ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI

C.S.U.D.
Şcoala Doctorală - Management

IMPACTUL PRACTICILOR PRIVIND

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ASUPRA
PERFORMANȚEI ANGAJAȚILOR ȘI
MANAGEMENTUL CARIEREI ÎN ÎNVĂȚĂMÂNTUL
SUPERIOR ÎN LIBAN

Rezumat
TEZĂ DE DOCTORAT

Coordonator ştiinţific:
Prof. univ. dr. LEFTER Viorel

Doctorand:
Bilal El Toufaili

Bucureşti
2018
 I. CUPRINS

LISTA FIGURILOR ................................................................................................................ 11

LISTA TABELELOR .............................................................................................................. 14
LISTA ABREVIERILOR ........................................................................................................ 17

CAPITOLUL I - INTRODUCERE
1.1 Introducere ......................................................................................................................... 18
1.2 Managementul resurselor umane în învățământul superior ............................................... 18
1.3 Prezentarea problemei de cercetare ................................................................................... 19
1.4 Importanța studiului ........................................................................................................... 20
1.5 Obiectivele și întrebările de cercetare ................................................................................ 21
1.6 Ipoteze ................................................................................................................................ 21
1.7 Limite de studiu și delimitări ............................................................................................. 23
1.8 Delimitările cercetării ........................................................................................................ 23

PARTEA I - STAREA ACTUALĂ A CERCETĂRILOR TEORETICE CU PRIVIRE

LA EVALUAREA PERFORMANȚEI ȘI MANAGEMENTUL CARIEREI
ANGAJAȚILOR ÎN ORGANIZAȚII

CAPITOLUL II - CERCETĂRI TEORETICE PRIVIND EVALUAREA

PERFORMANȚEI ȘI MANAGEMENTUL CARIEREI ANGAJAȚILOR
2.1 Introducere ......................................................................................................................... 26
2.2 Definiții și concepte ........................................................................................................... 26
2.2.1 Motivarea angajaților .................................................................................................. 26
2.2.2 Eficiența organizațională ............................................................................................ 27
2.2.3 Abilitarea..................................................................................................................... 27
2.2.4 Satisfacția muncii ........................................................................................................ 28
2.2.5 Formare și Dezvoltare ................................................................................................. 28
2.2.6 Managementul talentelor ............................................................................................ 29
2.2.7 Auto-eficacitatea ......................................................................................................... 30
2.2.8 Justiție distributivă ...................................................................................................... 30
2.3. Pilotarea managementului carierei .................................................................................... 30
2.3.1. Cariera - o componentă a managementului resurselor umane ................................... 31
2.3.2 Managementul carierei în general ............................................................................... 36
2.3.3 Pilotarea managementului carierei la nivel individual și organizațional .................... 39
2.4 Compensații și beneficii ..................................................................................................... 46
 2.4.1 Recompense financiare ............................................................................................... 46
2.4.2 Recompense non-financiare ........................................................................................ 47
2.5 Performanța angajaților ...................................................................................................... 47
2.5.1 Importanța evaluării performanței. ............................................................................. 47
2.5.2. Elemente specifice ale evaluării performanței. .......................................................... 53
2.6 Factori care afectează performanța angajaților .................................................................. 56
2.7 Relația dintre variabile ....................................................................................................... 57
2.7.1 Relația dintre compensații și performanța organizațională ......................................... 57
2.7.2 Relația dintre satisfacția locului de muncă și performanța angajaților ....................... 58
2.7.3 Relația dintre motivare și performanța angajaților ..................................................... 58
2.7.4 Relația dintre dezvoltarea carierei și performanța organizațională ............................. 59
2.7.5 Relația dintre abilitare și performanța angajaților ...................................................... 59
2.7.6 Formarea și dezvoltarea și performanța sarcinilor ...................................................... 60
2.7.7 Climatul de lucru și performanța sarcinilor ................................................................ 60
2.7.8 Justiția distributivă și performanța sarcinilor .............................................................. 61
2.7.9 Formarea și comportamentul organizațional al cetățenilor ......................................... 61
2.7.10 Climatul de lucru și comportamentul organizațional al cetățenilor .......................... 62
2.7.11 Justiția distributivă și comportamentul organizațional al cetățenilor ....................... 63
2.7.12 Eficiența și performanța angajaților .......................................................................... 63
2.8 Climatul organizațional ...................................................................................................... 63
2.9 Climatul organizațional: un rezultat al managementului resurselor umane....................... 64
2.10 Climatul organizațional și performanța ........................................................................... 66
2.11 Comportamentul organizațional al cetățenilor ................................................................. 66
2.12 Beneficiile OCB ............................................................................................................... 66
2.13 Antecedente ale OCB ....................................................................................................... 67
2.14 Managementul resurselor umane în învățământul superior 1 .......................................... 68
2.15 Istoria și creșterea sectorului învățământului superior..................................................... 70
2.16 Concluzii .......................................................................................................................... 77

PARTEA II - CERCETĂRI PRIVIND EVALUAREA PERFORMANȚEI ȘI

MANAGEMENTUL CARIEREI ÎN UNELE UNIVERSITĂȚI DIN LIBAN

CAPITOLUL III - PROCEDURI ȘI METODOLOGIE

3.1. Metodologia cercetării ...................................................................................................... 79
3.2. Întrebările și ipotezele cercetării ....................................................................................... 79
3.2.1 Întrebările cercetării .................................................................................................... 79
3.2.2 Ipotezele cercetării ...................................................................................................... 80
3.3. Modelul de cercetare ......................................................................................................... 83
3.4. Paradigma epistemologică și raționamentul ..................................................................... 84
3.4.1 Paradigmele principale................................................................................................ 85
3.4.2 Paradigmele asociate ................................................................................................... 85
3.5 Proiectarea cercetării .......................................................................................................... 87
3.6. Tipurile de cercetare ......................................................................................................... 89
3.6.1 Metode de cercetare mixte .......................................................................................... 89
3.6.2 Cercetarea corelațională .............................................................................................. 91
3.6.3 Cercetarea calitativă .................................................................................................... 92
3.6.4 Cercetarea cantitativă .................................................................................................. 92
3.7 Proiectarea cvasi-experimentală ........................................................................................ 93
3.8 Chestionarul ....................................................................................................................... 93
3.9. Cerințe pentru un chestionar bun ...................................................................................... 94
3.9.1 Tipul chestionarului utilizat ........................................................................................ 95
3.9.2 Dispunerea chestionarului ........................................................................................... 95
3.9.3 Chestionarul de cercetare ............................................................................................ 96
3.9.4 Distribuirea chestionarelor ......................................................................................... 96
3.9.5 Informatizarea și codificarea datelor .......................................................................... 97
3.10 Participanții ...................................................................................................................... 97
3.10.1 Populația ................................................................................................................... 97
3.10.2 Eșantionul ................................................................................................................. 99
3.10.3 Instrumentele........................................................................................................... 105
3.10.4. Sondajele ................................................................................................................ 105
3.10.5 Interviurile............................................................................................................... 106
3.11. Variabilele ..................................................................................................................... 106
3.12 Nivelurile de măsurare ................................................................................................... 108
3.14 Analize statistice ............................................................................................................ 109
3.15 Statisticile descriptive .................................................................................................... 110
3.15.1 Analiza factorilor .................................................................................................... 110
3.15.2 Analiza validității .................................................................................................... 111
3.16 Statistici comparative ..................................................................................................... 112
3.16.1 Testul Chi-Square ................................................................................................... 112
3.16.2 Corelațiile Pearson .................................................................................................. 113
3.17 Nivelul de semnificație statistică ................................................................................... 113

CAPITOLUL IV – CONSTATĂRI
4.1 Analiza datelor ................................................................................................................. 114
4.2 Statisticile descriptive ...................................................................................................... 114
4.3 Cross Tabulations............................................................................................................. 155
4.4 Chi-Square Goodness of Fit Test ..................................................................................... 169
4.5 Regresii ............................................................................................................................ 181
4.7 Întrebările interviului ....................................................................................................... 194
4.8 Rezumatul constatărilor ................................................................................................... 197
4.9 Concluzii .......................................................................................................................... 198

CAPITOLUL V - CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

5.1 Rezumat general............................................................................................................... 199
5.2 Rezultate cantitative ......................................................................................................... 199
5.3 Corelarea rezultatelor cercetării cu literatura de specialitate ........................................... 200
5.4 Limitările cercetării .......................................................................................................... 201
5.5 Contribuții de cercetare .................................................................................................... 202
5.6 Procesul ODC .................................................................................................................. 202
5.7 Schimbarea comportamentului: Noțiuni de bază ............................................................. 204
5.8 Recomandări .................................................................................................................... 204

REFERINȚE BIBLIOGRAFICE........................................................................................... 208

ANEXE ............................................................................................................................... 228

II. CUVINTE CHEIE:

Managementul practicilor de resurse umane, Performanța angajaților, Managementul

carierei, Învățământ superior, Motivația angajaților, Eficiența organizațională, Abilitare,
Satisfacția locului de muncă, Formarea și dezvoltarea, Managementul talentelor,
Autoeficacitatea, Justiția distributivă, Comportament organizațional, Liban, Evaluarea
performanței, SPSS.
 III. SINTEZE

De-a lungul anilor, efectul managementului resurselor umane asupra performanței

organizaționale a fost un subiect important pentru multe cercetări. Instituțiile de învățământ
superior pot îmbunătăți calitatea angajaților prin implementarea programelor și activităților de
formare și dezvoltare. Investițiile în formare ar putea spori rezultatele organizaționale, în timp
ce eficiența angajaților calificați va scădea dacă motivația nu este practicată periodic.
Pot fi practicate sisteme de compensare care oferă recompense angajaților pentru a
atinge obiectivele și obiectivele organizaționale. Managementul performanței recunoaște
explicit în mediul concurențial global de astăzi că efortul tuturor angajaților ar trebui să se
concentreze pe sprijinirea companiei pentru a-și atinge obiectivele strategice.
Principala preocupare a instituțiilor ar trebui să fie angajații și satisfacția acestora.
Pentru a menține satisfacția angajaților, instituțiile trebuie să se asigure că investesc în
avansarea și dezvoltarea acestora. Problema din cadrul acestui studiu nu este procesul de
recrutare a angajaților (din cadrul facultăților) sau problema instituțiilor academice superioare.
Principala preocupare este reprezentată de capacitatea instituțiilor, fie ele comerciale sau
academice, de a spori performanța angajaților la locul de muncă, în cadrul cărora angajații
(din cadrul facultăților) au competențe de lucru pe care le pot îmbunătăți.
Lucrarea de doctorat urmărește să ofere organizațiilor o perspectivă asupra
impactului practicilor de resurse umane asupra performanței angajaților, prin aceasta
permițându-le să îmbunătățească performanța organizațională globală. Managementul
învățământului superior din Liban ar considera acest studiu ca fiind informativ și util pentru a
spori nivelul universitar.
Importanța cercetării doctorale este evidențiată prin încurajarea managementului
resurselor umane, de la recrutare până la aplicarea evaluărilor. Scopul acestui studiu este de a
arăta importanța managementului resurselor umane și a evaluării performanței. În paralel, acest
studiu va evidenția în continuare rolul crucial al dezvoltării carierei în ceea ce privește
identificarea criteriilor pentru evaluarea cadrelor didactice din învățământul superior.
Noutatea studiului constă în faptul că va furniza managerilor unor astfel de instituții
de învățământ și altor factori de decizie politică informațiile și cunoștințele necesare privind
practicile de resurse umane și aplicabilitatea acestora în gestionarea activităților la locul de
muncă. Studiul va permite guvernului în general și Ministerului Educației să dezvolte și
să pună în aplicare politici de gestionare a resurselor umane care sunt necesare pentru a
spori performanța angajaților.
Studiul se bazează pe date primare și secundare și va dezvolta cunoștințele teoretice
în domeniul resurselor umane. Aceasta va îmbogăți practicile de resurse umane referitoare
la performanța universității.
Întrebările de cercetare sunt acelea care se referă la variabile puse sub semnul
întrebării de tipul instituțiilor avute în vedere - în acest caz, instituțiile de învățământ superior:
Care este relația dintre justiția distributivă, auto-eficacitatea, performanța
sarcinii și comportamentul organizațional al cetățenilor?
Care este relația dintre formare, auto-eficacitate, performanța sarcinii și
comportamentul organizațional al cetățenilor?
Care este relația dintre climatul de lucru, eficacitatea de sine, performanța
sarcinii și comportamentul organizațional al cetățenilor?

Ipotezele și ipotezele nule ale cercetării de doctorat sunt următoarele:

Autoeficacitatea percepută a performanţei cadrelor didactice din mediul

universitar şi a sarcinilor:
 Ipoteza nulă: Nu există o relație statistic semnificativă între
autoeficacitatea percepută a performanţei cadrelor didactice din mediul
universitar și performanța activității acestora.
 Ipoteza unu: Există o relație statistic semnificativă între autoeficacitatea
percepută a performanţei cadrelor didactice din mediul universitar și
performanța activității acestora.
Justiția distributivă și performanța sarcinii:
 Ipoteza nulă: Nu există o relație statistic semnificativă între justiția
distributivă și performanța sarcinii.
 Ipoteza a doua: Există o relație statistic semnificativă între justiția
distributivă și performanța sarcinii.
Climatul organizațional și performanța sarcinii:
 Ipoteza nulă: Nu există o relație statistic semnificativă între climatul
organizațional și performanța sarcinii.
 Ipoteza a treia: Există o relație statistic semnificativă între climatul
organizațional și performanța sarcinilor.
Formarea și performanța sarcinilor:
  Ipoteza nulă: Nu există o relație statistic semnificativă între formare și
performanța sarcinii.
 Ipoteza patru: Există o relație statistic semnificativă între formare și
performanța sarcinii.
Auto-eficacitatea percepută și comportamentul organizațional al cetățenilor:
 Ipoteza nulă: Nu există o relație statistic semnificativă între auto-
eficacitatea percepută și comportamentul organizațional al cetățenilor.
 Ipoteza cinci: Există o relație statistic semnificativă între auto-eficacitatea
percepută și comportamentul organizațional al cetățenilor.
Climatul organizațional și comportamentul organizațional al cetățenilor:
 Ipoteza nulă: Nu există o relație statistic semnificativă între climatul
organizațional și comportamentul organizațional al cetățenilor.
 Ipoteza șase: Există o relație statistic semnificativă între climatul
organizațional și comportamentul organizațional al cetățenilor.
Formarea și comportamentul organizațional al cetățenilor:
 Ipoteza nulă: Nu există o relație statistic semnificativă între formare și
comportamentul organizațional al cetățenilor.
 Ipoteza șapte: Există o relație statistic semnificativă între formare și
comportamentul organizațional al cetățenilor.
Justiția distributivă și comportamentul organizațional al cetățenilor:
 Ipoteza nulă: Nu există o relație statistic semnificativă între justiția
distributivă și comportamentul organizațional al cetățenilor.
 Ipoteza opt: Există o relație statistic semnificativă între justiția
distributivă și comportamentul organizațional al cetățenilor.

În gestionarea proceselor și a departamentelor din subordine, instituțiile încearcă să

maximizeze eficiența angajaților prin evaluarea adecvată, sprijinul și dezvoltarea continue.
Scopul acestui studiu este de a defini funcțiile departamentelor de resurse umane ale
instituțiilor, în special cele ale instituțiilor de învățământ superior. Prin urmare, pentru atingerea
obiectivelor stabilite, teza de doctorat este structurată în cinci capitole, iar coordonatele de
bază ale celor cinci capitole sunt următoarele:

Capitolul 1, Introducere, prezintă contextul domeniului de cercetare, incluzând

obiectivele cercetării, semnificația și domeniul de aplicare al studiului. De asemenea, capitolul
include o prezentare generală a structurii tezei de doctorat.
 Capitolul II, Cercetare teoretică privind evaluarea performanțelor și
managementul carierei angajaților, prezintă definiții ale termenilor-cheie, precum și
studii și cercetări anterioare efectuate în domeniul resurselor umane din diferite țări pentru
a studia impactul resurselor umane și efectul acestora asupra performanței a angajaților
la locul de muncă.

Analiza literaturii de specialitate se concentrează asupra importanței auto-

eficacității, justiției distributive, formării și climatului de lucru și asupra impactului
acestora asupra performanței angajaților, luând comportamentul organizațional al
cetățenilor și performanța sarcinii ca indicatori pentru măsurarea performanțelor
angajaților. Capitolul concluzionează că toți managerii din cadrul organizațiilor u rmăresc
să reducă numărul angajaților care pleacă din companie și să maximizeze rata de retenție
pentru a îmbunătăți întreaga funcție a unei organizații și pentru a reduce costurile generale
și de formare ale organizației. Retentia angajatilor poate fi descrisă ca fiind păstrarea
personalului talentat și competent la locul de muncă, deoarece astfel de angajați calificați
sunt considerați ca fiind un instrument valoros pentru organizație. Păstrarea angajaților
poate fi realizată prin stimularea și satisfacerea nevoilor acestora la locul de muncă prin
mai multe mijloace, cum ar fi beneficii compensatorii, recompense financiare, recompense
non-financiare, promovări și motivare.

În cadrul capitolului III, Proceduri și metodologie, este prezentată metodologia

aplicată în studiu în vederea obținerii de informații care să verifice ipotezele formulate
inițial. Cercetarea urmărește identificarea aplicării de către departamentul de resurse
umane a procesului de recrutare și înscriere în cadrup facultății. De asemenea, evidențiază
diferențierea dintre ceea ce face departamentul de resurse umane pentru ca evaluarea
performanței să funcționeze fără probleme în cadrul instituțiilor de învățământ superior.
Mai mult, acest capitol identifică eșantionul ales pentru studiu, și variabilele cercetării. În
cele din urmă, prezintă instrumentarul utilizat și explică strategiile aplicate.

Capitolul IV, Constatări, abordează constatările cercetării în urma aplicării

statisticilor descriptive și inferențiale. Chestionatul a fost distribuit către 268 de
respondenți din universitățile libaneze, iar informațiile colectate au fost analizate
utilizând statistici descriptive și inferențiale. Chi-Square, regresia și corelația Pearson au
fost utilizate în cercetare pentru a valida ipotezele menționate. Instrumentul statistic SPSS
a fost utilizat pentru analizarea datelor colectate pe baza chestionarului aplicat.
 Rezultatele obținute au arătat că există o relație pozitivă între auto-eficacitate și
comportamentul organizational al cetățenilor, deoarece universitățile care practică auto-
eficacitatea la locul de muncă tind să aibă o rată mai mare de retenție a angajaților, ceea ce
duce la o performanță mai mare. Constatările au arătat, de asemenea, că există o relație pozitivă
între trainingul pentru climatul de muncă, justiția distributivă și comportamentul
organizational al cetățenilor, deoarece universitățile care au un climat excelent în ceea ce
privește schimbul de cunoștințe și comunicare la locul de muncă tind să aibă performanțe mai
ridicate în ceea ce privește comportamentul organizational al cetățenilor față deuniversitățile
care nu au un climat plăcut. Pe de altă parte, concluziile au demonstrat că există o relație
pozitivă semnificativă între performanța sarcinilor, formarea, justiția distributivă, climatul
de lucru și auto-eficacitatea. Cu cât cultura, pregătirea și justiția distributivă sunt practicate
mai mult la locul demuncă, cu atât performanța angajaților din universități va fi mai mare,
reflectând rata ridicată de reținere și o rată mai scăzută a angajaților care părăsesc organizațiile.
În plus, capitolul prezintă rezultatele obținute prin efectuarea de interviuri cu
managerii din universitățile libaneze. S-a demonstrat că strategiile motivaționale nu sunt
practicate în mod eficient în universitate, ceea ce duce la un număr mare de angajați care pleacă
de la locul de muncă și la scăderea performanțelor angajaților. Conceptul de programe fast-
track nu este implementat în universități. Acest program lucrează la dezvoltarea eficientă a
competențelor angajaților prin desfășurarea de programe de rotație. Programele rapide pot
asigura dezvoltarea carierei și angajamentul organizatoric și, prin aceasta, îmbunătățirea
loialității și a încrederii.
Rata de fluctuație de personal este considerată ridicată în universități, deoarece
strategiile motivaționale sunt absente, iar potențialii angajați devin demotivați și demisionează
în căutarea unor oportunități mai bune de dezvoltare a carierei. Climatul de lucru are un efect
direct asupra performanței angajaților la locul de muncă. Cu cât există o atmosferă mai bună,
cu atât rata de retenție a angajaților va fi mai bună, asigurând o productivitate mai mare. Cu cât
rata de fluctuație de personal este mai mică, cu atât mai bun va fi comportamentul
organizational al angajaților. Acest lucru se poate realiza prin acordarea unor beneficii
compensatorii, efectuarea de evaluări de performanță, instruire și dezvoltare, motivarea și
împuternicirea angajaților la locul de muncă.
Capitolul V, Concluzii și recomandări, prezintă un rezumat general al rezultatelor
cercetării derulate folosind metode cantitative și calitative. Metodele cantitative au fost
implementate prin distribuirea unui set de chestionare asupra respondenților pentru colectarea
de date, iar aceste date au fost analizate folosind instrumentul statistic SPSS care utilizează atât
statistici inferențiale cât și statistici descriptive.
Rezultatele cantitative au arătat, de asemenea, că asigurarea climatului de lucru, a auto-
eficacității și asigurarea programelor de instruire și dezvoltare vor spori performanța la locul
de muncă și vor conduce la un comportament organizațional pozitiv. Constatările cercetării au
demonstrat că universitățile care practică programe de formare și dezvoltare pentru a
îmbunătăți abilitățile și experiența instructorilor tind să aibă o performanță și o rată de retenție
mai mare decât universitățile care nu implementează astfel de programe. În plus, justiția
distributivă a jucat un rol esențial în sporirea performanței angajaților la locul de muncă, cu cât
este mai mare justiția distributivă, cu atât performanța angajaților va fi mai ridicată la locul de
muncă.
Corelarea rezultatelor cercetării cu literatura de specialitate
Constatările cercetării au fost conforme cu informațiile din literatura de specialitate,
ceea ce oferă o valoare adăugată cercetării, deoarece concluziile din teren s-au conformat
constatărilor teoretice. Inovarea are un rol esențial în atingerea succesului organizațional. Cu
cât mediul de lucru este mai inovator, cu atât angajații vor fi mai motivați să-și sporească
productivitatea la locul de muncă și să crească performanța. Universitățile pot determina
instructorii să inoveze în timp ce le furnizează instrumentele și recompensele necesare.
Furnizarea de resurse precum bani, timp și oameni poate sprijini inovația și poate spori
performanța sarcinilor la locul de muncă. Universitățile pot dezvolta idei inovatoare cu
potențial de marketing prin stabilirea bugetelor necesare dezvoltării ulterioare.
Din păcate, universitățile libaneze nu implementează inovația și creativitatea la locul
de muncă și, prin urmare, performanța nu este ridicată. Principalul motiv este absența
conștientizării în rândul conducerii de nivel superior din cadrul universităților libaneze. Acest
lucru afectează performanța angajaților, ceea ce duce la scăderea ratei de satisfacție și de
retenție.
Constatările cercetării au demonstrat că justiția distributivă este principalul factor care
influențează performanța angajaților în universități. Acest lucru se datorează faptului că, dacă
se aplică echitatea la locul de muncă, angajatul va fi capabil să fie mai productiv. În plus,
concluziile au arătat o relație slabă între formare, auto-eficacitate și performanța angajaților.
Cu toate acestea, se recomandă punerea în aplicare a următoarelor măsuri pentru a stimula
instruirea și auto-eficacitatea:
Implementarea programelor Fast Track pentru a spori dezvoltarea carierei.
 Implementarea programelor de instruire și dezvoltare într-un mod corect pentru a
spori performanța.
Efectuarea evaluărilor de performanță pe baza performanței și nu a intermediarilor
sau a recomandărilor.
Studierea nevoilor angajaților și lucrul la satisfacerea acestor nevoi.
Îmbunătățirea angajamentului angajaților și implicarea acestora în luarea deciziilor
la locul de muncă; astfel angajatul va fi atașat emoțional de organizația în care
lucrează.
Îmbunătățirea comunicării ascendente și descendente la locul de muncă pentru a
face angajatul mai încrezător.
Recompensarea angajaților pe baza nevoilor lor.
Implementarea programelor de rotație la locul de muncă.
Îmbunătățirea condițiilor de muncă și a climatului de lucru pentru sporirea
performanțelor angajaților.

În contextul academic și de cercetare din Liban pot fi luate bune practici de la

universitățile de top din lume pe axele de dezvoltare identificate pentru strategia de resurse
umane, și anume: abilitarea pentru a stimula participarea și procesele democratice participative;
stabilirea unor echipe multidisciplinare de cercetare și inovare; perfecționarea permanentă în
domenii precum schimburile internaționale de experiență, managementul proiectelor,
subvențiile pentru cercetare, comunicarea interculturală, antreprenoriatul, bugetarea și
gestiunea financiară; cultivarea de parteneriate cu angajatori și asociații profesionale prin
organizarea de evenimente de carieră, întâlniri de absolvenți, servicii de orientare în carieră și
consiliere.
 IV. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Abigail, S. M. and Niehoff, B. P. (2010). Organizational citizenship behaviors: Their

relationship to organizational effectiveness. Journal of Hospitality and Tourism
Research, 24(3): 108-126.
2. Adair M. and Ward, T. (2006). The Effect Of career management On Australian Banks'
Financial Performance and the Mediating Role of Customer Satisfaction. Marketing
Intelligence & Planning, Volume: 24 Issue: 2 ISSN: 0263-4503. pp.153-174
3. Agarwal, S., & Adjirackor, T. (2016). Impact of Teamwork on Organizational
Productivity in Some Selected Basic Schools in the ACCRA Metropolitan
Assembly. European Journal of Business, Economics and Accountancy, 4(6).
4. Akkermans, J., Brenninkmeijer, V., Schaufeli, W. B., & Blonk, R. W. (2015). It's all
about Career SKILLS: Effectiveness of a career development intervention for young
employees. Human Resource Management, 54(4), 533-551.
5. Al Ariss, A., Cascio, W. F., & Paauwe, J. (2014). Talent management: Current theories
and future research directions. Journal of World Business, 49(2), 173-179.
6. Allen, D. G., Shore, L. M. and Griffeth, R. W. (2003). The role of perceived
organizational support and supportive human resource practices in the turnover process.
Journal of management, 29(1), 99-118.
7. Altındağ, E., & Kösedağı, Y. (2015). The relationship between emotional intelligence
of managers, innovative corporate culture and employee performance. Procedia-Social
and Behavioral Sciences, 210, 270-282.
8. Baker (2004), Walter Block, (2006) "Distributive justice", International Journal of
Social Economics, Vol. 33 Issue: 2, pp.102-110,
https://doi.org/10.1108/03068290610642201
9. Baldwin, M. L., & McLaren, C. F. (2014). Workers’ Compensation: Benefits, Coverage,
and Costs, 2012. Washington, DC: National Academy of Social Insurance, 7-13.
10. Berger, J., Zelditch Jr, M., Anderson, B., & Cohen, B. P. (2015). Distributive Justice:
A Status Value Formulation.
11. Boiral, O., Talbot, D., & Paillé, P. (2015). Leading by example: A model of
organizational citizenship behavior for the environment. Business Strategy and the
Environment, 24(6), 532-550.
12. Bolden, R. (2016). Leadership, management and organisational development. In Gower
handbook of leadership and management development (pp. 143-158). Routledge.
13. Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (Eds.). (2014). Organizational citizenship behavior
and contextual performance: A special issue of human performance. Psychology Press,
pp 37 - 48.
14. Danish, R. Q., & Usman, A. (2010). Impact of reward and recognition on job
satisfaction and motivation: An empirical study from Pakistan. International journal of
business and management, 5(2), 159.
15. Davis, T., Cutt, M., Flynn, N., & Mowl, P. (2016). Talent assessment: A new strategy
for talent management. Routledge.
16. De Lange, A. H., Kooij, D. T. A. M., & Van der Heijden, B. I. J. M. (2015). Human
resource management and sustainability at work across the lifespan: An integrative
perspective. Facing the challenges of a multi-age workforce: A use-inspired approach,
50-79.
17. Deery, M., & Jago, L. (2015). Revisiting talent management, work-life balance and
retention strategies. International Journal of Contemporary Hospitality
Management, 27(3), 453-472.
18. Deery, S., Rayton, B., Walsh, J., & Kinnie, N. (2017). The costs of exhibiting
organizational citizenship behavior. Human Resource Management, 56(6), 1039-1049.
19. Farmer, S. M., & Tierney, P. (2017). Considering creative self-efficacy: Its current state
and ideas for future inquiry. In The Creative Self (pp. 23-47).
20. Farnadal Z.B., Farren, C., & Kaye, B.L. (2010). Designing career development systems.
(1st ed.). San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
21. Gay, L. R., & Airasian, P. (2000). Educational research: Competencies for analysis and
experience, pp 19 – 110.
22. Gerstner, J.G., Callanan, G.A., & Godshalk, V.M. (2013). Talent management. (3rd
ed.). New York: The Dryden Press.
23. Godshalk, P. M. and MacKenzie, S. B. (2000). Organizational citizenship behaviors and
sales unit effectiveness. Journal of Marketing Research, 31(3): 351-63.
24. Goleman, D. (2017). Leadership That Gets Results (Harvard Business Review
Classics). Harvard Business Press.
25. Goleman-Williams, J. (2011). The importance of HR practices and workplace trust in
achieving superior performance: a study of public-sector organizations. International
Journal of Human Resource Management, 14(1), 28-54.
26. Lam, C. F., Liang, J., Ashford, S. J., & Lee, C. (2015). Job insecurity and organizational
citizenship behavior: Exploring curvilinear and moderated relationships. Journal of
Applied Psychology, 100(2), 499.
27. Lau, C. M., & Roopnarain, K. (2014). The effects of nonfinancial and financial
measures on employee motivation to participate in target setting. The British accounting
review, 46(3), 228-247.
28. Tosti-Kharas, J., Lamm, E., & Thomas, T. E. (2017). Organization OR Environment?
Disentangling Employees’ Rationales Behind Organizational Citizenship Behavior for
the Environment. Organization & Environment, 30(3), 187-210.
29. Verberg, P. M., Ahearne, M. and MacKenzie, S. B. (2006). Organizational citizenship
behavior and the quantity and quality of work group performance. Journal of Applied
Psychology, 82(2): 262-70.
30. Welbourne, T. M., Johnson, D. E. and Erez, A. (1998). The role-based performance
scale: Validity analysis of a theory-based measure. Academy of management journal,
41(5), 540-555.
31. Welman, J. C. Kruger, SJ. (1999). Research methodology for the Business and
Administration Sciences. Oxford University Press. Cape Town. South Africa.
32. Whitener, E. M. (2001). Do „high commitment‟ human resource practices affect
employee commitment? A cross level analysis using hierarchical linear modeling.
Journal of Management, 27: 515–536.