Universitatea din Petroşani

Facultatea de Ştiinţe

MANAGEMENTUL STATEGIC AL
AFACERILOR

LUCRARE DE MASTERAT

Conducător ştiinţific
Conf. Univ. dr. ec. Isac Claudia
Absolvent
PĂUNESCU (URSACHI) RAHELA – MIHAELA

Petroşani
2011

1
 Universitatea din Petroşani
Facultatea de Ştiinţe

MANAGEMENTUL STATEGIC AL
AFACERILOR

ANALIZA CULTURII
ORGANIZAŢIONALE LA
S.C. MATEX S.A. DEVA

Conducător ştiinţific
Conf. Univ. dr. ec. Isac Claudia
Absolvent
PĂUNESCU (URSACHI) RAHELA – MIHAELA

Petroşani
2011

2
 CUPRINS

CAPITOLUL I......................................................................................................................5
ASPECTE TEORETICE ALE CULTURII ORGANIZAŢIONALE...........................5
1.1. Conceptul de cultură organizaţională.....................................................................5

1.1. Funcţiile culturii organizaţionale...........................................................................8

1.1.2. Factori determinanţi ai culturii organizaţionale..................................................9

CAPITOLUL II..................................................................................................................18
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ÎN FIRMELE ROMÂNEŞTI.............................18
2.1. Elemente de influenţă ale culturii naţionale asupra culturii organizaţionale. 18

2.2. Consecinţe comunismului ce influenţează cultura organizaţională în România

.........................................................................................................................................19

2.2.1. Cultura de tip birocratic....................................................................................19

2.2.2. Cultura de tip antreprenorial.............................................................................21

CAPITOLUL 3....................................................................................................................22
ANALIZA CULTURII ORGANIZAŢIONALE LA S.C. “MATEX” S.A. DEVA.......22
3.1. Date generale...........................................................................................................22

3.2. Prezentarea unor indicatori de resurse umane....................................................23

3.2.1. Asigurarea cu fortă de muncă a societăţii comerciale.......................................23

3.2.2. Circulaţia si fluctuaţia personalului..................................................................24

3.2.3. Gradul de stabilitate a personalului...................................................................27

3.2.4. Gradul de echilibrare a personalului.................................................................29

3.2.5. Pregătirea profesională a personalului..............................................................30

3.2.6. Formarea personalului......................................................................................32

3.2.7. Structura personalului dupa sex........................................................................32

3.3. Managementul resurselor umane şi cultura organizaţională în prezent...........34

3.3.1. Structura organizaţională..................................................................................34

3.3.2. Selecţia şi încadrarea personalului, formarea şi dezvoltarea culturii

organizaţionale............................................................................................................35

3
 A. Analiza funcţională a activităţii compartimentului personal, învăţământ, relaţii
sociale.....................................................................................................................35

B. Funcţiile compartimentului personal................................................................35

C. Selecţia personalului în scopul încadrării..........................................................36

D. Stabilirea nevoii de recrutare.............................................................................36

E. Analiza cererii de recrutare................................................................................36

F. Definirea conţinutului postului...........................................................................36

G. Prospectarea internă a posibilitatilor.................................................................36

H. Prospectarea externă a posibilitătilor................................................................37

I. Trierea candidaţilor.............................................................................................37

J. Întocmirea chestionarelor..................................................................................37

K. Interviurile.........................................................................................................37

L. Testele................................................................................................................38

M. Decizia finală....................................................................................................39

3.4. Prezentarea chestionarelor şi analiza rezultatelor..............................................39

3.4.1. Chestionarul – instrument al cercetării de management...................................39

3.4.2. Analiza rezultatelor...........................................................................................41

CONCLUZII ŞI PROPUNERI.........................................................................................47
BIBLIOGRAFIE................................................................................................................50
anexe.....................................................................................................................................52

4
 CAPITOLUL I

ASPECTE TEORETICE ALE CULTURII ORGANIZAŢIONALE

1.1. Conceptul de cultură organizaţională

Noţiunea de “cultură organizaţională” a fost lansată pentru prima data de A. Jay,

care afirma: “Este cunoscut de ceva timp despre organizaţii că sunt instituţii sociale cu
obiceiuri şi tabuuri; ele sunt instituţii politice, autoritare si democratice, pacifiste şi
războinice, liberale şi paternaliste”. Jay se referea la cultura organizaţională, deşi conceptul
era puţin cunoscut la acea vreme.
Ca o definiţie de ansamblu, conceptul de cultura organizaţionala 1 se refera la tot
ceea ce înseamnă standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme şi
obiceiuri care exista într-o organizaţie. în componenta culturala putem distinge unele
elemente vizibile cum ar fi: comportamente şi limbaj comun, ritualuri şi simboluri dar
preponderent avem componente mai puţin vizibile: percepţii şi reprezentări despre ce e
“valoare” în organizaţie, mituri, standarde empirice despre ce înseamnă a munci bine şi a te
comporta corect, despre “cum se fac lucrurile pe aici”, etc.
Cultura organizaţională, reprezintă un complex de comportamente, practici si
sisteme de valori care asigura si guvernează coeziunea membrilor săi. Bazele culturii
organizaţionale stau în cultura naţională pentru ca regulile, normele, valorile regăsite într-o
organizaţie îşi au sorgintea în regulile, normele si valorile promovate la nivelul culturii
naţionale. Cultura organizaţională, aşadar, nu se confunda cu viziunea, misiunea sau
strategia organizaţiei.
Pentru Edgar Schein, cultura organizaţională vizează câteva elemente constitutive:
regulile de comportament, normele care se dezvolta în cadrul grupelor de munca, valorile
dominante adoptate de organizaţie privind produsele, filosofia care călăuzeşte politica unei
organizaţii fata de partenerii de afaceri, regulile stabilite într-o organizaţie pentru
funcţionarea ei eficientă, spiritul şi climatul ce caracterizează organizaţia în mediul intern
şi în relaţiile cu mediul înconjurător.
Importanţa studierii culturii organizaţionale este data de valenţele practice pe care le
prezintă acest instrument utilizat, tot mai des, în potenţarea performantelor firmei.

1
Thomas J. Peters si Robert H. Waterman - „In Search of Excellence” Ed: Profile Books Ltd 2004
5
 Pe plan mondial, interesele cu privire la identificarea culturii unei organizaţii, a
locului şi rolului ei în reuşitele sau eşecurile ce marchează evoluţia firmei sunt relativ
recente. Specialistul american Theodore Szelnic, în anul 1957, s-a preocupat pentru
identificarea şi definirea culturii organizationale. Ulterior, studiile efectuate asupra unor
companii americane de succes, precum IBM, Hewlett-Packard, Procter&Gamble, Delta
Airlines, Du Pont, Kodak si Digital Equipement au demonstrat influenta deosebita a
culturii organizaţionale asupra performantelor economice ale acestor companii.2
În general, cultura unui popor se referă la comportamentul membrilor acelui
popor, la modul în care aceştia înteleg valorile, credinţele, normele şi premisele care îi
caracterizează. Această cultură este însuşită şi asumată de catre membrii societăţii, având
drept consecinţă o influenţă evidentă asupra comportamentului lor.
La fel cum un popor deţine o cultură naţională, aşa şi în cadrul unei organizaţii de
afaceri se conturează o cultură, denumită cultură organizaţională, care reflectă, simplu
spus, “modalităţile în care lucrurile sunt executate aici.” În cele ce urmează vom încerca
realizarea unei imagini cât mai complete asupra semnificaţiei acestei noţiuni de cultură
organizaţională cu ajutorul unor definiţii şi opinii de natură academică.
Gary Jones, în lucrarea intitulată “Comportament organizaţional”3, defineşte
cultura organizaţională din două perspective: informală şi formală. Prin urmare, în mod
informal, cultura organizaţională poate fi perceputa ca fiind “stilul, atmosfera sau
personalitatea unei organizaţii”. Toate aceste elemente care compun noţiunea de cultură
organizaţională sunt diferite de la o organizaţie la alta.
Cultura organizaţională a unei marii organizaţii multinationale nu poate fi identică
cu cea a unei întreprinderi mici şi mijloci din ţara noastră.
Din punct de vedere formal, acelaşi autor defineşte cultura organizaţională ca
fiind reprezentată de “credinţele, valorile şi ipotezele împartăşite, care există într-o
organizaţie.”4 Din această definiţie rezultă că această cultură este o percepţie care există la
nivelul organizaţiei şi nu la nivelul indivizilor care fac parte din organizaţia în cauză. Prin
urmare, indivizii care au niveluri diferite de educaţie şi aparţin unor niveluri ierarhice
organizaţionale diferite au tendinţa de a descrie cultura organizaţiei în termeni similari.
Tocmai la aceste aspecte se referă şi caracterul împartăşit al culturii, menţionat în definiţia
de mai sus.
2
E.Burduş, Ghe. Căprărescu – Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
3
Gary Johns – Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998
4
Jones G. – Primii paşi în afaceri, Editura Teora Bucureşti, 1999
6
 Anthony Jay, în anul 1967, în lucrarea „Management and Machiavelli” 5, afirma:
„Este cunoscut de ceva timp despre corporaţii ca sunt instituţii sociale cu obiceiuri şi
tabuuri şi ca mulţi sociologi le-au studiat şi au scris despre ele. Dar ele sunt, de asemenea,
instituţii politice, autoritare si democratice, pacifiste şi războinice, liberale si paternaliste.”
Încă de atunci, Jay vorbea despre cultura organizaţională, deşi termenul nu se crease înca.
Interesantă este si definiţia data culturii organizaţionale de către autorul A. Strati : „Cultura
organizaţională reprezintă un ansamblu de simboluri, convingeri şi modele de
comportament învăţat, produs şi recreat de oameni care îşi dedica energia şi munca vieţii
unei organizaţii. Este exprimata în proiectarea organizaţiei şi a muncii, în manifestările
construite ale culturii şi în serviciile pe care organizaţia le produce”.
Alexandru Puiu, în lucrarea „Management – analize şi studii comparative” 6,
defineşte cultura organizaţională ca fiind „un ansamblu structurat al rezultatelor materiale
şi spirituale ale organizaţiei, integrând un sistem de valori şi convingeri care este cultivat şi
transmis sistematic în rândul membrilor săi şi în afara unităţii respective”.
Studiul culturii organizaţionale reprezintă astăzi o preocupare constantă a cercetătorilor,
managerilor, companiilor, datorită rolului acesteia în cadrul oricărei organizaţii. Aşa cum,
prin studiul culturii naţionale se pot stabili asemănări sau diferenţe între culturi,
identificându-se atât punctele forte, cât şi punctele slabe ale unei entităţi, studiul culturii
organizaţionale permite diferenţierea şi după acest criteriu a întreprinderilor contemporane.
Începând cu anii ’80, în lucrările de specialitate s-au expus diverse opinii privind
rolul culturii organizaţionale în cadrul firmei, precum şi o serie de raporturi dintre cultura
organizaţională şi cultura naţională, dintre cultura organizaţională şi performanţele
economice ale unei companii.
Performanţele scăzute sau eşecurile multor întreprinderi româneşti se datorează, în
mare parte, incapacităţii acestora de adaptare la cerinţele pieţei şi la regulile sale de
funcţionare. În acest context, cultura organizaţională joacă un important rol. Practic,
necunoaşterea de către mulţi manageri români a importanţei culturii organizaţionale a făcut
imposibilă susţinerea unor performanţe ridicate.
Cultura organizaţională este deseori numită şi cultura corporaţiei sau corporatistă 7,
deoarece termenul de cultură este deseori folosit pentru a descrie mediul intern din cadrul
unei mari corporaţii. Dar, noţiunea de cultură poate fi folosită pentru a descrie şi mediul
5
Anthony Jay, „Management and Machiavelli”, Ed: Softcover, Pearson Education, Ltd. 1967
6
Alexandru Puiu , „Management: analize si studii comparative”, Ed: Independenta Economica, Pitesti, 2003
7
Emile Durkheim, „Diviziunea socială a muncii”, Ed: Albatros 2001
7
intern la nivelul unei organizaţii nonprofit, a unei agenţii guvernamentale, a unei asociaţii
caritabile, administrative etc.
Cultura este importantă pentru o organizaţie deoarece îi ajuta pe indivizi să
acţioneze conform valorilor pe care ei le împărtăşesc şi a altor aspecte ale culturii
organizaţiei, prin comportamentul lor având un impact semnificativ asupra eficacitaţii
organizaţionale.
O cultură poate avea un impact pozitiv asupra eficacităţii organizaţionale când
cultura sprijină obiectivele organizaţionale, este larg împartăşită şi este adânc interiorizată
de catre indivizii din organizaţie. Dar, există şi situaţii în care cultura organizaţională poate
influenţa în mod negativ activitatea desfăşurată la nivelul unei organizaţii, atunci cand ea
este larg împartaşită şi bine interiorizată, dar influenţează comportamentul angajaţilor în
direcţii care sunt departe de obiectivele organizaţionale.

1.1. Funcţiile culturii organizaţionale

Într-un asemenea context, se apreciază că, funcţiile culturii organizaţiei pot fi8:
 de furnizare a unui ecran protector între individ şi lume (cultura „controlează”
gradul de „filtrare” al atenţiei);
 de integrare socială a membrilor organizaţiei şi de adaptarea a sistemului social
(organizaţia) la mediul aflat într-o continuă schimbare;
 de atingere a scopurilor organizaţiei prin direcţionarea salariaţilor şi grupurilor de
salariaţi;
 de menţinere a unor modele socio–culturale morale pozitive pentru organizaţie şi
societate, prin intermediul păstrării şi transmiterii valorilor şi tradiţiilor benefice atât
organizaţiei, cât şi societăţii, în general;
 de producţie a elementelor materiale şi spirituale ale organizaţiei;
 de contribuţii la creşterea producţiei materiale şi spirituale ale societăţii în care
organizaţia îşi desfăşoară activitatea;
 de transformare a omului din unităţi biosociale într-o unitate a spiritului social. 9
1. integrarea salariaţilor în cultura organizaţionala a firmei, într-un anumit mod de a
munci, de a convieţui;
2. direcţionarea activităţii salariaţilor în vederea realizării obiectivelor propuse;

8
Ionescu Gheorghe, „Dimensiunile culturale ale managementului”, Ed. Economică, Bucureşti 1996
9
Popescu Manolea – Cultura Organizaţională; note de curs;
8
 3. păstrarea şi transmiterea, în interiorul şi exteriorul firmei a imaginii, valorilor şi
tradiţiilor organizaţiei;
4. protecţia salariaţilor firmei fata de ameninţările mediului social, economic, politic;
5. sursa pentru obţinerea de avantaje competitive strategice.

1.1.2. Factori determinanţi ai culturii organizaţionale

Factorii care influenţează cultura organizaţiei
După cum se cunoaşte, culturile se dezvoltă dintr-o varietate de surse; astfel, cele
mai importante surse sunt cultura naţională şi viziunea sau misiunea fondatorilor
organizaţiei. Cum, atât aspectele subiective (valori, ipoteze, aşteptări), cât şi cele obiective
(comportamente observate, ritualurile, „poze ale eroilor”) ale culturii organizaţiei se
formează şi se dezvoltă în timp ca un răspuns la cele două probleme majore: de integrare
internă şi de adaptare externă, este clar că, în lupta pentru supravieţuire pe care orice
organizaţie o duce, adaptarea la un mediu din ce în ce mai competitiv, determină evoluţia
culturii organizaţiei.
Mai mult decât atât, cealaltă importantă sursă, fondatorii, sunt ei însuşi purtători ai
culturii lor naţionale. Astfel că, viziunea fondatorului ce se va reflecta în cultura
organizaţiei este şi ea influenţată de valorile, credinţele, percepţiile societăţii în care
fondatorul s-a format ca om.
Cultura naţională. ”Personalitatea”10 unei organizaţii nu poate fi înţeleasă decât
cu ajutorul culturii naţionale. Fiind o entitate socială, organizaţia presupune un ansamblu
de personalităţi, de programe mentale individuale şi colective. Programarea individuală
începe în familie, continuându-se la şcoală, în anumite grupuri sociale, la locul de muncă şi
în viaţa socială. Cultura naţională este “programarea colectivă a gândirii dobândită” prin
creşterea şi maturizarea într-o anumită ţară.
Conform rezultatelor cercetării întreprinse de Hofstede11, culturile sunt
diferenţiate în funcţie de cele cinci dimensiuni: distanţă faţă de putere, evitarea
incertitudinii, masculinitate/feminitate, individualism/colectivism şi orientare pe termen
scurt/lung.12

10
Nicolescu O., Verbonciu I., „Fundamentele managementului organizaţiei”, Ed: Tribuna Economică,
Bucureşti 2001
11
Geert Hofstede „International Studies of Management and Organization”, Ed. Power in Organizations,
New York, 1977
12
Manulescu A. - Managementul resurselor umane, Ed: Economică Bucuresti 2007
9
 Ultima dimensiune fiind descoperită împreună cu cercetătorul de origine
canadiană Michel Bond. Distanţa faţă de putere se referă la gradul în care membrii
societăţii acceptă o distribuţie inegală a puterii în ţara lor. În culturile cu distanţă mică faţă
de putere, inegalitatea este minimizată, superiorii sunt accesibili iar diferenţelor de putere
nu li se acordă o prea mare importanţă. În culturile cu distanţă mare faţă de putere,
inegalitatea este acceptată ca fiind naturală, superiorii sunt inaccesibili, iar diferenţelor de
putere li se acordă o mare importanţă.
Printre ţările cu distanţă mică faţă de putere se numără şi SUA, Canada, Marea
Britanie, Danemarca, Austria etc.. Valori mari ale distanţei faţă de putere au şi ţările latine
(atât cele latine europene cât şi cele latino-americane), precum şi ţările asiatice şi africane.
Evitarea incertitudinii se referă la gradul în care oamenii se simt ameninţaţi de
situaţii incerte sau necunoscute. Culturile cu o evitare puternică a incertitudinii pun un
accent deosebit pe reguli şi reglementări, pe confort şi siguranţă. Culturile cu o evitare
slabă a incertitudinii nu sunt preocupate de reguli, conformitate şi securitate, asumarea de
riscuri fiind foarte apreciată.
Din grupa ţărilor cu o evitare puternică a incertitudinii fac parte Grecia,
Portugalia, Belgia, Japonia, Iugoslavia etc. Culturile cu o evitare slabă a incertitudinii
include Marea Britanie, Danemarca, Suedia, Singapore, Canada, SUA etc.
Individualism/colectivism. Societăţile colectiviste pun accent pe puterea grupului
şi pe loialitatea mutuală faţă de familie sau clan. Societăţile individualiste tind să
sublinieze independenţa, iniţiativa individuală şi intimitatea. Statele Unite, Marea Britanie,
Canada, Olanda, Danemarca, sunt printre cele mai individualiste ţări. Panama, Venezuela,
Guatemala, Indonezia, Ecuador şi Pakistan se numără printre cele mai colectiviste, Japonia
situându-se undeva la mijloc, iar Iugoslavia ocupând locul 33/35 din totalul de 53 de ţări
cercetate.
Masculinitate/feminitate. Culturile masculine diferenţiază sexele, sprijină
dominaţia bărbaţilor şi subliniază performanţa economică. Culturile mai feminine acceptă
roluri mai fluide ale sexelor, subliniază egalitatea sexelor şi accentuează calitatea vieţii,
rezolvarea conflictelor făcându-se prin compromis şi negociere. Sexul este o caracteristică
involuntară ca şi naţionalitatea şi de aceea efectul lor asupra programării noastre mentale
are un puternic caracter involuntar.
Ţările cu indice de masculinitate ridicată, conform studiului lui Hofstede, sunt
Japonia, Austria, Venezuela, Italia, Elveţia şi Mexic. Punctaje care indică masculinitate
medie au toate ţările anglo-saxone: Irlanda, Jamaica, Marea Britanie, Africa de Sud,
10
Australia etc. Statele Unite şi Canada sunt undeva pe la mijlocul ierarhiei celor 53 de ţări
funcţie de indicele lor de masculinitate. Primele cinci ţări cu indicele de feminitate mare
sunt Suedia, Norvegia, Olanda, Danemarca şi Costa Rica.
Orientare pe termen scurt/lung. Culturile care au o orientare pe termen scurt
accentuează stabilitatea şi siguranţa personală, respectul pentru tradiţie, investiţii puţine şi
rezultate rapide. Culturile având o orientare pe termen lung tind să pună accent pe
perseverenţă, respectarea cerinţelor, chibzuinţă şi respect pentru obligaţii sociale. Ţările
caracterizate prin orientarea pe termen lung sunt China, Hong Kong, Taiwan, Japonia şi
Coreea de Sud. Orientate pe termen scurt sunt Canada, Nigeria, Pakistan, Filipine, Marea
Britanie şi Statele Unite. Cultura naţională constituie deci un fond comun pe baza căruia se
stabilesc diferenţele între culturile organizaţionale. Multe din componentele unei culturii
derivă din culturile naţionale ale respectivelor organizaţii. De exemplu, anumite simboluri
şi sloganuri ale unor organizaţii sunt derivate ale culturii lor naţionale. Valorile culturale
ale Japoniei, destul de colectiviste, determină orientarea organizaţiilor din această ţară spre
munca în echipă, cu succesele cunoscute. Performanţa economică obţinută de organizaţiile
din Japonia se datorează orientării pe termen lung a acestei ţări şi indicelui mare de
masculinitate.
Fondatorii organizaţiei. De regulă, în noile organizaţii care se formează,
culturile dezvoltate de către acestea reflectă adesea imaginea şi orientarea indivizilor
implicaţi în iniţierea organizaţiei.
Deci, fondatorii puternici au un impact esenţial asupra culturii care se formează.
De fapt, cultura unei organizaţii reflectă viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia.
Fondatorii stabilesc o cultură timpurie prin prezentarea şi cultivarea unei imagini a ceea ce
ar trebui să fie o organizaţie.
De regulă, fondatorii nu sunt constrânşi nici de beneficiarii organizaţiei, nici de
anumite filozofii în stabilirea misiunii organizaţiei. În cazul în care organizaţia este de
dimensiuni mai mici, fondatorii îşi pot impune viziunea cu uşurinţă asupra tuturor
membrilor organizaţionali. În asemenea situaţii, cultura unei organizaţii rezultă atât din
experienţa primilor membri organizaţionali, cât şi din ceea ce învaţă prima dată aceştia.
Este, de asemenea, posibil ca o cultură să apară în timp fără intervenţia unui
individ cheie. Grupul de muncă este creat de o autoritate formală din cadrul organizaţiei,
considerată a fi reţea de grupuri de muncă. Formarea grupului de muncă este influenţată de
o serie de variabile, care pot fi delimitate astfel: caracteristicile personale (personalitate,

11
experienţă, pregătire, atitudini, credinţe), sarcinile de îndeplinit, modul de acordare a
recompenselor.
Grupurile apar dintr-o multitudine de cauze: nevoia de afiliere, necesitatea
atingerii unor scopuri, compatibilităţii dintre personalităţi, atitudini, credinţe şi valori ale
indivizilor, nevoia de apropiere etc..
Indiferent de modul de formare şi de cauzele care l-au determinat, grupul de
muncă, prin natura lui şi numărul de membrii, va afecta percepţiile privind natura culturii
organizaţionale. Aşa cum am precizat, fiecare salariat, membru al unui grup de muncă,
aduce în organizaţie credinţe, atitudini, valori, comportamente specifice din a căror
summum rezultă cultura organizaţiei.
Implicarea angajaţilor în misiunea grupului influenţează direct percepţiile
culturale. Mai mult decât atât, relaţiile din cadrul grupului sunt foarte importante pentru
procesul de formare şi evoluţie a culturii organizaţiei, determinând în mod hotărâtor
direcţia şi sensul în care aceasta se dezvoltă.
Proprietarii firmei îşi pot exercita influenţa asupra culturii organizaţiei în funcţie
de numărul şi tipul lor (persoane fizice şi/sau juridice). În cazul în care există un singur
patron sau un număr redus de proprietari, influenţa lor poate fi mai profundă.
Managerii. Mulţi cercetători sunt de acord că elitele culturale sunt cele care
structurează cultura organizaţiei, dar nu trebuie neglijaţi nici managerii de la celelalte
nivele ierarhice.
Desigur, influenţa managerilor asupra culturii este direct proporţională cu nivelul
ierarhic la care aceştia se află. La acelaşi nivel ierarhic, influenţa diferă de la manager la
manager, deoarece nivelul de pregătire, personalitatea, experienţa şi stilul de conducere nu
sunt la fel.
Managerii influenţează cultura organizaţiei îndeosebi prin stilul lor de
management. Un manager distant faţă de subordonaţi le poate afecta acestora performanţa
şi satisfacţia muncii.
Desigur, un bun manager, în care angajaţii au încredere şi cărora le oferă un model
de comportament pozitiv, poate influenţa în mod benefic eficacitatea organizaţională, prin
intermediul culturii organizaţiei.
Personalităţile din cadrul organizaţiilor. În foarte multe cazuri, nici fondatorii şi
nici elitele nu sunt considerate a fi personalităţile organizaţiilor respective, ci anumiţi
salariaţi, uneori chiar de la nivele ierarhice inferioare. Prin personalităţile lor puternice,
salariaţii respectivi se pot impune în cadrul organizaţiilor, fie prin rezolvarea unor
12
probleme majore ale acestora, devenind eroi, fie prin impunerea valorilor lor personale,
contribuind astfel la schimbarea şi dezvoltarea culturii organizaţiilor şi devenind nişte
actori importanţi pe scena organizaţiilor respective.
În timp, deşi există o cultură formată pe baza valorilor fondatorilor, cultura începe
să urmeze obiectivele organizaţiei, obiective care pot să presupună şi schimbări de direcţie
pentru organizaţie. În acest caz, cultura iniţiată de fondator provoacă conflicte în contact cu
noua cultură care începe să se afirme.
În urma analizei unui asemenea aspect, se poate trage concluzia potrivit căreia
cultura unei organizaţii poate să reflecte:
 valorile esenţiale ale fondatorilor;
 valorile elitei culturale (managementului de vârf), în cazul în care nu a
existat o cultură iniţială a fondatorilor;
 ambele seturi de valori (ale fondatorilor şi elitei culturale), dacă există;
 interacţiunea dintre înclinaţiile şi prezumţiile fondatorilor şi propria
experienţă a salariaţilor.
Obiectivele organizaţiei. Stabilirea precisă a obiectivelor, ataşamentul şi
implicarea angajaţilor faţă de acestea sunt elemente esenţiale pentru modelarea culturii
organizaţiei. O cultură organizaţională trebuie să sprijine atingerea obiectivelor
organizaţionale. Influenţa asupra culturii organizaţiei există, în sens negativ însă, şi când
obiectivele nu sunt cunoscute.
Caracteristicile organizaţionale pot afecta, de asemenea, tipul de cultură ce se
dezvoltă în cadrul organizaţiei. Între complexitatea culturii organizaţiei şi mărimea firmei
(care poate fi exprimată prin numărul de angajaţi, cifră de afaceri etc) există un raport
direct proporţional.
Dimensiunile organizaţiei. Marile organizaţii tind să aibă o cultură dominantă şi
mai multe subculturi dezvoltate datorită gradelor înalte de specializare. De altfel,
organizaţiile de mari dimensiuni generează apariţia şi dezvoltarea unor subculturi la nivel
de sedii sau filiale, la nivel de departamente sau grupuri de muncă, la nivel de produse sau
tehnologii. Aceste subculturi pot determina modificări ale culturii organizaţiei respective
dacă organizaţia nu dezvoltă o cultură integratoare care să poată controla respectivele
subculturi (diviziuni ale culturi organizaţionale).

13
 Acest aspect este aproape inexistent în cadrul micilor organizaţii care promovează
o cultură omogenă şi stabilă, cu rădăcini adânci în conformarea socială a membrilor la
valorile culturale ale organizaţiei.
Istoria firmei reprezintă un factor de mare importanţă în evoluţia culturii
organizaţiei, mai ales că, ea diferenţiază culturile noi de cele vechi, oferind posibilitate
observării procesului de aculturaţie. Faza ciclului din viaţa a firmei poate constitui un
factor important în dezvoltarea culturii unei organizaţii.
Restricţiile şi facilităţile economice ale unei organizaţii determinate de situaţia
economică a firmei influenţează cultura organizaţională.
Tradiţia şi trecutul organizaţiei. Modul în care a fost constituită o organizaţie
(fundaţie, asociaţie familială, instituţie publică, firmă particulară, publică sau mixtă etc.) şi
perioada în care a fost înfiinţată transmit, în timp, o serie de credinţe, atitudini şi valori,
regăsite în prezenta “personalitate” a organizaţiei respective.
Dacă o firmă are un trecut îndelungat şi o tradiţie bogată, reuşind să învingă, în tot
acest timp, mai multe probleme dificile de supravieţuire, va avea o cultură puternică.
Dacă firma nu are un trecut, dar, mai ales, nu are o tradiţie datorită fluctuaţiei de
membrii şi unor probleme de supravieţuire nerezolvate, va avea o cultură slabă, indiferent
dacă indivizii din cadrul firmei pot avea prezumţii individuale foarte puternice.
Perenitatea valorilor şi concepţiilor. Acest factor intern organizaţiilor este cel mai
puternic factor de menţinere şi consolidare a culturii organizaţionale. Credinţele, atitudinile
şi valorile larg împărtăşite de membrii dau putere personalităţii organizaţiei. Menţinerea şi
consolidarea valorilor culturale ale organizaţiei asigură cadrul de stabilitate necesar
creşterii şi impunerii ei pe piaţă.
Procesele de recrutare şi socializare a personalului. În general, organizaţiile
recrutează şi promovează oameni capabili să se adapteze culturii organizaţiilor respective,
eliminându-i pe cei care le-ar putea provoca situaţii de criză. Organizaţiile mari au
programe speciale de orientare a noilor veniţi şi de promovare a valorilor culturale proprii
organizaţiei.
Socializarea desemnează procesul de formare a personalităţii conform modelelor
culturale, valorilor, normelor organizaţiei şi grupului sau grupurilor din care face parte
individul.
Procesul de socializare rezolvă multe din problemele angajaţilor, contribuind
astfel la procesul de formare a culturii organizaţionale. Desigur, organizaţiile îşi pot

14
socializa singure membrii sau pot apela la agenţi externi, dar, în ambele cazuri, se remarcă
consecinţele procesului de socializare asupra tipului de cultură.
Indiferent de tipul de socializare practicat de către organizaţie, remarcăm două
trăsături: este continuă şi, adesea, existenţa ei nu este conştientizată de membrii
organizaţiei.
Factori tehnici şi tehnologici. Aceşti factori determină mari diferenţieri între
culturile ce aparţin diferitelor organizaţii, iar în rândul acestora, în funcţie de profilul
activităţii desfăşurate în anumite ramuri ale economiei.
Tehnica şi tehnologia utilizată de către organizaţii coroborate cu un mediu
tehnologic dinamic, determină influenţe importante asupra culturii organizaţionale,
regăsindu-se, sub o formă sau alta, în elementele componente ale culturii organizaţiilor.
Astfel că, organizaţiile respective vor promova credinţe, valori, norme, modele de
comunicare şi de comportament generate de existenţa a unei anumite tehnologii şi a unui
anumit grad de înzestrare tehnică.
Organizaţiile constituite şi dezvoltate în ramuri caracterizate prin schimbări
tehnologice rapide, vor promova credinţe, valori şi norme orientate spre schimbare,
performanţă tehnică şi economică, implicarea personalului, cooperare şi lucru în echipă,
generând un anumit tip de cultură organizaţională. Tehnologiile diferite dintr-o organizaţie
pot genera şi promova diferenţe apreciabile chiar şi în cadrul aceleiaşi culturi
organizaţionale. Apar astfel subculturile aparţinând diferitelor tehnologii, produse,
departamente, sau sedii din cadrul unei anumite organizaţii.
Factori juridici. Aceşti factori se manifestă în mod direct, pozitiv sau negativ,
pentru organizaţiile care aparţin altor culturi decât celei naţionale şi, în mod indirect,
tuturor organizaţiilor naţionale. Modul de respectare şi de interpretare a legislaţiei în
vigoare într-o ţară poate genera anumite credinţe, atitudini şi valori pentru membrii
organizaţiei. Mai mult decât atât, legile urmăresc în principal protecţia drepturilor,
capitalului şi justiţiei, iar luarea în considerare a eficienţei economice face parte dintr-un
plan secundar. Când mediul juridic include elemente contradictorii (aşa cum este cazul
României şi a altor ţări foste socialiste), influenţa lui asupra culturii organizaţionale este
negativă, funcţia de protecţie a culturii organizaţiei trecând pe primul plan.13
Mediul economic al firmei reflectă starea economiei naţionale care se reflectă şi la
nivel organizaţional. Astfel, multe culturi sunt în proces de formare sau de aculturaţie
datorită fie restructurărilor, retehnologizărilor şi modernizărilor, fie preluărilor, fuzionărilor
13
Nicolescu O. Verbuncu I. - Management, Ed. Economica Bucuresti, 1996
15
sau achiziţiilor generate de evoluţia ciclică a economiei (avânt, stagnare, depresiune,
criză). Spre exemplu, criza economiei româneşti se reflectă în comportamentul firmelor, în
misiunea şi strategia lor.
Beneficiarii organizaţiilor. Fiecare dintre noi, în cea mai mare parte a vieţii
noastre, suntem membrii unor organizaţii, fie că vrem sau nu. În funcţie de obiectivul
general pentru care s-au constituit organizaţiile, acestea pot fi organizaţii lucrative şi
organizaţii non-profit. Organizaţiile non-profit au apărut din necesitatea coordonării
eforturilor unor indivizi, în vederea realizării unor scopuri, care, altfel, ar fi fost foarte greu
sau imposibil de atins.
În funcţie de activitatea desfăşurată de organizaţii pentru atingerea scopurilor lor,
beneficiarii organizaţiilor pot fi diferenţiaţi şi trataţi ca părţi componente ale culturii
organizaţiei. “Clientul are întotdeauna dreptate” este un slogan des utilizat de către
organizaţiile care, îşi construiesc strategii axate pe client, dacă necesităţile clienţilor şi
satisfacerea lor reprezintă valori reale şi pozitive.
Comun tuturor organizaţiilor, în actualul context economic mondial, este
orientarea lor spre client. TQM-ul (Managementul Calităţii Totale) este o încercare de a
realiza îmbunătăţirea calităţii în plan organizatoric şi procesual. Astfel că, organizaţiile sunt
privite ca nişte seturi de procese cu furnizori şi clienţi interni (conform strategiei TQM,
membrii organizaţiei sunt consideraţi clienţi interni acesteia) şiexterni, toate fiind orientate
către îndeplinirea cerinţelor clienţilor externi. Pentru realizarea acestui scop, accentul
trebuie pus pe implicarea atât a managerilor, cât şi a forţei de muncă din organizaţie.
Beneficiarii organizaţiilor pot contribui la formarea şi evoluţia culturii organizaţionale în
măsura în care sunt consideraţi importanţi pentru organizaţii. De regulă, membrii
organizaţiilor, impregnaţi cu valori, atitudini, credinţe provenite din cultura naţională,
profesională, de grup etc, vor găsi propriile lor soluţii culturale la problemele apărute,
determinând direcţia şi profunzimea culturii organizaţionale.

16
 CAPITOLUL II

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ÎN FIRMELE ROMÂNEŞTI

2.1. Elemente de influenţă ale culturii naţionale asupra culturii organizaţionale

Cultura naţională reprezintă ”un sistem organizat de înţelesuri (meanings) pe care

membrii unei colectivităţi le atribuie persoanelor şi obiectelor inserate în aceea
colectivitate”.14
Cultura naţională serveşte drept context cultural pentru cultura organizaţională.
În ceea ce priveşte specificul culturii româneşti, există câteva elemente care exercită o
influenţă pregnantă asupra culturii unei organizaţii:
- oameni care – în ciuda unei jumătăţi de secol de industrializare forţată –
păstrează încă esenţa lor rurală, profund conservatoare, funcţionând înca pe baza
unor presupoziţii fundamentale şi credinţe seculare, vechi de peste două mii de
ani;
- oameni care trăiesc încă într-un timp “an-istoric” 15, care transmit informaţii
printr-o comunicare cifrată, conservatoare şi care nu reuşesc să înţeleagă prea bine
importanţa timpului pentru succesul unei organizaţii, deoarece pentru ei timpul
este indestructibil legat de ritmurile naturii şi nu de cele impuse de o lume a
afacerilor;
- oameni care – asemeni Meşterului Manole – au învăţat să accepte că ceea ce
contruiesc ar putea fi oricând distrus şi care caută cu disperare să confere un sens
existenţei lor;
- oameni care – precum pasărea Phoenix şi strămoşii Lupi – sunt gata sa renască
şi să construiască o lume nouă.
Aceste sunt valorile pe care românii le aduc cu ei în cadrul unei organizaţii.

14
Rohner, R,P. ,,Toward a Conception of Culture for Cross-Cultural Psychology”, Journal of
Cross-Cultural Psychology (June 1984), pp, 111-13
15
Huţu Carmen Aida – Cultura organizaţională şi transfer de tehnologie : Ed. Economică Bucureşti 1999

- 17 -
 2.2. Consecinţe comunismului ce influenţează cultura organizaţională în
România

Consecinţele îndoctrinării comuniste ce influenţează cultura organizaţională în

România pot fi rezumate astfel:
(a) credinţa că trebuie să existe cineva “acolo sus” care să ia deciziile, să
controleze şi să emită judecăţi de valoare. De aici, carenţe serioase în abordarea
comunicării interumane care se desfăşoară de regulă vertical-descendent, fără asigurarea
feed-back-ului la nivel formal;
(b) teama (frica) – încă activă, mai ales la nivel subconştient – că, dacă cineva îşi
exprimă în mod deschis opiniile personale, acel cineva ar putea suferi consecinţe grave.
Această tendinţă se transferă şi se extinde la nivelul tuturor relaţiilor interumane, de la
suspiciune (la nivel individual) la secretomanie în privinţa stocării şi manipulării unor
date cărora li se acordă o importanţă mai mare decât cea reală;
(c) lipsa de încredere în cuvântul rostit (tendinţa de a căuta sensuri ascunse în tot
ceea ce se afirmă);
(d) nevoia aproape bolnăvicioasă de supunere în faţa factorilor de decizie şi
control, si, implicit a autorităţii (indiferent sub ce forme se înfăţişează aceasta);
(e) dihotomia conceptuală între efortul în muncă şi succes, între muncă şi
satisfacţie şi între performanţă şi recunoaştere/recompensă;
(f) credinţa distorsionată că toţi trebuie să fie egali în mizeria generală.
Desi de mare diversitate şi complexitate, se pot totuşi identifica două tipuri
distincte de cultură organizaţionala în România, acceptând ipoteza că aceste două
categorii reprezintă extremele unui „continuum cu o largă diversitate de expresie”: cultura
birocratică – tipică pentru firmele proprietare de stat, firmele în curs de privatizare,
firmele foste de stat în perioada post-privatizare, instituţiile publice, instituţiile militare şi
cultura antreprenorială (în curs de formare) – tipică pentru firmele private constituite după
1990.

2.2.1. Cultura de tip birocratic

Acest tip de cultură este puternică, inerţială, arogantă, focalizată spre interiorul
sistemului şi extrem de politizată. Există şi “variaţii naturale” de la o industrie la alta, dar
nu există evidenţe clare în privinţa unor preocupări coerente în domeniul corelării
biunivoce strategie-caracteristici culturale sau al adaptării culturale la mediu/context.

- 18 -
Aceste culturi s-au dovedit prin natura lor incapabile şi total nepregatite pentru efortul
cerut de adecvarea strategică (există două condiţii esenţiale pentru ca o organizaţie să se
alinieze şi să motiveze angajaţii pentru a obţine performanţe crescute şi pentru a avea
succes: să dezvolte o cultură organizaţională puternică şi să existe compatibilităţi între
cultura şi mediul extern organizaţiei) şi de adaptare.
Pentru a se putea vorbi de adecvare strategică, trebuie să existe mai întâi o
preocupare strategică coerentă, însă majoritatea organizaţiilor caracterizate de acest tip de
cultură nu au planuri strategice bine conturate. Reticenţa pentru planificarea de orice fel –
cu implicaţii negative asupra performanţelor atât pe termen scurt cât şi pe termen mediu şi
lung – provine mai ales din credinţa dezvoltată în “epoca planificării centralizate” că,
oricât s-ar planifica, oricum rezultatele nu au nici o legatură cu planurile, pentru că acestea
din urmă gravitează în domeniul utopiei. Bariera psihologică creată de aceasta mentalitate
acţionează ca o frână serioasă în calea unor demersuri strategice realiste şi, mai ales, în
calea implementării lor eficiente în cadrul organizaţiilor.
Imobilitatea culturală -care a determinat diminuarea considerabilă a
performanţelor organizaţiilor de tip birocratic - reprezintă poate caracteristica cea mai
pregnantă a culturilor birocratice. Ea se constituie din elemente cu efect de barieră în calea
adaptării culturale la variaţiile contextuale, precum: lipsa de încredere, de motivaţie şi de
implicare; lipsa de receptivitate pentru învăţarea continuă, promovarea creativităţii şi
inovării; lipsa de asumare a riscurilor şi a responsabilităţii pentru acţiunile întreprinse; lipsa
de preocupare conjugată pentru toţi “clienţii cheie” (care nu sunt percepuţi încă pe de-a-
ntregul ca fiind clienţi cheie).
O altă trăsătură distinctivă pentru organizaţiile de tip birocratic constă în existenşa
unei discrepanţe semnificative între valorile proclamate şi acţiunile reale: managementul
de vârf al firmei – de exemplu – este mai preocupat de gloria trecută a acesteia (pe care o
popularizează şi o transferă fără discernământ în prezent) decât de implementarea unor
planuri eficiente care să conducă la performanţa în domeniul calităţii şi la satisfacţia
clienţilor, elemente care ar putea susţine ţi reconstrui în mod real “reputaţia/imaginea”
negativă a organizaţiei. Aceasta atitudine nu face decât să producă mai multa confuzie,
neîncredere şi lipsa de respect în cadrul organizaţiei, conducând în cele din urmă la crearea
unui haos comunicaţional între management şi treptele subordonate.
Există totuşi şi unele aspecte valorice pozitive, precum respectul tradiţional pentru
profesionalism, care poate genera o bază de putere favorabilă promovării unor schimbări
reale.

- 19 -
 Deocamdată însă, această valoare – deşi pozitivă - determină relaţii dificile
(ostile) între membrii organizaţiei şi o atitudine de apatie şi indiferenţă faţă de procesul
muncii, al cărei impact dezastruos se reflectă în principal în sfera productivităţii.

2.2.2. Cultura de tip antreprenorial

Acest tip cultural se cristalizează mai ales în cadrul firmelor cu capital privat,
fondate după crearea mecanismelor de piaţă liberă în România. Majoritatea noilor
întreprinzători nu deţin însă cunoştinţe şi capacităţi necesare pentru crearea unei
perspective strategice coerente sau pentru adaptarea dinamică la mediul extern, deşi există
totuşi suficient entuziasm, dedicare şi – de cele mai multe ori – intuiţie a direcţiei şi
sensului de orientare a firmei. Viziunile intuitive cu privire la dezvoltarea firmei sunt
comunicate angajaţilor, determinând astfel un simţ al apartenenţei, al implicării şi al
angajării în rezolvarea problemelor organizaţiei. Baza de credinţe şi valori specifice
începe să se contureze şi să se structureze, dar, deocamdată, nu există o preocupare
coerentă şi constantă pentru fixarea unor obiective realiste sau pentru conceperea unor
strategii/planuri de acţiune concrete în cadrul acestor firme.
De o mare însemnătate pentru momentul actual este efortul de construcţie a noi
semnificaţii prin promovarea unor valori precum: respect şi consideraţie pentru clienţi,
angajaţi şi comunităţi; preocupare pentru calitatea produselor/serviciilor oferite;
creativitate, contribuţie şi implicare; curaj, deschidere şi dezvoltare personală laolaltă cu
dezvoltarea firmei.16 În cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputinţă şi
lipsa de control asupra propriilor acţiuni sunt treptat înlocuite cu mai multă încredere şi
participare, iar frica începe să dispară ca urmare a recunoaşterii deschise a faptului că erorile
fac parte din natura umană şi a oferirii de oportunităţi de a decide/acţiona şi de a prelua riscuri
şi responsabilităţi. Astfel, mândria de a aparţine comunităţii firmei, respectul de sine şi pentru
toţi membrii sistemului funcţionează ca stimulente pozitive pentru realizarea unor rezultate
performante.
Din nefericire, în ciuda tuturor eforturilor, problema interpretării timpului nu este pe
deplin identificată şi recunoscută ca atare, persistând încă şi în cadrul culturilor
antreprenoriale şi având un impact negativ asupra productivităţii şi calităţii întregii activităţi.

16
Huţu Carmen Aida – Cultura organizaţională şi transfer de tehnologie, Ed. Economică Bucureşti 1999,
p.112

- 20 -
 CAPITOLUL 3

ANALIZA CULTURII ORGANIZAŢIONALE LA S.C. “MATEX” S.A.

DEVA

3.1. Date generale

S.C. “MATEX” SA DEVA are sediul social in municipiul Deva, str. Dorobanţilor,
nr.34, jud. Hunedoara, înregistrată la Oficiul Registrului Comerţului sub nr. J20/49/1991,
TELEFON: 054.221150; 054.213925; 054.221542;TELEFAX: 054.225264;
Modul de constituire.
S.C. “MATEX” SA DEVA s-a constituit în baza Legii nr. 15/1990 prin preluarea
patrimoniului de la Ţesătoria de Mătase înfiinţată în anul 1974, prin investiţie nouă.
Domeniul de activitate al societătii.
Domeniul de activitate al societăţii este menţinut de la data infiintării acesteia şi
constă in producerea şi comercializarea de tesături tip mătase din fire artificiale şi sintetice
cu destinaţia căptuseli pentru imbracăminte, articole pentru imbracăminte exterioară, haine
sport şi articole tehnice.
Locul societăţii pe plan local.
In activitatea industrială a Municipiului Deva cât şi a judetului Hunedoara suntem
singura societate cu acest profil de producţie.
Graf. 3.1

3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Pondere personal / populatie Deva (%)

dec.89 dec.96 dec.07 dec.09

- 21 -
 Evoluţia ponderii personalului SC “MATEX “S.A. in totalul populaţiei active a
Municipiului Deva: dec. 1989 – 2,75 %, dec. 1996 – 1,5 %, dec. 2007 – 0,7 %, dec. 2009
– 0,4 %
Forţa de muncă.
In prezent in societate activează 366 salariaţi, din care:
Graf. 3.2

Pers. productiv Pers TESA

Structura personalului S.C. „MATEX” S.A. pe categorii.

328 personal productiv (89.6 %), 38 personal TESA (10.4 %)17

3.2. Prezentarea unor indicatori de resurse umane

3.2.1. Asigurarea cu fortă de muncă a societăţii comerciale

Personalul din cadrul societăţii în 2009 se prezintă in structură astfel:
Tabel nr. 3.1.
Structura personalului la S.C. MATEX S.A.

Nr. Categorii de personal Număr %

crt.

Total personal, din care: 366 100

1. Personal de conducere 2 0,5

2 Personal administrativ şi de specialitate 20 5,5

3. Personal productiv, din care: 326 89,1

3.1. Tehnic productiv, maiştri 7 1,9

3.2. Muncitori, din care: 319 87,2

17
Documentele întreprinderii, documente de personal – 31.12.2009

- 22 -
3.2.1. Direct productivi 145 39,6

3.2.2 Indirect productivi şi deservire generală 174 47,6

4. Personal auxiliar (activităti neindustriale, pază, 18 4,9

pompieri)

Analiza structurii personalului conform schemei de funcţionare, arată că

personalul productiv (326) reprezintă 89,1 %. Aceasta înseamnă că personalul indirect
productiv este urmărit şi controlat în ceea ce priveşte încărcarea timpului de lucru cu toate
că nu exista norme de producţie riguros elaborate.
La nivelul anilor 2007 – 2009 asigurarea societătii cu personal se prezintă astfel:
Tabel nr. 3.2.

Structura personalului în dinamică

Nr.crt. Categoria de personal 2007 2008 2009

Nr. % Nr. % Nr. %

1. Muncitori din care

-direct productivi 434 58,6 349 56,5 264 51,0

-indirect productivi 223 30,2 195 31,5 189 36,6

-deservire generala 13 1,8 10 1,6 9 1,7

2. Tehnico – productivi 9 1,2 9 1,5 8 1,5

3 TESA 61 8,2 55 8,9 48 9,2

TOTAL GENERAL 740 100 618 100 518 100

3.2.2. Circulaţia si fluctuaţia personalului

Având în vedere că la S.C. MATEX S.A. există o circulaţie şi o fluctuaţie a
personalului, în ultimii ani, am considerat necesar să analizez următorii indicatori:
 coeficientul circulaţiei la intrări;
total intrari (Tabel nr. 3.3.)
Coenficientul circulatiei la intrări (%)   100
total general (Tabel nr. 3.2.)

 coeficientul circulaţiei la ieşiri;

- 23 -
 total iesiri (Tabel nr. 3.4.)
Coenficientul circulatiei la ieşiri (%)   100
total general (Tabel nr. 3.2.)

 coeficientul circulaţiei totale;

Miscare totala personal (Tabel nr. 3.4.)
Coenficientul circulatiei totale (%)   100 ,
total general (Tabel nr. 3.2.)

unde
Mişcarea totală de personal = Total intrări + Total ieşiri

 coeficientul fluctuaţiei forţei de muncă

Coenficientul fluctuaţiei forţei de muncă (%) =

Demisie  Desfacere CM din motive disciplina re (Tabel nr. 3.4.)

  100 ,
total general (Tabel nr. 3.2.)

Tabel nr. 3.3.

Intrări personal

Nr. crt. SPECIFICATIE Numar personal / %

2007 2008 2009 2010

TOTAL INTRARI, din care: 13/1,7 11/1,8 2/0,4 0/0

1. Repartitie OMF 3/0,4 - - -

2. Reangajat dupa pensie - - - -

3. Reangajat dupa armata 6/0,8 8/1,3 - -

4. Angajat prin transfer 4/0,5 3/0,5 2/0,4 -

5. Reangajat dupa ingrijirea copilului - - - -

6. Repartitii scoli profesionale - - - -

Din datele prezentate rezultă un coeficient de circulaţie la intrări de 1,7% in 2007,

care a crescut in 2008 la 1,8 %, iar la sfarsitul anului 2009 a scăzut la 0,4 % şi in 2010 la 0
(zero).

Tabel nr. 3.4.

- 24 -
 Ieşiri de personal

Nr. SPECIFICATIE Numar personal / %

crt.
2007 2008 2009 2010(31.12)

TOTAL IESIRI, din care: 185/25 163/26,4 192/37,1 67/18,3

1. Reduceri personal 116/15,7 90/14,7 155/29,9 52/17

2. Plecari la cerere 10/1,4 7/1,1 3/0,6 2/0,5

(Demisii)

3. Transfer - - - 5/1,4

4. Desfacere contract de 7/0,9 - 2/0,4 -

munca motive
disciplinare

5. Decese + pensionari+ 27/3,6 39/6,3 27/5,2 7/1,9

boala

6. Demisii - - - -

7. Ingrijire copil 14/1,9 25/4,0 5/1,0 -

8. Stagiu militar 11/1,5 2/0,3 1/0,3 -

9. Alte cauze - - - -

MISCARI TOTALE DE 198/26,7 174/28,2 194/37,5 67/18,3

PERSONAL

NUMAR MEDIU 740/100 618/100 518/100 366/100

PERSONAL

În ceea ce priveste ieşirile de personal, numărul total a fost de 185 persoane in

2007, 163 persoane in 2008, 192 persoane in 2009 si 67 persoane in 2010 (pana la 01.05);
coeficientul de circulaţie la ieşiri fiind de 25,0 % in 2007 inregistrand o crestere la sfarsitul
anului 2009 de 37,1 %.
Mişcarea totală a forţei de muncă a fost de 198 persoane in 2007 si a crescut la
194 în 2009, ceea ce reprezintă un coeficient al circulatiei totale de 26,7 % in 2007, creste
de la 28,2% in 2008 şi la 37,5% la sfarşitul anului 2009, iar pentru patru luni ale anului
2010 este de 18,30%.
Reducerea numărului de personal s-a făcut in corelaţie cu producţia fizică
realizată si programată a se realiza pe baza comenzilor şi contractelor existente.

- 25 -
 Raportând numărul celor plecati la cerere şi prin desfacerea contractului de muncă
pe motive disciplinare la numărul de personal, se obţine coeficientul de fluctuaţie care in
2007 a fost de 2,3%, in 2008 de 1,1 %, iar in 2009 de 1,0%,valori ce se inscriu în limitele
normale.

3.2.3. Gradul de stabilitate a personalului

Gradul de stabilitate a forţei de muncă este indicatorul ce reprezintă ponderea
personalului cu o vechime mai mare de 3 ani in societate, fiind reversul fluctuaţiei şi
circulaţiei.

Gradul de stabilitate a personalului (%) =

personal cu vechime mai mare de 3 ani in societate (Tabel nr. 3.5.)

  100
total personal (Tabel nr. 3.5.)

Structura forţei de muncă după vechime in societate se prezintă la 31.12.2009

astfel:
Tabel nr.3.5.
Structura personalului dupa vechime
Nr. Categoria de Total Vechime in munca (ani) nr. pers. / %
crt personal
Nr./ % Pana la 3–5 6–10 11-15 16-20 Peste
3 ani ani ani ani ani 20 ani

TOTAL,din care: 366/100 - 16 39 48 76 137

4,4 10,7 13,1 20,8 51

1. Personal de 2/100 - - - - - -
conducere

2. Personal 20/100 - - 3 4 8 5
administra-
15 20 40 25
tiv si de
specialitate

3. Personal 326/100 - 11 33 40 60 177

productiv, din
care: 4,9 10,1 12,3 18,4 54,3

3.1. Tehnic 7/100 - - - 1 3 3

productiv, maistri

- 26 -
 14,3 42,8 42,9

3.2. Muncitori din 319/100 - 16 33 39 57 174

care:
5 10,3 12,2 17,9 54,5

- direct 145/100 - 8 8 15 30 84
productivi
5,5 37,5 10,3 20,7 58

- indirect 174/100 - 8 25 24 27 90
productivi si
deservire 4,6 14,4 13,8 15,5 51,7
generala

4. Personal auxiliar 18/100 - - 3 4 8 3

15,7 22,2 44,4 16,7

Analizând vechimea in muncă pe categorii de personal şi pe grupe de ani

vechime, se constată o pondere ridicată a personalului cu o vechime cuprinsă intre 11 – 20
de ani si peste 20 de ani, ceea ce reprezintă:la categoria personal tehnic – productivi
maistri, ponderea este de 14,3 % intre 11 – 15 ani, 42,8 % intre 16 – 20 ani si de 42,9 % cu
o vechime de peste 20 ani; la categoria muncitori, aceasta pondere este 12,2 % intre 11-15
ani, 17,9 % intre 16 – 20 ani si 54,5 % peste 20 ani.
Din analiza tabelului se constată ca pe total personal ponderea o reprezintă
grupele cu vechime intre 11-20 ani (84,9 %)

3.2.4. Gradul de echilibrare a personalului

Pentru a putea afla gradul de echilibrare a personalului, din structura personalului
după vârstă se exclud categoriile extreme de vârstă, cel mai tânăr personal, respectiv cel
mai în vârstă personal.
Gradul de echilibrare a personalului este indicatorul ce reprezintă ponderea
personalului cu vârste cuprinse intre 26 – 40 de ani din total personal (exclusiv personal de
conducere).

Gradul de echilibare a personalului (%) =

personal cu varsta intre 26 si 40 ani - personal de conducere (Tabel nr. 3.6.)

  100
total personal (Tabel nr. 3.6.)

- 27 -
 În anul 2010, structura personalului pe categorii de varstă se prezintă astfel:
Tabel nr.3.6.

Structura personalului după vârstă

Nr. Categoria de TOTAL Numar personal / %

crt. personal 18- 23-25 26-30 31-35 36-40 Peste
Nr. / % 22 ani ani ani ani 40 ani
ani
1. Personal de 2/100 - - - - 1 1
conducere
50 50

2. Personal 20/100 - - 3 4 9 4
administrativ si de
specialitate 15 20 45 20

3. Personal productiv, 326/100 - 16 33 40 67 170

din care
4,9 10,4 12,3 20,6 52,1

3.1 Tehnico- productiv 17/100 - - - 1 3 3

14,3 42,8 42,9

3.2 Muncitori, din care: 319/100 - 16 33 39 64 167

5 10,3 12,2 20,1 52,4

-direct productivi 145/100 - 6 10 15 32 82

4,1 6,9 10,3 22,1 56,6

-indirect producivi si 174/100 - 10 23 24 32 85

deservire generala
25,7 13,2 13,8 18,4 48,9

4. Personal auxiliar 18/100 - - 3 4 9 2

(activitati
neindustriale, paza, 16,7 22,2 50 11,1
pompieri)

TOTAL PERSONAL 366/100 - 16 39 48 86 177

4,4 10,7 13,1 23,4 48,4

Aplicand formula de calcul se observă că gradul de echilibrare a personalului este

de 47,3 % .

- 28 -
 Analizând vârsta personalului pe categorii de structură, se constată o pondere de
100% a personalului in vârsta de 36 ani in funcţiile de conducere.
La categoria de muncitori ponderea mai mare este dată de grupele de varstă intre
peste 40 ani (52,4 %) si 31 – 40 ani (32,3%).
Se poate observa că aproape jumătate din personalul administrativ (45%) si
jumătate din cel auxiliar (50%) este reprezentat in categoria de vârstă 36 – 40 ani.

3.2.5. Pregătirea profesională a personalului

Calificarea personalului:
Obţinerea calificării personalului se realizează prin:
 calificare le locul de muncă;
 şcoala profesională în meseriile de :
- ţesători, finisori, confecţioneri;
- meserii mecanice (lăcătuşi, strungari, frezori);
 şcoala de maiştri.
 liceu de specialitate;
 şcoală postliceală (tehnicieni, proiectanţi, desene si contexturi)
 învăţământ superior de specialitate.
Cursurile de calificare se organizează de personalul deja angajat pentru:
 personal redistribuit conform cerinţelor producţiei;
 adaptarea personalului la procesul tehnologic de producţie ca urmare
a schimbării tehnologiilor de fabricaţie.
Structura forţei de muncă din punct de vedere al pregătirii profesionale se prezintă
astfel la 31.12.2009:
Tabel nr.3.7.

Structura personalului în funcţie de pregătirea profesională

Nr. Categoria de Total Forme de pregătire profes. (Nr. pers./ %)

crt. personal
Nr/% Studii Sc. de Liceu Sc. Scoli Calif. Necali-
superi- maiştri tehn. profe- la loc ficati
de
oare sionale mun-

că

TOTAL, din 366 6 7 38 4 109 196 6

- 29 -
 care 100 1,6 1,9 10,4 1,1 29,8 53,6 1,6

1. Personal de 2 2 - - - - - -
conducere
100 10

2. Personal 20 4 - 12 4 - - -
administratie
si alta 100 20 60 20
specialitate

3. Personal 326 - 7 26 - 97 196 -

productiv, din
care: 100 2,1 8 29,8 60,1

3.1. Tehnic 7 - 7 - - - - -
productiv
100 100

3.2. Muncitori, 319 - - 26 - 97 196 -

din care:
100 8,2 30,4 61,4

- direct 145 - - 20 - 19 106 -

productivi
100 13,8 13,1 73,1

- indirect 174 - - 6 - 78 90 -
productivi si
deservire 100 3,4 44,8 51,8
ganarala

4. Personal 18 - - - - 12 - 63
auxiliar
(activit. 100 66,7 33,3
neindustriale
pază
pompieri)

Se constată o foarte bună pregătire profesională la categoria muncitori, întrucât

91,8% din aceştia au absolvit scoli profesionale si cursuri de calificare de specialitate.
Ponderea personalului cu studii superioare reprezintă 1,6 % din total personal.
Din personalul administrativ se observă că 60% au liceul, si 20% au studii
superioare.
Majoritatea personalului auxiliar (66,7%) are calificarea la locul de muncă

- 30 -
 3.2.6. Formarea personalului
Se realizeaza astfel:
- pentru absolvenţii şcolilor de maistri se urmăreste un program de integrare,
urmat de schimbarea salariării conform grilei de salarizare;
- pentru absolvenţii de invatamant superior există programe de adaptare de 3 – 6
luni, dupa care, in functie de rezultate, se acordă sporuri de competentă (incadrarea pe post
cu salariul conform grilei).

3.2.7. Structura personalului dupa sex

Având în vedere că domeniul de activitate al societăţii influenţează structura
personalului după sex, în toate categoriile de personal ponderea cea mai mare o are
personalul feminin.
Personalul de conducere este reprezentat integral de câtre femei, iar personalul
auxiliar este în totalitate masculin.
La categoria personalului productiv, marea majoritate a personalului este de sex
feminin.
Tabel nr. 3.8.

Structura personalului după sex

Nr. Categoria de personal TOTAL BARBATI FEMEI

crt.
Din care Nr. % Nr. %

1. Personal de conducere 2 - - 2 100

2. Personal administrativ 20 3 15 17 85
si de specialitate

3. Personal productiv, 326 71 21,8 255 78,2

din care:

3.1. Tehnic productiv, 7 7 100 - -

maistri

3.2. Muncitori, din care: 319 64 20,6 255 79,4

-direct productivi 145 20 13,8 125 86,2

-indirect productivi si 174 44 25,3 130 74,7

deservire generala

4 Personal auxiliar 18 18 100 - -

- 31 -
 TOTAL PERSONAL 366 92 25,1 274 74,9

Se observă preponderenţa femeilor în principalele sectoare de activitate ale

societăţii.
Ca urmare, numărul de zile de concediul medical se mentine ridicat, aşa cum se
observă din statistica prezentată mai jos:
Tabel nr.3.9.

Număr de zile de concediu medical

ANUL Nr. personal mediu Numar zile

scriptic Boală Îngrijire copil Absenţe Absenţe
maternitate ne- motivate
motivate

1998 740 17.176 4.174 1008 3.784

2007 618 15.041 3.060 843 2.871

2008 518 13.036 1.948 536 1.876

2009 366 5.015 770 140 740

3.3. Managementul resurselor umane şi cultura organizaţională în prezent

3.3.1. Structura organizaţională

Structura organizaţională la S.C. MATEX S.A. este organizată 3 niveluri:
Nivelul I Conducerea strategică reprezentată de Adunarea Generală a
Acţionarilor
Managerul General in a cărui subordine se află direct următoarele functiuni:
- birou programare, urmărire, organizare;
- compartiment control tehnic de calitate,laboratoare;
- birou mecano-energetic;
- personal salarizare, invatamant;
- birou administrativ;
- birou aprovizionare;
- paza PSI;

- 32 -
 Managerul Economic ce coordoneaza functiunile:
- financiar, analize economice, pret de cost;
- contabilitate;
- statie calcul;
- birou import – export, marketing, desfacere

Nivelul II –Conducerea functională reprezentată de:

- Sef birouri sau compartimente funcţionale;
- Sefi secţie

Nivelul III – Conducerea operativă, formată din:

- Sefi ateliere;
- Sefi formatii de lucru

3.3.2. Selecţia şi încadrarea personalului, formarea şi dezvoltarea culturii

organizaţionale

A. Analiza funcţională a activităţii compartimentului personal,

învăţământ, relaţii sociale
Compartimentul personal, invatămant, relaţii sociale este subordonat directorului
general.
Compartimentul realizează îndeplinirea programelor unităţii în domeniile
asigurarii, încadrării şi promovării personalului, pregătirii şi perfecţionarii salariatilor.
În realizarea activitătii sale compartimentul răspunde de:
asigurarea necesarului de personal corespunzător unităţii;
calificarea, recalificarea şi policalificarea forţei de muncă;
perfecţionarea pregătirii profesionale;
aplicarea şi urmarirea respectării reglementărilor legale privind activitaţile de personal
– învatămant;
colaborează la elaborarea şi reactualizarea Regulamentului de Ordine Interioară;
asigură şi realizează documentele şi lucrările care decurg din aplicarea legilor cu
privire la pensiile de asigurari sociale şi urmăreste asigurarea condiţiilor de muncă
corespunzătoare conform Codului Muncii şi a celorlalte acte normative.

- 33 -
 B. Funcţiile compartimentului personal
Funcţiile compartimentului sunt :
- asigură necesarul de personal pe meserii si specialităti pentru activitătile din
unitatea conform normativului aprobat de Comitetul director;
- stabileste pe baza cerintelor din subunităti si în limitele programelor necesarul de
personal pentru calificare, recalificare si policalificare;
- răspunde de organizarea şi functionarea potrivit legii a comisiilor de incadrare şi
promovare în muncă a personalului;
- urmăreste încadrarea în muncă şi adaptarea noilor angajaţi în colectivele de
salariaţi;
- răspunde si efectuează toate lucrările privind evidenţa personalului, completarea si
păstrarea carnetelor de muncă şi registrelor generale de evidenţă a salariaţilor;
- efectuează lucrările privind evidenţa şi mişcarea salariaţilor;
- intocmeşte dosarele de pensionare a salariaţilor;
- eliberează şi vizează legitimaţiile de serviciu;
- asigură evidenta sancţiunilor administrate personalului.

C. Selecţia personalului în scopul încadrării

Procesul de recrutare şi selecţia angajaţilor trebuie să parcurgă următoarele etape:
- stabilirea nevoii de recrutare; - analiza cererii de recrutare; - definirea conţinutului
postului; - prospectarea internă a posibilităţilor de angajare; - prospectarea externă a
posibilităţilor de angajare; - trierea candidaţilor; - întocmirea chestionarelor; - interviurile;
- testele; - decizia finală.

D. Stabilirea nevoii de recrutare

Poate fi facută de catre o sectie sau atelier de producţie, respectiv serviciu, birou
din structura organizatorică.
Apariţia nevoii de personal se poate datora cererii unui nou post sau apariţiei,
existenţei unui post vacant.
In aceste situaţii, şeful compartimentului respectiv de producţie se adresează
sefului ierarhic căruia îi este subordonat şi solicită incadrarea unei persoane.

- 34 -
 E. Analiza cererii de recrutare
Se face de către compartimentul ierarhic ce are in subordine serviciul sau biroul
ce a facut cerera de incadrare impreună cu serviciul de resurse umane, avand ca scop
stabilirea oportunitatii respectivei solicitări şi se verifică daca s-a ţinut cont de soluţiile
pentru cresterea productivitaţii muncii.
Analiza cererii de recrutare trebuie să aprofundeze şi o serie de elemente ce
caracterizează postul vacant (nivelul de conostinţe solicitat, experienţa, calitaţi
psihologice).

F. Definirea conţinutului postului

Presupune stabilirea sarcinilor şi atribuţiilor ce vor reveni noului angajat.
Cuprinsul postului se reflectă în fisa postului, aceasta trebuind să caracterizeze cât
mai real postul respectiv, ea trebuie prezentată candidatilor respectivi.

G. Prospectarea internă a posibilitatilor

În general posturile vacante sunt propuse în mod prioritar angajatilor
întreprinderilor.
Pentru recrutarea internă se folosesc diferite modalităti:
informarea salariaţilor intreprinderii prin diferite mijloace;
folosirea fişelor salariaţilor pentru găsirea potenţialilor candidaţi şi adresarea unor oferte
acestora pentru a candida la postul respectiv.
In cazul recrutării interne apar şi unele inconveniente legate de dificultăţile
trecerii de pe un post pe altul şi promovarea unor subalterni mediocri.

H. Prospectarea externă a posibilitătilor

Se face dintr-o serie de raţiuni :
dorinţa de a compara candidaturile interne cu solicitările de candidaturi
externe pentru a imbunătăăţi procesul de recrutare.
necesitatea cunoasterii situaţiei de pe piaţa muncii;
imposibilitatea de a găsi în intreprindere candidaţii pentru postul vacant.
Pentru prospectarea externă a posibilitătilor de angajare a personalului,
intreprinderea poate folosi mai multe mijloace:
candidaturile directe făcute firmei de catre diferiti solicitanti;

- 35 -
 anunţurile făcute în presa locală sau centrală;
solicitarea unor firme specializate în recrutarea de personal.

I. Trierea candidaţilor
In urma eliminării treptate a diferitelor faze, se reduce numarul de candidaturi.
Prima fază a trierii candidatilor are în vedere analiza scrisorilor şi a curriculum
vitae trimise de candidaţi, în raport de exigenţele postului (experienţa, pregătire
profesională, varsta).
Faza următoare a trierii constă în completarea unor chestionare standard de către
persoanele a căror candidaturi au fost reţinute.

J. Întocmirea chestionarelor
Chestionarele trebuie să dea posibilitatea întreprinderii să-şi formeze o imagine
clară asupra candidatului şi în ce măsura corespunde acesta cerintelor postului vacant.

K. Interviurile
După studierea dosarelor de candidatură, selectia candidaţilor presupune ca etapa
distinctă interviurile cu acei candidaţi care au fost reţinuti după dosarele lor de candidatură.
Interviul are ca scop să informeze candidatul asupra întreprinderii, postului vacant
şi cerinţelor acestuia, precum şi să dea posibilitatea candidatului să prezinte informaţii cât
mai ample privind trecutul sau profesional şi aspiraţiile sale în perspectivă.
Conducerea unui interviu are mai multe etape:
a) primirea candidatului (trebuie să se facă într-un cadru adecvat)
b) culegerea de informaţii
În aceasta fază trebuie să se deţina maximum de elemente privind activităţile
desfăsurate anterior de candidat, motivaţiile sale, acestea urmărindu-se după un plan
structural astfel:
informatii biografice
pregătirea scolară, diplome obţinute;
situaţia familială în trecut
situaţia economică în prezent
informaţii privind activitatea profesională:
experienţa profesională;
posturile ocupate, cauzele plecărilor;

- 36 -
 ce funcţii a indeplinit şi ce sectoare de activitate cunoaşte;
ce responsabilităţi şi-a asumat pe diferite planuri.
După interviu se elaborează, de catre specialistul care a condus interviul, o fişă de
evaluare în care se apreciază experienţa candidatului, calităţile acestuia privind
desfăsurarea dialogului, conţinutul răspunsurilor date, motivaţiile sale.

L. Testele
Candidaţii care au fost recomandaţi în urma interviului pot fi supuşi la anumite
teste, prin care se urmăreşte:
să se cunoască punctele slabe ale candidatului, care pot constitui restricţii pentru
postul respectiv;
să se stabilească o ierarhizare a aptitudinilor candidatului, evidenţiindu-le pe cele
cerute de postul vacant.
Pot exista:
teste psihometrice (au în vedere anumite aptitudini ale candidatului în raport de
cerinţe);
teste clinice (urmăresc să caracterizeze personalitatea candidatului);
testele de situaţii (constă în verificarea candidatului asupra modului în care ar
proceda în situaţia confruntării cu probleme specifice postului pe care
candidează).
Se poate recurge şi la un examen de probă (se încredintează candidatului
efectuarea unei activităti, lucrari, într-un timp determinat ţinând cont de calificarea şi de
specificul postului).

M. Decizia finală
Candidatii care au fost reţinuti după fazele de interviu şi teste sunt prezentaţi
conducatorului ierarhic al compartimentului, unde se află postul vacant, pentru o discuţie –
interviu, decizia finală pentru angajarea unui candidat fiind luată de responsabilul ierarhic
al postului vacant.
După decizia de incadrare a unui candidat trebuie să se incheie cu acesta un
contract de munca.

3.4. Prezentarea chestionarelor şi analiza rezultatelor

- 37 -
 3.4.1. Chestionarul – instrument al cercetării de management

Chestionarul este un instrument folosit în cadrul majorităţii metodelor de cercetare

directă.
Cuprinde un numar de intrebări referitoare la obiectivele cercetărilor la care
subiecţii aleşi urmează să dea răspunsuri, constituind în acelasi timp un instrument de
inregistrare primară a informaţiilor culese.
Întocmirea unui chestionar presupune o multitudine de operaţiuni pregătitoare,
formularea corectă a intrebărilor şi o serie de operatiuni de verificare, aceste trei faze
trebuind coordonate de către un specialist şi respectate riguros.
În prima fază (pregătitoare) se delimitează cu exactitate obiectivele chestionării,
ele rezultand din defalcarea obiectivului cercetării de management şi stabilirea acelor
obiective din cadrul lor pentru care chestionarul reprezintă cel mai potrivit instrument de
cercetare.
În această fază se indică cu exactitate gradul de detailiere a informaţiilor de care
este nevoie, modul lor de inregistrare şi prelucrare ulterioară.
În faza a doua se stabileste numărul şi tipul intrebărilor şi se trece la formularea
lor.
In această muncă, alături de specialişti de management sunt atraşi psihologi,
sociologi, statisticieni, cunoştintele lor de specialitate fiind de mare folos in intocmirea
corectă a chestionarului.
În ultima fază se efectuează o cercetare de probă prin care se urmăreşte verificarea
chestionarului şi se fac ultimele retuşuri privind formularea intrebărilor şi ordinea lor.
Partea practică a acestei lucrări incepe cu intocmirea chestionarelor, analiza
rezultatelor obţinute la aceste chestionare, incheindu-se partea de concluzii şi propuneri.
Instrumentele de cercetare folosite in analiza gradului de motivaţie şi implicare în
activităţile societăţii, al comportamentului organizaţional al personalului au fost:
un chestionar motivaţional al angajaţilor (vezi Anexa 2);
un chestionar de evaluare a aptitudinilor şefilor de departamente (vezi Anexa 3);
un chestionar al mentalităţii managerului (vezi Anexa 4)
Criteriile de la care s-a pornit în intocmirea chestionarelor au fost:
opţiunea pentru profesie, cu punctele urmatoare: tentaţia socială, tentaţia materială,
nevoia personală de a practica meseria, conjunctura, cadrul familial, influenţa
familiei sau a mediului, orientarea din punct de vedere al şcolilor absolvite;
opţiunea pentru actualul loc de muncă la care se adaugă conjunctura de moment şi

- 38 -
 tentaţia pentru profilul instituţiei;
punctul de vedere asupra condiţiilor de muncă, ambianţa fizică şi dotarea tehnică;
perceperea colectivului de muncă sub aspectul facilitării personale, unde intră starea
de bine şi integrarea profesională;
aprecierea stării de satisfacţie a persoanei, cu următoarele puncte: salariul pentru
munca depusă, salariul pentru importanţa muncii depuse, salariul in comparaţie
cu salariul mediu pe economie;
timpul liber.
Practica arată că în întocmirea chestionarului trebuie respectate câteva reguli:
dimensiunea chestionarului nu poate depasi 15 – 20 întrebări;
întrebările trebuie să fie cat se poate de scurte, concise;
subiecţii nu pot fi obligaţi să completeze chestionarul;
se elimină din chestionar toate întrebările tendenţioase, ipotetice, emotive,
insuficient de clare.
În funcţie de locul lor în cadrul chestionarului există mai multe tipuri de intrebări:
întrebări introductive – cu rolul de a introduce subiectul în problematica cercetării;
întrebări de trecere – cu rolul de a pregăti trecerea de la o grupă de întrebări la alta;
întrebari de filtru – în care se precizează că la următoarele intrebări, indicate prin
numărul lor, se raspunde numai dacă la intrebarea anterioară raspunsul a fost
afirmativ sau negativ;
întrebări bifurcate - care indică numarul intrebărilor la care se va răspunde în
continuare, dacă raspunsul la intrebarea anterioară a fost “da” ;
întrebări de identificare – sunt plasate la sfarsitul chestionarelor, referindu-se la
datele personale ale subiectului, răspunsurile obtinute servind la prelucrarea
informaţiilor culese.

3.4.2. Analiza rezultatelor

În urma rezultatelor obţinute din chestionarele aplicate, s-a efectuat o analiză ce se

bazează pe prezentarea grupului investigat.
Testarea a fost realizată pe un grup de 28 de angajati. Ca pregătire profesională, se
remarcă în structura grupului un procent de 10,71 % membri cu studii superioare; 3,57 %
membri cu liceu + calificare la locul de muncă; 3,57 % membri cu scoala post liceală;
7,14% membrii cu liceu; 57,16 % membrii cu scoala profesională; 17,85 % membri cu
scoala generală.

- 39 -
 S-au luat în considerare şi varsta şi vechimea în muncă, în intreprindere şi la locul
de muncă.
Prezentam exprimarea procentuală pentru fiecare variabilă personală, luând ca pas
statistic intervalul de 5 ani. Vârsta grupului investigat prezintă o întindere cuprinsă între 20
– 50 ani, cu următoarea repartizare:
Tabel nr. 3.10.
Exprimarea variabilei personale
Sub 20 ani 14,28 %

20 – 25 ani 25 %

25 – 30 ani 21,42 %

30 – 35 ani 14,28 %

35 – 40 ani 14,28 %

40 – 50 ani 10,71%

Se observă că ponderea procentuală privind variabila vârstă aparţine intervalelor

până la 30 ani.
Variabila vechime vizează vechimea în muncă şi vechimea în alte firme:
Tabel nr.3.11.

Variabila vechime

Sub 5 ani 28,57 %

5 – 10 ani 30,14 %

10 – 15 ani 14,28 %

15 – 20 ani 17,85 %

Peste 20 ani 7,14 %

Se constată că ponderea o deţin intervalele până la 10 ani, putând spune că este

vorba de un grup tânăr.
Este recomandabilă o vechime de peste 10 ani în cazul funcţiei de conducere,
această vechime trebuind să fie suficientă pentru acomodarea şi formarea deprinderilor de
conducere a celor examinaţi.

- 40 -
 Analizând variabila sex, majoritatea e reprezentată de femei (85,7 %), în timp ce
bărbaţii reprezintă un procent de 14,3 %.
Starea civilă prezintă un procent mai mare al angajaţilor necăsătoriţi (42,8 %),
urmaţi de angajaţii căsătoriţi cu copii (39,2 %) şi angajaţii căsătoriţi fără copii (18 %).
Starea sănătăţii grupului se prezintă foarte bine, majoritatea angajaţilor fiind
sănătoşi, aceasta fiind şi o consecinţă a vârstei tinere a grupului.
Ca o concluzie generală, desprindem faptul că grupul examinat este relativ tânăr,
cu potenţial bun şi resurse pentru satisfacerea exigentelor posturilor.
Majoritatea membrilor grupului investigaţi consideră că şcolile absolvite i-au
ajutat la alegerea profesiei de bază (71,5 %).
Cei intervievaţi nu sunt interesaţi pentru constituirea unei imagini pentru
întreprindere (57,14 %) şi nici a unei imagini personale (46,4%).
Concluzia ce se desprinde este indiferenţa angajaţilor faţa de imaginea
întreprinderii şi imaginea personală, aceştia trebuind stimulaţi (motivaţi) pentru o
cointeresare mai mare.
Cei ce au ales postul actual pentru asigurarea unei cariere (14,3%) sunt în
majoritate membri cu studii superioare.
O mare parte a membrilor grupului (57,14 %) nu sunt mulţumiţi financiar de
postul ocupat în cadrul întreprinderii, majoritatea angajându-se pentru avantaje materiale
(57,14 %), în timp ce pe motivul unor posturi vacante s-a angajat un procent de 28,57 %.
Problemele firmei nu-i preocupă pe angajaţi în timpul liber (60,7 %), aceasta şi
datorită gradului lor de pregătire.
Deci, acest grup este nemulţumit de situaţia financiară pe care o oferă derularea
posturilor în cadrul întreprinderii, considerând că nu sunt remuneraţi pe măsura muncii
depuse.
În ce priveşte factorii ce pot influenţa succesul activităţii din întreprindere,
părerile au fost împărţite astfel : 35,7% consideră ca factor dotarea tehnică ; 42,85%
competenţa profesională, iar 21,42% relaţiile dintre angajaţi.
Majoritatea angajaţilor (85,7%) consideră ca există perioade în care se simt
stresaţi, acest stres datorându-se următorilor factori :
- starea sănătaţii (14,28%);
- situaţia financiară (53,59%);
- probleme familiale (17,85%);
- divergenţe la locul de muncă(14,28%).

- 41 -
 Deşi o mare parte dintre angajaţi se simt stresaţi din cauza situaţiei financiare,
majoritatea se simt capabili să rezolve problemele în situaţii de stres (78,57%).
În legătură cu principiul “omul potrivit la locul potrivit”, majoritatea răspunsurilor
(71,42%) au fost pozitive, în sensul că acest principiu este respectat în întreprindere.
Dintre toţi cei intervievaţi, 64,2% au răspuns că nu-i interesează succesul în
termeni competitivi .
Grupul examinat prezintă o structură stabilă, puternică şi echilibrată, chiar dacă se
simte stresat în unele perioade, ştie să-şi rezolve problemele, rezistă la tensiuni, are forţă şi
putere pentru activităţile susţinute.
Este bine să se pună accentul pe o motivaţie mai puternică, inclusiv prin metode
nesalariale de motivare.
Majoritatea membrilor grupului (60,7%) consideră că salariul este mai mare decât
cel mediu pe economie, însă nu justifică munca depusă, fiind nemultumiţi de nivelul
acestuia.
La acest fapt se mai adaugă unul referitor la sursele complementare pentru
majorarea veniturilor, unde un procent de 75% au răspuns că nu au alte surse
complementare, in timp ce 25% au surse complementare cu activităţi diferite de cele din
întreprindere.
În ceea ce priveşte relaţiile cu colegii, 92,85% au răspuns pozitiv.
85,71% consideră că derularea activităţilor din întreprindere trebuie să fie
influenţată de atmosfera de lucru plăcută, destinsă.
Atitudinea fată de un coleg nou este de o mare receptivitate şi ajutor pentru
integrarea noului venit in grup (53,57%) ; 39,28% consideră că sunt comunicativi, iar
7,14% sunt indiferenţi fată de noul venit.
Referitor la relaţiile cu conducerea firmei, 75% dintre angajaţi consideră că sunt
bune, 21,4% consideră că sunt satisfăcătoare, iar 3,57% spun că sunt rele.
Din totalitatea angajaţilor intervievaţi, 64,28% au răspuns că discută cu
conducerea despre probleme referitoare la locul de muncă, la salariu, la munca prestată, la
familie, in timp ce un procent de 35,72% au răspuns că nu prea discută cu cei din
conducere astfel de probleme.
Dintre angajaţi, 75% consideră că nu au fost sancţionaţi pentru greşelile pe care
le-au făcut în timpul desfăşurării activităţii din întreprindere, în timp ce 25% au fost
sancţionaţi.

- 42 -
 Referitor la ideea ca munca să fie bine făcută, majoritatea (78,58%) au răspuns
afirmativ, in timp ce 21,42% au răspuns că le este indiferent acest lucru.
Şefii de departamente susţin că organizează cu colaboratorii întâlniri pentru
trasarea viitoarelor sarcini şi că îşi pun la curent subordonaţii cu obiectivele firmei sau ale
departamentului pe care îl conduc. Majoritatea afirmă că sunt dispuşi să ia totul de la
început în cazul unei eventuale nereuşite. Este preferat stilul de conducere partenerial, dar
depinde şi de situaţia concretă din activitatea practică.. Şefii de departamente declară că
reuşesc să coordoneze activitatea departamentului spre obiectivele propuse, dar ei ştiu că
acest lucru nu este simplu şi recunosc faptul că uneori nu le reuşeşte în totalitate. Atunci
când apar divergenţe de opinii, şefii de birouri încearcă să menţină controlul asupra
fondului discuţiei. Chiar dacă uneori nu se poate evita abaterea de la problemele puse in
discuţie, şefii se străduiesc să aplaneze pe cât posibil divergenţele de opinii. Şefii de
departamente au o mare disponibilitate de a-i asculta pe ceilalţi, manifestând interes şi fiind
dispuşi să aprecieze ceea ce este bun şi încearcă pe cat este posibil să manifeste tolerantă în
fata unor perturbaţii venite din partea unor participanţi la discuţii.
Angajaţii aflaţi in funcţia de şefi de birouri susţin că nu-şi doresc o promovare în
ierarhia firmei, deoarece riscurile şi responsabilităţile nu-i atrag, chiar dacă motivul
financiar ar putea fi punctul forte al acceptării promovării.
Aceştia mai susţin că preferă să lucreze singuri, sau cu un coleg şi doar uneori cu
o echipă. Sfera manageriala a fost testată prin chestionarea unui singur manager:
managerul general. Acesta declară că a mai ocupat funcţii de conducere şi că se simte un
bun organizator, însă nu ştie cu certitudine dacă are sau nu capacitatea de a-i conduce pe
alţii.
Managerul se apreciază ca fiind consecvent în ceea ce întreprinde şi că-şi poate
asuma, şi chiar o face, activităţi laborioase şi dificile, dar atunci când este pus in situaţia de
a lua decizii este rapid şi totuşi nu un jucător.
Managerul general afirmă că îl interesează părerea angajaţilor despre persoana lui
dar in limitele interesului profesional, şi că este interesat de constituirea unei imagini a
propriei persoane, dar mai ales a întreprinderii.
Acest conducător de societate comercială ne declara că nu este adeptul riscurilor
majore, preferând un risc mediu şi că îi este foarte clar care este rolul său pentru a face ca
firma să aibă succes, manifestând fată de cei din jur toleranţă, fiind răbdător şi
comunicativ.

- 43 -
 Managerul general urmăreşte ca obiective pentru firma sa: nivelul cifrei de afacere
ridicat, o rată a profitului mare şi o calitate a resurselor umane corespunzătoare posturilor
pe care le ocupă fiecare, preferabil o calitate superioara.
Atunci când apar tensiuni între manageri şi ceilalţi angajaţi, acesta încearcă să
demonstreze că tensiunile sunt produse de dorinţa tuturor ca lucrurile să meargă bine.
În munca de conducere, pentru a acţiona în vederea obţinerii unor rezultate mai
bune, managerul afirmă că îl stimulează grijile şi responsabilităţile acţiunii respective.
În cadrul firmei, el nu are încredere decât în persoanele al căror comportament îl
poate prevedea, fapt învăţat din experienţa sa în funcţii de conducere, susţinând şi că
angajaţii ar trebui să ştie că nu depind doar de el în privinţa aprecierii şi promovării lor
numai într-o mică măsură.
Managerul nu ignoră la subordonaţii săi loialitatea, stabilitatea şi vechimea în
firmă, nici respectarea riguroasă a reglementarilor interne, dar apreciază şi libertatea unora
dintre subalterni în a rezolva obiectivele unităţii. El realizează o comunicare acceptabilă cu
subordonaţii, manifestând interes pentru calitatea factorului uman care intră în firmă.
Deşi în funcţie de conducere, managerul general încearcă să supravegheze şi să
verifice angajaţii pentru a fi la curent în orice moment cu situaţia şi mersul întreprinderii.
El afirmă că nu decide singur în privinţa sistemului de retribuire, evaluare şi
promovare a personalului însă nu poate spune dacă responsabilităţile tuturor angajaţilor
sunt bine alese de către aceştia.
Managerul general încurajează salariaţii în a-şi exprima nemulţumirile şi încearcă
pe cât este posibil să corecteze situaţiile acolo unde depind de el.
Obiectivele firmei le sunt comunicate angajaţilor de către şefii de departamente,
apelând şi la un sistem de supraveghere şi urmărire a gestionării afacerilor.
Din cele analizate, putem trage concluzia că grupul examinat este competent,
relaţiile dintre colegi şi cu conducerea fiind bune şi atmosfera de lucru încercând să se
menţină ca fiind una plăcută.

- 44 -
 CONCLUZII ŞI PROPUNERI
Din analiza activităţii societăţii comerciale “MATEX” S.A. Deva, precum şi din
analiza chestionarelor şi a discuţiilor purtate cu personalul de specialitate, putem trage
următoarele concluzii:
Nu se urmaresc consumurile pe locuri de muncă pentru a vedea unde şi de ce se
consumă mai mult decat este prevazut în norme;
Aprovizionarea cu materiale se face defectuos şi cu întarzieri;
Tehnologiile cu care se lucrează sunt rudimentare, din aceasta cauză crescând
numarul accidentelor de muncă;
Muncitorii nu sunt motivaţi îndeajuns, singura lor satisfacţie pentru muncă depusă
fiind renumeraţia din fiecare lună;
Exista indisciplina, nu toti şefii stăpânind pe deplin situaţia;
Pauzele de masa, din 15 minute se transformă uneori în 45 minute, având efecte
negative asupra productivităţii muncii;
Uneori, la negocieri nu este invitat nici un muncitor pentru a-şi prezenta părerea, ci
numai sefii direcţi;
Teama pierderii locurilor de muncă (şomajul) care poate apărea în urma
restructurarilor din urmatoarea perioadă, a făcut ca muncitorii să dea dovada
de mai multă seriozitate în desfăsurarea şi realizarea sarcinilor de plan,
numărul zilelor de concedii neplătite şi medicale să scadă.
Din punct de vedere al managementului, al evaluarii comportamentului
organizaţional, se relevă atat puncte tari cât şi puncte slabe :
Puncte tari :
Problemele cele mai complexe de soluţionat pentru manageri sunt cele din sfera
organizarii producţiei, ei trebuind să asigure desfăsurarea normală a fluxului
productiei, în condiţii dificile (lipsa pieselor de schimb, uzura morală şi fizică
a utilajelor, goluri în aprovizionare).
În aceste condiţii improvizaţia, ingeniozitatea în a identifica soluţii în situatii
critice, devin calităti indispensabile pentru manageri, el trbuind să aibă
capacitatea de a găsi soluţii în absenţa unor condiţii, a utilajelor de calitate, a
resurselor financiare şi chiar a timpului.

- 45 -
 Lipsa de motivaţie şi de disciplina a salariaţilor, conjugate cu mijloacele puţine de
care dispune un conducător, constituie o altă problemă, managerul trebuind să
menţină funcţionalitatea unui proces de producţie în condiţiile în care salariaţii
sunt slab motivaţi pentru a urmări performanţa profesională.
O abordare ce este la indemana managerului, este tipul specific de relaţii umane ce
se dezvoltă la nivelul unor posibilitaţi modeste de care dispune legal şi
organizaţional conducerea: o anumită întelegere din partea salariaţilor, mici
favoruri, inţelegerea problemelor personale ale fiecăruia, trecerea cu vederea a
unor acte de indisciplină de gravitate mai mică, stimularea motivatiei morale şi
orgoliul profesional.
Punctele slabe ale experienţei manageriale constau într-o subdezvoltare a
unor capacităţi manageriale, mai ales a celor implicate de relaţiile de piată:
inabilitatea în a analiza cerinţele pieţei, atat a consumatorului cat şi cele privind
relaţiile cu celelalte firme;
lipsa deprinderilor, a abilitătilor necesară pentru dezvoltarea autonomă a producţiei
şi a proiectării ei pe termen lung şi lipsa unor cunostinţe în domeniu
strategiilor de dezvoltare;
dificultăţi în a crea o atmosferă umană centrată pe performanţă.
Perioada trecută a provocat o serie de deformări în cultura manageriala cum ar fi:
slaba dezvoltare a capacităţii de leaderi a managerilor;
obisnuinţa de a improviza în detrimentul calităţii produselor;
ignorarea calităţii ca principală condiţie a competitivitaţii;
lipsa de responsabilitate privind mersul firmei, pierderea capacităţii de
identificare cu performanţele acesteia;
automulţumirea cu propriile performanţe şi cu pregătirea profesională;
stilul de conducere este incă instabil;
reacţiile managerilor fată de schimbare sunt încă destul de confuze;
neglijarea catorva probleme ale resurselor umane din intreprindere, si a
culturii organizaţionale.

Propuneri:
Depaşirea situaţiei de criză comportamentală în care se află firma analizată,
presupune rezolvarea următoarelor probleme:

- 46 -
 restructurarea firmei prin dezvoltarea capacităţilor manageriale, prin programe de
training si asistenţa socială;
formularea unor obiective clare pe termen mediu şi scurt;
conceperea şi implementarea unor strategii adecvate pentru realizarea obiectivelor
propuse;
programe de dezvoltare a resurselor umane, care trebuie să vizeze atat managerii
cat şi ceilalţi membrii ai firmei.
Managerul trebuie să fie conştient şi preocupat de calitatea factorului uman din
firmă, iar angajaţii să inteleagă că ascensiunea intreprinderii coincide cu prosperitatea lor.
Această relaţie de reciprocitate are un efect pozitiv pentru intreaga activitate a
firmei, iar pentru ca acest efect să se menţină constant trebuie ca managerul să fie
preocupat de realizarea unor condiţii optime de muncă şi să clarifice conceptul de
motivaţie.
Oamenii trebuie să ştie cum să muncească şi să cunoască care va fi răsplata pentru
obţinerea unor rezultate de exceptie, ei trebuie sa fie siguri că aceasta răsplată se va aplica.
Recompensele nu trebuie sa apară doar in cazul unor rezultate excepţionale, ci pot
să se manifeste in mod gradat chiar in activitatea curentă.
Managerul trebuie să vină in intampinarea angajatilor in ce priveste dorinţele lor
şi să aibă capacitatea de a-i detemina pe aceştia să facă, să realizeze ceea ce se doreşte.
Pe langă bani sau avantaje materiale, oamenii doresc “multumire psihică”,
angajaţii muncind mai mult pentru venituri psihice, deoarece o mare parte din acţiunile lor
nu sunt motivate din dorinţa de a se simti importanţi.
Un manager bun trebuie să-şi plaseze angajaţii pe picior de egalitate la start,
avansandu-i in funcţie de rezultatele proprii.

- 47 -
 BIBLIOGRAFIE

1. Baileşteanu Gh. - Diagnosticul si eveluarea firmei, Ed. Mirton, 1994

2. E. Burduş, Ghe. Căprărescu - Fundamentele managementului organizaţiei, Ed.

Economică, Bucureşti, 1999

3. Burduş E., Căprărescu G., Androniceanu A., Miles M. - Managementul schimbarii

organizationale, Editura Economica, Bucuresti, 2008

4. Drucker P. - Inovatia si sistemul antreprenorial, Ed.Enciclopedica, Cluj, 1993

5. Dumitrescu M. - Introducere in management si management general, Ed.

Eurounion, Oradea, 1995

6. Durkheim E.- Diviziunea socială a muncii, Ed: Albatros 2001

7. Emilian R. - Introducere in metodologia cercetarii stiintifice economice, ASE

Bucuresti, 1985

8. Emilian R., coord. - Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucuresti, 2007

9. Gary Johns – Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998

10. Ionescu Gheorghe - Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economică,

Bucureşti 1996

11. Huţu C.A. - Cultura organizaţională şi transfer de tehnologie, Ed. Economică

Bucureşti, 1999

12. Jones G. – Primii paşi în afaceri, Editura Teora Bucureşti, 1999

13. Lefter V., Manolescu A. - Managementul resurselor umane, Editura Didactică si

Pedagogica, Bucuresti, 1995

14. Manulescu A. - Managementul resurselor umane, Bucuresti, 2007

15. Mihuleac E. - Stiinta managementului, Ed. Fundatiei “Romania de Maine”

Bucuresti, 1996

16. Mihuţ I., Petelean A. - Management general, Editura „Dimitrie Cantemir”, Tg.-
Mures, 2009

- 48 -
17. Missoum G., Minard J.L. - L’art de r’eussir, Ed. D’Organisation, Paris 2007

18. Morar I., Iosif Gh. - Psihologia muncii industriale, Ed. Didactica si Pedagogica,
Bucuresti, 1996

19. Nicolescu O., Verbuncu I. - Management, Ed. Economica Bucuresti, 1996

20. Puiu Al. - Management: analize si studii comparative, Ed: Independenta

Economica, Pitesti, 2003

21. Popescu Manolea - Note de curs

22. Thomas J. Peters si Robert H. Waterman - In Search of Excellence, Ed: Profile

Books Ltd 2004

23. Datele firmei documente de personal

- 49 -
 ANEXE
Anexa 1
ORGANIGRAMA S.C. MATEX S.A. Deva

BIROU PERSONAL SALARIZARE

Goblen

creatie
Atelier

BIROU FINANCIAR

ADUNAREA GENERALA A ACTIONARILOR

BIROU CONTABILITATE

STATIE CALCUL
Tesatorie
Atelier

BIROU PROGRAM. URM

ORGANIZARE

MANAGER ECONOMIC

MANAGER GENERAL
COMPARTIMENT

CTC LABORATOR

BIROU MEC. ENERG

Finisaj - Textil
Atelier

BIROU APROVIZIONARE

BIROU IMPORT – EXPORT

MARKETING DESFACERE
Confecti
Atelier
Textle

BIROU ADMINISTRATIV

PAZA PSI

- 50 -
 Anexa 2

Chestionar motivaţional al angajaţilor

1. Aţi ales postul actual pentru a vă asigura o carieră ?

Da
b) Nu
c) Nu ştiu precis

2. În ce măsură vă satisface postul actual din punct de vedere financiar ?

a) Sunt mulţumit
b) Satisfăcător
c) Nu sunt mulţumit

3. Care a fost motivul angajării dvs. la SC “MATEX” SA Deva?

a) posturi vacante
b) avantaje materiale;
c) perfecţionare profesională;
d) nevoia de afirmare sociala.

4. Problemele firmei vă preocupă şi în timpul dvs. liber ?

a) Da – in ce măsura ?
b) Nu

5. Care factori influentează mai mult asupra succesului activitătii dvs. din firmă ?
a) Competenţa profesională;
b) Dotarea tehnică;
c) Stilul de conducere;
d) Relaţiile dintre angajaţi;
d) Enumeraţi alti factori posibili.

6. Există perioade din timpul dvs. de lucru în care vă simtiţi stresat?

a) da
b) nu

- 51 -
 7. Care sunt cauzele stresului dumneavoastră ?
a) starea sănătăţii
b) situaţia financiară;
c) nerealizarea la timp a obligaţiilor de serviciu;
d) probleme familiale;
e) divergenţele de le locul de muncă;
f) altele - care?

8. Aveţi capacitatea de a rezolva problemele firmei în situaţii de stres?

a) da
b) nu

9. În firma unde lucraţi dvs. principiul “omul potrivit la locul potrivit” este
respectat ?
a) da
b) nu

10. Aţi ales postul actual în lipsa unui loc de muncă mai bun ?
a) da
b) nu

11. Consideraţi că sunteţi plătit conform muncii depuse în cadrul firmei ?

a) da
b) nu

12. Unde se situează salariul dvs., în comparaţie cu salariul minim pe economie ?

a)este mai mare
b) este mai mic
c) nu justifică munca depusă

13. Aveţi surse complementare pentru a vă majora veniturile ?

a) da
b) nu

- 52 -
 14. Care sunt relaţiile dvs. cu colegii ?
a) foarte bune
b) bune
c) de indiferenţă
d) tensionate

15. Credeţi că derularea activităţilor de firma trebuie să fie influenţată de

atmosfera de lucru destinsă ?
a) da
b) nu
c) nu stiu

16. Care este atitudinea dvs., vis- a-vis de un nou angajat ?

a) sunt receptiv, îl ajut sa se integreze;
b) sunt comunicativ;
c) sunt indiferent ( nu mă interesează)

17. Care sunt relaţiile dvs. cu conducerea firmei ?

a) foarte bune;
b) bune;
c) rele;
d) de reletivă indiferenţă

18. Discutaţi cu seful despre opiniile dvs., referitoare la locul de muncă, la salariu,
la munca pe care o prestaţi, la familie ?
a) da
b) nu
c) nu prea

19. Aţi fost sancţionat pentru greşelile pe care le-aţi făcut în cadrul activităţii dvs.?
a) da
b) nu
c) nu am făcut greşeli

- 53 -
20. Vă preocupă ideea ca munca să fie bine făcută ?
a) da
b) nu

21. Aţi fost încurajat în pregătirea dvs. profesională ?

a) da
b) nu

22. Vă preocupă succesul în termeni competitivi ?

a) da
b) nu

- 54 -
 Răspunsurile la chestionarul motivaţional al angajaţilor
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
1 a B B B B a B b a b b b b b b b b b b b a b b b b b b B
2 a C C C B b C c a c c a b c c a b c c c c c b b b c c b
3 c A D D A d D d c d a c d d d c d d d d d a a d d d d a
4 a B B b B a B b a b b b a a a b b b b b a b b a b a a a
5 b B A d D b A a b a b a d b b d d d a a b a b b b a b a
6 b A A a A a A a b a a a a a a a b b a a a a a a a a a a
7 b B B b A a B b d b b b b b d b e e d d b a a e b d b e
8 a A A a A a A a a a b a a a a a b b b b a a b b a a a a
9 a A B a B a B a a b a a b a a a b a a b a a a a b a a a
10 b B A a A b A a b a a a a a b a b a a b a b a a b a a a
11 a B B b A a B b a b b b b b a b a a b b b a a b b a b a
12 a C C c A a C c a c a a a a a c a a c c c a a c c a a a
13 b A B b B b A a b b b b b b b b a b a a a b b b b b b b
14 b B B b B d B b b b b b b b b b b b d b a b b b a a b b
15 a A A a A a A a c a a a a a a a a a a a c a a b b a a a
16 a B A a A a B b b c a a b b a a a c a a b b b a a b b a
17 a C B c B d B b c c b d b b b c b b b b a a b b b b b b
18 a A C c A a A c a a a a c c c c c c a a a a a a c a a a
19 b B B a A b B b b b a a a b b b b b b b b b a b a b b b
20 a A A a A a A a a c a c c c a a c a a a a a a a c a a a
21 a A B b B a B b a b b b b a a b b b b a a b b a b b b b
22 a A B b B a B b a b b b b a a b b b b b a b b a a b b a
 Anexa 3
Chestionar pentru evaluarea aptitudinilor sefilor de departamante

1. Organizaţi cu colaboratorii dvs. întâlniri în care vă trasaţi viitoarele sarcini, să

urmăriţi derularea în bune condiţii a altor atribuţii?
a) da
b) nu

2. Vă puneţi la curent subordonaţii cu obiectivele firmei sau ale departamentului

pe care îl conduceti ?
a) da
b) nu

3. Puteţi lua totul de la capat în caz de nereusită ?

a) da
b) nu

4. Ce stil de conducere preferaţi ?

a) autoritar
b) partenerial
a) depinde de situaţia concretă

5. Reuşiti să coordonaţi activitatea departamentului înspre obiectivele propuse ?

a) lucrul acesta nu este foarte simplu
b) am avut ocazia să mă conving că nu pot realiza cu consecvenţă acest
lucru
da, îmi reuşeşte bine

6. În cazul unor divergenţe de opinii, reuşiţi să mentineţi controlul asupra

fondiului discuţiei ?
a) mă străduiesc, dar nu reuşesc întotdeauna
b) da
c) când mă enervez risc să mă abat de le problemă

- 56 -
 7. Cum se manifestă disponibilitatea dvs. de a asculta ?
a) Îl las pe celalalt să vorbeasca şi îl ascult
b) Sunt înclinat să mă gândesc la altceva şi să îl întrerup pe celalalt
c) Mă străduiesc să îl ascult, dar nu-mi reuşeşte de fiecare data

8. Cum vă comportaţi în cazul unor perturbaţii datorate participanţilor la discuţii ?

a) mă deranjează
b) reuşeşti să ţii sub control situaţia
c) nu-mi reuşeşte întotdeauna aşa cum aş vrea
9. Aspiraţi la promovare în ierarhia firmei
a) da
b) nu

10. Lucraţi cu plăcere cu o echipă ?

a) da, acest lucru îmi face plăcere
b) prefer să lucrez singur sau cu un coleg
c) uneori
Răspunsurile la chestionarul pentru eveluarea aptitudinilor şefilor
de departamente
INTREBARI SUBIECTI
1 2 3

1 a a a

2 a a a

3 a b a

4 b c c

5 b c a

6 a a c

7 a c c

8 c c c

9 b b b

10 b c c

- 57 -
 Anexa 4
Chestionar al mentalităţii managerului

1. Aţi mai lucrat în funcţii de conducere ?

a) a

b) nu

2. Consideraţi ca aveţi capacitatea de a-i conduce pe alţii ?

a) da

b) nu

c) nu ştiu

3. Sunteţi un bun organizator ?

a) da

b) nu

c) nu ştiu

4. Vă puteţi asuma activităţile dificile şi laborioase ?

a) da

b) nu

5. Cât de rapid luaţi decizii ?

a) foarte repede

b) repede

c) nu îmi place

d) numai presat.

6. Sunteţi consecvent ?

a) da

b) nu

- 58 -
 7. Vă interesează părerea angajaţilor despre persoana dvs.?

a) da

b) nu

8. Sunteţi interesat de constituirea unei imagini pentru persoana dvs. sau pentru firmă ?

a) Da

b) Nu

9. Care este genul de risc care vă convine ?

a) total

b) cu măsura

c) nu-mi place riscul

10. Sunteţi tolerant, răbdător, comunicativ ?

a) da

b) nu

11. Ca manager, vă este clar care este rolul dvs. în a face ca firma să aibă succes ?

a) da

b) nu

12. Care din următoarele obiective le aveţi în vedere pentru firma dumneavoastră?

a) nivelul cifrei de afaceri

b) rata profitului

c) valoarea patrimoniului

d) numărul de clienţi

e) gama de servicii oferite

f) sector de piaţa

g) număr angajaţi

h) beneficii pentru firma

- 59 -
 i) calitatea resurselor umane

13. La apariţia anumitor tensiuni între dvs. şi majoritatea personalului pe care îl

conduceţi, cum vă comportaţi ?

a) se produce o ruptura şi voi căuta sa plec din acel colectiv;

b) încerc să demonstrez că tensiunile sunt produse de interesul,

pasiunea şi dorinţa noastră, a tuturor, ca lucrurile să meargă bine;

c) voi renunţa la criticarea deficientelor şi a greşelilor pe care le

observ

14. Ce vă stimulează în munca de conducere pentru a acţiona în vederea obţinerii unor

rezultate mai bune ?

a) cointeresarea materiala şi statutul social pe care îl da postul

b) competiţia nevăzută cu alţi manageri;

c) grijile şi responsabilităţile acţiunii respective îmi dau

satisfacţie şi mă stimulează

15. Aveţi încredere în subordonaţi ?

a) Da, acord multa încredere subordonaţilor

b) Am încredere doar în persoanele al căror comportament îl pot

prevedea;

c) Nu acord prea (mare) multa încredere subordonaţilor

16. Consideraţi că subordonaţii trebuie să ştie că depind de dvs. în privinţa aprecierii şi

promovării lor ?

a) da, în mare măsură

b) nu, fiecare subordonat este independent fata de mine în

privinţa carierei şi a poziţiei ce o va ocupa în ierarhia întreprinderii

c) da, dar intr-o foarte mica măsură

17. Ce apreciaţi mai mult la subordonaţii dvs.?

a) loialitatea, vechimea şi ataşamentul faţă de întreprindere

b) respectare cu stricteţe a reglementarilor interne

- 60 -
 c) libertatea unora din subalterni pentru a rezolva obiectivele
firmei;

18. Ce părere aveţi despre comunicarea ce o realizaţi cu subalternii ?

a) uneori mă descurc foarte greu

b) comunic foarte uşor cu subordonaţii

c) o comunicare acceptabila

19. Sunteţi interesat de calitatea factorului uman ce intra in firma?

a) da

b) nu

20. Vă supravegheaţi / verificaţi angajaţii ?

a) da

b) nu

21. În privinţa sistemului de retribuire, evaluare şi promovare a personalului, decideţi

singur ?

a) da

b) nu

22. Consideraţi că responsabilităţile angajaţilor sunt bine înţelese de către aceştia?

a) da

b) nu

c) nu ştiu

23. Încurajati angajaţii în a-şi exprima nemulţumirile? Dacă acestea sunt întemeiate,
veţi încerca să corectaţi situaţia ?

a) da

b) nu

24. Cum puteţi comunica in mod eficient obiectivele firmei, angajaţilor ?

a) direct

- 61 -
 b) prin şefi de departamente

c) prin şedinţe la nivelul firmei

25. Aveţi informaţii necesare pentru a urmări cat de bine sunt gestionate afacerile?

a) da

b) nu

Răspunsurile le chestionarul mentalităţii managerului

Su- INTREBARI
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2
biect 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5

1 a c a a b a a a b a a a b c b c c c a a b c a b a

- 62 -