Analiza mediului strategic al băncii

1. Mediul înconjurător al băncii și caracteristicile lui.

Activitatea BC este influiențată de o manieră complexă și într-o măsura crescîndă de mediul înconjurător și
factorii determinanți ai acestora.

Prin mediu înconjurător se înțelege ansamblul de elemente externe ale băncii constituit din indivizi,
întreprinderi, instituții, organisme, reglementări sau fenomene care pot influiența în mod direct sau indirect
activitatea.

Banca, însa este o componentă de bază a mediului în care acționează, și, în consecință, prin activitatea pe
care o desfășoară influiențeaza mediul ambiant. Banca poate desfășura o activitate normală și eficientă numai în
măsura în care cunoaște factorii mediului înconjurător, modificările care intervin, adaptîndu-se continuu la
cerințele acestuia. Adaptarea băncii la mediu nu este pasivă, ci activă prin influiențele pe care le exercită asupra
mediului. Mediul ambiant include toate elementele exogene ale băncii de natură economică, politică, tehnică,
demografică, culturală, științifică, organizatorică, juridica, psiho-sociologică, educațională și ecologică ce
marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obținerea resurselor necesare, adoptarea și aplicarea deciziilor de
realizare a lor.

Acest mediu, care constituie terenul de manifestare a MS, are urmatoarele caracteristici:

Unicitatea – caracterul de unicitate este determinat de faptul că mediul ambiant influiențează în mod
specific fiecare întreprindere în raport cu felul și particularitățile activităților desfășurate, chiar dacă
întreprinderile fac parte din aceeași industrie. Aceasta impune ca evaluarea mediului ambiant să se facă ținînd
seama de unicitatea influienței mediului asupra activitățile specifice a entității pentru a se putea adopta și aplica
o strategie economică adecvată entității. Deci, fiecare bancă are mediul său individualizat, nerepetabil – două
bănci se confruntă cu medii sensibil diferite.

Dinamismul – caracterul dinamic al mediului ambiant rezultă din caracterul schimbător în timp, al
evoluției și acțiunii factorilor de mediu specifici băncii. Caracterul dinamic rezultă în mod practic ca urmare a
schimbărilor care intervin în domeniul tehnologic, politic, economic, demografic etc.

Sensibilitatea la influiențe – în sensul că mediul determină pe numeroase căi activitatea băncii, dar în
același timp, suportă influiențele acesteia care sunt direct proporționale cu dimensiunea ei, volumul afacerilor,
poziția deținută în cadrul pieței bancare. Această caracteristică a mediului generează pentru fiecare bancă
posibilitatea de a identifica zonele cele mai sensibile ale mediului și oportunitățile pe care acestea le oferă,
precum și de a valorifica adecvat oportunitățile respective.

În general, mediul ambiant poate fi, în anumite situații, sursă de constrîngere și riscuri. Sursele de
constrîngere pot proveni din mediul înconjurător de la clienți, furnizori, de la acționari, de la stat si altele ca
centre de decizie autonome, exterioare, sau de la așa numitele fenomene globale ca inflația, creșterea
economică, fenomene politice, sociale etc.

În același timp băncile își desfășoară activitatea și în condițiile unui mediu înconjurător de risc, specific
economiei de piata, de exemplu ca urmare a modificărilor mediului ambiant prin intrarea pe piață a noi
concurenți, a modificărilor în politica de creditare, a schimbării legislației etc. Fiecare factor al mediului
influiențează activitatea băncii într-un mod specific, totodată se recomandă abordarea sistematică a acestor
factori datorită multiplelor corelații dintre cei care potențiaza influiența lor asupra băncii.

2. Factori de analiză a mediului extern. Analiza PEST.

1
 Analiza PEST – se folosește pentru examinarea mediului general al băncii.

Denumirea “PEST” este un acronim care provine de la termenii ce definesc factorii în care este
descompus mediul înconjurător:

În domeniul politic trebuie studiate tendințele existente ca urmare a adoptării de către stat a unor măsuri
restrictive sau de protecție, schimbările cu caracter politic care au loc în țară sau pe plan mondial, care pot
reflecta activitatea băncii, poziția și forța sindicatelor de a impune anumite reglementări, politica de stabilire a
impozitelor și taxelor etc. Trebuie de menționat că domeniul politic poate fi influiențat la rîndul său, prin
acțiunile întreprinse de anumite grupuri de întreprinderi cu interese comune de a realiza anumite schimbări
pintr-o puternică activitate de lobby sau prin crearea unei puternice opinii publice pentru schimbarea unor stări
de lucruri.

Factorii economici reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu acțiune
asupra activității băncii: puterea de cumpărare a populației, potențialul financiar al economiei, ritmul de
dezvoltare economică, rata inflației, rata șomajului, fluctuația cursului de schimb al monedei naționale etc.
Factorul economic are influiența cea mai importantă asupra strategiei datorită faptului că include piața.
Supraviețuirea și dezvoltarea unei bănci depinde în primul rînd de existența pieței. În plus, toți ceilalți factori
economici referitori la prețuri, credite, impozite etc. marchează sensibil mărimea profitului băncii și modul său
de împărțire, și implicit mărimea și dinamica resurselor proprii și atrase. Adaptarea băncii la cerințele pieței
interne și externe presupune dezvoltarea activității de marketing, care înseamnă acceptarea ideii de orientare a
activității băncii către piață, în general către ceea ce alcatuiește mediul său înconjurător. Întreaga activitate a
băncii trebuie văzută din punctul de vedere al clientului Inflația, variația nivelului dobînzilor și a cursurilor de
schimb, deficit anumitor resurse cu efect asupra prețului sunt fenomene monitorizate cu mare atentie datorită
influiențelor pe care le pot exercita.

Factorii economici determină mediul economic care se caracterizeaza prin cîteva trăsături:

 Importanța vitală pe care o are pentru activitatea băncii și șansele acesteia de prosperitate si expansiune, dat
fiind faptul că banca este, inainte de toate, un sistem social cu vocație economică;
 Turbulența deosebită, uneori chiar violentă, a sistemelor mondiale, regionale și naționale specifice
economiei contemporane. Turbulența este determinată de dinamica fenomenelor economice actuale, de
interdependența tot mai accentuată între fenomene și între sistemele menționate, de complexitatea
deosebită a problemelor generate de dezechilibrele cronice acumulate pe parcursul dezvoltării societății;
 Faptul că toate celelalte laturi ale mediului băncii (socială, tehnologică etc.) își manifestă impactul pe
planul economic, acesta avînd rolul însumator pentu toate efectele schimbărilor produse în laturile
menționate. Însumarea este posibilă datorită faptului că orice schimbare tehnologică, socială etc., care
afectează banca presupune costuri, evaluarea realistă a acestora constituind o responsabilitate primordială a
MS.

În domeniul social există tendința de schimbare tot mai rapidă a gusturilor, a preferințelor și nevoilor
clienților care tebuie luate în considerație la elaborarea strategiei. Deasemenea, trebuie de ținut seama de
tendința privind preocuparea clienților de a acorda o atenție sporită folosirii placute a timpului liber față de
preocuparea de a cîștiga cît mai mulți bani. Mediul social include și atitudinile, și valorile societății cu reflectare
directă în compunerea familiilor, a gospodăriilor și a condițiilor sociale care trebuie asigurate, în tendințele
demografice sau în legislație.Principalii factori demografici sunt:

 numărul populației,
 structura populației pe sexe și pe vîrstă,
2
  durata medie de viață,
 natalitatea și mortalitatea,
 ponderea populației ocupate,
 nivelul de migrație.

Domeniul social include și structura socială a populației, ocrotirea sănătății, învățamîntul, cultura, știința,
mentalitatea cu influiență directă/ indirectă asupra băncii și au o semnificație deosebită în economia de piață. Un
rol decisiv îl joacă învătămîntul, care determină hotărîtor calificarea și pregătirea profesională și culturală a
forței de muncă, ceea ce influiențează nivelul general al eficienței activităților. Pentru bancă latura socială a
mediului ei presupune asumarea unei responsabilități sociale, care semnifică implicarea legitimă și obligația
managerilor, ce acționează în baza prerogativelor lor oficiale, să servească și să apere interesele stakeholderilor
în afacerile băncii, altele decît cele ale lor proprii.

Analiza tendințelor din domeniul tehnologic constituie o altă componentă a analizei PEST. Mediul
ambiant tehnic și tehnologic are o influiență hotărîtoare asupra activității bancare, nivelul tehnicii și tehnologiei
folosite influiențează nivelul productivității, nivelul costurilor, calitatea produselor și serviciilor, nivelul
pofitului etc. Elementele tehnice contextuale își pun amprenta asupra părtii tehnico-materiale și financiare a
resurselor strategice și opțiunilor strategice. De altfel, o parte importantă a opțiunilor strategice, cum ar fi de
exemplu înnoirea echipamentelor, introducerea de noi produse, retehnologizarea, informatizarea ș.a. are un
conținut predominant tehnic. Banca trebuie să cunoască și să folosească inovațiile și perfecționările care apar în
domeniul acordării serviciilor, să fie promotoare în introducerea celor mai eficiente produse și tehnologii

3. Analiza situației interne ale băncii. Analiza SWOT.

În procesul de MS conducerea băncii trebuie să evalueze cît mai judicious situația internă a băncii în
raport cu schimbările care au loc în mediul înconjurător, să stabilească părțile tari și slabe și capacitatea sa de a
răspunde la aceste schimbări.
Modele de analiză a portofoliului de activități concepute de mari cabinete de consultanță au ca scop
analiza ansamblului activităților unei entități. Dezvoltarea modelelor de analiză strategică s-a făcut ca urmare a
necesităţii de a raţionaliza opţiunile strategice pe baza unui cadru conceptual şi instrumentar şi a compara după
metode omogene domenii de activitate diferite.
Prin elaborarea şi analizarea unui eşichier strategic, managementul unei entități care deţine un portofoliu
de activităţi, poate determina într-un mod raţional direcţia care trebuie urmată de fiecare activitate şi strategia
adecvată.
Modelele de analiză a portofoliului strategic sunt modele matriciale în două dimensiuni, şi anume:
atractivitatea ramurii şi competenţa băncii. Aceste modele presupun construirea şi reprezentarea unei matrici
bidimensionale cu poziţiile comparative ale diferitelor activităţi strategice din cadrul portofoliului.
Cele mai cunoscute şi utilizate metode sunt: matricea Boston Consulting Group (BCG), matricea Arthur
D. Little (ADL) şi matricea McKinsey - General Electric.
Tabelul 1. Dimensiunile diferitelor matrici

Diferite matrici Atuuri Atracții

BCG Cota de piață Rata de creștere
ADL Poziție concurențială Maturitatea sectorului
McKinsey Forta competitivă Atracțiile pieței pe termen mediu

3
 Matricea Boston Consulting Group (BCG)
Modelul BCG a fost elaborat de una dintre cele mai prestigioase firme de consultanţă în management, şi
anume Boston Consulting Group. În cadrul acestui model dimensiunea atractivităţii ramurii este exprimată prin
rata sa de creştere, iar competenţa băncii prin cota sa relativă de piaţă pe acel segment.
Rata de creştere este în concepţia BCG factorul determinant al dinamicii ramurii de activitate. BCG
apreciază că numai ramurile în creştere oferă oportunităţi pentru scăderi importante ale costurilor şi permit
crearea de avantaje concurenţiale durabile. Dacă ramura este stagnantă costurile şi cotele de piaţă nu se pot
practic modifica.
Cota relativă de piaţă a băncii în ramura de activitate se determină cu relaţia:

cota de piata a băănci

C rp 
cota de piata a concurentu lui principal

În formulă, cotele de piaţă sunt exprimate în unităţi de volum şi nu valoric. De exemplu, dacă banca A
deţine 15% din volumul total de vânzări al unui anumit produs, iar cel mai important rival are 30%, atunci cota
relativă de piaţă a băncii A este 0,5 Aceasta indică că banca A deţine 50% din piaţa liderului. Astfel, numai
firmele care sunt lideri de piaţă se pot bucura de cote relative de piaţă mai mari decât 1, iar unităţile strategice
din portofoliu care nu deţin poziţii de lideri vor avea cote de piaţă mai mici decât 1.
Importanţa utilizării cotei relative de piaţă în locul cotei simple de piaţă este conferită de faptul că prima
reprezintă un indicator comparativ mai bun privind poziţia concurenţială şi puterea pe piaţă a băncii. Astfel,
15% cotă de piaţă pentru banca A îi oferă acesteia o poziţie mult mai puternică dacă liderul are 16% faţă de
situaţia în care acesta ar deţine 30%, iar acest lucru este relevat prin utilizarea cotei relative de piaţă.
Având cele două dimensiuni ca axe de coordonate, matricea se construieşte prin împărţirea spaţiului în
patru celule şi plasarea fiecărei unităţi strategice de afaceri în locul care se potriveşte poziţiei ei faţă de cele două
dimensiuni (a se vedea figura). Linia de separaţie pentru coordonata dată de rata creşterii ramurii respective se
plasează în aşa fel încât să delimiteze zona cu rată mai mare (mai rapidă) de zona cu o rată mai mică (mai lentă)
de creştere, faţă de rata medie a economiei în ansamblu. Linia de separare pentru coordonata cotei relative de
piaţă se fixează în general la 0,75, ştiind că peste 1 nu pot avea decât liderii. Aceasta deoarece, chiar dacă nu se
deţine poziţia de lider, a avea o cotă de peste de 75% din cota liderului reprezintă o poziţie de piaţă solidă.
Reprezentarea grafică a unităţilor strategice în această matrice a portofoliului de afaceri se face prin
cercuri având raza proporţională cu mărimea veniturilor pe care le realizează în totalul veniturilor băncii
(portofoliului).

“VEDETE” “DILEME”
Rentabilitate ridicată Rentabilitate slabă
Nevoi financiare mari Nevoi financiare mari
Mare
A

(mai rapidă
CREŞTERE

decât rata
economiei
în
ansamblu)
RATA DE
RAMURII

Mică
(mai lentă
decât rata
economiei
în 4
ansamblu) Mare (peste 1) Mică (sub 1)

COTA RELATIVĂ DE PIAŢĂ

 “IZVOARE DE NUMERAR” “PIETRE DE MOARĂ”
Rentabilitate ridicată Rentabilitate slabă
Nevoi financiare slabe Nevoi financiare slabe

Cadranul “DILEME” conţine afaceri (unităţi strategice) puţin rentabile, care generează puţin numerar, dar care
se află pe o piaţă cu o creştere puternică. Dacă banca doreşte să-şi îmbunătăţească poziţia pe acea piaţă, pentru a
deveni rentabile, aceste afaceri necesită investiţii importante. Datorită cotei relative de piaţă mici, care reduce
accesul la efectele curbelor de experienţă, aceste unităţi strategice ridică problema posibilităţii de fructificare a
oportunităţilor de profituri mari existente datorită creşterii puternice a pieţei. În concordanţă cu specialiştii de la
BCG, pentru aceste tipuri de afaceri opţiunile strategice sunt: (1) strategia construieşte şi creşte şi (2)
abandonare (renunţare).
Cadranul “VEDETE” este alcătuit din afaceri cu o bună poziţie relativă pe o piaţă cu perspective mari
de creştere. Aceste afaceri au atât profituri semnificative cât şi excelente oportunităţi de creştere. Din aceste
motive, ele necesită investiţii mari care să susţină extinderea facilităţilor de producţie şi a capitalului de lucru
(capital circulant sau fond de rulment) dar sunt capabile să genereze suficient numerar şi o rentabilitate datorită
avantajului unor costuri reduse rezultate din economiile de scară şi efectelor curbelor de experienţă de care se
bucură. În general aceste afaceri sunt capabile să-şi asigure autofinanţarea, mai ales dacă ele sunt bine
poziţionate şi se apropie de maturitate. O strategie de continuă şi menţine este cel mai adesea preferată pentru
aceste tipuri de afaceri.
Cadranul “IZVOARE DE NUMERAR” conţine acele afaceri care, aflate în poziţii favorabile pe o
piaţă stagnantă sau cu creştere lentă, generează mai mult numerar decât este necesar pentru a fi reinvestit în
dezvoltarea afacerii. Multe din izvoarele de numerar sunt foste afaceri vedete. Aceste tipuri de afaceri sunt
foarte valoroase într-un portofoliu deoarece ele reprezintă o sursă importantă de capital pentru corporaţie.
Strategia pentru aceste afaceri este de a le menţine într-o poziţie dominantă şi eficientă, a le face mai rentabile,
pentru a genera capitalul pe care corporaţia să-l investească în alte domenii de interes. Oricum, acele afaceri care
sunt într-o poziţie mai slabă pot deveni subiectul unei strategii de recoltare.
Cadranul “PIETRE DE MOARĂ” reprezintă un slab potenţial de dezvoltare. Puţin consumatoare de
capitaluri, aceste afaceri nu mai generează fluxuri de numerar stabile pe termen lung. Rentabilitatea lor este
slabă, chiar negativă, fiind situate dezavantajos pe curba experienţei în raport cu principalul concurent. Aceste
activităţi prezintă un interes redus şi constituie un pericol pentru corporaţie. Pentru aceste afaceri strategiile cel
mai ades recomandate sunt recoltarea, abandonarea sau lichidarea.
Matricea Arthur D. Little (ADL)
De asemenea bancă de consultanţă managerială, Arthur D. Little structurează tabloul de analiză
strategică folosind ca dimensiune a atractivităţii ramurii gradul de maturizare al acesteia, iar competenţa băncii
prin poziţia sa concurenţială.
Prima dimensiune are în vedere cele patru faze ale ciclului de viaţă a activităţii: demaraj (inovare),
creştere, maturitate şi declin. Integrând rata creşterii activităţii, ADL evidenţiază nevoile financiare ale
activităţilor, care sunt importante în primele două faze ale ciclului. Poziţia concurenţială este exprimată de forţa
relativă (în raport cu concurenţii) a băncii cu privire la principalii factori-cheie de succes ai activităţii analizate.
Un exemplu de evaluare a poziţiei concurenţiale este prezentat mai jos.
Factor-cheie de succes Banca Rivalul A Rivalul B Rivalul C
proprie

5
 Cota de piaţă 3 2 2 4
Competitivitatea preţului 1 4 1 3
Soliditatea financiară 2 1 4 3
Performanţa şi calitatea 4 3 3 2
produselor
Imagine şi reputaţie 4 3 3 3
Total 14 13 13 15
Notă: Pentru simplitate s-au folosit numai cinci factori de succes, ceea ce în realitate este prea puţin.
Scara de notare este, de exemplu de la 1 la 4, după cum urmează: 1 = punct slab important, 2 = punct slab
neânsemnat, 3 = punct tare minor, şi 4 = punct tare principal. O evaluare mai sofisticată poate fi executată prin
atribuirea fiecărui factor-cheie de succes a unui coeficient de importanţă, de exemplu de la 1 la 0 şi care
însumaţi să fie 1, ierarhizând astfel factorii după importanţa lor, şi apoi calculând nota totală ca o pondere între
coeficienţii de importanţă şi nota obţinută la fiecare factor.
În concordanţă cu ADL într-o activitate în demaraj sau în creştere, sunt necesare investiţii importante.
Numai activităţile aflate la maturitate sau în declin necesită puţine nevoi. Poziţiile concurenţiale dominante şi
puternice solicită investiţii mai mici sau permit autofinanţare. Cu cât poziţia concurenţială este mai marginală,
cu atât sunt mai mari riscurile şi deficitul de lichidităţi.
În raport cu modelul precedent, prescripţiile strategice ADL se înscriu în zone cu contururi mai puţin
precise.
Maturitatea domeniului
Demaraj Creştere Maturitate Declin
Dominantă
Poziţia concurenţială

Puternică Dezvoltare naturală

Favorabilă

Slabă Selecţie

Marginală Abandon

În accepţiunea ADL, dezvoltarea naturală presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru a
susţine evoluţia activităţilor. Este similar strategiilor creşte şi construieşte pentru activităţile în demaraj şi
creştere şi strategiilor păstrează şi menţine pentru cele la maturitate şi declin. Dezvoltarea selectivă se impune
pentru activităţile cu o poziţie concurenţială medie ori slabă, obiectivul fiind de a atinge o poziţie mai bună, şi
deci, o rentabilitate superioară. Abandonul este preferabil pentru activităţile cu randament slab sau în care
poziţia concurenţială a băncii este slabă.
Matricea McKinsey
În tabloul strategic de tip McKinsey avem de-aface de asemenea cu poziţia concurenţială şi soliditatea
afacerii băncii, însă ceva mai elaborate din punctul de vedere al evaluării factorilor-cheie, iar cea de-a doua
dimensiune ţine seama de atractivitatea pe termen lung a ramurii pentru bancă. Atractivitatea ramurii pentru
bancă se determină ca medie ponderată între coeficienţii de importanţă ai factorilor de atractivitate aleşi, notarea
situaţiei băncii din punctul de vedere al acelui factor, de obiecei pe o scară de la 1 la 4, şi determinarea în final
prin însumare a totalului atractivităţii ramurii pentru bancă. Factorii cel mai adesea utilizaţi sunt: mărimea pieţei
şi rata de creştere a acesteia; marjele de profit estimate; intensitatea concurenţei; economiile de scară; mediul
politic, social şi legal, barierele de intrare şi ieşire; eventualele oportunităţi şi pericole; nevoile de capital şi
tehnologie; etc.
6
 Pentru a evalua poziţia concurenţială şi soliditatea afacerii băncii în acea ramură, se foloseşte aceaşi
tehnică de determinare a unei sume ponderate între coeficienţii de importanţă ai factorilor aleşi şi nota băncii la
acel factor. Factorii cei mai utilizaţi sunt: cota relativă de piaţă; marja profitului; abilitatea de a concura preţurile
şi calitatea rivalilor; cunoaşterea pieţei şi a clienţilor; punctele slabe şi tari; capabilităţile tehnologice; experienţa
managementului; ş.a.
În reprezentarea grafică a matricei McKinsey (sau matricea General Electric, cele două firme perfectând
împreună abordarea), cercurile sunt proporţionale cu mărimea ramurii de activitate iar sectorul de cerc
reprezintă cota de piaţă pe care o deţine banca în acel domeniu. Graficul prezintă de asemenea, recomandările
strategice propuse de McKinsey pentru fiecare afacere funcţie de poziţia ocupată de aceasta.
Poziţia concurenţială şi soliditatea băncii
Puternică Medie Slabă
Moderată
Atractivitatea
domeniului

Mare
Mică

În măsura în care conducerea băncii are o imagine exactă a situației interne în raport cu mediul înconjurător, ea
poate să stabilească amenințările și oportunitățile care decurg de aici și să prevadă o utilizare judicioasă a
resurselor pentru a face față amenințărilor sau a valorifica oportunitățile. Rezultă că evaluarea siuației interne
reprezintă o necesitate pentru conducerea băncii, ea avînd rolul de a permite băncii să-și definească pozițiile tare
și slabe, amenințările și oportunitățile care decurg de aici și capaciatea de a acționa în raport cu acestea.
Una dintre cele mai utilizate forme de analiză este analiza SWOT – ea ajută să se identifice și să se
atribuie fiecarui factor semnificația la una din cele patru categorii.
Strengths – părti tari, care evidențiază atributele pozitive în mediul intern al băncii.

Worries – părti slabe, care afectează capacitatea de a obține sau de a menține avantajul competitiv,
acestea pot fi: lipsa de experiență, resurse limitate, lipsa accesului la informație, la tehnologii etc. Cu cît
slăbiciunile vor fi identificate mai exact, cu atît analiza SWOT va fi mai valoroasă pentru evaluarea băncii.

Opportunities – oportunități – includ orice perspectivă favorabilă în mediul băncii: precum o tendință,
o piață, o schimbare, o nevoie trecută cu vederea, care susține cererea pentru un produs sau serviciu și permite
băncii să își consolideze poziția concurențială.

Threats – amenințări - includ orice situație nefavorabilă, tendință sau modificare iminentă în mediul
băncii, care ar putea plasa afacerea într-o situație riscantă și conduce la scăderea veniturilor și profiturilor.

O abordare a analizei SWOT a fost propusa în 1982 de professor H.Weihrich de la Universitatea din San
Francisco sub forma matricei cu denumirea: ” Puncte forte, puncte slabe, amenințări, oportunități”. Pe baza unei
astfel de matrice bine întocmită se pot stabili orientările strategice care trebuie adoptate la bancă, putîndu-se face
o interpretare a ansamblului de elemete pe care le procură diagnosticele interne și externe. [SCHEMA]

Factori interni
Puncte forte de luat în considerare (F) Puncte slabe de luat în considerare (S)

7
Factori externi Oportunități FO SO
(O)
Amenințări FA SA
(A)
Matricea dată permite să se stabilească orientările strategice ținînd seama de punctele forte și luînd în
considerație oportunitățile oferite de mediul înconjurător, aceste orientări fiind trecute în cadranul FO. Odată
cu aceasta trebuie luate în considerație și punctele slabe, care pot fi ameliorate ținînd seama de oportunitățile
care se ofera, orientările rezultate fiind trecute în cadranul SO. În mod asemănător se vor lua în considerație
punctele forte, rezultate din diagnosticul intern în raport cu amenințările care rezultă pentru bancă din
diagnosticul intern, orientările rezultate fiind trecute în cadranul FA și punctele slabe ale băncii în raport cu
amenințările în cadranul SA.

Concentrînd atenția asupra factorilor cei mai importanți, este remarcabil că analiza SWOT se
concentrează pe cercetarea numai a câtorva aspecte din fiecare patru categorii. Analiza SWOT trebuie să fie
organizată scrupulos pentru determinarea acțiunilor strategice pe care banca le poate realiza. De exemplu, dacă
sunt posibilitățile care permit băncii să învingă neajunsurile sau dacă sunt amenințările care pot afecta unul din
avantajele existente, deci analiza SWOT permite să concentreze eforturile asupra realizării avantajelor
concurențiale, ce permit obținerea rentabilității ridicate pe termen lung.

4. Analiza de diagnosticare. Elementele metodologice ale diagnosticării băncilor comerciale.

Un element important îl constituie evaluarea resurselor și posibilităților interne ale BC pentru că

schimbările strategice atrag în primul rînd schimbările în cadrul băncii legate cu personalul, cu dezvoltarea
afacerilor, introducerea tehnologiilor etc. Scopul analizei situației BC este înțelegerea profundă și detaliată a
afacerilor desfășurate și performanțelor sale, evidențierea resurselor, capacităților și competențelor distincte al
BC, identificarea punctelor tari, slabiciunilor și constrîngerilor. În cadrul analizei situației băncii se pot furniza
date utile pentru efectuarea analizei diagnostic. Diagnosticarea asigură investigarea băncii și a componentelor
sale procesuale și structurale cu ajutorul unui instrumentar specific în vederea depistării cauzale a principalelor
puncte forte și slabe și pe această bază, formularea de recomandări de amplificare a potențialului de viabilitate al
acesteia. Ca metoda managerială, diagnosticarea are urmatoarele caracteristici:

 Caracter postoperativ – marcat de faptul că diagnosticarea este asociată cu faza postoperativă a derulării
proceselor de management cu funcția de control-evaluare a acesteia. În principal se compară rezultatele
obținute cu obiectivele previzionate pentru aceeași perioadă sau cu rezultatele înregistrate în anii
precedenți;
 Caracter previzional, anticipativ asigurat de recomandările cu care se încheie un studiu de diagnosticare
prin intermediul cărora se preconizează o amplificare a potențialului de viabilitate economică și
managerială;
 Caracterul multidisciplinar al diagnosticării – dat de faptul că realizarea unui studiu de diagnosticare este
produsul unei echipe multidisciplinare de specialiști din cadrul băncii sau din afara acesteia;
 Caracterul complex al diagnosticării și a studiilor de diagnosticare, argumentat atît de complexitatea
domeniului investigat, cît și de aspectele multiple: economice, manageriale, socio-umane, tehnice,
tehnologice etc.;
 Abordarea cauzală a punctelor forte și a celor slabe, situație ce permite conturarea recomandărilor ce iau
în considerare asemenea cazuri.

Diagnosticul posedă o dimensiune strategică și este însoțit adesea de o modificare a priorităților băncii, a
structurilor și a culturii sale, fiind orientat către oferirea serviciilor, punerea în realizare a unor soluții,
diagnosticul combină echilibrat analiza rațională care împarte problema analizată în părțile sale componete
8
descriind totodată semnificația acestora cu intenție ce reintegrează imaginativ diferitele componente într-un
model nou, armonios și care reprezintă soluția problemei fiind cea mai eficientă modalitate de fundamentare a
deciziilor manageriale din cadrul băncii. Potrivit practicelor existente, o analiză diagnostic se face în 6 etape:

I. Documentarea preliminară;
II. Identificarea aspectelor semnificative pe bază multicriterială;
III. Evidențierea cauzală a principalelor disfuncționalități;
IV. Evidențierea cauzală a principalelor puncte forte;
V. Determinarea potențialului de viabilitate economică și managerială a băncii;
VI. Formularea recomandărilor strategico-tactice.
I. Documentarea preliminară

Cuprinde fazele:

1. Scurta prezentare a băncii în ansamblul său, și anume: denumirea, acte normative de înființare, statut juridic,
obiecte de activitate.
2. Dinamica activităților băncii cu gruparea indicatorilor care caracterizează aceasta dinamică în grupa
indicatorilor cantitativi și a celor calitativi. Pentru obținerea unor informații și concluzii pertinente, analiza
indicatorilor trebuie să se facă din trei perspective:
 static, scopul fiind să caracterizeze situația economico-financiară curentă a băncii și să depisteze, pe
cât posibil, cauzele care au dus la aceasta;
 dinamic, urmărindu-se evidențierea principalelor variații ce au survenit de la un an la altul, cauzele
care le-au generat, precum și tendințele și problemele majore care se contureaza și care vor influiența
evoluția viitoare;
 comparativ cu diferite norme sau standarde de performanță, precum și cu media pe ramură și băncile
concurente pentru a pune în evidență performanțele băncii în raport cu acestea.
3. Caracterizarea nivelului tehnologic al băncii.
4. Caracteristicile constuctive ale sistemului de management sistematizate pe urmatoarele subgrupe:
 Structura organizatorică;
 Sistemul informațional;
 Sistemul decizional;
 Sistemul metodologic.
II. Identificare aspectelor semnificative pe bază multicriterială.

Este o etapă de mare importanță și complexitate pentru că prin intermediul său se creaza permisele
necesare pentru fundamentarea punctelor forte, puntelor slabe și a cauzelor care le generează. Etapa dată
cuprinde analiza urmatoarelor aspecte:

Aspecte economico-financiare reflectă potențialul economic-financiar în ansamblu, capacitatea

investițională, mărimea dividendelor, situația impozitelor, dobînzilor, corelații de bază între indicatorii
economico-financiari;
Aspecte manageriale necesită evaluarea situației în funție de capacitatea de a elabora și implementa
strategii și politici competitive, flexibilitatea organizatorică, raționalitatea decizională, calitatea
sistemului informațional, capacitatea inovațională sub raport managerial și informatic, capacitatea de a
negocia cu parteneri străini etc.;
Aspecte de calitate și de competitivitate a produselor necesită sistematizarea datelor privind dotarea
tehnică și tehnologică a băncii și capacitatea de inovare și de modernizare a produselor și serviciilor;

9
 Aspecte tehnice și tehnologice reflectă capacitatea de inovare și de modernizare a produselor și
tehnologiilor;
Aspecte socio-umane reflectă calitatea resurselor umane și politica de motivare socială.

Simptomele pozitive și negative constituie suportul evidențierii principalelor puncte forte și slabe ce fac
obiectul etapelor urmatoare

III. Evidențierea cauzală a principalelor disfuncționalități.

Are rolul de a face o analiză cît mai pertinentă a disfuncționalităților constatate în etapele precedente pe
grupe de domenii, în raport cu anumiți termeni de comparație, cu precizarea cauzelor acestor disfuncționalități și
a efectelor asupra activității băncii. În raport cu disfuncționalitățile evidențiate se vor constata așa numitele zone
critice pe diferite domenii de activitate sau pe diferite subgrupuri ale acestora. Trebuie fi definite zonele critice
de intensitate maximă, cu efecte negative majore asupra activității băncii, și zone critice de intensitate medie,
care pot afecta într-o măsură anumită rezultatele băncii. Ca termeni de comparație pot fi folosite date și fapte din
cadrul băncii pe diferite perioade de timp, precum și date din afara băncii, de la concurenți, realizări pe plan
modial, principii, etc.

IV. Evidențierea cauzală a principalelor puncte forte.

Are rolul de a evidenția punctele forte ale activității băncii pe domenii și de a constata în funcție de
acestea zonele de potențial ridicat ale activității și cele de potențial mediu. În mod practic se intocmește un tabel
pentru a evidenția punctele forte cu termen de comparație, cauze, efecte și observații, și un tabel cu zonele
potente pe cele două categorii, zone cu potențial ridicat și zone cu potențial mediu.

V. Determinarea potențialului de viabilitate economică și managerială a băncii.

Evidențierea cauzală a principalelor puncte forte și puncte slabe, precum și oportunitățile și

vulnerabilitățile (amenințările și pericolele) mediului ambiant permit determinarea potențialului de viabilitate
dupa diferite metode. Prin “potențialul de viabilitate” se înțelege măsura în care banca posedă resurse
comerciale, financiare, tehnice, umane, manageriale, informaționale și altele care să îi permită să își mențină
nivelul de rentabilitate în condiții de concurență.

VI. Formularea recomandărilor strategico-tactice.

Recomandările formulate trebuie să urmărească înlăturarea disfuncționalităților constatate și

amplificarea punctelor forte sau extinderea acestora și în alte domenii de activitate, și în același timp trebuie să
fie corelate cu cauzele care determină disfuncționalitățile sau punctele forte dupa caz. Pentru fiecare
recomandare în parte trebuie să se precizeze care vor fi resursele necesare pentru punerea în aplicare a lor și
efectele care urmează a se obține atît cuantificabile, cît și necuantificabile

10