I.

Introducere

„Indiferent ce trebuie să conducă, un om poate fi bun conducător

dacă ştie de ce are nevoie şi dacă este în stare să şi le asigure, indiferent
dacă este vorba de un cor, o familie, un oraş sau armata.”
Socrate

Noţiunea de management este utilizată in mai multe accepţiuni în

literatura de specialitate şi în practica de afaceri. Astăzi, neologismul
“management” capătă înţelesul de „ştiinţă a conducerii contemporane”. O
serie de cercetatori americani definesc managementul ca: „direcţionare,
conducere şi control al eforturilor unei grupe de indivizi în vederea realizării
unui anumit scop comun”.1 Unii autori români consideră managementul ca
un „mod de a conduce şi a gestiona raţional oorganizaţie, de a organiza
activităţi, de a stabili scopuri, de a construii strategii”.2
II. Funcţiile manageriale

Una dintre caracteristicele funcţionării unei firme o reprezintă marea

complexitate a activităţilor economico-sociale exercitate pentru asigurarea
competitivităţii şi adaptabilităţii la cerinţele pieţei. Pentru realizarea
obiectivelor, procesul de management exercită, in majoritatea cazurilor un
ansamblu de funcţii manageriale. „Prin aceste funcţii (atribute) se inţeleg
anumite grupe omogene de activităţi ce trebuie efectuate de manageri, in
scopul realizării funcţiunilor de bază specifice fiecărei firme”.3
În literatura de specialitate funcţiile managementului sunt definite ca
eforturi de gândire şi acţiune, de pregătire, previziune şi organizare a
mijloacelor existente, de cunoaştere şi influenţare a oamenilor. Din această
definiţie rezultă că procesul de management are un caracter ciclic, care începe
cu definirea scopului propus, se continuă cu precizarea obiectivelor pe un
anumit termen, se stabilesc sarcinile pentru componenţii unităţii şi se încheie
cu analiza îndeplinirii lor.
Cel care a identificat şi analizat procesele de management pentru prima
dată a fost Henry Fayol, in lucrarea sa Administration industrielle et
générale. Astfel, dupa opinia sa, s-au definit cinci funcţii principale:
previziune, organizare, coordonare, comandă si control (evaluare).
Funcţiile conducerii (previziune, organizare, coordonare, antrenare,
control-evaluare) sunt exercitate de orice manager care realizează un
management ştiinţific în vederea stabilirii obiectivelor şi a realizării lor.
1
Lefter, V., Managementul organizaţiilor, capitolul 1, p.18 apud W.H. Newman, Administrative
Action, N.Y., 1956
2
D. Fundătură şi colab., Dicţionar de management, Editura D. Coresi, Bucureşti, 1992
3
Lefter, V., Managementul organizaţiilor, capitolul 7, p.119

1
 II.1Funcţia de previziune

Funcţia de previziune cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se

stabilesc obiectivele organizaţiei pe termen scurt, mediu şi lung, se
formulează modalităţile de realizare a acestora şi se fundamentează necesarul
de resurse.
Previziunea răspunde la intrebarile: “ce trebuie şi ce poate fi realizat in
cadrul organizaţiei?” concomitent cu desemnarea resurselor necesare.
Obiectivele, primele elemente în care se concretizează previziunea, trebuie să
reflecte specifitatea organizaţiei, să fie măsurabile şi, mai ales, realiste.
Previziunea a devenit o parte integrantă a mentalităţii managerilor, care
trebuie ca prin activitatea pe care o desfăşoară, să anticipeze modul de
desfăşurare a activităţilor. Managerul trebuie să orienteze permanent unitatea
pentru obţinerea unor performanţe superioare prin anticiparea modalităţilor
de derulare a proceselor economice din unitate, pe baza rezultatelor obţinute
şi experienţa acumulată.
În această etapă se prefigurează viitoarele investiţii şi dezvoltarea
mijloacelor de producţie, în funcţie de noua structură a activităţilor ce se va
desfăşura în unitate.
Previziunile se materializeaz în: prognoze, planuri şi programe.
 Prognozele, se stabilesc pe termen lung şi indică diferite
alternative pentru dezvoltarea economico-socială a unităţii
economice, în funcţie de evoluţia cerinţelor pieţei, de
schimbările posibile în structura economiei naţionale;
 Planurile reprezintă componenta funcţiei de previziune cel mai
frecvent întâlnită în unităţile economice. Importanţa activităţii de
planificare constă în faptul că prin intermediul acesteia
managerul identifică obiectivele unităţii, determină programele
de activitate, stabileşte nivelul bugetului de venituri şi cheltuieli;
 Programele, constituie un al treilea mod de manifestare a
funcţiei de previziune, cu un grad mai mare de precizie, mult mai
detaliate, asigurând şi o coordonare mai strictă a acţiunilor din
unitatea economică. În general, programul se defineşte prin
ansamblul de activităţi, lucrări eşalonate precis în timp, având
fiecare durata stabilită şi resursele repartizate, astfel încât să
conducă la realizarea unui obiectiv prestabilit;
Aceste rezultate ale previziunii se referă la aceleaşi elemente: obiective,
modalităţi de acţiune pentru realizarea lor şi resurse necesare, dar au un
orizont temporal diferit.
II.2Funcţia de organizare

2
 Funcţia de organizare „desemnează ansamblul proceselor de
management prin intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de
muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor (mişcări, timpi, operaţii,
lucrări, etc), precum şi gruparea acestor sarcini pe posturi, formaţii de muncă,
compartimente şi atribuirea lor pesonalului, corespunzător anumitor criterii
manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai
bune condiţii a obiectivelor previzionate.”4
Funcţia de organizare reprezintă componenta cea mai complexă a
managementului. Aportul său se manifestă în ceea ce priveşte realizarea
obiectivelor rezultate ca urmare a manifestării funcţiei de previziune. Mai
mult, are menirea să indice "cum să facă" unitatea economică pentru a atinge
obiectivele prestabilite. Deci funcţia de organizare răspunde la intrebările:
cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei? Răspunsul îl
constituie combinarea resurselor umane şi, în mod indirect, materiale
informaţionale şi financiare, la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor
şi organizaţiei.
Organizarea, ca funcţie a managementului poate fi definită prin
ansamblul acţiunilor întreprinse în vederea utilizării cu maximum de eficienţă
a resurselor materiale, umane şi financiare pe care le are la dispoziţie
organizaţia. Pentru utilizarea eficientă a factorilor de producţie, managerul
trebuie să iniţieze acţiuni şi să adopte decizii menite să asigure raporturi şi
proporţii optime între toate categoriile de resurse, să elaboreze şi să aplice în
practică structuri raţionale de organizare.
În general, exercitarea funcţiei de organizare presupune următoarele:
 Delimitarea subdiviziunilor organizatorice (compartimentelor) în care
se vor desfăşura activităţi de obţinere a produselor sau a serviciilor
pentru unităţi sau terţi;
 Stabilirea posturilor, care se delimitează pe baza unor norme şi a
volumului lucrărilor necesare de executat într-o perioadă dată;
 Precizarea sistemului de relaţii organizatorice care au menirea, între
altele, să asigure unitatea de conducere şi cooperarea între posturi sau
compartimente;

II.3Funcţia de coordonare

4
Nicolescu, O., Verboncu, I. Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, capitolul 1)

3
 Funcţia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se
armonizează deciziile managerului cu acţiunile subordonaţilor.
În general, “coordonarea reprezintă un proces prin care un manager
creează şi menţine armonia între activităţile, oamenii şi compartimentele de
muncă pe care le are în subordine, în condiţiile impulsurilor factorilor
endogeni şi exogeni, care determină schimbări semnificative, pentru a realiza
obiectivele propuse în condiţii de performanţe superioare”.5
Funcţia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate
eforturile, toate activităţile care se desfăşoară în diferite locuri şi nivele
ierarhice dintr-o unitate economică să fie îndreptate spre realizarea
obiectivelor prestabilite. Exercitarea funcţiei de coordonare de către un
manager presupune din partea acestuia un efort de cunoaştere privind:
structura personalului, poziţia acestuia în organizarea unităţii, sarcinile şi
atribuţiile fiecărui post existent în structura organizatorică. De asemenea,
activitatea de coordonare se desfăşoară în condiţii normale numai dacă
fiecare subordonat îşi cunoaşte precis domeniul în care îşi exercită atribuţiile
şi responsabilităţile.
Coordonarea se prezintă în două forme principale:
 Bilateral, care se derulează între un manager şi un subordonat al
acestuia;
 Multilateral, care se manifestă prin legături dintre un manager şi mai
muli subordonaţi ai acestuia;
Fiind vorba de un sistem de relaţii între cel care coordonează şi subordonaţii
săi, deci între oameni, calitatea realizărilor în acest domeniu, efectele
obţinute, vor depinde de trăsăturile managerilor şi climatul de muncă creat
între componenţii colectivului pe care-l conduce. Coordonarea este strâns
legată şi de stilul de management aplicat, de o anumită libertate de acţiune
atribuită subordonaţilor, astfel încât să-şi manifeste posibilităţile creative,
mărind operativitatea în desfăşurarea acţiunilor.
„Suportul coordonării îl constituie comunicarea, definită ca procese de
transmitere de mesaje informaţionale, pe fluxuri descendente sau ascendente,
între manager şi subordonaţi. Comunicarea este elementul dinamizator al
proceselor manageriale şi, în acelaşi timp, condiţie a unui climat
organizaţional şi motivaţional adecvat realizării obiectivelor.”6

II.4Funcţia de antrenare

5
Rădulescu, V., Moga, T., Fundamentele managementului, Editura ASE, 2004, capitolul 2
6
Muscalu, E., Todericiu, R. Bazele managementului, note de curs, Sibiu, 2008, p.12

4
 “Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă
prin care se determină personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi
realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor
care îl motivează”.7 Altfel spus, funcţia de antrenare reprezintă ansamblul
acţiunilor prin care un manager influenţează activităţile colaboratorilor săi în
vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care îi
motivează.
Antrenarea răspunde la întrebarea: de ce personalul societăţii participă
la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei? Răspunsul îl constituie
motivarea, “ce contribuie la armonizarea sistemului categorial de interese
economice ale participanţilor la derularea proceselor de muncă”. 8 Motivarea,
în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului, de rezultatele
obţinute, poate fi: pozitiv sau negativ.
 Motivaţia pozitivă, care are efecte benefice pentru realizarea antrenării,
presupune creşterea satisfacţiilor personalului în urma participării
în procesul muncii, ca urmare a înfăptuirii sarcinilor atribuite;
 Motivaţia negativă, a cărui aplicare nu poate avea decât insatisfacţii ale
participanţilor la muncă îngreunând realizarea antrenării, are în vedere
ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu realizează
sarcinile;
Caracteristic managementului este concepera motivării şi a antrenării pe baza
unor scări motivaţionale. Cea mai utlizată scara motivaţională este cea a lui
Maslow reprezentată in figura1.9

Fig.1 Scara motivaţională a lui Maslow

7
Nicolescu, O., Verboncu, I. Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2001, capitolul 1, p. 11
8
Ibidem 6, p. 14
9
Ibidem 7, p. 13

5
 II.5Funcţia de control – evaluare

Funcţia de control-evaluare cuprinde ansamblul acţiunilor de evaluare

a rezultatelor organizaţiei şi a fiecărui salariat, de identificare a abaterilor
care apar, a cauzelor care le-au generat si luarea unor măsuri corective.
Această funcţie răspunde la întrebarea “cu ce rezultate s-a finalizat
munca depusă”?
Este cunoscut faptul că orice unitate doreşte să atingă anumite
performanţe care se pot materializa în profit, de aceea funcţia de control-
evaluare presupune un ansamblu de acţiuni prin care se urmăreşte în ce
măsură rezultatele obţinute sunt identice cu cele prestabilite. Se poate aprecia
că funcţia de control se exercită în raport cu activităţile celorlalte funcţii
manageriale – previziune, organizare, coordonare şi antrenare.
Pentru a realiza îndeplinirea funcţiei de control trebuie să se respecte
următoarele cerinţe:
 Să existe un sistem informaţional capabil să asigure o circulaţie rapidă
a informaţiilor între diferite niveluri de conducere;
 Să existe un sistem de control care să precizeze punctele de control şi
obiectivele ce se urmăresc;
 Să se efectueze un control în mod continuu şi direct;
 Să se întărească autocontrolul privind modul în care fiecare executant
îşi desfăşoară activitatea;
Controlul trebuie să aibă un caracter preventiv şi corectiv, punând accentul pe
analiza cauzelor abaterilor şi pe luarea acelor măsuri care să conducă la
evitarea apariţiei pe viitor a unor astfel de abateri. “Evaluarea închide deci
ciclul procesului de management, premergând previzionarea de noi obiective,
efectuarea de noi reorganizări”.10

III. Bibliografie
10
Ibidem 7, p. 13

6
 Nicolescu, O., Verboncu, I. Fundamentele managementului
organizaţiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, capitolul 1
 Muscalu, E., Todericiu, R. Bazele managementului, note de curs,
Sibiu, 2009
 Lefter, V., Gavrilă, T., Managementul organizaţiilor, Editura
Economică, Bucureşti, 2007, capitolul 7
 Ţuţurea, M., Mărginean, S., Florea, L., Bucur, V., Bazele
Managementului, editia a2-a, Editura ULBS, Sibiu, 1999
 D. Fundătură şi colab., Dicţionar de management, Editura D. Coresi,
Bucureşti, 1992
 Rădulescu, V., Moga, T., Fundamentele managementului, Editura
ASE, 2004, capitolul 2
 Popa, I., Management general - Fundamentele teoretice ale
managementului organizaţiei, Editura ASE, 2005, capitolul 1