Particularități ale modelului propus de Kurt Lewin în

schimbarea organizației militare

SIBIU
2019

1
 Cuprins

Organizația militară și raportul dintre aceasta și schimbare

Kurt Lewin: modelul managementului schimbării
Aplicarea modelului propus de Kurt Lewin în procesul de schimbare a
organizației militare și particularitățile acestuia

Concluzii

Bibliografie

2
 1. Organizația militară și raportul dintre aceasta și schimbare

Caracteristica definitorie a perioadei actuale o constituie dinamismul

schimbărilor şi rapiditatea cu care se acţionează pentru a le face faţă. În acelaşi
timp, există un larg consens asupra faptului că viitorul va aduce cu sine o
intensificare a proceselor de înnoire şi de schimbare în toate domeniile.
Pentru a defini o organizaţie este nevoie de mai multe elemente care se
regăsesc în literatura de specialitate, şi care structurate ar fi următoarele:
“Organizaţia presupune un grup de fiinţe umane; există un scop sau mai
multe scopuri, explicit formulat (e), şi de obicei considerat (e) comun (e)
membrilor organizaţiei; există o formă de structurare raţională, instituţionalizată,
a părţilor componente ale organizaţiei; membrii grupului interacţionează între ei
pentru a-şi atinge scopul comun”.1
În ceea ce priveşte organizaţia militară, aceasta apare în viaţa socială
evoluată. În modul cel mai general, ea poate fi construită din mai multe persoane
care desfăşoară activităţi în comun în vederea îndeplinirii unui obiectiv sau a
mai multor obiective. Pentru a răspunde cerinţelor este alcătuită, la rândul ei,
dintr-o mulţime de subdiviziuni, de mărimi şi importante diferite, cu
funcţionalităţi foarte bine conturate. Practic, armata are forma unei piramide în
care subdiviziunile se multiplică de la vârf către bază. Organizaţia militară
reprezintă o entitate specifică, constituită în mod deliberat dintr-un număr
suficient de indivizi ce deţin statute şi îndeplinesc roluri bine definite, care
urmăresc în mod organizat realizarea scopului pentru care a fost creată, acela al
apărării naţionale.
Schimbarea, în sensul pe care-l vom utiliza, este “o categorie complexă ce
exprimă orice înlocuire, modificare, transformare sau prefacere în formă şi/sau
în conţinutul unui obiect, produs, lucrare, serviciu, activitate sau proces”. Foarte
important este de reţinut că nu orice schimbare sau noutate în management poate
fi purtătoare de progres. Dacă nu instituie stări succesive în creşterea calitativă
sau cantitativă, a rezultatelor proceselor de management, dacă nu aduce
îmbunătăţiri sau perfecţionări acestor procese sau nu reflectă ameliorarea
condiţiei umane, atunci schimbarea respectivă nu constituie o treaptă spre
dezvoltare, progres, ci o stagnare, dacă nu, uneori chiar neaşteptatul regres.
 Rezistenţa la schimbări apare în toate domeniile de activitate umană, dar
ea este mult mai semnificativă în management. De aceea, trebuie îngustată sfera
rezistenţelor prin diverse căi, metode şi procedee care să evite chiar şi
posibilităţile de manifestare a unor fenomene disfuncţionale, conflictuale etc. În
ceea ce priveşte organizaţia militară, apare un paradox fiindcă schimbarea este
impusă uşor, întrucât armata funcţionează pe legi şi regulamente pe care toată
lumea trebuie să le respecte, dar în acelaşi timp, deoarece este o organizaţie de
1
Preda, M. “Comportament organizaţional. Teorii, exerciţii, studiu de caz”, Editura Polirom,
Iaşi, 2006,pag 17

3
nivel naţional, alcătuită din mai multe “piese” schimbările majore tind să
necesite mult timp. Deşi apar reticenţe la schimbări, fiind neacceptate la început,
aşa cum am precizat anterior, acestea într-un final sunt adoptate întrucât sunt
impuse prin regulamente.
Personalului militar i se solicită să facă faţă schimbărilor, adaptându-se
permanent la noile condiţii. Dacă procesul de adaptare la ritmul schimbărilor nu
se poate realiza, creşte incertitudinea, teama de risc, dezorientarea şi rezistenţa la
schimbările necesare, dar neînţelese. Această rezistentă apare cu atât mai mult
cu cât volumul şi rapiditatea schimbărilor depăşesc puterea de adaptabilitate.
Schimbările manageriale nu au loc întotdeauna fără să determine apariţia unor
probleme. O schimbare în poziţia pe care o ocupă un individ în structura
organizatorică poate conduce, în mod corespunzător, la schimbări în atitudinea
şi comportamentul acestuia. Astfel, diversele schimbări făcute la locul de muncă
sau schimbarea locului, de muncă atrag schimbări de comportament, de
cunoştinţe solicitate, deci, consum suplimentar de energie.
Drept urmare, atunci când se doreşte implementarea unei schimbări în
organizaţia militară trebuie cunoscut mai bine comportamentul oamenilor faţă
de schimbările provocate şi în consecinţă, trebuie menţinut un echilibru al
mediului organizaţional militar, funcţie de problemele, resursele şi oamenii
implicaţi.

2. Kurt Lewin: modelul managementului schimbării

Modelul managementului schimbării este un cadru teoretic şi practic care

pe parcursul a trei etape descrie parcursul schimbărilor. Prin recunoaşterea şi
înţelegerea etapelor schimbării se pot planifica şi implementa cu succes
schimbările dorite.
Utilitatea unui model al managementului schimbării este înţelegerea
etapelor şi procesualităţii schimbării. Înţelegând care sunt provocările care pot
apare, schimbarea poate fi gestionată mai eficient evitând eforturile şi
consecinţele inutile.
Modelul lui Kurt Lewin a fost elaborat în anii ’50 dar încă este văzut că un
model funcţional. Conform acestui model, “managementul schimbării are trei
etape: destructurarea – schimbarea – restructurarea.”
Pentru a înţelege procesul schimbării prima oară trebuie clarificat de ce ar
trebui să aibă loc o schimbare. Lewin spunea: “Motivaţia pentru schimbare
trebuie să fie generată înainte ca schimbarea să aibă loc. Cei implicaţi trebuie să
fie ajutaţi să îşi reexamineze multe dintre presupunerile ori prejudecăţile (adesea
susţinute subiectiv) despre propria persoană şi despre relaţiile propriei persoane
cu ceilalţi. Odată cu înţelegerea acestor aspecte, primul stadiu al schimbării,
destructurarea, deja este iniţiat.”2
Astfel, procesul etapele managementului schimbării sunt:
2
http://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_94.htm , accesat la data de 16.01.2019
4
 1. Destructurarea
Primul stadiu implică pregătirea grupului în vederea acceptării ideii de
schimbare, acceptării necesităţii schimbării. Aceasta înseamnă într-un fel şi o
destructurare a ordinii existente chiar înainte de a promova un nou model de
funcţionare.
Ca element cheie ale acestei etape este necesar să se dezvolte un mesaj
puternic care să demonstreze de ce actuala structură nu mai poate funcţiona.
Acest mesaj este mai uşor de construit atunci când se pot prezenta statistici,
diagrame, date concrete care indică disfuncţiile existente şi trendul negativ.
Acest mesaj şi aceste date dau posibiitatea la tot mai mulţi oameni să înţeleagă
de ce structura actuală nu este funcţională şi care ar fi părţile ce ar trebui
îmbunătăţite.
Pentru a pregăti schimbarea cât mai bine trebuie să fie atinse şi provocate
credinţele, valorile, atitudinile şi comportamentele care definesc structura şi
funcţionarea actuală. Făcând o analogie cu structura unei clădiri, cei ce doresc
schimbarea trebuie să fie pregătiţi să schimbe şi fundaţia clădirii pentru că
vechea fundaţie e foarte probabil să nu poată susţine modificările şi eventual
mărirea structurilor superioare ale clădirii. Fără a fi pregătit a se interveni chiar
la baza actualei structuri există riscul că modificările făcute la structurile
superioare să cedeze.
Această primă etapă a procesului schimbării este de obicei cea mai dificilă
şi stresantă. Când cineva începe să critice „felul în care lucrurile se fac de
obicei”, deja deranjează funcţionarea sistemului dar şi diverşi oameni. Din
această cauză întotdeauna apar reacţii puternice împotriva celor care vorbesc
despre schimbare dar, provocarea de reacţii este chiar rostul acestei etape.
Forţând oamenii să reanalizeze conceptele, credinţele, comportamentele
care stau la baza vieţii lor zilnice şi a societăţii se ajunge la crearea unei crize
controlate care ulterior poate construi o puternică motivaţie pentru găsirea unui
nou echilibru. Fără această motivaţie nu se poate ajunge la o suficientă
participare pentru a implementa schimbarea.
2. Schimbarea
După incertitudinile provocate de etapa destructurării, etapa schimbării este
aceea în care oamenii încep să îşi rezolve nelămuririle şi caută noi modalităţi de
interacţiune şi noi lucruri care să înlocuiască elementele vechi.
Trecerea de la prima la a doua etapă nu are loc peste noapte. Oamenii au
nevoie de timp pentru a se asocia schimbării şi a acţiona proactiv în favoarea ei.
Curba schimbării oferă mai multe detalii pentru această transformare.
Pentru a accepta schimbarea şi a contribui la succesul ei oamenii trebuie să
înţeleagă care vor fi beneficiile schimbării pentru ei. Nu fiecare om este
entuziasmat de schimbare dacă ea este văzută ca fiind necesară şi doar în
beneficiul general al grupului. A se baza pe această falsă adeziune la schimbare
este o capcană ce trebuie evitată.

5
 Dar, există şi situaţii care trebuie prevăzute din timp şi gestionate cu grijă.
Astfel, unii oameni vor fi cu adevărat afectaţi în mod negativ de către
schimbare, mai ales cei care au cele mai mari avantaje în urma funcţionarii
actuale a sistemului. Alţi oameni au nevoie de un timp îndelungat pentru a
înţelege beneficiile aduse de schimbare.
Timpul şi comunicarea sunt două elemente cheie care pot aduce succesul
pentru cei ce doresc schimbarea. Oamenii au nevoie de timp pentru a înţelege
schimbarea şi de asemena, ei au nevoie să se simtă implicaţi în această perioadă
de tranziţie. În managementul schimbării, aceste etape pot solicita durata lungi
de timp şi mult efort şi de aceea e nevoie de o echipă care să coordoneze întregul
proces.
3. Restructurarea
Când schimbările încep să se contureze şi lumea deja e interesată în noile
modalităţi de a acţiona şi relaţiona grupul este pregătit pentru faza de
restructuare. Semnele obiective ale acestei etape sunt apariţia unor structuri de
decizionale stabile, relaţii ierarhice clare, responsabilităţi şi drepturi bine
definite, etc. Prin această etapă este nevoie şi să se realizeze internalizarea şi
instituţionalizarea schimbărilor obţinute; aceasta va face ca elementele noi să fie
aplicate zilnic iar astfel oamenii se vor simţi încrezători şi confortabili faţă de
noile realităţi.
Uneori, logica creării unui nou tip de echilibru într-o lume aflată în
permanentă schimbare poate naşte discuţii. Deşi schimbările au loc permanent,
după implementarea unei schimbări majore este nevoie să se aplice o fază
restructurării, prin care se consolidează noile elementele introduse. Fără a
parcurge aeasta etapă oamenii pot ajunge să se simtă într-o permanentă tranziţie
fără a fi siguri cum trebuie exact să procedeze şi astfel să nu se poată manifesta
la întreaga lor capacitate. În absenţa unei noi stări de echilibru este dificil să se
evalueze care sunt premisele viitoarei schimbări care poate urma. De asemenea,
dacă oamenii nu ajung să simtă efectele concrete ale schimbărilor deja făcute le
este greu să le evalueze cât sunt de bune. Fără a permite oamenilor să simtă
efectele schimbării se poate ajunge la situaţia în care oamenii nu mai înţeleg
mare lucru şi vor percepe schimbarea ca fiind doar de dragul schimbării şi astfel
îşi vor pierde orice motivaţie pentru a o urma sau promova.
Un punct important în această ultimă etapă este celebrarea succesului
schimbării; prin acest eveniment oamenii reuşesc să identifice un moment
concret care semnifică încheierea procesului schimbării; de asemenea, acest
eveniment dă ocazia pentru a mulţumi celor care au muncit în vederea
schimbării şi le va da oamenilor încrederea că şi schimbările ulterioare pot fi
încununate de succes.

6
 3. Aplicarea modelului propus de Kurt Lewin în procesul de schimbare a
organizației militare și particularitățile acestuia

În ceea ce priveşte modelul propus de Kurt lewin, cel al managementului

schimbării, consider că este aplicat în procesul de schimbare a organizaţiei
militare astfel:
În ceea ce priveşte prima etapă, destructurarea, înainte ca această să aibă
loc sunt necesare şedinţe de lucru, prezentarea unor date, statistici referitoare la
diferite activităţi, în vederea stabilirii elementului cheie: ce este nevoie a fi
schimbat. Pentru aceasta, se observă actuala funcţionare pentru a înţelege
organizaţia cât mai bine şi a descoperi exact ceea ce nu merge, ceea ce
împiedică organizaţia să obţină un randament maxim. După identificarea acestor
probleme se caută suportul unor factori de decizie la nivel înalt, cărora li se
prezintă factorii care determină scăderea performanţei şi necesitatea schimbării
acestora. Aceşti factori trebuie motivaţi cu date şi statistici reale, care să îi facă
pe decidenţi să înţeleagă şi să conştientizeze necesitatea schimbării acestora. În
urma acestei etape, urmează prezentarea acestor factori şi personalului unei
unităţi/subunităţi, întrucât aceştia sunt primele persoane care resimt schimbarea,
drept urmare trebuie să înţeleagă şi să conştientizeze necesitatea acesteia.
În ultima parte a destructurării, se adăugă viziuni şi strategii pe perioade
scurte şi medii, evitându-se cele pe termen lung, întrucât nu se ştie într-un
procentaj maxim dacă schimbarea va fi una pozitivă. Ulterior, se clarifică
legăturile dintre viziune şi schimbările dorite şi se pune accent pe motivele ce
stau la baza schimbării, cu scopul de a face întreg personalul să înţeleagă
necesitatea acesteia. Tot în această etapă se caută menţinerea unei comunicări
bune între superiori şi subordonaţi, în vederea rezolvării problemelor ce pot
apărea din pricina schimbării.
În cea de-a doua etapă, schimbarea, accentul cade asupra celor cărora sunt
implicaţi direct în procesul de schimbare. Va fi necesar un feedback continuu
între cele două tabere, respectiv cei ce vor impune schimbare şi cei care o
resimt, în vederea rezolvării problemelor ce vor apărea pe timpul acestei etape.
Astfel, este vital să fie descrise beneficiile, să fie explicate cât mai concret
schimbările şi ce efect vor avea asupra celor implicaţi, se fac toate pregătirile ca
lumea să înţeleagă ceea ce va urma.
În acelaşi timp, se încurajează implicarea şi se asigură oportunităţi pentru
implicarea cât mai multor persoane, se stabilesc persoane care să poată furniza
direcţiile de acţiune în orice moment, se generează recompense pe termen scurt
pentru a întări motivaţia în vederea schimbării, se negociază cu alte grupuri care
pot avea impact asupra schimbării.
În ceea ce priveşte ultima etapă, restructurarea, se ancorează schimbarea în
cultura grupului, se identifică elementele care susţin schimbarea, se identifică
barierele ce pot împiedica schimbarea, se dezvolta modalităţi de a susţine
schimbarea, se asigura suport din partea factorilor de decizie, se crează un

7
sistem de recompense. Totodată, se pun la punct sisteme de feed-back, se
adaptează structura organizaţiei în funcţie de necesităţi, se asigură suport şi
educare/pregătire, se asigură informaţie şi sprijin pentru toţi cei implicaţi şi nu în
ultimul rând, se celebrează succesul schimbării.
Lewin susţine că atunci când o organizaţie îşi propune implementarea
schimbării, aceasta reprezintă trecerea de la starea prezenta către una nou,
dezirabilă. În timpul tranziţiei, asupra schimbării acţionează atât forţe pozitive,
care o susţin, cât şi forţe negative, obstacole care se pot opune ei. Identificarea
acestora permite managerilor să identifice şi să ia măsurile necesare pentru a
consolida factorii pozitivi şi a diminua factorii negativi.
Ca şi în domeniul fizicii, atât în domeniul social cât şi în cel economic
există forţe care acţionează din direcţii opuse şi care contribuie la menţinerea
echilibrului.
În momentul în care organizaţia hotărăşte implementarea unei schimbări,
aceasta poate permite părăsirea vechiului mod de a face lucrurile sau a stării
actuale, dar totodată poate favoriza crearea unei stări de dezechilibru. Pentru a
ajunge în starea dorită de organizaţie (rezultată în procesul de schimbare),
trebuie obţinută o nouă stare de echilibru, ceea ce face necesară înţelegerea
forţelor care acţionează în acest proces. Prin starea de echilibru în mediul de
afaceri înţelegem acea situaţie în care schimbarea conduce la îmbunătăţirea
activităţii, creşterea nivelului de satisfacţie a oamenilor şi în cele din urmă la
rezultate mai bune.
Astfel, organizaţia militară se află într-o continuă schimbare întrucât este
necesar ca aceasta să se adapteze cerinţelor mediului întrucât are un obiectiv
vital, respectiv apărarea naţională. Deşi chiar şi în organizaţia militară, apar
reticenţe la schimbări, acestea sunt impuse mai uşor prin norme, legi şi
regulamente.

Concluzii

Nevoia de schimbare apare permanent în organizaţiile din zilele noastre şi

reprezintă consecinţa firească a necesităţii de adaptare la tendinţe şi de
îmbunătăţire a ceea ce oferim, fie că sunt servicii, fie sunt produse. Ne dorim să
fim cât mai competitivi, inovativi şi să ne diferenţiem de concurenţă. Totodată,
suntem nevoiţi să implementăm schimbări impuse de noi reglementări sau
politici publice apărute şi în faţa cărora nu ne putem opune.
Mariana Predişcan (2001) susţine că „... schimbarea organizaţională
reprezintă acţiunea, un ansamblu de acţiuni, un proces, prin care se urmăreşte
modificarea, transformarea parţială sau totală a unei organizaţii, a elementelor
sale componente sau a proceselor ce au loc aici, permiţând trecerea, de la starea
prezentă la o stare viitoare, dorită, care diferă cantitativ şi/sau calitativ de prima.
Obiectivul unei schimbări organizaţionale este instaurarea unei stări noi, în locul

8
celei existente “.3 Astfel, prin schimbare se caută înlocuirea vechiului cu noul.
Un nou mai eficient, care să ducă la o performanţă cât mai înaltă, necesară
îndeplinirii obiectivelor organizaţionale.
Concluzionând, consider că modelul propus de Kurt Lewin este aplicabil în
totalitate în organizaţia militară, ba chiar mai mult, a fost şi este în continuare
folosit în implementarea schimbărilor, pe baza a celor trei etape: destructurarea,
schimbarea şi restructurarea.

BIBLIOGRAFIE:
3
Predişcan, M., Managerizarea schimbărilor organizaţionale, Timişoara, Editura Mirton,
2001, pag 14
9
 AUTORI:
Iancu, D., Managementul Organizaţiei Militare – Elemente Fundamentale,
Editura Academiei Forţelor Terestre “Nicolae Bălcescu”, Sibiu, 2013;
James Harrington, Change Management Excellence: The Art of Excelling
în Change Management, Editura Paton Professional, 2006
Kurt Lewin, Frontiere în dinamica grupurilor. Concept, metoda şi realitate
în ştiinţa socialului, echilibre sociale şi schimbare socială, în vol. Dinamica
grupurilor. Texte de bază,
Kurt Lewin, Psychologie dynamique. Leş relations humaines, Editura
Presses Universitaires de France, Paris, 1972.
Preda, M. “Comportament organizaţional. Teorii, exerciţii, studiu de caz”,
Editura Polirom, Iaşi, 2006
DICŢIONARE:
1. Dicţionar al limbii române, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti,
1996.
2. Dicţionar enciclopedic. Vol. I, Editura Enciclopedică, Bucureşti, 1993.
INFOGRAFIE:
https://dexonline.ro/definiţie/schimbare Accesat la data de 15.01.2019
https://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_94.htm Accesat la data
de 16.01.2019

10