Capitolul 3

Cultura organizațională

3.1. Cultura organizațională și cultura națională

3.1.1. Conceptul de cultură și impactul culturii naționale asupra culturii
organizaționale

Fiecare organizație, indiferent de mărimea și domeniul ei de activitate, are o cultură

organizațională proprie, care depinde de propria ei istorie, de modul de abordare a problemelor și
de practicile de conducere ale activităților. Cultura organizațională reflectă mixul personalităților
și al stilurilor de leadership, aceasta punându-și amprenta asupra modului în care vor fi realizate
lucrurile, se vor efectua schimbările, se va manifesta personalitatea organizațională și climatul
psihosocial. Folosind o analogie simplă, cultura reprezintă pentru o organizație ceea ce pentru un
individ este personalitatea sa.
Cultura organizațională = modul specfici de gândire, simțire și acțiune, pe care oamenii
dintr-o organizație l-au învățat ca urmare a ansamblului de proceduri concepute de manageri, dar
și a influenței mediului social în care au trăit și s-au format. Cultura organizațională este
reprezentată de sistemul de valori, de convingerile comune ale membrilor organizației privind
existentța li funcționarea acesteia, de ritualuri, mituri și întâmplări care determină modul în care
angajații gândesc și acționează.

Factorii de influență în formarea și evoluția culturii organizaționale:

 Mărimea organizației;
 Gradul de integrare a activității;
 Caracteristicile mediului și gradul de adaptare la mediu;
 Istoria organizației;
 Managerii și în special managerii superiori;
 Situația economico-financiară a organizației, resursele de care aceasta dispune și
cele la care are acces.

Datorită faptului că o organizație își desfășoară activitatea într-un spațiu național sau
multinațional, în care personalul are o anumită specificitate d.p.d.v. al valorilor sociale, religioase,
estetice, cultura organizațională este puternic influențată de trăsăturile caracteristice ale unor
niveluri de cultură de rang superior, dintre care cultura națională are cea mai puternică influență.
Conform opiniilor exprimate de Hofstede (1997), culturile naționale diferă îndeosebi
d.p.d.v. al valorilor, în timp ce culturile organizaționale sunt specifice prin practicile folosite, care
sunt cele mai vizibile părți ale culturii și care pot fi orientate în anumite limite. Astfel, este de dorit
ca valorile fondatorilor și ale altor lideri importanți să devină practici pentru ceilalți membri ai
organizației. Acest lucru nu este simplu, pentru că majoritatea valorilor au fost însușite din familie
și școală. În aceasta viziune este importantă concordanța care se realizează între valorile
promovate de fondatori și cei mai importanți lideri, pe de o parte, și valorile asumate de majoritatea
angajaților, pe de altă parte. Din acest punct de vedere, pot exista organizații cu o cultură
puternică și organizații cu o cultură slabă.

Cultura slabă – o slabă acceptare a comportamentelor așteptate sau un set neclar de norme
comportamentale.
Cultura puternică – toți membrii organizației agreează și îșî asumă un set specific de
comportamente dezirabile.

Principalele caracteristici prin care se individualizează o cultură organizațională:

1. Identitatea membrilor
2. Orientarea spre grup
3. Orientarea spre oameni
4. Gradul de integrare a unităților componente
5. Exercitarea controlului
6. Tolerarea riscului
7. Criteriile de recompensare
8. Tolerarea conflictului
9. Orientarea
10. Gradul de deschidere față de mediul înconjurător

3.1.2. Dimensiuni ale culturii naționale

Modelul lui Hofstede. Conform modelului de analiză elaborate de Hofstede, cultura

națională poate fi caracterizată prin 5 dimensiuni: - distanța față de putere, individualismul,
masculinitatea, prevenirea incertitudinii și orientarea pe termen lung.

Modelul GLOBE este rezultatul cercetărilor întreprinse în cadrul programului de

cercetare GLOBE [Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness] inițiat în 1991
de către Robert J. House. Conform modelului, atât cultura națională/societală, cât și cea
organizațională sunt analizate prin 9 dimensiuni. Fiecare din cele 9 dimensiuni sunt evaluate prin
prisma valorilor și a practicilor existente. Conform accepțiunii modelului, prin “valori” sunt
desemnate dezideratele (ce am dori să.../cum am dori să...), iar prin “practice”, ceea ce se întâmplă
în realitate.
Cele 9 dimensiuni luate în analiză:
1. Evitarea incertitudinii
2. Egalitarismul d.p.d.v. al genului
3. Fermitate/agresivitate
4. Colectivismul instituțional
5. Colectivismul de grup
6. Orientarea umană
7. Orientarea spre viitor
 8. Orientarea spre performanță
9. Distanța față de putere

3.1.3. Dimensiuni ale culturii organizaționale

Modelul Hofstede. Hofstede a pus în evidență 6 dimensiuni culturale care diferențiau

semnificativ unitățile analizate.
1. Orientarea spre proce (A) în raport cu orientarea spre rezultate (B) – vizează
focalizarea atenției asupra mijloacelor utilizate sau asupra obiectivelor urmărite. În
culturile orientate spre process, oamenii recunosc ei înșiși că evită riscurile și că fac
un efort temperat în munca lor, deoarece fiecare zi seamănă cu cealaltă. În culturile
orientate spre rezultate, oamenii spun că se simt confortabil în situații nefamiliare
și depun un efort maxim, pentru că se așteaptă ca fiecare zi să aducă noi provocări.

2. Orientarea spre angajați (A) în raport cu orientarea spre muncă (B) – vizează o
preocupare mai mare pentru oameni și problemle lor sau pentru realizarea sarcinilor
de la posturile de muncă. În culturile orientate spre angajați, oamenii simt că
problemele lor personale sunt luate în considerare, că organizația își asumă o
responsabilitate pentru bunăstarea lor și că deciziile importante tind să fie luate
grupuri sau comitete. În culturile orientate spre muncă, oamenii simt o presiune
continua pentru a-și îmbunătăți munca și percep organizația ca fiind interesată doar
de realizarea sarcinilor de la posturile de muncă.

3. Abordarea parohială (A) în raport cu abordarea profesională (B) – are în vedere

faptul că angajații se identifică în mod cuprinzător cu organizația sau se identifică,
mai degrabă, cu felul de muncă pe care îl prestează în organizație. Membrii
culturilor de tip parochial simt că normele organizației le determină
comportamentul atât la serviciu, cât și acasă. Membrii unor culturi de tip
profesional, își consideră viața lor particulară drept propria lor afacere și simt că
organizația angajează doar pe baza competenței la locul de muncă.

4. Sistem deschis (A) în raport cu sistem închis (B) – vizează relațiile și atitudinea pe
care organizația le are față de noii veniți și indivizii din afara ei. Membrii
organizațiilor de tip sistem deschis simt că atât organizația, cât și oamenii ei sunt
deschiși față de nou veniți sau străini. Membrii organizațiilor de tip sistem închis
simt că atât organizația, cât și oamenii ei sunt închiși și secretoși, chiar și față de
membrii organizației.

5. Control redus (A) în raport cu control intens (B) – vizează gradul de structurare a
comportamentelor din organizație. Oamenii din unitățile de tip control slab simt că
nimeni nu se gândește la costuri, programarea ședințelor este menținută doar
aproximativ, iar glumele despre companie și despre muncă sunt frecvente. Oamenii
din unitățile de tip control intens descriu mediul lor de muncă orientat față de
 costuri, cu programarea ședințelor respectată cu punctualitate și cu puține glume
despre companie/locul de muncă.

6. Orientarea pragmatică (A) în raport cu orientarea normativă (B) – vizează

orientarea față de clienți: organizațiile pragmatice sunt puternic orientate de piață.
Organizațiile normative înțeleg să-și realizeze sarcinile față de lumea din afară prin
implementarea unor reguli de neîncălcat.

Există 4 tipuri de cultură origanizațională. Acestea sunt:

A. Cultura de tip clan/familială

- Organizațiile de tip familial au valori și obiective comune.
- Acestea par să fie, mai degrabă, familii extinse decât entități economice.
- Concentrate pe munca în echipă.

B. Cultura ad-hoc
- Cultura ad-hoc presupune ceva temporare, de specialitate și dynamic.
- Într-o cultură adhocratică, accentual se pune, de multe ori, pe individualitate,
asumarea riscului și anticiparea viitorului.

C. Cultura orientată spre piață

- Tind să fie orientate spre mediul extern și se concentrează pe tranzacții cu entități
externe, cum ar fi: furnizori, clienți, contractori, sindicate și autorități de
reglementare.
- Rezultatele la nivel de linie, creșterea nișelor de piață, asigurarea unor baze de
clienți sigur sunt obiectivele primordiale ale organizației. Cultura este orientată spre
rezultate.

D. Cultura ierarhică
- Este întâlnită în organizațiile formale, orientate spre stabilitate, predictibilitate și
eficiență.
- Controlul și mecanismele de responsabilizare sunt apreciate drept chei ale
succesului.

3.2. Elementele culturii organizaționale

Cultura organizațională poate fi analizată la 2 niveluri:

1. Nivelul de suprafață – elemente observabile, vizibile: modul de a se îmbrăca, simboluri
fizice, întâmplări, sloganuri, eroi, ceremonii.
2. Nivelul de adâncime – elemente neobservabile în mod direct: valori, norme
comportamentale, întâmplări, limbaj, simboluri etc.
 Valorile și normele.
Valorile sunt definite ca fiind concepții sau maniere de interpretare a cee ace este bine,
adevărat sau de droit pentru o organizație. Ca urmare a valorilor promovate de manageri și asumate
mai mult sau mai puțin de către angajați, pot fi prezentate 2 dimensiuni: una preferată, dezirabilă
și una nedorită.
În funcție de aceste 2 dimensiuni vor fi judecate: răul în raport cu binele, nefirescul în
raport cu naturalul, anormalul în raport cu normalul, paradoxalul în raport cu logicul, iraționalul
în raport cu raționalul, urâtul în raport cu frumosul.
Normele sunt reguli de conduită prin care se descriu ce ar trebuie făcut în diferite situații
organizaționale. Oamenii tind să fie mai sensibili la norme decât la valori care sunt principii mai
generale și, adeseara, este nevoie ca acestea să fie interpretate pentru a le aplica la situații specifice.
Valorile și normele sunt promovate prin formarea profesională și orientarea concretă.

Întâmplările. Unele organizații fac apel la evenimente care au avut loc în trecut și care
au semnificații importante asupra valorilor ce definesc cultura organizațională. Aceste fapte,
întâmplări sunt transformate în adevărate mituri și sunt povestite fiecărui nou angajat.

Simbolurile sunt obiecte, reprezentări grafice ori cromatice, acte, evenimente etc. cu o
anumită semnificație pentru firmă, prin care se încearcă transmiterea unui mesaj sau crearea unei
atitudini. Simbolurile pot sugera puterea firmei, calitatea produselor, tradiția, climatul
organizațional etc.

Eroii. Adesea, firmele își aleg personalități importante ale căror trăsături de caracter
corespund celor mai puternice atribute ale culturii organizaționale, eroii servind ca modele pentru
salariați.

Sloganurile. Pentru definirea într-o formă cât mai simplă a culturii organizaționale și
pentru comunicarea ei către proprii salariați, clienți sau alți parteneri de afaceri, se folosesc fraze
care exprimă, în mod succint, valorile-cheie ale organizației.

Ceremoniile la care participă salariații, membrii lor de familie, precum și principalii

parteneri de afaceri sau membrii comunității sunt organizate cu ocazia unor evenimente speciale
pentru promovarea valorilor-cheie ale culturii manageriale.

3.3. Orientarea culturii în spiritul de înaltă performanță

Managementul trebuie să fie orientat, în mod deliberat, spre politici și practici care să se
inspire din realizările de excepție ale propriilor salariați. Pentru succesul dezvoltării unei astfel de
culturi, salariații trebuie tratați cu respect și încurajați să aibă inițiativă, să fie creativi în tot ceea
ce fac. În acest scop, este necesar ca managerii să stabilească standarde rezonabile, clare și să le
acorde subordonaților suficientă autonomie pentru a excela. Orientarea culturii manageriale în
spiritul de înaltă performanță are 2 caracteristici de bază: orientarea spre acțiune și promovarea
climatului inovativ.
Orientarea spre acțiune. Managerii din firmele de succes îșî orientează valorile spre
acțiune. Ei nu-și irosesc timpul în discuții sterile și banii pentru crearea unor soluții exotice.
Managerii acestor firme “fac, stabilesc, experimentează”.
Promovarea climatului invoativ. Indivizii și grupurile de salariați sunt încurajați să-și
dezvolte ideile, să fie creativi, să aibă inițiativă și pentru aceasta, firmele cheltuiesc sume
importante. Pentru stimularea climatului inovativ, managerii încurajează încercările ți tolerează
eventualele nereușite.