1.

COMUNICAREA MANAGERIALĂ – CARACTERIZARE

1.1. Comunicarea managerială – conţinut, context,

relaţie

Comunicarea este un proces de transmitere a informaţiilor,

sub forma mesajelor simbolice, între două sau mai multe
persoane, unele cu statut de emiţător, altele cu statut de
receptor, prin intermediul unor canale specifice (O. Nicolescu şi I.
Verboncu, 1997, p. 464). Acest proces este considerat de autorii
citaţi ca element de bază pentru îndeplinirea funcţiei
managementului de coordonare.
În acelaşi context, se apreciază că un manager afectează
aproximativ 80% din timpul de lucru pentru a comunica, prin
rolurile ce le îndeplineşte în cadrul firmei:
1) un rol interpersonal (simbol, lider, agent de legătură);
2) un rol informaţional (observator activ, difuzor, purtător de
cuvânt);
3) un rol decizional (întreprinzător; regulator, repartitor de
resurse, negociator) (O. Nicolescu şi I. Verboncu, 1997, p. 465).

1.1.1. Conţinut şi relaţie

Comunicarea umană nu se rezumă la rostirea cuvintelor şi

la transmiterea informaţiilor. La rostirea cuvintelor intervin

3
vocea şi tonul cu care sunt rostite; la cuvinte şi ton se adaugă
limbajul trupului, fizionomia, mimica, postura, gestica înfăţişarea,
calitatea şi culoarea hainelor etc.
Acest ansamblu complex de stimuli se împarte în două
categorii: limbajul analogic şi limbajul digital, purtând,
corespunzător, informaţie analogică şi informaţie digitală (Şt.
Prutianu, 2000, p. 30-31).
Limbajul analogic este direct, plastic şi sugestiv. El se
bazează pe asemănare, asociere şi comunică mesajele fără o
decodificare la nivelul conştiinţei. Comunicarea analogică este
accesibilă atât oamenilor, cât şi animalelor. De exemplu: un copil
mic înţelege că “miau - miau” este o pisică, chiar dacă nu
cunoaşte cuvântul “pisică”.
Limbajul digital este simbolic şi abstract. Un exemplu clasic
este limbajul verbal, bazat pe cuvintele unei limbi. El poate fi
înţeles numai dacă este decodificat şi procesat la nivelul gândirii
şi conştiinţei. Limbajul digital este, după câte se cunosc azi,
specific omului.
Limbajul trupului şi tonul vocii sunt forme tipice de
comunicare analogică. Informaţia transmisă astfel nu este
totdeauna conştientizată.
Comunicarea umană se desfăşoară pe două planuri:
informaţia sau conţinutul mesajului se transmite clar prin
limbajul digital, relaţia care se creează, corespunzător, între
persoane este un rezultat al comunicării analogice, generatoare
de sentimente (apreciere, simpatie sau antipatie, supunere sau
dominare, dragoste sau ură, admiraţie, respect etc.).

4
 Practic, comunicarea umană se concretizează în trei
categorii de limbaj:
- limbajul verbal – graiul articulat şi înţelesul cuvintelor unei
limbi;
- limbajul paraverbal – tonul, vocea, ritmul vorbirii,
accentuarea cuvintelor;
- limbajul trupului – postură, fizionomie, mimică, gestică,
privire, distanţe.

1.1.2. Contextul comunicării

Comunicarea interpersonală are loc în interiorul unui

context concret, specific, care influenţează atât conţinutul
mesajului (informaţia), cât şi maniera în care se comunică
(relaţia) (Şt. Prutianu, 2000, p. 37-38).
Evaluarea contextului comunicării comportă cel puţin patru
dimensiuni care se influenţează şi se condiţionează reciproc:
- contextul fizic, adică mediul concret, tangibil (incinta sau
spaţiul deschis), microclimatul, ambianţa sonoră, lumina şi
culoarea;
- contextul cultural, care priveşte mentalităţile, valorile,
credinţele, tradiţiile, tabu-urile, stilurile de viaţă ale celor
implicaţi în procesul comunicării;
- contextul social şi psihologic se referă la statutul social al
partenerilor implicaţi în proces, la caracterul oficial sau
informal al relaţiilor dintre ei; la situaţia concretă şi la
instanţa psihică a procesului comunicării;

5
 - contextul temporal priveşte momentul şi ordinea cronologică
în care este plasat mesajul, faţă de alte mesaje succesive.

1.2. Comunicarea directă sau indirectă, intenţionată sau

involuntară

1.2.1. Comunicarea intenţionată sau involuntară.

Ireversibilitatea comunicării.

Comunicarea intenţionată presupune formularea unui

mesaj, transmiterea unei informaţii cu o intenţie prestabilită, cu
un scop mai mult sau mai puţin precis, în mod conştient.
Psihologii împart obiectivele comunicării în patru mari categorii:
descoperirea unei noutăţi, apropierea, convingerea şi jocul
psihologic.
Comunicarea involuntară este generată de situaţiile în
care oamenii, din diverse motive (supărare, jenă, necinste,
timiditate, lipsa unei pregătiri corespunzătoare etc.), evită să
formuleze un mesaj sau nu sunt în stare să o facă. De cele mai
multe ori, un mesaj clar, în limbaj digital este înlocuit prin
comunicare analogică (limbajul trupului), care informează la fel
de bine asupra situaţiei sau intenţiei emiţătorului.
Aflaţi în interacţiune, oamenii nu pot să nu comunice.
Evitarea transmiterii unui mesaj, evitarea relaţiei şi conţinutului

6
informaţional, îl informează pe receptor destul de clar, de cele mai
multe ori.
Comunicarea, prin faptul că presupune transmiterea de
informaţii este supusă modului specific de mişcare a informaţiei:
cel care transmite informaţia, rămâne în continuare posesorul
acesteia, dar pierde controlul asupra conţinutului mesajului
transmis. Aceasta determină efecte pe care emiţătorul nu le poate
controla. În cazul unor efecte nedorite, mesajul emis nu mai
poate fi retractat. Pot fi aduse corecturi, dacă s-a făcut o greşeală,
dar nu se poate şterge totul pentru a reveni la situaţia iniţială.
Mai mult, un mesaj transmis public şi retractat sau corectat, de
obicei creează probleme mai mari pentru emiţătorul aflat în
dificultate.

1.2.2. Comunicarea interumană

Întregul univers este caracterizat de emiterea şi captarea de

semnale. Transformarea semnalelor captate în semne (informaţii)
presupune interpretarea cu ajutorul unui cod adecvat, testat în
prealabil.
Semnalul trebuie să depăşească un anumit prag de
intensitate pentru a fi distins şi selectat, iar impactul semnalelor,
ca şi cel al decodării, trebuie să se păstreze în limite acceptabile
pentru ca impactul emoţional să nu se transforme în şoc şi să
declanşeze procese de apărare.

1.2.3. Comunicarea – relaţie, grup, structură

7
 Interacţiunile care stau la baza comunicării reprezintă
constrângeri de organizare şi reglementare a activităţii grupului:
1. - reglementează comunicarea de grup într-un anumit
spaţiu, vizând o anumită mişcare, o formă a traseului, un anumit
mod de a-i privi pe parteneri, schimbul unor obiecte, cuvinte pe
traseu, etc., cu scopul prezentării, întâmpinării, stabilirii de
relaţii, exprimării corporale, echilibrului personal;
2. - pot reglementa comunicarea în perspectiva timpului;
intraspecţii în trecut; concentrarea percepţiilor de moment;
imaginarea viitorului;
3. - există instrucţiuni pentru exerciţii necesare estimării
fenomenelor afective şi emoţionale în cadrul grupurilor axate pe
schimb, terapie sau formare (pregătire). Se folosesc în acest caz
exprimări prin limbaj articulat sau doar vocale, gesturi (simbolice
sau demonstrative);
4. - instrucţiunile pot viza consideraţii raţionale: forma de
lucru în echipă, studii de concepte, analiză de texte, conduită în
comunicare, analiză instituţională, definirea unor concepte sau a
unor proiecte;
5. - potrivit căilor imaginaţiei, există exerciţii şi instrucţiuni
care recomandă recurgerea la fantastic sau chiar la absurd cu
scopul unei comunicări cu efecte de inovare tehnică sau creaţie
artistică (reuniunea Brainstorming, creaţia literară, etc.)
6. - instrucţiunile sau exerciţiile pot fi concepute pentru a
stimula utilizarea formelor de schimb pluraliste. Fiecare se poate
plasa în domeniul şi nivelul care-i convine: afectiv, emoţional,
imaginativ, simbolic, gestual, la nivel de grup sau instituţional,
singular sau interpersonal.

8
 1.3. Modele ale procesului comunicării

1.3.1. Elemente de bază în procesul comunicării

Cel mai simplu model de comunicare (schema lui Laswell)

cuprinde emiţător, receptor, canal de comunicaţie şi mesaj. Acest
model reflectă concepţia şcolii relaţiilor umane (behaviorism),
adică schema stimul-răspuns: cine ? ce zice ? prin ce mijloace ?
cui ? şi cu ce efecte ? (O. Nicolescu şi I. Verboncu, 1997, p. 334).
Mai complex, modelul lui Shannon include pe lângă
elementele iniţiale (din schema lui Laswell) “codificare” şi
“decodificare” pentru emiţător şi, respectiv, receptor. (O.
Nicolescu şi I. Verboncu, 1997, p. 334).

1.3.2. Modelul lui Norbert Wiener

Ceea ce aduc nou, cercetările ulterioare, este faptul că o

comunicare corectă şi completă presupune existenţa unei
conexiuni inverse (schema lui Norbert Wiener).
Norbert Wiener evidenţiază faptul că, deşi canalul este
indispensabil pentru transmiterea mesajului, acestea două (mesaj
– canal) nu se pot identifica. Receptarea şi înţelegerea mesajului
poate suferi din cauza suportului pe care acesta este înregistrat,
deoarece factorii perturbatori acţionează asupra canalului.

Emiţător Codifi Mesaj Mesaj Decodi Receptor

care ficare

Canal Conexiune directă

Factori9perturbatori

Decodi Mesaj Mesaj Codifi

Fig. 1.1. Schema lui Wiener (O. Nicolescu şi I. Verboncu, 1997, p.
335).

1.3.3. Modelul Aurel Iftimescu

În lucrarea intitulată “Managementul resurselor umane” şi

coordonată de R. Mathis, C. Rusu şi P. Nica este propusă de
Aurel Iftimescu o schemă a comunicării interpersonale, care duce
mai departe ideile primilor cercetători şi evidenţiază, în plus,
relaţia dintre conţinutul mesajului şi procesul codificare –
decodificare. (R.L. Mathis, P.C. Nica şi C. Rusu, 1997, p. 365).
La nivelul unei organizaţii, comunicarea poate fi privită din
două perspective: comunicarea între indivizi, numită şi
comunicare interpersonală; comunicarea între diferite
subdiviziuni şi grupuri ale organizaţiei, numită comunicare
organizaţională. Aceste două forme de comunicare sunt
interdependente, comunicarea interpersonală fiind aproape
întotdeauna parte componentă a comunicării organizaţionale.

Comunicarea interpersonală

10
 Atunci când un individ transmite o idee, o opinie sau o
informaţie unui alt individ sau unui grup de indivizi are loc o
comunicare interpersonală. Acţiunea este complexă, având
caracter procesual. Mai întâi iniţiatorul comunicării (emiţătorul)
codifică ideea sub forma unui mesaj, folosind îndeosebi cuvinte şi
imagini. Apoi mesajul este transmis receptorului prin canalul sau
canalele de comunicaţie (o întâlnire faţă-în-faţă, o convorbire
telefonică, o scrisoare, etc.). Receptorul la rândul său, decodifică
mesajul şi încearcă să-i sesizeze înţelesul. Dacă ideea percepută
de receptor este identică cu cea lansată de emiţător, atunci
comunicarea poate fi considerată eficace. În condiţiile unui canal
de comunicaţie în dublu sens, eficacitatea comunicării poate fi
asigurată printr-un mesaj de răspuns formulat de receptorul
iniţial - devenit emiţător – şi transmis emiţătorului iniţial –
devenit receptor. (Fig. 1.2.)
Emiţător Receptor

Mesaj Transmitere Mesaj

pe canal(e)

Codificare Decodificare

Idee Zgomot Idee

Decodificare Codificare

Mesaj Transmitere Mesaj

pe canal(e)

Receptor Emiţător

11
Fig. 1.2. Comunicarea inter-personală (R.L. Mathis, P.C. Nica şi
C. Rusu, 1997, p. 365).

1.3.4. Modelul Cândea

În lucrarea scrisă de Rodica şi Dan Cândea (1996, p.27)

întâlnim un model îmbogăţit cu elemente noi, referitoare la
procesul comunicării.

CONTEXT

Fig. 1.3. Model al procesului de comunicare (R. Cândea şi

D. Cândea, 1996, p. 27).

În viziunea celor doi autori avem de-a face cu emitentul (E)

mesajului şi cu destinatarul sau primitorul (D, P) acestuia.
Primitorul recepţionează mesajul sau rămâne numai destinatar.
Este deosebirea dintre “a asculta” şi “a auzi”, dintre “a comunica”

12
(ceea ce presupune asimilare şi feed-back) sau “a spune”
(transfer de informaţie cu un singur sens). Componenta
observabilă (CO) se manifestă prin vorbire şi ascultare în
comunicarea orală sau prin scriere şi citire în comunicarea în
scris).
Metacomunicarea [MC] (meta înseamnă în limba greacă
“dincolo de”, “în plus faţă de”) se referă la sensul perceput al
mesajului, la “mesajul despre mesaj”; este ceea ce înţelegem noi,
dincolo de cuvinte.
Intracomunicarea [IC] este procesul de comunicare la nivelul
sinelui prin care “comentăm” un mesaj primit, ne argumentăm
nouă înşine, ne răspundem la întrebări, ne admonestăm,
“vorbim” cu noi înşine.
Mesajul este un element complex al procesului de
comunicare din mai multe motive, dintre care amintim aici doar
câteva: prezenţa etapelor de codificarea {C} şi decodificare {D}
parcurse la nivelul lui E şi respectiv P, de la gânduri, sentimente,
emoţii, la “ceva” constituit în formă transmisibilă; transmiterea pe
diverse căi a acestui “ceva” şi recepţionarea lui, etape în care pot
interveni perturbaţii; contextul fizic şi psiho-social în care are loc
comunicarea; dependenţa modului de recepţionare a mesajelor de
deprinderile de comunicare şi de abilităţile mentale ale
comunicatorilor, faptul că mesajul are cel puţin două dimensiuni,
conţinutul, care se referă la informaţi şi relaţia, care se referă la
informaţii despre corelarea dintre aceştia.
Aşadar, deoarece nu răspundem direct la stimulii pe care îi
recepţionăm cu ajutorul organelor de simţ (imagini, sunete sau
senzaţii), ci acestora le ataşăm mai întâi sensuri şi simboluri pe

13
baza cărora răspundem, pot apărea diferenţe majore între
mesajul trimis şi mesajul primit.
Mediul comunicării poate fi oral sau scris, în funcţie de
căile pe care ne propunem să comunicăm sau canalele de
comunicaţie.
În funcţie de suportul tehnic folosit şi de limbajele,
simbolurile, sistemele utilizate pot apărea bariere, filtre sau
zgomote care influenţează mişcarea normală a informaţiei, produc
distorsiuni, perturbă procesul comunicării, împiedicând obţinerea
unui mesaj exact, corect, în condiţii eficiente.
Întregul proces este marcat de contextul în care are loc
(fizic, cultural, ocial, psihologic şi temporal).

1.3.5. Modelul Prutianu

În viziunea profesorului Ştefan Prutianu, comunicarea
umană implică elemente noi, care completează ceea ce am
prezentat până aici şi oferă o imagine nouă a acestui proces.

Fig. 1.4. Modelul general al comunicării umane (Prutianu, 2000,

p. 10-42).

14
 Emisia-recepţia, ca şi codificarea-decodificarea se află în
strânsă legătură cu competenţa celor doi parteneri de a comunica,
de-a face transfer de informaţii, de-a formula şi de-a înţelege
mesaje.
Comunicarea verbală, scrisă ca şi cea non-verbală implică
instruire, educaţie, tradiţie, obiceiuri, cultură şi bineînţeles
limbaje. De toate acestea depinde competenţa în comunicare,
rezultantă cu un mare grad de complexitate al unei multitudini
de factori, de o mare diversitate.
Zgomotul, propoziţii sau perturbaţiile pot fi, de asemenea
foarte diverse:
- de natură fizică (o uşă trântită, un telefon defect, ochelari
cu lentile pătate, etc.);
- de natură psihologică (experienţa anterioară,
prejudecăţile, lacune în cultură, etc.);
- de natură semantică (diferenţe de limbaj, tehnic, literar
sau poetic, argou sau conotaţii diferite ale cuvintelor).
Efectele comunicării sunt procese, activităţi, componente
determinate de procesul comunicării şi care depind de conţinutul
şi calitatea acestuia.
Efectele pot fi:
- de natură cognitivă (informaţia dobândită, analiza şi
sinteza acesteia, etc.);
- de natură afectivă (emoţii, sentimente, atitudini, etc.);
- comportamentale.
Dacă la primele modele remarcam deosebirea dintre mesaj şi
media (suportul acestuia), într-o fază mai avansată a analizei se
discută identitatea sau mai corect corelaţia acestora: mesajul fără

15
suport nu poate exista, aşa cum nimic nu poate exista în conţinut
fără o anumită formă. Cu atât mai mult, cu cât calitatea şi
efectele comunicării depind hotărâtor de suportul folosit şi de
modul în care acesta se potriveşte sau nu mesajului şi procesului
în ansamblu.
În concepţia profesorului Prutianu, pe lângă răspunsul
personal, care are sensul feed-back-ului din celelalte modele, mai
apare răspunsul propriu-zis, care ar fi, în opinia noastră, efectul
procesului de comunicare desfăşurat.
Considerăm că, cel puţin aceste două ultime modele
prezentate completează lista elementelor procesului comunicării
şi dau o imagine completă de ansamblu: alternanţa emiţător-
receptor, codificare-decodificare, separarea şi identificarea mediei
cu mesajul, ca şi corelarea acestora, barierele şi filtrele,
răspunsul şi efectele procesului desfăşurat şi pregătirea
următoarelor.

1.4. Comunicarea în cadrul firmei

1.4.1 Reţele de comunicaţie

Pentru circulaţia informaţiei în cadrul unei firme canalele

de comunicaţie, privite în contextul lor specific, se structurează
în reţele de comunicaţie care formează toate la un loc sistemul
de comunicaţie al firmei. În cadrul firmei, între grupuri,
subdiviziuni, şefi şi executanţi de specialitate analizează
comunicarea formală şi informală, comunicarea verticală şi

16
orizontală (R.L. Mathis, P.C. Nica şi C. Rusu, 1997, p. 367-369).
Între grupuri şi persoane se creează legături (ilustrate în figura
1.5.) în formă de Y, de lanţ, de cerc sau stea.

a) Reţea în cerc b) Reţea în lanţ

c) Reţea în Y d)Reţea în stea

Fig. 1.5. Diferite tipuri de reţele de comunicare (O. Nicolescu şi I.

Verboncu, 1997, p. 338).

Principalele roluri ale sistemului de comunicaţii în interiorul

firmei (O. Nicolescu şi I. Verboncu, 1997, p. 338):
- de adaptare la provocările de mediu curente, susţinând
realizarea obiectivelor firmei şi subsistemelor sale;

17
 - introducere şi susţinere a schimbării organizaţionale:
orice organizaţie se transformă pentru a se adapta la nou, ceea ce
implică modificări ale inclusiv ale sistemului de comunicaţie;
- coeziv: comunicarea are rolul de a dezvolta, amplifica şi
consolida între componenţii grupurilor legături care să servească
scopurile organizaţiei;
- permite activitatea managerială adică, pe de o parte, dă
managerului posibilitatea de a se informa şi, pe de altă parte,
acesta are posibilitatea de rezolvare decizională şi operaţională a
provocărilor întâlnite de subordonaţii săi.
Reţelele de comunicare pot fi clasificate în felul următor:
a) reţele descentralizate (în „cerc" sau în „lanţ"), în care
membrii grupului sunt egali; (vezi fig. 1.5. a) şi b)). Reţeaua sub
formă de „cerc” corespunde stilului de management participativ,
permiţând comunicaţii eficiente. Reţeaua „în lanţ”, însă,
diminuează sensibil posibilităţile de comunicare manager -
subordonat.
b) reţele centralizate (în „Y" sau în „stea"), în care membrii
grupului sunt inegali, între aceştia existând relaţii de supra- sau
subordonare (vezi fig. 1.5. c) şi d)). Aceste reţele corespund
stilului de management autoritar, permiţând doar comunicaţii
între manager şi subordonat, dar nu şi între egali.

1.4.2. Tipologia comunicării

Comunicarea dintr-o firmă se pot clasifica în funcţie de

câteva criterii (O. Nicolescu şi I. Verboncu, 1997, p. 338), precum:

a) canalul de comunicaţie

18
 - comunicare formală, exact stabilită prin acte normative,
dispoziţii cu caracter intern etc. şi concretizate în informaţii strict
necesare pentru îndeplinirea proceselor de muncă;
- comunicare informală, stabilită spontan între posturi şi
compartimente şi reflectate în informaţii neoficiale cu caracter
personal sau general.

b) direcţie (sens)
- comunicarea verticală descendentă apare între manageri
şi subordonaţi şi se concretizează în transmiterea de decizii,
instrucţiuni, regulamente, sarcini ori în solicitarea de informaţii
cu privire la domeniile conduse. Volumul ei depinde de stilul de
management - preponderent autoritar ori participativ.
- comunicare verticală ascendentă stabilită între
subordonaţi şi manageri, prin intermediul cărora aceştia din
urmă primesc feed-back, adică reacţia, a modul de receptare de
către subordonaţi a mesajelor anterior transmise „de sus în jos".
Totodată, sunt oferite informaţii pertinente cu privire la situaţia
domeniilor conduse (realizări, abateri, resurse ş.a.m.d).
- comunicarea orizontală, regăsită între posturi sau
compartimente de pe acelaşi nivel ierarhic, între care există relaţii
organizatorice de cooperare. Ea vizează conlucrarea, consultarea
pentru îndeplinirea unor obiective comune ori pentru elaborarea
unor rapoarte complexe.
- comunicarea oblică apare, de obicei, între posturi şi
compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite între care nu
există relaţii de autoritate de tip ierarhic. Comunicarea de acest
fel are forma indicaţiilor metodologice furnizate de un post sau

19
compartiment în legătură cu desfăşurarea activităţii altor posturi
sau compartimente.
c) conţinut
- comunicare operatorie, utilizată pentru reuşita tehnică a
sarcinilor unor posturi de execuţie sau de management, care ia
forma explicaţiilor, instrucţiunilor etc. necesare pentru
îndeplinirea sarcinilor şi a obiectivelor individuale.
- comunicarea opţională, este importantă pentru relaţiile
dintre salariaţi şi nu are ca prim scop realizarea obiectivelor
individuale ale posturilor, ci creează şi menţine un climat
organizaţional şi motivaţional favorabil realizării obiectivelor
firmei şi componentelor sale.
- comunicarea generală, referitoare la domenii de interes
comun în întreaga firmă, cum ar fi piaţa firmei, strategia şi politica
sa, punctele sale forte şi slabe
- comunicarea motivaţională, are ca obiect funcţiunea de
personal (salarii, drepturi şi obligaţii, relaţii cu sindicatul,
posibilităţi de promovare, administraţie etc.) şi are loc între
manageri şi executanţi.
d) mod de transmitere
- comunicarea directă (Şt. Prutianu, 2000, p. 37-41)
presupune contacte personale nemijlocite şi interactive între
fiinţele umane şi se bazează pe tehnici naturale sau “primare”:
cuvântul, vocea, trupul, proxemica. Acest mod de comunicare
este tratat în capitolul 2 al acestei lucrări şi care are
componentele:
- comunicarea verbală, care se referă exclusiv la sensul
cuvintele transmise;

20
 - comunicarea para-verbală – tonul, vocea, ritmul
vorbirii, accentuarea cuvintelor
- comunicarea non-verbală, ce deţine aproximativ 70%
din mesajele ce se transmit şi se primesc într-o conversaţie,
permite perceperea şi reprezentarea realităţii atât vizual, cât
şi auditiv, kinestezic ori olfactiv şi conţine:
- limbajul trupului – postură, fizionomie, mimică,
gestică, privire;
- proxemica – distanţele păstrate în timpul discuţiei;
- vestimentaţia şi accesoriile vestimentare cum ar fi
bijuterii, ochelari etc;
- produse cosmetice utilizate;
- coafura şi, în cazul bărbaţilor, mustaţa sau barba.

- comunicarea indirectă (Şt. Prutianu, 2000, p. 37-41) este

cea intermediată de mijloace şi tehnici “secundare” precum:
scrierea, tipărirea, imprimarea în relief, înregistrarea magnetică
sau laser, transmisiile prin cablu, prin fibre optice sau prin unde
hertziene. În raport cu suportul utilizat, comunicarea indirectă
poate fi diferenţiată în: a) scrisă şi imprimată (scrisorile,
rapoartele, presa scrisă, cartea, afişul, bannerul, materialele
publicitare); b) înregistrată (banda magnetică, discul, filmul,
cartela magnetică, discheta, C.D.-ul); c) prin fir (telefonul,
telegraful, telexul, faxul, email-ul, cablul, fibrele optice); d) prin
unde hertziene (radioul şi televiziunea).

21
 2. COMUNICAREA ÎN AFACERI

2.1. Comunicarea orală

2.1.1. Limbajul verbal

2.1.1.1. Vorbirea

Comunicarea directă este determinată de modul în care

oamenii percep realitatea. Capacitatea de percepţie determină
selectarea informaţiilor, interpretarea situaţiilor şi modul în care
se fac conexiunile între situaţii şi evenimente. Modul unic în care
gândeşte fiecare om afectează într-un mod specific procesul
comunicării.
Starea emoţională îndeplineşte rolul unui filtru pentru
informaţiile receptate. Emoţiile stânjenesc raţionalitatea gândirii
şi modifică recepţionarea mesajului faţă de situaţia în care omul
gândeşte relaxat. Receptarea mesajelor şi interpretarea acestora
este afectată de siguranţa de sine şi de felul în care un om se
simte reflectat în opinia celor din jur. Recepţionarea mesajelor,
înţelegerea şi reţinerea informaţiilor se corelează cu interesul pe
care diferite persoane îl manifestă.
Cercetările psihologilor dovedesc că există diferenţieri
semnificative în perceperea şi formularea mesajelor la femei faţă
de bărbaţi.
Emiterea mesajelor presupune ordonarea gândurilor şi
transmiterea informaţiilor. O comunicare orală clară presupune o
atenţie specială acordată următoarelor categorii de informaţii:

16
 - descrierea faptelor cu exactitate;
- comunicarea opiniilor în mod convingător;
- exprimarea sentimentelor;
- indicarea valorilor.
O comunicare orală clară presupune folosirea corectă a
limbajului, cu utilizarea sensului atribuit cuvintelor în mod
normal, fără a folosi neologisme sau cuvinte foarte lungi, expresii
de argou sau cuvinte inventate. Folosirea corectă a regulilor
gramaticale şi de vocabular este obligatorie în comunicarea de
afaceri, pentru eficienţa şi prestigiul unui manager şi pentru
crearea unor relaţii formale şi informale avantajoase.
Comunicarea orală presupune selecţia informaţiilor într-un
mod specific la fiecare individ, determinată de: cantitatea de
informaţie, nevoile şi interesele fiecărui individ, modul subiectiv
de apreciere al fiecăruia şi experienţa dobândită anterior. Atât în
comunicarea managerială cât şi în viaţa de zi cu zi, comunicarea
verbală este distorsionată de factori perturbatori cum sunt:
- opinia receptorului despre credibilitatea sursei
(emiţătorului);
- gradul în care receptorul este de acord cu elementele
mesajului;
- dispoziţia sau starea sufletească a receptorului.
O comunicare eficientă presupune ca emiţătorul să ştie cum
să comunice ceea ce doreşte să transmită.
Impactul asupra interlocutorilor se realizează astfel:
- impactul vizual este determinat de atitudinea, gesturile,
privirea vorbitorului şi reprezintă 55% din efectul pe care-l
realizează;

17
 - impactul vocal măreşte efectul celor spuse iar tonalitatea
vocii este interpretată în mod diferit în funcţie de auditoriu,
realizând 38% din influenţă;
- impactul textual (cuvintele conţinute de mesaj) dau numai
7% din efect.
Vocea vorbitorului influenţează auditoriul prin intensitatea
şi tonul, ritmul vorbirii şi accentuarea cuvintelor.
La telefon, comunicarea este eficientă dacă emiţătorul îşi
valorifică la maximum vocea, respectând următoarele reguli:
- să stea în picioare şi nu şezând, pentru o respiraţie bună şi
o voce clară;
- să zâmbească, pentru ca vocea să pară caldă şi
prietenoasă;
- să lase pauze suficiente pentru înţelegerea corectă a
cuvintelor;
- să nu vorbească în acelaşi timp cu interlocutorul.

2.1.1.2. Ascultarea

A asculta înseamnă "a auzi" şi "a înţelege", în acelaşi timp. A

auzi, pur şi simplu este doar un proces fiziologic. A înţelege
înseamnă a procesa şi interpreta informaţia. Cele două activităţi
mentale distincte sunt contopite într-una singură. Un om normal
este capabil să pronunţe până la 150 cuvinte pe minut.
Capacitatea sa de ascultare şi recepţie, însă, merge până la 450
cuvinte pe minut. In ansamblul tipurilor de comunicare de bază,
ascultarea deţine ponderea şi importanţa cea mai ridicată.

18
Statisticile conforme cu stilul de viaţă american prezintă
următoarele proporţii probabile:
Tabel 2.1. Structura timpului de comunicare (Şt. Prutianu, 2000,
p. 179)
Tipul comunicării Vorbirea Scrierea Citirea Ascultarea
Ponderea (%) 25,8% 22,6% 18,8% 32,8%

Totodată, statisticile americane arată că managerii superiori

şi oamenii de marketing din SUA îşi petrec 65% din timpul de
lucru ascultând şi punând întrebări.
Ascultarea activă constituie una dintre marile abilităţi
sociale. Partenerul de comunicare se simte important şi valoros,
însuşi cel care ascultă este perceput ca inteligent şi binevoitor.

Cauzele ascultării insuficiente

Statisticile americane arată că, în medie, omul modem
ascultă numai 25% din mesajele acustice care-i sunt destinate.
Imediat după receptarea mesajului, un ascultător normal îşi
aminteşte doar 50% din informaţiile primite. 48 de ore mai târziu,
el mai păstrează doar 25% din mesaj.
Este vorba, în general, de ascultare şi înţelegere insuficientă
a partenerului de comunicare.

Cauzele posibile sunt multe. Între acestea, menţionăm:

a) egocentrismul nostru ne îndeamnă să gândim mereu că
„Nimeni nu poate avea de spus ceva mai important decât
noi”. Propriile idei şi informaţii sunt întotdeauna mai
valoroase decât ale celorlalţi.

19
b) suprasolicitarea cu mesaje ne pune mereu în situaţia să
ne retragem şi să comutăm atenţia de la o sursă de
informaţii la alta.
c) grijile cotidiene care vin din gradul ridicat de încărcare şi
preocupare cu prea multe lucruri la care trebuie să ne
gândim în acelaşi timp. Ele ne împiedică să ne
concentrăm atenţia asupra partenerilor de comunicare.
d) gândirea rapidă face ca creierul ascultătorului să poată
prelucra circa 450 cuvinte/minut, în timp ce un vorbitor
pronunţă abia circa 150. Timpul liber rămas creierului
duce la diverse forme de deconectare şi deviere a atenţiei.
e) perturbaţiile provocate de zgomote, de căldura sau frigul
din anumite încăperi, de aparatura şi emisiunile radio sau
TV prea zgomotoase, etc.

f) insuficienţe ale auzului, care sunt tot mai frecvente în

ultimele decenii.
g) prezumţiile false cu privire la comunicarea interumană.
între acestea, cel puţin unele, merită câteva comentarii:
• mesajul nu există în sine şi nici nu rămâne cu
expeditorul său. Mesajul este doar un cod sau un
"recipient". Dacă nu este cineva care să audă sau să
înţeleagă, vorbitorul nu face altceva decât să
pronunţe cuvinte.
Vorbitorul şi auditorul împart sarcina interpretării
mesajului.
• ascultarea nu este o activitate pasivă cum, greşit, se
crede adesea. Ascultarea bună, participativă este o
activitate relativ grea, epuizantă mental.

20
 • adesea ascultătorul pleacă de la premiza că mesajul
nu conţine nimic nou. "Am mai auzit asta" îşi spune
deşi, de cele mai multe ori, nu este deloc aşa.
• există falsa credinţă conform căreia a vorbi mult, a
monopoliza spaţiul şi timpul comunicării, reprezintă
un avantaj relativ asupra ascultătorului. Separe că,
în fapt, lucrurile stau invers. Oamenii mari
monopolizează ascultarea, iar oamenii mici
supralicitează vorbirea.

• uzual, vorbirea bună este considerată o abilitate, iar

ascultarea încă nu.

Ce doreşti să-mi comunici prin vorbire

Ce-mi spui, de fapt

Ce aud eu

Ce înţeleg

Ce reţin

Ce accept

Fig. 2.1. Efectele ascultării insuficiente (Şt. Prutianu, 2000, p.

178)

21
 Tipuri de ascultare

În principiu, ascultarea are un singur rol, şi anume acela de

a recepta mesajele sonore. Totuşi, se poate face o delimitare
destul de clară între ascultarea informatică şi ascultarea
evaluativă.
Faptul de a face distincţie între aceste două tipuri de
ascultare poate duce la îmbunătăţirea abilităţii de a comunica.
În ascultarea informativă, predomină recepţia şi înţelegerea.
Este mai bine să ne abţinem de a exprima propriile păreri, mai
înainte de a primi mesajul întreg. Scopul este acela de a înţelege,
iar nu de a evalua şi critica. Ascultarea informatică poate fi
punctată de întrebări, parafraze şi repetiţii. întrebările bune ne
ajută să înţelegem mai mult. Ele ne ajută să facem trecerea de la
ceea ce credem noi că a vrut partenerul să spună, la ceea ce el a
spus cu adevărat.
Ascultarea evaluativă este cea dominată de judecata critică.
Rolul său este acela de a culege opinii şi a face judecăţi de
valoare. Emiterea propriilor judecăţi de valoare riscă să agaseze şi
să irite interlocutorul evaluator, să fragmenteze comunicarea şi
să distorsioneze mesajul. Este permisă unui profesor examinator,
unui medic, dar nu cercetătorului care culege informaţii,
reporterului, studentului examinat sau unui partener de
negocieri, aflat în faza de informare.

2.1.2. Limbajul feţei şi al trupului

22
 Profesorul Ray Birdwhistell de la Universitatea din Louisville
a arătat că prin gesturi, ţinută, poziţie a trupului şi prin distanţa
menţinută se realizează o cantitate mai mare de comunicări
interumane decât pe orice altă cale (Pease, 1993, p. 7).
După constatarea lui Albert Mehrabian, din totalul
mesajelor aproximativ 7% sunt verbale, 38% sunt vocale şi 55%
sunt mesaje non-verbale. Analizând comunicarea dintre oameni,
profesorul Ray Birdwhistell a ajuns la concluzia că o persoană
obişnuită, de-a lungul unei zile, vorbeşte efectiv timp de zece
minute Astfel, componenta verbală a comunicării este sub 35%,
comunicările non-verbale reprezentând peste 65%. Comunicarea
verbală este utilizată cu precădere pentru transmiterea
informaţiilor, în timp ce canalul non-verbal este folosit pentru
exprimarea atitudinii interpersonale şi în anumite cazuri pentru a
înlocui mesajele verbale. Cu toate acestea, omul este însă rareori
conştient de faptul că mişcările şi gesturile sale pot transmite o
anumită poveste, în timp ce vocea sa poate spune cu totul
altceva. Toate aceste lucruri pe care le luăm în considerare
înainte, în timpul şi după rostirea cuvintelor se referă la
metacomunicare - „în completarea comunicării” (grecescul „meta”
- „in completare la”).
Aşa cum limbajul verbal diferă de la o cultură la alta şi
limbajul non-verbal poate fi diferit în funcţie de cultură. Limbajul
trupului are adesea aproape aceleaşi semnificaţii oriunde în
lume, însă poartă totuşi o puternică amprentă culturală şi
socială, multe poziţii sau gesturi trădând mediul în care a trăit şi
s-a format un individ.

23
 Limbajul trupului în comunicarea umană se referă la
următoarele:
- spaţiul personal,
- postură,
- mimică,
- gestică.

2.1.2.1. Postura

Postura trupului se referă atât la gesturile, poziţia unei

persoane, cât şi la modul de mişcare. În grup, postura trupului
indică raporturi de dominare, de egalitate sau de inferioritate. Cu
cât o persoană care stă în picioare se ţine mai drept, cu atât
suntem mai înclinaţi să credem în verticalitatea ţinutei sale
morale, în demnitatea, onestitatea şi în echilibrul său psihic
(Prutianu, 2000, p. 240). Când se spune despre o persoană că
este bine înfiptă pe picioare se fac referiri atât la statura fizică,
cât şi la personalitatea sa.
Postura comunică în primul rând statutul social pe care îl
are sau pe care vrea să-l aibă un individ. Sub acest aspect
constituie un mod în care oamenii se raportează unii faţă de alţii
atunci când sunt împreună.

În picioare
În general, o ţinută dreaptă reflectă o atitudine deschisă.
siguranţă, dar şi flexibilitate, în timp ce o persoană care trage
capul intre umeri şi foloseşte braţele ca barieră de protecţie emite
semnale de închidere, de apărare (un astfel de individ va purta

24
drept scut dosarul sau poşeta pe care le poartă). Mai trebuie
precizată în acest context şi semnificaţia pe care o are faptul că
un individ aflat în picioare caută o poziţie de sprijin. Cei care stau
liber sunt mai siguri pe ei – în timp ce cei care caută un reazem
sunt vulnerabili Alte semnale importante se referă la distanţe,
balansul, agitaţia sau tremurul corpului

În mers
Persoanele extrovertite au obiceiul de a merge drept, cu
privirea înainte, în timp ce cei introvertite au tendinţa de a merge
cu capul plecat. Un mers rigid semnalează încordare interioară,
iar un mers degajat înseamnă contrariul.
Mersul „de cocostârc" (seamănă cu mersul soldatului pe un
teren minat) trădează precauţie şi siguranţă.
Mersul îndrăzneţ (cu laba piciorului aruncată înainte) denotă
siguranţă şi putere, fiind caracteristic unei persoane care ştie ce
vrea, cineva care are un scop precis.

Poziţia şezând
Poziţia şezând este interpretată în funcţie de plasarea
centrului de greutate a corpului: în faţa, în spatele sau deasupra
bazinului.
Poziţia de fugă (persoana stă aplecată în faţă, cu mâinile
între genunchi, având greutatea trupului concentrată înaintea
bazinului şi picioarele în poziţia de a păşi) semnalează grabă,
indispoziţie, nesiguranţă şi atitudine de fugă (în plan psihic). În
acest caz interlocutorul trebuie să afle motivele acestei atitudini
sau să încheie întrevederea.

25
 Poziţia deschisă (privirea şi corpul sunt orientate spre
vorbitor) denotă atenţie şi receptivitate, dar dacă este mimată ea
nu este relevantă.

În cazul poziţiei rezemate (centrul de greutate al jumătăţii

corpului este deplasat în spatele bazinului) poate fi vorba, uneori,
de aroganţă şi înfumurare sau de siguranţă, relaxare, mulţumire
de sine.
Din punct de vedere al modului de mişcare a corpului în
cadrul proceselor de comunicare, persoanele pot fi:
- buni negociatori – caracterizaţi de mişcări laterale;
- oameni de acţiune – caracterizaţi de mişcări faţă-spate;
- oameni cu putere de convingere – caracterizaţi de mişcări
verticale.

2.1.2.2. Mimica

Mimica este cea care influenţează comunicarea în fracţiuni

de secundă, prin capacitatea sa de a simula sau masca anumite
atitudini Faţa este cea mai expresivă parte a corpului. constituind
un mijloc de exprimare inestimabil.
Zâmbetul - este un gest foarte complex, capabil să exprime o
gamă largă de informaţii, de la plăcere, bucurie, satisfacţie, ia
promisiune, cinism, jenă. Zâmbetul comunică mai mult decât
cuvintele, destinde atmosfera, declanşează simpatie şi convinge
adesea mai bine decât orice discurs. În lipsa lui, colţurile buzelor
coboară şi apare in jurul gurii o cută de amărăciune. care în
limbajul mimicii este un fel de acreală. Totuşi, pentru oamenii de

26
afaceri şi pentru manageri, a zâmbi mai rar este un semn al
puterii şi al seriozităţii.
Interpretarea zâmbetului variază însă de la o cultură la alta,
fiind strâns corelată cu relaţiile interumane din cadrul acelei
culturi.

Privirea
Ochii sunt „oglinda sufletului”. Modul de a privi are legătură
cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, de încredere şi de
prietenie. Dacă cineva minte sau tăinuieşte anumite informaţii
privirea sa se întâlneşte cu a noastră doar o treime din timpul
petrecut împreună: dacă privirea respectivului o întâlneşte pe a
noastră mai mult de două treimi din timp, aceasta poate însemna
fie că ne găseşte interesanţi sau atractivi (se uită la noi cu pupile
dilatate)., fie că ne poartă un sentiment de ostilitate (pupilele se
contractă). Nu trebuie să uităm însă că, fel ca şi celelalte
elemente ale limbajului non-verbal, durata, direcţia şi expresia
privirii, precum şi modul de a privi sunt determinate cultural.
Sunt trei posibilităţi de a privi o persoană:
- privirea oficială - este caracteristică discuţiilor de afaceri şi
presupune menţinerea privirii asupra unui triunghi imaginar de
pe fruntea partenerului de discuţie. Se creează astfel o atmosferă
serioasă, de interes.
- privirea de anturaj - privirea este îndreptată sub nivelul
ochilor celeilalte persoane, asupra unei zone situate între ochi şi
buze

27
 - privirea intimă - acest gen de privire coboară de la ochi,
spre bărbie şi apoi spre alte părţi ale corpului. Presupune un alt
tip de relaţie decât cea profesională.
- privirea laterală - este folosită atât pentru exprimarea
interesului (însoţită de sprâncene uşor ridicate şi de un zâmbet),
cât şi pentru exprimarea unei atitudini ostile, critice (însoţită de
încruntarea sprâncenelor, de ridicarea frunţii şi de lăsarea
colţurilor gurii).

Tenul
Pielea reacţionează şi ea la diverşi stimuli (pielea „de găină”
denotă spaimă); cearcănele sugerează oboseală sau afecţiuni
fizice, iar fruntea transpirată momente de mare tensiune.

2.1.2.3. Gestica

Nu ne dăm seama de importanţa gesturilor în procesul de

comunicare decât atunci când încercăm să vorbim cu mâinile la
spate. Fără cele mai banale gesturi pe care le utilizăm zi de zi,
simţim că nu comunicăm eficient. În ultimele decenii s-a
dezvoltat o nouă ştiinţă, kinezica, ce ne ajută să conştientizăm
semnificaţia propriilor gesturi in afaceri sau în viaţa cotidiană.
Când se vorbeşte de gestică se fac referiri la mişcările trupului,
ale mâinilor şi ale degetelor, ale braţelor, picioarelor. umerilor,
gâtului şi capului- precum şi la utilizarea inconştientă a unor
gesturi închise sau deschise

Mâinile şi degetele

28
 În cartea sa Limbajul trupului: cum pot fi citite gândurile
altora din gesturile lor, Allan Pease făcea următoarea observaţie:
„Una dintre cele mai sigure căi de a descoperi dacă cineva este
sau nu sincer şi onest ne-o oferă observarea etalării palmelor”.
Când cineva este sincer, îşi etalează integral sau parţial palmele
în faţa celuilalt, acesta fiind un gest absolut involuntar. În mod
similar se întâmplă când cineva minte, respectivul individ
ascunzându-şi palmele la spate sau în buzunare. Gesturile
principale de îndrumare ale palmei sunt următoarele: palma
îndreptată în sus (utilizată ca gest de supunere), palma orientată
în jos (sinonimă cu autoritatea) şi palma strânsă pumn cu
degetul arătător întins (evocă un gest de ameninţare).
Strângerile de mână
Mâinile constituie o altă sursă de obţinere a informaţiilor
despre o persoană. Strângerile de mână exprimă trei atitudini de
bază (Pease, 1993, p. 53):
- dominarea (mâna este întinsă cu palma în jos) – „Acest om
vrea să mă domine. Trebuie să fiu mai precaut."
- supunerea (mâna este întinsă cu palma în sus) - „Îl pot
domina pe acest om. El va face ceea ce doresc eu "
- egalitatea (strângere de mână verticală) - .,Îmi place acest
om. Ne vom înţelege bine."
Aceste atitudini sunt transmise inconştient, dar prin
antrenament şi prin aplicarea conştientă a unor tehnici de
strângere a mâinii se pot influenţa direct rezultatele unor
întâlniri. Există diverse moduri de a strânge mâna, toate în
legătură directă cu caracterul unei persoane:

29
 - utilizarea ambelor mâini – mâna stângă este utilizată în
timpul salutului prin strângerea mâinii pentru a exprima un plus
de sentimente. Amploarea acestora este indicată de lungimea
traseului parcurs de-a lungul mâinii drepte a primitorului. În
timp ce îşi foloseşte propria mână dreaptă pentru a strânge
dreapta celeilalte persoane, iniţiatorul mişcării poate prinde mâna
dreaptă a celuilalt cu mâna stângă – numită strângerea de mână
a politicienilor iar cel care foloseşte această tehnică vrea să pară
un om de încredere şi onest, dar dacă cealaltă persoană nu îi este
bine cunoscută, iniţiatorul riscă efectul contrar.. Poate fi strânsă
încheietura mâinii drepte a partenerului. Este o mişcare ce
denotă sinceritate şi încredere. Dacă mâna stângă prinde cotul,
braţul superior sau chiar umărul partenerului, poate avea loc o
invadare a zonei intime a acestuia, generând suspiciuni asupra
adevăratelor intenţii ale iniţiatorului, primitorul devenind
bănuitor şi neîncrezător.-.
- strângerea de mână „peşte mort” - senzaţia prinderii unei
mâini moi şi nemişcate – eventual şi rece şi umedă – este
neplăcută, iar în plus, pentru că această mână poate fi întoarsă
cu uşurinţă în sus (supunere), sugerează un caracter slab.
- strângerea brutală a încheieturilor degetelor - este specifică
indivizilor agresivi.
- strângerea de mână cu braţul întins - este utilizată de acei
oameni care au un spaţiu interpersonal mai mare şi doresc să şi-l
protejeze.
- tragerea primitorului în interiorul teritoriului iniţiatorului -
poate însemna atât nesiguranţa celui care a iniţiat mişcarea (se

30
simte bine doar in zona sa personală), cât şi faptul că acesta
aparţine unei culturi care impune o zonă intimă restrânsă.

Alte gesturi ale mâinii şi degetelor:

- frecarea palmelor - denotă aşteptările pozitive ale
oamenilor;
- încleştarea mâinilor, indiferent de poziţia in care se află
acestea (înaintea feţei, pe masă sau lăsate în jos) - exprimă
frustrare, reprimarea de câtre individ a unor sentimente negative;
- mâinile în poziţie de coif (asemănător gestului „de
rugăciune”, unindu-se însă doar vârfurile degetelor, nu şi podul
palmei) - acest gest este folosit de oamenii siguri pe ei, de
persoane care gesticulează puţin sau deloc şi are două versiuni:
coif îndreptat în sus (utilizat de cei care îşi expun părerile) şi coif
îndreptat în jos (utilizat de cei care ascultă);
- mâinile aduse la spate şi apucarea mâinii cu palma -
constituie un gest de superioritate, de încredere în sine;
- gestul reprezintă o încercare de stăpânire de sine dacă,
pornind de la gestul descris anterior, mâna prinde nu palma, ci
încheietura mâinii celeilalte sau urcă mai sus pe braţul opus,
spre umăr;
- etalarea degetului mare - este o manifestare a superiorităţii
şi chiar a agresivităţii;
- acoperirea gurii, atingerea nasului cu mâna sau trasul de
guler - un asemenea gest poate fi utilizat atât de vorbitor, pentru
a-şi ascunde propria minciună. cât şi de cel care ascultă, care se
îndoieşte de spusele vorbitorului;

31
 - frecarea urechii - este un semn al nerăbdării: individul a
ascultat destul şi doreşte să vorbească;
- scărpinarea gâtului - exprimă îndoiala sau incertitudinea;
- introducerea degetelor în gură este un semn că persoana
respectivă se află sub presiune şi trebuie să se calmeze;
- mâna sprijină capul în întregime - denotă lipsa interesului
şi plictiseală;
- bătaia în masă cu degetul - este un semn ai nerăbdării;
- mâna închisă, aşezată pe obraz, adesea cu degetul arătător
în sus - exprimă interes extrem din partea celor care ascultă;
- mângâierea bărbiei - arată că ascultătorul ia o decizie;
- strângerea pumnilor - în funcţie de context, denotă
ostilitate şi mânie sau hotărâre, solidaritate;
Oricare din gesturile de mai sus poate fi interpretat greşit
Pentru o evaluare corectă a acestora trebuie avut în vedere
contextul în care au loc.

Braţele
Constituie o barieră de protecţie pe care o folosim încă din
copilărie, ce odată cu înaintarea în vârstă, devine mai puţin
evidentă. Există mai multe poziţii de încrucişare a braţelor, dar
trei sunt mai uzitate:
- gestul obişnuit al încrucişării braţelor - exprimă aproape
întotdeauna o atitudine defensivă sau negativă, fiind caracteristic
omului care ajunge în mijlocul unor necunoscuţi, unde se simte
nesigur sau stingher;
- încrucişarea încordată a braţelor - indică o atitudine ostilă
sau defensivă;

32
 - gestul de prindere a braţului (amândouă mâinile apucă
strâns braţele superioare) - reflectă o atitudine dominant
negativă;
Întrucât gesturile de mai sus sunt prea bătătoare la ochi, ele
sunt înlocuite adeseori cu încrucişarea parţială a braţului

Picioarele
Ca şi încrucişarea braţelor, gestul de încrucişare a
picioarelor poate însemna atitudine defensivă şi de închidere.
Poziţia obişnuită a încrucişării picioarelor poate fi folosită pentru
manifestarea unei atitudini nervoase, rezervate sau defensive şi
aproape întotdeauna este un gest secundar. De aceea, trebuie
interpretat în context. Piciorul aruncat peste genunchi sau
„poziţia americană” indică o atitudine de competiţie. Cei care au o
atitudine rigidă în discuţii, au o individualitate puternică şi sunt
încăpăţânaţi, îşi cuprind adesea cu una sau cu ambele mâini
piciorul aruncat peste genunchi. Situaţiile prezentate până acum
sunt specifice poziţiei şezând, însă în cadrul diverselor întâlniri
pot fi întâlniţi oameni care stau în picioare, cu mâinile şi
picioarele încrucişate, aceste situaţii indicând fie timiditate, fie
nervozitate, fie o stare defensivă.
Stând în picioare, cineva îşi poate încrucişa braţele şi
picioarele pentru a se apăra de frig. În acest caz mâinile sunt mai
degrabă vârâte sub subsuori decât sub cot, eventual apucă
braţele. Ambele braţe ating toracele. În cazul în care cuiva îi este
frig, el poate încrucişa picioarele, dar acestea îi rămân drepte;
dacă poziţia este defensivă, persoana se sprijină pe un picior, iar
celălalt este flexat.

33
 Mai merită adăugat faptul că bâţâitul picioarelor denotă
plictiseală, nerăbdare sau stres.

Umerii
Umerii strânşi şi mâinile adunate pe lângă corp sunt
caracteristicile unei persoane timide, nesigure, cu o tendinţă spre
complexe de inferioritate. Dimpotrivă, o ţinută dreaptă, cu umerii
traşi înapoi şi cu spatele drept denotă o persoană sigură pe sine.

Mişcările capului
Poziţia capului are o deosebită importanţă, întrucât aceasta
comunică interesul sau indiferenţa faţă de o anumită temă.
Mişcările capului cele mai larg folosite sunt negarea (prin
mişcarea capului de la dreapta la stânga) şi încuviinţarea (prin
mişcarea capului de sus în jos), ele fiind aceleaşi în majoritatea
culturilor (se menţionează, totuşi, că în Sri Lanka oamenii îşi
exprimă încuviinţarea prin mişcarea capului de la dreapta la
stânga şi negarea prin mişcarea capului de sus în jos).
Există trei poziţii de bază ale capului (Pease, 1993, p. 121):
- drept - este poziţia omului cu o atitudine neutră faţă de cel
auzite;
- înclinat într-o parte - arată o trezire a interesului;
- înclinat în jos - semnalizează o atitudine negativă.

Tabelul 2.2. Interpretarea unor mesaje non-verbale (Şt. Prutianu,

2000, p. 251-252)

34
 Semnalul non-verbal Sensul
Interes, atracţie, ispită (se
1. Pupile dilatate pot cere concesii, se poate
ridica preţul)
2. Pupile mici Interes scăzut, respingere
Amărăciune, insatisfacţie,
Gura arcuită în jos, sprâncene
3. grijă, mânie, ameninţare (a
cu capetele exterioare ridicate
nu se mai cere nimic)
Bucurie, aprobare,
Gura arcuită în sus. Sprâncenele
4. satisfacţie, interes,
cu capetele exterioare coborâte
sinceritate, înţelegere
Linia buzelor dreaptă,
Lipsa de interes, lipsă de
5. sprâncenele drepte, pleoapele
grabă, dezinteres
căzute
Sinceritate, onestitate,
6. Palmele deschise către partener
deschidere
7. Palma deschisă în sus Supunere
8. Palma îndreptată în jos Dominare
9. Pumnul strâns Agresivitate, încordare
• evită privirea;
• se îndepărtează;
Ascunde ceva, suspectează,
• încrucişează braţele;
intenţii ascunse,
10. • atinge, freacă nasul
neîncredere, sentiment de
• privirea şi trupul orientate spre
culpă
ieşire;
• freacă ochii;
• încheie haina.
11. • respiraţie scurtă; Nemulţumire, sentiment de

35
 • produce sunetul " "; frustrare, irascibilitate,
• strânge pumnul, frământă amărăciune
mâinile, gesturi cu pumnul
strâns;
• arată cu degetul;
• trece des mâna prin păr, freacă
ceafa;
• loveşte cu piciorul un balon
imaginar.
• ţine o mână la spate;
îşi impune autocontrolul,
12. • strânge încheietura mâinii;
este ferm
• ţine pumnii strânşi la spate;
• mâzgăleşte ceva;
• bate darabana pe masă;
• picior peste picior, mişcă ritmic Plictiseală, prudenţă, lipsă
13.
laba piciorului; de grabă, aşteptare
• capul între mâini sau rezemat
pe o mână, privirea în gol;
Este gata să reafirme şi să
• ciupeşte pielea obrazului;
14. reargumenteze poziţia
• bagă mâinile în buzunare;
anterioară
• transpiră;
• pocneşte degetele, zornăie banii
în buzunare, se agită pe scaun; Nerăbdare, nervozitate, criza
15. • fluieră, drege glasul, produce de timp, lipsa
sunetul "phiu", se bâlbâie autocontrolului
• fumează ţigară după ţigară;
• prinde şi ciupeşte pielea pe

36
 mână;
• strânge maxilarele, nu priveşte
interlocutorul, clipeşte des;
• se trage de ureche,
îndepărtează scaune imaginare
• picioarele pe birou sau pe
scaun;
• rezemat neconvenţional de
Poziţie dominantă,
masă sau altceva;
16. sentimentul că se află acasă,
• aruncă fumul ţigării spre
stăpân pe situaţie, aroganţă
tavan;
• ţine mâinile la ceafa; aplecat pe
spate, priveşte în sus.

Semnalul non-verbal Sensul

• descheie haina, desface braţele, Relaxarea, degajare,
17.
gesturi dezinvolte încredere, dezinvoltură
• arată cu degetul;
• picior peste picior, cu pumnii Apărare, pândă,
18.
strânşi, lovituri în masă; circumspecţie
• braţele încrucişate;
• mângâie bărbia, cu capul dat
pe spate, trece mână peste faţă; • Evaluarea partenerului,
priveşte peste ochelari sau în evaluarea concesiilor,
19.
şterge, ţine braţul ochelarilor în evaluarea discursului,
gură câştigă timp
• umple pipa, modelează ţigara
20. • mâinile în şolduri sau pe Este hotărât, a luat sau va

37
 genunchi; lua curând o decizie
• se apropie sau vine pe
marginea scaunului;
• prinde marginea mesei cu
mâinile
• braţele deschise;
• deschiderea hainei; Poziţie conciliantă, deschisă,
21.
• capul pe spate, fruntea sus, de cooperare
caută privirea
• ţinută dreaptă, gesturi
dezinvolte;
Încredere, deschidere,
22. • mâinile la spate sau în
stăpânire de sine
buzunare, cu degetele mari în
afară sau ţine reverul hainei;
• freacă palmele;
• mâna la piept, gestul de a da
23. mâna; Satisfacţie, acceptare
• se apropie;
• aranjează haina şi lucrurile.

Gesturi închise sau deschise

Limbajul gesturilor spune despre dorinţa de a comunica
deschis şi sincer, despre atitudine. 0 comparaţie între gesturile
deschise şi cele închise este redată în tabelul următor:
Tabel 2.3. (Şt. Prutianu, 2000, p. 249)
Gesturi deschise Gesturi închise
Orientarea palmelor în sus Orientarea palmelor în jos
Evitarea încrucişării Încrucişarea braţelor şi a

38
braţelor şi picioarelor picioarelor
Înclinarea corpului către
Distanţarea de interlocutor
interlocutor
Susţinerea privirii Evitarea contactului vizual
Sprijinirea parţială a Sprijinirea capului pe
obrazului toată palma
Zâmbet Încruntare
Poziţie relaxata Poziţie rigidă
Mâinile nu acoperă faţa Mâinile acoperă faţa
Ţinută cu umerii lăsaţi şi
Ţinută dreaptă
cu spatele aplecat
Frecarea palmelor Pumni strânşi
Mişcarea capului Cap aplecat
Contact vizual Lipsa contactului vizual
Poziţie de şedere cu
Poziţie de şedere fără
bariere (ochelari, pipe,
bariere
scrumiere etc.)

Într-o negociere este de preferat să utilizăm gesturi deschise

pentru a induce subconştientului părţii adverse disponibilitatea
noastră de a rezolva conflictul, precum şi sinceritatea acţiunilor
noastre.
Putem vorbi de formaţiuni închise şi deschise şi în ceea ce
priveşte orientarea corpurilor partenerilor într-o discuţie. De cele
mai multe ori, în întâlnirile obişnuite, trupurile oamenilor
formează un unghi de 90°, acestea fiind orientate spre un al
treilea punct imaginar, împreună cu care formează un triunghi.
Aceasta este o formaţie deschisă, prin care se invită non-verbal o

39
a treia persoană să ia parte la discuţie. În mod analog, când două
persoane au de discutat ceva confidenţial sau vor să stea departe
de ceilalţi, unghiul format de trupurile lor se va reduce de la 90°
la 0°, excluzând astfel o eventuală a treia persoană.
În încheiere, amintim de impactul mult mai mare al
aspectelor non-verbale din comunicare decât faţă de cele verbale,
datorită credibilităţii mai mari pe care o are. Cuvintele sunt
relativ uşor de controlat, dar nu şi postura, mimica sau gestica.

2.1.3. Proxemica în afaceri

2.1.3.1. Introducere în problematica instinctului teritorial

Un joc de fotbal poate oferi un exemplu convingător a felului

cum simţul apartenenţei de grup şi al teritoriului se poate
proiecta. (Tele)spectatorii pot avea explozii euforice în momentul
în care echipa favorită a marcat, deşi sunt conştienţi că ei
personal nu au absolut nimic de câştigat din această victorie.
Explicaţia este o proiecţie a unui „instinct” pe care fiecare dintre
noi îl avem referitor la grupul de apartenenţă (proiectat pe echipa
favorită) şi la grupul „celorlalţi” – implicit adversari – şi la
teritoriile pe care fiecare dintre părţi le apără. De remarcat că
scopul jocului este cucerirea simbolică (introducerea mingii) a
părţii teritoriului inamic celei mai îndepărtate şi mai bine apărate
– poarta.
Exemplul jocului de fotbal şi a fost oferită pentru a se
remarca mai bine faptul că ideea de teritoriu – care trebuie apărat
– se găseşte în fiecare dintre noi, de multe ori fără a fi conştienţi

40
de acest lucru. Mai remarcăm faptul că nu doar fotbalul ci
majoritatea sporturilor au la bază instinctul teritorial şi, implicit,
dorinţa de cucerire teritorială: de la jocurile cu mingea – handbal,
polo, bachet, tenis etc. – la sportul minţii – şahul. În aceste
sporturi, fiecare din cele două părţi începe jocul în jumătatea sa
de teren, clar demarcată de cealaltă, şi are ca scop slăbirea
controlului adversarului asupra jumătăţii sale de teren.

2.1.3.2. Spaţiul interpersonal

Cel care a studiat printre primii nevoia de spaţiu a omului a

fost antropologul american Edward T Hall. El a creat la începutul
anilor '60 termenul ..proxemics" (engl. proximity – apropiere,
vecinătate), acesta se referă la suprafaţa sau teritoriul pe care o
persoană îl consideră ca fiind al său, în care se simte în largul ei,
în siguranţă. Nevoia de spaţiu diferă de la o cultură la alta, de la
un popor la altul, de la un context social la altul. Distanţarea
fizică diluează comunicarea şi, de obicei, înseamnă distanţare
afectivă şi dezacord de opinii.

Există patru categorii de distanţe interpersonale:

1) zona intimă (0-45 cm)

Este cea mai importantă zonă pentru om, în cadrul acesteia
având acces doar persoanele apropiate emoţional (rude, iubiţi,
prieteni). În momentul în care cineva intră în această zonă fără
voia noastră, ne simţim stingheriţi, presaţi, chiar ameninţaţi,
corpul nostru începând să producă hormoni de luptă. Pe măsură

41
ce aceşti hormoni de stres se acumulează, starea fiziologică
generală a organismului se înrăutăţeşte Cercetări recente au
relevat forţa manipulatoare invaziilor în zona intimă Acestea
măresc sentimentul de intimitate la nivel de subconştient şi
facilitează obţinerea unor comportamente favorabile de la
interlocutori (Prutianu, 2000, p. 55). Zona intimă este împărţită
în două subzone: intimă apropiată (actul sexual şi lupta) şi intimă
îndepărtată (când două persoane devin apropiate forţate de
împrejurări).
Întinderea zonei intime depinde atât de siguranţa de sine a
unei persoane (cu cât o persoană se simte mai nesigură- cu atât
este mai sensibilă la încălcarea zonei intime) cât şi de statutul
său social (cu cât statutul unei persoane este mai înalt, cu atât
zona intimă recunoscută de ceilalţi este mai mare). Amenajarea
birourilor, aranjarea scaunelor contribuie de asemenea la crearea
unei atmosfere care evidenţiază statutul unei persoane. Cei care
utilizează scaunele pentru a scoate în evidenţă rangul şi puterea
vor trebui să aibă în vedere mărimea şi accesoriile scaunelor,
înălţimea lor şi locul unde vor fi aşezate în funcţie de cealaltă
persoană (Pease, 1993, p. 201).
• mărimea şi accesoriile scaunului - înălţimea spătarului
unui scaun contribuie la creşterea sau diminuarea prestigiului
unei persoane. Funcţionarii superiori folosesc scaune din piele,
cu spătare înalte, în timp ce vizitatorii lor stau pe scaune cu
spătare joase. Scaunele turnante sunt mai prestigioase şi denotă
mai multă putere decât scaunele fixe, deoarece în situaţii de forţă
asigură libertate de mişcare posesorului.

42
 • înălţimea scaunului - rangul celui în cauză creşte dacă
scaunul este ridicat deasupra podelei mai mult decât cel al altor
persoane.
• aşezarea scaunului - presiunea cea mai mare asupra
vizitatorului se poate exercita prin plasarea scaunului în poziţie
competitivă (vis-a-vis). Plasarea scaunului vizitatorului cât mai
departe posibil de biroul şefului este un joc obişnuit de putere
care diminuează prestigiul vizitatorului.
De asemenea, anumite obiecte aşezate strategic în biroul de
lucru pot contribui la creşterea prestigiului şi autorităţii
proprietarului biroului. Iată câteva dintre ele:
• canapele joase pentru vizitatori
• un aparat modern de telefon
• câteva dosare lăsate în partea stângă a biroului cu
inscripţia „Strict secret”
• un perete acoperit cu fotografii, distincţii şi diplome
aparţinând ocupantului biroului
• o servietă diplomat subţire cu cifru (serviete mari poartă
doar cei care muncesc efectiv).

2) zona personală (46-122 cm)

Zona personală este distanţa care o păstrăm faţă de alţii în
conversaţii obişnuite, începe de la lungimea braţului întins, cu
pumnul strâns şi diferă în funcţie de factorii culturali şi
demografici (în Japonia, spaţiul personal este mai restrâns,
anglo-saxonii se apropie cel mult până acolo unde s-ar putea
atinge cu vârful degetelor, arabii şi africanii discută la o distanţă
corespunzătoare cotului, în timp ce românii se apropie până la

43
distanţa corespunzătoare încheieturii mâinii) La această distanţă
câştigă foarte mult comunicarea verbală şi privirea.

3) zona socială (1,23-3,6 m)

Este distanţa pe care o păstrăm la întâlniri sociale faţă de
cei pe care nu-i cunoaştem prea bine. Zona socială îşi pierde
elementul de intimitate şi a nu o respecta înseamnă a-ţi asuma
riscul de a deranja, irita şi enerva partenerul Această distanţă
poate indica dominarea, interesul-dezinteresul, superioritatea sau
puterea. Zona socială îndepărtată (2,20-3,60 m) subliniază şi
distanţa ierarhică.

4) zona publică (peste 3,60 m)

Zona publică este distanţa la care au loc ceremoniile oficiale
şi este corespunzătoare celor care se adresează unui grup de
oameni de pe o poziţie oficială, dominantă: profesori, judecători,
politicieni, comandanţi, preşedinţi etc. Distanţa publică fie
marchează raporturi de putere evidente, fie ascunde subtile
raporturi de dominanţă.
Putem concluziona că distanţa ideală la care trebuie
menţinută faţă de un partener este cea dincolo de care ar apărea
primele semne de disconfort. O apropiere mai mare ar putea
însemna atacarea simţului de securitate a cel puţin unuia dintre
interlocutori, iar o distanţare dincolo de limita optimă echivalând
cu o răcire a relaţiilor.

2.1.3.3. Aspecte teritoriale la masa tratativelor

44
 Felul cum se aşează cineva la masa la care stăm ar putea
avea influenţă asupra relaţiei noastre faţă de acesta, aspect în
special important dacă negociem. Aşezarea strategică este un
mod eficient de a câştiga cooperarea altor oameni. Poziţia în care
se aşează alţii faţă de noi relevă mai multe aspecte ale atitudinii
lor în privinţa noastră. Deşi există o formulă generală pentru
interpretarea aşezării în jurul unei mese, la rândul său şi mediul
poate influenţa ce loc preferăm.
Exemplele de mai jos se referă la aranjamentele de aşezare
în jurui unei mese standard dreptunghiulare de birou. Persoana
B poate ocupa loc în patru feluri în raport cu A (fig. 5.1.
principalele poziţii de aşezare)
• B1 – poziţie de colţ;
• B2 – poziţie de cooperare;
• B3 – poziţie competitiv-defensivă;
• B4 – poziţie independentă.
Poziţia de colţ (B1) este folosită în general de oamenii
angajaţi în conversaţi prieteneşti, spontane. Ea oferă posibilităţi
nelimitate pentru a se privi în ochi şi a utiliza variate gesturi,
precum şi pentru a observa fiecare gesturile celuilalt. Colţul
biroului constituie o barieră parţială şi face inutilă împărţirea
teritorială a suprafeţei mesei. Este poziţia strategică cea mai
favorabilă pentru oamenii de afaceri, atunci când aceştia îşi
prezintă mărfurile unui nou client, A fiind clientul. Printr-o
simplă mişcare a scaunului atmosfera rigidă poate fi atenuată şi
cresc şansele unei negocieri favorabile.
Poziţia de cooperare (B2) apare de obicei atunci când doi
oameni au aceeaşi orientare, adică gândesc la fel sau lucrează la

45
aceeaşi temă. Este una dintre cele mai practice poziţii pentru
prezentarea unui caz şi obţinerea acceptului partenerului de
discuţie.
Poziţie competitiv – defensivă (B3) poate duce la situaţia
în care amândoi rămân ferm la punctele lor de vedere, masa
constituind o barieră solidă între ei Această poziţie este utilizată
atunci când partenerii sunt în competiţie sau când unui este
admonestat de câtre celălalt. De fiecare dată când doi oameni
stau faţă-n faţă la o masă, ei o împart, în subconştientul lor, în
două teritorii egale. Partea care îi revine fiecăruia este considerată
un teritoriu propriu şi nici unul nu acceptă stăpânirea acestuia în
vreun fel de către celălalt. Dacă interlocutorul este interesat de
un anumit obiect din teritoriul nostru şi îl ia pe partea sa, ne
comunică non-verbal că avem permisiunea să intrăm în zona sa,
putând astfel adopta o poziţie de cooperare sau de colţ. Nu este
permisă pătrunderea pe teritoriul altuia fără permisiunea
acestuia (verbală sau non-verbală).
Poziţia independentă (B4) este aleasă de acei oameni care
nu doresc să stabilească raporturi cu alţii. Ea este folosită în
locuri cum sunt librăriile, restaurantele şi unele tipuri de bănci
din parcuri. Această poziţie exprimă indiferenţă, dar o altă
persoană o poate interpreta ca un act ostil, dacă i se încalcă
graniţele teritoriale. Acest mod de aşezare trebuie evitat dacă
dorim o discuţie sinceră între A şi B.

A B2

B1

46
B3 B4
 Fig. 2.2. Principalele poziţii de aşezare

Pe lângă aceste poziţii de aşezare la masa tratativelor mai

există şi alţi factori care influenţează eficacitatea negocierilor:
- aşezarea partenerului cu ochii în soare, cu spatele la uşă,
lângă un calorifer dogoritor, pe un fotoliu care scârţâie,
- distanţa dintre parteneri;
- vizibilitatea;
- poziţia scaunului faţă de masă;
- mobilierul;
- decorul etc.
Toţi aceşti factori enumeraţi mai sus pot constitui o
importantă sursă de avantaje sau de dezavantaje pentru părţile
negociatoare.

2.2 Relaţiile publice

Noţiunea de „relaţii publice” a apărut la jumătatea secolului

al XIX-lea în S.U.A. când s-a conturat o nouă optică privind
stabilirea şi menţinerea relaţiilor întreprinderilor producătoare cu
publicul consumator. Noua concepţie şi-a dovedit eficienţa şi s-a
consolidat în secolul XX, când s-a impus ca un domeniu de sine
stătător, cu activităţi bine conturate şi categorii profesionale cu o
individualitate bine definită. Din această perspectivă „istoria
relaţiilor publice este istoria automatizării şi perfecţionării

47
tehnicilor de comunicare şi de management al comunicării
sociale”( Ş. Stancu, 2001, p. 7).
Relaţiile publice se desfăşoară în organizaţii extrem de
diverse, cunosc forme de lucru variate şi implică obiective uneori
greu de conciliat; ele sunt practicate în şi pentru instituţii
guvernamentale, dar şi în / pentru organizaţii ne-
guvernamentale, pentru firme care urmăresc profitul dar şi
pentru asociaţii civice, pentru instituţii bancare ca şi pentru
instituţii educaţionale sau culturale. Obiectivele relaţiilor publice
sunt şi ele diferite: de la persuadarea publicului în favoarea unei
organizaţii, până la forţarea organizaţiei să-şi schimbe atitudinea
faţă de public, de la sprijinirea funcţionării democratice a unei
societăţi, până la promovarea intereselor unei firme sau
personalităţi.
Definiţiile date relaţiilor publice se bazează fie pe activităţile
de relaţii publice, fie pe efectele acestor activităţi. Privite sub
aspectul a „ceea ce fac” specialiştii din relaţii publice, acestea pot
fi definite ca „arta şi ştiinţa socială a analizării unor tendinţe, a
anticipării consecinţelor lor, a implementării unor programe de
acţiune care vor servi atât interesele organizaţiei cât şi interesele
publicului.” (C. Coman, 2001, p. 16).
Definirea termenului de „relaţii publice” a fost influenţată de
poziţia pe care s-au situat diferiţi teoreticieni. Astfel, aceste relaţii
au fost privite de către unii din punct de vedere psihologic, de
către alţii din punct de vedere sociologic, filosofic, teoretic sau
aplicativ, ceea ce explică existenţa mai multor definiţii. Privite ca
mecanisme de stabilire a legăturilor dintre instituţii şi oameni
„relaţiile publice pot fi definite ca fiind ansamblul de mijloace

48
folosite de către instituţii pentru a crea un climat de încredere şi
simpatie în rândul propriului personal, precum şi în rândul
publicului” (J. M. Thomas, 1998, p. 7).
Relaţiile publice implică cercetarea atitudinilor în legătură
cu o anumită problemă, identificarea programelor de acţiune,
comunicarea acelor programe în vederea obţinerii înţelegerii şi
sprijinului, evaluarea efectului pe care l-au avut programele de
comunicare asupra publicului.
Se poate afirma că specialiştii în relaţii publice îşi plasează
activitatea între doi poli: unul de execuţie („tehnicieni”) şi altul de
conducere („management”). La primul pol ei îşi revendică numai
activităţi de producere a unor mesaje, în timp ce la al doilea ei îşi
asumă activităţi de concepţie, planificare, cercetare şi evaluare a
unor programe de comunicare. O asemenea polarizare a rolurilor
conduce la o extindere a câmpului atribuit relaţiilor publice şi
face dificilă circumscrierea şi definirea acestui domeniu.
Focalizându-se asupra „efectelor” pe care le produce
activitatea practicienilor din relaţiile publice, acestea pot fi
definite „ca un efort planificat de a influenţa opinia publică, prin
bună reputaţie şi comportament responsabil, pe baza unei
comunicări reciproce”( C. Coman, 2001, p. 19).
„Relaţiile publice pot fi definite ca o modalitatea de
comunicare între organizaţie şi publicul său; ele îi ajută pe
manageri să cunoască atitudinile publicului şi să poată lua decizii
corecte; totodată, ele ajută publicul să înţeleagă specificul
organizaţiei şi să aibă încredere în aceasta” (C. Coman, 2001,
p.20).

49
 În relaţiile cu presa printre tehnicile şi instrumentele
utilizate se numără: comunicatul de presă, conferinţa de presă,
dosarul de presă, anunţul la mica publicitate etc.

2.2.1. Comunicatul de presă

Comunicatul reprezintă o informaţie, un punct de vedere, o

luare de poziţie sau un document oficial transmis de o organizaţie
sau persoană pentru a fi date publicităţii.
Comunicatul de presă este o "ştire" destinată mediatizării
prin presă, dar redactată de oameni din afară redacţiei sau a
studiourilor radio şi TV.
În principiu, presa scrisă şi audiovizuală constituie doar
canalul prin care comunicatul este dat publicităţii, dar compania
care l-a redactat şi trimis presei nu are nici o putere asupra
acestuia, nu poate impune publicarea lui, nici forma în care va fi
reprodus şi nici momentul difuzării. Presa decide dacă textul va fi
difuzat integral, trunchiat, rescris sau nu va fi difuzat deloc (C.
Coman, 1999, p. 85).
Pentru organizaţia sau persoana care îl expediază,
comunicatul de presă poate fi un instrument prin care ea "decide"
cine, ce, cum, când şi unde îşi va crea identitatea şi imaginea
dorită.
Acest obiectiv poate fi atins, dacă presa găseşte în
comunicat o noutate bine redactată şi interesantă pentru publicul
său (Ş. Prutianu, 2000, p. 259)
Atunci când o organizaţie sau o persoană (societate
comercială, primărie, fundaţie, prefectură, partid politic, poliţie,

50
armată, instituţie de învăţământ, club sportiv sau un VIP) are
ceva de spus unui public larg şi doreşte să facă acest lucru fără a
cumpăra spaţiu tipărit şi timp de antenă, soluţia la îndemână
este redactarea unui comunicat de presă profesionist. Prin
difuzarea acestuia, se comunică cu publicul extern, se gratulează
clienţi, se atrag simpatii, se atenuează crize şi se sting scandaluri,
se demontează zvonuri, se mediatizează oferte, produse, idei,
oameni şi evenimente importante pentru expeditorul
comunicatului şi pentru publicul său.
Jurnaliştii consideră comunicatul un material de referinţă şi
un instrument de lucru, care nu mai solicită un efort de
documentare din partea redacţiei. În raport cu prezenţa sau
absenţa unei luări de poziţie, se pot pune în discuţie două
categorii de comunicate: informative şi persuasive.
Comunicatul de informare este acela prin intermediul căruia
se fac anunţuri, se transmit invitaţii sau se comunică date
statistice simple, fără a face comentarii şi a lua o poziţie pro- sau
contra;
Comunicatul persuasiv este acela în care se fac comentarii,
se transmit opinii pro sau contra unei cauze, se contestă sau se
fac dezminţiri, adică se ia o poziţie faţă de ceva sau de cineva.
Din punctul de vedere al companiei sau persoanei care
redactează şi expediază un comunicat de presă, există câteva
elemente ce pot fi decisive pentru promovarea sa în presă: ştirea
ca atare, suportul (hârtia, caseta, discheta), formatul, caseta de
identificare, momentul difuzării, titlul, lead-ul, limbajul şi stilul
redactării. Un comunicat video poate fi chiar un material

51
complex, înregistrat pe casetă sau CD şi construit din imagini şi
coloană sonoră care comentează imaginile.
Ştirea. Când ne propunem să redactăm un comunicat de
presă, mai întâi ne asigurăm că ştirea pe care dorim să o
mediatizăm poate trezi atenţia şi interesul presei şi publicului. CE
comunicăm contează, adesea, chiar mai puţin decât CUM o
facem. Ştirea trebuie probată sau confirmată de expeditor, chiar
dacă cel care poartă răspunderea este redactorul ce o pune în
pagină.
Suportul şi formatul. Ca regulă generală, comunicatul se
redactează pe format A4, hârtie simplă, albă şi nu neapărat pe
hârtie antet. Excepţie fac toate cazurile (şi pot fi multe) în care
hârtia antet a expeditorului constituie un real atu în faţa
oamenilor din presă şi a publicului. Marginile libere ale
suportului vor avea cel puţin 2 cm pe toate laturile. Comunicatele
audio sau video au ca suport înregistrări pe casete sau CD.

Caseta de identificare. În stânga, sus, este plasată caseta de

identificare a expeditorului comunicatului. Caseta conţine:
numele expeditorului (firma, organizaţia); adresa; numele
persoanei de contact (purtătorul de cuvânt, ataşatul de presă;
numărul de telefon "office" şi "home". Telefonul "home" poate fi
apelat de redactor, pentru detalii şi clarificări, în afara
programului de lucru în firmă, eventual, noaptea târziu, la
închiderea ediţiei.

Momentul difuzării. În dreapta, sus este locul casetei cu

menţiuni privind data şi ora difuzării. Pot fi menţiuni de genul:

52
"Spre difuzare imediată" sau "Embargo până la ...(data, ora)".
Menţiunea privind embargoul este necesară atunci când ştirea
priveşte evenimente viitoare incerte, care au nevoie de confirmare
sau atunci când se doreşte difuzarea simultană în mai multe
media. Comunicatul poate fi retras de expeditor până la
momentul declarat "embargo".

Titlul. Elementul decisiv pentru prima impresie este titlul.

Este bun dacă e scurt, trăsnit şi incitant, adică jurnalistic, şi nu
dacă e formal, sec sau oficios (de pildă, în loc de: "Delegaţie
suedeză în vizită la primăria …", mai bine ceva de genul: "Vikingii
la primărie"). Nu e obligatoriu să fie strict legat de text. În presă,
titlurile tari nu sunt date de autorii textelor. Dacă titlul se rezumă
doar la "Comunicat de presă", se pierde din impactul asupra
redactorului; ştirea prezentată apare ca formală, birocratică,
oficioasă.
În ceea ce priveşte redactarea, se lasă la dispoziţia
redactorilor un spaţiu de 1/3 din pagină, după care se deplasează
titlul, aliniat la stânga, fără a-l desfăşura pe toată lăţimea paginii.
Dacă este mai lung decât caseta, cu mai mult de 7-8 caractere,
titlul se rupe pe două, maximum trei rânduri suprapuse, ultimul
subliniat.

Lead-ul este paragraful iniţial, sub-titlu. El este replica de

deschidere sau "fraza de atac", adică cea mai semnificativă parte
a textului. De regulă, lead-ul este scris cu "italic" sau "bold" şi
format din 3-4 fraze "cheie", care rezumă esenţialul din text şi

53
răspunde precis şi incitant unora din întrebările: Cine? Ce?
Unde? Când? De ce?
Importanţa titlului şi lead-ului este capitală pentru lectura
textului. Profesioniştii spun aşa: "Dacă ai 10 ore pentru a redacta
un comunicat, lucrează 9 la titlu şi lead".

Dateline este micuţa casetă din dreapta, situată între titlu şi

lead, unde se înscriu locul şi data redactării (de exemplu, Iaşi, 22
august 2002).

Corpul comunicatului. Imediat după lead, urmează

conţinutul propriu-zis al comunicatului, care întregeşte, amplifică
şi explicitează conţinutul lead-ului. Adesea, este mai bine să fie
scris la persoana a treia, ca şi cum reporterul ar fi cel care
redactează ştirea, şi nu persoana sau organizaţia care a expediat-
o. Un citat bun înviorează ştirea şi îi conferă un plus de
autenticitate. Comunicatul poate fi însoţit de fotografii şi
înregistrări audio şi video. Textul este bun, în principiu, dacă
răspunde clar la cele 6 întrebări-cheie: cine?, ce?, când?, unde?,
cum? şi de ce?.
Relaţionistul care concepe un comunicat de presă nu va uita
nici o clipă că el prezintă şi apără interesele organizaţiei din care
face parte, iar comunicatul nu are rol strict informativ. În
comunicarea publică, rolul său nu este doar acela de a informa
corect şi complet, de a respecta adevărul gol şi brutal sau
dureros, ci acela de a informa într-o manieră care să aducă
avantaje, să câştige simpatii, să demonteze crize, să atragă voturi,
fonduri, sponsori etc. Va respecta în linii mari faptele, dar va

54
cosmetiza, va înfrumuseţa, va face realităţile mai agreabile decât
sunt. Va insista pe argumentaţie, seducţie şi manipulare.
Informaţiile banale sau deja cunoscute se lasă spre final.
Dacă textul comunicatului acoperă mai multe pagini, în
josul fiecăreia se scrie: "(continuă)". Pe ultima pagină, pentru a
marca finalul, se foloseşte cuvântul "Sfârşit" sau se imprimă
simbolul "#####". În josul paginii apar numele, prenumele,
semnătura managerului care autorizează transmiterea
comunicatului, eventual şi ştampila organizaţiei.

Stilul şi limbajul. Comunicatul de presă se redactează în

formatul, stilul şi limbajul jurnalistic, specific ştirilor, bazat pe
structura de tip “piramidă inversată”. Începe cu lead-ul (esenţa
informaţiei şi vârful piramidei) şi continuă cu paragrafe ce descriu
faptele în ordinea descrescătoare a importanţei lor. Limbajul este
simplu şi accesibil. Dacă este redactat în stilul şi limbajul media,
redactorul îl difuzează fără să mai intervină în text.
Pentru exemplificare, redăm maniera de redactare şi punere
în pagină la care a recurs specialistul în relaţii publice al unei
companii fictive care exploatează şi întreţine pârtia de schi şi
telecabină de la Predeal.
Chiar astăzi, o defecţiune tehnică a făcut ca un grup de
turişti să rămână suspendaţi în aer timp de trei ore. Unii s-au
ales cu degerături. Comunicatul pe care relaţionistul companiei l-
a transmis presei este următorul:

(siglă) CARPATIN S.A. Embargo

Str. General Popescu, 37, Predeal până joi, 28.12.1999,

55
 Tel/fax: 5555555 ora 14.00
Pers. contact: Ileana Micu
După program, tel: 4444444

Comunicat de presă
VREME CAPRICIOASĂ ŞI SUSPANS
ÎN BUCEGI Predeal, 27 dec.1999

• La Predeal, un grup de schiori a rămas suspendat trei

ore. • Echipa de intervenţie a repus situaţia sub control.

La Predeal, timp de trei ore, un grup de schiori

francezi au rămas suspendaţi în telecabină la cota 1000.
Temperatura scăzută a provocat blocarea cablului la
stâlpul nr. 7, doi schiori au suferi degerături uşoare, dau
au fost transportaţi de urgenţă la spital şi se află în
afara oricărui pericol. Echipa de intervenţie a acţionat
prompt şi eficient. Compania îşi asumă în totalitate
responsabilitatea incidentului şi îşi cere scuze. Experţii
companiei asigură turiştii că acest incident nefericit
este totuşi unul rar şi cu totul izolat.

“Ne-a fost frig şi ne-am speriat straşnic, dar

întâmplarea în sine a avut şi partea ei de aventură şi
senzaţii tari” ne-a declarat frumoasa franţuzoaică
Yvette Moreau, una dintre cele două victime ale
degerăturilor. În prezent, situaţia este sub control, iar
compania “Carpatin” aşteptă oaspeţi pentru un sejur de
vis.

56
 (Sfârşit)
director general,
Irina Fotache

(Şt. Prutianu, 2000, p. 262)

2.2.2. Dosarul de presă

Între instrumentele de comunicare cu presa, suportul de

informaţii publice cel mai amplu şi complex rămâne dosarul de
presă (kit-ul de presă). În principiu, între două coperţi elegante, el
reuneşte o colecţie sau o combinaţie de documente şi materiale
informative destinate redifuzării la scara mare, prin intermediul
ziariştilor. Informaţiile prezentate într-un DP sunt mai detaliate şi
mai ample decât cele dintr-un comunicat. Cu cât o informaţie
provenind din interiorul organizaţiei are implicaţii în mai multe
domenii (economic, comercial, concurenţial, politic, social etc.) şi
poate fi prezentată din mai multe unghiuri de vedere, cu cât mai
mult ea se pretează ca temă pentru DP şi mai puţin ca subiect
pentru un comunicat. Urgenţa difuzării informaţiei însă este un
factor ce recomandă mai curând comunicatul decât DP-ul,
deoarece elaborarea acestuia din urmă solicită mai mult timp şi
efort.
Practic, dosarul de presă nu este altceva decât un pachet
compact de informaţii destinate publicităţii (comunicate,
discursuri ale managerilor sau purtătorilor de cuvânt, broşuri de
prezentare, publicaţii de întreprindere, rapoarte, fişe tehnice,
prospecte oferte, decupaje etc.) asamblate unitar, la care se
adaugă fotografii, înregistrări audio, dischete, CD-uri sau casete

57
video (clipuri şi filme de prezentare), precum şi de mici daruri
promoţionale (pixuri, agende, calendare). Informaţiile sunt
expediate prin poştă sau înmânate direct ziariştilor acreditaţi, la
intrare în sala în care se va desfăşura o conferinţă de presă sau o
prezentare de produs, o demonstraţie, un congres sau un alt gen
de eveniment cu public. Astfel, ziariştii au posibilitatea unei
informări mai precise asupra situaţiei prezentate sau asupra
evenimentului la care au fost invitaţi. Ei îşi pot redacta
materialele fără a se concentra inutil asupra unor nume de
persoane, denumiri de companii, de mărci, de produse sau
asupra altor detalii tehnice. Câştigaţi de oferta de informaţii din
dosar, jurnaliştii vor deveni mai confortabili şi prietenoşi, în orice
caz, mai puţin dificili decât de obicei. Ei vor fi mai ”în temă” şi vor
pune mai puţine întrebări încuietoare, mai puţine întrebări
banale, insinuante sau fără relevanţă. Dacă pe coperta dosarului
se menţionează numele jurnalistului şi al publicaţiei pe care o
reprezintă este şi mai bine, pentru că relaţia se personalizează.

2.2.3. Conferinţa de presă

O conferinţă de presă este o formulă oficială, protocolară,

scumpă, riscantă, dar interactivă şi deschisă de comunicare cu
mass-media. Ea oferă un spaţiu şi un moment privilegiat pentru
difuzarea unor mesaje de maximă importanţă pentru organizaţie.
O conferinţă de presă se lansează doar în situaţii deosebite şi se
justifică atunci când organizaţia are de comunicat ceva deosebit
de important, ceva absolut nou, ceva ce prezintă importanţă
pentru un larg segment de public, ca şi atunci când firma

58
propune un eveniment important sau se confruntă cu o criză
gravă.
Evenimentele uzuale care justifică o conferinţă de presă pot
fi: inaugurări de sedii şi obiective industriale, aniversări majore şi
jubileuri, prezentări de produse şi tehnologii noi, disputarea unui
meci important, lansarea unei cărţi de răsunet, deschiderea unei
mari expoziţii, lansarea unui film, cotracararea unor crize sau a
unor scandaluri de presă etc. În multe dintre situaţiile enumerate
însă poate fi preferată organizarea unui cocktail de presă sau a
unei reuniuni restrânse, la care sunt invitaţi doar câţiva jurnalişti
specializaţi.
Conferinţa de presă nu se rezumă doar la informarea
“programată” a ziariştilor, ci îşi asumă disponibilitatea şi riscul de
a răspunde la întrebările presei.
O conferinţă de presă, indiferent de mărimea organizaţiei
care o lansează, trebuie concepută, pregătită şi programată până
în cele mai mici amănunte, în trei etape: pregătirea, desfăşurarea
propriu-zisă şi evaluarea.

2.2.4. Publi-redacţionalul

Una dintre tehnicile subtile şi abile de relaţionare publică

prin care se poate construi imagine şi face vâlvă în jurul a ceva
sau cuiva (companie, eveniment, om politic, autor, carte, artist,
pictură, film, spectacol, interpret etc) este şi “publi-redacţionalul”.
Onest sau perfid, după circumstanţe, acesta ia forma unei acţiuni
publicitare şi promoţionale mascate, deghizate, inserate discret în
materialul redacţional curent sau într-o rubrică de specialitate.

59
Publi-redacţionalul este un instrument echivoc de comunicare
publică. El se află la intersecţia drumurilor dintre textul
redacţional curent, cronică şi recenzia de specialitate, reportajul
în teren, comunicatul de presă şi anunţul publicitar. Este câte
ceva din toate instrumentele menţionate, dar nici unul în mod
explicit. Publi-redacţionalul este greu de incriminat şi uşor de
crezut, tocmai prin faptul că nu pare să aibă nimic partizan, la
prima vedere. El formează opinii şi atitudini, protejat de “voalul”
mai mult sau mai puţin (i)maculat al materialului redacţional
curent.

2.2.5. Eveniment: aniversarea companiei

Promovarea prin evenimente (spectacole, târguri, saloane,

expoziţii, congrese, sărbători etc.) este practică curentă în RP.
Aniversarea zilei de “naştere” a companiei poate fi un eveniment
de referinţă.
În viaţa unei companii, aniversările marchează istoria, la fel
ca sărbătoarea onomasticii şi a zilei de naştere în viaţa unei
persoane fizice. Oamenii îşi fac prieteni, se bucură de atenţie şi
primesc cadouri, atunci când oferă prilej de sărbătoare. Ca şi ei,
compania poate atrage mai mulţi clienţi şi poate câştiga simpatie
sau invidie atunci când se lansează o campanie PR aniversară.
Companiile inteligente consideră celebrările ocazii perfecte
pentru a aminti angajaţilor, clienţilor, furnizorilor, băncilor,
fiscului, presei şi opiniei publice că există realizări trecute şi

60
aspiraţii de viitor. În principiu, o aniversare bine organizată aduce
cel puţin următoarele avantaje: 1) moral mai bun pentru angajaţi;
2) creşte interesul clienţilor; 3) plus de respect din partea
furnizorilor, băncilor, fiscului; 4) plus de prestigiu şi imagine în
comunitatea de afaceri; 5) popularizare implicită a produselor,
serviciilor şi managementului; 6) creşterea semnificativă a
vânzărilor.

2.2.6. Anunţul la mica publicitate

În micile afaceri, alocarea resurselor financiare şi umane în

servicii specializate de relaţii publice este dificilă. Aici, cea mai
simplă şi accesibilă formă de comunicare şi relaţionare publică
este anunţul la “mica publicitate”. Este ieftină şi, dacă nu e de
slabă calitate, este şi eficace. Riscul este mic în caz că nu are
impact: se pierd doar echivalentul a câţiva dolari cu spaţiul plătit
în presa scrisă sau cu timpul de antenă radio.
De cele mai multe ori, secretul succesului constă în a şti
cum să trezeşti şi să menţii trează atenţia involuntară a clientului
potenţial. Obiectivul urmărit este clar; anunţul trebuie să creeze
imagine şi să stimuleze vânzările. Pentru asta însă anunţul
trebuie să fie interesant şi credibil. Nimeni nu-şi va da seama cât
este de credibil, dacă anunţul nu este mai întâi văzut, citit sau
auzit. Ca să fie văzut, citit sau auzit, anunţul trebuie să aibă
impact, trebuie să provoace violent atenţia receptorului. Pentru
acesta trebuie respectate câteva reguli simple şi ieftine:
1) Anunţul trebuie să provoace o reacţie. Folosiţi stimuli
adecvaţi în acest scop. Reacţia poate fi şocul, atracţia,

61
 incitarea, încântarea etc. Dacă anunţul va fi difuzat prin
presa scrisă, se poate insera un stimul vizual de efect –
fotografii şi/sau grafică. Dacă anunţul este transmis pe
suport audio, un fortissimo sau o undă de şoc (lătrat de
câine, sunet de geam spart, sirenă de poliţie, gângurit de
copil etc.) îl pot ajuta să capteze atenţia involuntară a
ascultătorilor.
2) Titlul, sloganul, sau linia de deschidere trebuie să atragă
atenţia. În loc de a începe cu “S.C…. vinde şi livrează din
stoc…”, poate fi mai bine cu ceva genul: “afacerea
secolului!”, “vrei să fii mai atractiv?” “adio, durere!”, “adio,
sărăcie!”, “vrei să câştigi un milion?”, “vrei să fii tu
însuţi?” etc. Când este pusă o întrebare directă, cu o
promisiune implicită, clientul nu poate să o ignore, mai
ales dacă e vorba de distracţie, hrană, sănătate, bani,
frumuseţe, confort sau succes etc. “Dacă ai de făcut un
text în 10 ore, lucrează 9 la titlu şi una la corp”
recomandă J. K. Levinson, într-una din cărţile sale de
marketing.
3) Limbajul să fie direct, apropiat şi familiar. Acesta
înseamnă să spuneţi mai curând “TU” decât
“Dumneavoastră” şi să vă adresaţi în jargonul familiar
anumitor segmente de consumatori.
4) Exprimarea va fi simplă, în stilul oral. Pentru a avea o
audienţă largă, evitaţi cuvintele tehnice şi academice.
5) Textul trebuie să fie concret. Oferiţi decizii şi probe. Daţi
nume de clienţi mulţumiţi, cifre şi locuri. Sondajele de

62
 opinie şi statisticile sunt bune numai dacă aduc afacerea
sau produsul dvs. în top.
6) Limbajul trebuie să fie precis! Aceasta înseamnă să nu
folosiţi cuvinte vagi şi ambigue: mult, puţin, des, rar, ci
cuvinte precise şi cifre absolute, procente, unităţi de
măsură precise.
7) Evitaţi abuzul de adjective şi superlative! În ciuda
aparenţelor, adjectivele nu conving, ci din contră, diluează
credibilitatea mesajului. Sintagmele de genul: “adaos
minim”, “preţurile cele mai mici “ sau “calitate maximă”
irită aproape orice client cu bun simţ.
8) Nu lăsaţi loc pentru ironii! Fiţi clar şi explicit. Evitaţi
formulările ambigue care pot duce la interpretări
amuzante ca în cazul „Confecţionez mănuşi din piele de
damă cu materialul clientului” sau „Vând cărucior pentru
copil demontabil”.
9) Textele vor fi scrise cu litere mici, nu cu majuscule!
Majusculele sunt mai greu de citit decât minusculele şi
au retenţie mai scăzută decât literele mici. Ochiul
cititorului este mai antrenat pentru a citi minuscule.
10) Fiţi concis! Pe client îl interesează doar să afle ce
avantaje obţine de la cumpărând produsul.

2.2.7. Regula celor 5 W

În comunicarea publică, cea mai banală şi, totodată, cea mai

practică regulă de organizare a unui discurs se numeşte “Regula
celor 5 întrebări, celor 5 (în engleză): Who? (Cine?), What? (Ce?),

63
Where? (Unde?), When? (Când?) şi Why? (De ce?). A respecta
regula înseamnă a nu lăsa fără răspuns nici una dintre aceste
întrebări. Fie că este vorba de un comunicat de presă, o
conferinţă de presă, o mapă cu materiale pentru presă, fie că este
vorba de un mesaj promoţional de orice natură – clip, spot,
machetă în presă scrisă, poster, banner, jingle, fluturaş, anunţ de
mica publicitate etc. aproape fără excepţie va fi necesară
precizarea subiectului, obiectului, timpului, locului şi scopului.
Dacă una dintre aceste coordonate lipseşte, comunicarea este
imprecisă. Mai devreme sau mai târziu, precizarea va trebui
făcută. Întrebarea rămasă fără răspuns va fi pusă.
În ciuda simplităţii acestei reguli, o ignoră multe din
mesajele promoţionale din presa scrisă, din audiovizual şi din
afişajul exterior.
Ca încheiere, menţionăm o regulă pentru acţiunile de
protocol şi relaţii publice. Vine tot din limba engleză şi se
numeşte “Regula celor 4 F”. cuvintele cheie impuse de această
regulă sunt: Friendly (prietenos), Frank (sincer), Fair (corect,
onest) şi Factual (concret, la obiect). Pot fi utile în relaţiile cu
presa, cu banca şi cu fiscul.

2.3. Comunicarea scrisă în afaceri

2.3.1. Cinci reguli de etichetă

Prima regulă de respect se referă la corectitudinea datelor

de identificare ale destinatarului: scrierea corectă a numelui,
prenumelui, titlurilor şi adresei.

64
 În mod normal, o a doua regulă de etichetă priveşte
adresarea. Se face o distincţie clară între corespondenţa oficială
şi cea informală. Umorul şi familiarismul se încadrează în prima
categorie. Adresările de tipul “Stimată Doamnă/Stimate
Domn/Cu stimă” sunt corecte în probleme de rutină, dar
impersonale şi inadecvate, atât în relaţiile amiabile, cât şi în cazul
reclamaţiilor sau somaţiilor.
A treia regulă se referă la confidenţialitate. Menţiunile
uzuale şi graduale privind acest aspect sunt: “Confidenţial”,
“Personal”, “Personal şi confidenţial” şi “Secret”. Respectivele
menţiuni limitează accesul la document.
Dimensiunile comunicării scrise fac obiectul celei de-a
patra reguli. Rapoartele prea groase, lungi şi complicate, de pildă,
descurajează la prima vedere şi denotă o posibilă lipsă de respect
pentru timpul şi rangul destinatarului.
A cincia regulă se referă la stilul şi tonul comunicării.
Invitaţia, de pildă, nu trebuie să semene cu un “convocator”, iar
rugămintea nu poate fi formulată ca o somaţie.

2.3.2. Papetăria companiei. Hârtia antet

Imaginea unei companii se construieşte bob cu bob în timp

îndelungat. Nici un amănunt nu este neglijabil în acest efort de
durată. Un rol important în aceasta “piesă” are de jucat şi
papetăria companiei.
În general, papetăria înseamnă tipăriturile şi corespondenţa
scrisă a companiei: hârtie de corespondenţă, hârtie de fax, cărţi
de vizită, plicuri, invitaţii, somaţii, scrisori promoţionale, oferte,

65
scrisori de refuz, documente comerciale, ambalaje, etichete,
fluturaşi, afişe şi chiar tipărituri (pliante, broşuri, cataloage,
rapoarte). Practic însă, papetăria se referă expres la ceea ce,
îndeobşte, se numeşte hârtie cu antet. Crearea acesteia poate fi
primul pas profesionist într-o strategie unitară şi coerentă de
comunicare globală a designului companiei. Design-ul papetăriei
oferă şansa de a face imagine, în mod coerent şi consecvent, dar
cu investiţii moderate, chiar şi atunci când graficianul şi stilistul
sunt scumpi, dacă sunt buni. Hârtia antet produce efecte de
fineţe, cumulative pe termen lung.
Despre antet, dicţionarul spune că ar fi un “text scurt, gravat
sau imprimat în partea de sus a hârtiei…”. În schimb, despre
hârtia antet, creatorii de imagine spun că e primul act de design
comercial al companiei.
Profesionistul în comunicare consideră hârtia antet un fel de
cap de pod în strategia de comunicare vizuală a companiei. Prima
cheie este concepţia logotipului (logo-tipului) firmei. Unicitatea şi
forţa sa de expresie pot semnala rapid identitatea vizuală a
companiei. Abia după definitivarea logo-ului urmează abordarea
într-o idee unitară a celorlalte elemente de comunicare vizuală:
papetăria propriu-zisă, signaletica birourilor, decoraţiunile
interioare, arhitectura exterioară, design-ul produselor, vitrinele,
faţadele, uniforma personalului etc.
Hârtia de corespondenţă, sigla, numele, logo-ul, jingle-ul,
sloganul etc. reprezintă elemente vizuale şi auditive ale identităţii
şi personalităţii firmei în conştiinţa clienţilor şi a publicului.

66
 2.4. Comunicarea în domeniul financiar

Pe piaţă comercială, cea a produselor şi serviciilor

industriale şi de consum, companiile producătoare sau
distribuitoare fabrică şi vând produse şi servicii, folosindu-se de
marketing şi publicitate.
Totuşi, o companie dinamică are nevoie de mai mult decât
de debuşee, resurse umane şi materii prime; ea are nevoie de
resurse financiare. Atunci când creditul furnizat de bănci este
insuficient, compania are nevoie de capitalul adus de acţionari.
Piaţa capitalului este locul în care poate obţine resursele
financiare.
Pe piaţa financiară, companiile cotate la bursă nu mai vând
produse şi servicii, ci se “vând” pe ele înseşi. Compania trebuie
să-i convingă pe investitori să cumpere şi pe acţionari să păstreze
acţiunile şi titlurile pe care ea le-a emis. “Produsul” pe care-l
promovează şi vinde compania pe această piaţă este acţiunea,
titlul sau hârtia de valoare ca sursă de profit. Pentru a vinde
acest “produs” cu totul special, compania se foloseşte de un
marketing şi o publicitate mult mai specializate şi mai riguros
reglementate.

2.4.1. Definire

Comunicarea financiară reprezintă totalitatea acţiunilor

întreprinse de companie în scopul informării acţionarilor şi a altor
categorii de investitori asupra titlurilor pe care le deţin sau a
plasamentelor oportune, ca şi al informării autorităţilor de

67
reglementare, supraveghere şi control al pieţei bursiere, a
analiştilor financiari, a presei specializate şi a publicului. Ea
priveşte, în special, relaţia companiei cu acţionariatul său, dar se
adresează şi restului comunităţii economice şi financiare.
Comunicarea financiară are ca obiectiv să promoveze şi să
“vândă” imaginea globală a companiilor cotate, prin prezentarea
rezultatelor financiare, a performanţelor, speranţei şi perspectivei
acestora. “Clienţii” săi principali sunt acţionarii şi alte categorii de
investitori, pe care trebuie să-i atragă, să-i seducă şi să-i
stimuleze în cumpărarea şi păstrarea titlurilor emise de
companie.
2.4.2. Funcţiile comunicării financiare

Orice companie cotată la bursă are obligaţia să se supună

prevederilor legale privind informarea şi comunicarea financiară
cu acţionariatul, cu autoritatea fiscală şi cu autoritatea de control
şi reglementare a pieţei de capital.
Comunicarea financiară are rolul de a creşte notorietatea şi
credibilitatea companiei, în primul rând, în scopul atragerii
investitorilor. În plus, cu ajutorul comunicării financiare,
compania răspunde şi obligaţiilor legale specifice. Mai mult chiar,
comunicarea financiară este şi un teren de confruntare
concurenţială, prin care compania convinge pe investitori să
cumpere şi să păstreze mai curând acţiunile sale decât pe cele ale
concurenţei.
Pentru a-şi asigura stabilitatea şi creşterea, fiecare
companie, indiferent de natura şi profilul activităţii sale, are
nevoie să transmită şi să primească mesaje pe câteva direcţii de

68
comunicare relativ distincte: comercială (de marketing),
instituţională, internă şi financiară.
Comunicarea comercială are ca ţintă utilizatorul,
consumatorul şi prescriptorul de pe piaţa produselor şi serviciilor.
Scopul ei constă în promovarea şi vânzarea de produse şi servicii.
Misiunea ei este crearea încrederii în mărci şi în produse.
Comunicarea internă are ca ţintă personalul propriu,
salariaţii companiei, indiferent dacă sunt sau nu acţionari.
Scopul acesteia este obţinerea şi stimularea motivaţiei şi
ataşamentului angajaţilor faţă de companie.
Comunicarea instituţională (Relaţii Publice) are ca ţintă
întregul mediu de afaceri: opinia publică, mass-media,
autorităţile, băncile, liderii de opinie, partenerii de afaceri şi orice
alţi agenţi prezenţi pe piaţă. Misiunea sa este promovarea
imaginii identitare globale a companiei, a logo-ului şi a intereselor
instituţionale ale acesteia. Relaţiile Publice sunt cele responsabile
de acest tip de comunicare.
Comunicarea financiară este, parţial, o componentă a
Relaţiilor Publice, anume aceea care are ca principală ţintă
acţionariatul şi investitorii. Misiunea sa este aceea de a susţine şi
consolida valoarea în bursă şi perspectivele companiei,
credibilitatea acesteia în faţa acţionarilor şi a altor investitori
potenţiali. Comunicarea financiară promovează imaginea globală
a companiei pe pieţele financiare.
Toate aceste tipuri de comunicare sunt dependente unele de
altele, iar coerenţa mesajelor transmise diverselor ţinte este
obligatorie.

69
Tabel 2.4. Locul comunicării financiare în comunicarea globală a
companiei
Nr. Tipul Misiunea,
Ţinta mesajelor
crt. comunicării obiectivul
Comercială Clienţii:
Construirea
(marketing, consumatori,
1 încrederii în mărci,
publicitate, utilizatori,
produse şi servicii.
reclamă) prescriptori.
Publicul intern, Construirea
2 Internă personalul şi motivaţiei şi
colaboratorii. ataşamentului.
Opinia publică, Formarea opiniei
mass-media, publice, crearea
autorităţile, imaginii identitare
Instituţională
3 grupurile de a companiei,
(RP)
interese, societatea promovarea logo-
civilă, liderii de ului şi filosofiei
opinie. sale.
Acţionarii,
obligatarii, alţi Punerea în evidenţă
investitori, piaţa a valorii companiei,
Financiară financiară, organe consolidarea şi
4 (componentă a de reglementare şi stimularea evoluţiei
RP) control, analişti acesteia şi a
economici şi perspectivelor sale
financiari, mass- pe piaţa de capital.
media.
(Ş. Prutianu, 2000, p. 284)

70
 2.4.3. Aspecte legale

Comunicarea financiară a companiei răspunde unor obligaţii

legale care urmăresc garantarea drepturilor acţionarilor,
transparenţa informaţiilor şi tratamentul nediscriminatoriu al
tuturor acţionarilor, indiferent de numărul acţiunilor deţinute.
Informaţiile furnizate trebuie să permită evaluarea obiectivă şi
promptă a valorii plasamentelor.
Obligaţiile legale privind comunicarea financiară sunt
prevăzute în Capitolul VI al Legii nr. 52/1994 cu privire la valorile
mobiliare şi la bursele de valori, completate de regulamentele
emise de Comisia Naţională de Valori Mobiliare (CNVM), de Bursa
de Valori Bucureşti (BVB) şi de piaţa RASDAQ.
În România, orice societate emitentă de valori imobiliare are
obligaţie să redacteze:
• raport anual privind activitatea companiei, în termen de
90 zile de la încheierea exerciţiului financiar, distribuit
tuturor acţionarilor, mai înainte de desfăşurarea Adunării
generale ordinare. Convocarea se face cu minim 15 zile în
avans, iar anunţul (în ziar local şi în Monitorul Oficial)
privind convocarea adunării generale prevede şi modul de
distribuire a raportului;
• raport semestrial privind activitatea companiei, în
termen de 45 de zile de la încheierea primului semestru
(un anunţ publicat în presă precizează modul de
distribuire);

71
 • raport curent, publicat în presă, ori de câte ori un
eveniment important intervine pe piaţă sau în mediul de
afaceri.

Toate aceste rapoarte sunt transmise în mod obligatoriu la

CNVM şi la departamentul de informare a pieţei de valori
mobiliare pe care se tranzacţionează acţiunile companiei.
Rapoartele se transmit în mod obligatoriu şi pe suport
electronic, Internet, modem sau dischetă.

2.4.4. Identificarea publicului

Pentru ca mesajele sale să ajungă la ţintă şi să-şi atingă

obiectivele, compania trebuie să îşi identifice publicul căruia i se
adresează. În România, majoritatea întreprinderilor pot identifica
uşor structura acţionariatului, cota de capital deţinută şi
repartizarea lor pe localităţi, prin consultarea registrelor de
acţionari.
Categoriile de public cărora li se adresează compania pot fi
delimitate în ţinte primare şi ţinte secundare.
Ţintele primare se referă la:
• Investitorii individuali. În România, cetăţenii au devenit
acţionari ca urmare a Programului de Privatizare în Masă
şi, majoritatea lor, constituie un public prea puţin
informat asupra mecanismelor bursiere. Ei au nevoie de
informaţii deja prelucrate şi uşor accesibile, cum ar fi
scrisorile către acţionari sau sinteze ale rapoartelor
anuale. Acţionarii sunt coproprietari ai companiei.

72
 • Investitorii instituţionali, români şi străini. Sunt
participanţii majoritari pe piaţa de acţiuni şi au o mare
viteză de reacţie la mişcările pieţei. Au nevoie de
informaţii în timp real, care le pot fi adresate direct,
telefonic, prin fax sau prin comunicate de presă în
publicaţii financiare.
• Analiştii financiari şi ziariştii. Sunt cei care apreciază
performanţele şi perspectivele companiilor cotate pe baza
unor criterii precum: indicatorii contabili principali (cifre
contabile: cifra de afaceri, rezultatele activităţii de bază,
dividendele, impozitele), indicatorii de marjă
(operaţională, curentă, de exploatare, netă, care nu se
calculează în contabilitatea de gestiune din România),
indicatori de rentabilitate (a capitalurilor proprii
consolidate, a capitalurilor investite, randamentul intern
al investiţiilor, rata profitului etc.)
• Societăţi de Valori Mobiliare, în calitatea lor de
intermediari pe piaţa valorilor mobiliare.
• Băncile
• Salariaţii proprii
• Autorităţile de reglementare şi control al pieţei
(CNVM, în România).
Ţintele secundare ale comunicării financiare sunt constituite
din: clienţi, furnizori, parteneri de cooperare, concurenţi, opinia
publică, elevii, studenţii şi viitorii salariaţi ai companiei.

2.4.5. Suporturi de comunicare financiară

73
 Comunicarea financiară a companiei are cel puţin sarcina
(minimală) de a răspunde obligaţiilor legale privind informarea şi
dialogul cu acţionariatul. Cele mai importante suporturi
comunicaţionale de care dispune sunt:
• Adunările generale ordinare, extraordinare şi speciale
• Raportul anual, semestrial şi curent
• Relaţiile cu presa generală, economică şi financiară
• Relaţiile cu investitorii şi analiştii financiari
• Publicitatea financiară şi anunţurile legale
• Relaţia cu acţionarii individuali
• Relaţia cu acţionarii salariaţi
• Alte evenimente, acţiuni şi documente de informare
financiară.

74
 3. TEHNICI DE UTILIZARE A CREATIVITĂŢII GRUPULUI

3.1. Tehnici de comunicare în grup

O informaţie dirijată în mod intenţionat devine mesaj.

Aceasta presupune existenţa unui destinatar sau acceptor şi nu
numai a unui receptor sau captator. De asemenea, este implicată
existenţa unui emiţător, a unui codificator sau a unei instanţe
de decodare.
Comunicarea presupune reversibilitatea mesajelor în cadrul
relaţiei care uneşte două entităţi, chiar dacă mesajele nu sunt de
aceleaşi ordin. Omul poate comunica astfel cu animalele, cu
natura, dar cea mai elaborată, evoluată şi bineînţeles, analizată
este comunicare în cadrul grupurilor de oameni. Aceasta
presupune existenţa unor structuri naturale sau culturale şi a
unor tehnici care să impună instrucţiuni de organizare şi
reglementare.
Comunicarea presupune existenţa unor obiective individuale
corelate cu a altor indivizi sau obiective ale grupurilor şi
subgrupurilor. În cadrul unui grup se pot contura subgrupuri în
funcţie de obiective, aptitudini, disponibilităţi şi situaţii care
provoacă structurarea.
Comunicarea în cadrul grupului implică tehnici specifice şi
exerciţii în funcţie de :
- organizarea în subgrupuri;
- interacţiunea în situaţia de grup complet;
- raportarea la real;
- creativitatea şi stimularea acesteia.

53
 Structural, constrângerile reglementate de instrucţiuni se
referă la repartiţia:
1. în subgrupuri de funcţii egale sau diferenţiate;
2. între indivizi cu roluri egale sau diferite;
3. cu mijloace proiective, identice sau distincte.
Instrucţiunile pot îndeplini funcţii identice în subgrupuri
în care indivizii îndeplinesc roluri egale, iar tehnicile folosite în
acest caz pot fi: a) sarcini şi teme în elaborare progresivă sau
regresivă (se lucrează cu grupuri mici care se reunesc treptat sau
cu grupuri mai mari care se divid treptat); b) îndeplinirea de
sarcini sau teme cu consultare pe loc (de exemplu: Phillips 6 x 6 =
6 persoane lucrează 6 minute); c) fiecare individ tratează un
minicaz, urmând apoi analiza cu restul grupului, schimb de
materiale pentru analiză sau minicazurile sunt produse de un
subgrup şi analizate de altul, etc; d) elaborarea de sarcini în
intergrupuri, fiecare subgrup având un reprezentant care
comunică cu celelalte subgrupuri; e) interviuri pe subgrupuri care
îşi marchează cu cartonaşe de culori diferite răspunsurile date de
indivizii chestionaţi. Cartonaşele se reunesc după culoare (verde =
aşteptări; galben = temeri, etc.) şi răspunsurile sunt analizate la
nivelul grupului complet.
În subgrupuri, indivizii pot îndeplini roluri diferenţiate, iar
tehnicile aplicate pot fi:
a) comunicarea rotativă cu mesageri succesivi din subgrupuri sau
cu pivoţi mobili care trec de la un subgrup la altul;
b) triadele dau tetradele cuprinzând un intervievator, un
intervievat, un observator, etc. rezolvă sarcini în grupul restrâns,

54
apoi rolurile se schimbă şi analiza generală a rezultatelor se face
în grupul reunit;
c) tehnica învecinării presupune îndeplinirea de sarcini în cadrul
unui grup în urma unor discuţii cu persoanele alăturate;
d) “Broasca ţestoasă” este o tehnică de lucru presupunând
comunicare între subgrupuri prin intermediul unor purtători de
cuvânt, iar restul persoanelor stau “în carapace” ca observatori;
e) Tehnica interpretării gestuale se poate folosi între subgrupuri
sau pentru determinarea divizării grupului complet.
Tehnici actuale ale comunicării mai pot fi: foto-limbajul,
studiile de caz, tehnica “blazonului”, etc.
Instrucţiunile cu funcţii diferenţiate permit folosirea unor
tehnici care permit îndeplinirea de roluri identice în grup sau
subgrup: a) observarea reciprocă; b) argumentarea; c) votul; d)
reuniunea de tip panel; e) metoda Delphi; f) comenzi reciproce
între subgrupuri.
Pentru cazul unor roluri diferenţiate în grup există tehnici
ca: a) studiul riscurilor (obstacole, dificultăţi); b) studiul
incidentelor; c) chemarea pe banca acuzaţilor; d) grupurile de
aprofundare profesională; e) brainstorming; f) exerciţii de
prospectare a viitorului; g) jocuri de transpunere, inovare,
comunicare şi evaluare, etc.

3.2. Tehnici de comunicare utile procesului managerial

3.2.1. Tehnici de brainstorming

Origine

55
 Inventată în 1939 de către Alex F. Osborn brainstorming-ul
este frecvent utilizat în domeniile tehnice, comerciale şi
publicitare; într-un mod mai general, el poate fi aplicat oriunde se
caută descoperirea unor idei noi (A. Perreti, J.-A. Legnand, J.
Boniface, 2001, p. 107-109).
O scurtă descriere
Brainstorming-ul (literal: “furtună în creier”) este o metodă
colectivă de căutare a unor idei noi, prin care participanţii expun,
într-un mod cât mai rapid şi cât mai puţin critic posibil, toate
ideile inspirate de o problemă.
Numărul de participanţi: grupul optim, între şase şi
douăsprezece persoane (eventual, mai multe).
Durata: de la patruzeci minute până la două ore sau mai
mult.

Obiective
1. Analizarea problemei avansate, sub o infinitate de aspecte:
producerea cât mai multor idei.
2. Preluarea ideilor în stare lor incipientă, aşa cum se formează,
înainte de a fi canalizate de gândirea logică.
3. Explorarea potenţialului intuitiv, asociativ şi conceptual al
unui grup de persoane.
4. Reperarea obstacolelor din calea creativităţii, a elementelor
apriorice, a obişnuinţelor, constrângerilor, închiderilor.

3.2.1.1. Organizarea reuniunii

56
 Nenumărate sunt condiţiile care contribuie la creşterea
productivităţii brainstorming-ului.
Momentul cel mai favorabil, în care participanţii sunt extrem
de destinşi şi disponibili, este, de cele mai multe ori, dimineaţa.
Spaţiile trebuie să fie liniştite şi confortabile, pentru a
favoriza concentrarea: o mare supleţe în aranjarea lor stimulează
mobilitatea celor prezenţi, lărgind gama de posibilităţi.
Echipamentul material pus la dispoziţia participanţilor
trebuie să fie variat şi uşor de manevrat: table, foi mari pentru
scrierea ideilor pe măsură ce sunt exprimate, eventual un
magnetofon sau un magnetoscop.
Grupul de brainstorming are o funcţionare optimă atunci
când în componenţa sa intră între şase şi douăsprezece persoane;
dacă numărul lor e mai mare, se recomandă constituirea unuia
sau a mai multor grupuri paralele.
Eterogenitatea grupului (diferenţe de vârstă, de sex, de
competenţă, de nivel ierarhic etc.) favorizează asociaţiile de idei,
îmbogăţind întregul proces.

Prima fază: analiza problemei

Participanţii încearcă să analizeze problema,
descompunând-o în atâtea părţi, aspecte sau faţete, câte sunt
necesare. Ei elimină elementele de constrângere, care nu oferă
posibilitatea unor modificări.
Animatorul poate participa şi el la această analiză, adresând
întrebări într-un mod cât mai deschis şi având grijă să se
abordeze cât mai multe subiecte simultan.

57
 A doua fază: căutarea colectivă de idei
Prima instrucţiune
Toate ideile sugerate de problemă trebuie să fie exprimate
prin fraze simple sau prin cuvinte scurte şi exacte. Cu alte
cuvinte: “spuneţi tot ce vă trece prin cap”.
A doua instrucţiune
Trebuie să se evite orice atitudine critică care ar putea
conduce la formularea unei judecăţi sau la o selectarea a ideilor:
“Nu judecaţi, nu alegeţi”.
A treia instrucţiune
Nu trebuie să se caute idei de calitate, ci să se păstreze,
înainte de toate, obiectivul cantităţii, cu acumularea tuturor
ideilor, inclusiv a celor mai ciudate: “Daţi maximul de idei posibile,
chiar şi pe cele nebuneşti”.
După enunţarea acestor instrucţiuni, se impune fixarea cu
exactitate a duratei exerciţiului: de la zece minute până la două
ore, în funcţie de natura problemei şi de numărul de persoane
prezente.

A treia fază: recoltarea şi exploatarea ideilor

1. Clasarea ideilor
Participanţii încearcă, cu ajutorul animatorului, să claseze
pe categorii, pe ordine, ansambluri semantice sau tematice.

2. Selectarea ideilor
Pe marginea clasamentului, participanţii operează o selecţie
pe două niveluri: mai întâi ideile bune, apoi cele strălucite.

58
 Alegerea ideilor bune se poate face conform unui anumit
număr de criterii: posibilităţi de aplicare, compatibilitatea cu alte
idei deja adoptate, înscrierea într-un anumit cadru de referinţă
etc.
Selectarea ideilor strălucite se poate realiza printr-o metodă de
comparare pe perechi, printr-o evaluare dependentă de unele
criterii ce vizează calităţi cerute sau în funcţie de o apreciere
operaţională, privind eficacitatea pe termen scurt, mediu şi lung.

3.2.1.2. Semnificaţia ansamblului produs şi meditaţia

asupra acestuia

La sfârşitul şedinţei, animatorul poate ajuta grupul să

degajeze semnificaţiile, supoziţiile şi simbolismele cuprinse în
ansamblul ideilor exprimate, după care, într-o a doua etapă,
poate facilita emergenţa unei expresii sau a unei reflecţii, dincolo
de obstacolele şi stimulările întâlnite pe parcursul producerii de
idei.

Organizarea grupului de-a lungul celor trei faze

Grupul se poate organiza în mai multe feluri:
Primul exemplu: acelaşi grup, acelaşi animator, pe tot
parcursul celor trei faze.

Al doilea exemplu: două subgrupuri, G1 şi G2, şi un

animator.
Prima fază: G1 analizează problema, G2 îl supune observării
pe G1.

59
 A doua fază; G1 produce idei, G2 îl observă pe G1.
A treia fază: G2 adună şi selectează ideile lui G1.

Al treilea exemplu: două subgrupuri, doi animatori.

Prima fază; G1 analizează problema cu animatorul A1, G2
analizează problema cu animatorul A2.
A doua fază; G1 produce idei împreună cu animatorul A1,
G2 face acelaşi lucru cu A2.
A treia fază; G1 adună şi selectează ideile lui G2 cu
animatorul A2, G2 adună şi selectează ideile lui G1 cu A1.

3.2.2. Dispozitivul Phillips 6 x 6 sau pm

Această tehnică (Phillips 6 x 6 sau p persoane, timp de m

minute) permite fracţionarea rapidă a unui grup mare în
subgrupuri eterogene, pentru consultarea privind unele dispoziţii
sau pentru discutarea pe scurt a unui subiect dat (A. Perreti, J.-
A. Legnand, J. Boniface, 2001, p. 60-62).
Ulterior, în şedinţa generală, purtătorii de cuvânt ai acestor
subgrupuri comunică, în mod succint, opiniile sau propunerile
emise în fiecare dintre ele.
Numărul de participanţi: câte şase persoane în fiecare
subgrup (pentru grupuri de aproximativ treizeci până la o sută
cincizeci de persoane, în total).
Durata: patru minute de organizare, şase minute în
subgrupuri, două minute pentru darea de seamă a purtătorului
de cuvânt al fiecărui subgrup, în total – jumătate de oră pentru
şaizeci de persoane.

60
 Acest dispozitiv se poate extinde şi la grupuri mai mari.
Adesea, există interesul de a reitera această tehnică, aşa
cum vom arăta imediat.
Obiective
1. Anularea incertitudinilor reciproce ale indivizilor şi a inerţiilor
grupale.
2. Abordarea mai multor aspecte ale unei întrebări, într-un timp
limitat, prin participarea naturală a reflecţiilor spontane
schimbate între subgrupuri.
3. Facilitarea exprimării şi a comunicării între mai mult de
cincisprezece persoane în acelaşi timp.
4. Favorizarea unui mod de a lua decizii reprezentativ pentru
diversele tendinţe care apar în interiorul unui ansamblu, într-
un interval minim de timp.
5. Favorizarea confruntării percepţiilor individuale şi a
creativităţii, proprii activităţii în grup, cu asumarea
complementarităţii acestor percepţii.

3.2.2.1. Organizarea exerciţiului

Animatorul explică, în mod concis, oportunitatea, sensul şi

modul de desfăşurare a exerciţiului, după care expune sau
reaminteşte, cu multă claritate, subiectul care a fost stabilit şi
care, în funcţie de obiective şi de fazele stagiului, poate viza:
- repartizarea poziţiilor pentru persoanele unui grup mare, prin
raportarea la un studiu sau la o discuţie aflate în desfăşurare;
- organizarea programului de lucru al unui grup;
- alegerea unor teme de studiu;

61
- liniile de forţă ale unei probleme;
- bilanţul unui stagiu sau al unei activităţi mai limitate etc.
Acest dispozitiv poate fi utilizat atât pentru a suscita unele
întrebări în urma unui expozeu, cât şi pentru a relansa o discuţie
care stagnează etc.

3.2.2.2. Discuţiile din interiorul grupurilor mici

Participanţii se constituie, pe loc şi repede, în subgrupuri de

câte şase, care pot fi eterogene.
Fiecare subgrup numeşte un coordonator care să controleze
repartiţia timpilor de intervenţie, să permită exprimarea fiecărui
membru al subgrupului şi, de asemenea, să numească un
purtător de cuvânt.
Timp de şase minute, între subgrupuri se produc schimburi,
prin care participanţii îşi pot exprima liber sentimentele sau ideile
privind tema propusă. Spectacolul întregului grup, cu diversele
sale subgrupuri în plină activitate, este extrem de dinamic.

3.2.2.3. Prezentarea rapoartelor

La apelul animatorului (care poate interveni atunci când

rămâne un minut), subgrupurile se adună pentru şedinţa
generală. Purtătorii de cuvânt pot rămâne în subgrupurile lor sau
pot fi invitaţi să se reunească în jurul unei mese de discuţie,
restul participanţilor instalându-se în semicerc, în jurul lor ( a se
vedea dispozitivul de discuţie-panel).

62
 Fiecare purtător de cuvânt explică succint punctele abordate
în subgrupul său, intervenind cât mai puţin posibil în organizarea
expunerii sale. El reia elementele cele mai semnificative din ceea
ce s-a spus. Când fiecare purtător de cuvânt şi-a încheiat
expunerea, animatorul întreabă dacă vreo persoană a
subgrupului respectiv are ceva de rectificat sau de adăugat.

3.2.2.4. Sinteza dărilor de seamă

În funcţie de modul în care a fost utilizat exerciţiul, sinteza

se poate face sub diverse forme.

• Discuţia purtătorilor de cuvânt

În această variantă, purtătorii de cuvânt discută între ei,
valorizând elementele de care toată lumea dispune în acel
moment, având în vedere, dacă e nevoie, soluţiile posibile.
Pe parcursul acestei discuţii, ceilalţi participanţi pot
transmite mesaje scrise diferiţilor purtători de cuvânt.
Întreaga asistenţă ţine cont de elaborarea finală, fixată de
către purtătorii de cuvânt, cu luarea în considerare a opiniei
majorităţii.
Discuţia poate fi condusă conform modelului de dispozitiv de
tip “broască-ţestoasă”.
• Sinteza realizată de animator
În alte cazuri, animatorul se va limita să facă unui rezumat
sau o clasificare a diferitelor propuneri sau reflecţii.
Dacă exerciţiul a fost adoptat în urma un expozeu, această
metodă permite vorbitorului să răspundă în mod ordonat, după

63
un răgaz de meditaţie, diferitelor întrebări şi dileme ridicate de
către auditoriu.

3.2.2.5. Variante

• Dispozitivul 6 x 6 poate fi transformat în dispozitiv pm

Timp de m minute, p persoane dintr-un grup mare lucrează
în subgrupuri. De exemplu, 4 – 15 înseamnă că vom cere unui
grup să se scindeze în subgrupuri de câte patru persoane, pentru
o durată de studiu de câte cincisprezece minute. Totuşi, trebuie
să menţionăm: cu cât anumite subgrupuri lucrează mai mult
timp, cu atât mai mult se îndepărtează unele de altele, în
defavoarea unităţii grupului mare: de asemenea, cu atât mai
dificile devin reunirile. Este preferabil deci ca p şi m să nu fie prea
mari.
• 6 x 6 sau pm reiterat
După o primă consultare a grupului mare (în formă de 6 x 6
sau pm) şi în strânsă dependenţă de informaţiile sau propunerile
culese şi interpretate, adesea este oportun şi eficace să se
provoace o a doua consultare în forma 6 x 6 sau în noi pm-uri.

3.2.3. Discuţia de tip panel

Principiul acestei tehnici constă în utilizarea unui grup

restrâns de indivizi competenţi şi/sau reprezentativi, constituind
panelul (panel = eşantion), în vederea studierii unei probleme, în
timp ce un auditoriu constituit intervine prin mesaje scrise (A.
Perreti, J.-A. Legnand, J. Boniface, 2001, p. 64-65).

64
 Discuţia de tip panel desemnează exerciţiul în ansamblu, iar
panelul – grupul restrâns în cadrul căruia se angajează discuţia.
Numărul de participanţi: şase persoane pentru panel; un
auditoriu de mărime variabilă; un animator şi un “injector” de
mesaje.
Durata: între o oră şi jumătate şi trei ore.
Obiective
1. Organizarea unei reţele de comunicare în interiorul unui grup
mare, asigurând numărul maxim de intervenţii şi implicarea
tuturor participanţilor.
2. Substituirea discursurilor sau monologurilor persoanelor cu o
discuţie mai puţin formală, chiar mai dramatizată, permiţând
studierea unei teme prin schimbul de informaţii contrastante
sau prin elaborarea unor idei noi, cu regularizarea constantă a
comunicărilor.
3. Sprijinirea fiecăruia în a-şi susţine mai bine punctul de vedere,
în raport cu punctele de vedere ale celorlalţi, mai mult sau mai
puţin distincte, exprimate în cadrul panelului sau al
auditoriului.
4. Provocarea apariţiei aspectelor emoţionale ale unei
problematici.

3.2.3.1. Faza de organizare

Cinci sau şase persoane, alese pentru competenţa, pentru

reprezentativitatea lor sau pentru orice altă raţiune, constituie
panelul, care se instalează în jurul unei mese, sub conducerea
unui animator.

65
 Ceilalţi participanţi se plasează în semicerc, în jurul
panelului, pentru a forma auditoriul.
Dimensiunile acestui auditoriu sunt variabile, dar limitate
de condiţiile materiale de ascultare şi de intervenţie, care, cu
ajutorul unor instalaţii tehnice, ar putea fi ameliorate.
Membrii auditoriului primesc mici bucăţi de hârtie (eventual
de culori diferite, o culoare pentru întrebări, o alta pentru
exprimarea sentimentelor, o a treia pentru informaţii
suplimentare etc.) care le servesc pentru adresarea de mesaje.
Lângă animator se găseşte “injectorul” de mesaje, însărcinat
în mod precis cu injectarea mesajelor auditoriului în interiorul
panelului, în momente exacte (după fiecare jumătate de oră, de
exemplu, sau la iniţiativa respectivului, în funcţie de
oportunităţile ivite în dezbatere).
Animatorul îi prezintă pe membrii panelului sau îi lasă să se
prezinte singuri, pe rând, expunând pe scurt, împreună cu ei,
scopul şi tema discuţiei.

3.2.3.2. Faza de discuţie în cadrul panelului

Membrii panelului demarează discuţia prin prezentarea

punctelor de vedere privind tema respectivă, efectuând schimburi
sau opunându-se.
Membrii auditoriului pot trimite mesaje scrise, în orice
moment, utilizând hârtiile care le-au fost distribuite, pentru a
pune întrebări, pentru a-şi comunica impresiile, a emite sugestii,
a furniza informaţii suplimentare, a-şi manifesta dezacordul etc.

66
 Injectorul de mesaje clasează aceste hârtii, pentru a le
injecta în interiorul panelului, în momente fixate sau în funcţie de
oportunitate.
E preferabil ca mesajele să nu fie comunicate pe măsură ce
sosesc, pentru a nu bloca desfăşurarea discuţiei; se va rezerva un
timp mai îndelungat pentru lectură, pentru a se evita
manifestarea eventualelor sentimente de frustrare în cadrul
auditoriului. Totuşi, atunci când o intervenţie pare a fi deosebit
de importantă, injectorul de mesaje o poate transmite
animatorului, care va acţiona în consecinţă.
După fiecare lectură, panelul reia discuţia, încercând să
răspundă diferitelor intervenţii, timp în care auditoriul continuă
să trimită mesaje.
La sfârşit, animatorul încearcă să facă o sinteză a aspectelor
atinse şi a preocupărilor, împreună cu membrii panelului.

3.2.3.3. Faza de discuţie generalizată

Discuţia se poate generaliza ulterior, pe parcursul unei

şedinţe în plen, membrii auditoriului intervenind atunci direct, pe
cale orală, asemenea membrilor panelului, sub conducerea
animatorului.
Este posibil să se rezerve un timp de observare, pentru a
vedea cum a fost perceput exerciţiul de către cele două grupuri şi
pentru a reflecta la unele aspecte metodologice.
Experienţa arată că membrii grupului de ascultători au
tendinţa de a produce mesaje agresive, scrise sau orale, vizându-i
pe membrii panelului. Animatorul va trebui să analizeze frecvent

67
această situaţie. El va avea posibilitatea de a distinge tensiunile
reale de conflictele superficiale.

3.2.3.4. Variante

Panel pe o temă improvizată

Această discuţie se desfăşoară normal, însă tema de
meditaţie este aleasă de către participanţi la începutul reuniunii,
în loc să fie premeditată.
Panelul este constituit din voluntari sau din persoane ce par
a avea o oarecare competenţă în domeniu.
Panel cu animatori pe post de martori
Acest tip de discuţie este precedată de o discuţie pe
subgrupuri, în care participanţii abordează tema propusă, sub
conducerea unui animator. Constituirea acestor subgrupuri se
poate face în mod eterogen (conform diferenţelor de sex, de
origine, de funcţie, de nivel ierarhic etc.), ceea ce antrenează o
confruntare a unor puncte de vedere, adesea extrem de
productivă.
Subgrupurile se reunesc apoi pentru discuţia de tip panel.
Fiecare animator explică, în cadrul panelului, modul în care a
perceput discuţia, la nivelul conţinutului şi al formei, în interiorul
subgrupului, ca posesor al unei oarecare experienţe. Dincolo de
rolul de animator-martor, această discuţie se derulează în condiţii
normale.
Tehnica invocată permite favorizarea schimburilor în grupuri
eterogene, observarea modului de funcţionare a unor grupuri cu
structură şi statut diferite (în trecerea spre discuţia de tip panel)

68
şi reflectarea de fiecare animator-martor în raport cu discuţia
subgrupurilor.
Cu toate acestea, experienţa arată că deseori are loc un
fenomen de oboseală în rândul auditoriului, în timpul discuţiei-
panel, dacă animatorii subgrupurilor se limitează la un rol de
raportori. În general, subgrupurile au ca obiectiv exploatarea
diversităţii situaţiilor sau a punctelor de vedere. Discuţia de tip
panel care urmează trebuie să-şi fixeze un obiectiv precis, vizând
orientarea lucrărilor ulterioare sau pregătirea unor decizii, de
exemplu.

3.2.4. Tehnica turului de masă

Nu trebuie confundat turul de masă cu votul. Turul de masă

face parte din studiul problemei, fiind un mijloc prin care grupul
se informează rapid despre starea dintr-un anumit moment a
opiniilor din interiorul său, pentru a putea demara studierea
problemei. Prin vot, se pune punct studiului unei probleme. Se
afirmă că nu se poate consacra mai mult timp căutării celei mai
bune soluţii şi că trebuie luată o decizie. În turul de masă,
obligaţia fiecăruia constă în a-i informa pe ceilalţi, pe scurt, dar
complet, în legătură cu opinia sa momentană referitor la
întrebarea pusă. A informa, şi nu a convinge, deoarece discuţia se
va relua ulterior. Momentană, şi nu definitivă, studiul problemei
fiind în curs. Prin urmare, această informare trebuie să fie
completă, indicând toate nuanţele, ezitările, incertitudinile şi
chiar contradicţiile şi sentimentele (A. Perreti, J.-A. Legnand, J.
Boniface, 2001, p. 62-63).

69
 În ceea ce priveşte votul, fiecare adoptă o poziţie definitivă şi
fără nuanţă, renunţând la îndoielile, la ezitările, la contradicţiile
sale. Participanţii pun punct meditaţiei asupra problemei, pentru
a se lansa în acţiune.
În turul de masă, se presupune:
1. că discuţia poate duce la emergenţa unei soluţii mai bune
decât celelalte;
2. că dorinţa principală a tuturor participanţilor este să fie
elaborată cea mai bună soluţie;
3. că, în consecinţă, dacă fiecare este informat despre “poziţia pe
care se situează” toţi ceilalţi, aceasta îl va ajuta să continue să
reflecteze.
În legătură cu votul, se presupune:
1. că este inutil (sau imposibil) să se continue discuţia; că trebuie
să se ia o decizie şi să se acţioneze;
2. că, în virtutea hotărârii, fiecare ştie ce gândeşte şi de ce
gândeşte astfel şi că, în consecinţă, normal ar fi să nu-şi
schimbe părerea.(Unii gândesc chiar că a-ţi schimba opinia
este o dovadă de slăbiciune, un indiciu că sunt influenţabili!);
3. că, prin urmare, soluţia care corespunde gândirii unui număr
cât mai mare de persoane este, în mod necesar, cea mai bună.
(Trebuie notat că punctul 3 ar putea fi adevărat dacă şi 2 ar fi;
însă 2 este presupus a fi în general fals: cea mai mare parte a
oamenilor se înşeală, cel mai adesea, în legătură cu ceea ce
gândesc şi cu motivul pentru care gândesc aşa.)
Astfel definit, turul de masă, ca instrument de lucru,
alimentează şi îmbogăţeşte reflecţia grupului, unificând zonele de
incertitudini asupra cărora trebuie să acţioneze.

70
 Din contra, votul, fiind un instrument de decizie, elimină
incertitudinile, simplifică poziţiile şi cristalizează opoziţiile.
Există totuşi o trăsătură comună celor două proceduri: în
ambele cazuri, comentariile şi reacţiile la luările de cuvânt ale
fiecăruia sunt interzise.
În ambele cazuri, toată lumea aşteaptă ca discuţia să se
încheie, pentru a interveni în legătură cu o altă modalitate de
decizie.
Observaţie
Plecând de la postulatele următoare:
1. indivizii ştiu ce gândesc;
2. ei ştiu de ce gândesc astfel;
3. omul puternic nu îşi schimbă părerea;
4. discuţiile sunt, în general, sterile; e suficient să se voteze şi să
se reţină soluţiile majoritare, este sigur că se poate atinge
gradul maxim de imobilitate socială.
Într-adevăr, aceste postulate sugerează faptul că niciodată
problemele de fond nu sunt dezbătute, nici studiate: toată energia
care ar putea fi consacrată acestui studiu este deviată spre
căutarea sau constituirea unei majorităţi conservatoare.
3.2.5. Reunirea prin metoda “percutării”

Atunci când mai multe subgrupuri au lucrat la distanţă

unele faţă de altele, se încearcă stabilirea comunicării dintre ele,
prin intermediul unei serii de mesaje scurte, percutante (A.
Perreti, J.-A. Legnand, J. Boniface, 2001, p. 63).
Obiective

71
1. Incitarea fiecărui subgrup la redactarea unor mesaje precise,
destinate celorlalte subgrupuri.
2. Facilitarea reunirii, cu evitarea constrângerii prin raporturi
prea strânse.
3. Favorizarea unor propuneri concise, venind din partea
subgrupurilor.
4. Asigurarea unui anumit echilibru în exprimarea fiecărui
subgrup.
5. Dobândirea controlului asupra duratelor.

Desfăşurarea
După lucrările efectuate separat, subgrupurile sunt reunite
în aceeaşi sală. Punerea în comun se face sub forma unor
rapoarte sau dări de seamă, exprimate de fiecare grup, cu luarea
în considerare a trei sau patru mesaje scurte (sau chiar interviuri
rapide).
Un responsabil sau un facilitator cere un prim mesaj scurt,
percutant (între unu şi trei minute), din partea fiecărui subgrup,
în mod succesiv. Ulterior, el va reitera, de mai multe ori, această
cerinţă.
Sunt posibile două proceduri:
- “percutare” , urmată de o discuţie, după fiecare serie (sau
rafală) de mesaje scurte venind dinspre subgrupuri;
- “percutare” continuă, fără pauză între seriile de mesaje scurte,
urmată de o discuţie finală.

3.2.6. Cele şapte schimbări

72
 Membrilor unui grup de lucru li se cere să definească, în
mod concis, forme de schimbări dezirabile sau realizabile, în
vederea facilitării discuţiei sau activităţii în curs (A. Perreti, J.-A.
Legnand, J. Boniface, 2001, p. 85).
Obiective
- Dezvoltarea coerentă a facultăţilor legate de imaginaţie şi
de realism.
- Formarea în scopul obţinerii conciziei şi a deciziilor
ordonate.

3.2.6.1. Desfăşurarea exerciţiului

Formatorul dă instrucţiunile de pornire, oral sau în scris.

Actul scrierii este individual.
1. Imaginaţi-vă şapte schimbări pe care doriţi să le introduceţi
într-o procedură, într-o organizaţie, într-o instituţie, într-un
text sau material tipărit, într-un instrument etc., pe parcursul
schimbărilor noastre.
Această instrucţiune trebuie prezentată prin precizarea
faptului că se impune o imaginare nerestrictivă, ca sub efectul
unei baghete magice. Schimbările trebuie să fie notate.
2. Pe o foaie, ordonaţi de sus în jos schimbările, de la cea pe care
o consideraţi cea mai importantă (sau interesantă) până la cea
mai puţin importantă (sau interesantă).
3. Pe o altă foaie, faceţi aceeaşi ordonare, însă de la cea pe care o
consideraţi cea mai realizabilă până la cea mai puţin
realizabilă.

73
4. Pe un panou se transcriu, pentru fiecare participant, cele două
liste astfel ordonate, plasate una lângă alta. Se afişează listele
(propunându-se, pentru transcrierea pe panou, un mod
uniform de prezentare, care să faciliteze lectura colectivă).
Se dau cele patru instrucţiuni, una după alta, verificându-se
dacă fiecare a răspuns la precedenta, înainte de a trece la
următoarea.

3.2.6.2. Exploatarea exerciţiului: fază colectivă

• În sensul analizei
După ce fiecare şi-a prezentat lista şi ierarhizările, schimbul
colectiv se poate orienta în direcţii variate:
- fixarea tipologiei schimbărilor propuse de fiecare şi de către
grup, în ansamblu;
- testarea creativităţii sau a dependenţei fiecăruia şi a grupului
în raport cu modurile de gândire şi de funcţionare curente
dintr-o instituţie;
- reperarea a ceea ce lipseşte din ansamblul listelor;
- analizarea distanţelor sau a paralelismelor dintre schimbările
propuse de unii, în raport cu alţii, cu luarea în considerare a
fiecărei liste.
• În sensul pregătirii acţiunii
Pentru fiecare listă, trebuie subliniată schimbarea (sau cele
două schimbări) care se situează cel mai sus, atât pe coloana din
stânga, cât şi pe cea din dreapta, adică schimbarea (-ările) cea
(cele) mai importantă (-e) şi cea (cele) mai realizabilă (-e).

74
 E necesară, apoi interogarea, individuală sau în cadrul unor
ateliere, în legătură cu condiţiile (materiale, psihologice,
instituţionale etc.) ale aplicării acestor schimbări:
- Ce obstacole stau în calea realizării lor? Ce riscuri se
asumă?
- Prin ce mijloace se pot aplica?
- Ce demersuri trebuie întreprinse, în câte etape?
- Ce efecte sunt scontate? etc.

3.2.6.3. Variante

1. Solicitarea unor schimbări care pun accent pe raportarea la

trecut.
2. Cererea unor schimbări de comportamente (sau conduite)
personale.
3. Cererea, adresată fiecăruia, de a numi două schimbări dintre
cele mai uşor de realizat, conform opiniei individuale. Acestea
sunt înscrise pe tablă. Fiecare are dreptul de a merge să
sublinieze, pentru evidenţiere, două propuneri de schimbare,
diferite de ale sale. În final, sunt studiate propunerile cu cel
mai accentuat marcaj.

3.2.7. “Broasca-ţestoasă”

Originalitatea acestei tehnici rezidă în tipul de dispozitiv,

axat pe rapoarte şi pe discuţie, în cadrul şedinţei generale, în care
fiecare subgrup rămâne, compact, în preajma unuia sau a doi
purtători de cuvânt. Purtătorul de cuvânt – sau unul dintre ei

75
(dacă sunt doi) – este determinat să-şi cedeze locul altei persoane
a subgrupului respectiv, care să exprime o opinie personală. De
asemenea, el poate intra în comunicare cu membrii subgrupului
său, în anumite momente dificile (asemenea broaştei-ţestoase,
care, în caz de pericol sau de dificultate, îşi retrage capul în
carapace) (A. Perreti, J.-A. Legnand, J. Boniface, 2001, p. 65-67).
Numărul de participanţi: de la două la şase subgrupuri, de la
şase la douăsprezece persoane, aproximativ (cu câte doi raportori
pentru fiecare subgrup).
Durata: variabilă dar, în general, considerabilă, toate cele
trei faze ocupă cel puţin o jumătate de zi.

Obiective
1. Reunirea lucrărilor efectuate de subgrupuri, care să fie mult
mai antrenantă decât audierea unor rapoarte succesive,
urmată de discuţii vagi.
2. Provocarea şi susţinerea unui demers de colaborare şi,
eventual, de negociere în fiecare subgrup, cu favorizarea
mobilităţii purtătorilor de cuvânt şi a consultării de către
aceştia a colegilor lor.
3. Asigurarea, prin proximitatea subgrupului aferent, a unui
climat de securitate pentru purtătorul de cuvânt.
4. Menţinerea unui interes treaz în raport cu prezentările sau
opiniile susţinute de către celelalte subgrupuri.

76
5. Favorizarea, prin această tehnică, a unui proces de
aprofundare a comportamentului democratic.

3.2.7.1. Faza discuţiei în cadrul subgrupurilor

Timpul: între o jumătate de oră şi două-trei ore.

Participanţii sunt împărţiţi în două sau mai multe (de la trei
până la şase) subgrupuri de discuţie.
Aceste subgrupuri efectuează un studiu separat privind o
temă comună, definindu-şi poziţii de ansamblu. Ele desemnează,
din rândurile lor, unul sau doi purtători de cuvânt, cu puncte de
vedere complementare.

3.2.7.2. Faza de aplicare a procedurii de tip “broască-

ţestoasă”

După această fază de discuţie, subgrupurile se reunesc,

pentru a forma dispozitivul gen “broască-ţestoasă” (a se vedea
schema de mai jos).
Purtătorii de cuvânt se plasează unul câte unul sau doi câte
doi, în aşa fel încât să poată participa toţi la discuţie, dar să se
poată adresa şi subgrupurilor aferente, care se instalează în
spatele lor, în imediata apropiere.
Dacă există doi purtători de cuvânt, cel care nu este
momentan ocupat primeşte sugestiile şi observaţiile pe care
subgrupul le elaborează, discret, pe parcursul schimburilor sau
al dărilor de seamă.

77
 În caz de incertitudine sau ambiguitate privind o anumită
poziţie minoritară, purtătorul (purtătorii) de cuvânt desemnat
(desemnaţi) poate (pot) face să intervină, în locul lui (lor) un alt
membru al subgrupului.
Atât formatorul, cât şi analistul observă procesul de derulare
a schimburilor, regularizând intervenţiile.
E posibil să se înceapă cu unele elemente de raportări
scurte, din partea fiecărui subgrup, în sensul circular al mesei,
dar esenţială rămâne discuţia care se iniţiază ulterior între
purtătorii de cuvânt, sub conducerea formatorului.
Tot atunci, fiecare subgrup îl poate chema pe unul dintre
purtătorii lui de cuvânt şi îl poate înlocui, dacă este cazul.

78
 4. COMUNICAREA ÎN PROCESUL DE NEGOCIERE
RELAŢIA MANAGEMENT – SINDICATE

4.1. Stilul de comunicare

Maniera de comunicare este o mostră de comportament

individual pe care ceilalţi o pot observa ca atare. Impresiile pe
care oamenii şi le formează despre ceilalţi sunt fundamental
marcate de modul în care aceştia salută, păstrează distanţele,
zâmbesc, vorbesc, ascultă, gesticulează, privesc etc., adică de
stilul personal de a relaţiona şi interacţiona. Preotul, balerinul
sau instalatorul, de exemplu, vor purta în atitudine şi în postura
corpului ceva din meseria lor. Fiecare se poartă şi vorbeşte într-
un mod care îi este propriu.
Prima impresie despre partenerul de afaceri, se formează în
primele patru minute ale primului contact. Este impresia cea mai
stabilă şi, dacă nu intervin erori grave de percepţie, este şi cea
mai adecvată. Şansa primei impresii o avem doar o singură dată.
Componentele de bază ale stilului de comunicare sunt:
distanţa, privirea şi contactul vizual, postura trupului, fizionomia,
mimica, gestica, vorbirea, tonul şi inflexiunile vocii, pauzele şi
ritmul vorbirii, ascultarea, îmbrăcămintea şi accesoriile, imaginea
de sine, sociabilitatea şi dominanţa psihologică.
Cea mai mare parte dintre judecăţile pe care le formulăm,
noi despre ceilalţi şi ceilalţi despre noi, sunt bazate pe stilurile de

70
comunicare. Acestea rămân relativ stabile în timp, iar diferenţele
între stilurile individuale de comunicare rămân la fel de stabile.
Se poate admite că stilul personal de comunicare este un dat
individual, ca şi temperamentul, spre exemplu, dar numai până
la un punct. În bună măsură, propriul stil de comunicare poate fi
modelat sau luat sub autocontrol. Dacă, de exemplu, avem un stil
de comunicare reflexiv, întrerupt de frecvente pauze de gândire,
riscăm să fim dominaţi uşor de un partener cu un comportament
energic şi dinamic. Dacă ne cunoaştem propriul stil şi dacă îl
evaluăm corect pe al partenerului, putem recurge la ajustări şi
adaptări care diminuează riscurile.

Dominanţă şi sociabilitate
Două prime trăsături de personalitate şi forţe
comportamentale, în raport cu care diferenţiem stilurile de
comunicare, sunt dominanţa şi sociabilitatea.

Dominanţa este tendinţa de a etala o atitudine parentală,

preocupată, de a manifesta o formă de îngrijorare, de a
predomina şi de a acapara sau controla timpul şi spaţiul destinat
comunicării bilaterale sau de grup. Avem tendinţa de a cădea în
două categorii de dominanţă: dominanţă slabă şi dominanţă
puternică.
Dominanţa slabă este aceea în care interlocutorii tind să fie
cooperativi şi sunt nerăbdători să-i ajute pe alţii. Ei nu ţin atât de
mult să se afirme şi să impună, cât sunt dispuşi să se lase
orientaţi, controlaţi sau chiar stăpâniţi.

71
 Dominanţa puternică este aceea în care interlocutorul
impune, orientează şi dă sfaturi, chiar şi atunci când nimeni nu
le cere. El emite pretenţii şi este mereu dornic de afirmare, mereu
gata să controleze şi să stăpânească.
În ceea ce priveşte dominanţa specifică fiecăruia dintre noi,
este dificil să ne autoapreciem. Nu ne putem vedea pe noi înşine,
în mod obiectiv. în plus, dominanţa este o caracteristică de
raportare şi variază în funcţie de partenerul de comunicare.

Sociabilitatea reprezintă aptitudinea de a stabili cu uşurinţă

relaţii cu alţii. În stilul de comunicare, aceasta apare ca fiind
tendinţa unora dintre noi de a căuta să stabilească relaţii cu alţii
şi de a se bucura efectiv de aceasta. Ei sunt prietenoşi, sinceri,
înţelegători, deschişi. Îşi exprimă emoţiile, sentimentele şi opiniile
într-o manieră directă şi frustă.
În raport cu echilibrul dintre dominanţă şi sociabilitate, se
face distincţie între patru stiluri de bază: emotiv, director, reflexiv
şi îndatoritor (săritor).

Stilul emotiv
Este acela în care dominanţa cât şi sociabilitatea sunt,
puternice. Indivizii cu un astfel de stil:
• sunt expresivi, vorbesc repede, gesticulează mult, folosesc
mâinile şi mimica feţei, uneori se inhibă, alteori se
pripesc;

• manifestă un comportament dinamic, orientat spre acţiune

şi spre risc;

72
 • sunt atraşi de relaţiile informale şi oarecum refractari la
cele oficiale;
• sunt empatici, posedă putere de convingere înnăscută,
bazată pe risipa de energie emoţională şi transfer
psihologic.

Stilul director
Este cel care rezultă din asocierea dominanţei puternice şi
sociabilitatea scăzută. Indivizii cu un astfel de stil:

• afişează o atitudine serioasă, preocupată, o anumită

morgă;

• exprimă opinii clare, într-o manieră hotărâtă, uneori rigidă;

• sunt mai dificil de abordat, comunică cu oarecare efort şi,
în ciuda atitudinii ostentativ grijulii, rămân adesea
indiferenţi;
• au un comportament mai dur, mai ferm, mai impunător,
ridică multe pretenţii, au gesturi ferme şi glas sonor.
Stilul reflexiv
Este rezultatul asocierii dominanţei slabe cu sociabilitatea
scăzută. Indivizii cu un astfel de stil:
• îşi impun un puternic control emoţional şi exprimă opiniile
într-o manieră deliberat formală, caută cuvintele şi
formulează cu grijă fraze, uneori, preţioase;

• sunt aparent liniştiţi, stau mai la o parte şi, mereu, par a fi

preocupaţi de altceva;

• preferă ordinea şi o refac mereu cu migală, caută un mediu

de muncă ordonat;

73
 • sunt lenţi, le place să revadă detaliile şi nu iau decizii
rapide, preferă singurătatea şi nu sunt prea buni
parteneri de conversaţie;

• sunt înclinaţi către comunitatea intimă.

Stilul îndatoritor
Numit şi stilul săritor, acesta este cel care rezultă din
asocierea unei sociabilităţi ridicate cu o dominanţă slabă.

Persoanele având un astfel de stil de comunicare:

• sunt răbdătoare, sensibile şi nu ţin neapărat să joace un
rol important în luarea deciziilor;

• ascultă cu multă atenţia şi înţelegere;

• de regulă, evită să-şi folosească puterea şi atuurile.
Manifestă căldură în vorbire, ca şi în scris. Se bazează pe
forţa de convingere a prieteniei;

• când iau decizii, le exprimă într-o manieră serioasă,

oarecum impersonală.

Deşi stilurile sunt destul de diferite unele de altele, nu poate

fi pusă problema "celui mai bun stil". Nici unul nu este bun sau
rău, în sine, ci numai în asociere cu partenerul, cu ambianţa, cu
problema pusă în discuţie sau aflată în negocieri.

Stilul flexibil
De cele mai multe ori, dominanţa şi sociabilitatea nu sunt
suficiente pentru a defini stilurile de comunicare. Cei mai mulţi

74
dintre noi nu sunt schimbători şi instabili, iar aceasta face
necesară implicarea unei a treia dimensiuni: versatilitatea.
Versatilitatea este aptitudinea multora dintre noi de a-şi
adapta stilul în funcţie de situaţie, pentru a obţine maximum de
avantaje şi aprobare socială. Versatilitatea înseamnă
adaptare, flexibilitate, mobilitate, nestatornicie, dar şi nehotărâre,
inconsecvenţă, oportunism şi duplicitate.
Versatilitatea rămâne o caracteristică oarecum independentă
de stilul de comunicare. Stilul este stabil. Versatilitatea priveşte
doar ceea ce este schimbător şi se adaugă sau retrage mereu,
pentru a uşura comunicarea cu cei din jurul nostru.
Atunci când intervine şi versatilitatea, avem de-a face cu
stilul flexibil. Acesta este stil de comunicare caracterizat prin
încercarea permanentă, deliberată şi controlată conştient de a
schimba mereu propriul stil, în raport cu situaţia sau partenerul.
Flexibilitatea acţionează în ideea de a merge precis şi concret în
întâmpinarea diferiţilor parteneri. Practic, majoritatea oamenilor
adoptă stilul flexibil, se adaptează mereu situaţiei şi partenerului,
dar fac acest lucru pornind de la unul din stilurile de bază care le
este propriu, adică de la emotiv, director, reflexiv şi îndatoritor.
Stilul flexibil, cu măsură şi cu tact, este cel mai răspândit şi
oportun în relaţiile interumane.

4.2. Obiective şi interese ale sindicatului

Din multitudinea aspectelor care contribuie la relaţia

manageri - sindicate, ne-am propus să ne oprim asupra câtorva
idei, legate de strategiile de negociere. Strategiile le-am privit pe

75
de o parte prin prisma interesului şi atitudinii managerului, iar
pe de altă parte din punctul de vedere al sindicatelor şi al
acţiunilor întreprinse de acestea.
Aşadar, obiectivul propus constă în găsirea celei mai
adecvate metode de negociere, ceea ce obligă, în opinia noastră, la
rememorarea unor elemente care constituie premisele unei
negocieri eficiente: 1) clarificarea poziţiei sindicatelor şi, mai ales,
a leader-ilor; 2) argumentarea atitudinii managementului firmei, a
poziţiei acestuia şi a comportamentului adoptat.
Sindicatele exercită presiuni asupra managerilor şi
specialiştilor din domeniul personalului, supunându-i pe aceştia
la solicitări suplimentare faţă de prestaţia de bază a firmei, prin
intermediul: a) unei forţe interne firmei, organizaţia sindicală a
angajaţilor acesteia şi b) unei forţe externe, structurile sindicale
de la nivelul superior organizaţiei, la care aceasta este afiliată,
uniunile profesionale de ramură sau teritoriale.
Obiectivele de bază ale acestei forţe de presiune trebuie să
se stabilească pe baza intereselor membrilor de sindicat:
• dimensionarea remuneraţiei în concordanţă cu munca
depusă de lucrători şi cu un standard de viaţă normal;
• crearea unor condiţii de lucru la nivelul tehnicii moderne;
• crearea şi stabilitatea unui număr de locuri de muncă
determinat de satisfacerea nevoilor populaţiei şi de oferta
de pe piaţa muncii;
• stabilirea unui număr de ore de muncă mediu zilnic, în
echilibru cu durata de odihnă necesară;
• protecţia muncii, protecţie şi asistenţă socială.

76
 Atingerea acestor obiective este posibilă numai dacă
sindicatele se constituie ca parteneri egali cu patronii şi
managerii, în negocieri care vizează: a) perfecţionarea legislaţiei în
aceste domenii şi b) desfăşurarea activităţii efective la nivelul
firmei, la nivel de ramură, teritorial şi naţional.
În cadrul unei economii concurenţiale echilibrate, ceea ce nu
este cazul României, leader-ii sindicali, reprezentând interesele
salariaţilor care i-au ales, trebuie să aibă în vedere două
categorii de interese:
I. interese comune cu patronii şi managerii;
II. interese divergente patronat — sindicate.
l. Interesele comune cu patronii şi managerii sunt
determinate cel puţin de următoarele aspecte:
Patronat şi manageri Sindicate
Cheltuieli reduse cu
Salarii cât mai mari
forţa de muncă
Costuri minime Condiţii de muncă
Interese

optime
Controlul schimbărilor Siguranţa locului de
muncă
Evitarea întreruperii Protestul sub toate
lucrului formele

Atitudinea înţeleaptă a managerului poate conduce la

armonizarea intereselor angajaţilor cu obiectivele de bază ale
firmei, folosind motivarea şi stimularea în scopul îmbunătăţirii
calităţii, eficienţei şi profiturilor.

77
 4.3. Poziţia managementului firmei în raport cu
angajaţii

Profilaxia dezacordurilor şi a conflictelor de muncă este o

preocupare foarte importantă a unui manager care doreşte să
asigure o activitate performantă firmei, bazată pe echilibru intern,
consolidare şi dezvoltare sub toate aspectele.
Aşa se explică faptul că importanţa sindicatelor scade în
ţările cu dezvoltare serioasă şi cu tradiţie în economia de piaţă.
Efervescenţa activităţii sindicale este specifică economiilor
naţionale cu echilibru precar, legislaţie în schimbare (cu lacune şi
formulări echivoce), perioadelor de recesiune economică şi
tulburări pe plan social.
Contradicţia dintre salar şi profit, dintre creşterea salariului
şi cea a profitului s-a dovedit, în ţările dezvoltate economic, a fi o
contradicţie reală numai pe termen scurt şi în condiţiile în care
valoarea adăugată creşte foarte încet. Pe termen lung, cele două
părţi ale valorii adăugate, salariul şi profitul nu cresc una pe
seama celeilalte ci pot creşte în acelaşi ritm şi cu avantaje
mulţumitoare pentru destinatarii lor.
Condiţia este ca managementul firmei să înţeleagă corect
teoria comportamentului organizaţional, al relaţiilor interumane
şi al sistemelor sociale.
1) Existenţa unei întreprinderi este o sursă de profit pentru
întreprinzător, dar înseamnă, în acelaşi timp, un număr de locuri
de muncă şi un fond de salarii.
2) Activitatea performantă a unei firme, înseamnă profituri
sporite pentru patron, posibilităţi de dezvoltare, de extindere,

78
continuitate în prestaţii, bun renume şi clienţi stabili; dar toate
acestea stau la baza unei economii de piaţă stabile, dau siguranţa
locurilor de muncă, resurse pentru îmbunătăţirea condiţiilor de
muncă, pentru creşterea salariilor, pentru promovare
profesională, perfecţionare a activităţii şi dezvoltarea carierei
angajaţilor.
3) Progresul tehnic contribuie la economisirea resurselor
materiale ale firmei, la calitatea produsului oferit, la atragerea
clienţilor şi la creşterea productivităţii muncii, dar tot acest fapt
impulsionează perfecţionarea profesională şi promovarea pe plan
profesional a lucrătorilor, asigură îmbunătăţirea condiţiilor de
muncă, sporeşte resursele pentru creşterea salariilor.
4) Disciplina în muncă, buna organizare a activităţii şi
calitatea prestaţiei, eficienţa sub toate aspectele şi, mai ales,
productivitatea înaltă a muncii servesc creşterii profitului, dar şi
calităţii forţei de muncă şi locului avantajos al acesteia pe piaţa
muncii, creşterii salariilor şi stabilităţii locurilor de muncă.
Aşa stând lucrurile, sindicatele trebuie să analizeze foarte
atent şi înţelept cauzele dezacordurilor cu patronatul şi
managementul firmei, modalităţile de manifestare şi de
soluţionare a dezacordului. Presiunea, pe care o pot exercita
organizaţiile angajaţilor unei firme, trebuie să îi ajute pe lucrători
să obţină avantaje sociale şi profesionale cât mai importante, în
condiţiile stabilităţii şi dezvoltării întreprinderii şi nu prin
distrugerea acesteia sau ameninţarea cu falimentul. Sindicatele
nu au dreptul să discute competenţa profesională a specialiştilor
firmei, în nici un domeniu, şi cu atât mai mult, nu au dreptul să
ceară menţinerea sau destituirea unor manageri sau specialişti.

79
 II. Interesele divergente pot fi puse în evidenţă dacă privim
problemele din cele două poziţii diferite: patronat şi sindicate.
În esenţă, algoritmul se derulează astfel:
1) Managerul, fie că este angajat, fie este el însuşi
întreprinzător, are ca obiectiv principal profit maxim pe un
orizont de timp cât mai lung, o rentabilitate cât mai înaltă a
firmei şi, deci, costuri cât mai scăzute.
2) Angajatul firmei, lucrătorul, din orice domeniu de
activitate doreşte un salariu cât mai bun, un loc de muncă sigur,
posibilitatea valorificării aptitudinilor dobândite în şcoală şi
condiţii pentru promovare profesională şi dezvoltarea carierei.
3) Managerul iscusit este interesat în utilizarea forţei de
muncă potrivit cunoştinţelor şi aptitudinilor dobândite, astfel ca
productivitatea şi calitatea prestaţiei să fie maxime.
4) Vechimea şi stabilitatea salariaţilor în cadrul unei firme
aduc avantaje acesteia, datorită specializării lucrătorilor şi
perfecţionării profesionale, după principiul “learning by doing”.
5) Motivarea şi stimularea angajaţilor duc la perfecţionarea
activităţii firmei, la stabilitatea clienţilor, la economisirea
resurselor materiale, la posibilitatea dezvoltării activităţii, la
creşterea profiturilor şi rentabilităţii firmei.
Aplicarea practică a algoritmului necesită, în primul rând, o
pregătire corespunzătoare a managerilor, o mentalitate
specifică economiei concurenţiale şi un simţ al afacerilor adecvat.
În al doilea rând, însă, condiţiile economice şi sociale trebuie
să permită desfăşurarea activităţii manageriale, în sensul
preîntâmpinării conflictelor de muncă. Cadrul economic şi
juridic trebuie să permită desfăşurarea unei activităţi de

80
producţie rentabile; structura pe ramuri şi subramuri a
economiei trebuie să se coreleze cu nevoile populaţiei locale şi cu
posibilităţile de penetrare a altor pieţe; profilul de producţie al
întreprinderilor trebuie să stea la faza structurii ofertei pe piaţa
muncii; resursele de finanţare trebuie să se coreleze cu nevoia de
capital pentru investiţii etc.
În ţările dezvoltate statul şi organismele guvernamentale
dispun de experienţă şi resurse pentru prevenirea şi
dezamorsarea conflictelor sociale, ceea ce nu este cazul României.
Managementul firmelor româneşti trebuie să facă faţă deci
unor factori de presiune din interiorul şi exteriorul firmei, factori
care ţin de organizaţiile sindicale şi unii care nu depind de
acestea. În plus, managerul dintr-o firmă românească trebuie să
se confrunte cu conflicte reale sau inventate de către
organizaţii sindicale fără experienţă şi fără o poziţie clar stabilită,
precum şi cu leader-i sindicali care nu au o atitudine clară, un
program bine stabilit şi chiar cu unii care nu cunosc precis sau
nu dau importanţă intereselor salariaţilor pe care-i reprezintă.

4.4. Conflictul de muncă şi negocierea

Negocierea este un proces desfăşurat totdeauna între

parteneri care depind unul de altul în satisfacerea intereselor, în
lipsa acestei dependenţe nu există negociere; ceea ce face ca
soluţia obţinută să fie totdeauna un compromis, în literatura de
specialitate există numeroase definiţii ale procesului de negociere.
De exemplu:

81
 Negocierea este procesul prin care reuşim să obţinem ceea
ce vrem de la cei care vor ceva de la noi.
Negocierea este un sinonim la “a purta tratative” pentru a
obţine lucruri pe care le dorim, în schimbul altor lucruri pe care
le avem şi pe care partenerii noştri le doresc.
Negocierea este un proces de ajustare a opiniilor partenerilor
pentru a putea ajunge de la o soluţie ideală la o soluţie reală de
rezolvare a unei probleme.
Negocierea presupune următoarea atitudine: “Dă-mi ceva
din ceea ce vreau, iar eu îţi voi da ceva din ceea ce vrei”.
Compromisul poate avantaja în egală măsură părţile aflate
în tratative, dar poate fi stabilit şi astfel încât să avantajeze mai
mult unul dintre parteneri. Totul depinde de problemă, de
variantele de soluţie găsite şi de iscusinţa fiecărei părţi de a
identifica rezultatul obţinut (compromisul) cu varianta care-o
avantajează cel mai mult.
În unele lucrări de specialitate se întâlneşte un concept
numit B.A.T.N.A. (The Best Alternative to a Negotiated Agreement)
adică Cea Mai Bună Alternativă la Negociere. Această B.A.T.N.A.
sau C.M.B.A.N. este un punct de reper foarte important pentru
orice negociator: înainte de a începe tratativele trebuie stabilite
posibilităţile de soluţionare a problemei fără a negocia cu
partenerul dat (de exemplu: renunţăm la negocierea unui
contract şi cumpărăm de la altă firmă sau nu va negocia
sindicatul X cu managementul firmei, ci va cere sprijinul
guvernului etc).
Compromisul obţinut în urma negocierii poate fi acceptat
numai dacă este mai avantajos decât B.A.T.N.A. în funcţie de

82
tipul conflictului şi de problema care trebuie soluţionată, pot fi
adoptate două tipuri de negociere:
I. Strategie poziţională sau
II. Strategie problematizată.
I. Să reprezentăm grafic ideea negocierii poziţionale:

Bx
B1
A1
Ax

Figura 9.4. Strategia poziţională.

(J. Olsanska, R. Stefansky, 1993)

Legenda:
Linia întreruptă din desen este “linia licitaţiei” - ilustrarea
plastică a posibilelor rezultate ale negocierilor.
A1, B1 - propunerile iniţiale (poziţiile de deschidere) ale părţii
A, respectiv B;
Ax, Bx - limitele concesiilor (aşa numitele “linii de jos”) ale
părţii A, respectiv B.
Segmentul dintre A1 şi Ax şi segmentul dintre B1 şi Bx –
compartimentele părţii A, respectiv B; spaţiul în cadrul căruia
partea se poate mişca în timpul negocierilor;
Intervalul dintre “liniile de jos” ale părţilor, adică
segmentul dintre Ax şi Bx - compartimentul “punerii de acord”;

83
spaţiul de compromis în limitele căruia poate fi încheiată o
înţelegere satisfăcătoare pentru fiecare dintre părţi într-un grad
suficient (uneori minim).
Schema de mai sus explică denumirea strategiei poziţionale:
pe parcursul negocierilor fiecare dintre părţi ocupă poziţii
succesive (face alte oferte, prezintă propuneri concrete de
rezolvare şi luptă pentru ele) (J. Olsanska, şi R. Stefansky, 1993,
p. 26).

II. Strategia problematizată sau bazată pe interese

Negocierile bazate pe această strategie constau, deci, în
rezolvarea problemei în care sunt implicate părţile, prin eforturi
comune. Rezolvarea unei probleme necesită proceduri mai
complicate decât licitaţia poziţiilor, şi anume: definirea în comun
a problemei, analiza intereselor crearea de noi soluţii şi aprecierea
acestora ţinându-se seama de punctele de vedere ale tuturor
părţilor angajate.
Negocierile bazate pe interese constituie o strategie care
preconizează că avantajele uneia din părţi nu trebuie obţinute
prin cauzarea de pierderi celeilalte părţi.
Să înfăţişăm grafic ideea strategiei descrise aici:

CA-EB CA-CB
Nevoile părţii A

Figura 9.5. Ax
EA-CB
Strategia problematizată
EA-EB
– bazată pe interese Bx Nevoile părţii B

84
(J. Olsanska, şi R. Stefansky, 1993,
p. 44 - 45)

Legendă:
Ax, Bx - nivelul minim al satisfacerii cerinţelor părţii A,
respectiv B pe care aceştia îl pot considera satisfăcător.
CA-EB - câştigul părţii A, eşecul părţii B (deplina satisfacţie a
nevoilor părţii A şi absenţa totală a realizării cerinţelor părţii B);
EA-CB câştigul părţii A, eşecul părţii B;
EA-EB - eşecul părţii A, eşecul părţii B; (impasul, nici una
dintre părţi nu-şi realizează nevoile);
K - compromisul (ambele părţi îşi realizează cerinţele într-un
mod satisfăcător, deşi incomplet);
CA - CB - câştigul părţii A, câştigul părţii B (J. Olsanska, şi R.
Stefansky, 1993)
De cele mai multe ori problemele care creează starea
conflictuală pot fi reformulate, astfel încât o situaţie care pare a
necesita o procedură după tipul l de strategie (poziţională), poate
ajunge să fie soluţionată mult mai avantajos pentru doi sau mai
mulţi parteneri după tipul al doilea de strategie (problematizată).
De exemplu:
Negocierea unui contract de vânzare - cumpărare pare a fi o
problemă de preţ înainte de orice, iar vânzătorul şi cumpărătorul
se află în situaţia: “ce câştigi tu pierd eu şi invers”. La o mai
atentă examinare a situaţiei s-ar putea să fie implicaţi mai mulţi
parteneri interesaţi de tranzacţie (un cărăuş, o firmă de asigurări,
un membru al bursei ca intermediar al tranzacţiei etc.), iar datele

85
problemei care fac obiectul negocierii se pot complica incluzând
aspecte ale nivelului calitativ al produsului, momentul livrării,
momentul plăţii, eşalonarea transportului şi a plăţii, moneda
folosită pentru plăţi, un sistem de tranzacţii în compensaţie etc.
În cazul relaţiei management - sindicate, de cele mai multe
ori, mai ales în România ultimilor ani, “mărul discordiei” îl
constituie nivelul salariilor şi, eventual, stabilitatea (sau
instabilitatea) locurilor de muncă. Aproape întotdeauna există
probleme mult mai complicate, iar elementele care dau
complexitatea situaţiilor conflictuale pot fi puse în relief dacă
există răbdare şi interes: probleme de rentabilitate ale firmei în
discuţie, comenzi (sau lipsa acestora) din ţară sau străinătate,
furnizori sau investitori care au sau creează probleme, lipsa de
capital, nivel tehnic redus etc.
Motivaţia, stimularea, “ghemul de interese” reprezintă
aspecte de mare complexitate, aşa cum am arătat deja în
paragraful 1 al lucrării.
Există, în cazul conflictelor de muncă, numeroase elemente
care nu depind de managementul unei firme, dar sunt destul de
dese şi cazurile în care sindicatul cere să trateze cu ministerul, cu
şeful guvernului, cu preşedintele ţării chiar, deşi problema ar
putea fi tratată şi soluţionată în cadrul întreprinderii sau la nivel
teritorial local.
Prevenirea conflictului sau negocierea şi soluţionarea rapidă
sunt de o importanţă covârşitoare mai ales pentru anumite
ramuri de activitate. De asemenea, răspunderea, atât a
sindicatelor cât şi a managerilor sau a conducerii de nivel
superior, este cu atât mai mare cu cât protestul manifestat la

86
sugestia sindicatelor afectează mai multă lume, paralizează
activităţi importante, produce pagube, stress etc.

4.5. Etapele şi importanţa negocierii

Există numeroase variante de etape ale negocierii, dar un

bun manager trebuie să înţeleagă că şi conflictul este rezultatul
unui proces care presupune mai multe etape ale unei stări sau
situaţii nedorite înainte de a se ajunge la criză, la starea critică,
declanşatoare de protest, înţelepciunea orientală spune că “cel
mai bun general este acela care reuşeşte să evite lupta şi nu acela
care umple ţara de mormintele eroilor”.
Este posibil ca în urma declanşării protestelor, tocmai cei
care au protestat să aibă cel mai mult de suferit (şi un leader
sindical înţelept trebuie să înţeleagă acest lucru); dar răzbunarea
nu compensează, de regulă, pagubele materiale şi morale, atât
pentru părţile aflate în conflict, cât mai ales pentru persoane,
firme, instituţii care nu au nici o vină în declanşarea stării
conflictuale şi, de asemenea, nu pot face nimic pentru a-i
mulţumi pe protestatari.
Dacă totuşi s-a ajuns la conflict, legislaţia trebuie să fie
foarte categorică şi foarte severă: protestul manifestat prin
încetarea lucrului, blocarea unor zone importante economic sau
social, greve de orice tip se pot declanşa numai dacă negocierea
cu patronatul nu a condus la dezamorsarea stării de criză.
Orice negociator, indiferent pe cine reprezintă trebuie să fie
conştient de răspunderea ce îi revine pentru părţile implicate în
conflict, ca şi pentru cele afectate de declanşarea protestelor.

87
Negociatorul trebuia să aibă tot timpul în vedere faptul că
procesul tratativelor presupune obligatoriu patru faze:
I. Pregătirea, adică “ce vrei tu însuţi?”;
II. Dezbaterea, adică “ce vor ei?” (partenerii de negociere);
III. Propunerea, adică “ce-ai putea negocia?”;
IV. Negocierea propriu-zisă, adică “cu ce ai putea face
schimb?” (vezi G. Kennedy, 1998).
Pentru fiecare fază există tehnici şi metode adecvate, precum
şi interdicţia sau nerecomandarea de a utiliza unele metode,
obiceiuri etc.
Spaţiul studiului de faţă nu ne permite o prezentare, nici
măcar sumară, a tehnicilor şi metodelor utilizabile într-o
negociere. Ne-am propus să reţinem aici câteva dintre obiectivele
pe care trebuie să le urmărească negociatorii, având în vedere
sistemul de interese şi importanţa negocierii pentru soluţionarea
conflictelor de muncă.
1) Nu contează care dintre parteneri oferă varianta de
soluţie cea mai convenabilă, important este ca fiecare
negociator să îşi realizeze interesele. Trebuie deci gândit cu
răbdare şi înţelegere pentru sine, ca şi pentru adversar.
2) Important nu este să învingi, ci să găseşti soluţia victorie
- victorie (pentru toate părţile implicate).
3) Având în vedere interesele comune şi dimensiunile
responsabilităţii pentru implicaţiile crizei, este esenţial ca rivalii
să se transforme în colaboratori.
4) Fiecare partener trebuie să discute cu oponentul
B.A.T.N.A. sa, ca şi cea a adversarului şi să menţină o

88
comunicare deschisă, clară, pentru înţelegere completă şi
complexă a situaţiei şi a urmărilor nesoluţionării crizei.
5) Negociatorul trebuie să facă mereu, pe parcursul
discuţiilor, sinteze, reformulări, trebuie să pună întrebări şi să
desprindă concluzii.
6) Trăinicia compromisului realizat şi dezamorsarea stării
conflictuale depinde de respectul reciproc dintre parteneri,
implicarea raţională, emoţională şi morală, conducerea discuţiilor
cu autoritate, loialitate şi înţelepciune.
Adversarul păcălit să accepte un compromis care nu-l
avantajează, nu numai că nu va respecta contractul încheiat, dar
nu va mai avea încredere, pe viitor, chiar dacă fostul oponent şi-a
schimbat atitudinea.

89
 5. COMUNICAREA INTERCULTURALĂ

5.1. Context cultural

Neînţelegerile apar atunci când partea A transmite un mesaj

în conformitate cu normele specifice culturii sale, în timp ce
partea B decodifică mesajul luând în considerare un alt set de
valori, corespunzătoare propriei culturi. Asemenea probleme apar
pentru că nu se cunosc tiparele unei anumite culturi. De multe
ori ignorăm faptul că oamenii ce aparţin altor culturi diferă de noi
prin religie, statut, luarea deciziilor. atitudinea faţă de timp,
limbaj non-verbal ş a.
Pe lângă aspectele considerate mai sus, în pregătirea unei
negocieri cu un partener extern, mai trebuie luat în considerare şi
aspectul comunicării interculturale. Întrucât organizaţiile de
astăzi se extind foarte rapid şi dincolo de graniţele ţării de origine,
oamenii trebuie să colaboreze şi să urmărească aceleaşi obiective
pentru a crea înaltă performanţă; de aceea. ei trebuie să exceleze
în domeniul comunicării interculturale.
Cultura este un sistem împărtăşit de simboluri, credinţe,
atitudini, valori şi norme de conduită, reflectând sub toate
aspectele modul de viaţă al unui grup de oameni, popor, societate.
Cuprinde atât moştenirea materială, cât şi cea nematerială,
aceasta din urmă referindu-se la sistemul de valori, la moştenirea
socială (modele învăţate de gândire, de percepţie, atitudini şi
comportamente), precum şi la moştenirea religioasă. Cultura îşi
pune amprenta atât asupra comunicării verbale, prin intermediul
limbii vorbite, cât şi asupra comunicării non-verbale. Ea

83
determină anumite comportamente non-verbale care reprezintă
sau simbolizează gânduri, sentimente, stări specifice ale
comunicatorului. La nivel de individ şi de subculturi (fac parte
dintr-o cultură-mamă) apar anumite diferenţe, care determină
tipuri de comportament ce sunt înrădăcinate în fiecare membru şi
pot duce la perturbaţii în comunicare, în special în domeniul
afacerilor internaţionale.
În concluzie, datorită specificului fiecărei culturi, există
numeroase diferenţe în modul de a comunica în mediul
internaţional. De aceea, un bun manager, pe lângă cunoştinţe,
trebuie să manifeste toleranţă şi respect faţă de valorile şi
obiceiurile celor cu care vine în contact şi trebuie să accepte cu
răbdare ambiguitatea sau confuzia. Edward Hali susţine că există
o corelare şi o dependenţă reciprocă între cultură şi comunicare.
Pe lângă aceasta mai introduce şi ideea de efect al contextului
cultural asupra atitudinilor şi comportamentelor de comunicare,
realizând o clasificare a culturilor în funcţie de gradul de
influenţă a acestui context, începând cu ţările în care influenţa
culturii asupra comunicării este foarte mare şi terminând cu cele
în cadrul cărora aceste influenţe sunt foarte mici:
1. Comunicarea în ţările cu context cultural puternic este în
principal orală, se bazează pe cunoaştere personală, încredere,
credibilitate, etica celui care comunică. Pe imaginea psiho-socială
a individului în general. Contează însă şi reputaţia organizaţiei în
cadrul comunităţii bazată pe modul în care ea face afaceri,
crearea relaţiei de comunicare înainte de discutarea afacerilor,
îndeplinirea unor ritualuri legate de procesul de cunoaştere.
Negociatorii, managerii, oamenii de afaceri din aceste ţări vor dori

84
să cunoască modul de gândire al partenerilor de discuţii şi
organizaţia din care fac parte aceştia. Timpul necesar încheierii
unui acord este foarte lung şi răbdarea este una din atitudinile de
bază ale managementului în procesul de comunicare.
Promisiunile făcute se respectă nu atât de frica legii, cât pentru
păstrarea bunei reputaţii personale, a familiei şi a firmei.
2. Comunicarea în ţările cu o influenţă redusă a contextului
cultural prezintă caracteristici opuse. Accentul se pune pe
comunicarea în scris, pe documentaţia scrisă, pe discutarea
amănunţită încă de la început a tuturor aspectelor. Contează
doar ceea ce se poate dovedi prin scris şi prin lege. Falimentul
sau insuccesul nu sunt o ruşine sau o întâmplare şi se acordă
mai multe şanse firmelor care încearcă şi nu reuşesc.

5.2. Cultura de schimb

Atunci când contactăm o persoană aparţinând unei alte

culturi şi încercăm să comunicăm şi să negociem cu ea, apare
ceva nou. Apare un tărâm de graniţă, numit “cultură de
schimb”(Şt. Prutianu, 2000, p. 149-158).
Cultura de schimb este un fel de “no man’s land”, adică un
ansamblu insuficient definit de reguli, conduite , obiceiuri,
tradiţii, cutume, tabu-uri şi tendinţe comportamentale specifice
unei culturi, pe care nici una din părţi nu le va mai respecta cu
exactitate. În nici un caz, părţile nu vor acţiona exact aşa cum ar
face-o în aria propriei culturi.
Cultura de schimb se manifestă ca o zonă tampon, în care
culturile aflate în contact se amestecă şi se combină una cu

85
cealaltă. În interiorul acestei zone, nu există reguli şi norme
obligatorii pentru nici una dintre părţi. Totuşi, înţelegerea dintre
ele poate fi influenţată pozitiv sau negativ, prin respectarea sau
încălcarea conduitei specifice fiecăreia dintre culturile aflate în
contact. Ca regulă generală, aflaţi pe un teritoriu străin, vom
respecta “lex loci” (legea locului).
Dacă port negocieri şi fac afaceri cu un japonez, nu trebuie
însă să devin şi eu japonez. Totuşi contractele pot fi mai
fructuoase dacă apreciez şi respect cultura japoneză. Totodată,
oricât aş fi de dornic să adopt cultura partenerului, oricât de mult
aş vrea să vin în întâmpinarea nevoilor lui de comunicare, nu voi
putea abandona complet modul de gândire şi comportamentul
specific propriei mele culturi. Nu voi renunţa, deci, la valorile
esenţiale ale culturii proprii, dar voi căuta să înţeleg şi să asimilez
ceva din tradiţia culturală a partenerului.
Există douăsprezece surse de neînţelegeri şi erori de
comunicare interculturală: relaţia dintre bărbaţi şi femei,
maniera de a arăta respect, percepţia timpului şi spaţiului, tabu-
urile, eticheta de afaceri, mesajele non-verbale, limba şi
translatorul, îmbrăcămintea, argumentaţia şi puterea de
convingere , mediul politic şi religios, prejudecăţile şi importanţa
acordată cuvântului scris.

1) Relaţia bărbaţi-femei. În lumea islamică, de exemplu,

statutul femeilor este altul decât cel din lumea creştină. În
Europa Occidentală, practic, nu există diferenţe de comportament
şi etichetă în raport cu sexul. În Est, femeilor li se sărută mâna
ş.a.m.d. Toate aceste diferenţieri posibile dintre bărbat şi femeie

86
sunt consecinţe ale unor diferenţieri culturale şi pot genera
confuzii şi situaţii penibile. În occident, nu vei săruta mâna şi nu
vei acorda întâietate unei femei, partener de afaceri, fără să
trezeşti suspiciuni. Poate fi un risc, în SUA de pildă, să o
ţintuieşti prea mult cu privirea: riscul de a fi acuzat de hărţuire
sexuală. Ca regulă generală, în Orient, femeia este cea care
coboară privirea, iar în Occident, bărbatul. A deschide uşa pentru
a lăsa să treacă o femeie cu rang ierarhic înalt, înainte de intrarea
într-o şedinţă de consiliu de administraţie, poate fi considerat un
gest ofensator, în mediile de afaceri occidentale.

2) Respectul. Problema care se ridică este aceea de a

cunoaşte modurile în care se manifestă respectul faţă de
partener, în aria sa culturală. Poate fi indicat prin daruri, prin
tăcere, prin respectarea distanţei, a orelor de rugăciune sau
siestă, prin gesturi specifice, prin contact vizual, prin postură ,
etc. Cum se respectă vârsta în Germania, în Japonia? Rangul
ierarhic? Poziţia socială? Femeia? În Occident, de pildă, dacă
respecţi o femeie, în calitatea sa de om de afaceri, nu-i vei oferi
cutii cu bomboane şi ciocolată. În România, nu e neapărat o
problemă, dar poate fi.
Maniera de a saluta poate deveni o problemă. S-a putut
vedea la TV cum secretarul de stat al SUA, Madeleine Albright, a
rămas câteva secunde bune cu mâna întinsă, în timp ce un
demnitar japonez o saluta cu mâna la inimă.
3) Timpul şi spaţiul. Problema timpului priveşte, în special,
punctualitatea şi ordinea sosirii la întruniri de afaceri. Latinii ţin

87
mai puţin la acest lucru. Germanii şi englezii, mai mult. Asiaticii
respectă ritualuri mai complicate.
Problema spaţiului priveşte, în special, distanţa fizică care
trebuie respectată între partenerii ce aparţin unor culturi diferite.
Americanii, de pildă, au nevoie de un spaţiu personal mai mare.
Arabii pot negocia mult mai bine “nas în nas”.

4) Tabu-urile. Acestea privesc diverse interdicţii cu caracter

sacru, cuvinte, expresii şi gesturi ofensatoare, altele de la o
cultură la alta. În ţările islamice, de pildă, carnea de porc este
tabu.
În Anglia, nu se oferă cravate în dungi; de regulă, bărbaţii
poartă cravata clubului. În Argentina, nu se oferă cuţite
partenerului de afaceri; ele simbolizează dorinţa de a rupe relaţia.
În Israel, de Sabat, nu se cere unt, pâine şi lapte.
Nu vom dărui cureluşe de piele de viţel unui indian pentru
care vaca este simbolul sfânt al mamei. Nu vom fuma în casa
unui american. Nu vom cere alcool în ţările islamului. Nu vom
oferi flori albe sau ceasuri, în China, unde culoarea albă şi ceasul
sunt simboluri ale doliului şi morţii. În treacăt fie spus, în China,
legea interzice categoric primirea de cadouri ş.a.m.d.

5) Eticheta afacerilor. Eticheta afacerilor prezintă suficiente

ciudăţenii şi particularităţi culturale.
De pildă, în Europa şi America, dacă eşti invitat, este
nepoliticos să te ridici şi să pleci imediat după ce s-a terminat
masa. Din contră, în Arabia Saudită şi alte ţări arabe este

88
nepoliticos să nu te ridici şi să nu pleci înainte de a se termina
masa.
O problemă poate fi şi alegerea momentului în care începi
discuţiile de afaceri. Europenii şi americanii pot începe chiar
după primele schimburi de cuvinte. În Arabia saudită, aşa ceva ar
fi o necuviinţă; mai întâi, este obligatoriu schimbul de favoruri şi
daruri, odată cu servitul ceaiului sau cafelei. În general, la arabi,
discuţiile au loc înainte de masă, iar la europeni, după.
Acordurile verbale telefonice pot fi suficiente pentru
americani. Strângerea mâinilor este aproape omniprezentă, dar
îmbrăţişările în public pot fi penibile în China, de exemplu.
Japonezul ar putea saluta ca la el acasă. În Egipt, bărbaţii pot fi
luaţi de mână, pot merge de mână pe stradă.
În general, în cultura asiatică, ritualul şi ambianţa pot fi mai
importante decât mesajul verbal. Cuvintele nu contează; ritualul
este important.
Totuşi, exprimarea acordului prin semnarea documentaţiilor
scrise tinde să devină o regulă transculturală.

6) Mesajul non-verbal. Gestul de a da din cap poate avea

semnificaţii contradictorii în ţări şi culturi diferite. În Bulgaria, de
pildă, a da din cap de sus în jos înseamnă NU, iar a clătina din
cap de la dreapta la stânga înseamnă DA. La turci, se
semnalizează “NU” lăsând capul pe spate, cu ochii închişi. Gestul
de a face din ochi poate avea, iarăşi, semnificaţii contradictorii, în
ţări diferite. Multe alte gesturi, precum privitul printre degete,
indicarea cu piciorul (la turci) sau mascarea ochilor cu mâna, por
fi considerata ofensatoare.

89
 Cele mai obişnuite mesaje non-verbale sunt purtate de
gesturi şi mimică. Ele au o puternică amprentă culturală. De
pildă, “V”-ul format prin deschiderea degetelor arătător şi
mijlociu, folosit de Churchill în al doilea război mondial, a devenit
semnul victoriei, în întreaga lume. Cu toate acestea, chiar şi în
Anglia, acest gest are şi semnificaţia unei propuneri indecente,
chiar obscene, dacă palma este răsucită cu dosul către partener.
Arătarea braţului drept încordat, cu pumnul închis,
strângând cu cealaltă mână încheietura antebraţului, constituie o
insultă sexuală, la noi. Acelaşi gest, în Austria, în Tunisia şi în
ţările scandinave, indică forţa masculină, adică este un fel de a
omagia şi nu are nimic obscen. În Austria se urează succes
arătând pumnul.
Pumnul strâns, cu degetul mare între arătător şi mijlociu,
are la români, la francezi, greci, turci, ş.a. semnificaţia unei
insulte (“ciuciu”). Pentru portughezi, în acelaşi schimb, acelaşi
gest are semnificaţia unei urări de bine, anume “a fi ferit de tot
ceea ce este rău”.

7) Limba şi translatorul. Probleme de acest gen se ridică,

inevitabil, în cazul în care nu cunoaştem limba partenerului
străin, dar şi atunci când (din raţiuni tactice) nu vrem să vorbim
în limba lui. În mod firesc, se va formula opţiunea pentru o limbă
vorbită în comun sau se va apela la translator. Cine propune
translatorul ? Eu sau el ? Nu-i mai sigur să am translatorul meu,
chiar dacă există unul, din oficiu ? Dar dacă asta va ofensa
partenerul ? N-ar fi bine să învăţ câteva cuvinte în limba

90
partenerului, pentru a-i arăta consideraţie şi bunăvoinţă ? Sunt
doar câteva din întrebările care apar în astfel de situaţii.

8) Îmbrăcămintea. Ca regulă generală, cel mai bine este să

ne îmbrăcăm aşa cum o facem de obicei. Nu vom face aceasta
într-o situaţie sau într-o ţară în care ar putea fi periculos sau
total nepoliticos. Ţinuta de afaceri este, practic, obligatorie în
mediile de afaceri occidentale şi, în special, în cele bancare şi de
asigurări. Este respectată chiar şi de şeicii arabi şi de presa
acreditată la diverse întâlniri internaţionale de afaceri.

9) Argumentaţia şi puterea de convingere. Problemele care se

ridică, din acest punct de vedere, privesc gradul de importanţă pe
care îl au factorii subiectivi în comunicarea interculturală. Într-o
relaţie cu un fundamentalist arab, de pildă, nu se va putea trece
uşor peste argumentele de ordin religios. A le aduce în discuţie,
poate fi o greşeală tactică.
Comunicarea mai poate fi distorsionată de încrederea sau
neîncrederea atribuită vârstei, sexului, studiilor şi calificării,
descendenţei aristocratice, etc. În Germania, de pildă, vârsta
poate fi un element cu mare forţă de convingere, în special, în
mediul funcţionarilor publici. Aici, salariile şi pretenţiile cresc
semnificativ o dată cu vârsta.

10) Mediul politic şi religios. Pe această temă, ne putem

întreba dacă anumite grupuri, separate pe criterii politice sau
religioase, pot sau nu să lucreze împreună. Ce agendă de lucru să

91
propunem partenerului? Care sunt zilele de sărbătoare în care nu
se fac afaceri în ţara sa? care sunt orele de rugăciune? Aceste
întrebări nu privesc doar ţările din lumea arabă, ci chiar şi pe
cele europene. În Germania sau Spania, de pildă, de Paşte, nu se
fac afaceri decât, ca excepţie, în micul comerţ stradal. Asta ca să
nu mai vorbim de sărbătoarea Sabatului, în cultul mozaic, sau
cea a Ramadanului, în lumea islamică.

11) Prejudecăţile. Problemele care se ridică, din acest punct

de vedere, se referă la aceea că putem fi nevoiţi să luptăm pentru
a modifica şi corecta părerile pe care alte popoare şi culturi şi le-
au format, în mod eronat, faţă de noi. Occidentalii, de pildă, ne
percep pe noi, românii, ca fiind nu tocmai loiali şi harnici din fire.
Ba chiar, uneori ne văd şi puţintel barbari. Pur şi simplu, ne
confundă cu “romanian gipsy” (prescurtarea “rom” din paşaport
favorizează acest lucru). Ei şi-au format această prejudecată din
prima pagină a ziarelor şi din observarea directă a ţiganilor
români din Occident.
Ca un alt exemplu, est-europenii nu acordă o importanţă
specială asigurărilor de capital şi accidente, în folosul familiei.
Occidentalii percep aceasta ca pe o dovadă de iresponsabilitate.
Noi, românii, percepem pe americani ca fiind buni băutori,
fumători, jucători, etc., conform cu imaginea vândută în filmele
comerciale. În realitate, nu este deloc aşa; nouă din zece
americani sunt ofensaţi de fumul de ţigară.

12) Comunicarea prin scriere. În principiu, există

corespondenţă de afaceri purtată formal, cu respectarea unor

92
canoane precise, dar există şi o corespondenţă informală legată
de afaceri. Există culturi, cea japoneză de pildă, în care scrierea
nu poate avea decât caracter oficial. Este, întotdeauna, de foarte
mare importanţă şi luată foarte în serios. Americanii sunt mult
mai neconvenţionali, din acest punct de vedere. Europenii, la fel.
În orice caz, documentarea afacerilor în ţări diferite, nu se
deosebeşte doar în forma de prezentare, ci şi în structură, în ton,
stil şi grad de detaliere. Documentele germane, de exemplu, sunt
concise, sobre şi cu un grad ridicat de detaliere. Cele specifice
popoarelor latine accentuează stilul politicos şi rămân la nivelul
unor concepte generale, imprecise. Corespondenţa pentru
japonezi trebuie pregătită cu mult formalism şi rigoare, iar
deschiderile onorifice sunt obligatorii. Formulele finale de politeţe
(de genul: “with our best regards”) diferă mult de la o cultură la
alta. În ţările europene, de regulă, se folosesc două semnături,
din care una a superiorului. La nord-americani este suficientă
una singură. Francezii sau americanii folosesc repede numele
mic, ca semn de prietenie şi încredere, dar germanii îl consideră
mai curând un semn de dispreţ. La ei, respectul înseamnă titlul
şi numele de familie. În plus, toţi ţin mult la titlul de doctor.

5.3. Diferenţele culturale în lume

5.3.1. Diferitele moduri de gândire, sentimente şi

comportament

Este dificil să se judece acest subiect vast. Totuşi, pentru a

înţelege mai bine diferitele moduri de gândire, sentimente şi

93
comportamentul oamenilor în diferite culturi şi ţări, s-au luat în
considerare rezultatele obţinute de patru academicieni care au
cercetat diferenţele culturale dintre naţiuni, prin examinarea
următorului set de întrebări (J.M. Hiltrop şi Sh. Udale, 1998, p.
103-108):
1. Fons Trompenaars: Ce se întâmplă când un prieten apropiat
are probleme serioase cu legea ?
2. Geert Hofstede: Cum definesc diferitele culturi ce înseamnă
comportament cinstit, rezonabil şi adecvat ?
3. André Laurent: Managerii trebuie să aibă întotdeauna la
îndemână un răspuns la întrebările subordonaţilor ?
4. Michael Bond: Cum diferă de la o cultură la alta atitudinile
referitoare la timp ?

(1) Fons Trompenaars

Fons Trompenaars, un consultant olandez ce a făcut
cercetări referitoare la diferenţele existente între culturi în
organizaţiile multinaţionale, a supus cercetării un număr de
15.000 manageri din 50 de ţări diferite bazându-se pe următorul
scenariu:

Vă aflaţi într-o maşină condusă de un prieten apropiat. El

loveşte un pieton. Dumneavoastră ştiţi că el conducea cu cel
puţin 35 mile pe oră într-o zonă a oraşului în care limita
maximă de viteză permisă era de 20 mile pe oră. Nu există
martori. Avocatul prietenului spune că dacă dumneavoastră
depuneţi mărturie că el conducea cu numai 20 de mile pe
oră îl puteţi scuti de consecinţe neplăcute.

94
Întrebarea 1: Ce drept are prietenul dumneavoastră să se aştepte
să-l protejaţi?
Răspunsuri:
a) Prietenul meu are tot dreptul să se aştepte ca eu să
depun mărturie pentru viteza de 20 mile pe oră.
b) El are dreptul într-o oarecare măsură să se aştepte ca eu
să depun mărturie pentru cifra de 20 mile pe oră.
c) El nu are nici un drept în calitate de prieten să se aştepte
ca eu să depun mărturie pentru cifra de 20 mile pe oră.

Întrebarea 2: Ce credeţi că veţi face dumneavoastră în vederea

obligaţiei de a depune mărturie şi a obligaţiei faţă de prietenul
dumneavoastră ?
Răspunsuri:
d) Depun mărturie că mergea cu 20 mile pe oră.
e) Nu depun mărturie că mergea cu 20 mile pe oră.

Răspunsurile difereau semnificativ de la o cultură la alta.

• Nord-americanii şi majoritatea nord-europenilor au ales
fie punctul (c), fie (b+e). această abordare spune în linii
mari “Ce este bun şi drept poate fi întotdeauna aplicat”.
• 70% dintre francezi şi japonezi au ales opţiunile (c) sau
(b+e). Peste o treime din cei interogaţi au ales fie (a), fie
(d).
• În Rusia, Venezuela, Indonezia şi China, mai mult de
jumătate din persoanele chestionate au răspuns că ele ar
minţi la poliţie pentru a-şi proteja prietenul, motivând

95
 aparent că “prietenul meu are nevoie mai mult ca oricând
de ajutorul meu, iar acum are mari probleme cu legea”.

(2) Geert Hofstede

Într-un studiu de referinţă referitor la culturile naţionale,
Geert Hofstede (un alt specialist olandez ce lucrează în domeniul
managementului şi organizaţiilor internaţionale) a anchetat
116.000 angajaţi ai companiei IBM din peste cinzeci de ţări
diferite, pe parcursul perioadei 1967-1973. Rezultatele obţinute
de Hofstede arătau că:
1) Oamenii din diverse ţări au puncte de vedere diferite referitor
la definiţia unui comportament corect, rezonabil şi adecvat;
2) Aceste diferenţe pot fi explicate într-o măsură mai largă prin
următorii factori cheie:

1. Distanţa faţă de putere. Aceasta indică măsura în care o

societate acceptă şi aşteaptă ca puterea în cadrul instituţiilor şi
organizaţiilor să fie distribuită inegal. Mai specific, distanţa
puterii este asociată cu gradul de centralizare a autorităţii şi cu
întinderea conducerii autocrate.
• Culturile cu o “distanţă faţă de putere puternică” se
caracterizează prin şefii care au mai multă putere decât
subordonaţii lor, deţinători de putere care au dreptul la
privilegii şi subordonaţi care consideră că şefii lor sunt un
alt tip de oameni. Exemple de astfel de culturi includ
Portugalia, Grecia, Franţa şi Belgia.
• Culturile cu o “distanţă faţă de putere redusă” se
caracterizează prin angajaţi care se aşteptă ca superiorii

96
 lor să fie accesibili şi care deseori trec peste şef în ideea
de a-şi rezolva problemele. Astfel de exemple sunt:
Danemarca, Norvegia şi Marea Britanie.

2. Masculinitatea. Reflectă măsura în care valorile dominante în

societate sunt alcătuite din “bărbaţi” – valori cum ar fi afirmarea,
achiziţia de bani şi bunuri, precum şi nepăsarea faţă de ceilalţi.
Societăţile masculine, de asemenea, definesc rolul genului mult
mai rigid decât societăţile “feminine”.
Descoperirile lui Hofstede sugerează că ţările scandinave
sunt cele mai feminine ţări, Statele Unite sunt moderat
masculine, iar Japonia şi Austria sunt puternic masculine.

3. Individualismul. Este opusul colectivismului şi descrie măsura

în care persoanele sunt integrate în grupuri. Acolo unde
individualismul este ridicat, oamenilor le pasă numai de ei înşişi
şi de membrii familiei lor, dorind ca rudele lor să fie interesate de
ei şi să le fie loiali. Membrii societăţilor individualiste plasează
accentul pe respectul de sine; membrii culturilor colectiviste
acordă o mare importanţă integrării în armonia grupului şi
salvării aparenţelor.
Individualismul este mai pronunţat în ţările anglo-saxone,
Italia, Belgia şi Franţa; el este mai redus în Spania, Grecia,
Portugalia, America Latină şi Japonia.

4. Evitarea incertitudinii. Acest factor măsoară gradul în care

oamenii în cadrul societăţii se simt ameninţaţi de situaţiile
ambigue şi măsura în care ei încearcă să evite situaţiile

97
nestructurate prin obţinerea unei cariere sigure, stabilirea unor
roluri mai formale, respingând ideile şi comportamentul deviat,
precum şi acceptarea posibilităţii adevărului absolut. Un grad
înalt de evitare a incertitudinii indică faptul că oamenii doresc să
controleze viitorul. Acest lucru este asociat cu a fi dogmatic,
autoritar, tradiţional şi superstiţios.
Privind cele cincizeci de ţări, indicele evitării incertitudinii
reprezentat comparativ cu indicele distanţei faţă de putere
dezvăluie un grup de câteva ţări caracterizate printr-un grad
ridicat de evitare a incertitudinii şi o puternică distanţă faţă de
putere. Majoritatea ţărilor latino-americane şi europene intră în
această categorie, dar:
• ţări cum ar fi Singapore, Hong Kong şi India combină o
puternică distanţă faţă de putere cu un grad redus de
evitare a incertitudinii, în timp ce
• ţările scandinave şi anglo-saxone sunt în mod tipic ţări cu
o redusă distanţă faţă de putere şi un grad redus de
evitare a incertitudinii.

5.3.2. Caracteristicile culturale ale unor ţări europene

Pe baza cercetărilor sale, S. Ronen a oferit o scurtă descriere

a caracteristicilor culturale ale ţărilor studiate de Hofstede.
Belgia. Accentul este pe îndeplinirea datoriei, dar toleranţa
faţă de risc este scăzută. Important este să fii descurcăreţ; este
mai puţin important să fii tolerant sau gânditor. Belgienii au un
grad ridicat de evitare a incertitudinii, sunt moderaţi în ceea ce

98
priveşte masculinitatea şi au o puternică distanţare faţă de
putere.
Germania are o toleranţă faţă de risc scăzută, accentul fiind
pus pe realizarea de sine, conducere şi independenţă ca obiective
în viaţă. (Vest) Germanii sunt foarte competitivi, acordând o mică
importanţă răbdării şi încrederii. Masculinitatea este ridicată, iar
distanţa faţă de putere este redusă.
Olanda. Olandezii sunt preocupaţi de specializări şi sarcini
de serviciu, fiind mai puţini interesaţi de realizarea de sine. Au un
grad ridicat de toleranţă a riscului şi preferă să fie mai degrabă
reactivi decât activi, cu accent pus pe a fi descurcăreţ.
Franţa. Francezii pun mare accent pe logică şi raţiune,
ţinând seama de opiniile individuale. Stilul şi energia sunt
esenţiale prin succesul organizaţional. Este important să fii în
aceeaşi măsură descurcăreţ, matur, stabil şi om de încredere.
Comunicarea într-un singur sens este relativ acceptată.
Autopercepţia este una de toleranţă a conflictului. Franţa are un
grad ridicat de evitate a incertitudinii, un grad redus de
masculinitate şi o puternică distanţă faţă de putere.
Italia are un grad redus de toleranţă a riscului şi un grad
ridicat de evitare a incertitudinii. Italienii sunt receptivi la
afecţiune şi căldură, dar prezintă totuşi un grad ridicat de
masculinitate. Sunt competitivi, dar preferă să folosească deciziile
de grup şi prezintă un grad moderat de distanţă faţă de putere.
Danemarca, ca şi celelalte ţări scandinave, se situează
deasupra mediei toleranţei faţă de risc; cu accentul pe maturitate
şi stabilitate şi un premiu oferit pentru toleranţă şi sociabilitate.

99
Feminitatea este combinată cu o slabă evitare a incertitudinii şi o
distanţă faţă de putere redusă.
Marea Britanie. În această ţară există puternice tradiţii ale
claselor sociale. Securitatea este un obiectiv de bază, deşi
plăcerea este prezentată ca un scop în viaţă. Inventivitatea, logica
şi adaptabilitatea sunt considerate importante; britanicii sunt
foarte competitivi. Prezintă un indice al distanţei faţă de putere şi
al evitării incertitudinii destul de redus, un puternic
individualism şi o masculinitate relativ ridicată.

(3) André Laurent

Un alt exemplu izbitor de diferenţe culturale a apărut într-o
anchetă realizată la nivelul managerilor de nivel mediu, care
participau la programe adresate personalului executiv.
Participanţii au fost rugaţi să răspundă la următoarea declaraţie:
Este important ca managerul să aibă la îndemână
răspunsuri precise la majoritatea întrebărilor pe care
subordonaţii lui le pot avea referitor la munca pe care o
prestează.

Răspunsurile au fost punctate pe o scară de la unu la cinci,

de la “absolut de acord” la “dezacord total”. Rezultatul a arătat că:
• Numai o minoritate (13%) dintre managerii suedezi şi
americani au fost de acord cu declaraţia de mai sus.
• O majoritate (59%) dintre managerii francezi şi italieni au
fost de acord.
• Între 30 şi 50% dintre managerii englezi, germani,
elveţieni şi belgieni au fost de acord cu declaraţia.

100
 Astfel, în timp ce majoritatea managerilor francezi şi italieni
se aştepta ca şeful să aibă răspunsurile, americanii şi suedezii
aparent nu se aşteptau. Ca rezultat, managerii francezi şi italieni
trebuie deseori să pretindă că ştiu mai multe decât subordonaţii
lor, chiar dacă situaţi nu se prezintă astfel. Dacă se descoperă că
ei au mai puţine cunoştinţe decât subordonaţii, autoritatea lor va
avea de suferit şi şi-ar putea pierde credibilitatea.

(4) Michael Bond

Lucrările recente ale lui Michael Bond au scos la iveală
anumite diferenţe culturale clare în atitudinea oamenilor vizavi de
timp. El a analizat datele cuprinse într-un chestionar, întocmit cu
o înclinaţie estică deliberată, pentru a măsura valorile percepute
de studenţii din 23 de ţări. Din aceste informaţii el a fost în stare
să extragă trei dintre factorii identificaţi de Hofstede, dar a
identificat şi un al patrulea factor, care nu avea legătură cu nimic
din ce a descoperit Hofstede. El a numit această descoperire
“dinamismul confucianist”, referindu-se la o orientare pe termen
lung a societăţii comparativ cu una pe termen scurt şi la
preocuparea oamenilor în legătură cu aspectele viitoare sau
trecute. Bond a ales numele lui Confucius întrucât aproape toate
valorile par să fie luate direct din învăţăturile acestuia. Cercetările
lui au relevat faptul că:
• Oamenii cu o orientare pe termen scurt pun accentul pe
următoarele valori: perseverenţa, ordonarea relaţiilor
după statut, chibzuială şi un strop de ruşine.
• Prin contrast, oamenii cu orientare pe termen lung pun
accentul pe seriozitate şi stabilitate personală, protejarea

101
 “imaginii” personale, respect pentru tradiţie şi
reciprocitate a salutului, favorurilor şi cadourilor.
După ce a aşezat cele 23 de naţionalităţi în dimensiuni
confucianiste, Bond a observat că:
• Vest-europenii şi nord-americanii au o orientare pe
termen scurt şi se gândesc foarte mult la trecut.
• Prin contrast, majoritatea asiaticilor au o orientare pe
termen lung şi sunt preocupaţi de viitor.
• Unele ţări ca Brazilia şi Olanda au obţinut evaluări relativ
ridicate în această dimensiune confucianistă.
• Marea Britanie, Canada, Nigeria şi Pakistan sunt ţările cu
cea mai pronunţată orientare pe termen scurt.
Modulul în care societăţile privesc timpul diferă, de
asemenea, şi în studiul întreprins de Trompenaars. El a arătat că,
în unele societăţi, realizările din trecutul unei persoane nu
prezintă mare importanţă. Este mult mai important să cunoşti ce
planuri şi-a făcut aceste pentru viitor. În alte societăţi, poţi face o
impresie puternică cu realizările trecute, şi nu cu cele prezente.
Aceste diferenţe culturale influenţează puternic activităţile
întreprinse în cadrul firmelor. Pentru a măsura aceste diferenţe
culturale în relaţie cu timpul, Trompenaars a cerut subiecţilor
interogaţi să traseze trei cercuri, care să reprezinte trecutul,
prezentul şi viitorul. El a descoperit că:
• În anumite culturi, cum ar fi Rusia, răspunsul tipic a
constatat în trasarea celor trei cercuri separat; indicând
că nu există nici o legătură între trecut, prezent şi viitor,
deşi viitorul este considerat ca fiind mai important decât

102
 prezentul şi trecutul (după cum se indică din mărimea
cercului).
• Belgienii văd doar o mică suprapunere între prezent şi
trecut. În acest sens ei se aseamănă cu britanicii, care
prezintă o puternică legătură cu trecutul, dar nu acordă o
mare importanţă acestui lucru.
• Francezii sunt şi ei diferiţi. Pentru aceştia toate cele trei
zone se suprapun considerabil.
• Germanii consideră că prezentul şi viitorul sunt foarte
strâns legate.

5.3.3. Negocierea în patru tipuri de culturi

Sfaturi pentru oamenii de afaceri care negociază cu parteneri
de afaceri din alte ţări
(J.M. Hiltrop şi Sh. Udale, 1998, p. 114-116)

Culturi orientate spre realizări

• Asiguraţi-vă că dumneavoastră sau altcineva din echipa
de negociere deţine suficiente cunoştinţe şi experienţă
pentru a convinge cealaltă parte că propunerea
dumneavoastră va funcţiona foarte bine.
• Respectaţi plăcerea celeilalte părţi de a părea puternică,
competentă şi experimentată. Provocarea adusă
profesionalismului lor este posibil să producă
resentimente şi răzbunare.

103
• Folosiţi-vă de calificările şi titlurile profesionale pentru a
sublinia competenţa şi realizările dumneavoastră
personale.

Culturi orientate spre statutul social

• Asiguraţi-vă că echipa dumneavoastră are suficienţi

membrii în vârstă sau importanţi, cu roluri formale şi
statut bine stabilit în societate. Trimiterea unui tânăr,
chiar foarte inteligent, ca reprezentant în unele negocieri
în India sau China, se va percepe ca o insultă gravă la
adresa negociatorilor indieni sau chinezi.
• Aşa cum Trompeaars a arătat, este foarte deranjant
pentru unii oameni din culturi ce pun accentul pe statut
să negocieze cu tineri agresivi, care îşi etalează
cunoştinţele ca şi cum ar fi un gen de muniţie, în faţa
cărora cealaltă parte este aşteptată să se predea.
• Respectaţi linia ierarhică a celeilalte echipe de negociere.
Nu subminaţi credibilitatea celui mai vârstnic membru al
echipei (care deseori este şi persoana care vorbeşte), chiar
dacă îl suspectaţi că nu are pregătirea necesară. Nu uitaţi
că în multe părţi ale lumii, când se negociază cu cineva
de acelaşi nivel sau nivel superior se obişnuieşte să se
spună public că cealaltă persoană ar dori mai degrabă să
audă decât să ofere informaţii.
• Folosiţi titluri şi simboluri pentru a indica statutul
dumneavoastră în societate. Din acest motiv, japonezii

104
 întotdeauna îşi prezintă cărţile de vizită înainte de a
începe conversaţia.
• Folosiţi o ţinută conservatoare. Nu apelaţi persoanele
folosind prenumele. Abţineţi-vă de la glume. Evitaţi
negocierile la telefon sau prin poştă; este considerat mult
mai politicos şi mai eficient să trataţi afacerile prin
contact direct.

Culturi orientate spre viitor

• Evitaţi să vă afişaţi nerăbdarea. Aşteptaţi şi acceptaţi

perioadele în care nu se discută nimic concret pe
parcursul negocierilor. Americanii, fiind în mod special
preocupaţi de orizonturi scurte de timp, se aşteaptă ca
negocierile să dureze o perioadă minimă de timp. Acest
spirit de grabă îi dezavantajează comparativ cu partenerii
mai puţin grăbiţi din culturi cu orientare pe termen lung,
cum ar fi Brazilia, Singapore şi Taiwan. De exemplu, o
companie braziliană a invitat un grup de negociatori
americani pentru a discuta reînnoirea unui contract cu o
săptămână înainte de expirarea acestuia, ştiind că
americanii vor face mai multe concesii întrucât se vor
grăbi.
• Acordaţi mai mult timp relaţiilor interpersonale pe
parcursul negocierii. Oamenii proveniţi din culturi cu
orientare pe termen lung deseori au încredere în prietenie
şi respect personal, mai degrabă decât în sistemul
legislativ atunci când este vorba de adoptarea unui

105
 contract. Ei pun accent pe relaţia dintre oameni, nu pe
înţelegerile scrise. De aceea, gândiţi-vă la propunerea
dumneavoastră în perspectiva unei relaţii pe termen lung
cu cealaltă parte.
• Reciprocitatea salutului, cadourilor şi favorurilor
personale este un ritual social foarte important în
culturile cu orientare spre viitor. Preocupările legate de
costuri, câştig şi salvarea aparenţelor sunt în general
subordonate menţinerii relaţiilor interpersonale.

Culturi orientate spre evitarea incertitudinii

• Nativii din ţările cu puternică orientare spre evitarea

incertitudinii (cum ar fi Germania, Belgia şi Franţa) se
simt ameninţaţi de situaţiile ambigue şi necunoscute.
Atunci când cumpără ceva, ei se aşteaptă ca acel lucru să
fie prezentat într-un anume mod şi să fie descris în
detaliu. De aceea când se negociază cu oameni ce provin
din astfel de culturi ar fi înţelept să fiţi pregătiţi, având
toate detaliile la îndemână.
• Nevoia sentimentală de reguli şi reglementări într-o
cultură orientată spre evitarea incertitudinii solicită un
spirit considerabil de punctualitate. Nu uitaţi de întâlniri,
programaţi-le în avans şi nu întârziaţi. Discutaţi doar un
subiect o dată. Evitaţi întreruperile şi întârzierile
• În aceste culturi există şi o nevoie acută de formalităţi. În
Germania, Japonia şi alte ţări este potrivit să vă adresaţi
oamenilor folosind titlurile lor formale. Comentarii critice

106
 referitoare la situaţii, condiţii şi oameni nu se fac
niciodată în public. Astfel de remarci vor insulta profund
simţul de proprietate şi auto-preţuire al persoanelor
respective.
• Oamenii aparţinând culturilor orientate spre evitarea
incertitudinii au reputaţia de a negocia greu. Ei folosesc
din obişnuinţă cereri deschise şi fac foarte greu concesii.
Tocmeala este obişnuită şi este aşteptată ca fiind o parte
esenţială a jocului.

5.4. Europa – diferenţe nord-sud

Comparaţie între managementul european “sudic” şi “nordic”

Tabel 5.1.
Nr. Concretizate în:
Caracteristici
crt
manageriale Sud Nord
.
0. 1. 2. 3.
1. Descentralizarea Restrânsă Larg utilizată
Concentrată la Dispersată în
2. Autoritatea managerul cadrul
general organizaţiei
3. Delegarea Rar folosită Utilizată curent
Relaţiile şefi-
4. Formalizare Personalizare
subordonaţi
Bazat pe
Bazat pe
5. Leadership experienţă.
dominare inteligenţă,
raţionamente
Încrederea în
6. Minimă Maximă
subordonaţi

107
 Munca în echipă şi
7. Minimă Maximă
cooperarea
Precizată
8. Responsabilitatea Solicitată, în fiecăruia prin
general, tuturor descrierile de
posturi
Predominant Predominant
9. Controlul oral, folosind scris, concretizat
diverse în evaluări
informaţii specifice
Situaţiile Succinte, Complete şi
10.
informaţionale unilaterale complexe
Fundamentată Fundamentată pe
11. Încadrarea cu personal pe prietenie, calificare,
rudenie, alte pregătire şi
afilieri experienţă
Analitice,
Accent pe
12. Procesele de învăţare orientate spre
memorizare rezolvarea
problemelor
Emiterea şi folosirea
13. Descurajată Încurajată
de idei noi
Rezistenţa la Mai puţin
14. Puternică
schimbări puternică
Determinată de
situaţia
Determinată de
15. Apartenenţa la grup economică, socio-
statutul social al
politică şi de
persoanelor
personalitatea
individului
Faţă de şeful Faţă de
16. Loialitatea
direct organizaţie

(O. Nicolescu, 1997, p. 307)

108
 Tabelul, construit pe principiul antitezei, conţine, fără
îndoială, unele exagerări pentru a sublinia diferenţele constatate.
De asemenea, nu se fac referiri la elementele manageriale
asemănătoare. În ansamblu, însă, caracteristicile celor 16
elemente considerate, reuşesc să ofere un tablou cuprinzător şi
realist atât pentru managementul firmelor cât şi pentru
activitatea economică şi socială generală.

5.5. Studiu de caz: Borg-Warner Chemicals

(J.M. Hiltrop şi Sh. Udale, 1998, p. 117-124)

Scurt istoric:
George McNally, preşedinte al firmei Borg-Warner
Chemicals, a ridicat telefonul: “Al, salut! Mă bucur să te
aud...Serios, chiar aşa, o fabrică importantă producătoare de
mase plastice de vânzare în Franţa. Ei, cu siguranţă trebuie să ne
extindem capacitatea de producţie”. McNally începuse să noteze
pe măsură ce-l asculta pe Al Watson, preşedintele sediului din
Amsterdam al firmei Borg-Warner Chemicals din Europa. Vocea
lui Watson era plină de entuziasm “Deplasează-te până acolo cât
poţi de repede şi spune-mi cum se prezintă situaţia” spuse
McNally.

Corporaţia Borg-Warner
În 1985, divizia chimică a corporaţiei Borg-Warner ce avea o
cifră de afaceri de trei miliarde dolari a adus cel mai mare câştig
companiei, iar secţia sa de mase plastice “Cycolac” a fost liderul

109
mondial acaparând peste o treime din piaţă. Materialul Cycolac,
care deţinea 80% din afacerea diviziei chimice era folosit pentru
carcase de calculatoare, telefoane şi piese pentru automobile, iar
beneficiarii săi erau firme ca Ford, Apple, IBM, Philips şi
Electrolux. Borg-Warner i-a atribuit produsului Cycolac poziţia de
lider mondial nu numai la nivelul serviciilor oferite clienţilor ci şi
în ceea ce priveşte proiectarea, conceperea şi realizarea pe
parcursul fazei de dezvoltare a produsului. Deşi pentru furnizorii
de mase plastice era un lucru obişnuit să fie implicaţi în faza de
proiectare a noului produs, Borg-Warner Chemicals simţea că
deţine un avantaj comparativ cu concurenţii săi în acest
domeniu. Pentru atingerea unui asemenea nivel de servicii, firma
s-a folosit de tehnicile “managementului prin obiective” în
stabilirea priorităţilor şi evaluarea performanţelor angajaţilor.

Borg-Warner Chemicals Europa (BWCE)

Al. Watson conducea sediul european al firmei Borg-Warner
din Amsterdam, unde erau amplasate atât laboratorul de
cercetare-dezvoltare, cât şi o fabrică de mase plastice. Majoritatea
managerilor din subordinea lui Watson erau tineri, iar Watson,
un american în vârstă de şaizeci de ani cu o experienţă de o viaţă
în mase plastice şi chimie, era un fel de tată şi mentor pentru
aceşti tineri. Experienţa şi isteţimea lui Watson au făcut din el cel
mai respectat manager executiv în corporaţia Borg-Warner.
Directorul de vânzări, Herman de Groot, era responsabil de
cele patru sedii regionale din Europa şi managerul celor două
fabrici de mase plastice europene, în Olanda şi Scoţia, raportând
direct lui Hans Munting, director operaţional. Deşi capabile să

110
producă 85.000 tone de mase plastice pe an, până în 1984
ambele fabrici şi-au micşorat capacitatea de producţie, situaţie
care a cauzat îngrijorări managementului de la Borg-Warner.

Piaţa europeană de mase plastice

Concurenţa de pe piaţa europeană de mase plastice era
intensă. Opt mari companii luptau pentru împărţirea pieţei, iar
Borg-Warner şi Bayer se confruntau pentru a deveni numărul
unu pe piaţă. Producătorul francez de vârf era o firmă cu capital
majoritar de stat, CdF Chimie. Războiul preţurilor era obişnuit,
întrucât firmele luptau pentru îmbunătăţirea poziţiei lor pe piaţă ,
multe dintre ele adoptând tactici de reducere a preţurilor, aşa
cum se făcea şi în Franţa, unde nu se desfăşurau operaţii de
producţie.
Cererea pentru o nouă generaţie de mase plastice de calitate
superioară, cu nuanţe lucioase a forţat producătorii să adopte o
tehnologie superioară şi să producă mase plastice care puteau fi
folosite la aparatele electrice mai scumpe, cum ar fi mixere,
uscătoare de păr, etc. Creşterea cotei de piaţă depindea de
capacitatea producătorului de a obţine aceste mase plastice
sofisticate, care solicitau atât tehnologia de grefare a cauciucului,
cât şi tehnologia de obţinere a stiren-acrilonitrilului. Borg-Warner
Chemicals Europa folosea prima tehnică, dar nu şi pe cea de-a
doua. Dezvoltarea acestor tehnologii ar dura cinci sau şase ani,
aşa încât ei nu ar avea altă alternativă decât să cumpere câteva
materii prime absolut necesare de la concurenţii lor, sau să
piardă cursa pentru poziţia pe piaţă.

111
 Situaţia concurenţială europeană a determinat compania
Borg-Warner Corporation să ezite înainte de a face noi investiţii în
Europa, până când au avut loc câteva raţionalizări. Pe piaţa
americană de mase plastice, Borg-Warner deţinea aproximativ
55% din cota de piaţă şi avea numai doi concurenţi importanţi.

Amplasarea
La aproximativ 60 km nord-vest de Paris, în regiunea Oise
din Picardia, lângă Beauvais, se află un mic orăşel numit Villers
St. Sépulcre. Micul râu Thérain, care străbate zona, a fost folosit
de secole pentru obţinerea energiei în regiune. Diferite activităţi
industriale s-au desfăşurat în acea zonă de-a lungul anilor, iar în
mai 1960 au fost deschise ateliere de producere a copolimerilor
de butadienă, folosind un proces dezvoltat de U. S. Rubber
(Uniroyal). Acest tip de material plastic era vândut sub numele de
“Kralastic”, fiind unul dintre primii concurenţi ai lui Cycolac.
Pe parcursul următorilor 20 de ani, această zonă s-a mutat
de la un proprietar la altul, majoritatea fiind mari firme franceze
naţionalizate. Ultimul proprietar a fost PCUK, o companie
rezultată în urma fuzionării a două concerne industriale franceze
foarte vechi, Pechiney şi Ugine Kuhlmann, care activau în
metalurgie şi respectiv chimie. Când preşedintele Mitterrand a
venit la putere în 1981, industria chimică a fost puternic
reorganizată. PCUK a fost naţionalizată în 1982, iar părţi din ea
au fot preluate de CdF Chimie (divizia chimică a companiei de
cărbune de stat, Charbonnage de France – CdF), care a avut
vânzări de 25,7 miliarde franci în 1984 (aproximativ 3 miliarde de
dolari). Fabrica Villers St. Sépulcre a căzut în mâinile diviziei de

112
mase plastice ale firmei CdF Chimie şi a devenit o companie
aproape independentă. În 1984 CdF deţinea o cotă de aproximativ
30% din piaţa franceză de mase plastice şi era puternică mai ales
în sectorul pieselor pentru automobile, vânzând firmelor Renault
şi Peugeot, fiecare dintre aceşti clienţi fiind folositor în dezvoltarea
liniei de produs “Unikral”. Aceste două mari firme producătoare
de automobile, care împreună au consumat aproximativ o treime
din produsele de masă plastică specială produsă în Franţa, au
cumpărat majoritatea necesarului de produse de la CdF Chimie.
CdF Chimie din Villers St. Sépulcre era singurul producător de
mase plastice speciale din Franţa.

Echipa americană de achizitori

“Trandafirii înfloresc în Picardia” spuse Jim Parker, privind
la un indicator prin geamul Citroen-ului. Sam Gore, un tânăr
american a privit în jur enigmatic. “Cântecul preferat al băieţilor
din timpul războiului” a explicat Parker. “Într-adevăr” spuse un al
treilea bărbat, care era olandez. “Aceasta este Picardia. Zona a
fost plină de trupe în 1944”, “O privighetoare cânta în Berkeley
Square” a afirmat Gore râzând. “Nu era nici o privighetoare”
spuse colegul său “Era un canar. Cea mai grasă pasăre pe care
am văzut-o vreodată. Era distractiv să o vezi cântând în colivia ei
chiar în mijlocul unei uzine chimice”. Hans Munting, director
operaţional pentru Borg-Warner Chemicals Europa, conducea
maşina spre Paris, împreună cu doi membrii ai echipei de
achiziţie din Statele Unite, după vizitarea fabricii de mase plastice

113
speciale CdF Chimie din Villers St. Sépulcre. Atmosfera din
maşină era relaxată, iar cei trei bărbaţi povesteau despre vizita
din ziua respectivă. Sam Gore se întoarse înspre olandez
zâmbind. “Pasărea aceea ciudată ce stătea în colivia ei; trebuie să
fie greu pentru tine să vezi un astfel de lucru, Hans, cu toate
instrumentele tale sofisticate de securitate! Noi folosim o întreagă
procedură de dublă verificare pentru prevenirea contaminării, cu
sistemele noastre electronice de încheiere, în timp ce ei coborau
un canar în reactor şi dacă acesta supravieţuia, atunci coborau şi
ei. Ştiu că este o veche tradiţie a minerilor, dar este uimitor cum
diferă aceste lucruri de la ţară la ţară !”
Jim Parker a început să scrie în grabă numere pe o bucată
de hârtie. “Interesantă zi. Până acum am văzut numai lucruri
bune. Un enorm potenţial pentru producerea de mase plastice
speciale”. A împins hârtia către olandez. “Combinând cele trei
operaţii ale noastre obţinem 150-170.000 tone pe an. Asta
înseamnă 30% din capacitatea europeană. Cu cei 450 de angajaţi
ai lor avem în total 1.200 de oameni. Destul de bine, Hans, nu-i
aşa ?” Munting care nota şi făcea tot felul de schiţe pe hârtie încă
de când urcase în maşină, dădu afirmativ din cap şi le arătă celor
doi americani notiţele sale.
“Iată cum ar putea funcţiona totul: depozitarea
monomerilor, polimerizarea, coagularea, uscarea şi prepararea –
clădiri separate”. Munting pusese accentul pe faza de producţie a
maselor plastice. “Apoi, avem reziduurile, zonele de întreţinere şi
utilităţi, iar aici răşina”. Arătând spre plan cu degetul spuse
“Bine, sunt încă multe lucruri de rezolvat. Întreţinerea are nevoie
de o clădire mai mare. Se pare că au peste tot furnizori externi.

114
Evident, unele din aceste clădiri vechi vor trebui înlocuite. Locul
este deteriorat, dar există atât de mult spaţiu. Şi asta contează
pentru noi... spaţiu imens cu posibilitatea de a clădi o mulţime de
încăperi”.

Jim Parker desenă un simbol al dolarului pe hârtia sa. “Cu

siguranţă spaţiul este deteriorat ... Avem nevoie de o investiţie
serioasă pentru a aduce spaţiul la linia de plutire. Ce crezi, Hans
? Eu cred că ar fi nişte bani bine cheltuiţi”. “Sunt impresionat”
spuse olandezul. “Locul este neîngrijit, dar sectorul lor de
cercetare-dezvoltare m-a surprins. Ei instalează acum tehnologia
de obţinere a stiren-acrilonitrilului, ceea ce este categoric un
punct în favoarea lor. Au o echipă tehnică impresionantă. Culorile
lor sunt foarte bune, de asemenea, chiar pe aceste utilaje vechi
oamenii lor fiind lipsiţi practic de un control de calitate”. A ezitat
un moment, apoi a mers mai departe “Anumite lucruri sunt cu
siguranţă diferite, dar ...” Tânărul american râse din nou. “Te
referi la canarul acela ciudat ? Acea pasăre reprezintă un fel de
simbol, Hans. Ea spune ceva despre atitudinea noastră şi a lor.
Foarte interesant.”
“Pot să-ţi spun chiar acum” spuse Munting, care fusese
implicat în ridicarea standardelor de siguranţă ale firmei Borg-
Warner Chemicals Europa la un nivel excepţional “dacă
achiziţionăm fabrica, primul care iese rapid la pensie va fi
canarul. Nu ne putem asuma riscuri cu masele plastice speciale.
Dacă explodează un reactor, suntem terminaţi.”
“Şi-au făcut totuşi temele” continuă Munting, care cunoştea
foarte bine industria europeană de mase plastice. “Îşi cunosc

115
foarte bine concurenţii şi de asemenea, ştiu ce avem noi şi ei nu
au. Eu sunt optimist, în ciuda stării locului. Sigur, zona este
deprimantă, iar fabrica pierde bani. Guvernul şi-a pierdut
interesul legat de ea. Condiţiile lor de muncă sunt destul de
primitive comparativ cu standardele noastre. Proprietarii anteriori
nu au prea făcut mare lucru pentru ei. Dar unii din oamenii ce
lucrează în această fabrică sunt aici de o viaţă. Era un tip la
sectorul de întreţinere care avea o vechime de peste 40 de ani
muncă”.

Francezii
Mai târziu, în aceeaşi după-amiază, după ce vizitatorii au
părăsit fabrica, André Farrer, manager la Villers St. Sépulcre,
Jean-Pierre Tortai, şeful laboratorului de cercetare şi Alain
Hermet, directorul de producţie, s-au întâlnit cu Jacques
Roudeix, director comercial la Villers St. Sépulcre şi Entienne
Saix de la departamentul de planificare pe termen lung al firmei
CdF Chimie din Paris. Saix a fost responsabil pentru munca de
cercetare a potenţialilor parteneri de fuziune de la CdF.
“Ils sont intéressés ... Sunt interesaţi” spuse Saix. “Şi cred că
ar trebui să fim interesaţi şi noi”. El s-a întors către bărbaţii de la
celălalt capăt al mesei. Jean-Pierre Tortai, un bărbat masiv cu
barbă, se juca cu un borcan mic de sticlă în timp ce vorbea. “Nu
se pune problema că noi nu suntem interesaţi, Etienne. Se pune
mai mult problema diferenţelor dintre ei şi noi. Vor înţelege ei ce
am făcut noi în departamentul de cercetare-dezvoltare ?” Tortai
deşurubase capacul borcanului permiţând câtorva ghemotoace de
hârtie colorată să cadă în mâna lui. Ele degajau acelaşi miros

116
neplăcut de chimicale, ce putea fi simţit pe toată întinderea
fabricii. Acesta era mirosul de mase plastice produse la Villers St.
Sépulcre, care împachetat în saci de 25 kg, va fi transportat spre
convertoare pentru turnare în forme, sau extrudare pentru a se
obţine produsele finite. Tortai era un cercetător strălucit, sensibil
şi mândru în mod justificat de realizările sale. CdF nu l-a
răsplătit aşa cum merita pentru munca lui.
“Ştiu că americanii sunt diferiţi” a replicat Saix “dar , haideţi
să facem tot ce putem pentru a supravieţui – menţinerea echipei
de cercetare, a clienţilor noştri, a întregii dotări.” Saix a făcut o
pauză şi apoi a continuat “Priviţi situaţia în felul următor. Sunt
prea mulţi producători de mase plastice în Europa şi nu există un
viitor luminos pentru o mică firmă de producere a maselor
plastice. Este nevoie de mulţi bani pentru investiţii în cercetarea-
dezvoltarea noilor generaţii de produse. Pentru a reuşi pe piaţa
diversificată a Europei, trebuie să deţii un departament de
marketing şi unul de vânzări foarte bine dezvoltate, şi o mulţime
de bani pentru investiţii. Aşa cum ştiţi, CdF a căutat un partener
cât mai potrivit. Am sperat că vom găsi unul care să prefere o
fuziune, mai degrabă decât o preluare”.
“Trebuie să încercăm să facem trei lucruri pentru CdF:
reclădirea rentabilităţii afacerii, păstrarea obiectivului nostru de
dezvoltare a maselor plastice şi protejarea angajaţilor din fabrică”
a spus Saix , privind la feţele bărbaţilor de la capătul mesei.
“Borg-Warner Chemicals este cel mai mare producător de mase
plastice din lume. Eu cred că ei ne pot ajuta în acest sens.
Întrebarea este dacă vom intra în proprietatea unei firme
americane în totalitate, sau doar o parte din noi. Credeţi-mă,

117
prefer această soluţie celorlalte două care ne sunt oferite. Borg-
Warner este un renumit conglomerat american. Bineînţeles că ei
doresc profituri. Ei fac bani şi îşi pot permite să investească în
noi, în fabrică, în oamenii noştri şi în cercetarea noastră. Ştiu că
ei sunt americani, dar dacă vrem să ţinem fabrica deschisă, este
aproape singura soluţie pe care o avem.”
Farrer, care îl ascultase pe Saix, se ridică în picioare şi se
îndreptă spre fereastră. “Pe mine nu americanii mă deranjează”
spuse el. “Ei probabil că ne vor lăsa în pace atât timp cât vor
obţine ce doresc. De fapt oamenii sunt la mijloc. Dorim oare ca
olandezul să se amestece în sistemele noastre, să le spună
oamenilor noştri ce să facă, probabil peste capetele noastre ?”
Saix a sesizat că Farrer era îngrijorat că îşi va pierde puterea. Se
părea că Farrer, ca director al fabricii îşi construise un mic
imperiu.
“Şi un alt lucru” spuse Farrer mai departe “companiile
americane vin şi se duc ca vântul. Astăzi aici, mâine în altă parte.
Ce fel de siguranţă ne oferă ei ?” Înainte ca Saix să-i răspundă lui
Farrer, Alain Hermet intră în discuţie. Douăzeci de ani în această
fabrică, sub cei trei proprietari diferiţi, îi oferiseră lui Hermet ceva
experienţă în fuziuni. Când CdF a preluat PCUK, managementul
de la Villers St. Sépulcre a răsuflat uşurat. La momentul respectiv
schimbarea fusese bună la toate nivelurile. Dar lucrurile s-au
schimbat din nou şi Hermet era pregătit să creadă că sosirea
firmei Borg-Warner nu va fi neapărat o schimbare negativă
pentru CdF din Villers St. Sépulcre.
“C’est sûr qu’ils sont différents” a spus Hermet “dar aşa cum
a spus Etienne, noi avem nevoie de ei, iar ei doresc să investească

118
în noi. Uneori a fi diferit este bine. Poate ne putem completa unii
pe alţii. Dorim oare să vedem fabrica închisă ? Nu contează cât de
strălucită este cercetarea noastră dacă nu vindem produsele
obţinând profit. Cât timp am pierdut bani aici, cât timp ? Noi
suntem singurii producători francezi de mase plastice speciale. Şi
suntem aproape de piaţă. Ei nu au o sută de alternative posibile
pentru a alege şi cu siguranţă nici una cu 35% din cea mai mare
piaţă europeană”. “Şi capacitatea noastră de cercetare-dezvoltare”
a spus Tortai. “Cercetarea-dezvoltarea, produsele noastre şi
clienţii noştri” a spus Roudeix, un veteran francez în mase
plastice, care a petrecut 13 ani la PCUK în producţie şi certare,
înainte de a veni CdF. “Şi reţeaua noastră de vânzare, de
asemenea. Sunt de acord cu Etienne. Avem ce să le oferim
oamenilor aceştia. Le-a plăcut cercetarea noastră şi au fost
impresionaţi şi de culori”. Tortai ridică privirea şi îşi puse pălăria
pe masă. Farrer continuă să fixeze geamul cu privirea.
Conducând spre Paris, Saix se gândea la evenimentele din
cursul zilei. Vizitatorii de la Borg-Warner au părut impresionaţi
de ce au văzut la Villers St. Sépulcre. Se pare că şi ei au ajuns la
constatări similare cu ale sale în căutarea lor pentru un partener
potrivit. În schimb, întâlnirea ce a urmat cu echipa franceză nu a
fost deloc uşoară. Tehnicienii ar putea fi inflexibili, dorind până la
urmă să combată schimbarea. Dacă totul va fi convenit, atunci
vor fi cu siguranţă ceva schimbări. Din punctul de vedere al lui
Saix, o fuziune sau o preluare ar fi un exemplu de strategie
încununată de succes. Dar oamenii de la faţa locului, cu punctele
lor de vedere diferite, nu vor fi uşor de convins. Farrer va trebui
să suporte o ajustare a postului. Tortai, de asemenea. Tortai a

119
fost persoana-cheie, care, ca mulţi alţi experţi talentaţi, a fost
interesat numai de problemele tehnice. Hermet părea să aibă o
impresie pozitivă despre toată afacerea. Ca planificator strategic,
sinergiile îi erau clare lui Saix. Cu siguranţă că echipa din Villers
St. Sépulcre îşi va reveni. Ei erau conştienţi de vulnerabilitatea
afacerii lor şi de faptul că fără capital fabrica nu va putea
supravieţui.
Saix se gândea la întâlnirea pe care a organizat-o cu
preşedintele CdF şi cu câţiva dintre directorii lor de la Paris,
pentru a discuta despre interesul manifestat de firma Borg-
Warner faţă de secţia CdF. După ce a subliniat care ar fi aspectele
de bază ale acestei afaceri, unul dintre directori a spus “De ce
trebuie să fie o companie americană cu sediul în Olanda ?
Trebuie să fie un francez.”

Decizia
După întâlnirea cu Hans Munting şi cu cei doi americani, Al
Watson a mers la Paris şi a vizitat Villers St. Sépulcre împreună
cu Hans şi Wim Broekhuysen, manager de resurse umane la
Borg-Warner Chemicals Europe. “Ei bine, Wim, dacă vom perfecta
această afacere, tu vei fi responsabil cu rezolvarea unei mulţimi
de lucruri pentru aceşti oameni” spuse Watson în timp ce vizitau
locul. “Va fi o provocare, dar te voi sprijini”. Broekhuysen, a cărui
franceză era deja fluentă, discuta cu muncitorii pe parcursul
vizitei. El a dorit să pornească cu dreptul în această afacere cu
francezii, ştiind că vor fi o mulţime de probleme de rezolvat.
Absenteismul în fabrică era destul de ridicat. Muncitorii nu mai
aveau încredere în management, iar dialogul între ei era foarte

120
scăzut. Dar, cea mai mare îngrijorare a sa era ideea de a face faţă
sindicatelor. Existau 5 sau 6 sindicate în cadrul fabricii, inclusiv
puternicul sindicat comunist Confédération Générale de Travail.
“Fără căşti, fără ochelari de protecţie, sau fără stingătoare
de incendiu la locul de muncă” a spus Hans Munting în timp ce
privea alături de Watson schimbul ce pleca. “vei avea mult de
lucru cu impunerea standardelor noastre aici, Hans, dacă vom
veni” spuse preşedintele. “Ştiu” spuse Munting. “Au avut 12
accidente de muncă anul trecut”. Privind la vestiarele dărăpănate
ale muncitorilor, Watson se întoarse spre Broekhuysen. “Dacă
vom prelua locul ăsta, Wim, ce ai face prima dată, ai reconstitui
sediul birourilor sau vestiarele ?” Broekhuysen, un manager
conştiincios şi disciplinat, scria de zor în carneţelul său. Lista de
lucruri ce trebuiau rezolvate avea deja o lungime de câteva pagini.
Întorcându-se în Olanda, Al Watson l-a sunat pe George
McNally, preşedintele firmei Borg-Warner Chemicals, din
Parkerburg, West Virginia. “Ne gândim la ceva, George” spuse
Watson şefului său. “Fabrica de mase plastice speciale a firmei
CdF, lângă Beauvais ... 65 hectare în ţinutul Picardia, la o oră de
aeroportul Charles de Gaulle, cu bune legături feroviare. Sunt
multe lucruri de făcut.. noi clădiri, noi echipamente, curăţenie
generală. Nivelul de calitate şi siguranţă este mult sub cel de la
Borg-Warner. Dar, din punct de vedere tehnic sunt buni. Hans
este de acord cu mine. Bineînţeles, francezii sunt diferiţi. Limba
va trebui învăţată. Dar, dacă nu profităm de ocazie, altcineva va
profita cu siguranţă”. Pe măsură ce vorbea, Watson l-a auzit pe
McNally răsfoindu-şi agenda. “Mi-ar plăcea să vin să o văd” spuse
preşedintele. “Se pare că se potriveşte cu planurile noastre. Am

121
putea deveni cel mai mare producător european de mase plastice,
cu o treime din piaţă”.
Afacerea
Au urmat luni de negocieri complexe, iar avocaţii din Statele
Unite şi din câteva ţări europene au realizat condiţiile de contract.
Doisprezece ţări erau implicate în afacere, multe având legislaţii
diferite. A durat ceva timp până s-a ajuns la o înţelegere, dar în
final s-a decis ca Borg-Warner şi CdF Chimie să deţină fiecare
câte o parte din noua firmă Borg-Warner Chemicals Europe B.V.,
ce va fi condusă de la Amsterdam. Acţionarul majoritar va fi Borg-
Warner cu 70 %, iar CdF va deţine 30%. Această nouă companie
va coordona activitatea franceză de la Villers St. Sépulcre
(cunoscută sub titulatura de Beaumar), activitatea olandeză
(cunoscută şi sub numele de Holmar) şi activitatea scoţiană
(cunoscută sub titulatura de Grangemar). Pe 16 ianuarie 1986,
reprezentantul firmei Borg-Warner Chemicals împreună cu
echipa CdF şi un grup de avocaţi s-au întrunit pentru a semna
contractul. Totul a durat nouă ore până au trecut în revistă şi au
semnat cele 46 de documente separate care consfinţeau mariajul
celor două părţi.
Contractul de asociere stipula că managementul noii
companii va fi format din reprezentanţi ai celor două firme, în
proporţie egală cu activele aduse de fiecare în noua afacere. Borg-
Warner va numi preşedintele, iar CdF va numi un vicepreşedinte
executiv. Al Watson a fost numit preşedinte, iar Etienne Saix,
care s-a alăturat viitoarei companii cu câteva luni înainte ca
afacerea să fie finalizată, a fost numit de CdF Chimie în echipa de
management a firmei Borg-Warner Chemicals Europe B.V. Ca

122
vicepreşedinte executiv, raporta direct lui Al Watson, Saix era
responsabil de planificarea pe termen lung.

5.6. Concluzii

Comunicare în scris sau oral, ca şi cea intenţionată sau

involuntară realizată prin limbajul trupului (mimică, gestică,
proximică, vestimentaţie etc.) conţin un mesaj (o informaţie) şi
creează o relaţie între parteneri.
Barierele în calea unei comunicări corecte şi eficiente pot fi,
deci, legate de: limbajul sau semantica celor doi sau mai mulţi
parteneri, de canalele de comunicare utilizate (influenţate
hotărâtor de nivelul tehnic) precum şi de contextul în care se
desfăşoară procesul (fizic, cultural, social, psihologic şi temporal).
Pentru domeniul afacerilor au fost create regulile care să ghideze
modul de desfăşurare a comunicării în scris, a celei orale, precum
şi reguli de comportament în diverse ocazii (vezi, de pildă, L.
Baldrige, 1985 sau Şt. Prutianu, 2000 sau N. Stanton, 1995).
Dacă este vorba, însă, de parteneri de afaceri din ţări sau
regimuri diferite, barierele apar tocmai datorită diferenţelor între
regulile de comportament, reguli cuprinse în documentele oficiale,
legislaţie sau tradiţie şi obiceiuri.
Dar procesul comunicării orale este în general determinat de
limbajul verbal (7%), limbajul paraverbal (sunetul vocii, ritmul
şi accentele în vorbire: 38%) şi limbajul trupului (55%).
Diferenţele de la o cultură la alta pot influenţa comunicare
verbală prin sensuri diferite ale aceloraşi cuvinte, într-o limbă

123
vorbită diferit în mai multe ţări sau zone geografice (ex. diferenţe
între engleza britanică şi cea americană).
Procesul comunicării este totuşi relativ puţin influenţat de
limbajul verbal (7%). Ceea ce împiedică o bună comunicare în
cuvinte poate fi neutralizat de aspecte care ţin de conduită,
gestică, proxemică, vestimentaţie etc. Dar tocmai în acest
domeniu diferenţele culturale pot fi radicale: un costum alb,
foarte elegant pentru o vreme călduroasă în România poate fi
nepotrivit pentru o întâlnire cu un asiatic, care consideră albul ca
fiind culoarea de doliu sau un gest curtenitor pentru românce –
sărutatul mâinii – poate fi considerat ofensator pentru o femeie de
afaceri americană etc.
Fiind vorba de o influenţă în proporţie de 55%, nu ne putem
permite să greşim în acest domeniu.
Impactul intercultural are efecte pe plan social, politic,
economic, tehnic şi tehnologic chiar, dar în problemele de afaceri,
ceea ce ne ajută la găsirea soluţiilor rămâne negocierea
(contractelor individuale sau colective de muncă, contractelor cu
furnizori şi clienţi, înţelegerilor cu bănci şi alte genuri de
creditori, înţelegerilor cu organizaţii profesionale, etc.)
Tocmai de aceea, considerăm că negocierea interculturală
reprezintă principala concretizare a procesului de comunicare
între persoane din diverse zone, de diverse naţionalităţi, din
regiuni diferite, etc. Cel care înţelege diferenţele culturale o poate
dovedi aplicând următoarele reguli.

Reguli de bază pentru negocierile interculturale (J.M. Hiltrop

şi Sh. Udale, 1998, p. 116)

124
1. Planificarea este esenţială. Înainte de a începe negocierile,
informaţi-vă foarte bine despre cultura oamenilor cu care veţi
negocia, despre obiceiurile, normele, valorile şi practicile lor.
2. Feriţi-vă de a face presupuneri culturale. Stereotipurile pot fi
înşelătoare, în sensul că doi oameni, chiar aparţinând aceleiaşi
culturi, nu sunt identici.
3. Fiţi flexibil. Adaptaţi-vă stilul de negociere, strategiile şi tacticile
la oameni, subiecte şi împrejurări specifice.
4. Limba este o legătură importantă între culturi şi între
negociatori, dar poate fi în aceeaşi măsură şi o barieră. Uneori
cuvinte similare pot avea înţelesuri diferite în limbi diferite. De
aceea , verificaţi deseori pe parcursul negocierii măsura în care
s-a înţeles ceea ce a-ţi spus, prin prezentarea ideilor principale
şi punerea de întrebări deschise.
5. Comunicarea non-verbală este un factor foarte important în
negocierile interculturale. Fiţi atent la limbajul corpului şi la
sensul gesturilor, tonului, vocii, tăcerilor şi expresiei faciale a
celeilalte părţi.
6. Stilurile de negociere diferă semnificativ de la o cultură la alta.
Contextul cultural determină în sens larg cine va fi membru al
echipei de negociere, cine este conducătorul echipei, cum şi
când trebuie să aibă loc negocierea. Înţelegerea acestor
diferenţe este foarte importantă dacă doriţi să evitaţi greşelile
iremediabile.

În cadrul firmelor cu participare multinaţională sau

pentru cooperarea între oameni de afaceri din diferite regiuni ale
Terrei, tehnicile de comunicare prezentate în capitolul 3 pot

125
contribui la soluţionarea unor probleme manageriale foarte
diverse. Aceste metode, forme de instruire sau exerciţii de
comportament eficient în comunicare pot constitui un element
comun un sistem care permite înlăturarea diferenţelor şi crearea
de moduri de acţiune identice în condiţii asemănătoare pentru
parteneri sau membrii ai aceleiaşi organizaţii, indiferent de
provenienţa, educaţia şi tradiţia în care au fost crescuţi.
Din cazul prezentat în subcapitolul 5.5. reiese că diferenţele
culturale sunt o realitate. Dar la fel de adevărat este că între ţări
ca Franţa şi SUA nu există deosebiri foarte mari în domeniul
afacerilor.
Există concepţii diferite privitor la relaţia manager-angajat,
privitor la promovarea, cariera managerilor şi modul în care îşi
păstrează puterea, privitor la protecţia muncii şi a angajaţilor.
Limba vorbită este foarte diferită (franceza şi engleza), dar
spre deosebire de orgoliul francez, americanii trec uşor peste o
astfel de problemă în avantajul eficienţei activităţii firmei.
Pe francezi îi caracterizează inventivitatea şi marea
capacitate de inovare, dar eficienţa cu care valorifică acestea nu
se ridică la nivelul americanilor, care sunt dispuţi să plătească
pentru ideile noi şi pentru tehnologie performantă.
Pe americani îi caracterizează un spirit democratic mai
accentuat, mai ales dacă este vorba de afaceri profitabile, în
schimb naţionalismul francezilor (în faţa perspectivei de a fi
subordonaţi unei firme olandeze şi de a fi „cumpăraţi” de
americani) se face simţit mai puternic.
Ceea ce rezultă din cazul prezentat este că, dacă interesele
economice sunt foarte serioase şi conştientizarea acestora este

126
foarte limpede, barierele de comunicare interculturală nu
constituie o problemă.

Tabel 5.2. Deosebiri interculturale

Aspectul Americani Francezi

Relaţia
Grijă pentru problemele
manager – Neglijenţă
sociale
executanţi
Păstrarea Inovare, cercetare
Muncă susţinută,
puterii de ştiinţifică, performanţă
rezultate, calitate,
către calitativă, neglijarea
eficienţă, extinderea
managementul aspectelor eficienţei şi
pieţei, investiţii
întreprinderii rentabilităţii
Ordine, curăţenie, Construcţii
Organizarea
construcţii şi anexe dărăpănate, spaţii
activităţii
îngrijite neîngrijite, murdărie
Echipament de Gradul de toxicitate
protecţie – căşti, stabilit cu un canar
Atitudine faţă
salopete, extinctoare, (limita
de protecţia
detectoare de substanţe necorespunzătoare de
muncii
toxice (concentraţie noxe e indicată de
admisă sau depăşită) moartea canarului)
Limba vorbită Diferenţe esenţiale
Atitudine faţă Nu vor să fie conduşi
de specificul Îşi propun să înveţe de olandezi şi
naţional al limba franceză „cumpăraţi” de
partenerului americani

127
 BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Baldrige, L., 1985, Codul manierelor în afaceri, Business Tech

International Press, Bucureşti.
2. Burloiu, P., 1993, Economia muncii, Lumina Lex, Bucureşti.
3. Câmpeanu-Sonea, E., Osoian, C., Sonea, A., 2003,
Managementul resursei umane. Sinteze, cazuri, probleme,
Editura AISTEDA, Bucureşti.
4. Cândea, R., Cândea, D., 1996, Comunicarea managerială.
Concepte, deprinderi, strategie, Expert, Bucureşti.
4. Coman, C., 2001, Relaţiile Publice – principii şi strategii,
Polirom, Iaşi.
5. Coman, C., 1999, Relaţii publice, All, Bucureşti.
6. Cornelius, H., Faire, Sh., 1996, Ştiinţa rezolvării conflictelor,
Ştiinţă & Tehnică, Bucureşti.
7. Hiltrop, J.M., Udall, Sh., 1998, Arta negocierii, Teora,
Bucureşti.
8. Keenan, K., 1997, Cum să comunici, Rentrop & Stanton,
Bucureşti.
9. Kennedy, G., 1998, Negocierea perfectă, Naţional, Bucureşti.
10. Manolescu, A., 2001, Managementul resurselor umane,
Editura Economică, Bucureşti.
11. Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., 1997, Managementul
resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,.
12. Morel, M., 1997, 50 de tehnici esenţiale de management,
Rentrop & Stanton, Bucureşti.

128
13. Nicolescu, O., 1997, Management comparat. Uniunea
Europeană, Statele Unite ale Americii şi Japonia, Editura
Economică, Bucureşti.
14. Nicolescu, O., Verboncu, I., 1997, Management, Editura
Economică, Bucureşti.
15. Olsanska, J., Stefansky, R., (ed.), 1993, Arta negocierii, Univ.
din Varşovia, Centrul de Negociere şi de Rezolvare a
Conflictelor, vol I.
16. Pease, A., 1993, Limbajul trupului: cum pot fi citite gândurile
altora din gesturile lor, Polimark, Bucureşti.
17. Perreti, A., Legnand, J.-A.; Boniface, J., 2001, Tehnici de
comunicare, Polirom, Iaşi.
18. Prutianu, Şt., 2000, Manual de comunicare şi negociere în
afaceri, Polirom, Iaşi, Vol.I. Comunicarea.
19. Rees, W.D., 1996, Arta managementului, Editura Tehnică,
Bucureşti.
20. Scott, B., 1996, Arta negocierilor, Editura Tehnică, Bucureşti.
21. Stanton, N., 1995, Comunicarea, Societatea “Ştiinţă şi
Tehnică”, Bucureşti.
22. Şerb, S., 2001, Relaţii Publice şi Comunicare, Teora,
Bucureşti.
23. Thomas, J. M., 1998, Manual de Marketing, Codecs,
Bucureşti.
24. Ury, W., 1994, Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timişoara.

129
 CUPRINS

1. COMUNICAREA MANAGERIALĂ – CARACTERIZARE .... 3

2. COMUNICAREA ÎN AFACERI ..................................... 16

3. TEHNICI DE UTILIZARE A CREATIVITĂŢII GRUPULUI53

4. COMUNICAREA ÎN PROCESUL DE NEGOCIERE

RELAŢIA MANAGEMENT – SINDICATE ...................... 70

5. COMUNICAREA INTERCULTURALĂ ........................... 83

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ ......................................... 111

113