Facultatea de Stiinţe Economice

Profil Marketing

Student: Balint Emanuel-Alin

Grupa 532
Anul III

An universitar
 2010 – 2011

CUPRINS

CUPRINS.........................................................................................................................................2
Plan de afaceri: Noţiuni introductive..............................................................................................2
CAP. I PLANUL DE AFACERI – INSTRUMENT MANAGERIAL..........................................4
1.1 Planul de dfaceri – definire; abordări actuale.......................................................................4
1.2 Rolul planului de afaceri.......................................................................................................5
1.3 Funcţiile planului de afaceri..................................................................................................8
1.4 Etapele elaborarii unui plan de afaceri viabil.......................................................................9
Cap. II PREZENTAREA GENERALA A S.C. ROLI TRANS S.R.L.........................................14
2.1 Scurt istoric..........................................................................................................................15
2.2 Structura organizatorică şi managementul firmei...............................................................16
2.3 Analiza SWOT.....................................................................................................................19
Cap. III PLANUL DE AFACERI S.C. ROLI TRANS S.R.L......................................................21
3.1 Scopul intocmirii planului de afaceri..................................................................................21
3.2 Descrierea proiectului..........................................................................................................21
3.3 Planul de marketing.............................................................................................................22
3.4 Analiza economico-financiară.............................................................................................23
3.5 Rambursarea creditului........................................................................................................24
3.6 Proiecţii financiare pentru anii 2005, 2006, 2007, 2008 şi 2009........................................25
Concluzii........................................................................................................................................28
BIBLIOGRAFIE............................................................................................................................30

Plan de afaceri: Noţiuni introductive

Oamenii se decid să înceapă o afacere din diverse raţiuni: pentru câştig, pentru
independentă sau pur şi simplu din disperare, confruntaţi cu spectrul şomajului pe termen lung.

-2-
Unele firme mici sunt făcute din acelaşi material ca şi visele: povestea unor oameni săraci care
au devenit miliardari. Chiar dacă poveştile de succes reprezintă un imbold pentru toţi
întreprinzătorii demonstrând cu prisosinţa că ‘goana după aur’ se poate termina şi glorios,
realitatea de zi cu zi a lumii întreprinderilor mici este foarte diferita de ceea ce spun
seducătoarele povesti de succes.
Un proiect sau o afacere poate fi prezentata unor parteneri comerciali, financiari,
industriali reprezentând un plan de afaceri cel puţin la fel de performant ca şi ideea de afaceri în
sine.
Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil întreprinzătorilor ce construiesc
o afacere sau căuta parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor persoane sau instituţii de
finanţare, instituţiilor ce gestionează fonduri pentru proiecte de investiţii, gestionarilor de
proiecte în cadrul aşa numitelor ‘incubatoare de afaceri’.
Deseori planul de afaceri este considerat ca un act de fondare a unei afaceri – apreciere
eronată deoarece şi companiile de succes concep în mod frecvent planul de afaceri. Din
considerente de ordin material sau insuficienţa timpului, firmele mici apelează foarte puţin la
planificări – lucru periculos, deoarece un proces continuu de planificare a afacerilor este mult
mai important pentru supravieţuirea unei firme mici, decât pentru una mare.
Companiile ce funcţionează deja sau cele ce doresc achiziţionarea unor afaceri deja
existente au un avantaj asupra celor ce se află la început de drum, deoarece proiectile lor se
bazează pe cifre reale şi pe informaţii concrete, pe experienţa acumulată din succese şi greşeli.
Prin lucrarea de faţă am încercat să prezint succint aspectele ce caracterizează un plan de
afaceri, controlul şi expertizarea acestuia, aspectele atât teoretice cât şi practice pe exemplul SC
ROLI TRANS SRL, Bucureşti. De asemenea, lucrarea cuprinde sugestii cu privire la mijloace şi
modalităţi de îmbunătăţire şi performanţă a unui plan de afaceri.
Primul capitol este destinat definirii şi evidenţierii necesităţii unui plan de afaceri într-o
activitate economică, ce circumscrie misiunea întocmirii unui plan de afaceri în sfera
managementului.
‘Rolul şi funcţiile planului de afaceri’ punctează aspectele fundamentale ale unui plan de
afaceri, forme, funcţiile, trăsăturile şi modul de elaborare, cât şi rolul unui plan de afaceri.
‘Elaborarea unui plan de afaceri eficient’ descrie teoretic procesul de constituire şi
urmărire a unui plan de afaceri din punct de vedere managerial, operaţional, economico-
financiar şi din prisma marketing-ului.

-3-
 Exemplificarea practica consta într-un studiu de caz pe seama societăţii ROLI TRANS
SRL, pentru care în capitolul doi se regăseşte o analiza a micro şi macromediului acestei firme,
iar în capitolul trei elaborarea propriu-zisă a planului de afaceri.
Orice plan de afaceri presupune o anumita succesiune de operaţiuni. Pentru întocmirea
sa e necesară parcurgerea următoarelor 3 etape:
1) culegerea informaţiilor necesare (preţuri, concurenţi, furnizori, date tehnice, juridice,
etc.);
2) planificarea efectivă a activităţilor respective – alegerea strategiei potrivite şi găsirea
căilor de atingere a obiectivelor stabilite;
3) redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare către destinatar a
rezultatului etapei anterioare).

CAP. I PLANUL DE AFACERI – INSTRUMENT MANAGERIAL

1.1 Planul de dfaceri – definire; abordări actuale

Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil întreprinzătorilor ce iniţiază o

afacere sau căuta parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor persoane sau instituţii de
finanţare, instituţiilor ce gestionează fonduri pentru proiecte de investiţii, gestionarilor de
proiecte. El reflectă proiecte de investiţii din toate domeniile de activitate. Aceste proiecte tind
să devină din ce în ce mai importante şi complexe. Definirea lui în literatura de specialitate
subliniază importanţa pe care o are în desfăşurarea activităţii economice la orice nivel.
Termenul de plan de afaceri (business plan) este un element ce deţine un loc însemnat
în limbajul finanţatorilor şi investitorilor. Cea mai mare parte a discuţiilor între întreprinzători şi
finanţatori se poartă asupra elementelor unui plan de afaceri.
În literatura de specialitate se încearcă o definire a planului de afaceri după cum
urmează:
<< Planul de afaceri este un instrument al prezentului, elaborat prin aproximaţii
succesive, utilizând experienţa şi realizările din trecut ale firmei pentru a proiecta în mod
realist calea spre viitor .El are drept scop cel mai avantajos şi realizabil compromis între
ceea ce doreşte şi ceea ce poate să facă firma respectivă >>.

-4-
1.2 Rolul planului de afaceri

O afacere exista cu scopul de a genera profit pentru deţinătorii acesteia. Ea poate – în

acelaşi timp – să aibă şi multe alte scopuri, dar principalul dintre acestea trebuie să fie
profitabilitatea.
Scopul unei afaceri trebuie să fie:
 suficient de restrâns pentru a permite focalizarea eficientă a resurselor firmei
pentru atingerea lui; nimic nu e mai păgubitor pentru o afacere mica decât încercarea de a face
prea multe lucruri de la început;
 suficient de cuprinzător pentru a permite dezvoltarea firmei şi valorificarea
potenţialului său.
Iată cum scopul ales conţine şi elementele care vor influenţa decizia de achiziţie a
clienţilor şi va diferenţia în mod favorabil firma de competitorii săi pe piaţa.
Obiectivele reprezintă o a doua componenta importantă a strategiei afacerii. În
obiectivele alese trebuie inclusă o referire privitoare la mărimea la care se intenţionează să
ajungă afacerea, respectiv cota de piaţa urmărită.
În funcţie de cât de analitică se doreşte a fi planificarea, obiectivele pot fi împărţite în:
 obiective pe termen scurt (12-18 luni);
 obiective pe termen mediu şi lung (1,5-5 ani).
În altă ordine de idei, scopul şi obiectivele propuse într-un plan de afaceri trebuie să arate:
 în ce domeniu de activitate se încadrează afacerea şi care este intenţia sa;
 ce se vrea realizat în următoarea perioadă – obiective pe termen scurt sau lung.
Obiectivele fixate pot fi calitative (ex: îmbunătăţirea calităţii produselor oferite) sau cantitative
(ex: creşterea cifrei de afaceri cu 15% anual);
 pe ce se bazează posibilitatea de a ajunge la finalitatea propusă;
 estimarea fondurilor necesare pentru finanţarea afacerii respective.
Înfiinţarea unei afaceri este, probabil, una dintre deciziile cele mai importante pe care le
poate lua un om. De la luarea deciziei şi până la transpunerea ei în practică, micul întreprinzător
roman trebuie să treacă printr-un îndelungat proces, care poate dura uneori şi sase luni.
Deşi planul de afaceri constituie un document foarte util pe plan intern pentru a face ca
firma să funcţioneze mai eficient şi mai profitabil, în majoritatea cazurilor firmele mici decid să
alcătuiască în mod oficial un astfel de plan doar atunci când este nevoie de finanţare din exterior

-5-
în vederea dezvoltării. Pentru majoritatea firmelor, acest lucru va presupune intrarea în contact
cu o banca locală sau cu persoane fizice/juridice private interesate să investească într-o
întreprindere mică. Un procent ceva mai mic vor încerca să contacteze societăţi cu capital de
risc:

 aspectul esenţial al oricărei propuneri de finanţare îl constituie ideea că orice

instituţie finanţatoare trebuie să fie convinsă că planul prezentat este fezabil şi că investiţia
respectivă promite şanse mari de câştig pentru finanţator;
 firma trebuie să cunoască ce face;
 trebuie urmărit dacă planul propus este realist;
 membrii firmei trebuie să fie suficient de experimentaţi pentru a-si duce la
îndeplinire sarcinile operaţionale şi să deţină toate competenţele şi calificările necesare pentru
noua întreprindere.
Planul de afaceri pregătit pentru instituţii din exterior va trebui, aşadar, să ţină cont de
toţi aceşti factori şi să scoată în evidentă aspectele şi problemele capitale pe care le abordează.
In general, durează câteva luni pentru a obţine o finanţare. O finanţare primită în 2-3
luni fiind considerată o reuşită în lumea afacerilor. O perioadă de 5-6 luni sau chiar mai mult
reprezintă o perioadă mai realistă.
De regulă, suma necesara investiţiei va fi alocata eşalonat, pe baza unui program de
realizare a proiectului de investiţii.
Modul de finanţare se poate face prin mai multe opţiuni:
 participare la capitalul social al firmei - această metodă de finanţare nu atrage
după sine plata unor dobânzi sau rambursarea fondurilor, dar produce diluarea controlului
asupra firmei şi plata unor dividende în situaţia în care generează suficient profit;
 emitere de obligaţiuni - formă rar întâlnita la firmele mici; reprezintă de fapt un
împrumut pe termen lung care va fi rambursat la o dată fixă viitoare. Costul implicat e
reprezentat de dobânda anuală ce trebuie plătită indiferent dacă afacerea generează sau nu
profit;
 împrumuturi pe termen lung - forma des întâlnita şi care implică în general o
eşalonare în timp a rambursării împrumutului alături de plata unei dobânzi anuale aferente
împrumutului nerambursat. Uneori, rata dobânzii poate varia pe durata rambursării
împrumutului;

-6-
  credite pe termen scurt - activele imobilizate de valori mici şi cu durata de viată
redusă pot fi finanţate pe această cale, cu toate că implică un cost al finanţării mai ridicat decât
în cazul finanţării prin credite pe termen lung.
În cazul creditului banca, creditorii vor avea în vedere rata de îndatorare şi garanţia
oferită. În condiţiile în care rata de îndatorare are valori mici (capitalul firmei e destul de
acoperit pentru datoriile firmei), creste siguranţa creditorului în privinţa recuperării creditului
avansat. Dar dacă vor exista probleme în atragerea investitorilor necesari pentru completarea
capitalului necesar prevăzut, posibilitatea obţinerii ratei îndatorării prevăzute va fi privita cu
scepticism, iar şansele de obţinere a creditului vor scădea.
În ceea ce priveşte valoarea garanţiei oferite de debitor, în practica din România e
necesar ca aceasta să reprezinte 1,4-1,5 din valoarea creditului solicitat (ce înseamnă de fapt
creditul plus dobânda primului an).
Desigur, exista unele caracteristici ale creditului asupra cărora se poate negocia cu
banca:
 rata dobânzii: ce e dependentă de gradul de risc perceput de creditor pentru
acordarea creditului pentru afacere. O garanţie suficient de acoperitoare, un plan de afaceri
atractiv şi o bună reputaţie în mediul de afaceri pot contribui la reducerea acesteia;
 nivelul de garanţie acordate: între anumite limite aceasta variază invers
proporţional cu rata dobânzii. De asemenea, depinde şi de reputaţia debitorului, de bunele relaţii
ale acestuia cu creditorul etc.;
 perioada de gratie: în situaţia solicitării unui credit pe termen lung, care de cele
mai multe ori are valori considerabile, este rezonabil să fie cerută o perioada de gratie de minim
un an, perioadă în care se poate plăti numai dobânda creditului, amânând începerea rambursării
creditului până în anul următor Procedând astfel se va încărca puţin mai mult contul de rezultat
(prin cheltuieli cu dobânzi mai mari), dar astfel se va proteja fluxul de numerar al primului an.
Acest lucru poate reprezenta o gura de oxigen vitala pentru perioada de început a afacerii.
Nu întotdeauna concluziile vor decurge conform planului, producţia va merge bine şi se
va realiza la timp etc. O greşeala ce poate periclita viitorul firmei o reprezintă solicitarea de
fonduri insuficiente eşuând în a finanţa adecvat compania.
În general cei care solicita finanţarea sunt prea optimişti în previzionarea vânzărilor,
profiturilor şi încasărilor generate de afacere în primii ani. Nu de puţine ori întreprinzătorii sunt
foarte greu de convins să-şi înjumătăţească previziunile, ca după aceea să fie uimiţi să afle din

-7-
activitatea reala ca totuşi nu pot atinge nici aceste previziuni modificate. Necesarul de finanţare
este primul element ce resimte în mod direct diferenţa între previziuni şi realizări efective.

1.3 Funcţiile planului de afaceri

Planul de afaceri are patru funcţii:

a) de cristalizare şi dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusă afacerea;

b)de realizare a unei evaluări retrospective a performanţelor reale ale unei afaceri de-a lungul
timpului;
c) de evaluare a unei noi idei de afacere;
d) de a obţine finanţare.

Funcţia de cristalizare şi dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusă

afacerea presupune ca planul de afaceri să definească clar scopurile şi obiectivele afaceri să
stabilească metode de atingere (îndeplinire) a acestora, să identifice riscurile implicite. Astfel,
alocarea resurselor se va face după criterii de maximizare a eficienţei, strategiile sunt cizelate,
afacerea este examinată din toate punctele de vedere (marketing, producţie, suport financiar),
iar greşelile sunt comise mai degrabă pe hârtie decât în realitate.
Planul vă arată„cât şi când veţi avea nevoie” (evită subcapitalizarea şi deficitul de numerar),
permiţând compararea unor alternative strategice şi alegerea celei mai eficiente.

Funcţia de realizare a unei evaluări retrospectivea performanţelor reale ale unei afaceri
de-a lungul timpului presupune identificarea cauzelor, direcţiei şi amplitudinii abaterilor de
plan, precum şi modalităţilor de acţiune a companiei în viitor. Managerii şi întreprinzătorii îşi
vor îmbunătăţii experienţa profesională şi cunoştinţele, vor fi mai puţin expuşi unor pericole
neprevăzute, vor supraveghea şi controla performanţele companiei şi vor fi în măsură să ia
măsuri corective în timp util atunci când realizarea obiectivelor este ameninţată.

Funcţia de evaluare a unei idei de afaceri derivă din capacitatea planului de afaceri de
a analiza , evolua, compara şi clasifica proiectele de investiţii. Totodată, acest instrument de

-8-
lucru conferă încredere în forţele proprii, poate compensa lipsa capitalului şi experienţei în
cazul în care există alte avantaje (ideea afacerii, oportunităţi de piaţă considerabile, etc).

Funcţii de generator de finanţare – cei mai mulţi creditori şi investitori vor finanţa
firma numai după ce-i vor studia planul de afaceri, vor vedea abilitatea planului de a genera
încasări necesare operaţiunilor zilnice, plăţii datoriilor şi generării profitului. Sursele de capital
vor dori să ştie de câţi bani are nevoie firma , când are nevoie de ei, cum ar fi alocaţi, dacă şi
când va fi capabilă să recompenseze alocarea de fonduri. Finanţatorii vor putea aprecia
capacitatea de a diagnostica situaţia prezentă, de a-şi alege strategia optimă pentru atingerea
acestora.

1.4 Etapele elaborarii unui plan de afaceri viabil

Pentru realizarea unui plan de afaceri eficient este necesară cunoaşterea unor elemente
caracteristice întreprinderii, respective a unor date aferente istoricului şi misiunii întreprinderii,
strategiei şi obiectivelor urmărite, mijloacelor de realizare a obiectivelor propuse în următorii
ani.
Un plan de afaceri trebuie să fie concis, uşor de citit şi pe cât de scurt posibil. Fără
îndoiala, majoritatea responsabililor cu funcţii executive au deja un volum prea mare de
documente de parcurs. Este de preferat ca fiecare din secţiunile tehnice să aibă un rezumat în
care să fie prezentate informaţiile esenţiale.
Abordarea corecta a unui plan de afaceri trebuie să urmărească :
 analiza-diagnostic a situaţiei economico-financiare a întreprinderii;
 identificarea şi stabilirea poziţiei pe care doreşte să se situeze întreprinderea în
mediul ambiant, respective stabilirea misiunii, a obiectivelor urmărite şi a avantajului
competitiv al produsului sau serviciului nou realizat;
 determinarea modalităţilor concrete de a ajunge în situaţia dorita, respectiv
stabilirea strategiei cea mai adecvata pentru realizarea obiectivelor.
Indiferent de mărimea planului de afaceri, pentru a face faţa cerinţelor de informare el
trebuie să cuprindă următoarele elemente structurale:

 Sinteza planului

-9-
  Cuprinsul lucrării
 Descrierea afacerii
 Planul de marketing
 Planul operaţional
 Managementul şi organizarea afacerii
 Planul financiar
 Anexele planului.

Sinteza planului de afaceri

Acest document reprezintă un element “vital” al planului de afaceri şi include declararea
scopului pentru care a fost întocmit. Această sinteza a planului este o componenta foarte
importanta şi este obligatore, unii cititori prea ocupaţi parcurg doar acest element şi proiecţiile
financiare. Sinteza reprezintă un plan de afaceri în forma sa cea mai concisa şi are menirea de a-
l stimula pe cititor să citească planul în întregime. Sinteza planului de afaceri nu trebuie să
depăşească 3-5 pagini ca forma de redactare şi maxim 5 minute ca durată de prezentare orală.
Sinteza planului poate avea următoarea structură:
1. Istoricul firmei şi activitatea să prezenta
2. Conceptul şi oportunitatea afacerii
3. Descrierea produsului sau a serviciului
4. Piaţa
5. Echipa managerială
6. Solicitările financiare şi beneficiile oferite
7. Alte informaţii de impact.
Cuprinsul lucrării
Foarte putini finanţatori vor citi planul de la început pana la sfârşit, de aceea cuprinsul
trebuie să fie foarte bine construit, pentru a asigura examinatorul că nu-si va pierde timpul
căutând prin tot planul de afaceri informaţiile de care este cel mai interesat.
Cuprinsul trebuie să prezinte capitolele majore ale planului de afaceri şi poate fi divizat
în subcapitole importante şi clarificatoare, foarte importantă fiind şi numerotarea paginilor
pentru fiecare capitol şi subcapitol.
Descrierea afacerii

-10-
 In acest al treilea document al planului de afaceri trebuie precizat, cât mai sugestiv, ce
doleanţe ale viitorilor clienţi doreşte întreprinderea să satisfacă. Iată de ce este necesara găsirea
unor relaţii logice între modalităţile în care este percepută afacerea de către proprietarul ei şi
cele în care cred viitorii potenţiali clienţi ca ar trebui să acţioneze întreprinderea respectivă
pentru a le putea satisface exigentele si/sau doleanţele. În acest context, principalele operaţiuni
care trebuie urmărite sunt:
• din perspectiva proprietarului:
- expunerea produselor/serviciilor care se considera că vor avea succes;
- produsele/serviciile care vor aduce cel mai mare proiect.
• din perspectiva clienţilor:
- produsele/serviciile pe care aceştia doresc să le achiziţioneze;
- produsul/serviciul cel mai solicitat.
Descrierea afacerii poate fi abordată şi din perspectiva a două componente fundamentale
ale strategiei oricărei întreprinderi, respectiv: misiunea întreprinderii şi obiectivele strategice ale
acesteia.

Planul de marketing
Reprezintă mijlocul de implementare a strategiei de marketing alese. El trebuie să se
bazeze pe înţelegerea clară a obiectivelor de marketing ale companiei, a ceea ce se doreşte a fi
realizat de afacerea respectivă în viitor, aceste obiective urmând a fi fixate în cadrul obiectivelor
generale ale firmei. Prin definirea lor se poate planifica mai bine activitatea de marketing având
în vedere că o intrare nepregătită pe piaţă sau o diversificare întâmplătoare a noilor produse
poate antrena pierderi importante pentru afaceri.
Această componentă a planului de afaceri este deosebit de sensibilă la caracteristicile
datelor şi informaţiilor accesibile persoanei care întocmeşte planul de afaceri. Situaţia se
prezintă în mod diferit în ţările cu economie dezvoltată faţă de ţările în curs de dezvoltare sau în
tranziţie.
În cazul acestora din urmă cea mai mare problemă o constituie lipsa datelor şi
informaţiilor. În consecinţă, un sistem performant de informare a conducerii reprezintă o sursă
esenţiala pentru planificator, iar colectarea constantă şi eficientă de date poate constitui un
avantaj concurenţial semnificativ.

-11-
 Planul operaţional
Reliefează modul de transpunere în practică a strategiei construite până acum. Structura
acestui capitol depinde de natura afacerii şi de modul în care sunt tratate celelalte capitole ale
planului de afaceri.
Alături de un grafic de realizare şi implementare a investiţiei, este necesar să se arate că
se iau în vedere principalele aspecte ale afacerii şi că se dispune de soluţiile de rezolvare a
problemelor ce pot intervenii. Prin urmare acesta este capitolul în care se demonstrează că se
dispune de un program de acţiune antreprenorială.
Un plan operaţional va cuprinde următoarele elemente:
a) forţa de vânzare;
b) producţia;
c) personalul;
d) protecţia împotriva riscurilor.

Managementul şi organizarea afacerii

În acest capitol al planului de afaceri se recomandă o structură axată pe:

• descrierea echipei manageriale – este cea mai importantă secţiune a capitolului şi

prezintă acele persoane ce vor avea rol hotărâtor în iniţierea şi derularea afacerii.
• organizarea resurselor umane în cadrul afacerii – obiectivele fundamentale ale
acestui subcapitol se referă la estimarea costului total cu salariile, cu celelalte forme de
remunerare precum şi a cheltuielilor indirecte aferente şi schiţarea unui plan de recrutare
preliminar care să prevadă numărul de persoane ce trebuie angajate.
• prezentarea proprietarilor afacerii – finanţatorii sunt interesaţi de cota de capital ce
a rămas nealocata sau ce cota din noul capital social vor deţine în urma investiţiei făcute.
• politica de management a resurselor umane – este definita de următorii factori:
sincronizarea, selecţia şi recompensarea salariaţilor.

Planul financiar
Unul din cele mai importante obiective ale unui plan de afaceri este acela de a prezenta
rezultatele financiare prognozate pentru activitatea care se va desfăşura.
Informaţiile financiare sunt grupate astfel:
a. informaţii financiare privind activitatea trecută a întreprinderii.

-12-
 În acest subcapitol trebuie oferite date şi informaţii care să facă posibilă o diagnosticare
financiară generală a situaţiei întreprinderii, respectiv:

 bilanţurile contabile ale ultimilor trei ani;

 situaţia veniturilor şi a cheltuielilor din ultimii trei ani;
 contul de profit/pierdere pentru ultimii trei ani;
 situaţia creditelor existente ;
 calculul indicatorilor de bonitate.
b. planul de finanţare a afacerii şi previziunile financiare privind perioada de
rambursare a creditului. Sursele de finanţare a afacerii se asigură, fie din capitalul propriu, fie
din credite bancare. Pentru întocmirea planului de finanţare sunt necesare unele date ca:
 estimarea contului de profit/pierdere pentru anul în curs şi pentru viitorii trei ani;
 fluxul de numerar previzionat pentru perioada următoare (trei ani) şi situaţia
veniturilor şi a cheltuielilor atât pentru afacere propusa, cât şi pentru întreaga activitate a
întreprinderii;
 bilanţul previzionat pentru următorii trei ani.
c. informaţii privind activitatea viitoare a întreprinderii. Printre aceste informaţii se
număra:
 calculul ratei interne de rentabilitate financiara a investiţiei. Acestea reprezintă
acea rată de actualizare pentru care venitul net actualizat este egal cu zero. Afacerea este viabilă
din punct de vedere financiar dacă valoarea ratei interne de rentabilitate financiara este egala cu,
sau mai mica decât valoarea rentabilităţii marginale a capitalului;
 calcului ratei curente a lichidităţii;
 analiza pragului de rentabilitate. Pragul de rentabilitate a unei întreprinderi
reprezintă acel nivel al activităţii de la care întreprinderea începe să obţină profit. Calculul
acestui indicator presupune determinarea nivelului minim al producţiei pentru care profitul este
zero. Volumului producţiei i se poate aplica un ‘test de sensibilitate’, în funcţie de diferitele
preţuri ale produsului propus.
Planul de afaceri nu reprezintă un formular ce trebuie completat la cererea unui ofiţer de
credite, un element birocratic ce trebuie realizat pentru a obţine o anumită sumă din partea unui
finanţator. El reprezintă cu mult mai mult – un sistem complex bazat pe interdependenţă şi care
reflectă de o maniera accesibilă ideea de afaceri şi evoluţia acesteia în timp.

-13-
 Rolul său este nu numai de a demonstra că afacerea merită finanţată, ci şi de a ghida
întreprinzătorul începând cu primul an de operare a afacerii. Implementarea lui înseamnă
controlul şi adaptarea în funcţie de evoluţia reală. Acest control exercitat de-a lungul derulării
afacerii va viza toate elementele critice ale entităţii economice (stocurile, costurile de producţie,
controlul calităţii, vânzările, etc.). Ceea ce este foarte important este ca documentul să nu
sfârşească pe fundul unui sertar odată ce finanţarea a fost primită şi afacerea demarată.
El nu este totuşi un paşaport pentru obţinerea finanţării, ci o cale de evidenţiere a
flerului şi spiritului antreprenorial, a ideii de afaceri promovată. În forma deja scrisa, planul
de afaceri este un document de reflectare a activităţii companiei pe un anumit interval de timp,
de regulă 12 luni, luând în calcul şi perioada următoare (2 pana la 5 ani). Puţine companii
planifica activitatea pentru mai mult de cinci ani, datorită nesiguranţei ce caracterizează aceste
previziuni.
Considerat ca o veritabilă ‘harta a succesului’, planul de afaceri, deşi nu îl garantează,
ajuta la anticiparea riscurilor, monitorizând evoluţia organizaţiei şi fiind principalul reper în
corectarea abaterilor de la obiectivele stabilite.
În condiţiile unor resurse financiare modeste, specifice de altfel întreprinderilor
comerciale mici şi mijlocii, planul de afaceri reprezintă principalul mijloc (adesea unicul) de a
atrage capital, de a convinge potenţiali investitori, demonstrând practic viabilitatea afacerii.
Utilizarea de către patronii manageri din întreprinderile comerciale mici şi mijlocii a
planului de afaceri, permite modelarea continuă a activităţilor desfăşurate, sporind capacitatea
de adaptare a firmelor lor.
Planul de afaceri este deci un document scris care descrie natura afacerii, piaţa ţinta,
avantajele pe care le va avea asupra competitorilor, precum şi resursele şi aptitudinile de care
dispun proprietarii afacerii.
Totodată, planul de afaceri este un instrument de lucru ce îl folosim pentru a
începe şi derula o afacere care necesita resurse materiale, financiare şi umane. Prin intermediul
său este valorificată experienţa şi realizările din trecut cu scopul de a proiecta viitorul prin cele
mai adecvate metode de estimare şi aproximare.

Cap. II PREZENTAREA GENERALA A S.C. ROLI TRANS S.R.L.

-14-
2.1 Scurt istoric
Societatea comercială S.C. Roli Trans S.R.L. este persoană juridica română, având
forma juridica de societate comercială cu răspundere limitată având drepturi şi asumându-si
obligaţii de orice natura care concura la realizarea obiectului de activitate. Aceasta îşi
desfăşoară activitatea în conformitate cu legile romane.
Sediul social al societăţii este în Bucureşti, strada Claudiu nr.19, sector 2, iar parcul
auto în str. Fizicienilor nr. 15, sector 3.
Societatea este înregistrata la Registrul Comerţului, Bucureşti sub numărul
J40/14213/02.06.1992. Codul de înregistrare fiscală a societăţii la Ministerul Finanţelor este
450943 ,atribut fiscal R.
Capitalul social este de 20000 lei structurat în 200 de părţi sociale a cate 100 lei
fiecare.
Capitalul este deţinut de cei doi asociaţi în proporţii egale, respectiv 50%+50%,
participarea la repartizarea profitului fiind egală.
Obiectul de activitate al societăţii conform statutului este: transporturi de marfa cu
autotiruri, cod C.A.E.N. – 6024.
Autorizaţiile pe care le are: una dintre cele mai importante şi cele mai folositoare în
această ramură este LICENŢA DE TRANSPORT eliberată operatorului de transport rutier S.C.
ROLI-TRANS S.R.L., pentru a efectua transport rutier public de mărfuri şi/sau de persoane, în
trafic naţional şi/sau internaţional. Această licenţă este valabila timp de cinci ani.

Dispoziţii generale
Prezenta licenţă de transport este eliberată, în conformitate cu prevederile O.U.G.
nr.109/2005 privind transporturile rutiere, operatorilor de transport rutier care efectuează
transport rutier public de mărfuri şi/sau de persoane în trafic naţional şi/sau internaţional.
Transportul rutier public este transportul rutier efectuat pe baza de contract, contra plata,
de către operatorii de transport rutier care deţin în proprietate sau cu orice alt titlu vehicule
rutiere.
Licenţa de transport este nominală şi nu este transmisibilă.
Licenţa de transport poate fi retrasă de către Autoritatea Rutiera Română – A.R.R. în
cazul în care operatorul de transport rutier :
a) nu mai îndeplineşte condiţiile care au stat la baza eliberării;

-15-
 b) a furnizat documente conţinând informaţii eronate cu ocazia solicitării eliberării
licenţei de transport.
Originalul licenţei de transport se păstrează la sediul operatorului de transport.
Licenţa de transport trebuie prezentată ori de cate ori este solicitată de către personalul
cu atribuţii de control.
Pe teritoriul României şi oricărui alt stat de tranzit sau destinaţie, operatorul de transport
rutier deţinător al licenţei de transport are obligaţia de a respecta legislaţia şi dispoziţiile statului
respectiv.
Tabel 2.1 Date de identificare pentru S.C ROLI-TRANS S.R.L
DENUMIRE S.C. ROLI-TRANS S.R.L.
FORMA JURIDICĂ Societate comercială cu răspundere limitata
(S.R.L.)
DATA ÎNFIINŢĂRII 02.06.1992
DURATA DE FUNCŢIONARE Nelimitata
NUMĂR ASOCIAŢI 2
SEDIUL SOCIAL Bucureşti, sec.2, str. Claudiu nr.19
TEL./FAX 021/3215908
NUMĂR ÎNREGISTRARE LA J40/14213/02.06.1992
REGISTRUL COMERŢULUI
ATRIBUT FISCAL R
COD FISCAL 450943
ACTIVITATE PRINCIPALA Transporturi rutiere de marfuri-6024

2.2 Structura organizatorică şi managementul firmei

In întâmpinarea soluţionării dificilelor probleme cu care se confruntă societatea s-a

încercat găsirea unei structuri organizatorice care sa corespundă cel mai bine necesitaţilor
curente ale acesteia. Actual s-a optat pentru o structura organizatorică de tip funcţional în care
activitatea cheie este bine definită prin scopuri şi arii de specialitate.
Organizarea actuală deşi se doreşte să conducă la o fluidizare a activităţii, prezintă totuşi
inflexibilităţi la nivelul modulelor, cu repercusiuni asupra derulări activităţii, favorizează
existenta unui sistem birocratic în care deciziile sunt vehiculate pe mai multe trepte ierarhice.
S-a considerat inutilă funcţionarea unui departament de marketing deoarece activitatea
firmei este axata în primul rând pe onorarea comenzilor primite de la clienţii deja contractaţi.
În cadrul acestui subcapitol se urmăreşte cunoaşterea resurselor umane din punct de
vedere a evoluţiei, structurii, comportamentului şi mai ales a eficientei utilizării lor.
Analiza resurselor umane este:
• Analiza dimensiuni şi structurii potenţialului uman;
-16-
 • Analiza condiţiilor de munca;
• Analiza nivelului de salarizare şi motivarea personalului

Analiza dimensiunii şi structurii potenţialului uman

Analizează latura cantitativa şi calitativa a personalului societăţii, dinamica şi structura
acesteia. Numărul total de angajaţi este de 73 persoane.
Conducerea firmei este asigurată de cei doi asociaţi:
• Muraru P Constantin- director general;
• Dima Ion- administrator

Categorii de posturi:
• Director adjunct (1 pers)
• Director economic (2 pers)
• Economist (1 pers)
• Mecanici auto (6 pers)
• Tehnicieni (4 pers)
• Tinichigii (4 pers)
• Consilier juridic (1 pers)
• Secretara (2 pers)
• Paznici (2 pers)
• Şoferi (50 pers)

Numărul de personal şi atribuţiile lor:

În funcţia de director adjunct este angajată o persoană, aceasta trebuie să verifice
preluarea de comenzi şi soluţionarea acestora până la capăt.
În funcţia de economist sunt angajate doua persoane, ce se ocupă de fluxurile financiare,
respective încasările şi plăţile, încasările de la clienţi şi alte surse de venit şi plaţi către
beneficiari, obligaţii către bănci, impozite şi taxe, cheltuieli cu piesele şi combustibilul. Acestea
se ocupă şi de documentaţia pentru transportarea mărfurilor, cum ar fi facturarea, chitanţe
precum şi cecuri pentru plata furnizorilor.

-17-
 La firmă este angajata o persoana cu funcţia de director economic, cu rolul de a încheia
şi supraveghea exerciţiile financiare – contabile. Tot în atribuţiile acestuia intra şi urmărirea
legilor fiscale şi a reglementarilor comerciale, astfel încât să conformeze activitatea firmei şi să
obţină o rentabilitate satisfăcătoare.
Societatea are angajate două secretare, specializate pe marketing şi management, fiind
intermediarele dintre clienţi şi furnizori, directori şi angajaţi.
Pentru onorarea curselor sunt angajaţi un număr de 40 de şoferi profesionişti care au
grijă să fie punctuali şi să transporte marfa în cele mai bune condiţii.
Pentru asigurarea securităţii firmei sunt angajaţi doi paznici care lucrează în schimburi
alternative.
Analiza nivelului de salarizare şi motivarea personalului
Pentru munca depusa fiecare salariat are dreptul la un salariu care se stabileşte cu
respectarea contractului colectiv de munca.
Sistemul de recompensare cuprinde:
• Salariul de baza care se stabileşte în raport cu pregătirea, competenta, răspunderea şi
complexitatea sarcinilor funcţiei ocupate;
• Sporuri la salariul de baza;
• Adaosuri;
• Premii pentru obţinerea unor rezultate deosebite în activitatea individuală.
Sistemul de salarizare a personalului se realizează luându-se în calcul mai multe criterii:
• Meseria sau specializarea ;
• Nivelul de calificare;
• Vechimea în munca.
• Nivelul performanţelor obţinute
Nivelul de salarizare:
• Salariul brut 400 RON: 13 persoane (18%)
• Salariul brut cuprins intre 400RON-600RON: 40 persoane(55%)
• Salariul brut cuprins intre 600RON-1000RON: 20 persoane(27%)

-18-
 Ponderea personalului după nivelul de salarizare

55%
27%

400 RON

18%
400-600 RON

Peste 600 RON

Salariile personalului sunt la un nivel mediu fata de salariile societăţilor concurenţiale

din acest domeniu. Societatea practică un sistem de bonusuri şi prime care fac ca salariul sa
varieze, însa dacă acestea nu ar fi luate în consideraţie se poate spune ca firma nu are cel mai
ridicat nivel de salarizare.
Pe piaţa locală există companii de transport care deţin monopol pe unele rute, în acest
scop directorul general intenţionează să încheie un contract de transport exclusiv pentru o
fabrica de sucuri, se preconizează ca venitul şi numărul clienţilor va creste, prin urmare vor
sporii şi salariile.
În cadrul firmei SC ROLI TRANS SRL fiecare angajat a semnat fişa de protecţie a
muncii potrivit cerinţelor legale, nu se lucrează în condiţii grele de munca iar fiecare angajat
fiind încadrat în condiţii normale de munca.
În concluzie, personalul societăţii comerciale ROLI TRANS S.R.L. este bine motivat,
astfel încât la nivelul firmei nu s-au înregistrat niciodată nemulţumiri din partea salariaţilor.

2.3 Analiza SWOT

-19-
 Puncte tari Puncte slabe

a) Marketing:
 poziţie bună pe piaţa capitalei ca rezultat al
volumului mare al curselor;
 imagine favorabilă în rândul clienţilor,
imagine bună în exterior;
 avantaje faţă de competitori în ceea ce
priveşte serviciile oferite;
 metode moderne de promovare (spoturi
publicitare, oferte şi discount-uri);
 fluctuaţia extremă a curselor, datorită
sezonalităţii (în lunile de vara se înregistrează un
număr mai mare de curse efectuate);
 cunoaşterea precara a legislaţiei din domeniu,
lipsa unui expert contabil;
 lipsa de personal specializat în anumite
sectoare la departamentul contabilitate şi la
marketing.

b) Finante:
 creşterea nivelului indicatorilor financiari;
 raport preţ/calitate favorabil;
 creşterea cifrei de afaceri.

c) Personal
 pregătirea şi nivelul de calificare ridicat ceea
ce determină onorarea la timp a comenzilor şi
oferă promptitudinea în rândul furnizorilor;
 sistemul de salarizare şi motivaţia angajaţilor;
 încrederea angajaţilor şi managementul
companiei, cauzele şi costurile fluctuaţiei de
personal.

d) Management
 nivelul de educaţie şi instruire a persoanelor
cu atribuţii de conducere;
 stabilirea clară a sarcinilor şi
responsabilităţilor fiecărui post
 înţelegerea exactă a regulilor şi normelor de
conduita aplicabile.

Oportunitati Riscuri

 posibilitatea extinderii fără dificultate a  scăderea continua a puterii de cumpărare a

parcului auto; populaţiei datorita nivelului de salarizare foarte
 penetrarea în segmente de piaţă mai greu redus;
accesibile;  apariţia unor noi concurenţi pe piaţă, care pot
 gama diversificata de TIR-uri oferite de atrage o parte din vadul comercial existent al S.C.
firma; ROLI TRANS S.R.L.;
 transportul are un discount la fiecare cursă ce  concurenţa neloială influenţată de concurenţii
depăşeşte 1500 km; care oferă servicii similare cu caracteristici
 ritm rapid de diversificare şi înnoire a asemănătoare, care deşi posibil au calitatea
parcului auto inferioara, atrag clienţii prin preturi mai mici.
 angajaţii transportă marfa clienţilor până la
depozitele acestora.

-20-
 Cap. III PLANUL DE AFACERI S.C. ROLI TRANS S.R.L.

3.1 Scopul intocmirii planului de afaceri

S.C. ROLI TRANS S.R.L. este o firmă cu capital integral privat si are ca obiect de activitate
transporturi de marfă cu autotiruri , cod C.A.E.N.- 6024.
In dorinta de a-şi efcientiza activitatea , directorul societaţii a hotărât extinderea parcului
auto prin achiziţionarea de incă 10 autotrenuri.Această măsură va avea cel puţin 3 efecte
favorabile:
 creşterea cifrei de afaceri;
 atragerea de noi clienţi;
 extinderea ofertei pe piaţă.
Având în vedere aspectele economice ale firmei , se poate afirma că
dezvoltarea sa reprezintă o afacere profitabilă , recomandându-se realizarea sa in conditiile
obţinerii unui credit.
Valoarea totală a investiţiei se ridică la 1150000 € pentru care societatea va solicita o
finanţare.
Scopurile urmărite prin realizarea studiului sunt în principal urmăoarele:
 determinarea fezabilităţii proiectului;
 evaluarea rntabilitaţii afacerii;
obţinerea , dacă afacerea este fezabilă , a finanţării.

3.2 Descrierea proiectului

a) Echipamente
S.C. ROLI TRANS S.R.L. îşi propune achiziţionarea a 10 autotrenuri VOLVO FH 12 pentru
transportul de marfă.
b) Personal
Personalul aferent extinderii afacerii va fi compus din :
 1 persoana la facturare;
 10 soferi;
 1 contabil.
c) Costuri investiţionale
Costurile totale pentru achiziţionarea acestor echipamente sunt estimate la
1150000 € ( 3,50 lei/ 1€):
- 10 bucaţi VOLVO FH 12 in valoare de 900000 €;
- 10 bucăţi semiremorci in valoare de 250000 €.

-21-
 Această sumă urmează a fi finanţată in sistem leasing de VOLVO FINANCE INT. cu
avans 0% . Avansul de 0% este datorat colaborarii de peste opt ani pe care societatea o are cu
finanţatorul . Valoarea reziduală este inclusă in ratele de capital (20%).

3.3 Planul de marketing

Mediul de marketing este o analiză strategică a mediului în care firma îşi desfăşoară
activitatea. Obiectul de bază al mediului de marketing constă în estimarea pieţei actuale şi
potenţiale a societăţii şi a locului ei pe piaţă.
În cadrul mediului economic este important să se prezinte factorii care influenţează
activitatea comercială a societăţii, elemente care reprezintă factori de influentă asupra pieţei şi a
poziţiei pe piaţă a societăţii. Mediul de marketing se îndreaptă în doua direcţii:
• analiza mediului extern;
• analiza mediului intern.
Analiza mediului extern este o analiză strategică a mediului în care firma S.C. ROLI TRANS
S.R.L. îşi desfăşoară activitatea. Sub acest aspect sunt de analizat forţele de impact ce pot
influenţa acţiunile firmei prin identificarea ameninţărilor şi oportunităţilor ce le pot crea
acestea. Natura punctelor forte poate fi economică, politică, socio-culturala şi tehnologică cu
consecinţe semnificative asupra firmei şi evoluţiei acesteia.
Din punct de vedere al influentelor de natura economică problema poate fi privită sub
aspect microeconomic şi macroeconomic:
• sub aspect microeconomic, prin prisma influenţelor de natură pozitiva sau
negativă ce ar putea determina schimbări majore în bunul mers al activităţii, se poate spune că,
atât rata inflaţiei, dobânzilor, ratelor de schimb valutar şi alte pârghii ale nivelului
microeconomic pot influenţa hotărâtor activitatea firmei.
• sub aspect macroeconomic influentele se situează la o cota puţin mai ridicată.
Aici ca un exemplu, nivelul taxelor şi accizelor pot influenţa nivelul vânzărilor firmei, deoarece
odată cu creşterea lor, cresc preturile, puterea de cumpărare se reduce şi astfel vânzările scad.
Privită sub aspect concurenţial, pot apărea probleme din partea firmelor care fac transporturi,
dar au o calitate inferioară cu un preţ mai mic, societatea noastră încercând sa ofere doar
servicii de calitate care au preturi mai ridicate .
• sub aspect politic nu pot fi modificări majore ce ar putea avea urmări asupra
activităţii firmei.

-22-
 • sub aspect tehnologic, actuala dotare se situează la un nivel mediu de
tehnologizare, cu suficiente resurse de diversificare, însă se pot face reinvestiţii ale capitalului
în exerciţiile următoare.

Privind în ansamblu această analiza se poate spune ca toate aceste influenţe ce apar pe parcursul
desfăşurării activităţii firmei au un aport hotărâtor în buna desfăşurare a activităţii, eventualele
inconveniente ce pot apărea pe parcurs pot fi îndepărtate şi depăşite printr-un management
inteligent, prin luarea de decizii prompte.

3.4 Analiza economico-financiară.

Proiecţiile financiare au pornit de la :

 obţinerea finanţării cu o dobândă de 10%;
 practicarea unor tarife la nivelul inferior al concurenţei ;
 impozitul pe profit de 16%.

Calculele sunt efectuate la un curs de 3.50 lei / €.

a) Cheltuieli cu salarizarea personalului:

Salariul mediu al unui angajat este de 100 € pe luna , care cuprinde toate
drepturile (sporuri,diverse).Numarul de salariati este de 12 persoane.

12 persoane * 350 lei / luna * 12 luni = 50400 lei

Cheltuieli cu asigurările : 15775 lei / an.

b) Alte cheltuieli:
Energia electrică : 0.36 lei / kwh
Gaze naturale : 0.81 lei / mc
Apa : 1.38 lei / mc

Energie electrică : 13700 kwh / lună * 0.36 lei / kwh = 4932 lei / lună
Gaze naturale : 1194 mc / lună * 0.81 lei / mc = 967.14 lei / lună
Apa : 359 mc / lună * 1.8 lei / mc = 646.20 lei / lună

Total cheltuieli din afară : 6545.34 lei/lună * 12 luni = 78544 lei / an.

c) Cheltuieli financiare cu dobânda:

1 Euro = 3,50 lei

Dobânda anuală: 234791 Euro : 4 ani = 58698 Euro / an

58698 Euro * 3,50 lei = 205443 lei / an

-23-
3.5 Rambursarea creditului

Valoarea creditului : 1150000 €

Dobânda anuală : 10%
Durata împumutului : 4 ani
-Euro-

Nr.crt. Data scadentă Rata totală Rate lunare Sold ct. împrumut
Capital Dobânda
01 01.01.2006 33541 23958 9583 1126042
02 01.02.2006 33342 23958 9384 1102084
03 01.03.2006 33142 23958 9184 1078126
04 01.04.2006 32942 23958 8984 1054168
05 01.05.2006 32743 23958 8785 1030210
06 01.06.2006 32543 23958 8585 1006252
07 01.07.2006 32343 23958 8385 982294
08 01.08.2006 32143 23958 8185 958336
09 01.09.2006 31944 23958 7986 934378
10 01.10.2006 31744 23958 7786 910420
11 01.11.2006 31544 23958 7586 886462
12 01.12.2006 31345 23958 7387 862504
13 01.01.2007 31145 23958 7187 838546
14 01.02.2007 30946 23958 6988 814588
15 01.03.2007 30746 23958 6788 790630
16 01.04.2007 30547 23958 6589 766672
17 01.05.2007 30347 23958 6389 742714
18 01.06.2007 30147 23958 6189 718756
19 01.07.2007 29948 23958 5990 694798
20 01.08.2007 29748 23958 5790 670840
21 01.09.2007 29548 23958 5590 646882
22 01.10.2007 29349 23958 5391 622924
23 01.11.2007 29149 23958 5191 598966
24 01.12.2007 28949 23958 4991 575008
25 01.01.2008 28750 23958 4792 551050
26 01.02.2008 28550 23958 4592 527092
27 01.03.2008 28350 23958 4392 503134
28 01.04.2008 28151 23958 4193 479176
29 01.05.2008 27951 23958 3993 455218
30 01.06.2008 27751 23958 3793 431260

-24-
 31 01.07.2008 27552 23958 3594 407302
32 01.08.2008 27352 23958 3394 383344
33 01.09.2008 27153 23958 3195 359386
34 01.10.2008 26953 23958 2995 335428
35 01.11.2008 26753 23958 2795 311470
36 01.12.2008 26554 23958 2596 287512
37 01.01.2009 26354 23958 2396 263554
38 01.02.2009 26154 23958 2196 239596
39 01.03.2009 25955 23958 1997 215638
40 01.04.2009 25755 23958 1797 191680
41 01.05.2009 25555 23958 1597 167722
42 01.06.2009 25356 23958 1398 143764
43 01.07.2009 25156 23958 1198 119806
44 01.08.2009 24956 23958 998 95848
45 01.09.2009 24757 23958 799 71890
46 01.10.2009 24557 23958 599 47932
47 01.11.2009 24357 23958 399 23974
48 01.12.2009 24174 23974 200 -
TOTAL 1384791 1150000 234791

3.6 Proiecţii financiare pentru anii 2005, 2006, 2007, 2008 şi 2009

Sinteza contului de profit şi pierderi , care reflectă evoluţia rezultatelor economico-

financiare pentru urmatorii patru ani (2006, 2007, 2008 şi 2009), este prezentată în tabelul
următor.
Contul de profit si pierdere pentru anii 2005,2006,2007,2008 si 2009
Denumirea indicatorului Nr Realizari in perioada de raportare
rd. 2005 2006 2007 2008 2009
1Cifra de afaceri neta(rd.02 la 04) 01 10040989 11547137 13856564 16627876 19953451
Productia vanduta 02 10026706 11530711 13836853 16604223 19925067
(ct.701+702+702+703+704+705+706+70)
Venituri din vanzarea 03 14283 16425 19710 23652 28382
marfurilor(ct.707)
Venituri din subventii de exploatare 04 0 0 0 0 0
aferente cifrei de afaceri
nete(ct.7411)
2Variatia stocurilor(ct.711) Sold C 05 0 0 0 0 0
Sold D 06 0 0 0 0 0
3Productia imobilizata(ct.721+722) 07 0 0 0 0 0
4Alte venituri din exploatare 08 381273 438464 526157 631388 757666
(ct.7417+758)
VENITURI DIN EXPLOATARE – 09 10422262 11985601 14382721 17259265 20711118
TOTAL (rd.01+05+06+07+08)
5a)Cheltuieli cu materiile prime si 10 4081428 4693642 5632370 6758844 8110613

-25-
materialele consumabile(ct.601+602-
7412)
Alte cheltuieli 11 65006 74757 89708 107650 129180
materiale(ct.603+604+606+608)
b)Alte cheltuieli din afara(ct.605- 12 219586 252524 303029 363635 436361
7413)
c)Cheltuieli privind marfurile(ct.607) 13 0 0 0 0 0
6Cheltuieli cu personalul(rd.15+16) 14 539029 619883 743860 892632 1071158
a)Salarii(ct.621+641+-7414) 15 396961 456505 547806 657367 788840
b)Cheltuieli cu asigurarile si 16 142068 163378 196054 235264 282317
protectia sociala(ct.645-7415)
7a)Amortizari si provizioane pentru 17 1871948 2152740 2583288 3099946 3719935
deprecierea imobilizarilor corporale
si necorpolale(rd.18-19)
a.1)Cheltuieli(ct.6811+6813) 18 1871948 2152740 2583288 3099946 3719935
a.2)Venituri(ct.7813+7815) 19 0 0 0 0 0
b)Ajustarea valorii activelor 20 0 0 0 0 0
circulante(rd.21-22)
b.1) Cheltuieli(ct.654+6814) 21 0 0 0 0 0
b.2)Venituri(ct.754+7814) 22 0 0 0 0 0
8Alte cheltuieli de exploatare(rd.24 la 23 2506645 2882642 3459170 4151004 4981205
25)
8.1Cheltuieli priviind prestatiile 24 1925358 2214162 2656994 3188393 3826072
externe(ct.611+612+613+614+621+622+
c623+624+625+626+627+628-7416)
8.2Cheltuieli cu alte impozite,taxe si 25 234391 269550 323460 388152 465782
varsaminte asimilate(ct.635)
8.3Cheltuieli cu despagubiri , 26 346896 398930 478716 574459 689351
donatiile si activele cedate(ct.658)
Ajustari priviind provizioanele 27 0 0 0 0 0
pt.riscuri si cheltuieli(rd.28-29)
-Cheltuieli(ct.6812) 28 0 0 0 0 0
-Venituri(ct.7812) 29 0 0 0 0 0
CHELTUIELI DE EXPLOATARE - 30 9283642 10676188 12811425 15373710 18448452
TOTAL(rd.10 la 14+17+20+23+27)
REZULTATUL DIN 31 1138620 1309413 1571296 1885555 2262666
EXPLOATARE - Profit(rd.09-30)
-Pierdere(rd.30-09) 32 0 0 0 0 0
9Venituri din interese de participare 33 0 0 0 0 0
(ct.7613+7614+7615+7616)
-din care,in cadrul grupului 34 0 0 0 0 0
10Venituri din alte investitii financi- 35 0 0 0 0 0
Are si creante care fac parte din
activele imobilizate(ct.7611+7612)
-din care,in cadrul grupului 36 0 0 0 0 0
11Venituri din dobanzi(ct.766) 37 109 125 150 180 216
-din care,in cadrul grupului 38 0 0 0 0 0

-26-
Alte venituri financiare 39 589329 677728 813274 975928 1171114
(ct.762+763+764+765+767+768+7617)
VENITURI FINANCIARE 40 589438 677854 813425 976110 1171332
-TOTAL (RD.33+35+37+39)
12Ajustarea valorii imobilizarilor 41 0 0 0 0 0
financiare si a investitiilor financiare
detinute ca active circulante(rd.42-43)
-Cheltuieli(ct.686) 42 0 0 0 0 0
-Venituri(ct.786) 43 0 0 0 0 0
13Cheltuieli privind dobanzile 44 571058 656717 788060 945672 1134807
(ct.666-7418)
-din care,in cadrul grupului 45 0 0 0 0 0
Alte cheltuieli financiare 46 73052 84010 100812 120974 145169
(ct.663+664+665+667+668)
CHELTUIELI FINANCIARE 47 644110 740727 888872 1066647 1279976
-TOTAL (rd.41+44+46)
REZULTATUL FINANCIAR 48 0 0 0 0 0
-Profit(rd.40-47)
-Pierdere(rd.47-40) 49 54672 62873 75448 90537 108645
14REZULTATUL CURENT 50 1083948 1246540 1495848 1795018 2154021
-Profit(rd.09+40-30-4)
-Pierdere(rd.30+47-09-40) 51 0 0 0 0 0
15Venituri extraordinare(ct.771) 52 0 0 0 0 0
16Cheltuieli extraordinare(ct.671) 53 0 0 0 0 0
17REZULTATUL 54 0 0 0 0 0
EXTRAORDINAR - Profit(rd.52-53)
- Pierdere(rd.53-52) 55 0 0 0 0 0
VENITURI TOTALE(rd.09+40+52) 56 11011700 12663455 15196146 18235375 21882450
CHELTUIELI 57 9927752 11416914 13700296 16440355 19728426
TOTALE(rd.30+47+53)
18REZULTATUL BRUT 58 1083948 1246540 1495848 1795018 2154021
-Profit(rd.56-57)
-Pierdere(rd.57-56) 59 0 0 0 0 0
19IMPOZITUL PE PROFIT(ct.691) 60 0 0 0 0 0
20Alte cheltuieli cu impozite care nu 61 0 0 0 0 0
apar in elementele de mai sus(ct.698)
21REZULTATUL NET AL 62 1083948 1246540 1495848 1795018 2154021
EXERCITIULUI FINANCIAR
-Profit(rd.58-59-60-61)
-Pierdere(rd.59+60+61-58) 63 0 0 0 0 0

S.C. ROLI TRANS S.R.L. a înregistrat în următorii patru ani următoarele profituri:
• 2006 : 1246540 lei
• 2007 : 1495848 lei
• 2008 : 1795018 lei
• 2009 : 2154021 lei
-27-
Proiectiile efectuate evidenţiază faptul că afacerea este în creştere , entitatea reuşind să obţină venituri
care ajută la achitarea ratelor de leasig în avans şi la obţinerea de profit , care este impozabil.
Menţionez că entitatea aferentă bilanţului la 31.12.2005 avea pierdere din anul
precedent , ce a fost recuperată în anii 2006,2007,2008 şi 2009.
Pe baza rezultatelor economico-financiare preconizate se pot calcula urmatorii
indicatori:
Rata profitabilitatii fata de cheltuieli (RPC)=(Profit brut/Cheltuieli totale) * 100
Anul 2006 2007 2008 2009

Indicator 10,90 10,90 11 11

Rata profitului net (RPN)=(Profit net/Venituri totale) * 100

Anul 2006 2007 2008 2009

Indicator 9,8 9,8 10 10

Concluzii

Pe măsură ce noua afacere devine tot mai reală sau pe masură ce afacerea existentă trece prin unele
schimbări , părti ale planului de afaceri pot fi convertite intr-un model care descrie inter-relatiile dintre
diverşi factori aparţinând fiecarei părti , ca şi relaţiile dintre acestea. Acest model poate să devină forţa
motrice pentru sistemul de control tactic care măsoară şi raportează realitatea operaţiunilor zilnice ,
oferind echipei de conducere informaţiile necesare pentru a monitoriza afacerea şi pentru a putea
controla abaterile de la plan.
Informaţiile rezultate din procesul de evaluare zilnică oferă cadrul necesar
pentru testarea căilor alternative de a structura şi derula afacerea şi de a-i optimiza operaţiunile.
Pregătirea unui plan de afaceri duce la dobândirea unei imagini pertinente a
pieţei pe care evoluează firma , a competitorilor pe care-i deţine şi astfel se poate realiza dacă ideea de
afaceri este fezabilă financiar.Orice afacere are puncte câteva puncte sensibile care trebuie evaluate
împreună cu toate corelaţiile în care intră acestea , dar prin planul de afaceri se obţine nu numai o
analiză a elementelor individuale ci şi o imagine de ansamblu asupra întregii afaceri.
Realizarea unui plan de afaceri necesită atât timp , cât şi efort şi bani , dar
rezultatul obţinut evidenţiată , de regulă , diferenţa dintre succes şi eşec.

-28-
 Deoarece planul de afaceri are rolul de a prezenta afacerea în faţa destinatarului ,
stilul de prezentare a planului trebuie să fie prezentat cu atenţie . O scriere confuză sugerează o gândire
confuză. . Rezultatele bune ale unei planificări valoroase pot fi compromise într-o prezentare
necorespunzătoare .
Visul oamenilor de a deveni patroni şi de a câştiga mulţi bani este suficient
pentru a-i stimula şi pentru a deveni întreprinzători . Lipsa de capital poate însă să inhibe aceasta dorinţă
. Societatea poate să stimuleze sau să inhibe spiritul de întreprinzător prin practicile şi reglementările
guvernamentale , precum şi prin instituţiile de învăţămînt .
Un plan de afaceri nu garantează în proporţie de suta la suta succesul afacerii , el
nefiind o schiţa precisă a evoluţiei firmei . De obicei , realitatea va fi alta decăt cea aşteptată şi
estimată . Dacă lucrurile merg prost strategiile adoptate trebuie să se modifice , adaptându-se la
schimbarea condiţiilor . Calea spre succes se poate modifica o dată cu trecerea timpului .
Din analiza corelativă a ansamblului informaţiilor prezentate în capitolele practice , decurg
următoarele concluzii principale :
a) Afacerea este fezabilă din punct de vedere :
• comercial , întrucât vor apărea clienţi noi ;
• financiar , deoarece firma are garanţii substanţiale pentru un eventual credit;
• tehnic , pentru că fabricile producătoare de autotrenuri deţin noi echipamente , calitatea
şi imaginea mijloacelor de transport este din ce în ce mai performantă ;
• uman , deoarece pe piaţa muncii există personalul cu calificarea cerută de extinderea
afacerii (şcoli de management , comerţ , contabilitate , marketing ).
b) Afacerea este profitabilăbă , deoarece în patru ani se poate achita creditul , obţinând un
anumit profit , după care profitul se va amplifica rapid şi substanţial.
c) Afacerea este credibilă , datorită :
• profitabilităţii sale ;
• garanţiilor substanţiale pe care le posedă societatea ;
• eliberări din primii ani a unui flux de lichidităţi suficient de mare pentru a rambursa
creditul .
Deci , concluzia finală a planului de afaceri este următoarea : afacerea
este fezabilă , profitabilă şi credibilă , recomandându – se începerea demersurilor pentru
derularea sa.

-29-
 BIBLIOGRAFIE

1. http://facultate.regielive.ro/proiecte/economie/plan_de_afaceri_sc_roli_trans_srl-
151426.html?in=all&s=drept%20afacer

-30-