate. Atunci când rezultatele planificate nu sunt obŃinute, derogare după fabricaŃie dată de o autoritate relevantă şi, acolo
trebuie întreprinse corecŃii şi acŃiuni corective, după cum este unde este aplicabil, de către client;
adecvat, pentru a se asigura conformitatea produsului. prin întreprinderea unei acŃiuni care să împiedice aplicarea
sau utilizarea intenŃionată iniŃial.
d) Monitorizarea şi măsurarea produsului
Înregistrările referitoare la natura neconformităŃilor şi la
OrganizaŃia trebuie să monitorizeze şi să măsoare orice acŃiuni ulterioare întreprinse, inclusiv derogările obŃinute,
caracteristicile produsului, pentru a verifica dacă sunt satisfăcute trebuie menŃinute.
cerinŃele referitoare la produs. Aceste activităŃi trebuie efectuate Atunci când produsul neconform este corectat trebuie
în etapele corespunzătoare ale procesului de realizare a produsului supus unei reverificări pentru a demonstra conformitatea cu
în conformitate cu modalităŃile planificate. cerinŃele.
Dovezile conformităŃii cu criteriile de acceptare trebuie Atunci când produsul neconform este detectat după livrare
menŃinute. Înregistrările trebuie să indice persoana (persoanele) sau după ce utilizarea sa a început, organizaŃia trebuie să
care autorizează eliberarea produsului. întreprindă acŃiuni corespunzătoare efectelor, sau potenŃialelor
efecte ale neconformităŃii.
Eliberarea produsului şi livrarea serviciului nu trebuie să
se producă până când modalităŃile planificate nu au fost finalizate 4. Analiza datelor
în mod corespunzător, cu excepŃia cazurilor în care s-a aprobat OrganizaŃia trebuie să determine, să colecteze şi să
167 168
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001 5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
analizeze datele corespunzătoare, pentru a demonstra adecvarea şi analiza acŃiunii corective întreprinse.
eficacitatea sistemului de management al calităŃii şi pentru a c) AcŃiune preventivă
evalua unde se poate aplica îmbunătăŃirea continuă a eficacităŃii OrganizaŃia trebuie să determine acŃiuni pentru a elimina
sistemului de management al calităŃii. Aceasta trebuie să includă cauzele neconformităŃilor potenŃiale în vederea prevenirii apariŃiei
date rezultate din activităŃile de măsurare şi monitorizare sau din acestora. AcŃiunile preventive trebuie să fie adecvate efectelor
alte surse relevante. problemelor potenŃiale.
Analiza datelor trebuie să furnizeze informaŃii privind: Trebuie stabilită o procedură documentată pentru a defini
satisfacŃia clientului; cerinŃele pentru
conformitatea cu cerinŃele referitoare la produs; determinarea neconformităŃilor potenŃiale şi a cauzelor
caracteristicile şi tendinŃele proceselor şi produselor acestora;
inclusiv oportunităŃile pentru acŃiuni preventive; evaluarea necesităŃii de acŃiuni pentru a preveni apariŃia
furnizori. neconformităŃilor;
determinarea şi implementarea acŃiunii necesare;
5. ÎmbunătăŃire
înregistrările rezultatelor acŃiunii întreprinse;
a) ÎmbunătăŃire continuă analiza acŃiunii preventive întreprinse.
OrganizaŃia trebuie să-şi îmbunătăŃească continuu 5.3. ResponsabilităŃi ale responsabilului de calitate
eficacitatea sistemului de management al calităŃii, prin utilizarea
politicii referitoare la calitate, a obiectivelor calităŃii, a rezultatelor 1. Responsabilitati
auditurilor, a analizei datelor, a acŃiunilor corective şi preventive
şi a analizei efectuate de management. • este investit cu autoritatea necesara implementarii,
b) AcŃiune corectivă evaluarii si menŃinerii sistemului calităŃii;
OrganizaŃia trebuie să acŃioneze pentru a elimina cauza • se asigură în permanenŃă că procesele necesare sistemului
neconformităŃilor în scopul de a preveni reapariŃia acestora. de management al calităŃii (SMC) sunt stabilite, implementate şi
AcŃiunile corective trebuie să fie adecvate efectelor menŃinute;
neconformităŃilor apărute. • raporteaza managementului de la cel mai înalt nivel despre
Trebuie stabilită o procedură documentată pentru a defini funcŃionarea SMC şi despre orice necesitate de îmbunătăŃire;
cerinŃele pentru: • urmăreşte evoluŃia SMC;
analiza neconformităŃilor (inclusiv reclamaŃiile clienŃilor),
• elaborează programul de audit intern, rapoartele de audit,
determinarea cauzelor neconformităŃilor,
înregistrările referitoare la acŃiunile corective şi preventive;
evaluarea necesităŃii de a întreprinde acŃiuni pentru a se
• participa la analizele SMC, efectuate de management şi
asigura că neconformităŃile nu reapar,
asigură secretariatul;
determinarea şi implementarea acŃiunii necesare,
înregistrările rezultatelor acŃiunii întreprinse,
169 170
MANAGEMENTUL CALITATII MANAGEMENTUL CALITATII
5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001 5. Sisteme de management ale calitatii-SR EN ISO 9001
2. CalităŃi personale
• dinamic, energic
• tenace
• gândire deschisă şi flexibilă
• abordare diplomatică
• disciplinat
171 172
MANAGEMENTUL CALITATII mANAGEMENTUL CALITATII
Bibliografie
Bibliografie:
12. Miclaus, I.M. - Managementul productiei industrilae, Editura
1. Albanese, R. – Management, Cincinati, Sout – Western CIBERNETICA MC, Bucuresti, 2006;
Publishing Co., 1988;
13. Minzberg, H., - Le management, Les Editions d’
2. Badea, F., - Managementul productiei, Editura All, 2000 Organisation, Paris, 1990
Bagu, C.,
Deac, V., 14. Montgomery, D.C. - Introduction to Statistical Quality
3. Ceausu, I., - Tratat de management, Asociatia de Control, Third Edition, NY., John Wiley & Sons,
Terotehnica si Terotehnologie, Bucuresti, 1995. inc., 1996
15. Nicolescu, O., - Management, Editura Economica,
4. Certo, S. C., - Strategic management: A focus on Process, Bucuresti, 1996.
Paul P. Second edition, Homewood II., IRWIN, 1993.
16. Stancioiu, I., - Management: Cercetare – Dezvoltare, Purcarea,
5.Dumitrescu, M., -Enciclopedia conducerii intreprinderii, A., Mondero, Bucuresti, 1994
coordonator Editura stiintifica si enciclopedica, Niculescu, C.,
Bucuresti, 1981.
17. Ursachi, I., - Management, ASE Bucuresti, 2001.
6. Feigenbaum, A.V. – Total Quality Control: Engineering and
Management, NY., Mc.Graw-Hill, 1961; 18. Zorlentan, T., - Managementul Organizatiei, Editura
Economica, Bucuresti, 1998.
7. Ishikawa, K., - Controlul de calitate – curs pentru maistri si
coordonator sefi de echipa, Bucuresti, Ed. Tehnica, 1973. 19. XXX - Managementul Calitatii, CIMP Bucuresti, 1996.
8. Kreitner, R., - Management, Fifth Edition, Boston 20. XXX - SR EN ISO 9000:2001, Sisteme de management
Ma., Houghton Mifflin Co., 1988. a calitatii; Principii fundamentale si vocabular;
9. Ionescu, Gh., - Cultura afacerilor – Modelul american, 21. XXX - SR EN ISO 9001:2000, Sisteme de management
Editura .Economica, Bucuresti, 1998 a calitatii; Cerinte;
173 174