PROIECTE ECONOMICE ÎN COMERȚ

SUPORT
 Actuala conjuncturǎ economicǎ mondialǎ reprezintǎ un punct de cotiturǎ atât pentru mediul internaţional
de afaceri, cât şi pentru ofertanţii de servicii de învǎţǎmânt universitar. Ne putem întreba ce am putea face
diferit pentru a ajuta mediul de afaceri sǎ depǎşeascǎ eventuale evenimente similare sau, cel puţin, cum
am putea sǎ pregǎtim mai bine specialişti pentru a putea înţelege ameninţǎrile şi oportunitǎţile mediului în
care acţioneazǎ? Principalele rǎspunsuri includ pregǎtirea teoreticǎ şi, mai ales, practicǎ a specialistului,
ancorarea în realitǎţile economice actuale, cunoaşterea unor metode noi şi / sau performante de susţinere a
acţiunilor firmei în piaţǎ.
De la gândirea modului de intrare în afaceri pânǎ la rentabilitatea economicǎ a firmei totul se leagǎ, totul
se condiţioneazǎ. O greşealǎ dintr-un domeniu poate conduce, mai devreme sau mai târziu, la dezastru.
Managerii de valoare se dovedesc în situaţii de crizǎ şi nu în perioade de creştere economicǎ susţinutǎ,
când, involuntar sau intenţionat, creeazǎ strategii de creştere pentru liniile de afaceri.
Volumul de faţǎ recreeazǎ, atât de fidel pe cât este posibil, realitatea înfiinţǎrii şi gestionǎrii unei firme
din domeniul comerţului. Ceea ce ne propunem prin acest demers este pregǎtirea studenţilor din anul III
ai specializǎrii “Economia comerţului, turismului şi serviciilor” pentru realitatea din mediul de afaceri. De
asemenea, ne propunem sǎ dezvoltǎm spiritul de întreprinzǎtor în fiecare student, care poate dovedi (sie
însuşi sau celor din jur) cǎ este un potenţial întreprinzǎtor de succes.
În perspectivǎ, vom considera posibilitatea realizǎrii de parteneriate cu firme din domeniul comerţului în
vederea realizǎrii unor stagii de practicǎ, pe modelul universitǎţilor europene de tradiţie. Pentru moment,
realitǎţile mediului economic ne forţeazǎ sǎ abordǎm acest domeniu mai degrabǎ din perspectiva
interdisciplinaritǎţii şi a simulǎrii unor situaţii apropiate de cele întâlnite în prezent în firmele româneşti,
astfel încât absolvenţii noştri sǎ fie capabili sǎ rǎspundǎ cât mai multor provocǎri apǎrute la un viitor loc
de muncǎ.

Iaşi, octombrie 2010

Autorii
 1. Comerţul în contextul crizei sistemice actuale şi a previziunilor de reluare a creşterii
economice lente

“Semnificaţia actualei crize financiare este imensă, iar implicaţiile sale pe planul politicilor
economice sunt multiple – una dintre ele fiind că trebuie să învăţăm din crizele precedente. Am auzit
recent pe un oficial de la o bancă centrală spunând că profunzimea şi proporţia aceste crize puteau cu
greu să fie prevăzute acum un an. Vocea sa nu este una singulară. Dar această remarcă este
surprinzatoare, întrucât este treaba unui bancher central să se focalizeze asupra sănătăţii sistemului
financiar şi nu numai asupra stabilităţii preţurilor.” (Dǎianu, 2008 [1])

Fluctuaţiile în economie sunt faze normale ale unui ciclu economic. În principiu, economiştii
sunt de acord că principalele faze ale ciclului economic sunt expansiunea, prosperitatea, contractarea şi
recesiunea (dacă recesiunea este puternică, poate fi considerată “criză”). Unii susţin faptul că “o criză
economică nu este o slăbiciune temporară a economiei, ci expresia economică a unei probleme mai
largi, care ridică întrebări legate de filosofia mondială care influenţează toate ţările lumii”(Didier,
1998). Indiferent de modul în care este definită criza, specialiştii sunt de acord că firmele reacţionează
prea târziu şi prea lent (Brilman, 1985). Pot exista mai multe motive pentru aceste reacţii (Idem):
· previziuni pozitive referitoare la circumstanţele economice;
· utilizarea întârziată a indicatorilor economici;
· confuzia dintre criza structurală şi evoluţia circumstanţială;
· lipsa calculului unor indicatori lunari;
· insuficientă exigenţă din partea managerilor şi acţionarilor;
· probleme de contabilitate;
· lipsa corelaţiilor dintre rezultatele companiei şi rata inflaţiei;
· bugete prea optimiste;
· incapacitatea de a gestiona criza;
· intervenţia autorităţilor.

În anii 1960, existenţa istorică a ciclurilor economice era percepută ca lipsă a viziunii economice
(Solomou, 1998). La sfârşitul secolului al XIX-lea, ciclurile economice erau foarte lungi (până la 20 de
ani), însă acestea s-au redus la 5 ani după cel de-al doilea război mondial, mărindu-se din nou după 1970
(până la 10 ani).
Anterior actualei crize, ultimele două crize notabile (criza asiatică din 1997 şi criza argentiniană
din 2002) au oferit informaţii importante referitoare la problemele din industrie. Există doi factori
comuni pentru cele două crize: calitatea politicii macroeconomice şi ingenuitatea pieţelor (V’yugina,
2009).
Criza mondială curentă este considerate de către unii specialişti drept cea mai puternică criză
prin care a trecut economia mondială în istoria sa. Ţările dezvoltate au fost foarte atente şi s-au pregătit
pentru criză cu cel puţin un an în avans, în timp ce ţările din Europa Centrală şi de Est (în special,
România) au fost mai preocupate de creşterea economică, consumul de pe piaţa internă şi modalităţi de
atragere a investiţiilor străine în locul adaptării politicilor macroeconomice.

1.1. De ce a apărut criza?

Preşedintele Federal Reserve (banca centrală americană), Ben Bernanke, consideră că actuala
criză mondială este cea mai puternică de după 1930 (Macovei, 2009). Acesta susţine idea că originile
declinului economic global pot fi găsite în disfuncţionalităţile balanţelor comercială şi de capital din anii
1990. Bernanke a explicat că dezechilibrul a fost generat de faptul că, în cadrul unei decade, economiile
emergente (de ex., ţările asiatice) au beneficiat de capitaluri venind dinspre investitorii americani şi cei
din ţările partenere şi, prin urmare, ţările dezvoltate au înregistrat exporturi importante de capital.
Unii specialişti au tendinţa de a considera actuala criză drept o etapă inevitabilă şi nu ca un
accident, o consecinţă a dobânzilor foarte mici utilizate în ultimii ani anteriori crizei în Statele Unite şi
Europa (Dǎianu, 2008 [3]). Totuşi, o analiză a crizei nu poate exclude cauzele structurale. Globalizarea
pieţelor financiare, precum şi inovaţiile financiare, combinate cu lipsa reglementărilor şi cu conflictele
de interese, cu devenit premisele actualei crize. Dar cum a fost posibil ca aceiaşi specialişti care au creat
politicile economice au ignorat avertismentele puternice, analizele şi concluziile crizelor anterioare?
Unii specialişti îndrăznesc să considere că interesele financiare importante au jucat un rol important
(Dǎianu, 2008 [1]).
În anul 2005, profesorul Nouriel Roubini[1] a avertizat asupra faptului că preţurile imobiliare
au creat un val ce pot scufunda economia. La momentul respectiv, a fost considerat anarhist şi a fost
poreclit “Dr. Doom”. În septembrie 2006, a avertizat Fondul Monetar Internaţional despre faptul că
urma să se declanşeze criza şi că Statele Unite se vor confrunta cu o criză imobiliară, un şoc petrolier, o
reducere puternică a încrederii consumatorilor şi, în cele din urmă, o recesiune puternică. Până la finalul
lui 2008, majoritatea previziunilor sale au fost confirmate, iar descrierile cauzelor crizei şi efectelor
acestora s-au dovedit corecte.
Paul Krugman[2] este bine cunoscut pentru criticismul său la adresa administraţiei Bush şi a
fostului şef al Federal Reserve, Alan Greenspan, pe care îi acuză de ignorarea semnalelor, de a avea
încredere oarbă în piaţa liberă şi de a nu realiza faptul că sistemul financiar creat după criza din 1929-
1933 şi-a depăşit limitele. Krugman a susţinut ideea că Alan Greenspan este “ca un om care te sfătuieşte
să laşi uşa grajdului deschisă iar, după ce calul este liber, îţi ţine o predică referitoare la importanţa
ţinerii animalelor bine închise în grajd” (Krugman, 2008).
Dacă analizăm situaţia din anii 2008-2010 şi luând în considerare opiniile specialiştilor, putem
concluziona ca cel mai dur efect îl reprezintă şomajul masiv. ”Criza financiară poate cauza pierderea
suplimentară a 20 de milioane de locuri de muncă până la sfârşitul lui 2009”, a avertizat Directorul
General al Organizaţiei Mondiale a Muncii, Juan Somavia, în decembrie 2008. Acesta a adăugat faptul
că “aceste valori pot fi şi mai mari şi pot cauza o criză socială severă, îndelungată şi globalizată, bazată
pe impactul crizei asupra economiei reale” (Leclerc, 2008). În anul 2010, Organizaţia Mondialǎ a
Muncii a anunţat cǎ, pânǎ la sfârşitul anului 2009, 30 de milioane de locuri de muncǎ au fost pierdute la
nivel mondial comparativ cu anul 2007, în ciuda Pactului Global pentru Locuri de Muncǎ (Global Jobs
Pact), semnat cu guverne şi mari companii la nivel mondial.

1.2. Criza in România

La nivelul anului 2008, România a înregistrat cea mai mare creştere economică de după anul
1990. PIB-ul a crescut cu 7,1% (MEDIAFAX, 2009) pe parcursul anului 2008, iar creşterea anuală
previzionată (până la declanşarea crizei, în trimestrul IV) a fost de 9,1%. Autorităţile române au estimat
pentru anul 2009 o creştere de 2,5%, însă Comisia Europeană, Fondul Monetar Internaţional şi alte
organizaţii internaţionale au fost mai puţin optimiste. Economia României a scǎzut în 2009 cu 7,2%
(Cioacǎ, 2010), iar previziunile pentru 2010 sunt de scadere cu inca 1,9% (Botea, 2010), aducând
România în postura de a fi singura ţarǎ din Europa de Est cu scǎdere economicǎ în acest an.
Băncii Naţionale a României i s-a cerut în mai multe rânduri să îşi explice previziunile din anul
2008, conform căreia România nu urma sǎ fie serios afectată de criză. Aparent, piaţa financiară
românească este destul de primitivă. De exemplu, procentul de intermedieri financiare în România este
de 25%, comparativ cu 80-90% în economiile dezvoltate din Uniunea Europeană (Dǎianu, 2008 [2]).
Ţara noastră a simţit efectul turbulenţelor cauzate de unii investitori străini, care au decis să îşi închidă
poziţiile din România, similar cu ceea ce s-a întâmplat în alte ţări din regiune (de ex., Ungaria şi
Polonia). În august 2008, România nu simţea încă efectul supraîncălzirii economiei. Specialiştii au
susţinut faptul că sectorul imobiliar din România nu se confrunta cu o criză deoarece abia începuse să se
dezvolte şi ca se estima o saturaţie a pieţei într-un interval de 20 de ani. Piaţa imobiliară a fost efectiv
blocată în octombrie 2008, atunci când Banca Naţională a României a restricţionat accesul populaţiei la
credite.
Pe parcursul celui de-al patrulea trimestru al anului 2008, guvernatorul Mugur Isărescu era
foarte optimist: “trebuie să fie recunoscători că am înregistrat creştere a PIB-ului în ultimii 10 ani. Acum
avem şansa de a depăşi criza mondială. Putem chiar să ne considerăm un miracol, având în vedere faptul
că am obţinut nişte avantaje pe baza crizei” (Ziarul Financiar, 2008 [1]). Din pǎcate pentru ţara noastrǎ,
avantajele nu au fost majore şi sustenabile, prin urmare criza manifestându-se în ansamblul economiei şi
atacând cu preponderenţǎ sectoarele ce au adus o creştere economicǎ falsǎ în ultimii ani (ex: consum,
imobiliare), dar şi sectoarele insuficient consolidate (ex: industria prin diferenţierea produselor).
Atitudinea maniaco-depresivă a Guvernului României referitoare la criză a fost cel puţin
ciudată (Chirovici, 2008). Autorităţile sunt în poziţia unui medic care, pe parcursul unui an, a dat
asigurări unui pacient (economia naţională) că este într-o bună stare de sănătate şi, apoi, dintr-o dată, îl
informează că este pe moarte. La sfârşitul anului 2007, atunci când toată Europa era preocupată de criză,
autorităţile române au fost întrebate dacă au realizat un studiu de impact al crizei asupra României.
Răspunsul lor a fost incredibil: “care criză?”. La nivelul UE şi G8, criza era principalul subiect de
discuţie, în timp ce la Bucureşti mediul era nerealist: economia creştea, miliardele de euro abia aşteptau
să intre în ţară, iar România nu avea nici un motiv de îngrijorare. Abia la sfârşitul anului 2008, România
a intrat în faza depresivă: aşteptam un adevărat ciclon economic, rata şomajului creştea, iar specialiştii
au devenit mai puţin optimişti.
Pe parcursul anului 2009, situaţia din Uniunea Europeană a devenit destul de dificilă. În acelaşi
timp, la nivelul UE şi la nivelul României, indexul încrederii economice a scăzut masiv pe parcursul
anului 2008, urmând o perioadǎ de creştere susţinutǎ în cazul UE şi o perioadǎ de oscilaţii în cazul
României. (BT Asset Management, 2010). Deşi în scǎdere, cea mai mare încredere o au consumatorii în
capacitatea industriei de a reveni pe creştere economicǎ, iar cea mai micǎ în domeniul construcţiilor
(Idem). Nici consumul, comerţul sau serviciile nu sunt ferite de o scǎdere a încrederii consumatorilor,
acestea având oricum un puternic grad de corelare. Pe parcursul ultimilor ani, consumatorii români s-au
declarat în mod permanent mai pesimişti decât totalul consumatorilor UE referitor la evoluţia economiei.
Au existat oameni de afaceri care au susţinut că România avea o ocazie unică de a se dezvolta
chiar pe fondul crizei, dacă ţara noastră ar fi avut capacitatea de a atrage capitalurile străine şi
companiile care se relochează din alte ţări (Bloombiz, 2008). De asemenea, este absolut necesar să fie
stimulate consumul, cererea şi creditarea deoarece sunt singurele soluţii pentru depăşirea recesiunii.
În ultimii ani, România a înregistrat noi provocări referitoare la capacitatea sa competitivă.
Conform unor statistici publicate de Deloitte, România deţine doar 30 de companii dintre primele 500 de
companii din Europa Centrală din punct de vedere al veniturilor din anul 2007. Cele 30 de companii
reprezintă 50% dintre companiile deţinute de Cehia sau Ungaria şi 16% dintre cele deţinute de Polonia
(Ziarul Financiar, 2008 [2]). Alte statistici arată faptul că doar 5% dintre IMM-urile româneşti sunt
competitive pe piaţa europeană (Balea&Sava, 2008).

1.3. Efectul crizei asupra politicii comerciale naţionale şi la nivel de firmă

Pe lângă numeroase efecte negative (financiare, economice, psihologice), criza mondială a
generat şi efecte pozitive pentru economia românească. Unul dintre acestea este scăderea deficitului
balanţei comerciale a României, pe fondul reducerii masive a importurilor. Acesta este unul dintre
factorii care, pe lângă alte măsuri luate la nivelul Băncii Naţionale a României, a ajutat la menţinerea
cursului de schimb leu / Euro.
Firmele au fost nevoite să treacă de la reduceri de costuri în scop competitiv la reduceri de costuri în
scop de supravieţuire. În urmă cu 10 ani, competiţia a forţat multe firme să reducă costurile pentru a
putea, ulterior, să reducă preţurile şi a-şi menţine sau îmbunătăţi competitivitatea pe piaţă. Totuşi,
reducerea de preţ este strategia folosită de toate firmele pentru îmbunătăţirea competitivităţii?
Reducerile de preţ pot genera scăderea încrederii consumatorilor în produsele firmei? Ce ştiţi despre
strategiile companiilor Coca-Cola sau BMW?

1.4. Strategii de inversare a crizei

Acest tip de strategie se aplică atunci când o afacere valoroasă intră în criză (Ciobanu&Ciulu, 2005).
Obiectivul principal este blocarea şi inversarea surselor de slăbiciune financiară şi concurenţială. Primul
pas constă în diagnosticarea corectă a problemelor şi identificarea nivelului (decizie, implementare,
execuţie sau evaluare) pe care apar. Cele mai frecvente cazuri sunt:
· ignorarea efectelor de comprimare a profiturilor generate de acapararea pieţei prin reduceri
agresive de preţuri;
· subutilizarea capacităţii de producţie şi creşterea corespunzătoare a costurilor fixe unitare;
· concentrarea exclusivă pe eforturile de cercetare-dezvoltare pentru îmbunătăţirea poziţiei şi a
profitabilităţii, urmată de un eşec inovaţional;
· investirea în tehnologii costisitoare şi amortizabile pe termen lung;
· schimbarea frecventă a strategiilor;
· aservirea în faţa avantajelor concurenţiale ale rivalilor de succes.
Există cinci tipuri de abordări ale strategiilor de inversare a crizelor (Hofer, 1980):
1. Revizuirea strategiei (reconstruirea poziţiei competitive, adaptarea strategiilor interne şi pe zone
funcţionale, refacerea strategiei în urma unei achiziţii sau fuziuni în funcţie de noile atuuri ale firmei sau
concentrarea asupra unui segment de produse şi clienţi). Înainte de a acţiona se impune analizarea
situaţiei sectorului, a concurenţilor majori, a firmei şi a competenţelor necesare reuşitei (SWOT); o
salvare de succes trebuie să pornească întotdeauna de la punctele forte ale firmei şi de la cele mai
atractive oportunităţi de dezvoltare.
2. Creşterea rapidă a veniturilor (impulsionarea vânzărilor prin reduceri de preţ, acţiuni de
promovare, îmbunătăţiri rapide ale produsului şi service-ului la consumator). Dacă cererea este
inelastică, preţurile trebuie ridicate, nu scăzute; acest tip de strategie este necesar atunci când bugetul de
operare este limitat şi există excedent de capacitate.
Oferta grupată constă în vânzarea unor produse şi servicii separabile către cumpărători doar sub forma
unui pachet. De exemplu, IBM a grupat software-ul, hardware-ul şi service-ul. Astfel, se înregistrează
importante economii de scară sau de învăţare, economii de reţea şi creşterea productivităţii vânzătorilor.
Toate acestea constituie pârghii de reducere a costurilor. Pe această bază, preţul pachetului este mai mic
decât preţul tuturor componentelor sale.
Mai mult, oferta grupată permite firmei să se diferenţieze vânzând doar unele componente ale
pachetului.
Subvenţionarea încrucişată constă în vânzarea deliberată a unui produs de bază la un beneficiu redus sau
chiar cu pierderi pentru a vinde produsele mai rentabile. De exemplu, firma GILETTE a aplicat strălucit
strategia “aparatul de ras şi rezervele”. Aparatul de ras se vinde la limita pragului de rentabilitate, în
timp ce rezervele sunt extrem de profitabile.
3. Reducerea costurilor (controlul costurilor, eliminarea posturilor şi activităţilor inutile, creşterea
productivităţii prin modernizarea echipamentelor de producţie şi amânarea investiţiilor) trebuie
fundamentată pe o structură flexibilă a costurilor.
4. Vânzarea activelor (Heany, 1985) se foloseşte atunci când lichidarea este problema critică şi poate fi
asigurată prin vânzarea unor echipamente (brevete, maşini, pământ, subunităţi profitabile) sau prin
restructurări de economisire (eliminarea produselor slab profitabile, vânzarea sau închiderea
capacităţilor mai vechi, reducerea forţei de muncă); de multe ori, fondurile astfel obţinute sunt
reinvestite pentru a consolida activitatea de bază.
5. Eforturile combinate (Finkin, 1985) implică, în general, şi schimbarea echipei manageriale; noua
conducere obţine mână liberă pentru operarea oricăror transformări. Cu cât problemele sunt mai dificil
de rezolvat, cu atât este mai necesară abordarea lor multiplă, la toate nivelurile firmei.
Strategiile de inversare a crizei sunt riscante şi eşuează adesea datorită alegerii necorespunzătoare a
momentului achiziţionării sau a secării prea timpurii a fondurilor disponibile şi a talentelor
antreprenoriale necesare.
Aplicaţie pentru proiect: alegeţi domeniul de activitate al firmei şi piaţa-ţintă în funcţie de
conjunctura economică actuală şi în vederea obţinerii de profit.

[1] profesor de economie la Stern School of Business, New York University şi preşedinte al RGE Monitor; după un doctorat
la Universitatea Harvard, a început cercetarea şi crearea de strategii la Yale, în timp ce lucra pentru Fondul Monetar
Internaţional, Federal Reserve, Banca Mondială şi Banca Israelului
[2] publicist pentru New York Times şi câştigător al Premiului Nobel pentru economie în anul 2008
Capitolul 2. Iniţierea afacerii in comerţ

Consideraţii strategice

Decizia iniţierii unei afaceri în comerţ este una complexă, implicând evaluări multidisciplinare.
Un plan de afaceri asociat unui asemenea demers conţine informaţii si predicţii din sfera marketing-ului,
merchandising-ului, managementului financiar, IT-ului, logisticii si altora, dar şi o privire de ansamblu,
strategică, asupra afacerii în sine şi a situaţiei de pe piaţă.
O modalitate fundamentală, utilizată în Strategie, pentru analiza poziţionării strategice a unei
afaceri o reprezintă identificarea barierelor la intrare şi a celor la ieşire.
Barierele la intrare sunt acele obstacole care împiedică sau fac dificilă intrarea pe piaţă a unei
firme. Ele pot fi de natura legislativă (autorizaţii, licenţe, brevete stricte si dificil de obţinut, limitări
impuse de Camerele de Comerţ datorate supraaglomerării, de exemplu în cazul farmaciilor, etc), de natura
capitalului investiţional (un capital necesar foarte mare din punct de vedere valoric, care sa faca
problematică investiţia în sine, de exemplu un supermarket extins necesită investiţii mari), pot depinde de
factori de risc diverşi (tensiuni politice, sociale sau etnice, stare de sănatate nesigură, de exemplu
investiţia intr-o afacere de comerţ cu electronice in Zimbabwe poate fi periculoasă datorită instabilităţii
politice, naţionalizărilor potenţiale, etc), de accesul la anumite tehnologii (de exemplu, dacă dorim sa
creăm un site de vânzări on-line, ne ridicăm întrebarea dacă avem tehnologia, cunoştinţele, abilităţile,
servere sigure, instrumente de securitate a plăţilor, personalul IT calificat, etc) şi alte categorii.
Economiile de scara sunt o bariera semnificativa la intrare, atunci cand competitorii deja existenti
pe piata au in functiune capacitati de productie, distributie, stocuri mari, iar costurile lor cu acestea scad
proportional cu volumul lor. In acest caz, firma nou intrata pe piata trebuie sa depuna un efort
suplimentar pentru a compensa avantajul competitiv al actorilor existenti.
Diferentierea produselor, in special prin loialitatea fata de un brand deja existent, determina pe
noii intrati pe piata sa aloce bugete semnificative pentru atragerea clientilor catre brand-urile lor prin
comunicare, promotii, eforturi de marketing.
Barielele la ieşire sunt cele care previn sau descurajeaza dezinvestiţia într-o afacere de comerţ, în
cazul nostru. Un exemplu clasic, preluat de la Jarillo (2002), este al firmelor de comerţ cu produse
petroliere care achiziţioneaza vase de transport specifice numite tancuri petroliere. În momentul deciziei
de ieşire de pe piaţă, închidere a afacerii, apare problema vânzării sau retragerii acestui tanc petrolier într-
un cimitir de nave. Vânzarea e dificilă, un asemenea vas special nefiind uşor vandabil, iar retragerea lui
într-un cimitir de nave este şi ea foarte costisitoare. O şansă alternativă, dar ilegală, este, întotdeauna,
eşuarea voluntară a navei, caz în care se rezolvă şi problema plăţii accesului în cimitirul de nave si se
poate încasa şi asigurarea şi, in plus, epavele sunt atracţii turistice pentru inotatori sau scufundatori,
existănd autorităţi locale care încurajează tacit această practică.
Alte bariere la iesire pot tine de anumite costuri fixe nerecuperate, de active greu vandabile, de
angajamente in materie de resurse umane. Un caz aparte este cel al afacerii integrate intr-o retea fata de
care are interdependente. Imaginati-va o companie care are urmatoarele componente ale afacerilor sale: o
ferma agricola si una zootehnica, o fabrica de paste fainoase, o companie de transport si logistica, un lant
de magazine locale care vand produsele companiei alaturi de alte produse de convenienta (de consum
uzual). Componentele enumerate mai sus, preluate dintr-un caz real, se integreaza, avand totodata o
existenta independenta. Fermele au piete pentru produsele lor si ar putea exista independent, dar o parte
semnificativa din productia lor este transferata ca materie prima pentru crearea pastelor in fabrica ce
apartine aceleasi companii, paste care ulterior sunt transportate de firma specializata din cadrul companiei
si vandute prin magazinele locale. Daca la un moment dat, firma de transport ar avea dificultati in a gasi
si alte contracte care sa ii permita mentinerea profitabilitatii, inchiderea ei ar afecta lantul ce leaga
productia de materii prime de cea de produse finite, de transport si ulterior de distributie, lipsindu-l de
veriga de transport. In acest context, adesea, decizia strategica, la nivel de companie, este mentinerea
firmei de transport in pofida pierderilor, pe care managementul le vede compensate la nivel global al
afacerii. Am descris, in acest caz, o bariera la iesire de natura strategica.
Desi aparent greu de crezut, argumentele emotionale se pot constitui si ele in bariere la iesire.
Putem lua cazul unui antreprenor al carui afacere initiala este in declin, dar el, conectat emotional la ea ca
prima afacere, ca deschizatoare de drum spre succes, isi asuma, fie si doar pentru o perioada, pierderile,
mentinand aceasta firma. In alte cazuri, emotiile tin de capitalurile si resurselor investite care devin greu
de recuperat in contextul raului mers al afacerii. In aceasta situatie, adesea, managerii se incapataneaza sa
mentina firma ce nu se sustine singura, doar din emotia, sentimentul ca resursele investite trebuie
recuperate, iar abandonul afacerii ar periclita acest lucru. In realitate, aceasta bariera emotionala, conduce
adesea la pierderi mai mari si o inchidere inerenta a firmei, aspect mult mai grav fata de situatia in care
firma ar fi fost inchisa in perioada declinului initial.

Sumarizand, barierele la iesire pot fi de ordin economic, strategic si emotional.

În consecinţă, orice iniţiere a unei afaceri în comerţ ar trebui să analizeze foarte precis barierele
la intrare şi pe cele la ieşire. Această analiză nu este una simplă. Bariere la intrare scăzute, ca un
exemplu, deci apariăia facila pe piaţă a unor firme noi este un avantaj din punct de vedere al debutului
firmei noastre pe piaţă, dar este şi un dezavantaj din punct de vedere concurenţial, căci oricând noi firme
pot intra pe piaţă, transformându-se în concurenţi şi atragând părţi din cotele noastre de piaţă.

Previziuni si predicţii evolutive

Previziunile trebuie tratate cu rezerve deoarece ele sunt construite pe un model ce presupune
extrapolarea informaţiilor şi datelor din trecut pentru a surprinde evoluţii viitoare. Acest model
funcţionează în măsura în care trecutul seamăna cu viitorul, ceea ce este, însă, din ce in ce mai putin
valabil. Viitorul aduce schimbari neaşteptate în dinamica pieţelor, dezvoltarea de tehnologii noi,
comportamentul consumatorului sau evoluţia competiţiei directe şi a celei de soluţii. În acest context,
situaţii de fapt, informaţii, date trecute, dar chiar prezente pot nu doar sa nu sprijine decizia de iniţiere a
afacerii, ci pot chiar distorsiona realismul expectanţelor.
Un exemplu clasic îl reprezintă industria aparatelor foto. Gigantul si liderul de piaţă de la acel
moment, Kodak, a ignorat iniţial schimbările aduse de tehnologia digitală. Deciziile lor de afaceri s-au
bazat pe previziunile de vânzări construite pe datele din trecut, iar ritmul propus de deschidere de noi
reprezentanţe s-a crezut ca nu va fi modificat. Din nefericire pentru ei, consumatorii au recurs tot mai
puţin la clasicele aparte foto cu film, la achiziţiile de consumabile, la developare, iar Kodak s-a trezit într-
o capcană tehnologică evidentă, furnizând produse şi servicii greu vandabile. Mult mai alert a reacţionat
competitorul lor, Fuji, iar când, într-un tarziu, Kodak a realizat necesitatea mutaţiei tehnologice către
digital, „trenul fusese pierdut”.
Cazul Kodak este doar un exemplu bazat pe schimbări de tehnologie, dar alte modificari pot
apărea precum cele în comportamentul de cumpărare al oamenilor, în interesele lor, în stilul de viata, în
distribuţia bugetelor. Dezvoltatorul unui proiect nou, de afacere in comerţ, trebuie să ţină cont de trenduri,
de evoluţiile aşteptate, trebuie să fie orientat spre viitor. El poate avea un avantaj prin prezenţa sa nouă pe
piaţă şi dimensionarea afacerii în funcţie de realităţile prezente şi viitoare. Afacerile existente, pentru a se
adapta, trebuie să depună eforturi de schimbare a portofoliului de produse, a mentalităţii şi practicilor
comerciale, ale resurselor umane, a mesajului si campaniilor de promovare, etc.

Comerţul cu bunuri şi prestarea de servicii, delimitare fluidă.

Excelenţa si Experienţa

În acceptiunea clasică, comerţul cu produse tangibile şi stocabile este diferită de prestaţia de

servicii care, prin natura lor, sunt intangibile şi imposibil de stocat.
Această delimitare este utilă conceptual, în practică lucrurile stând diferit. Dată fiind competitţa
susţinută, pentru mulţi ani, înclinaţia spre excelenţă a reprezentat o religie in managementul comercial, în
marketing şi alte ramuri. Principiul este foarte simplu: un produs care aduce un grad de satisfacţie bun,
este uşor substituibil cu un altul, tot bun, dar cel care aduce un grad de satisfacţie excelent, unic, este
reţinut de consumator şi crează loialitate în consum. În paralel, pentru servicii, aceeaşi „goană” după
excelenţă a existat.
Luând exemplul unui restaurant, o afacere situată undeva la limita dintre comerţul cu bunuri
(vânzarea de produse alimentare tangibile şi chiar stocabile atunci când cerem o parte din porţie la pachet)
şi pretarea de servicii (ambianţa, servirea, muzica, etc) putem ridica intrebarea: dacă atţ fost la un
restarant bun, veti mai reveni? Poate da, poate nu, poate veţi incerca altul; dar daca restaurantul a fost
excelent, v-a impresionat, atunci veţi reveni cu siguranţă.
Excelenţa a început, insă, să fie inlocuită cu o noua „religie” şi anume experienţialul. Orice
vânzare este vazută ca vânzarea unei experienţe asociate consumului produsului sau serviciilor
achiziţionate. Aceasta nu exclude excelenţa menţionată anterior, ci doar rafinează conceptul.
Pornită din domeniul serviciilor, înclinaţia spre vânzarea de experienţe este tot mai prezentă şi în
domeniul comerţului cu produse. O campanie a unui celebru orologier elveţian, analizată de Philip Kotler
(2003), se concentrează pe mesajul: „cumpărând un ceas nu sunteţi pe deplin posesorul lui, ci doar
gardianul acelui ceas pentru copii dumneavoastră”, sugerând durabilitatea, prestigiul şi stimulând la nivel
emoţional.
Un exemplu interesant este al librăriilor, precum celebrele Starbucks şi
Barnes & Noble, dar modelul Borders le depăşeşte pe toate. Borders au
incorporat propriul brand de restaurant în magazinele lor şi au inovat mai departe
faţă de competitorii lor, angajând grupuri de muzicieni live care să desăvârşească experienţa clienţilor.
Vânzările de cărţi, multimedia şi produse asociate au crescut semnificativ, transformând Borders într-o
afacere de succes. Acesta este un exemplu tipic de punere în valoare a comerţului cu produse prin servicii
cu plată (restaurantul) sau gratuite (cazul muzicienilor), care să contribuie la o experienţă globală
deosebită a cumpăratorilor.

Piaţa ţintă

Un concept de marketing clasic, piaţa ţintă concentrează grupul de consumatori cărora ne

adresăm şi este deosebit de importantă de identificat pentru afacerea noastră in comerţ. Succesul nostru
depinde, primordial, de modul în care ajungem să ofertăm pe aceste pieţe şi în care câştigăm şi loializăm
consumatorii, dar pentru a dezvolta acţiuni şi strategii de achiziţii, promovare, comunicare, trebuie să
cunoaştem aceste pieţe, ca un punct de plecare crucial.
Segmentarea clasica din marketing este una familiară, dar vom trece în revistă principalele repere
exprimate în criterii de segmentare după Kotler, Bowen si Makens (2006).

1. Segmentarea geografică
 2. Segmentarea demografică: segmentare pe grupuri de vârstă, ciclu al vieţii, sex, educaţie, ocupatie,
religie, rasă, naţionalitate, grup etnic, etc
3. Segmentare psihografică: personalitate, clasă socială, stil de viaţă
4. Segmentarea comportamentalţ: cunostinte, atitudini, statusul şi gradul de utilizare a unor produse,

Segmentarea este doar o etapă, ea îşi propune cunoaşterea segmentelor din piaţă pentru a le
evalua, selecta si pentru a veni cu strategii de abordare a lor, iar ulterior a se pozitiona.
O dată determinate segmentele este important să le analizăm inclusiv în dinamica lor, să aflăm
care este (i) ponderea sau (ii) puterea de cumpărare asociată fiecăruia, care sunt (iii) perspectivele de
evoluţie ale unor segmente faţă de altele. Ne interesează care sunt (iv) profiturile aşteptate pe un anumit
segment şi care este (v) concurenţa. (vi) Resursele companiei sunt şi ele importante deoarece determină
sustenabilitatea efortului de a se adresa anumitor segmente, iar (vii) misiunea, cultura organizaţională şi
obiectivele pot determina abordarea sau ignorarea unor anumite segmente.

Exemplu

Firma „Spice up your life” este o firma din Ucraina subcarpatică care purcede la segmentarea pieţei
pentru produsele sale. Firma are un portofoliu variat de produse, preponderent condimente, indigene şi
exotice cu utilizare alimentară, de relaxare, medicinala, în scop erotic şi altele. Strategii firmei
analizează segmentele relevante pentru firmă şi ajung la urmatoarea segmentare grosieră:

Segmentarea geografică a pieţei regionale:

● piata Ucrainei de Vest, centrale şi de Sud; piaţa Moldovei, piaţa Moldovei române, piaţa
României de Sud, piaţa Transilvaniei, piaţa Ungariei
● la rândul lor, aceste pieţe pot fi segmentate la modul avansat: piaţa Ungariei in piaţa Ungariei
centrale, a Transdanubiei de Sud, Marii câmpii maghiare de nord, etc
● piaţa Ungariei centrale poate fi subsegmentată în piaţa Budapestei limitrofe, periferice,
metropolitane, centrale

Segmentarea demografică
● după vârsta şi ciclul de viaţă: 6-14, 14-20, 20-30, etc; celibatari tineri si seniori, căsatoriţi,
parteneri, divortaţi, părinţi singuri cu copii, văduvi, etc
● ...

Câteva concluzii
● segmentul geografic Transdanubia trebuie abandonat, sunt unii dintre cei mai mari exportatori de
condimente (în special paprika), există o tradiţie şi mândrie locală, este foarte puţin probabil să
cumpere condimente de la firma noastră
● o atenţie deosebită trebuie acordată segmentului de celibatari, dar şi cupluri care sunt o piaţă
potenţială deosebită pentru produsele cu rol de stimulare erotică
Obiective & competiţie

Deşi frecvent abordate separat, obiectivele firmei si competiţia se află într-o dublă determinare.
Ca o paralelă cu viaţa privată şi programarea carierei unei persoane, putem afirma că, aşa cum este
dovedit, un individ cu obiective clare are şi perfomanţe mai bune, iar unul cu obiective dificile este mai
motivat decat unul cu obiective facile. La fel, în cazul firmei, claritatea şi dificultatea, păstrate în limite
realiste, a obiectivelor atrage performanţe superioare.
Foarte important pentru obiective este exprimarea lor clară şi în termeni comensurabili. O
exprimare de genul „acapararea unei cote de piaţă cât mai mari”, „profituri consistente” sau „satisfacere
cât mai bună a clienţilor” sunt vagi, neclare si amăgitoare. Perceptia asupra sintagmei „cât mai mare”
poate fi de 10% sau de 70% în funcţie de persoane, cultura organizatională, experienţe anterioare, piaţa,
conjunctura economică etc. La fel, satisfacţia consumului unei ingheţate poate însemna că nu am aruncat-
o la gunoi dupa prima gustare, ci undeva la mijlocul procesului de consum sau poate însemna că ne-am
îndrăgostit de aceea marcă de îngheţată şi congelatorul nostru va deveni neîncapător pentru ea.
O exprimare corectă ar fi: „ne propunem câştigarea în primul an de activitate a 10% din cota de
piaţă a...”, unde remarcăm şi precizarea orizontului de timp sau „obiectivul nostru este creşterea cu
120.000 grivne ucrainene a vânzărilor pe piaţa regiunii Odessa în decurs de 6 luni”, unde remarcăm
precizarea şi a segmentului geografic pe care se urmareşte performanţa respectivă în plus faţă de orizontul
temporal.
Competiţia are multiple dimensiuni. O abordare simplificată ar delimita competiţia într-una
directă, a produselor similare, una indirectă, a produselor substituibile şi una de soluţii, a soluţiilor
alternative pentru acoperirea unei anumite nevoie.
Dacă firma noastră comercializează oregano pe piaţa Transilvaniei, competiţia directă este
formată din produsul oregano comercializat de alte firme, cea indirectă de maghiranul oferit de alte firme
sau chiar de firma noastră, iar competiţia de soluţii este vastă: un restaurant sau o firmă de livrare a
preparatelor alimentare pot fi alternative pentru cei ce în absenţa lor ar găti cu oregano. Produsele
semipreparate care sunt deja condimentate (Bahu 2009) pot fi şi ele concurenţă de soluţii şi exemplele pot
continua.

Aplicaţii pentru seminar

1. Un tânăr investitor din Iaşi, doreşte să iniţieze o afacere în domeniul comerţului cu carne. În acest
sens îşi propune investigarea empirică a situaţiei pieţii cărnii (ofertă, diversificare, promovare, etc) în
oraşul Iaşi. Ajutaţi-l să işi deruleze studiul raspunzându-i la urmatoarele intrebări:
● Ce sortimente de carne se găsesc pe piaţă?
● Care este ponderea lor?
● Cum sunt promovate diversele tipuri de carne?
● Care este calitatea tipurilor de carne existente?
● Ce tip de carne preferă consumatorii?
● Ce sortimente de carne nu sunt disponibile îndeajuns sau deloc?
Investigati tendinţele consumatorilor de pe piaţa cărnii şi raţiunile unor schimbări şi pe piaţa din Iaşi. în
funcţie de concluziile voastre, propuneţi 3 acţiuni inovative care să ţină cont de această evoluţie.
Argumentaţi!

2. Sugeraţi retailerului Kaufland câte un obiectiv pentru activitătile lui la nivel naţional şi la nivel local
in Iasi/Piatra Neamţ
3. Din experienţa voastră, daţi exemplu de un produs bun şi de unul similar, din aceeaşi clasă de
produse, care să fie excelent. Ce face diferenţa între "bun" şi "excelent" în cazul celor doua produse?
4. Pe exemplul afacerii dumneavoastră, cum reusiţi să furnizaţi clienţilor o experienţă şi nu doar o
vţnzare de produse ? Descrieti acţiunile întreprinse în vederea vânzării unei experienţe excelente către
clienţii dumeavoastră!

Aplicaţii pentru proiect

1. Analizaţi barierele la intrare şi la ieşire pentru domeniul de activitate al afacerii

voastre.

2. Pentru firma aleasă în proiect, segmentaţi piaţa pe care ea işi propune să activeze şi trageţi 5 concluzii
legate de 5 segmente care trebuie abandonate, pe care trebuie insistat, care au perspectivă, a căror
putere de cumpărare va creşte, etc.

2. Pentru afacerea dumneavoastră, definiţi-vă obiectivele per ansamblu şi pe minim 3 dintre

segmentele propuse. În acelaşi mod, analizaţi competiţia pe cele trei niveluri propuse per
ansamblu si pe minim 3 segmente distincte.
3. Surse si alternative de aprovizionare

3.1. Sondarea pieţei furnizorilor şi analiza comparativă

Cumpărătorul trebuie să “vândă” oferta sa de cumpărare, astfel încât să atragă un număr cât mai
mare de oferte din partea furnizorilor poteţiali (producători, firme de comerţ). Dintre aceştia, va selecta, în
baza ofertelor şi a negocierilor, 3-5 furnizori care îndeplinesc condiţiile solicitate (preţ, calitate, grafic de
livrări, condiţii de plată, ambalaj, garanţie, penalităţi de întârziere, stoc de siguranţă).
Este recomandabilă recapitularea criteriilor de apreciere într-un tabel astfel (Roman, 2008):
++ pentru o condiţie foarte bine îndeplinită
+ pentru o condiţie îndeplinită
- pentru o condiţie slab îndeplinită
-- pentru o condiţie neîndeplinită

Furnizori
Criterii de alegere F1 F2 F3 F4 F5 F6
Efectiv ++ + - ++ -- +
Apartenenţa la un + ++ + + + +
grup
Distanţa + + + -- + -
Întrep. deja cunoscută + - - ++ + -
Întrep. obţine >30% ++ + - -- ++ ++
din CA din prod.
avute în vedere
Referinţe client ++ ++ + - + ++
Nivel tehnic ++ + - + - +
Asigurarea calităţii + - + + - +
Situaţia financiară - + + - -- +
Total +11 +7 +1 +1 0 +7

Exemplu de analiză a ofertelor şi selecţie a furnizorilor (Idem)

O metodă are în vedere acordarea unor note fiecărui criteriu în funcţie de importanţa acordată, iar
apoi va fi atribuită celui mai bun furnizor pentru parametrul considerat nota maximă egală cu coeficientul
de importanţă.

Clasificarea ofertelor
Oferta F1 F2 F3
furnizorilor/
Clauze
Preţ (euro) 100.000 106.000 104.0
00
Termene 3 Disponi 10
săpt. bil săpt.
Calitate Ameliorări Respectă caietul Eforturi mari
uşoare pentru de sarcini pentru
a respecta îndeplinirea
caietul de celor
sarcini prevăzute în
caietul de
sarcini
Ambalaj/Transport Fran 5%din preţ 3,5% din preţ
co
Garanţie 1 an 6 luni 8 luni
Condiţii de plată 90 30 zile 90
 zile zile
Penalităţi de - - -
întârziere
Stoc de securitate 80% din lot Lotul în 40% din lot
întregime
Pentru compararea furnizorilor astfel cotaţi există mai multe posibilităţi:
- poate fi reţinut furnizorul care prezintă cel mai bun total (în cazul nostru furnizorul 1);
- poate fi selecţionat furnizorul care prezintă nota cea mai mare pentru parametrul considerat cel mai
important (în cazul nostru furnizorul 2).

Cotarea ofertelor
Coeficient
Oferta F F F
de
furnizorilor/Clauze 1 2 3
importanţă
Preţ 20 2 1 1
0 4 6
Termene 15 1 1 5
2 5
Calitate 30 2 3 1
4 0 8
Ambalaj/Transport 8 8 0 0
Garanţie 10 1 4 6
0
Condiţii de plată 5 5 0 5
Penalităţi de 5 0 0 0
întârziere
Stoc de securitate 7 6 7 4
Total 10 9 7 5
0 0 2 4

După ce selecţia a fost făcută se vor stabili elementele care vor fi supuse negocierii. Clauzele care
vor fi negociate au în vedere acele elemente ale ofertei care sunt mai puţin avantajoase decât cele ale
concurenţei, adică punctele slabe ale ofertei vor fi discutate. În cazul nostru criteriile supuse negocierii
sunt diferite. Pentru fiecare criteriu achizitorul va cere furnizorului să-şi orienteze propunerea astfel încât
aceasta să tindă spre nota maximă.

Aplicaţie pentru seminar: simulaţi trei oferte de cauciucuri de iarnă pentru automobile primite de la
potenţiali furnizori, comparaţi-le şi ordonaţi-le.

3.2. INCOTERMS şi oferta de preţ

INCOTERMS este un acronim pentru INternational COmmerce TERMS (Termeni de Comerţ

Internaţional). În orice contract de vânzare/cumpărare se pune problema stabilirii modalităţilor de livrare,
a transferului riscurilor şi a repartizării între vânzător şi cumpărător a cheltuielilor aferente transportului
mărfurilor (cheltuieli privind asigurarea mărfii, contravaloarea transportului). Este anevoioasă rezolvarea
acestor formalităţi de fiecare dată prin inserarea în contract a clauzelor detaliate, cuprinzând
reglementarea tuturor acestor aspecte. De aceea, practica a imaginat o metodă de a scurta drumul până la
încheierea contractului, recurgând la termeni comerciali ce condensează într-o formă, cât mai simplificată
posibil, situaţiile cele mai uzuale. Prima codificare a avut loc in anul 1936, a fost revizuită in anul 1953,
completată în 1967, 1976, 1980 şi 1990. Varianta cea mai recentă datează din 1999, fiind publicată în
anul 2000 sub titulatura de Incoterms 2000. Tabelul urmǎtor oferă informaţii despre sarcinile
vânzătorului şi cumpărătorului în privinţa responsabilităţilor conform normelor INCOTERMS.

Graficul de responsabilitǎţi INCOTERMS

EXW FCA FAS FOB CFR CIF CPT CIP DAF DES DEQ DDU DDP
Delivered
Free Free Cost Carriage Delivered Delivered
Ex Free Cost & Carriage Delivered Ex Quay Delivered
SERVICII Alongside Onboard Insurance Insurance At Duty
Works Carrier Freight Paid To Ex Ship Duty Duty Paid
Ship Vessel & Freight Paid To Frontier Unpaid
Unpaid
Depozitare Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz
Munca în Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz
depozit
Ambalajul de Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz
export
Costurile de Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz
Cump
încărcare
Transport Cump /
Cump Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz
intern Vânz*
Taxe de Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz
Cump Cump
terminal
Costul Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz
Cump Cump Cump Cump
transportului
Încărcarea pe Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz
Cump Cump Cump
navă
Costul
transportului Cump Cump Cump Cump Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz
pe mare / aer
Taxe la Vânz Vânz Vânz Vânz Vânz
Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump
destinaţie
Impozite, taxe
şi eliberarea Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Vânz
din vamă
Livrarea la
Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Vânz Vânz
destinaţie

3.2.1. Componentele preţului de achiziţie la o firmă de comerţ

Pentru exemplificarea formării preţului de achiziţie, luăm exemplul unei companii europene (A), care
vrea să vândă aparate de aer condiţionat unei companii din Africa (B). Compania A propune companiei B
trei variante pentru expedierea unui număr de 500 de aparate de aer condiţionat:
1. 50.000 euro EXW Frankfurt
2. 55.000 euro CFR Casablanca
3. 56.500 euro CIF Casablanca

Este foarte clar faptul că marfa are valoarea de 50.000 euro, transportul de la producător până la
încărcarea pe navă şi toate taxele aferente trecerii frontierei costă 5000 euro, iar asigurarea 1500 euro.

Nu ştiu ce sǎ fac aici. Încǎ de anul trecut am un fundal bleu şi nu reuşesc sǎ-l scot. Sper mǎcar sǎ nu
se vadǎ pe carte. Anul trecut nu s-a vǎzut...

Primul caz (cumpărătorul acceptă prima ofertă):

- plăteşte 50.000 euro companiei A;
- organizează şi plăteşte în întregime transportul de la compania A la Casablanca – 5000 EUR
sau funcţie de negocierile pe care le poartă cu transportatorii;
 - angajează şi plăteşte asigurarea în valoare de 1500 euro (sau mai puţin, funcţie de compania
agreată);
- cost total pentru cumpărător – 56.500 euro;
- riscurile suportate de cumpărător – toate pornind de la uzina vânzătorului;
- vânzătorul încasează 50.000 euro.
Al doilea caz (cumpărătorul acceptă a doua ofertă):
- plăteşte 55.000 euro vânzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii
frontierei)
- angajează şi plăteşte asigurarea în valoare de 1500 euro;
- cost total pentru cumpărător – 56.500 euro;
- riscurile suportate de cumpărător – toate pornind de la îmbarcarea pe navă;
- vânzătorul încasează 55.000 euro;
- după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei, cumpărătorului îi rămân 50.000
euro.
Al treilea caz (cumpărătorul acceptă a treia ofertă):
- plăteşte 56.500 euro vânzătorului (valoarea mărfii + transport + toate taxele aferente trecerii
frontierei + asigurare)
- cost total pentru cumpărător – 56.500 euro;
- riscurile suportate de cumpărător – toate pornind de la debarcarea de pe navă;
- vânzătorul încasează 56.500 euro;
- după plata transportului şi a taxelor aferente trecerii frontierei (5.000 euro), asigurării (1.500
euro), îi rămân 50.000 euro.
În toate cazurile, costul total pentru cumpărător este de 56.500 euro, valoarea încasată de vânzător
este 50.000 euro şi riscurile legate de transportul pe mare sunt suportate de către cumpărător.

Ce se modifică?
- în primul caz, cumpărătorul se ocupă de transport, de toate taxele aferente trecerii frontierei şi
de asigurare. Cumpărătorul va prefera această variantă în cazul în care consideră că va găsi o
cotaţie de transport şi o cotaţie de asigurare inferioare ofertei făcute de cumpărător, precum şi
dacă dispune de personalul care să se poate ocupa de toate aceste activităţi;
- în al doilea caz, cumpărătorul se ocupă doar de asigurare;
- în al treilea caz, cumpărătorul nu are nici o obligaţie, în afară de cea de ridicare a mărfii din
portul Casablanca.

Putem lua şi exemplul unei firme din Groningen (Olanda), care exportă corturi de înaltă calitate în
Statele Unite. Se pregăteşte o expediere de marfă către Philadelphia, cu tranzitare prin portul New York.
Următoarele elemente sunt comunicate:
- costul de revenire al mărfii – 100.000 euro
- marja beneficiarului – 25% din preţul de vânzare ex-works
- taxele de livrare de la fabrică până la Philadelphia sunt următoarele (în euro):

Transport pe camion până la portul de expediere (Den Haag) 1.900

Taxe de trecere a frontierei la export 800
Încărcarea pe vas 2.000
Transportul maritim 13.000
Asigurarea transportului principal 2.100
 Transportul din portul Philadelphia la locul de depozitare 1.600
Taxe de trecere a frontierei la import 1.100
Taxe vamale la import 21.975

Factura poate fi emisă pe baza mai multor condiţii INCOTERMS (în euro):
EXW Groningen 125.000
FOB Den Haag 125.000 + 1.900 + 800 + 2.000
CFR New York 125.000 + 1.900 + 800 + 2.000 + 13.000
CIF New York 125.000 + 1.900 + 800 + 2.000 + 13.000 + 2.100
DDU Philadelphia 125.000 + 1.900 + 800 + 2.000 + 13.000 + 2.100 + 1.600
DDP Philadelphia 125.000 + 1.900 + 800 + 2.000 + 13.000 + 2.100 + 1.600 + 1.100 + 21.975

Aplicaţie pentru seminar: Ce s-ar modifica dacă aceeaşi operaţiune dacă ar fi realizată în raport cu o
ţară din spaţiul intracomunitar şi care ar fi valorile EX-WORKS şi FOB pentru marfă?

3.2.2. Oferta de preţ la export

Preţul trebuie să se situeze la un nivel suficient de înalt pentru a permite firmei să realizeze
beneficiu sau, cel puţin, să nu înregistreze pierderi în activitatea de export. Totuşi, ca raport preţ –
calitate, preţul nu trebuie să fie superior competitorilor, chiar cu riscul de a înregistra un eşec pe piaţa
respectivă. De altfel, putem considera că, indiferent de tipul de comercializare ales şi de condiţia
Incoterms agreată, preţul de vânzare trebuie să se situeze într-un interval cuprins între preţul de
revenire la export al produsului (limita inferioară) şi preţul pieţei (limita superioară). Nivelul de preţ
din acest interval determină nivelul maxim al marjei beneficiarului pentru firmă, dar şi marja de negociere
(posibilităţile de diminuare a preţului) de care dispune vânzătorul pentru poziţionarea produsului în raport
cu concurenţa.
a. Costul complet
Costul de revenire al unui produs se obţine prin însumarea cheltuielilor suportate de firmă, de la
achiziţii până la încasarea facturilor şi chiar ulterior, dacă considerăm angajamentele firmei în materie de
garanţie şi service post-vânzare. Obţinerea unui cost de revenire avantajos presupune existenţa unui
contabilităţi analitice şi de punerea în practică a unor reguli stricte de gestiune. Bazarea pe estimări ale
costurilor poate conduce firma spre practicarea de preţuri dezavantajoase.

b. Preţul pieţei
Preţul de piaţă al unui produs este preţul de vânzare mediu la consumatorul final, calculat pe o
anumită zonă geografică. Având în vedere faptul că firma exportatoare nu se adresează decât rareori în
mod direct consumatorului final (de multe ori, se colaborează cu un distribuitor din ţara respectivă),
cunoaşterea acestui preţ, al nivelului taxelor, al costurilor de distribuţie şi al marjelor intermediarilor îi
permite să propună cumpărătorilor (importatori, distribuitori) oferte acceptabile. Aceste informaţii pot fi
obţinute în faza studiului de piaţă, însă pot fi aprofundate cu ocazia deplasărilor în scop de prospectare
sau prin participarea la târguri şi expoziţii regionale / naţionale / internaţionale.
În cele din urmă, în cazul unui produs nou, o singură prospectare a pieţei permite determinarea
preţului acceptabil pe parcursul fazei de lansare.
c. Exemplu de calcul al costurilor
În firma X, care livrează, de obicei, la export 25% dintre produsele achiziţionate, au fost
identificate următoarele cheltuieli:
- cheltuieli variabile de achiziţionare – 5.000.000 EUR pentru o achiziţii totale de 100.000
 unităţi;
- cheltuieli fixe de achiziţionare – 2.000.000 EUR;
- cheltuieli fixe de comercializare pe piaţa internă – 500.000 EUR;
- cheltuieli fixe de comercializare la export – 200.000 EUR.
Costul de revenire (complet) la export:
Cheltuieli variabile totale: (5.000.000 / 100.000) x 25.000 = 1.250.000
Cheltuieli fixe de achiziţionare repartizate exportului: (2.000.000 / 100.000) x 25.000 = 500.000
Cheltuieli fixe de comercializare la export: 200.000

Cost total de export: 1.250.000 + 500.000 + 200.000 = 1.950.000 EUR

Cost unitar de revenire la export = 1.950.000 / 25.000 = 78 EUR / bucată
Calculul costului marginal pentru o comandă suplimentară de 1.000 de unităţi la export:
Cost total: (5.000.000 / 100.000 x 26.000) + 500.000 + 200.000 = 2.000.000 EUR
Cost marginal total: 2.000.000 – 1.950.000 = 50.000 EUR
Cost marginal unitar: 50.000 / 1.000 = 50 EUR / bucată

3.2.4. Alte elemente ale ofertei

În mod cert, preţul este elementul central al ofertei. Totuşi, nu trebuie neglijată precizarea foarte clară a
altor elemente, precum:
- Clauza Incoterms – toate ofertele de preţ trebuie să precizeze în mod obligatoriu clauza Incoterms.
O „omisiune” de acest fel poate fi cu uşurinţă sursa unor litigii fără sfârşit între vânzător şi
cumpărător;
- Durata ofertei – modificarea costurilor şi a condiţiilor pieţei impun vânzătorului precizarea clară a
unei date limită până la care oferta este valabilă;
- Întârzierea la livrare – este în general stabilită pornind de la data comenzii. Nerespectarea acestui
termen poate genera penalităţi de întârziere la adresa vânzătorului şi, în cazul plăţii prin credit
documentar, anularea acestuia;
- Modalitatea de plată – virament, cec, scrisoare de schimb, credit documentar – alegerea aparţine, în
general, vânzătorului şi, de cele mai multe ori, depinde de riscul estimat;
- Întârzierile la plată – constituie un element important al contractului. Pot genera penalităţi la adresa
cumpărătorului;
- Moneda de facturare – poate implica un risc pentru vânzător, care trebuie să se asigure şi să includă
în preţ prima de risc pentru moneda respectivă;
- Garanţia – natura, durata, exonerarea şi condiţiile de punere în practică a garanţiilor oferite pe
produsele vândute trebuie să fie foarte clar precizate.
Oferta poate fi comunicată cumpărătorului sub forma unui e-mail / fax ori sub forma unei facturi
proforma, în care sunt precizate marfa, cantităţile, preţul unitar şi total (inclusiv eventuale reduceri),
clauza Incoterms, modalitatea de plată şi moneda de facturare.

3.2.Exemplu pentru oferta de preţ

Firma ABC are ca obiect de activitate comercializarea conservelor de fructe din regiunea în care
îşi are sediul (în Republica Moldova). Comercializează, în special, gemuri pe bază de mere (ambalate în
borcane de 1 kg) şi, cu acordul producătorilor ale căror mărfuri le comercializează, intenţionează să
exporte o parte a produselor. În prezent, pentru achiziţionarea şi comercializarea anuală de 100 tone gem
de mere, cheltuielile sunt următoarele:
- cheltuieli fixe – 70.000 EUR;
- cheltuieli variabile – 1,25 EUR / kg.
 Pe această bază, costul firmei de comerţ atinge nivelul de 1,95 EUR / kg. Dispunând de o
capacitate de producţie de aproximativ 15 tone anual de la principalii săi furnizori, directorul general al
firmei, sfătuit de Camera de Comerţ, decide să prospecteze piaţa românească.

Costuri
Mai multe studii internaţionale şi contactele cu transportatorii rutieri au permis firmei culegerea
următoarelor informaţii:
- transport / asigurare – costul de transport şi asigurare până la Bucureşti este de 0,25 EUR /
kg;
- cheltuieli vamale – costul de trecere a frontierei la export este de 50 EUR, la import de 80
EUR, iar taxe vamale nu există;
- reglementări – este necesar ca ambalajul să fie adaptat cerinţelor pieţei româneşti. Mai exact,
este necesară imprimarea de etichete noi. Cost – 0,15 EUR / etichetă;
- distribuţie – acest tip de marfă este distribuită în România prin circuitul clasic engrosist –
detailist. Marja medie a engrosistului este de 15% din preţul mărfii după trecerea prin vamă la
Bucureşti. Marja medie a detailiştilor este de 20% din preţul de vânzare, fără taxe;
- piaţa – preţul mediu de vânzare la consumator este de 6 EUR inclusiv TVA / kg, TVA-ul
situându-se la nivelul de 19% din preţul fără taxe.
Prin urmare, directorul general pleacă la Bucureşti pentru a se întâlni cu potenţiali parteneri şi
pentru a verifica anumite informaţii. Costul prospectării de piaţă este de 3000 EUR, sumă pe care
directorul general doreşte să o amortizeze în doi ani după începerea vânzărilor pe piaţă.
Cu ocazia acestei deplasări, directorul general a întâlnit un importator – distribuitor, care i-a
solicitat o ofertă în condiţia DDU Bucureşti şi alta în condiţia EXW Chişinău, ambele în EUR, pe baza
unei cantităţi anuale de 15 tone, repartizată în 15 livrări parţiale.

Elaborarea ofertei de preţ EXW Chişinău

Oferta minimă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de costurile suportate de vânzător.
Costul de revenire comercial export:
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 1,86
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 / 2 / 15000) 0,10
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 0,15
TOTAL 2,11
Acesta este preţul minim EXW Chişinău pe care firma îl poate propune importatorului român,
astfel încât să nu înregistreze pierderi.

Oferta maximă EXW Chişinău trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie.
Preţ maxim de vânzare inclusiv TVA la consumator 6,00
Preţ maxim de vânzare fără TVA la consumator (6 / 1,19) 5,04
Preţ de vânzare maxim la detailist (5,04 x 80%) 4,03
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (4,03 / 1,15) 3,50
- formalităţi vamale la import (80 / 1000) - 0,08
- cost transport Chişinău – Bucureşti - 0,25
- formalităţi vamale la export (50 / 1000) - 0,05
TOTAL 3,12

Acesta este preţul maxim în condiţia EXW Chişinău pe care îl poate propune firma importatorului
român astfel încât să nu depăşească nivelul preţului pieţei. Aşadar, directorul general poate propune un
preţ cuprins între 2,11 şi 3,12 EUR / kg, deci are o marjă de negociere de 1,01 EUR / bucată.

Elaborarea ofertei de preţ DDU Bucureşti

Oferta minimă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de toate costurile suportate de exportator.
Costul de revenire comercial export:
Cost de achiziţie şi comercializare (pe baza a 115 tone) 1,86
Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 / 2 / 15000) 0,10
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 0,15
TOTAL 2,11

Costul de revenire comandă export:

Cost de revenire comercial export 2,11
Cost de transport Chişinău - Bucureşti 0,25
Formalităţi vamale la export (50 / 1000) 0,05
TOTAL 2,41

Acesta reprezintă preţul minim DDU Bucureşti pe care firma îl poate propune importatorului
român, astfel încât să nu înregistreze pierderi. Acest cost permite exportatorului doar să îşi acopere toate
cheltuielile ce intră în sarcina sa, funcţie de condiţia Incoterms aleasă.

Oferta maximă DDU Bucureşti trebuie să ţină cont de preţul pieţei şi de toate costurile de
distribuţie.
Preţ maxim de vânzare inclusiv TVA la consumator 6,00
Preţ maxim de vânzare fără TVA la consumator (6 / 1,19) 5,04
Preţ de vânzare maxim la detailist (5,04 x 80%) 4,03
Preţ maxim pentru marfa eliberată din vamă la Bucureşti (4,03 / 1,15) 3,50
- formalităţi vamale la import (80 / 1000) - 0,08
TOTAL 3,42

Acesta este preţul maxim DDU Bucureşti pe care firma îl poate propune importatorului român,
astfel încât să nu depăşească preţul pieţei. Directorul general poate propune un preţ în intervalul 2,41 şi
3,42 EUR / kg şi are o marjă de negociere de 1,01 EUR / bucată.

EXW DDU
Oferta minimă 2,11 2,41
Oferta maximă 3,12 3,42
Marja de negociere 1,01 1,01

Oportunitate de calcul în termeni de cost marginal

Ipoteză
Importatorul român fixează preţul maxim la care va accepta să cumpere produsele exportatorului
moldovean – 2 EUR / kg EXW Chişinău. La prima vedere, propunerea este inacceptabilă pentru
exportator deoarece este inferioară preţului minim EXW Chişinău calculată anterior (2,11 EUR / kg) prin
metoda costului complet.
Totuşi, dacă firma doreşte să fie prezentă pe piaţă, directorul general poate adopta o modalitate de
calcul în termeni de cost marginal, ceea ce presupune luarea în calcul doar a costurilor suplimentare
angajate de producţia destinată exportului.

Costul unităţii suplimentare achiziţionate şi comercializate 1,25

Cheltuieli cu studiul de piaţă şi cheltuieli de prospectare (3000 / 2 / 15000) 0,10
Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 0,15
TOTAL 1,50

Având în vedere faptul că nici o cheltuială fixă nu este luată în considerare, marja devine 2 – 1,50
= 0,50 EUR / kg. Mai exact, aceasta este o marjă a cheltuielilor variabile, care vor contribui la acoperirea
costurilor fixe ale firmei.

Concluzie: Prin adoptarea unui asemenea raţionament, directorul general poate accepta
propunerea importatorului român, însă nu poate face acest lucru decât dacă cheltuielile fixe sunt finanţate
prin activitatea firmei de pe piaţa internă.

Aplicaţie pentru proiect: Din perspectiva firmei create în cadrul proiectului, exemplificaţi totalul
cheltuielilor în vederea vânzării unei cantităţi de 10.000 de bucăţi/kg pe piaţa internă, precum şi costul
marginal pentru o comandă suplimentară de 1.000 de bucăţi/kg, pe care un client ar putea să o
plaseze.

5. Structura şi amortizarea mijloacelor fixe

Amortizarea este posibilitatea oferită celor care au făcut diverse cheltuieli cu achiziţionarea,
producerea, construirea, asamblarea, instalarea sau îmbunătăţirea mijloacelor fixe de a le recupera din
punct de vedere fiscal.
Modalitatea efectivă prin care se recuperează cheltuielile este deducerea amortizării potrivit
prevederilor Codului Fiscal. Nu orice mijloace fixe beneficiază, însă, de aceste prevederi.
Pentru a fi amortizabil, mijlocul fix trebuie să îndeplinească cumulativ următoarele
condiţii:
a) să fie deţinut şi utilizat în producţia, livrarea de bunuri sau în prestarea de servicii, pentru a fi închiriat
terţilor sau în scopuri administrative;
b) să aibă o valoare de intrare mai mare decât limita stabilită prin Hotărâre de Guvern (1800 lei/buc);
c) durata normală de utilizare să fie mai mare de un an.
În cazul mijloacelor fixe folosite în loturi, seturi sau care formează un singur corp, lot sau set, se
adună toate valorile individuale în vederea calculării amortizării (se ţine cont de valoarea întregului corp,
lot sau set). Dacă, însă, durata normală de utilizare a întregului diferă de cea a fiecarei componente,
amortizarea se determină pentru fiecare mijloc fix în parte.
Sunt, de asemenea, considerate mijloace fixe amortizabile:
a) investiţiile legate de mijloacele fixe, care fac obiectul unor contracte de închiriere, concesiune,
locaţie de gestiune etc;
b) mijloacele fixe puse în funcţiune parţial, pentru care nu s-au întocmit formele de înregistrare ca
imobilizare corporală; acestea se cuprind în grupele în care urmează a se înregistra, la valoarea rezultată
prin însumarea cheltuielilor efective ocazionate de realizarea lor;
c) investiţiile efectuate pentru valorificarea substanţelor minerale utile, precum şi pentru lucrările
de deschidere şi pregătire a extracţiei în subteran şi la suprafaţă;
 d) investiţiile efectuate la mijloacele fixe existente, sub forma cheltuielilor ulterioare realizate în
scopul îmbunătăţirii parametrilor tehnici iniţiali şi care conduc la obţinerea de beneficii economice
viitoare, prin majorarea valorii mijlocului fix;
e) investiţiile efectuate din surse proprii, concretizate în bunuri noi, de natura celor aparţinând
domeniului public, precum şi în dezvoltări şi modernizări ale bunurilor aflate în proprietate publică;
f) amenajările de terenuri.
Nu reprezintă active amortizabile:
a) terenurile, inclusiv cele împădurite;
b) tablourile şi operele de artă;
c) fondul comercial;
d) lacurile, bălţile şi iazurile care nu sunt rezultatul unei investiţii;
e) bunurile din domeniul public finanţate din surse bugetare;
f) orice mijloc fix care nu îşi pierde valoarea în timp datorită folosirii, potrivit normelor;
g) casele de odihnă proprii, locuinţele de protocol, navele, aeronavele, vasele de croazieră, altele
decat cele utilizate în scopul realizării veniturilor.

5.1. Categorii de mijloace fixe

Conform legii, categoriile de mijloace fixe sunt următoarele:

Tabel 1/2/3/4/5 - Structura mijloacelor fixe la M1 / M2 / M3 / DC / SC

Pret Valoarea
Nr. Categorie de mijloace unitar Valoare dupa
U.M. Cant
crt fixe (lei / (lei) reevaluare
U.M.) (lei)
1 Clădiri buc
2 Construcţii speciale
3 Maşini, utilaje, instalaţii
de lucru
4 Aparate şi instalaţii de
măsură, control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte, dispozitive,
mobilier, instrumente,
aparatură de birotică
buc
buc
buc
buc
buc
Total mijloace fixe

Durata normală de utilizare a mijloacelor fixe:

Nr. Categorie de mijloace fixe Durata (ani)
crt
1 Clădiri 50 ani
2 Construcţii speciale 20 ani
3 Maşini, utilaje, instalaţii de lucru 8 ani
4 Aparate şi instalaţii de măsură, control şi reglare 5 ani
5 Mijloace de transport 5 ani
6 Animale şi plantaţii 5-10 ani
7 Unelte, dispozitive, mobilier, instrumente, aparatură de 10 ani
birotică

Aplicaţie pentru seminar: În funcţie de valorile de intrare ale mijloacelor fixe, calculaţi valoarea
mijloacelor fixe pentru unul dintre magazinele firmei.

Nr. Categorie de mijloace Pret unitar Valoare

U.M. Cant
crt fixe (lei / U.M.) (lei)
1 Clădiri buc 1 100.000
2 Construcţii speciale -
3 Maşini, utilaje, instalaţii -
de lucru
4 Aparate şi instalaţii de -
măsură, control şi
reglare
5 Mijloace de transport 3 3000
6 Animale şi plantaţii -
7 Unelte, dispozitive,
mobilier, instrumente,
aparatură de birotică
Computer buc 1 2100
Computer + casă de buc 2 2300
marcat cu scanner
Set birou + scaune buc 1 1800
Gondole buc 5 2000
Total mijloace fixe

5.2. Metode de amortizare a mijloacelor fixe

Din punct de vedere fiscal, sunt acceptate oricare dintre metodele de amortizare - liniară,
degresivă, accelerată – fără a mai fi necesară vreo notificare sau aprobare din partea organelor fiscale.
Trebuie ţinut cont, însă, de următoarele reguli:
a) în cazul construcţiilor, se aplica doar metoda de amortizare liniară;
b) în cazul echipamentelor tehnologice, respectiv al maşinilor, uneltelor şi instalaţiilor, precum şi
pentru computere şi echipamente periferice ale acestora, contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară, degresivă sau accelerată;
c) în cazul oricărui alt mijloc fix, amortizabil, contribuabilul poate opta pentru metoda de
amortizare liniară sau degresivă.
Tabel nr. ... – Amortizarea mijloacelor fixe

Val Val Val Val Val Val.

Aan Aan Aan Aan Aan
Nr Categoria de mijloace Dn intr. intr. intr. intr. intr. intrare
M1 M2 M3 DC SC
crt fixe (ani) M1 M2 M3 DC SC Total
(lei) (lei) (lei) (lei) (lei)
(lei) (lei) (lei) (lei) (lei) mijl.fixe
1 Clădiri
2 Construcţii speciale
3 Maşini, utilaje,
instalaţii de lucru
4 Aparate şi instalaţii
de măsură, control şi
reglare
5 Mijloace de transport
6 Animale şi plantaţii
7 Unelte, dispozitive,
mobilier,
instrumente,
aparatură de birotică
.....
.....
.....
TOTAL MIJL FIXE
6. Stocurile – raţiunea creării şi gestiunii
Politica de stocuri reprezintă un mijloc important prin care comerţul realizează rolul său de
intermediar între producţie şi consum, problematica stocajului de mărfuri în comerţ având o deosebită
importanţă.
Formularea politicii referitoare la stocuri presupune înţelegerea rolului stocurilor în cadrul firmei.
Cunoaşterea tipurilor de costuri asociate stocurilor este, de asemenea, o condiţie esenţială pentru
echilibrul sistemului logistic.
Resursele materiale, energetice, echipamentele tehnice şi resursele financiare se află cu
preponderenţă în mediul exterior firmei. Asigurarea lor necesită interacţiunea, colaborarea şi conlucrarea
tuturor participanţilor la circuitul economic, motiv pentru care, pentru a se obţine continuitatea acestui
proces, unităţile patrimoniale constituie stocuri. Dată fiind importanţa deosebită a stocurilor de bunuri
materiale în activitatea unităţii patrimoniale, se impune o gestiune ştiinţifică a procesului de stocare,
urmărindu-se „cea mai eficientă alocare a capitalului în stocuri, în condiţii de diminuare a riscului”.
Armonizarea relaţiei rentabilitate-risc necesită un proces de optimizare între soluţia realizării
ciclului de exploatare cu un nivel minim de active circulante şi posibilitatea apariţiei „rupturii de stoc”.
Decidentul este chemat să determine, pe de o parte, necesarul optim de stocuri, iar, pe de altă
parte, să găsească modalităţi de finanţare a acestui necesar. El poate opta, în funcţie de obiectivele şi
strategia de ansamblu a firmei, precum şi a viziunii sale asupra raportului între vânzări (cifra de afaceri) şi
nivelul stocurilor, pentru una din următoarele variante ale politicii de gestiune a ciclului de exploataţie (în
strânsa legătură cu procesul stocării):
a. politica ofensivă (agresivă) este promovată de managerii care doresc realizarea unei cifre de
afaceri cu stocuri minime. Aceşti conducători sunt dispuşi să accepte riscuri mari legate de lipsa de stoc,
lipsa de lichidităţi şi de insolvabilitate a întreprinderii, mizând pe rentabilitatea mult mai ridicată a
accelerării vitezei de rotaţie, a creşterii gradului de lichiditate
b. politica defensivă (preventivă) este promovată de managerii cu aversiune faţă de risc şi
presupune crearea de stocuri confortabile, uneori relativ mari în vederea evitării rupturii de stoc şi
asigurării continuităţii activităţii firmei.

Aplicaţie pentru seminar: În contextul actualei crize, cum aţi îmbina cele două tipuri de politici de
stabilire a stocurilor pentru a obţine rezultate maxime? Argumentaţi.

6.1. Determinarea stocului minim de marfă

Stocul minim de marfă este acel nivel de stoc creat în scop de control, sub care stocul nu ar trebui
să scadă fără a da semnalul de alarmă (http://dictionary.bnet.com/definition/minimum+stock+level.html ).
Stocul de siguranţă sau timpul de siguranţă sunt necesare şi benefice dacă sunt planificate din
punct de vedere strategic pentru atingerea obiectivelor. Atunci când parametrul stocului de siguranţă
(bucăţi, zile, nivelul semnalului kanban) creşte în cadrul unui sistem de planificare, nu ne aşteptăm ca
anumite materii prime sau produse să apară în mod miraculos în depozit. Prin urmare, nu se recomandă
creşterea nefondată a stocului de siguranţă deoarece poate deveni un cal troian.
Aplicaţie pentru seminar: Ce efecte apar atunci când firma creşte nivelul stocului minim din depozitul
de materii prime sau de produse finite?
Pentru a evidenţia modalitatea de determinare a stocului minim de marfă, putem considera
următorul exemplu (http://erc.msh.org/FPMH_english/chp8/tools_2.html):
Stocul ce va fi utilizat între momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii (A) = consumul
lunar mediu * numărul de luni dintre momentul plasării comenzii şi cel al primirii comenzii.
Stocul de siguranţă (B) = stocul estimativ ce trebuie să existe în depozit pentru a evita ruptura de
stoc.
 Nivelul minim al stocului (C) = stocul ce va fi utilizat între momentul plasării comenzii şi cel al
primirii comenzii (A) + stocul de siguranţă (B).
De asemenea, se poate determina nivelul maxim al stocului, după cum urmează:
Stocul ce va fi utilizat între două comenzi (D) = consumul lunar * numărul de luni dintre două
comenzi (interval de reînnoire a comenzii).
Nivelul maxim al stocului = nivelul minim al stocului (C) + stocul ce va fi utilizat între două
comenzi (D)
Punctul de reînnoire a comenzii = Stocul ce va fi utilizat între două comenzi (D) + stocul de
siguranţă (B).

6.2. Gestiunea stocurilor în vreme de criză

Lichidarea stocului de marfă este vânzarea, care are ca scop desfacerea rapidă a stocului de marfă,
în urma unei decizii (voluntare sau fortuite) de încetare a activităţii comerciale a firmei ori de modificare
radicală a structurii sau a condiţiilor de exploatare. Drept urmare, aceasta nu poate fi considerată o ofertă
sau vânzare promoţională. Este considerată similară cu vânzarea de lichidare.
Potrivit prevederilor O.G. 99/2000, art. 20, prin vânzare de lichidare se înţelege orice vânzare
precedată sau însoţită de publicitate şi anunţată sub denumirea de „lichidare” şi care, printr-o reducere de
preţuri, are ca efect vânzarea accelerată a totalităţii sau numai a unei părţi din stocul de produse dintr-o
structură de vânzare cu amănuntul, în una dintre următoarele situaţii:
- încetarea definitivă a activităţii comerciantului, inclusiv în cazul schimbării proprietarului,
chiriaşului, locatarului sau mandatarului, după caz, care exploatează structura de vânzare;
- încetarea activităţii comerciantului în structura de vânzare respectivă, ca urmare a anulării
contractului de închiriere, locaţie sau mandat în baza unei hotărâri judecătoreşti rămase definitive
sau în baza unei hotărâri judecătoreşti de evacuare silită;
- întreruperea activităţii comerciale sezoniere pentru o perioadă de cel puţin 5 luni după terminarea
operaţiunilor de lichidare;
- schimbarea profilului structurii de vânzare, suspendarea sau înlocuirea unei activităţi semnificative
desfăşurate în unitate, care antrenează schimbări majore în funcţionarea sa;
- modificarea substanţială a condiţiilor de exploatare a suprafeţei de vânzare;
- vânzarea stocului de produse de moştenitorii legali ai comerciantului defunct;
- deteriorarea gravă, din cauza unor calamităţi sau acte de vandalism, a unei părţi importante sau a
întregului stoc de produse, exclusiv cele alimentare.

Tabel nr.7/8/9/10 Situaţia stocurilor la 31.12.2009 la M1/M2/M3/DC

PREŢ DE
Nr. DENUMIREA ACHIZIŢIE VALOAREA TVA DE
Sortiment Cantitate
crt. PRODUSELOR FĂRĂ TVA MĂRFURILOR DEDUS
(RON)
TIP PRODUS 1
Sortiment 1 A1 60 30
Sortiment 2 A2 70 20
Total
TIP PRODUS 2
Sortiment 1 B1 15 80
Sortiment 2 B2 60 50
Total
……
……
TOTAL
MAGAZIN
 Aplicaţie pentru seminar: Pe baza cantităţilor şi preţurilor, determinaţi valoarea mărfurilor şi TVA de
dedus pentru cele 4 sortimente.

Aplicaţie pentru proiect: Stabiliţi sortimentele, stocurile din fiecare locaţie pentru fiecare sortiment şi
preţurile de achiziţie. Apoi, calculaţi valoarea mărfurilor şi TVA de dedus.

Vanzarile scriptice si miscarea marfurilor

La începuturile evidenţelor comerciale, versiuni lungi pe suport de hârtie erau scrise pentru a urmari situaţia
vânzarilor şi a mişcării mărfurilor. În lumea modernă, o multitudine de instrumente software gestionează vânzările
şi mişcarea mărfurilor, dar considerăm utilă şi cunoaşterea unor instrumente de bază care să ne ajute să inţelegem
mai bine cum se calculează anumite elemente din vânzari şi mişcarea mărfurilor şi ce trebuie urmărit din punct de
vedere managerial.

Tabel cu vânzările firmei ABC pe anul 2008

Nr. crt. Den. Sort. Cant. Pret de Cota de Pret de Vanzare TVA la Val Vanz. la TVA la V
(1) (per) achizitie. adaos vanzare la pret pret de adaos pret de pret de p
(2) fara com. % fara de achiztie com. vanzare vanzare v
TVA (4) TVA achizitie (de (8) fara (colectat) c
(3) (5) (6) dedus) TVA (10) (
(7) (9)
1 Incaltaminte F1 5000 25 30 32.5 125000 23750 37500 162500 30875
damă F2 2000 30 25 37.5 60000 11400 15000 75000 14250
F3 8000 40 20 48 320000 60800 64000 384000 72960
F4 6000 50 25 62.5 300000 57000 75000 375000 71250
Total 21000 805000 152950 191500 996500 189335
2 Incaltaminte B1 7000 40 30 52 280000 53200 84000 364000 69160
bărbaţi B2 5000 55 25 68.75 275000 52250 68750 343750 65312.5
B3 6000 30 20 36 180000 34200 36000 216000 41040
B4 9000 20 25 25 180000 34200 45000 225000 42750
Total 27000 915000 173850 233750 1148750 218262.5 1
3 Incaltaminte C1 7000 30 30 39 210000 39900 63000 273000 51870
copii C2 5000 25 30 32.5 125000 23750 37500 162500 30875
C3 8000 30 25 37.5 240000 45600 60000 300000 57000
C4 4000 40 20 48 160000 30400 32000 192000 36480
Total 19000 735000 139650 192500 927500 176225

Coloana 1 – descrie o codificare a sortimentului

Coloana 2 – cantitatea din acel sortiment (bucăţi/kg)
Coloana 3 – preţul de achiziţie fără TVA, adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă
Coloana 4 – cota de adaos comercial, care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie, exprimat in procente
Coloana 5 – preţul de vânzare fără TVA, (3) * 1, (4), preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos
comercial
Coloana 6 – Vânzare la preţ de achiziţie: (2) * (3), cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii
Coloana 7 – TVA la preţ de achiziţie, (6) * 19%, TVA-ul corespondent vânzărilor la preţ de achiziţie
Coloana 8 – valoarea adaosului comercial, (6) * 0, (4), valoarea procentuală a adaosului din vânzările la preţ de
achiziţie
Coloana 9 – vânzarea la preţ de vânzare fără TVA, (2) * (5), cantitatea inmulţită cu preţul de vânzare fără TVA
Coloana 10 – TVA la preţ de vânzare, (9) * 19%, TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vânzare fără TVA
Coloana 11 – vânzări la preţ de vânzare cu TVA, (9) + (10)
Coloana 12 – TVA la buget, (10) – (7), diferenţa între TVA colectat şi TVA de dedus

Mişcarea mărfurilor

Pentru mişcarea mărfurilor trebuie să se verifice următoarea relaţie:

SI + I = SF + V, unde
Si = stocul iniţial
I = intrările în depozit
V = vânzările (ieşirile din depozit)
SF = stocul final

Tabel cu mişcarea mărfurilor la magazinul 1/2/3 în anul 2010

Nr. Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final

crt cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte F1
damă F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte B1
bărbaţi B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte C1
copii C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie LD1
damă LD2
Total
5 Lenjerie CD1
bărbaţi CD2
Total

Tabel cu mişcarea mărfurilor la DC în anul 2010

Nr. Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final

crt cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte F1
damă F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte B1
bărbaţi B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte C1
copii C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie LD1
damă LD2
Total
5 Lenjerie CD1
 bărbaţi CD2
Total

Tabel cu mişcarea mărfurilor în firma ABC în anul 2010

Nr. Denumire Sortiment Stoc initial Intrǎri Ieşiri Stoc final

crt cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte F1
damă F2
F3
F4
Total
2 Incaltaminte B1
bărbaţi B2
B3
B4
Total
3 Incaltaminte C1
copii C2
C3
C4
Total
4 Lenjerie LD1
damă LD2
Total
5 Lenjerie CD1
bărbaţi CD2
Total

10. Viteza de rotaţie a stocurilor

Este un indicator important pentru a vedea cât de des în decurs de un an (un exerciţiu financiar), stocurile
sunt rulate. Viteza mare de rotaţie a stocurilor semnifică faptul că sumele blocate în stocuri sunt mici,
ceea ce sporeşte lichiditatea. Pentru a afirma că o anume viteză de rotaţie este mare sau mică trebuie
purces la un benchmarking, care sa evidenţieze media sectorului economic în care activează firma.

VRS = VPA / SM, unde

VRS = viteza de rotaţie a stocurilor
VPA = vânzările la preţ de achiziţie (costul vânzărilor)
SM = stocul mediu

SM, se calculeaza din formula: SM = (SI + SF) / 2, unde

SI = stocul iniţial
SF = stocul final

Tabel cu viteza de rotaţie a stocurilor la firma ABC in anul 2009

Nr. crt Denumire Sortiment Stoc initial Stoc final Vanzari Stoc mediu
cantitate valoare cantitate valoare cantitate Valoare cantitate Valoare
1 Incaltaminte F1 47 1.175 347 8675 5000 125000 197 4925 2
damă F2 67 4000
1.92 267 8010 120000 167 5010 2
F3 57 2.28 157 6280 4000 160000 107 4280 3
 F4 42 2.1 242 12100 4500 225000 142 7100 3
Total 213 7.475 1013 35065 17500 630000 613 21315 2
2 Incaltaminte B1 52 2.08 152 6080 6000 240000 102 4080 5
bărbaţi B2 62 5000
3.41 162 8910 275000 112 6160 4
B3 42 1.26 242 7260 4000 120000 142 4260 2
B4 32 640 132 2640 5000 100000 82 1640 6
Total 188 646.75 688 24890 20000 735000 438 16140 4
3 Incaltaminte C1 42 1.26 142 4260 5000 150000 92 2760 5
copii C2 57 6000
1.425 357 8925 150000 207 5175 2
C3 62 1.86 162 4860 7000 210000 112 3360 6
C4 52 2.08 252 10080 8000 320000 152 6080 5
Total 213 6.625 913 28125 26000 830000 563 17375 4
4 Confectii CB1 44 2.64 144 8640 3000 180000 94 5640 3
barbati CB2 59 4000
2.95 149 7450 200000 104 5200 3
CB3 64 2.56 264 10560 5000 200000 164 6560 3
CB4 49 2.695 149 8195 6000 330000 99 5445 6
Total 216 10.845 706 34845 18000 910000 461 22845 3
5 Confectii CD1 54 2.16 254 10160 4000 160000 154 6160 2
dama CD2 49 1.47 149 4470 5000 150000 99 2970 5
CD3 64 2.24 114 3990 7000 245000 89 3115 7
CD4 34 1.7 134 6700 4000 200000 84 4200 4
Total 201 7.57 651 25320 20000 755000 426 16445 4
Confectii CC1 34 1.02 134 4020 8000 240000 84 2520 9
copii CC2 74 1.85 174 4350 7000 175000 124 3100 5
CC3 49 980 149 2980 3000 60000 99 1980 3
CC4 44 1.54 244 8540 2000 70000 144 5040 1
Total 201 984.41 701 19890 20000 545000 451 12640 4

Coloana 1 – descrie o codificare a sortimentului

Coloana 2 – cantitatea din acel sortiment (bucăţi/kg)
Coloana 3 – preţul de achiziţie fără TVA, adică preţul plătit furnizorului pentru marfa respectivă
Coloana 4 – cota de adaos comercial, care este adaosul nostru peste preţul de achiziţie, exprimat in procente
Coloana 5 – preţul de vânzare fără TVA, (3) * 1, (4), preţul de achiziţie peste care se adaugă cota de adaos
comercial
Coloana 6 – Vânzare la preţ de achiziţie: (2) * (3), cantitatea inmulţită cu preţul de achiziţie fără TVA al mărfii
Coloana 7 – TVA la preţ de achiziţie, (6) * 19%, TVA-ul corespondent vânzărilor la preţ de achiziţie
Coloana 8 – valoarea adaosului comercial, (6) * 0, (4), valoarea procentuală a adaosului din vânzările la preţ de
achiziţie
Coloana 9 – vânzarea la preţ de vânzare fără TVA, (2) * (5), cantitatea inmulţită cu preţul de vânzare fără TVA
Coloana 10 – TVA la preţ de vânzare, (9) * 19%, TVA-ul corespondent vanzărilor la preţ de vânzare fără TVA
Coloana 11 – vânzări la preţ de vânzare cu TVA, (9) + (10)
Coloana 12 – TVA la buget, (10) – (7), diferenţa între TVA colectat şi TVA de dedus

11. Resursele umane - resurse critice pentru activitatea organizaţiei din comerţ
În orice domeniu, resursele umane joacă un rol important, gestionarea lor putând să diferenţieze
firmele aflate în competiţie. Resursele materiale şi cele financiare sunt, de asemenea, esenţiale, punându-
şi amprenta asupra prestaţiei şi performanţelor resurselor umane şi, implicit, asupra întregii firme.
Având în vedere specificul comerţului, resursele umane reprezintă interfaţa dintre firmă şi
client/consumator. Prestaţia lucrătorului comercial are o cu totul alt impact asupra legăturilor firmei cu
exteriorul decât prestaţia unui muncitor dintr-o secţie de producţie sau decât prestaţia directorului de
calitate.

11.1 Calitatea resurselor umane în comerţ depinde de:

 - calitatea absolvenţilor (de şcoli profesionale şi superioare);
- calitatea procesului de recrutare, selecţie, motivare şi dezvoltare din cadrul firmei angajatoare;
- calitatea mediului concurenţial, ce poate conduce la îmbunătăţirea calităţii specialiştilor dintr-un
domeniu.
Aplicaţie pentru seminar: Care sunt problemele întâmpinate în fiecare categorie?

11.2. Recrutarea în domeniul comerţului se realizează prin:

- site-uri specializate;
- anunţuri pe site-ul firmei;
- anunţuri în presa scrisă.

Aplicaţie pentru proiect: Pe baza a 10 anunţuri de recrutare pentru posturi comerciale (poziţii entry-
level sau middle-management), realizaţi profilul candidatului ideal pentru acest tip de poziţie.

11.3. Selecţia personalului din comerţ trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:
- teste situaţionale;
- interviu în profunzime;
- testare psihologică;
- test de limbă străină.

Aplicaţie pentru seminar: Argumentaţi necesitatea sau lipsa de utilitate a testării psihologice şi a
testului de limbă străină pentru personalul din comerţ.

11.4. Motivarea personalului din comerţ

În anul 2001, Huczynski şi Buchanan au definit patru concepte de implementare pentru creşterea
motivării, care pot fi aplicate şi în comerţ:
1. combinarea sarcinilor (oferirea unor sarcini mai variate este considerată importantă şi conduce
la creşterea participării angajaţilor);
2. crearea unor unităţi de lucru naturale (prin evitarea sarcinilor fragmentate şi prin oferirea unor
sarcini pline de sens în vederea creşterii contribuţiei individuale şi a semnificaţiei sarcinilor);
3. oferirea de responsabilităţi angajaţilor pentru menţinerea de relaţii personale cu clienţii, în
interiorul şi în exteriorul organizaţiei (le va oferi libertatea de a-şi duce la îndeplinire sarcinile şi de a-şi
îmbunătăţi rezultatele prin oferirea de feedback regulat, activ şi bazat pe încredere)
4. oferirea angajaţilor a unor responsabilităţi de supervizare (aceştia pot deveni mai autonomi în
domenii precum programarea, rezolvarea problemelor şi instruirea altora).
Datorită faptului că banii sunt elementul-cheie în privinţa satisfacţiei angajatului, iar sistemul de
recompense (motivare financiară) leagă puternic performanţa de salariu, evaluarea performanţei este un
aspect esenţial. Evaluarea inadecvată a performanţei unui angajat poate distruge un sistem bine gândit.
Credibilitatea şi încrederea sunt necesare în cadrul utilizării unui sistem de recompense. De asemenea,
angajaţii trebuie să beneficieze de o instruire pentru a putea înţelege detaliile sistemului. Cea mai bună
soluţie este implicarea angajaţilor sau a reprezentanţilor acestora (ex: sindicate) în procesul de planificare.
În acest fel, angajamentul persoanei faţă de noul sistem poate fi crescut.
11.4.1. Planurile individuale
 aspect pozitiv: poate influenţa comportamentul angajatului pentru a fi în concordanţă cu scopurile
şi obiectivele organizaţiei;
  aspect negativ: un plan individual se potriveşte doar unei culturi individualiste. Nu este
recomandabil a fi utilizat pentru o organizaţie care pune accent pe lucrul în echipă deoarece tinde
să scadă cooperarea şi împărtăşirea cunoştinţelor.
11.4.2. Plata funcţie de rezultate
Scheme aferente plăţii funcţie de rezultate variază în funcţie de mai multe dimensiuni:
 nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate;
 nivelului plăţii de bază;
 relaţia dintre plată şi rezultate;
 pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense.
11.4.3. Plata funcţie de performanţă
Există numeroase avantaje ale acestui sistem:
 creşterea gradului de motivare a angajaţilor;
 încurajează anumite comportamente;
 susţine recrutarea şi retenţia;
 facilitează schimbările în cultura organizaţională;
 încurajează adoptarea standardelor de performanţă;
 sporeşte importanţa managerului de linie;
 control financiar sporit şi recunoaşterea “valorii banilor”;
 încurajarea flexibilităţii.
11.4.4. Planurile pentru echipe
În principal, planurile pentru echipe recompensează toţi membrii echipei în funcţie de rezultatele
grupului. În locul programelor individuale, plata către membrii echipei poate fi realizată sub formă
pecuniară (bonusuri) sau non-pecuniară (excursii, timp liber, produse de lux). Unele firme permit liderilor
de grup să decidă modul în care aceste bonusuri vor fi repartizate în cadrul grupului.
11.4.5. Planurile pentru companii
Cel mai general plan de stimulare a performanţei se bazează pe performanţa întregii organizaţii,
iar cel mai cunoscut este participarea la profit. Diferenţa dintre repartizarea profitului şi repartizarea
venitului este că primul nu încearcă recompensarea angajaţilor individuali în vederea creşterii
productivităţii. În cadrul acestui tip de sistem, eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra
valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi, necontrolabili.
Aplicaţie pentru seminar: Cum pot fi motivaţi non-financiar angajaţii din comerţ? Exemplificaţi
costurile pe care le poate implica motivarea non-financiară.

Aplicaţie pentru proiect: cum veţi motiva angajaţii din cadrul firmei pe care o creaţi?

11.5. Dezvoltarea personalului din comerţ

Din punct de vedere macroeconomic, DRU este legată de investiţii şi rezultate în educaţie,
sănătate şi populaţie în ansamblul societăţii. În sens microeconomic, se referă la activităţile
organizaţionale ce privesc îmbunătăţirea calificărilor şi abilităţilor angajaţilor, în cadrul cărora persoanele
sunt continuu motivate să îşi exploateze potenţialul şi, totodată, să crească capacităţile şi competitivitatea
organizaţiei. Mulţi autori privesc DRU drept „dimensiunea dezvoltatoare” a MRU.
În general, învăţarea presupune sporirea cunoştinţelor, atingerea unui grad mai ridicat de
competenţe sau abilităţi, precum şi schimbări ale valorilor şi atitudinilor. Ultimele schimbări se referă la
schimbări în sistemul de referinţă al persoanei, sistemul de valori în care individul înţelege, interpretează
şi negociază realitatea socială.

Lucrul în echipă
 În general, managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate eficientă de
îmbunătăţire a performanţei şi calităţii, de rezolvare a problemelor, de accelerare a inovaţiilor, de creştere
a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai bune la locul de muncă. Cele patru etape ale unui
team-building eficient sunt:
a. “formarea” – membrii încep să se cunoască, să îşi evalueze obiectivele, să îşi determine resursele
şi priorităţile. De asemenea, în această fază le sunt prezentate sarcinile şi regulile la locul de
muncă ;
b. “furtuna” – activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare. Unele conflicte, dar şi
oportunităţi pot să apară;
c. “normarea” – sunt stabilite norme şi reguli;
d. “desfăşurarea” – este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea performanţei.

Aplicaţie pentru seminar: Dezvoltare = training? Comentaţi.

Pe baza organigramei, se determină necesarul de personal pe fiecare nivel ierarhic şi se creează

grila de salarizare pe baza reglementărilor în vigoare (salariu minim pe economie, sporuri).

Tabel nr .... - Numărul de personal şi venitul brut anual

Venit Venit brut Venit Venit brut
Nr. Categorii de Nr.
brut lunar după brut anual după
crt. personal angajaţi
lunar renegociere anual renegociere
Personal
1 administrativ

….

….
Personal
2 comercial

….

….
Personal
auxiliar şi de
3 servire

….

….
TOTAL

La nivelul anului 2010, contribuţiile sociale ale angajatului şi angajatorului în România sunt
următoarele:
Contribuţiile sociale pentru angajator:
Asigurări de sanatate: 5.2%
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă: 20.8%
Asigurări pentru şomaj: 0.5%
Contribuţia la Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale: 0.25%
Asigurarea pentru accidente de muncă sau boli profesionale (dacă este cazul): 0.15%-0.85%
Total angajator: 26.9% (minimum)

Contribuţiile sociale pentru angajat :

Asigurări de sănătate : 5.5%
Asigurări sociale (pensii- CAS) pentru condiţii normale de muncă : 10.5%
Asigurări pentru şomaj : 0.5%
Total angajat: 16.5%

Pe lângă aceste contribuţii sociale, angajatul trebuie să mai plătească impozit de 16% aplicat la venitul
net, adică la salariul net minus deducerea personală.

Deduceri personale:
Potrivit legislaţiei actuale, valoarea deducerilor personale se calculează astfel:
a. Pentru un salariu brut de pănă la 1000 lei (inclusiv):
-250 lei pentru 0 persoane în întreţinere
-350 lei pentru 1 persoană în întreţinere
-450 lei pentru 2 persoane în întreţinere
-550 lei pentru 3 persoane în întreţinere
-650 lei pentru 4 persoane în întreţinere
b. Pentru un salariu brut de 1.001-3.000 lei, deducerile personale se stabilesc prin Ordinul Ministerului
de Finanţe.
c. Pentru un salariu brut mai mare de 3.000 lei nu se acordă deduceri.

Exemplu de calcul: ai un salariu brut de 2.000 lei.

Pasul 1. Pentru acest salariu, angajatorul plăteşte contribuţii sociale de 26.9%, adica 538 lei. Acesta este
costul angajatorului cu salariul tău: 2.538 lei.
Pasul 2. În calitate de salariat, plăteşti contribuţii sociale de 16.5%, adica 330 lei. Dupa plata acestei
sume, daca nu ai persoane în întreţinere şi nu beneficiezi de nici o deducere personală, calculezi
16% impozit la un venit net de 1.670 lei (salariul brut-contributii sociale angajat) = 267.2 lei. Salariul net
este de 1402.8 lei.

La final aflăm că pentru 1402.8 lei salariu net s-au plătit contribuţii sociale şi impozite în valoare de
1135.2 lei.

Aplicaţie pentru proiect: Calculaţi contribuţiile sociale şi impozitele plătite la stat pentru un salariu de
1900 lei, condiţii normale de muncă şi o persoană aflată în întreţinere.

Tabel nr. ... – Cheltuieli salariale înainte de renegociere

Nr. Categorii de Venit brut anual Total
CSA
crt. personal înainte de renegociere cheltuieli
Personal
1 administrativ

….

….
Personal
2 comercial

….

….
Personal
auxiliar şi de
3 servire
 ….

….
TOTAL

Tabel nr. ... – Cheltuieli salariale după renegociere

Nr. Categorii de Venit brut anual după Total
CSA
crt. personal renegociere cheltuieli
Personal
1 administrativ

….

….
Personal
2 comercial

….

….
Personal
auxiliar şi de
3 servire

….

….
TOTAL

Aplicaţie pentru proiect: Pe baza numărului de personal, a coeficientului de renegociere a salariilor şi

a valorii salariilor pentru fiecare categorie de personal stabilite la nivel de firmă, calculaţi veniturile
solicitate, cheltuielile sociale ale angajatorului şi totalul cheltuielilor de personal.

12. Structura de cheltuieli şi indicatori ai performanţei organizaţiei din comerţ

Indicatorii economico-financiari reprezintă sinteza întregii activităţi din cadrul firmei. Toate
rezultatele parţiale se corelează şi generează un rezultat pozitiv (profit) sau negativ (pierdere). Având în
vedere faptul că vânzările de mărfuri au fost deja stabilite, ne rămâne să cumulăm cheltuielile înregistrate
de firmă în perioada similară pentru a determina profitabilitatea firmei.
Din punctul de vedere al magazinelor şi al depozitului central, cheltuielile se împart în elemente
de cheltuieli de grupa A şi grupa B, după cum urmează:

Tabel nr .... - Cheltuieli de circulaţie specifice activităţii comerciale

Nr.
crt. Elemente de cheltuieli GRUPA A (lei) M1 M2 M3 DC TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului
operativ, auxiliar şi de servire
2 Cheltuieli cu transportul, depozitarea şi
pregătirea mărfii pentru vânzare
- cheltuieli cu transportul
- cheltuieli cu ambalarea
- cheltuieli de asigurare a mărfii
3 Cheltuieli şi pierderi la ambalaje
4 Cheltuieli cu întreţinerea, reparaţia şi
revizia
TOTAL

Tabel nr ... - Cheltuieli administrativ - gospodăreşti

Nr. Elemente de cheltuieli GRUPA B (lei)
crt. M1 M2 M3 DC TOTAL
1 Cheltuieli cu retribuirea personalului de
conducere
2 Cheltuieli de birou
- materiale de birou
- rechizite şi ziare
- cheltuieli cu telefoanele
3 Cheltuieli cu deplasările
- cheltuieli de transport
- cheltuieli de cazare
- diurnă
4 Amortismente mijloace fixe
5 Cheltuieli de întreţinere şi reparaţii
curente la clădiri şi mijloace de transport
- reparaţii curente
- reparaţii mijloace de transport
6 Taxe pe teren
7 Uzura, întreţinerea şi reparaţia obiectelor
de inventar
8 Cheltuieli de încălzire a unităţii
9 Costul energiei electrice
10 Cheltuieli cu apa, gazul şi salubrizarea
11 Impozite pe clădiri şi mijloace de
transport
12 Alte cheltuieli
TOTAL

Cheltuielile sediului central intră în categoria cheltuielilor generale ale firmei:

Tabel nr. ... - Cheltuieli generale ale firmei

Nr.
Cheltuieli generale ale firmei (lei)
crt. Valoare
1 Cheltuieli cu remuneraţia personalului administrativ
2 Amortismente pe mijloace fixe
3 Cheltuieli cu energia electrică la sediul central
4 Cheltuieli cu încălzirea spaţiului administrativ
5 Cheltuieli cu materiale de birou
6 Cheltuieli cu reviste şi ziare de specialitate
7 Cheltuieli cu telefonul şi faxul
8 Cheltuieli de transport în interes de serviciu al personalului de
conducere
9 Cheltuieli de cazare
10 Diurnă
11 Cheltuieli cu reparaţii curente la clădirea administrativă
12 Uzura, reparaţia şi întreţinerea obiectelor de inventar
13 Cheltuieli cu apa şi canalizarea
14 Impozitul pe clădire şi mijloace de transport
15 Taxe pe teren
16 Dobânzi şi speze bancare
17 Cheltuieli cu reclama şi promovarea vânzărilor
18 Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI GENERALE ALE FIRMEI
TOTAL CHELTUIELI GRUPA A
TOTAL CHELTUIELI GRUPA B
TOTAL CHELTUIELI DE CIRCULAŢIE ALE FIRMEI

Determinarea coeficientului de repartizare a cheltuielilor indirecte

Kr = [(chelt. clasa A + chelt. clasa B) ale DC + chelt. gen. ale firmei] / vânzări
Cheltuieli
Cheltuieli Cheltuieli Vanzari totale
generale ale Kr
clasa A clasa B firma
firmei

Tabel ... - Cheltuieli directe, indirecte şi total cheltuieli

Vânzări la
Nr. Cheltuieli Cheltuieli
Magazin preţ cu Kr Total
Crt directe indirecte
amănuntul
1. M1
2. M2
3. M3
Total

Aplicaţie pentru seminar: Având în vedere următoarele date, calculaţi total cheltuieli ale firmei:
Cheltuieli
Cheltuieli Cheltuieli Vanzari totale
generale ale Kr
clasa A clasa B firma
firmei
150.000 250.000 500.000 9.000.000

Vânzări la
Nr. Cheltuieli Cheltuieli
Magazin preţ cu Kr Total
Crt directe indirecte
amănuntul
2.500.000 450.000
1. M1
3.000.000 350.000
2. M2
3.500.000 550.000
3. M3
Total
 Costurile variabile sunt acele costuri care evoluează proporţional cu volumul producţiei.
Costurile fixe sunt acele costuri care ramân neschimbate pe o anumită perioadă de timp, indiferent
de nivelul producţiei.
O delimitare corectă a costurilor în costuri fixe sau variabile este utilă în efectuarea de previziuni
şi, implicit, la luarea de decizii la nivel de management.
Exemplu: Pentru producţia de telefoane mobile, Nokia achiziţionează acumulatoare, costul unui
acumulator fiind de 5 euro/bucată. Aceasta este un cost variabil pentru Nokia, fiind direct corelat cu
volumul producţiei. Daca producţia este de 1000 bucăţi, atunci va achiziţiona 1000 de acumulatoare iar,
dacă volumul producţiei se dublează, şi cheltuiala cu bateriile se va dubla.
Unul dintre costurile variabile cele mai reprezentative este salariul muncitorilor direct productivi.
Acesta variază, în general, direct proporţional cu volumul producţiei.
Presupunem că Nokia deţine un spaţiu închiriat pentru hala de asamblare. Indiferent de nivelul
producţiei, acest cost rămâne constant. Cu cât volumul producţiei creşte, costul fix care revine pe unitatea
de produs scade. De exemplu, presupunem chiria totală pentru hala de asamblare ca fiind 1.000 euro.
Dacă volumul total al producţiei este 1.000 buc, atunci costul fix unitar este de 1 euro/buc. În schimb,
dacă volumul producţiei creşte la 2.000 buc, costul fix unitar scade la 0,5 euro/buc.
În timp ce costurile variabile au o flexibilitate ridicată, în sensul că se adaptează uşor nivelului
producţiei (resursele se achiziţionează pe măsura necesităţilor), costurile fixe nu se adaptează atât de uşor
pentru a reflecta nivelul necesarului de resurse. Diferenţierea dintre fix şi variabil trebuie urmarită la
nivelul fiecărei entităţi deoarece un tip de cost ce pentru o anumită entitate poate fi variabil, iar pentru alta
poate avea caracter fix.
Cel mai relevant exemplu este salariul. Dacă Nokia plăteşte muncitorii în funcţie de numărul de
telefoane produse sau de ore lucrate, costul este variabil. Dacă, în schimb, asociaţiile sindicale au încheiat
cu firma un acord de plată a muncitorilor la tarif fix, stabilind salarii anuale fixe, atunci costul muncii este
un cost fix. Acest sistem de remunerare generează costuri mai mari, însă are un rol important în
fidelizarea şi motivarea forţei de muncă.
Un alt aspect ce trebuie menţionat este faptul ca acelaşi cost poate avea atât o componentă fixă,
cât şi una variabilă. Exemplul clasic este cel al achiziţionării unui abonament de telefonie, unde tariful
până la un anumit nivel este fix, după care creşte proporţional cu volumul convorbirilor.

Aplicaţie pentru seminar : În contextul actualei crize, definiţi care costuri salariale din firma creată ar
putea deveni variabile şi argumentaţi. Care ar fi riscurile transformării salariilor fixe în salarii
variabile (funcţie de realizări)?

Structura cheltuielilor convenţional constante şi variabile în firmele de comerţ:

a. Cheltuieli fixe (convenţional constante):
 cheltuieli de întreţinere, reparaţii şi revizii;
 cheltuieli cu retribuirea personalului de conducere;
 cheltuieli de birou (materiale de birou, rechizite, reviste şi ziare, cheltuieli cu telefoanele);
 amortismente pentru mijloace fixe;
 cheltuieli de întreţinere şi reparaţii curente;
 piese de schimb la maşini şi utilaje comerciale;
 taxe pe teren;
 uzura, întreţinerea şi reparaţia obiectelor de inventar;
 cheltuieli de încălzire la magazine şi depozitul central;
 cheltuieli cu apă, canal şi salubrizare;
 cheltuieli cu energia electrică la magazine şi depozitul central;
 impozite pe clădiri şi mijloace de transport;
alte cheltuieli (cheltuieli cu protecţia muncii, cheltuieli cu PSI, cheltuieli cu materiale de
protecţie);
 toate cheltuielile generale ale firmei (ale administraţiei centrale), mai puţin dobânzi şi speze
bancare.
b. Cheltuieli variabile:
 cheltuieli cu retribuirea personalului operativ, auxiliar şi de servire;
 cheltuieli cu transportul, depozitarea şi pregătirea mărfurilor pentru vânzare (cheltuieli de
transport, cheltuieli cu ambalarea, cheltuieli de asigurare a mărfurilor);
 cheltuieli şi pierderi la ambalaje;
 dobânzi şi speze bancare;
 cheltuieli cu deplasările (cheltuieli de transport, cheltuieli de cazare, diurnă).

Tabel ... - Cheltuieli variabile şi convenţional constante

Cheltuieli
Cheltuieli
Locatie convenţional TOTAL
variabile
constante
M1
M2
M3
Total

DC
SC
Total

TOTAL
FIRMA

Tabel ... - Indicatori economico - financiari

Nr. Magazine
Indicatori Anul 2009
crt. M1 M2 M3
1 Vânzări de mărfuri la preţ cu
amănuntul cu TVA
2 Vânzare de mărfuri la preţ de
achiziţie
3 TVA de dedus
4 TVA colectat
5 TVA la buget
6 Cota medie de ADC
7 Volumul ADC
8 Cheltuieli de circulaţie
9 Profit brut
10 Impozit pe profit
11 Profit net
12 Rentabilitatea economică
Aplicaţie pentru proiect: Calculaţi toate costurile firmei imaginate şi asiguraţi-vă că rentabilitatea
economică este cel puţin egală cu rata inflaţiei prognozată pentru anul 2009 (9,5%), astfel încât firma
sa nu se decapitalizeze.

Bibliografie

1. Balea, M., D. Sava, Cinci IMM-uri dintr-o sută, competitive în UE, 21 iulie 2008,
http://www.standard.ro/articol_53134/cinci_imm_uri_dintr_o_suta__competitive_in_ue.html
(accesat ianuarie 2009)
2. Bloombiz, Criza internationala, sansa Romaniei, 21 noiembrie 2008,
http://bloombiz.ro/finante/patriciu-criza-internationala-sansa-romaniei (accesat iulie 2009)
3. Botea, Ciprian, România este singura ţară din Est cu scădere economică în 2010. Cum am ajuns
aici?, 1 august 2010, http://www.zf.ro/banci-si-asigurari/romania-este-singura-tara-din-est-cu-
scadere-economica-in-2010-cum-am-ajuns-aici-6750694 (accesat octombrie 2010)
4. Brilman, Jean, Gestion de crise et redressement d’entreprises, Ed. Hommes et Techniques, Paris,
1985
5. BT Asset Management, Asteptari cu privire la evolutia economiei, 30 septembrie 2010,
http://www.btassetmanagement.ro/uploads/Asteptari%20evolutie%20economica%20(Septembrie
%202010).pdf (accesat octombrie 2010)
6. Chirovici, Eugen Ovidiu, De ce nu a avut Romania un plan B?, 13 noiembrie 2008,
http://bloombiz.ro/finante/de-ce-nu-a-avut-romania-un-plan-b- (accesat iulie 2009)
7. Cioacǎ, Florentina, UPDATE Economia României a scăzut cu 7,2% în 2009. România rămâne în
recesiune, 12 februarie 2010, http://www.adevarul.ro/financiar/NEWS_ALERT-
_Economia_Romaniei_a_scazut_cu_7-2-_in_2009_0_206979429.html (accesat octombrie 2010)
8. Ciobanu, I., R. Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, 2005
9. Dăianu, Daniel, Ce ne invata aceasta criza financiara, European Voice, 14 mai 2008 [1]
10. Dăianu, Daniel, Criza financiara internationala (II) - revenirea cu picioarele pe pamant!, Revista
22, 2008, http://www.revista22.ro/criza-financiara-internationala-ii-revenirea-cu-picioarele-pe-
pamant-4457.html (accesat iulie 2009) [2]
11. Dăianu, Daniel, Criza financiara internationala: sunt necesare reglementari riguroase pe piete
financiare, 14 ianuarie 2008, http://www.zf.ro/opinii/daniel-daianu-criza-financiara-
internationala-sunt-necesare-reglementari-riguroase-pe-piete-financiare-3054446/ (accesat iulie
2009) [3]
12. Didier, Michel, Economia: regulile jocului, Ed. Humanitas, Bucureşti, 1994 (Lumina Lex,
Bucureşti, 1998)
13. Finkin, Eugene, Company Turnaround, Journal of Business Strategy, vol. 5, nr. 4, primăvara 1985
14. Global Jobs Pact, http://www.ilo.org/jobspact/about/lang--en/index.htm (accesat octombrie 2010)
15. Heany, Donald F., Business in Profit Trouble, Journal of Business Strategy, vol. 5, nr. 4,
primăvară 1985
16. Hofer, Charles W., Turnaround Strategies, Journal of Business Strategy, vol. 1, nr. 1, vară 1980
17. http://dictionary.bnet.com/definition/minimum+stock+level.html (accesat iulie 2009)
18. http://erc.msh.org/FPMH_english/chp8/tools_2.html (accesat iulie 2009)
19. INCOTERMS, http://ro.wikipedia.org/wiki/INCOTERMS (accesat iulie 2009)
20. Krugman, Paul, Greenspan lectures again, New York Times, 16 martie 2008,
http://krugman.blogs.nytimes.com/2008/03/16/greenspan-lectures-us-again/ (accesat iulie 2009)
21. Leclerc, Y., Développer sur fonds de crise…, Journal Réseaux, vol. 1, no. 3, decembrie 2008,
www.journal-reseaux.ca (accesat iulie 2009)
22. Macovei, Daria, Seful Fed: Lumea se confrunta cu cea mai grea criza financiara din anii '30
incoace, 12 martie 2009, http://www.zf.ro/business-international/seful-fed-lumea-se-confrunta-cu-
cea-mai-grea-criza-financiara-din-anii-30-incoace-4040478/ (accesat iulie 2009)
23. MEDIAFAX, Creştere economică de 7,1% în 2008, 4 martie 2009,
http://www.financiarul.com/articol_22871/crestere-economica-de-71-in-2008.html (accesat iulie
2009)
24. Roman, Teodora, Achiziţii, curs FEAA 2008
25. Solomou, Solomos, Economic Cycles. Long cycles and business cycles since 1870, 1998,
http://books.google.ro/books?id=2RYNAQAAIAAJ&dq=economic+cycles&printsec=frontcover
&source=bl&ots=hBxOkAZEqn&sig=ChO4rmZMeVJlixzIaEfo738nJsc&hl=ro&ei=CzNXSr0Nk
YP8Bq3N3J0J&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=4 (accesat iulie 2009)
26. V’yugina, I. I., Some Features of Economic and Financial Crises in the Course of Global
Integration, Studies on Russian Economic Development, 2009, vol. 20, no. 3
27. Ziarul Financiar, 11 septembrie 2008 [2]