ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE

LEADERSHIP
- NOTE DE CURS –
AN 3, IFR

LECTOR UNIV. DR. CAMELIA CRIŞAN

UNITATEA 1: TEORIILE CLASICE DESPRE LEADERSHIP DIN PERSPECTIVA
PSIHOLOGIEI ORGANIZAȚIONALE1

Preambul

Această parte a cursului (primele două prelegeri) prezintă cele mai importante teorii referitoare la
conducere, fie că e vorba de organizaţii, instituţii, echipe sau state. Sunt trecuţi în revistă cei mai
semnificativi autori şi fiecare dezvoltare sau dimensiune este rezultatul testării robuste în
practică.
În partea a doua a cursului vor fi prezentate mai ales studii de caz, iar ele vor trebui apoi
analizate din perspectiva întoarcerii la teorie. Aşadar, informaţiile din primele două prelegeri sunt
cruciale pentru a putea realiza analize pertinente pe liderii care fac obiectul cercetării noastre.

1.1. TEORII CLASICE ALE CONDUCERII

Există mai multe modalităţi de a privi conducerea şi mai multe semnificaţii ale conceptului, dar
esenţa sa rezidă într-o activitate de consens, de direcţionare a unor comportamente individuale
prin intermediul unor procese specifice - influenţă, comunicare - în vederea realizării unei sarcini
comune oarecare (Tannenbaum, Weschler & Massarik, 1961; Newcomb, Turner & Converse,
1970; Neculau, 1977a Sîntion,1979;Sîntion, Iliescu,2007; Zlate, 1981,2004,2007). Fiind o relaţie
între două sau mai multe persoane, şi bazându-se pe procese eminamente psihosociale,
conducerea este, în mod primordial, o categorie psihosocială.

Iată o tipologie a teoriilor clasice ale conducerii:

1. Modelul personal sau modelul trăsăturilor. Afirmă că liderii sunt, principial, născuţi şi
nu formaţi. Conducerea constă în anumite calităţi intrinsece sau trăsături ale personalităţii.
Centrează atenţia pe persoana în funcţie.

1 Aceastăprelegere este adaptată după manualul MLQ / Chestionarul Multifactorial de Leadership. Anexa teoretică
la manualul testului: Teorii ale leadershipului, autori: Sîntion Filaret & Dragoş Iliescu
 2. Modelul funcţional. Focalizat pe funcţiile şi responsabilităţile conducerii, pe ceea ce
face liderul actualmente în raport cu necesităţile grupului. Aptitudinile liderului pot fi învăţate şi
dezvoltate.

3. Modelul categoriilor comportamentale şi al stilurilor de conducere. Analizează tipurile

de comportamente ale persoanelor aflate în poziţii de conducere şi influenţa acestor
comportamente asupra performanţelor grupului. Atrage atenţia asupra importanţei stilului de
conducere - manieră relativ tipică de îndeplinire a funcţiilor conducerii şi de raportare la
subordonaţi.

4. Modelele situaţionale şi modelul contingent. Scot în evidenţă importanţa situaţiei.

Analiza interacţiunilor dintre variabilele implicate în situaţia de conducere şi structurile
comportamentale ale liderilor. Nu există „cel mai bun stil de conducere”, ci, cel mult, „cel mai
bine adaptat stil de conducere”.

5. Model tranzacţional (al schimbului social). Conducerea este o tranzacţie, un schimb

social între lider şi subordonaţi - fiecare dă şi primeşte ceva în schimb. Liderul şi subordonaţii se
influenţează reciproc.

1. Modelul personal sau modelul trăsăturilor

În modelul trăsăturilor, conducerea este considerată un act, un efect şi un atribut al liderului şi
doar ale lui. Analizele efectuate în această paradigmă au fost centrate pe lider şi calităţile sale;
lider era acea persoană ale cărei calităţi o făceau să exercite conducerea în orice situaţie, în orice
context social.

Teoria oamenilor mari. Dezvoltată până către anii de început ai secolului trecut şi fundamentată
pe o filosofie socială de inspiraţie elitistă, această concepţie afirmă în esenţă că anumiţi indivizi
sunt nativ dotaţi cu caracteristici care-i fac să se detaşeze de ceilalţi; aceşti indivizi - oameni mari
- pot astfel să direcţioneze şi să conducă grupuri, colectivităţi, mase (Machiavelli, 1944; Woods,
1913; Weber, 1972; Carlyle, 1921; Wiggam, 1931 şi alţii).

Teoria - care statuează o opoziţie ireductibilă între leaderi şi subordonaţi - se bazează în principal
pe o serie de lucrări politice şi sociologice care constau, de obicei, în studierea unei personalităţi,
a originii sale sociale şi a caracteristicilor sale personale,fiind deci inutilă practicienilor
managementului
Teoria trăsăturilor. Pornește de la ideea conform căreia nimic nu poate fi mai util omului de
acţiune decât cunoaşterea principiilor care determină un anumit comportament: dacă ele există,
atunci pot fi identificate empiric şi permit previziunea şi dirijarea dezvoltării sociale.

Ca atare, s-a considerat că în cazul de faţă comportamentul liderului şi-ar trage originea din
calităţile personale ale acestuia. În consecinţă, s-a acordat foarte puţină atenţie influenţelor
situaţionale şi ale structurii de grup asupra acestui comportament. Adică, dacă noi am putea
identifica trăsăturile distinctive ale liderilor de succes, am putea rezolva problema conducerii
sau, mai explicit, dacă nu vom putea forma lideri, cel puţin îi vom putea identifica şi selecţiona.

Începând cu Terman (1904) şi până în anii ’60 schema de lucru în cadrul acestei paradigme a fost
relativ aceeaşi: studiile începeau cu o listă de trăsături (fizice, intelectuale, de personalitate etc.)
care fac ca un anumit membru al grupului, spre deosebire de ceilalţi membri ai grupului, să fie
un bun lider, urmând ca respectiva ierarhizare să fie validată printr-un criteriu de eficienţă
acceptat. De cele mai multe ori însuşi acest criteriu este însă ambiguu şi prea puţin riguros
(Dashiell, 1930; Middleton, 1941; Cattell & Stice, 1963 etc.).

Cercetările privind rolul trăsăturilor (factorilor de personalitate) în eficienţa conducerii,

desfăşurate în această paradigmă au fost deseori aspru criticate. Eşecul teoriei trăsăturilor - pe
care îl considerăm parţial, aspect asupra căruia vom reveni - rezidă în câteva consideraţii care
sunt prezentate în cele ce urmează.

1. Stadiul cunoaşterii ştiinţifice în psihologie, în perioada de maximă expansiune a teoriei, nu a

permis identificarea tuturor dimensiunilor de personalitate într-adevăr semnificative pentru
leadership şi nici măsurarea lor adecvată, validitatea scalelor utilizate fiind foarte mică.
2. Includerea în aceeaşi categorie generică de “lider” a unor oameni deţinând un statut foarte
diferit (funcţie de nivelul ierarhic, tipul grupului de apartenenţă etc.) nu a fost validă, aspectele
diferenţiale fiind mai semnificative decât cele comune. Teoria trăsăturilor cuprinde astfel un
echivoc de fond: se pretinde studierea calităţilor ce fundamentează conducerea, dar în realitate se
analizează subiecţi a căror putere depinde mai mult de poziţia ocupată şi mai puţin de trăsăturile
personale, după cum trăsăturile pot fi şi o rezultantă a exersării funcţiei de conducere şi mai puţin
un determinant al accesului la conducere.
3. S-a căutat cu obstinaţie liderul care să aibă toate trăsăturile presupus corelate cu conducerea
(Handy, 1993, p. 99), obiectiv evident imposibil de atins şi nici necesar. Aşa după cum vom
vedea în cele ce urmează, există o combinaţie de însuşiri şi aptitudini necesare pentru o funcţie
de conducere şi în absenţa căreia o persoană nu devine conducător eficient; în schimb, prezenţa
acestei combinaţii de aptitudini şi însuşiri la un individ nu-l face pe acesta să fie neapărat
conducător (Radu, Iluţ & Matei, 1994, p. 167). Studiul diferenţelor individuale, rudimentar
conceput, nu a putut surprinde aşadar variaţiile intra- şi inter-lideri în ceea ce priveşte eficienţa.
Pe scurt, trăsăturilor li s-a acordat - greşit - statutul de condiţii necesare şi suficiente.
4. Trăsăturile nu au fost întotdeauna bine definite şi, în consecinţă, utilitatea lor practică a fost
redusă. Practicienii au fost întotdeauna frustraţi prin aplicarea prematură a unor cunoştinţe
insuficient verificate/validate din domeniul ştiinţelor comportamentale (McCall & Lombardo,
1978, p. 5), concluzie validă şi în cazul de faţă.

Ne vedem obligaţi să spunem totuşi că eşecul teoriei trăsăturilor, al modelului personal al

conducerii a fost relativ (Harrell, 1961; Stogdill, 1974; Hollander, 1978 şi alţii). A fost un eşec
pentru că nu s-a reuşit descoperirea acelor principii psihologice universale valabile ale
conducerii; a fost însă un eşec relativ, sau poate că dintr-un punct de vedere opus intenţiilor
acestei abordări chiar un succes, ţinând cont de achiziţiile certe - ce-i drept, nescontate - în
problematica analizată.

Astfel, modelul trăsăturilor a putut identifica nu în ce constă conducerea, ci în ce nu constă.

Crescând numărul de studii a crescut şi varietatea sarcinilor şi situaţiilor luate în considerare, iar
dezacordul între cercetători, privind conţinutul listelor de trăsături testate în situaţii diferite, a
sugerat că este necesar ca atenţia să se focalizeze şi pe alţi factori: iniţial situaţionali - dar cu o
semnificaţie diferită în anii ’30 de cea de astăzi - şi apoi, aproape concomitent, pe funcţiile
conducerii şi pe categoriile comportamentale ale liderului.

1.1.2. Modelul funcţional

Către sfârşitul anilor ’40, unii cercetători s-au focalizat pe funcţiile care trebuiau îndeplinite de
conducere pentru rezolvarea situaţiilor problematice cu care se confruntă orice grup angajat într-
o sarcină. În această paradigmă nu se mai pleacă de la lider, ci de la acel comportament pe care-l
putem considera de conducere. Evident, în cazul în care s-ar descoperi că procesul conducerii
constă într-un mare număr de acte particulare, necorelate între ele, analiza ulterioară ar fi dificilă.
Totuşi, acte aparent disparate ar putea fi în realitate corelate şi organizate într-un grup mult mai
redus de funcţii de conducere. În fine, începând cu modelul funcţional, atenţia cercetătorilor se
deplasează treptat şi spre subalterni, efect al inconsistenţei modelului personal al conducerii dar
şi al achiziţiilor din alte domenii ale psihologiei sociale şi organizaţionale.

Abordarea funcţională, care vizează esenţialmente conţinutul conducerii, se caracterizează

succint prin următoarele (Miles, 1959; Neculau, 1977a; Mullins, 1996 şi alţii):
1. premisa fundamentală a abordării este aceea că pentru a înţelege conducerea este necesar să se
analizeze rolul liderului precum şi funcţiile şi responsabilităţile conducerii;
2. modelul ia în consideraţie natura grupului ca întreg şi anumite particularităţi psihologice şi
psihosociale ale membrilor grupului care determină exercitarea unor funcţii specifice;
3. orientarea consideră că aptitudinile de conducere pot fi învăţate, dezvoltate şi perfecţionate;
4. în consecinţă, modelul acordă o atenţie deosebită antrenării eficiente a leaderilor şi mijloacelor
de creştere a performanţelor acestora prin concentrarea lor asupra acelor funcţii care duc la
rezultate de grup superioare în situaţia dată.

Abordarea funcţională, un incontestabil progres prin nucleul său teoretic şi prin valenţele sale
practic-aplicative, faţă de modelul trăsăturilor, constituie şi astăzi un important punct de referinţă
pentru practicieni şi manageri (Duncan, 1983; Muchinsky, 1987; Ivancevich & Matteson, 1990;
Handy, 1993; Cole, 1995, 1996; Warner, 1997 şi alţii).

Teorii care fac parte din modelul funcțional sunt:

Teoria rolurilor managerului (Mintzberg, 1973). Studiul lui Mintzberg asupra activităţii
manageriale este considerat ca unul dintre cele mai reprezentative în acest domeniu (Cole, 1995;
Dainty & Anderson, 1996). Mintzberg identifică un număr de zece roluri manageriale diferite,
dar relaţionate între ele. Acestea se centrează pe necesitatea luării deciziilor, a vehiculării
informaţiilor relevante şi a unor contacte interpersonale puternice, astfel: roluri interpersonale,
roluri informaţionale şi roluri decizionale. Managerul lui Mintzberg a fost criticat însă vehement
tocmai de unii teoreticieni ai managementului, în sensul că acest tip de conducător poate fi mai
mult orientat spre acţiune decât spre gândire şi reflecţie, mai degrabă reacţionează decât iniţiază,
răspunde şi nu planifică - lipsesc, de exemplu, funcţia de planificare şi funcţia de stabilire a
strategiilor (politicii) de grup - pune un accent prea mare pe problemele imediate, concrete şi
specifice în detrimentul unei viziuni de sinteză şi perspectivă (Dainty & Anderson, 1996).

Conducerea centrată pe acţiune (Adair, 1973). În teoria conducerii centrate pe acţiune Adair
susţine că eficienţa liderului este dependentă de maniera în care acesta satisface cele trei mari
categorii de trebuinţe existente într-un grup de muncă: trebuinţele de realizare a sarcinii comune,
trebuinţele de menţinere a grupului văzut ca o echipă şi trebuinţele individuale ale membrilor
grupului. Satisfacerea fiecărei trebuinţe se face printr-o funcţie specifică a liderului. Meritul
principal al teoriei este acela că subliniază şi confirmă interacţiunea celor trei tipuri de trebuinţe,
chiar dacă funcţiile corespunzătoare nu sunt cerute toate în acelaşi timp. Se evită astfel atât
“psihologizarea” cât şi “tehnicizarea” la limită a funcţiilor conducerii, liderul trebuind să
acţioneze adecvat şi flexibil. În acest sens, Adair sugerează că liderul trebuie să conştientizeze ce
se întâmplă în grup, ce procese se desfăşoară, ce comportamente se manifestă mai pregnant şi
care este contextul situaţional şi să înţeleagă ce funcţie particulară este cerută şi ce aptitudini
concrete sunt necesare, utilizările lor adecvate fiind uşor de evaluat după modul de răspuns al
grupului.

Ca atare, natura oricărui rol de conducere este dublă: atât cognitivă cât şi centrată pe acţiune,
aspect subliniat şi de alţi cercetători (Kotter, 1990b; Dainty & Anderson, 1996), care propun
conceptul de “executive mind” pentru a descrie procesele cognitive care afectează analiza
informaţiilor de către conducător şi acţiunea pe baza lor.

1.1.3. Modelul categoriilor comportamentale şi stilurilor de conducere

Ca şi în modelul trăsăturilor, studierea conducerii pleacă în cadrul modelului categoriilor
comportamentale tot de la lider, numai că cercetătorii sunt interesaţi mai degrabă de tipurile de
comportament ale acestuia.

Schema metodologică fundamentală este relativ aceeaşi: liderii eficienţi pot fi diferenţiaţi de
liderii ineficienţi - sau liderii de nonlideri - dar nu prin trăsăturile pe care le au ci prin
comportamentele pe care le manifestă. Conţinutul metodologiei - metodele, tehnicile,
instrumentele utilizate - este însă de o superioritate incontestabilă. Pe scurt, strategia modelului
se prezintă astfel:
(a). oamenii în poziţii de conducere sunt studiaţi prin observaţie directă şi prin chestionare pentru
a se determina ce tipuri de comportamente manifestă în activitate;
(b). comportamentele respective sunt repartizate în anumite categorii pe baza similarităţii lor;
(c). pe baza categoriilor astfel realizate se întocmesc liste de control sau alte tipuri de scheme
clasificatoare;
(d). instrumentele sunt utilizate pentru a evalua comportamentul prin diferite tehnici: întrebări
“da sau nu” (“Manifestă liderul acest comportament în munca sa?”), scale de frecvenţă (“Cât de
des manifestă acest comportament?”) etc.;
(e). în fine, se evaluează eficienţa liderului, în mod uzual în termenii productivităţii de grup,
absenteismului, fluctuaţiei personalului sau moralului. Dacă anumite comportamente ale
liderului se asociază sistematic cu indicii de eficienţă menţionaţi, atunci putem considera că
avem o solidă bază empirică pentru a evalua conducerea.

Modelul comportamental, care se dovedeşte astfel mult mai fructuos decât modelul trăsăturilor în
explicarea conducerii, subsumează mai multe curente, şcoli şi teorii, cele mai importante fiind
analizate pe scurt în cele ce urmează.

1. 4. Modele situaţionale şi modelul contingent

Includerea factorilor situaţionali în ecuaţia conducerii a marcat o nouă etapă în studiul acesteia, a
dus la constituirea unui nou model, în care numărul şi calitatea factorilor implicaţi precum şi
natura relaţiilor dintre ei variază de la o teorie la alta. Este necesar însă să distingem între
semnificaţia actuală a termenului “situaţional”, practic sinonim cu “contingent” (chiar dacă una
din teoriile contingente este denumită expres teoria conducerii situaţionale – Hersey &
Blanchard, 1993) şi abordarea situaţională apărută în anii ’30, ca alternativă la modelul personal
al conducerii.

Modelul situaţional primar al conducerii. Modelul apare ca “suprareacţie” la inconsistenţele

teoriei trăsăturilor şi ale teoriei oamenilor mari, fiind alimentat şi de trecerea într-un plan
prioritar a preocupărilor de cercetare a “psihologiei de grup” (Roethlisberger & Dikson, 1947).

Abordarea situaţională primară se concentrează aproape exclusiv pe importanţa situaţiei în

studiul conducerii şi se bazează pe două premise, deduse la rândul lor din constatările ce au
invalidat modelul personal, anume (a) faptul că oameni cu personalităţi diferite se impun ca
lideri eficienţi în diferite situaţii şi (b) faptul că o persoană devine lider într-o situaţie particulară
pentru că se adecvează cel mai bine acelei situaţii.

În esenţă, în această abordare (Bogardus, 1934; Schneider, 1937 şi alţii) conducerea nu rezidă în
persoană, ci este o funcţie a situaţiei, care cere anumite tipuri de interacţiuni. Liderul nu produce
conducerea, ci este factorul instrumental prin care este obţinută o soluţie; situaţia este aceea care
permite sau nu ca o anumită însuşire psihică, psihosocială, culturală etc. să se manifeste ca o
însuşire de conducător.

Din această sumară prezentare limitele modelului situaţional primar se manifestă cu claritate. O
primă limită este aceea că se absolutizează rolul forţelor şi situaţiilor exterioare în producerea
unui comportament de conducere, liderul nefiind altceva decât un instrument sau o funcţie a
acestora. O a doua limită este aceea că, chiar dacă aserţiunile de bază ale modelului ar fi corecte,
el ar fi inoperant, de vreme ce nu putem evalua permanent situaţia. Cel puţin în organizaţiile/
grupurile de muncă este clar că situaţia nu este atât de fluctuantă încât să necesite o continuă
evaluare şi reevaluare pentru a determina cine poate acţiona ca lider şi cine nu.

Teoria contingentă a eficienţei liderului (Fiedler, 1967) este reprezentativă pentru acest
model. Cercetările lui Fiedler asupra conducerii au început în anii ’50 când el a observat că
psihoterapeuţi cu reputaţie de eficienţă clinică aveau tendinţa de a-şi vedea pacienţii ca fiind mai
asemănători cu ei înşişi, decât o făceau cei care nu erau percepuţi ca eficienţi. Această constatare
sugera faptul că terapeuţii din prima categorie erau mai apropiaţi psihologic de pacienţii lor,
ofereau un sprijin mai mare şi erau mai puţin critici. Analogia cu liderul s-a făcut imediat, ştiind
că responsabilităţile sale includ şi dezvoltarea personală a subordonaţilor.

După multe cercetări Fiedler reuşeşte să identifice factorii situaţionali care determină eficienţa
unui stil de conducere şi anume:
- Poziţia de putere a liderilor, care
reprezintă măsura în care aceştia pot cere
membrilor grupului să accepte comanda
D E REFLECTAT !
în virtutea anumitor condiţionări; liderul
unui pluton în armată are o poziţie de Ţinând cont de faptul că contingent în acest
putere deosebită, pe când şeful unei grupe context înseamnă care poate sau nu poate să se
de muncă într-un atelier oarecare are o
întâmple, explicaţi de ce teoria lui Fiedler stă sub
poziţie de putere mai slabă;
- Structura sarcinii, care reprezintă semnul acestei ambivalenţe.
măsura în care munca, activitatea poate fi
prognozată sau programată. Anumite
sarcini pot fi automatizate, altele sunt acoperite de reguli precise, deci pot fi uşor prognozate sau,
în termenii teoriei, structura sarcinii respective este foarte puternică.
- Relaţia lider-subordonaţi, care pot varia pe un continuum bună-proastă.

Dacă vom combina cei trei factori, o configuraţie cu o poziţie de putere puternică, cu o structură
a sarcinii puternică şi cu relaţii bune între şefi şi subordonaţi reprezintă o situaţie de conducere
favorabilă, pe când o poziţie de putere scăzută, o structură a sarcinii scăzută şi relaţii slabe,
proaste între lider şi subordonaţi dau naştere unei situaţii nefavorabile de conducere . Din acest
motiv probabil unii autori denumesc teoria lui Fiedler “teoria situaţiilor favorabile de conducere”
(Mullins, 1996, p. 265).

Teoria lui Fiedler are meritul de a pune în “ecuaţia” conducerii atât personalitatea liderului cât şi,
mai ales, categorii de variabile contingente. Ceea ce au propus specialiştii, în respingerea
modelelor unipersonal şi situaţional primar, anume interpretarea conducerii ca un raport dinamic
între personalitate şi variabilele situaţionale (Gibb, 1969, p. 206), este acum operaţionalizat.

1.1.5. Modelul tranzacţional (al schimbului social)

Teoria conducerii tranzacţionale (Hollander). Pentru Hollander conducerea este un proces
care implică o tranzacţie, un schimb social între lideri şi subordonaţi (p. 7) şi care presupune
influenţă şi contra-influenţă (p. 39). Interacţiunea şi tranzacţia sunt concepte comparabile, dar nu
identice, pentru că tranzacţia se referă la o influenţă reciprocă (“two-way”) şi la prezenţa în
cadrul său a schimbului social, ambele având o calitate dinamică. În esenţă, conducerea
tranzacţională accentuează faptul că liderii şi subordonaţii interacţionează, primii trebuind să
procedeze astfel încât să satisfacă necesităţile celor din urmă (recompense, apreciere) în
schimbul supunerii faţă de norme şi al unor niveluri aşteptate sau negociate ale performanţelor în
muncă.

Teoria lui Hollander oferă un cadru mai larg de abordare al relaţiei dintre şef şi subordonat,
identificând în acelaşi timp mecanismele psihologice ale relaţionării. Ea însă nu poate fi aplicată
decât limitat la tipuri diferite de organizaţii, în mod special fiind limitată aplicarea teoriei la
organizaţiile puternic structurate, de exemplu, la organizaţiile militare, unde “resursele” de
schimb ale liderului sunt limitate, fiind prescrise de sistemul organizaţional.

O teorie similară, dar ulterioară celei enunţate de Hollander (1978) este teoria influenţei mutuale,
care se focalizează pe schimbul mutual de influenţă între lider şi subordonaţi, înscriindu-se astfel
în aria largă a schimbului social.

1.2. LIMITE ALE ABORDĂRILOR CLASICE

Cercetările indică faptul că pentru majoritatea liderilor, în majoritatea cazurilor, atât înainte cât şi
după un eventual training, managerii tind să utilizeze mai puţin decât ar trebui metodele de
leadership funcţional, contingent sau tranzacţional, chiar şi atunci când situaţia necesită folosirea
acestora (Howell & Avolio, 1993). Presiunea exercitată de timp, metodele inadecvate de
evaluare, îndoielile legate de eficacitatea recompensei pozitive, disconfortul liderului şi al
subordonaţilor, precum şi lipsa aptitudinilor sau a încrederii sunt toate parţial responsabile pentru
eşecul în folosirea eficientă a metodelor
de leadership amintite (Avolio & D E REFLECTAT !
Yammarino, 2003).
Imaginaţi tipuri de tranzacţii care ar putea avea loc în
Un alt motiv pentru care leadership-ul
domeniul politic şi care nu ar încălca norme de etică
sau morală.
funcţional, contingent sau tranzacţional eşuează deseori este acela că liderului îi lipsesc reputaţia
sau resursele necesare pentru a oferi recompensele de care este nevoie şi care uneori fuseseră
promise. Liderii care satisfac aşteptările personale ale angajaţilor lor, câştigă şi îşi menţin
reputaţia pentru că de a fi capabili să ofere plată, promovări şi recunoaştere . Aceia care eşuează
să ofere recompensele corespunzătoare îşi strică reputaţia şi astfel nu mai pot fi consideraţi lideri
eficienţi (Tsui, 1982; Avolio & Bass, 2004).

Evaluarea realistă a recompenselor care pot fi oferite subordonaţilor duce la un leadership

tranzacţional desigur mult mai eficient (Podsakoff, Todor & Skov, 1982), dar în cazul în care
puterea şi autoritatea liderului este restrânsă, evaluarea realistă este la fel de nocivă ca şi
evaluarea pesimistă a nivelului acestor recompense, căci promiterea unor recompense
neconvingătoare duce la fel de clar la o lipsă de eficienţă a conducerii ca şi promiterea
neconvingătoare a unor recompense (Avolio & Yammarino, 2003).

O concluzie cu valoarea mare de generalitate este aşadar aceea care spune că principalele
instrumente ale leadership-ului tranzacţional nu sunt doar incomplete ca efecte, ci de asemenea
suficient de complicate din punctul de vedere al moderării încât să poată avea puternice şi
neaşteptate efecte negative. Consecinţele neintenţionate ale aplicării simpliste a instrumentelor
leadership-ului tranzacţional pot duce la o ineficienţă marcantă a acestuia.

REZUMAT, IDEI PRINCIPALE

'

REZUMAT
În această prelegere am discutat despre teoriile clasice ale conducerii
Idei principale:
Cele mai importante modele teoretice clasice ale conducerii sunt:
1. Modelul personal sau modelul trăsăturilor.
2. Modelul funcţional.
3. Modelul categoriilor comportamentale şi al stilurilor de conducere.
 4. Modelele situaţionale şi modelul contingent.
5. Model tranzacţional (al schimbului social).

.'

UNITATEA 2: TEORIILE MODERNE DESPRE LEADERSHIP DIN PERSPECTIVA

PSIHOLOGIEI ORGANIZAȚIONALE2

1. DE LA TRANZACŢIE LA TRANSFORMARE

Esenţa leadership-ului tradiţional constă în comportamentul liderului, exercitat activ (pro-activ)

sau pasiv (reactiv) de a clarifica faţă de subordonaţii săi ce anume aşteaptă de la ei şi ce vor
primi în schimbul respectivelor eforturi şi rezultate, precum şi ce anume se va întâmpla în
absenţa acestora. Această perspectivă, pe care se pune accent în cadrul celor mai cunoscute
programe de training pe leadership, este utilă, dar limitată la ceea ce literatura de specialitate
numeşte „tranzacţii de bază” sau „tranzacţii de prim nivel”. Noua paradigmă adaugă leadership-
ul transformaţional modelelor deja existente . Deşi liderii transformaţionali pot fi tranzacţionali

2 Aceastăprelegere este adaptată după manualul MLQ / Chestionarul Multifactorial de Leadership. Anexa teoretică
la manualul testului: Teorii ale leadershipului, autori: Sîntion Filaret & Dragoş Iliescu
atunci când este cazul, leadership-ul tranzacţional este deseori recomandat pentru atingerea unor
nivele mai reduse de performanţă sau pentru schimbări minore. Acest lucru este confirmat de
studii de amploare, realizate pe lideri din domenii foarte diverse, precum cel comercial,
industrial, militar, guvernamental, religios, non-profit etc. (Bass & Avolio, 1993a; Avolio &
Bass, 1988a, Onnen, 1987).

Însă este important de accentuat că, dincolo de eficienţa sa evidentă în anumite situaţii,
leadership-ul tranzacţional are limite serioase în impulsionarea productivităţii şi creşterea
eficienţei (Bass, 1990b). Acest lucru este adevărat cu atât mai mult atunci când liderul se bazează
frecvent pe acea componentă a conducerii tranzacţionale, care se numeşte management prin
excepţie pasiv, preferând să intervină doar atunci când nu sunt respectate procedurile şi
standardele pentru îndeplinirea sarcinii (Bass, 1985a). Folosirea ameninţărilor disciplinare pentru
a ridica un grup la un anumit standard este o metodă şi mai puţin eficace şi este foarte posibil ca
această abordare să fie contraproductivă pe termen lung (Bass & Yammarino, 1989).
Concentrarea pe prevenirea greşelilor şi pe identificarea acelora care sunt mai importante este
desigur un lucru esenţial pentru leadership-ul eficient, mai ales în situaţiile profesionale în care
riscurile unui eşec sunt asociate cu costuri mari. Totuşi, dacă liderul nu face în decât să se
concentreze asupra greşelilor, atunci dezvoltarea şi performanţa angajaţilor vor avea de suferit
(Avolio & Bass, 2004).

În consecinţă, fără a dori să conteste eficienţa în multe situaţii a leadership-ului tranzacţional,

Bass (1985a, 1985b) a propus un model care descrie relaţia dintre leadership-ul transformaţional
şi cel tranzacţional, sugerând că leadership-ul transformaţional completează leadership-ul
tranzacţional, în mod special având un impact major asupra unor componente precum satisfacţia
angajaţilor, motivaţia pentru realizări deosebite, dar şi asupra altor rezultate organizaţionale. Mai
exact, leadership-ul transformaţional este responsabil de o variaţie unică în sensul creşterii
nivelului de performanţă, mult peste creşterile care pot fi prescrise leadershipului tranzacţional,
oricât de activ ar fi acesta.

Waldman & Bass (1986) au adus dovezi iniţiale ale acestui efect de completare şi augmentare în
cadrul diverselor lor studii, efectuate pe eşantioane de manageri din mediul de business, dar şi pe
ofiţeri. Efectul de completare a fost evidenţiat de asemenea de către Seltzer & Bass (1990),
Waldman, Bass & Yammarino (1990), Lim & Ployhart (2004) şi Avolio, Bass & Yammarino
(1991), care au pus în mod independent în evidenţă prezenţa simultană a stilurilor tranzacţional
şi transformaţional la un număr mare de leaderi studiaţi.
Aceste rezultate confirmă o idee fundamentală a modelului original de leadership propus de Bass
(1985a): leadership-ul tranzacţional oferă o bază pentru un leadership eficient, însă există
posibilitatea obţinerii unor grade mai mari de efort suplimentar, eficienţă şi satisfacţie de la
angajaţi prin completarea leadership-ului tranzacţional cu leadership-ul transformaţional.
Potenţialul complet al unui lider sau al unei situaţii de conducere poate fi atins doar prin
amândouă, nu prin alegerea unui stil de leadership în defavoarea celuilalt.

2. LEADERSHIPUL TRANSFORMAŢIONAL

După cum am văzut, în ultimii 60 de ani, cercetările care încearcă să explice fenomenologia
leadership-ului şi, subsecvent, teoriile rezultate din aceste cercetări, s-au centrat preponderent pe
descrierea eficienţei în conducere ca manifestare a unui comportament „corect”, în sensul în care
în fiecare situaţie sau în legătură cu fiecare posibilă manifestare comportamentală, aptitudinală
sau valorică există un drum evident corect şi unul evident incorect, care ar putea fi urmat de un
lider.

Am explicat anterior că discutăm astfel de leadership autocrat sau democrat, de luarea deciziilor
în mod directiv sau participativ, de centrarea pe sarcină sau centrarea pe relaţie, comportament de
iniţiere sau comportament de apreciere etc. În ciuda succesului lor parţial de a explica
leadership-ul şi de a prezice şi dezvolta eficienţa liderilor, aceste explicaţii par astăzi nu doar
incomplete ci poate şi uşor simpliste.

Tendinţa de a înţelege comportamentul managerial centrat pe o gamă mai largă de stiluri de

leadership, numit de către House şi Podsakoff (1994) leadership excepţional, coincide nu doar cu
o schimbare naturală în paradigma în care se realizează studiile în domeniul conducerii, ci şi cu
mutaţiile radicale care au loc în natura muncii. Aceste schimbări în natura sarcinilor de muncă,
au transformat cerinţele pe care organizaţiile le au de la lideri, astfel încât conducătorului actual i
se cer nu doar lucruri fundamental diferite decât în urmă cu una sau două decade, ci şi
comportamente mai variate şi mai versatile.

De aceea, nu este deloc surprinzător efortul depus de numeroşi cercetători cu scopul de a

identifica descriptorii acelui tip de leadership care funcţionează eficient în organizaţia
contemporană, pentru a maximiza atât probabilitatea de atragere şi de selectare a acestui
comportament în cadrul firmei, cât şi posibilităţile de cultivare şi dezvoltare a sa de-a lungul
timpului (Bass, 1985a; Bennis & Nanus, 1985; Bennis, Parikh & Lessem, 1994; Kotter, 1990a;
Kouzes & Posner, 1987;).
Chiar dacă asupra modalităţilor de manifestare a acestui stil de leadership se poartă în continuare
discuţii extensive, care generează un volum impresionant de cercetări empirice, există astăzi
totuşi consens în comunitatea ştiinţifică privind cel puţin denumirea şi fundamentul acestui
comportament: leadership transformaţional. Această denumire („transformational leadership”)
fixează în acelaşi timp ruptura paradigmatică faţă de practicile de leadership preferate şi
promovate în trecut, bazate pe conducere ca tranzacţie şi numite în consecinţă leadership
tranzacţional.

Conceptul de leadership transformaţional nu este chiar nou - în ultimii douăzeci de ani, s-a
manifestat din partea comunităţii ştiinţifice, dar şi a practicienilor, un interes considerabil pentru
testarea acestei noi teorii (Avolio, 1999; Bass, 1998a; Bass & Avolio, 1994).

După cum am arătat mai sus, modelele clasice de leadership au eşuat parţial sau complet la nivel
psihodiagnostic, în încercarea de a explica şi a prezice întregul repertoriu de comportamente ale
unui lider, precum şi la nivel prescriptiv, în încercarea de a explica exact care anume
comportament desemnează eficienţa într-o anume situaţie. Din acest punct de vedere, teoria
leadership-ului transformaţional este cu siguranţă mai eficientă, permiţând existenţa la acelaşi
lider a unor comportamente diferenţiate în funcţie de situaţie şi explicând de asemenea că situaţii
diferite fac ca diferite comportamente să desemneze eficienţa.

În acest sens, teoria leadership-ului transformaţional este unică şi prin versatilitatea pe care o
prescrie liderului, care nu mai este privit ca o mașinărie, aptă pentru a exhiba în mod repetat
singurul comportament corect, ci este văzut ca o persoană complexă, înzestrată cu discernământ,
care are capacitatea de a alege dintr-o „gamă completă” de stiluri de conducere stilul cel mai
adaptat situaţiei cu care se confruntă.

Modelul a fost numit şi "complet" (“full range”) pentru că stimulează practicienii din domeniul
leadership-ului să-şi lărgească orizonturile la o arie mult mai vastă de stiluri de conducere decât
oricare din cele propuse de modelele anterioare şi să ia în considerare ideea de flexibilitate în
comportamentul de leadership şi de eficienţă ca funcţie situaţională.

Avolio & Bass (2004), cei mai renumiţi cercetători în domeniul leadership-ului transformaţional
notează că „în mod interesant, atunci când managerilor de toate nivelurile, din toată lumea, de la
top manageri din zona marilor afaceri şi până la studenţi şi lideri de proiect, li s-a solicitat să
descrie caracteristicile şi comportamentele liderilor cei mai eficienţi cu care au lucrat în trecut,
aceste descrieri au cuprins mult mai multe elemente decât simplele încercări de recompensare a
efortului şi de orientare corectivă, care sunt în mod tradiţional considerate tipice pentru
leadership tranzacţional” (p. 26).

Dimpotrivă, liderii care au avut cea mai D

E REFLECTAT !
mare influenţă asupra participanţilor la
această cercetare (Avolio & Bass, 2004) au Este în mod necesar liderul transformaţional un
fost descrişi ca fiind lideri transformaţionali, lider carismatic?
adică oameni care inspiră, care stimulează
intelectual, care provoacă, care sunt
vizionari, care sunt orientaţi spre
dezvoltarea lor şi a celor din jur şi care sunt
hotărâţi să maximizeze performanţa. În multe cazuri, termenul utilizat a fost acela de charismă.

Bazându-se pe această caracteristică rară a comportamentului de leadership, numită charismă,

Burns (1978) a investigat o situaţie specifică de conducere, anume leadership-ul politic. Astfel, el
a semnalat probabil printre primii diferenţele esenţiale care ţin de modurile în care liderii politici,
atât cei foarte importanţi şi cunoscuţi, cât şi cei mai puţin celebri, îşi motivează colaboratorii şi
electoratul. Astfel a început să se contureze un nou model de leadership, care în timp a fost
explicitat şi sprijinit cu date empirice extensive (Bass, 1985a). Acest nou model încorporează o
arie mai vastă de comportamente, de la cel mai puţin performant (leadership-ul de tip Laissez-
faire) până la cel mai performant (leadership-ul idealizat, charismatic).

Se pare că leadership-ul transformaţional a fost pentru prima dată diferenţiat de leadership-ul

tranzacţional de către Downton (1973, cf. Avolio & Bass, 2004), pentru a explica diferenţele
dintre liderii revoluţionari, rebeli, reformatori şi cei obişnuiţi. Totuşi, conceptualizarea propusă
de Downton nu a fost remarcată până în momentul apariţiei în 1978 a lucrării lui Burns despre
liderii politici. Conform lui Burns (1978), liderii politici tranzacţionali îşi motivau colaboratorii
şi electoratul dându-le recompense în schimbul serviciilor prestate: “[Liderii tranzacţionali] îşi
abordează colaboratorii din perspectiva schimbului: se urmăreşte schimbarea unui lucru pe altul -
a locurilor de muncă pentru voturi sau a subvenţiilor pentru contribuţii la campanii. Asemenea
tranzacţii înglobează majoritatea relaţiilor dintre lideri şi asociaţi, în special în grupuri, în
parlament şi partide”. (p. 3).
Bass (1985a, 1985b) a extins definiţia liderului tranzacţional de la mediul politic şi la alte
sectoare (militar, industrial, public şi educaţional). Urmând cadrul trasat de Burns, el i-a descris
pe aceşti lideri ca fiind cei care identifică foarte clar ce anume aşteaptă de la munca subalternilor
şi încearcă să se asigure în mod continuu că primesc acele lucruri, adecvând cerinţele şi
aşteptările respective la performanţele care pot fi aşteptate în mod realist de la cei din jur. În plus,
Bass (1985a, 1985b) propune unele nuanţări şi caracteristici suplimentare în modelul liderului
transformaţional, explicând că aceşti lideri oferă recompense şi promisiuni de recompensă în
schimbul unor eforturi corespunzătoare şi nu neapărat în schimbul rezultatelor aşteptate şi că ei
răspund nevoilor şi dorinţelor celor cu care lucrează atâta timp cât aceştia îşi îndeplinesc
sarcinile, contribuind astfel în mod activ şi decisiv la dezvoltarea subalternilor lor (Avolio &
Bass, 2004).

Spre deosebire de liderul tranzacţional, liderul transformaţional nu doar recunoaşte nevoile

subalternilor, ci şi încearcă să le dezvolte de la niveluri inferioare către niveluri superioare de
maturitate şi integrare a eului (McColl-Kennedy & Anderson, 2002).

Liderii transformaţionali implică persoana din toate punctele de vedere, în aşa fel încât angajaţii
sunt ei înşişi dezvoltaţi pentru a deveni lideri. Acest tip de leadership poate apărea ca o influenţă
orientată de sus în jos, în sensul în care liderul transformaţional exercită o forţă pozitivă asupra
subalternului, poziţionat pe o scară ierarhică, evident, inferioară (Avolio & Bass, 2004).

Însă relaţia de conducere transformaţională apare fără doar şi poate şi pe orizontală, între doi
angajaţi care se află pe aceeaşi treaptă ierarhică şi poate să apară, de asemenea, de jos în sus, de
exemplu atunci când o persoană îşi influenţează superiorul ierarhic în aşa fel încât acesta să-şi
reconsidere obiectivele imediate, sau chiar aspecte mai profunde, cum ar fi misiunea sau
viziunea pe care le urmăreşte (Kark, Shamir & Chen, 2003).

În concordanţă cu cercetările lui Burns (1978), Bass (1985a, 1985b) a descris liderii
transformaţionali ca fiind acei lideri care amplifică la nivelul celorlalţi (subordonaţi, colegi, şefi)
gradul de conştientizare a importanţei atingerii obiectivelor, dar care pun accent şi pe adecvarea
strategiei utilizate pentru atingerea respectivelor obiective

De asemenea, ei încurajează angajaţii să treacă de interesul lor individual şi să privească dincolo

de acesta, spre binele echipei, al organizaţiei sau al politicii generale în care se încadrează.
Astfel, subordonaţii liderilor transformaţionali sunt încurajaţi să îşi modifice accentul de pe
interese persoanele, spre scopuri supraordonate (Barling, Loughlin & Kelloway, 2002). Totodată,
liderul transformaţional este cel care dezvoltă nevoile angajaţilor, legate de realizări personale,
autonomie, afiliere, împingând dezvoltarea acestora spre niveluri mai înalte, atât în plan
profesional cât şi extraprofesional (Avolio & Yammarino, 2003).

Liderul transformaţional îi încurajează pe ceilalţi să se dezvolte şi să obţină performanţe dincolo

de aşteptările standard, normale. Acest lucru este posibil nu doar prin încurajare, ci şi printr-un
exemplu personal de efort susţinut şi de sacrificiu în realizarea obiectivelor punctuale şi a
misiunii grupului sau organizaţiei (Jung, Chow & Wu, 2003). În acest fel, subordonaţii ajung să
se identifice mult mai mult cu misiunea lor şi să recunoască sprijinul pe care îl primesc pentru
realizarea acesteia. În cadrul acestui proces de identificare personală, nivelul lor motivaţional
este crescut, auto-eficacitatea este mărită
şi disponibilitatea lor de a accepta DE REFLECTAT !
provocări ieşite din comun este mult mai
mare. Sunt liderii transformaţionali întotdeauna mai
eficienţi decât cei tranzacţionali?
Leadership-ul transformaţional este deci
strâns legat de motivarea angajaţilor de a
face mai mult decât au crezut iniţial că ar
fi posibil. Aşteptările iniţiale de
performanţă ale subordonaţilor sunt legate evident de un nivel iniţial de încredere în propriile
forţe sau de o percepţie iniţială asupra propriei eficacităţi ori a propriilor aptitudini şi deprinderi.
De aceea percepţiile angajaţilor asupra auto-eficacităţii, încrederea lor în sine, precum şi
percepţia privind propriul potenţial de dezvoltare, sunt îmbunătăţite prin procesul de leadership
transformaţional (Howell & Avolio, 1993).

Prin leadership-ul transformaţional se stabilesc în cele din urmă în mod conştient sau, uneori,
inconştient, scopuri şi obiective umaniste, care duc la dezvoltarea celorlalţi, transformându-i şi
pe aceştia în timp în lideri sau punând bazele unor grupuri de leadership colectiv, aşa cum este
cazul echipelor autoconduse (Avolio, Bass & Jung, 1996). Procesul transformării angajaţilor nu
constă doar din comportamente care ţin de delegarea de responsabilităţi sau chiar de autoritate, ci
mai degrabă le dezvoltă capacitatea de a alege singuri cursul acţiunii, dacă le lipseşte această
aptitudine. În final, ei vor fi în situaţia de a-şi asuma unele dintre responsabilităţile liderilor, vor
avea aptitudinile necesare pentru a evalua situaţia de lucru în mod corect şi vor avea la dispoziţie
şi resursele pentru a realiza respectiva sarcină în mod coerent, dacă vor decide că asumarea
responsabilităţii se impune. În esenţă, angajaţii devin lideri, iar liderii devin angajaţi exemplari
(Avolio & Yammarino, 2003).
Liderii transformaţionali sunt şi cei care influenţează în mod pozitiv nivelul în care subordonaţii
lor conştientizează importanţa şi valoarea rezultatelor vizate, precum şi semnificaţia
modalităţilor convenite pentru a atinge aceste rezultate. Ei îşi motivează, de asemenea, angajaţii
să vadă dincolo de propriile lor interese imediate, generând astfel în aceştia sentimentul misiunii
şi viziunii organizaţiei.

3. COMPONENTE ESENŢIALE ALE LEADERSHIP-ULUI TRANSFORMAŢIONAL

Motivaţia ridicată generată de leadership-ul transformaţional este legată de patru factori derivaţi
empiric (Bass, 1985a): Influenţa Idealizată (atribute şi comportamente), Motivaţia
Inspiraţională, Stimularea Intelectuală şi Aprecierea Individuală.

Influenţa Idealizată
Liderii transformaţionali au subordonaţi care îi privesc într-o manieră idealizată şi, în consecinţă,
aceşti lideri exercită multă putere şi influenţă simbolică asupra subordonaţilor lor (De Cremer &
Knippenberg, 2002). Aceştia vor să se identifice cu liderii şi cu misiunea lor (McColl-Kennedy
& Anderson, 2002). Subordonaţii dezvoltă mai întotdeauna sentimente foarte puternice pentru
asemenea lideri, şi investesc multă încredere în ei. Liderii transformaţionali îi activează şi îi
inspiră pe cei cu care lucrează cu o viziune pozitivă cu privire la ceea ce poate fi realizat prin
efort personal suplimentar (Barling, Loughlin & Kelloway, 2002).

Aşadar, liderii transformaţionali pot fi identificaţi prin faptul că sunt admiraţi, respectaţi şi li se
acordă încredere. Cei care-i urmează se identifică cu astfel de lideri şi doresc să fie cât mai
asemănători cu ei. Printre lucrurile pe care un lider le face pentru a câştiga încredere din partea
subordonaţilor este şi tendinţa de a pune nevoile acestora înaintea nevoilor sale personale.
Liderul împărtăşeşte riscurile cu subordonaţii şi este consecvent în comportamentele sale care se
bazează pe etică, principii şi valori împărtăşite. Idealismul subordonaţilor se concentrează pe
două segmente: pe atributele asociate liderului, dar şi pe comportamentele acestuia; asupra
ambelor acestor componente se răsfrânge idealizarea.

Atunci când liderilor li se atribuie un set de caracteristici idealizate, aceste persoane au

capacitatea de a exercita influenţă, inspirând putere, trezind mândrie în rândul subordonaţilor lor,
asigurând şi oferind încredere, trecând peste interesele individuale în favoarea celor de grup şi
servind drept model de referinţă celor care-i urmează. Este interesant de accentuat că nu este atât
de important ca liderul să posede cu adevărat aceste atribute: teoria leadership-ului
transformaţional pune accent pe faptul că prin această componentă se identifică persoane cărora
cei din jur le atribuie calităţi idealizate şi nu neapărat pe faptul că ele ar poseda respectivele
calităţi. Aceste persoane trezesc mândrie în alţii, acţionează în aşa fel încât să trezească respectul
celorlalţi pentru ei şi afişează un sentiment de încredere şi putere.

De asemenea, uneori idealizarea se răsfrânge şi asupra comportamentelor liderilor, care sunt

percepuţi ca manifestând un set de comportamente ideale, cum ar fi ascendenţa, dominanţa,
conştiinciozitatea, autocontrolul, judecata morală înaltă, optimismul, eficienţa. În aceste condiţii,
liderii sunt percepuţi de subordonaţii lor ca vorbind despre valorile şi credinţele lor cele mai
importante, ca accentuând necesitatea atingerii unei finalităţi (dezirabile, desigur), ca luând în
calcul aproape întotdeauna consecinţele morale şi etice ale deciziilor lor şi ca accentuând, de
asemenea, importanţa construirii unui sentiment colectiv, împărtăşit de toţi, privind misiunea
echipei sau grupului (Avolio & Bass, 2004).

Motivaţia Inspiraţională
Deseori, inspiraţia poate să apară şi fără să fie nevoie ca subordonaţii să se identifice cu liderul.
Liderii inspiraţionali sunt cei care exprimă clar, în moduri simple scopurile comune, dar şi
semnificaţiile mutuale privind ceea ce este important (obiective) şi corect (proceduri). Ei oferă
viziuni a ceea ce este posibil şi oferă deseori căi clare prin care aceste lucruri pot fi realizate
(Bass & Avolio, 1993a). Ei accentuează uneori însemnătatea anumitor aspecte care nu sunt
evidente pentru cei din jur şi care se dovedesc în cele din urmă a fi fost providenţiale. De
asemenea, ei promovează optimismul şi aşteptările pozitive referitoare la viitor (Bass, 1988).

Această trăsătură transformaţională este caracteristică pentru acei lideri care sunt un izvor de
inspiraţie şi de energie vizionară pentru cei din jur. Aceste persoane sunt în stare să proiecteze
viziuni şi misiuni coerente şi convingătoare, atât la nivel strategic cât şi la nivel tactic şi pot să
anime şi să înaripeze pe cei din jur, pentru a le urma. Aceşti lideri au o viziune optimistă despre
viitor, o viziune convingătoare şi persuasivă, demonstrează o încredere sănătoasă în capacitatea
lor şi a grupului pe care îl conduc, de a atinge obiectivele, obişnuiesc să proiecteze aceste
sentimente optimiste şi animatoare în exterior, prin discuţie sau prin alte modalităţi.

Stimularea Intelectuală
În plus faţă de Influenţa Idealizată şi Motivaţia Inspiraţională, leadership-ul transformaţional
implică şi stimularea intelectuală, adică stimularea creativă a angajaţilor, atât în planul ideilor cât
şi al valorilor şi comportamentelor. Prin stimulare intelectuală, liderii transformaţionali îi ajută pe
ceilalţi să se gândească la aspecte care sunt deja consacrate, la cutume, obiceiuri, proceduri
încetăţenite, sau la probleme vechi în moduri noi şi creative (Kahai, Sosik & Avolio, 2003).
Subordonaţii unui astfel de lider sunt încurajaţi să pună la îndoială propriile convingeri, atitudini
şi valori şi, atunci când este cazul, chiar şi pe acelea ale liderului. Aceste constructe psihologice
pot să se dovedească a fi depăşite sau inadecvate pentru rezolvarea problemelor curente (De
Cremer & Knippenberg, 2002). Ca o consecinţă a acestui fenomen, angajaţii dezvoltă capacitatea
de a rezolva probleme viitoare, probleme care nu au fost prevăzute de lider sau de organizaţie
(McColl-Kennedy & Anderson, 2002). Angajaţii învaţă să trateze şi să rezolve probleme pe cont
propriu, fiind fundamental creativi şi inovatori (Barling, Slater & Kelloway, 2000).

Un indicator cheie al eficienţei liderului constă în cât de capabili sunt angajaţii lor atunci când
acţionează în absenţa liderului sau a implicării directe a acestuia. Un lider stimulant din punct de
vedere intelectual activează la ceilalţi o mai mare propensiune spre cunoaşterea problemelor,
spre conştientizarea propriilor lor gânduri şi spre recunoaşterea propriilor convingeri, principii şi
valori şi, nu în ultimul rând, spre exploatarea mai coerentă a propriei imaginaţii (Avolio &
Yammarino, 2003).

Stimularea intelectuală este vizibilă de obicei prin faptul că liderul obişnuieşte să genereze un
climat inovativ, un climat în care cei din jur să fie motivaţi să regândească felurile în care
procedează în rezolvarea sarcinilor lor de muncă. Un astfel de climat ar presupune sugerarea
unor noi modalităţi de îndeplinire a sarcinilor, precum şi generarea în grupul de lucru a unei
efervescenţe care să îi determine pe toţi să analizeze sarcinile din noi şi noi puncte de vedere, să
privească situaţiile de muncă din perspective noi, să fie analitici şi să fie principial opuşi prin
comportamentul lor rutinei, cutumei, conservatorismului etc.

Aprecierea Individuală
Aprecierea individuală reprezintă alt aspect al leadership-ului transformaţional. Aceasta
presupune înţelegerea şi împărtăşirea preocupărilor şi nevoilor de dezvoltare ale celorlalţi şi
tratarea fiecărui individ într-un mod unic. În plus, aprecierea individuală reprezintă o încercare
din partea liderilor nu numai de a recunoaşte şi satisface nevoile prezente ale angajaţilor lor, ci şi
de a dezvolta şi de a contribui la evoluţia acestor nevoi, în încercarea de a maximiza şi de a
dezvolta pe deplin potenţialul subordonaţilor lor (Howell & Avolio, 1993;Neculau,
1977b;Sîntion,1979,2005).

Acesta este un motiv pentru care liderii transformaţionali desemnează sarcini în mod
individualizat, le evaluează în mod individualizat şi manifestă toate comportamentele
subsecvente evaluării de asemenea în mod individualizat (Sîntion,1984; Barling, Loughlin &
Kelloway, 2002).
Liderii transformaţionali oferă de asemenea oportunităţi de creştere celor din jurul lor şi dezvoltă
o cultură organizaţională care sprijină evoluţia, dezvoltarea şi creşterea individuală. Liderii
transformaţionali produc schimbări la nivelul celorlalţi folosind o varietate de mijloace diferite,
de exemplu, definind sau redefinind cultura organizaţională, sau lucrând individual, cât mai
strâns împreună cu angajaţii direcţi, pentru a identifica şi dezvolta nevoile acestora (De Cremer
& Knippenberg, 2002).

În consecinţă, liderul transformaţional leagă nevoile prezente ale individului de misiunea

organizaţiei, dezvoltându-i nevoi specifice atunci când momentul şi condiţiile sunt propice.
Stabilirea adecvării şi congruenţei între nevoile individuale şi cele organizaţionale este esenţială
pentru succesul liderului transformaţional (McColl-Kennedy & Anderson, 2002).
4. CONCLUZII

Liderii transformaţionali, generează o implicare mai mare în muncă a celor din jurul lor (Avolio,
1999; Bass, 1998a) şi produc o mai mare eficienţă şi satisfacţie în rândul celor din jur decât o
face orice alt comportament de leadership (tranzacţional, pasiv). Totuşi, accentul în
comportamentul de conducere trebuie să se pună pe practicarea unui leadership complet, prin
adoptarea comportamentelor din întreaga gamă („full range”) a posibilelor manifestări de
leadership. Organizaţiile actuale, denumite drept "organizaţii inter-relaţionate" (Drucker, 1988)
fac presiuni asupra managementului în vederea câştigării în adaptabilitate şi competitivitate; o
alternativă certă pentru liderul modern este aceea de a explora o gamă mai largă de stiluri de
conducere şi de a-şi dezvolta competenţe de leadership transformaţional (Cascio, 1995). În acest
context, teoria leadership-ului transformaţional apare ca un instrument util şi uzitat în detectarea,
dezvoltarea şi corectarea comportamentului liderului. Evaluarea privind caracteristicile
transformaţionale ale liderilor poate fi utilizată şi pentru a înţelege mai bine factorii care
contribuie la dezvoltarea timpurie a aptitudinilor de leadership şi a preferinţelor pentru anumite
stiluri, precum şi experienţele care contribuie la crearea gamei atât largi de stiluri de leadership
care poate fi observată în organizaţii. Deşi în România această teorie nu este utilizată decât foarte
rar, iar măsurarea şi dezvoltarea caracteristicilor transformaţionale sunt deseori ignorate, credem
că, în afara cercetărilor ştiinţifice indigene, care cu siguranţă nu se vor lăsa aşteptate, este necesar
un aport considerabil al practicienilor şi un efort în adoptarea acestei paradigme avansate privind
conducerea.

REZUMAT, IDEI PRINCIPALE

 '

REZUMAT
În această prelegere am discutat despre teoria referitoare la leadership-ul transformaţional
Idei principale:
Leadership-ul transformaţional este modul de conducere ideală a unei organizaţii, deşi în anumite
situaţii poate funcţiona mai bine un model de leadership tranzacţional.
Componentele leadership-ului transformaţional sunt: Influenţa Idealizată (atribute şi
comportamente), Motivaţia Inspiraţională, Stimularea Intelectuală şi Aprecierea Individuală.

'
UNITATEA 3: MANAGER VERSUS LIDER – TEORIA CLASICĂ A LUI BENNIS ȘI NANUS (1985)

1. EVOLUȚIA TEORIILOR DESPRE LEADERSHIP

Leadership-ul este un cuvânt care se află pe buzele tuturor. Tinerii ar dori să fie lideri, iar cei în
vârstă cred că vine cu înțelepciunea. Birocrații pretind că îl au, politicienii și-ar dori să-l aibă.
Dar oricât de plin sau de golit de conținut este acest termen, există aproape un consens general că
liderul de azi nu mai e ceea ce ar trebui să fie, nu se compară cu liderii din vremurile mult apuse,
fiind mai degrabă o spoială, o etichetă, sau un deziderat greu de atins sau greu de realizat cu o
oarecare competență. La nivelul simțului comun, liderii se nasc, nu se fac, iar leadership-ul
înseamnă ieșirea cu măiestrie din situații limită, și nu neapărat conducerea unei echipe cu succes
în mod aproape rutinier.
De-a lungul timpului, viziunea asupra leadership-ului și cine poate fi cu adevărat un lider s-a
schimbat. Competențele pe care trebuie însă să le aibă un lider, paradoxal, au rămas aproape
aceleași. S-a schimbat însă percepția noastră despre ce este un lider, cum se comportă el, dar s-a
schimbat și modul în care oamenii exercită atribuțiile ce țin de un lider.
Am putea spune că Moise, Pericle, Hannibal, Cezar, Machiavelli, Ștefan cel Mare sau, mai
apropiați de noi Lenin, Churchill, de Gaulle, Kennedy, Thatcher, Gandhi sau Merkel au foarte
puține lucruri în comun și totuși au fost lideri ca și-au exercitat conducerea exemplar.
Azi suntem mai aproape însă să înțelegem care au fost, totuși, lucrurile pe care aceste persoane le
au în comun. Sursele academice au înregistrat de-a lungul timpului mai mult de 500 de definiții
ale leadership-ului. Există, de asemenea, multiple interpretări ale leadership-ului, fiecare dintre
ele concentrându-se pe câte o dimensiune esențială, dar nealcătuind împreună o definiție
completă. O serie întreagă de definiții reflectă trenduri care au marcat la un moment dat viața
politică sau viața academică. Ele nu numai că nu au uneori legătură cu realitatea, dar sunt chiar
un non-sens științific.
Dintr-o perspectivă pozitivist darwinistă s-a considerat la un moment dat în literatură că
abilitățile de leadership sunt înnăscute, liderii sunt născuți, nu făcuți, sunt chemați să-și
îndeplinească menirea printr-un proces greu de explicat, aproape mistic. Acest gen de abordare
poate fi etichetat drept teoria ”Marelui Om” – puterea era apanajul unui număr limitat de
persoane, iar moștenirea ei de la generațiile anterioare îi făcea să devină automat lideri la rândul
lor. Putea conduce doar cei care aparțineau raselor superioare, destinul tuturor celorlalți era să fie
conduși. Ori erai lider înnăscut, ori erai supus, oricâtă educație aveai, oricâtă experiență sau
curaj, nimic nu-ți putea schimba soarta.
Atunci când această viziune nu a putut explica leadership-ului, ea a fost înlocuită cu ideea că
marile evenimente erau acelea care făceau din oameni obișnuiți oameni extraordinari. Ideea
acestui Big-Bang conform căreia situația combinată cu acțiunea oamenilor simpli determinau un
lider, conduceau la apariția ”Omului Providențial” a fost încă o definire inadecvată. Ca și
dragostea, leadership-ul a continuat să fie ceva ce toată lumea știa că există, dar nimeni nu putea
defini. Au apărut de atunci multe alte teorii, unele s-au concentrat pe persoana liderului, altele s-
au referit la situație, dar nici una nu a
rezistat testului timpului. D E REFLECTAT !
Teoria propusă de Bennis și Nanus (1985) Enumerați câteva asemănări și deosebiri între
este că liderii trebuie să-i conducă pe
Marele Om și Omul Providențial – ca viziuni ale
alții, concomitent cu a-și face propriul
management. În termen de organizații, leadership-ului.
leadership-ul este important pentru că
acesta poate fi ingredientul cel mai
important care face diferența între existența și dispariția de pe piață a unei afaceri. ”Problema pe
care o au multe organizații, mai ales acelea care nu trec testul timpului este că ele tind să fie
supra-administrate dar sub-conduse” (Bennis și Nanus, 1985, 21). Să administrezi înseamnă să
scoți la suprafață, să realizezi, să ai în grijă sau să fii răspunzător pentru. A conduce, a fi lider
înseamnă să influențezi, să ghidezi, să direcționezi cursul unei acțiuni, o activitate, o opinie.
”Managerii sunt cei care fac lucrurile bine, corect, liderii sunt cei care fac lucrurile bune, corecte.
Diferența dintre cele două concepte este rezumată de conceptele de viziune și judecată –
eficacitate versus activitățile de care intră într-o oarecare rutină – eficiență” (Bennis și Nanus,
1985, 21).
Pentru acești autori, există patru zone, arii de competență, patru tipuri de management a
angajaților pe care l-au determinat după analiza unor interviuri și teste aplicate unui număr de 90
de respondenți din diverse companii, respondenți care ocupau poziții în top managementul unor
companii, instituții sau organizații non profit de renume.

2. STRATEGII SPECIFICE LIDERILOR EFICIENȚI

Strategia 1: atenție prin viziune

Strategia 2: înțelegere prin comunicare
Strategia 3: încredere prin poziționare
Strategia 4: poziționarea proprie prin (a) stimă de sine pozitivă și (b) factorul Wallenda.

1. Managementul atenției prin viziune înseamnă să creezi concentrare. Toate persoanele

intervievate aveau o agendă, o grijă extremă pentru rezultat. Liderii sunt persoanele cele mai
orientate spre rezultat din lume, iar rezultatele atrag atenția. Viziunea sau intențiile lor sunt
persuasive și astfel oamenii se simt atrași. Intensitatea cuplată cu angajamentul are ceva
magnetic. Viziunea te prinde. Inițial îl prinde pe lider, iar managementul atenției le permite și
altora să i se alăture. Încercând să-l intervieveze pe Sergiu Commisiona care la acea vreme era
dirijorul principal al Orchestrei Simfonice din Houston, autorii au reușit să discute doar cu doi
membrii ai orchestrei, iar aceștia au mărturisit că dirijorul era ”Extraordinar!” pentru că
lucrând cu el li să părea că acesta e foarte atent cu timpul lor. Această afirmație poate părea
nesemnificativă, dar când autorii au putut observa cum se desfășoară repetițiile cu maestrul, a
devenit clar la ce se refereau cei doi instrumentiști. Dirijorul le transmitea cu claritate ce dorea
de la ei, știa precis și era empatic în comunicare. Leadership-ul însă e și o tranzacție, o
tranzacție dintre lider și cei care-i urmează. Nu ar putea exista unii fără ceilalți. Ca urmare
liderii trebuie să fie și atenți, nu doar să atragă atenție. Chiar dacă în cazul lui Commissiona
era important să atragă atenția asupra notelor, sunetelor sau nuanțelor, interacțiunea dintre cel
care conduce și cel care e condus este una mult mai complicată decât o simplă comandă,
potențial fiecare scoate la iveală ce e mai bun din celălalt. Ca urmare, putem concluziona
pentru moment că acest tip de leadership nu este unul arbitrar sau unilateral ci un
impresionant și subtil schimb de energie, indiferent că e vorba de muzicieni si orchestră sau
de CEO și angajați.
2. Poate cel mai potrivit mod de a explica managementul prin înțelegere și comunicare este
enunțarea frazei celebre rostite de Walt Disney: ”Dacă poți visa la ceva, poți face acel ceva”.
Succesul necesită capacitatea de a desena o imagine captivantă, fascinantă, irezistibilă despre
o situație viitoare – acel tip de imagine care induce entuziasm și angajament din partea
celorlalți. Cum captezi imaginația altora? Cum comunici viziuni? Cum îi faci pe oameni să se
 alinieze în spatele unor obiective generale ale organizației? Cum îți faci audiența să
recunoască și să accepte o idee? Managementul înțelesurilor, măiestria în comunicare sunt
inseparabile de leadership-ul eficient. Este interesant faptul că în cercetarea întreprinsă de
autori foarte mulți dintre liderii intervievați erau foarte buni comunicatori, însă erau și indivizi
care nu excelau în această competență. Unii dintre ei erau de-a dreptul taciturni, reflexivi,
concentrați. Totuși, aceștia avea o aplicare spre schematizare, folosirea metaforelor și chiar a
unor modele. De exemplu, președintele SUA, Ronald Reagan avea o aplecare spre reificarea
subiectelor abstracte și explicarea lor prin referințe ce puteau fi experimentate de indivizi. În
primul său mesaj televizat despre buget a reificat 1 miliard comparându-l cu Empire State
Building. Dat fiind că toate organizațiile depind în existența lor de o înțelegere și interpretare
comună a realității care facilitează acțiunea coordonată este evident de ce capacitatea de
comunicare a liderului e crucială. Liderii articulează și definesc ceea ce până atunci fusese
considerat implicit sau nespus, apoi inventează metafore, imagini și modele pentru a reține
atenția. Pe scurt, un factor esențial în leadership e capacitatea de a organiza înțelesuri, sensuri
pentru membrii organizației.
3. Încredere prin poziționare – încrederea este catalizatorul face posibil ca organizațiile să
lucreze. Este dificil să-ți imaginezi organizațiile fără ca ele să aibă măcar o fărâmă de
încredere undeva, cumva. Încrederea implică responsabilitate, predictibilitate și faptul că te
poți baza pe celălalt. Este lipiciul care menține integritatea organizației. Ca și leadership-ul,
încrederea este greu de descris, și mai greu de definit. Știm însă când e prezentă și când nu e
prezentă. Încrederea și integritatea sunt o chestiune de poziționare. Există două motive
principale prin care se poate
accentua managementul încrederii
prin poziționare. Primul are de a
D E REFLECTAT !
face cu integritatea organizațională,
adică putem să conchidem că o Care ar putea fi tipurile de activități prin care
organizație are o structură sănătoasă putem să-i creștem unui angajat stima de sine? În
când are un simț clar referitor la
fapt, poate fi educată stima de sine?
ceea ce este și ceea ce dorește să
facă. Cel de al doilea motiv are de a
face cu semnificația atribuită poziționării, adică a-ți păstra cursul. Așa cum s-a mai menționat,
leadership-ul eficient este în linie cu asumarea de riscuri - inovează, provoacă și schimbă
metabolismul de bază al culturii organizaționale. Acest tip de leadership necesită un tip de
răbdare curajoasă. Inovarea, prin definiție, ca orice idee nouă nu va fi acceptată de la început,
indiferent de cât de senzațională este o idee. Este nevoie de încercări repetate, demonstrații
nesfârșite, repetiții monotone înainte ca inovația să fie acceptată și internalizată de către
organizații.
4. Poziționarea proprie prin stimă de sine – studiul autorilor a sugerat că un factor cheie în
eficiența leadership-ului este dezvoltarea creativă a sinelui. Managementul sinelui este un
factor critic, fără el liderii pot face mai mult rău decât bine. Recunoașterea punctelor tari și
efortul de compensare a punctelor slabe este primul pas în atingerea stimei de sine pozitive.
Liderii studiați păreau să știe care erau lucrurile la care excelau încă de la o vârstă fragedă. Al
doilea element al stimei de sine este capacitatea de a practica anumite abilități prin disciplină,
adică să lucrezi constant la a-ți dezvolta propriile talente. În mod normal, un CEO ori își
dezvoltă competențele acolo unde simte că are o slăbiciune, sau angajează pe cineva de
încredere care face acea activitate, ori nu acceptă o anumită slujbă. Ceea ce conduce spre a
treia fațetă a stimei de sine – capacitatea de a discerne potrivirea între competențele afișate de
cineva și cele care sunt necesare realizării unei sarcini.
Factorul Wallenda 3 este capacitatea liderilor de a-și fixa scopuri pozitive, de a-și concentra
energia pe acele sarcini și de a nu se uita înapoi, de a nu căuta scuze pentru evenimente din
trecut. Acest factor are de a face cu învățarea, care nu e altceva decât externalizarea
cuvântului încercare. Toate procesele de învățare implică la un moment dat realizarea de
greșeli, adică ocazii din care cineva poate învăța multe. Factorul Wallenda are mai puțin de a
face cu judecata cuiva despre propria eficiență și mai mult cu judecata cuiva referitoare la
rezultatul unui eveniment. În mediul organizațional, așteptarea referitoare la succes poate fi de
multe ori disociată de opinia cuiva referitoare la propria competență. Adică, stima de sine are
de a face cu percepția despre propria competență, în timp ce factorul Wallenda are de a face
cu rezultatele extrinseci. Pentru a fi un lider de succes e nevoie, așadar, de o stimă de sine
pozitivă și optimism în ceea ce privește rezultatele ce se doresc atinse.

REZUMAT, IDEI PRINCIPALE

'

REZUMAT

3 Derivat de la numele acrobatului Karl Wallenda – ce mergea în echilibru pe frânghii atârnate la înălțimi mari fără
plasă de protecție. Soția lui a declarat că accidentul în care acesta și-a pierdut viața s-a datorat faptului că spre
deosebire de alte dăți când a performat, de acea dată el s-a concentrat să nu cadă. În toată cariera sa de până atunci,
concentrarea sa era pe parcurgerea frânghiei până la capăt.
În această prelegere am discutat despre teoria clasică a leadership-ului enunțată de Bennis și
Nanus.
Idei principale:
Diferența dintre un manager și un lider e că: managerii sunt cei care fac lucrurile bine, corect,
liderii sunt cei care fac lucrurile bune, corecte.
Există patru strategii prin care liderii devin eficienți: atenție prin viziune, înțelegere prin
comunicare, încredere prin poziționare, poziționarea proprie prin (a) stimă de sine pozitivă și (b)
factorul Wallenda.

'

UNITATEA 4: FEMEILE LIDER 4

“Chiar atunci când cărarea este deschisă – când nimic nu împiedică

o femeie să devină doctor, avocat,
funcționar public, cred că apar multe
fantome și obstacole în cale.”
Virginia Woolf

4 Această prelegere este adaptată după volumul Inspirational Leadership, autor John Adair
În 1960 Sirimavo Bandaranaike devenea prima femeie prim ministru din lume. De atunci, Indira
Gandhi, Golda Meir, Isabelita Peron, Margaret Thatcher, Benazir Bhutto și Angela Merkel, toate,
au deținut poziția supremă în guvernele țărilor lor. Numirea lor simbolizează un trend mai amplu:
emergența a mult mai multor femei ca lideri în pozițiile în mod normal asociate cu bărbați.
Rădăcinile acestei dezvoltări stau adânc în istorie și deși a durat mai mult de un secol de progres
– ritmul promovării femeilor ca persoane marcante a crescut odată cu cele două războaie
mondiale.

4.1.REGINA RĂZBOINICĂ
Membrii tribului Celtic Iceni din estul Angliei, s-au așezat să conviețuiască în mod pașnic cu
invadatorii romani ai Britaniei. Când Regele Prasutagus a murit în anul 60 după Iisus, l-a
nominalizat pe Împăratul Nero co-succesor împreună cu soția sa Boudicca și fiicele sale. Dar
romanii i-au jefuit regatul, biciuindu-i văduva și violându-i fiicele.
Locuitorii tribului s-au ridicat și au atacat ținutul Camolodunum, unde trăiau legionarii romani
retrași din activitate. Conduși de către răzbunătoarea Boudicca, secondată de fiicele sale, au
masacrat mica comunitate și garnizoana care o apară, au continuat către Londinium și l-au
distrus complet, și apoi au adus mai multe distrugeri în Veralamium (St. Albans). Se spune că au
murit în jur de 70.000 de persoane în aceste trei orașe. Guvernatorul Roman al Britaniei,
Suetonius Paulinus, s-a intors în grabă din Țara Galilor pentru a rezolva această amenințare.
“Caștigați lupta sau muriți!” spunea Boudicca trupelor sale, potrivit istoricului roman Tacitus.
“Asta intenționez eu, o femeie, să fac. Lăsați bărbații să trăiască în sclavie, dacă doresc.”
Legionarii bine antrenați, ajutați de o cavalerie impresionantă, au învins în luptă armata
Boudiccai, și au masacrat aproape 80.000 de soldați și civili. Legiunea a 20-a a primit mândrul
titlu de “Victorioasa” pentru munca sa din acea zi. Boudicca s-a sinucis luând otravă.

4.2.FEMEILE CA MANAGERI – LIDERI: ANITA RODDICK

“Fii îndrăzneț, fii primul, fii diferit,” filosofia de business a Anităi Roddick a atins o coardă
sensibilă a consumatorilor săi încă de la început.
Magazinul The Body Shop, creația sa, și-a deschis ușile prima oară în 1976. Zece ani mai târziu
compania sa a crescut la 90 de magazine în Marea Britanie și alte 196 în mai mult de 30 de țări,
cu un profit de peste 5 milioane lire sterline. Mai mult de jumătate din francizorii săi sunt femei.
Anita Roddick a încurajat tinerele femei să îi urmeze pașii și să își deschidă propriile afaceri în
comerț. “Promovați-vă, faceți-vă cunoscută afacerea,” le-a spus ea. “Și dacă este nevoie, fiți
sclipitor de șirete.”
Urmând exemplul primului magazine Body Shop, toate magazinele Anitei Roddick au adoptat un
proiect de îngrijire a comunității, spitale, azile de bătrâni, sau centre pentru copii cu dizabilități.
“Nu este de ajuns să donăm o suma mare de bani în scopuri caritabile,” a spus ea. “Ceea ce este
important este să includem oamenii în oferirea, împărțirea și ajutorarea semenilor.”

4.3.MARGARET THATCHER
Margaret Thatcher este unul dintre cei mai cunoscuți lideri mondiali în ziua de astăzi. Intr-adevăr
a făcut multe pentru a reintegra conceptul de leadership pe harta politicii. S-a făcut remarcată ca
lider al Partidului Conservator la mijlocul anilor 70 ca răspuns la o situație care a dezvoltat
Capitalismul Social în Marea Britanie. Capitalismul Social, ca sistem care a fost dezvoltat în
lumea vestică, reflectă 4 valori de bază, fiecare cu nuanțe morale: banii sau bogăția, societatea,
individul și natura (sau mediul). Conflictele dintre aceste valori, s-au întrepătruns cu luptele
dintre clase și luptele politice dintre partide, au devenit tensiuni, și astfel toate partidele
importante s-au convertit către Capitalismul Social. Dar sistemul nu a adus echilibru în Marea
Britanie. Sarcina de a duce economia într-o ordine mai bună prin menținerea nivelului inflației și
prin creșterea productivității a învins Guvernul Laburist sub conducerea lui Harold Wilson, nu în
ultimul rând pentru că a eșuat să controleze puternicele sindicate. Ca prim ministru, Wilson a
reușit să-și mențină echipa unită prin mijloace tactice și uneori dubioase, dar a părut că îi lipsește
energia și chiar un simț al direcției. Succesorul său, James Callaghan, urmase aceeași școală. Un
excelent șef de cabinet și un om genial cu un aer ca de unchi, Callaghan nu putea face mari
progrese. Situația, care fusese moștenită, a degenerat în faimoasa “iarnă a vrajbei” din 1978. Asta
a adus-o pe Margaret Thatcher la putere.

Colegii mai vechi ai lui Margaret Thatcher au spus ca era o persoană feminină, care nu se ferea
să verse o lacrimă la anumite ocazii. Posibil să fi folosit feminitatea ca un avantaj competitiv. Se
spune că confunda politețea față de ea ca femeie cu un semn al apărării sale ca politician. Grija și
compasiunea sa față de personal și o largă familie de prieteni și chiar și cunoștințe este o evidentă
dovadă a laturii sale materne. A fost capabilă să combine un stil de management public cu o viață
de familie de succes.

În anumite grupuri sau în public, colegii lui Margaret Thatcher au spus că era mult mai stridentă,
agresivă și dominatoare decât era în momentele de conversație intimă individuală. Asta ar putea
să fie o manifestare a ambiției personale și a nevoii de a câștiga pe care a trebuit să o dezvolte
pentru a-și atinge ambițiile personale. Se spune că era un ascultător mai bun în privat decât părea
să fie în public.
În cazul lui Margaret Thatcher, accentul cade pe determinarea, încrederea în sine și auto-
ajutorare. Nu a exprimat încredere în munca în echipă, și nici nu a arătat un talent în formarea
unei echipe.
Aștepta de la colegii săi mai vechi să fie capabili să își poarte de grijă. Dacă întâmpinau
probleme pe scena politică, nu îi compătimea.

Adjunctul Primului Ministru Whitelaw vorbește despre Thatcher

Margaret Thatcher nu va deveni niciodată un politician popular, a spus Whitelaw, fostul șef al
Camerei Lorzilor într-un interviu în revista
Woman’s Own (Aprilie 1988). “Dorea să fie D
E REFLECTAT !
mai populară, deoarece era o persoana mult
mai blândă și empatică decât părea.” A
Ce acţiune a lui Margaret Thatcher pune
adăugat ca Margaret Thatcher părea “dură și
neîngăduitoare” la televizor deoarece era în practică mitul reginei războinice?
“hotărâtă și determinată.”

În concluzie, trebuie să spunem că oamenii

tind să-i urmeze pe cei care cunosc calea. Așa cum a spus Socrate in Atena, acum 2500 de ani, in
chestiunile în care femeile au competență - exemplul folosit fiind țesutul – atât femeile cât și
bărbații le pot accepta ca lideri. În același timp, conceptul istoric de primul născut și drepturile
aferente, ne arată că chiar și în timpuri și în cadrul unor culturi în care femeile ca gen erau sub-
evaluate în contrast cu bărbații și ținute în afara vieții publice, femeile puteau fi șefe ale unor
triburi, orașe-state sau națiuni. Multe dintre aceste femei au arătat de altfel calități extraordinare
de lider, înnăscute sau dobândite. Doar recent a fost deschisă – sau a deschisă forțat – ușa pentru
manifestarea leadership-ului feminin, pentru femei din toate sferele vieții profesionale. Cu toate
acestea, mai există încă ”fantome și obstacole” în calea femeilor ce doresc să devină lideri ale
unor organizații mari. La muncă, femeile se așteaptă să fie judecate după aceeași măsură ca și
colegii lor bărbați: sunt ele capabile să determine organizațiile pe care le conduc să-și atingă
obiectivele, în timp ce contribuie la construirea echipelor și încurajarea performanței
individuale? Aceste cerințe pot fi îndeplinite în mod eficient de către lideri având temperamente
și personalități diferite. Probabil că ele nu sunt specifice unui anumit stil caracteristic unilateral
femeilor sau bărbaților. Femeile care nu sunt angajate într-o muncă plătită pot să-și exercite în
continuare abilitățile de leadership ca mame sau soții, ca vecini sau cetățeni. Una dintre cele mai
importante speranțe pentru viitor este aceea ca femeile să îmbrățișeze din ce în ce mai mult
responsabilitățile asociate leadership-ului, iar susținerea pentru cât mai mult femei de a accede în
funcții de leadership strategic , cu responsabilități în ramuri tradiționale ale industriei, comerțului
sau serviciilor publice trebuie să fie unul dintre scopurile societății în care trăim.

REZUMAT, IDEI PRINCIPALE

'

REZUMAT
În această prelegere am discutat despre femei în rolul de lideri și am prezentat două cazuri
concrete din domeniul afacerilor și politicii.
Idei principale:
Femeile trebuie să depășească condiționări istorice și prejudecăți pentru a se putea afirma ca
lideri.
Unele dintre miturile care înconjoară leadership-ul feminin sunt cele ale femeii războinice
(amazoanei) sau ale albinei-matcă (protectoare, caritabilă).
Femeile trebuie încurajate de societate și de congenere să-și asume mai frecvent roluri
manageriale și de leadership pentru a sparge ”plafonul de sticlă” care le privează să avanseze,
atât în organizații cât și în viața publică.

'
 UNITATEA 5: LIDERUL-CARE-SERVEȘTE5

"Doar cei siguri pe ei sunt umili"

G. K. Chesterton

Nu suntem obișnuiți să ne gândim la lideri ca și servitori. Accentul este pus pe poziție și nu pe

responsabilitate. Conducătorii din societatea în care trăim duc un trai mai bun și se bucură de
privilegii și un statut mult mai înalt decât omul de rând. Pentru noi, astăzi, statutul de conducător
înseamnă dominanța asupra celorlalți. Socrate a fost cel care a identificat elementul comun al
serviabilității în conducere, insistând că esența responsabilității conducătorilor este nevoia
omului. Isus a transmis același mesaj în pelerinajele sale. Făcând acest lucru a alterat pentru
totdeauna climatul moral al conducerii. Cel mai mare defect al leadership-ului este de obicei
aroganța. Din cauza încrederii exagerate în sine, a mândriei, bogăției materiale, intelectuale sau a
realizărilor, o persoană arogantă își asumă mai multă putere și autoritate decât are dreptul. Isus a
împărtășit ideea că leadership-ul este o formă de serviciu ce ar trebui prestată cu smerenie.

5.1. TRADIŢIA RELIGIOASĂ A UMILINŢEI ŞI SMERENIEI

Retorica și argumentele împotriva aroganței în relația cu leadership-ul sunt cunoscute încă de pe
vremea lui Lao Tzu, un gânditor chinez din secolul IV, I.E.N. Acestea nu au fost foarte eficiente
în secolele trecute, dar încep sa fie apreciate în prezent. Atât Lao Tzu cât și Isus au transmis
ideea că un lider trebuie să-și vadă și promoveze contribuția la un nivel moderat, chiar mic, în
comparație cu contribuția altora.

5 Această prelegere este adaptată după volumul Inspirational Leadership, autor John Adair
Simbolul umilinței interioare față de ceea ce ne înconjoară este tăcerea. „Tăcerea aparține zeilor”
spune un vechi proverb chinezesc. Aici ne lovim de un paradox. Liderii greci erau nevoiți să-și
convingă concetățenii prin discursuri motivaționale. Totuși, ascultarea celorlalți este importantă
și este greu pentru un lider să asculte cu adevărat dacă el consideră că singurul lucru care se
așteaptă de la el este să vorbească, să convingă.
Lao credea că o râvnă interioară a liderului este motivul pentru care apar problemele în rândul
oamenilor. Zicala „nu există elevi prost pregătiți, doar profesori incapabili”, definește perfect
spiritul taoist. Această zicere îi indemnă pe lideri să se privească în oglindă, să-și examineze
defectele, înainte de a-i judeca pe alții. Devenind sclavul unui grup, un lider ar înceta să mai
conducă. Isus nu ar fi fost cunoscut în zilele noastre dacă ar fi satisfăcut doar nevoile comunicate
de discipolii săi. Dublul mesaj al lui Isus legat de leadership este că un conducător este acela care
vine în întâmpinarea nevoilor oamenilor și stilul lui de conducere ar trebui să reflecte exact
această realitate.

Umilința și modestia nu au fost virtuți apreciate în mod special de către greci, cu toate că Socrate
le-a folosit ca exemple. În contrast cu Xenopol, Aristotel și urmașii lor, au presupus că sclavii
erau prin definiție inferiori din punct de vedere mintal și spiritual, nu prea departe de mai
recentele credințe referitoare la oamenii de culoare. Romanii și-au dat seama de greșeala
concepției lor atunci când sclavii, sub conducerea lui Spartacus s-au revoltat și au avut parte de
lupte câștigate împotriva legiunilor romane. Așadar capacitatea de a conduce nu e rezervată
clasei care are privilegiile.

În fapt, toate aceste tipuri de teorii prezente la antici referitoare la modestia și umilința
conducătorilor sunt în contradicție cu ceea ce știm despre natura umană. Toate societățile au o
ierarhie. Mai mult decât atât, societățile sunt împărțite în clase, pături sociale. Statutul,
privilegiile și recompensele sunt rezervate oamenilor puternici, sau vremelnic puternici (vezi
politicienii) lucru valabil în toate societățile. Chiar în istoria bisericii creștine, se arată că în
decursul timpului, gentilii au fost cei care au eclipsat stilul de leadership modest împărtășit de
Isus. Cu toate astea, în zilele noastre, Papa, poartă, printre alte nenumărate titluri și pe acela de
„servitor al servitorilor lui Dumnezeu”, iar actualul papă Francisc (fost călugăr iezuit), spre
deosebire de mulți dintre predecesorii săi, care purtau acest nume doar ca pe o etichetă (o formă
fără fond) pune și în practică acest dicton.
Învățăturile lui Tao Tzu și ale lui Isus despre
smerenia în leadership nu ar trebui respinsă, ci D E REFLECTAT !
din contră îmbrățișată și promovată. Creștinii,
și nu numai, susțin că Isus a fost cel mai mare
Care ar fi explicaţia pentru autoritatea şi
lider transformațional din istorie. Se poate să
legitimitatea pe care le are liderul-care-
serveşte?
devenim genul de oameni care apreciază și răspund la genul de lider-care-servește cum a fost
Isus. Acest gen de leadership are puterea necesară de a stârni admirație.

Exista dovezi pragmatice care arată că și într-o ierarhie clară cum se găsește în armată, trupele
răspund mai călduros liderilor care vin la nivelul lor, mănâncă aceeași mâncare, împărtășesc
aceleași greutăți. Acești lideri ating maximumul de putere atunci când renunță la „hainele de
birou” și se bazează doar pe autoritatea cunoștințelor și personalității lor.
În epoca noastă reflecțiile religioase nu mai sunt la fel de importante ca în trecut. Poate un lider
care nu crede in Dumnezeu să devină mai umil? Da, poate! Conducerea cu înțelepciune și
eficiență este atingerea suprema a potențialului spiritului uman. Experiența dezvoltă respectul,
încrederea și iubirea. Un astfel de lider va vedea poziția în care este ca un privilegiu în sine, nu
ca o cale de a obține privilegii, care altfel i-ar fi fost negate.
Problema este că liderii sunt oameni cu un nivel mai ridicat decât media de încredere și stimă de
sine. Ei sunt caracterizați ca persoane de o personalitate puternică. Acest lucru nu înseamnă
totuși că toți liderii sunt egocentrici sau egoiști, unii sunt, alții nu. Este totuși dificil pentru un
lider să-și păstreze o poziție modestă în stilul susținut de Tao Tzu și Isus. Un lider puternic
trebuie să conștientizeze în aceeași măsură că pentru a conduce eficient trebuie să se bazeze pe o
echipa puternică.
Lumea a fost reticentă în a învăța lecția umilinței. Este preferat termenul de „modestie” și
cunoașterea propriilor limite. În timp ce modestia subliniază moderația, smerenia și umilința
sugerează micimea.
În limba română, termenul de umilință a dobândit un ton condescendent atunci când este folosit
pentru definirea unei persoane, și un aer de pietate evlavioasă când este folosit pentru descrierea
propriei persoane.

Atunci când Lady Violet l-a „înțepat” pe Winston Churchill cu o atitudine prea mândră, acesta a
răspuns: ”Accept că sunt o insectă, dar am credința că sunt un licurici”. În practica japoneză, un
grup este mult mai apreciat decât un individ, demonstrând smerenia conducătorilor. Managerii
japonezi poarta aceleași uniforme, mănâncă la aceleași cantine ca și oamenii cu care lucrează. Nu
este străin de un manager japonez să presteze și servicii menajere, cum ar fi să curețe podelele
sau să spele grupurile sanitare. Acestea sunt variații ale unei teme pe jumătate uitată, care se află
și în propria noastră tradiție de leadership.

În concluzie, taoiștii considerau că, așa cum nu a existat nici măreție sau micime de statut în
natură, nu ar trebui să existe nici în societatea umană . Accentul ar trebui să fie pus pe servicii
reciproce. Cel mai probabil, se refereau la o epocă de aur existentă cu mult timp în urmă, înainte
de apariția lorzilor feudali, o perioada când cooperarea venea de la sine, aceasta fiind resortul
principal al unei societăți tribale, si nu forța directivă. Spre deosebire de feudali care foloseau
forța ca să domine oameni, un lider-care-servește lucrează cu oamenii, folosind puterea lor așa
cum un dulgher lucrează cu lemnul sau un pescar cu mareele. Un asemenea tip de leadership
necesită o înțelegere profundă a naturii și comportamentului uman. Așa cum a spus un scriitor
taoist mai târziu, "oricine dorește să fie un conducător al acestei lumi va eșua în cazul în care
acesta nu ia în considerare principiile oamenilor". Aceasta evidențiază rolul de conducere ca o
funcție, nu ca o poziție sau rang . Un lider trebuie să fie capabil să se pună pe picior de egalitate
cu alte persoane implicate, bazându-se pe autoritatea de principii și pe personalitate pentru a
câștiga respect. O astfel de atitudine are nevoie de o încredere și stimă de sine considerabile, iar
oamenii le vor simți dacă sunt acolo. Ei vor simți de asemenea dacă liderul este capabil să-i
ghideze în călătoria lor.

5.2. CONCLUZII
Trebuie să reținem, așadar că leadership-ul ca serviciu subliniază responsabilitatea pentru cele
trei domenii de necesitate - sarcină, echipă și individualitate - spre deosebire de poziție, rang sau
privilegiu. Un lider-care-servește este cu sau printre oameni, precum și deasupra lor. Tentația
liderilor de a lua cu asalt, încrederea prea mare in propria persoană - aroganța; o atitudine
copleșitoare de superioritate este adesea însoțită de un sentiment excesiv de a avea dreptate, un
mod arogant și dominator. Antidotul și opusul aroganței este smerenia, umilința. Învățăturile lui
Lao Tzu plasează poziția de conducere în contextul armoniei naturii, sub denumirea "Tao” sau
„Calea". Nu forțați lucrurile – lăsați-le să-și urmeze cursul firesc. Leadership-ul este în voi.
Exprimați-l fără conștiință de sine exacerbată sau auto-importanță, fără mândrie, abținându-vă de
la a-i domina pe alții. Ascultarea și tăcerea, în mod paradoxal, sunt de multe ori simboluri ale
unui astfel de lider. "Nimeni nu poate să apară sigur pe el în public decât dacă simte că poate să
rămână de bunăvoie în umbră", a scris Thomas a Kempis, un scriitor medieval creștin. "Cel care
poate sa vorbească este cel care prefera să rămână tăcut”. „Nimeni nu poate să comande, fără să
fi învățat să fie supus mai întâi". Din nou, în mod paradoxal, liderul a cărui poziție se profilează
în fundal, va fi întotdeauna în prim-plan, astfel încât oamenii pot spune, "Am făcut-o noi, cu
propriile eforturi"; când vor avea timp să privească în urmă însă, oamenii vor observa: "Dar tu ai
făcut o schimbare". Acceptarea recunoștinței cu grație este un semn de umilință, la fel cum o jena
falsă la laudă sugerează absența umilinței.

REZUMAT, IDEI PRINCIPALE

'
 REZUMAT
În această prelegere am discutat liderul care serveşte ca tip de leadership ce urmează o
principiile tradiţiei religioase.
Idei principale:
Un lider care serveşte se simte şi se comportă ca egal al celor care îl urmează.
El este caracterizat de umilinţă şi smerenie.

'

UNITATEA 6: CHARISMA ȘI LEADERSHIP-UL. REDESCOPERIREA

CHARISMEI 6

Utilizarea modernă a termenului de „charismă” provine din opera lui Max Weber, sociolog
german care a murit în 1920. Weber era interesat de modul în care autoritatea devine legitimă în
diferite tipuri de societăți. Astfel, el a stabilit trei tipuri de autoritate: tradițională, charismatică și
birocratică (sau rațional-legalistă). După Weber, „charisma este o anumită calitate a individului
care îl face să fie considerat extraordinar și să fie tratat ca și cum ar fi înzestrat cu calități sau
puteri supranaturale ori excepționale.” Ca atare, autoritatea charismatică era generată dinăuntrul
persoanei – deriva din capacitatea acesteia de a stârni și păstra credința celorlalți în cunoștințele
și autoritatea ei. Există în istorie multiple exemple de lideri inspirați care au pus la încercare
tradițiile din vremea lor. Grupurile informale de adepți ale acestora, însă, au evoluat spre baza
rațional-legalistă (birocratică) în momentul în care numărul lor a crescut, iar liderul inițial a
murit. Uneori, așa cum s-a întâmplat în cazul Sfântului Francisc și al franciscanilor, acest lucru s-

6 Această prelegere este adaptată după volumul Inspirational Leadership, autor John Adair
a petrecut chiar înainte de moartea întemeietorului, ceea ce a făcut ca acesta să se simtă străin
într-o organizație extinsă, care își pierdea spiritul cu repeziciune. Astfel de situații se întâlnesc în
toate domeniile, inclusiv în industrie dacă antreprenorul îi cedează locul unui manager.
În mod evident au existat în trecut, așa cum există și astăzi, oameni care au dat dovadă de un
curaj extraordinar, de fermitate sau de măreție sufletească în parcursul lor sau într-o anumită
situație. Este în natura umană să admire și să venereze astfel de persoane pentru realizările și
calitățile lor nobile. Această admirație poate evolua, însă, în unele cazuri, către exces, iar oamenii
ajung să idolatrizeze eroul sau eroina respectivă. Uneori este transformat în erou un lider destul
de obișnuit, pur și simplu pentru că oamenii au nevoie de eroi pe care să-i venereze. Un lider
ambițios și lipsit de scrupule, care descoperă că are un anumit magnetism, poate să profite de
acest aspect al naturii umane. Acesta își poate construi o imagine care subliniază puterea lui
personală, ceea ce poate duce, într-un grup susceptibil la o astfel de reacție, la admirație, respect
necondiționat și chiar idolatrie, urmată imediat de consecința principală – ascultarea orbească.

6.1. LEADERSHIP-UL, UN DAR DIVIN?

În 1841, Thomas Carlyle şi-a publicat o serie de discursuri populare sub titlul Despre eroi, cultul
eroilor și eroism in istorie. „Un Mare Om a fost întotdeauna ca un fulger din ceruri. Toți ceilalți
oameni l-au așteptat ca vreascurile, ca să ardă și ei în flăcări”, spunea Carlyle. „Acesta este solul
trimis din neantul infinit, cu vești pentru noi.” Desigur că se remarcă imediat substratul religios
al spuselor lui Carlyle. Parafrazându-l, putem prezenta charisma drept un dar de sus. Aceasta este
flacăra sacră care îl ajută pe lider să-i inspire pe cei din jur. Dar cine trimite această flacără?
Există trei răspunsuri vaste la această întrebare: zeii, Dumnezeu sau natura. În vremuri laice cum
sunt cele de astăzi, suntem evazivi în privinţa religiei, iar cea de-a treia variantă poate avea mai
mulţi susţinători.
Vechii greci, erau, însă, religioşi cu precădere în această privinţă, deoarece credeau în existenţa
unor divinităţi sau zei cu calităţi profund umane. Cu alte cuvinte, nu se făcea o diferenţiere clară
între om şi zeu. Grecii îi numeau „eroi” pe oamenii care arătau o forţă, curaj sau măreţie
sufletească supraomenească, deoarece considerau că aceştia sunt iubiţi de zei. Mai târziu, în
istoria Greciei antice, eroii erau văzuţi ca semizei sau nemuritori. Arhetipul eroului, Heracle, a
fost luat ca exemplu şi de Alexandru cel Mare și de Marc Antoniu. Ambii au dorit să devină eroi
în acest sens al cuvântului. Alexandru chiar
spunea că numai nevoia de sex și somn îl mai
face să se simtă încă om.
D E REFLECTAT !
6.2. ALEXANDRU CEL MARE Gândiţi-vă la o persoană despre care aţi fi
Cu greu poate fi găsit în istorie un conducător înclinată să credeţi că are charismă?
care să-și fi inspirat și motivat mai bine soldații
Evidenţiaţi câteva comportamente care
confirmă această ipoteză a prezenţei
charismei.
decât Alexandru cel Mare. După cum atestă cicatricile pe care le avea, nu se sfia să lupte alături
de oamenii săi. Alexandru le reamintea uneori soldaților că mănâncă și el aceeași mâncare ca și
ei. Era prezent peste tot. În timpul pregătirilor pentru asediul cetății Tyr, de exemplu, când se
construia un mare debarcader de piatră în port, sub tirul inamic, Alexandru era mereu pe șantier.
Dădea instrucțiuni muncitorilor, dar le spunea și cuvinte de încurajare și îi răsplătea pentru
efortul lor. În asaltul care a urmat, în timp ce el însuși lupta, era atent și să descopere acte de
curaj extrem printre oamenii săi. Ca general, Alexandru avea acea capacitate extrem de
importantă de a rezuma situațiile inevitabil confuze de pe câmpul de luptă și de a lua măsurile
necesare cu calm și eficiență. Avea o intuiție extraordinară – simțea ce se întâmpla în realitate
înainte ca oricine altcineva să realizeze aceasta.
Aceste succese însă au fost și sursa necazurilor care aproape i-au distrus armata. Un grup de
curteni servili l-au copleșit pe tânărul rege (Alexandru avea doar 22 de ani când a trecut
Hellespontul) cu un amestec de complimente și lingușiri nesincere. Astfel i-au sporit îngâmfarea
și mândria, făcându-l să creadă că reușise de unul singur să cucerească totul în jurul său, în loc să
aprecieze atuurile excelente ale armatei pe care o avea, și pe care o dusese la victorie prin
calitățile lui de lider.
Grecii nu aveau o problemă în a-i recunoaște lui Alexandru descendența din Heracle și faptul că
era un geniu. Dar aceasta nu aducea după sine credința că regele era un zeu, în fața căruia erau
nevoiți să se prosterneze. Ei preferau un lider care era la nivelul lor, deși mai bun decât ei în toate
privințele; voiau să rămână în planul argumentelor raționale, nu să cedeze ca orientalii în fața
unui despot.

Fiind prea inteligenți ca să considere charisma lui Alexandru ceva mai mult decât un dar de la
zei, grecii nu au cedat încercărilor lui de a-i determina să-l idolatrizeze. Cu toate acestea,
doctrina persană conform căreia un imperiu nu putea fi condus decât de un rege-zeu avea să
triumfe mai întâi printre succesorii lui Alexandru şi apoi printre romani. Aceeași formulă persană
sau orientală a fost aplicată şi de către regii, președinții sau dictatorii europeni, cu mai mult sau
mai puțin succes. Una dintre dilemele conducătorilor moderni este aceea că normele de siguranță
personală le impun o detașare mai mare de subiecții lor, pe când etosul democratic presupune o
mai mare apropiere între lideri și cetățeni. Televiziunea poate oferi o soluție parțială, dar acest
mediu are și o predispoziție pentru efecte speciale regizate.

6.3. NAPOLEON BONAPARTE

Napoleon a fost cu siguranță charismatic, cel puțin în ce-i privește pe francezii din vremea lui.
Cei mai apropiați lui au simțit acest magnetism cu cea mai mare putere. Atunci când, în Egipt
fiind, generalul Davout a venit să se plângă de faptul că i se dăduse o sarcină nesemnificativă,
Napoleon s-a întâlnit cu el și l-a transformat într-un adept devotat. De atunci, Napoleon a devenit
zeul lui, iar Davout cel mai credincios dintre mareșalii săi. Experiențele dureroase le-au arătat
celor mai inteligenți dintre mareșali și generali natura cinică, egocentrică şi machiavelică a lui
Napoleon. „Am fost întotdeauna victima atașamentului meu față de el,” a scris cu tristețe dar și
înțelepciune Mareșalul Lannes. „Are accese de iubire, când are nevoie de tine.” Și totuși,
memoria spiritului de camaraderie creat de leadership-ul lui Napoleon a durat. La pensie fiind,
Mareșalul Marmont scria: „Mărșăluiam înconjurați de un fel de căldură pe care o mai simt și
acum, după cincizeci de ani.” „Regimentul 32 și-ar fi dat viața pentru mine,” a spus Napoleon cu
o anumită ocazie, „pentru că am scris, după o luptă, „Cei din 32 erau acolo, am fost perfect
calm.” Puterea cuvintelor asupra oamenilor este uimitoare.” După ce a fost înfrânt la Waterloo,
Napoleon a abdicat având, se pare, intenția de a merge în exil în America. A ajuns la Rochefort
unde a găsit portul blocat de nave ale marinei britanice. S-a hotărât să se predea britanicilor și a
urcat la bordul navei Bellerophon. Un pasager englez l-a descris astfel:
„Are tenul gălbejit, se vede că a trăit în țările calde, dar n-am mai întâlnit un asemenea aer
poruncitor. Are ochii cenușii și cea mai pătrunzătoare privire pe care am văzut-o vreodată. Ai
impresia că-ți citește gândurile când se uită la tine. Are părul castaniu închis, fără fire cărunte.
Este un bărbat arătos chiar și acum, probabil că în tinerețe a fost și mai arătos. E foarte curios și
nu trece nimic pe lângă nimic interesant de pe vas fără să întrebe ce este și la ce folosește.”

Charisma este, așadar, un gen de aură personală care se evidențiază printr-o privire pătrunzătoare
și o voce persuasivă. Dar aceasta nu este elementul principal al leadership-ului. Ceea ce nu
înseamnă, desigur, că nu există lideri cu un magnetism personal evident. Există persoane care au
capacitatea de a stârni loialitatea sau entuziasmul maselor într-o măsură mult mai mare decât alte
persoane. Dar testul suprem al leadership-ului constă în efectele pe care le produce sau
rezultatele pe care le obține: se realizează sarcinile așa cum au fost programate? Este echipa
sudată? Sunt membrii echipei mulțumiți cu ce au realizat? Mike Brearley, fost căpitan al
naționalei de crichet a Angliei și un talentat lider, explică legătura dintre charismă și leadership
în cartea lui Arta de a fi căpitan (1987): „Charisma nu presupune stabilitate, răbdare, concentrare
sau atenție la nevoile celorlalți, trăsături esențiale pentru un căpitan. Mai mult decât orice, a
acorda prea mare importanță charismei ar putea însemna că se ignoră sarcina principală a unui
căpitan, și anume să știe ce are de făcut. Charisma nu este același lucru cu leadership-ul.”
Dar oare nu ar trebui ca o persoană cu adevărat charismatică să aibă aceste calități pe care le-a
expus Mike Brearley? Cuvântul grecesc charisma însemna un „dar”, și provenea din charis,
adică „har”. În epistola către Galateeni, Apostolul Pavel enumeră efectele pe care le are harul
asupra unui bărbat sau unei femei: iubire, bucurie, pace, răbdare, bunătate, credință, blândețe și
autocontrol. Adresând-se Corintenilor, el adaugă acea descriere faimoasă a celui mai important
har dintre toate, darul iubirii: „Iubirea este îndelung răbdătoare, iubirea este binevoitoare, nu este
invidioasă, iubirea nu se laudă, nu se mândrește,” scrie Sf. Pavel. „Ea nu se poartă necuviincios,
nu caută ale sale, nu se mânie, nu ține cont de rău. Nu se bucură de nedreptate, ci se bucură de
adevăr. Toate le suportă, toate le crede, toate le speră, toate le îndură. Iubirea nu încetează
niciodată.” Oare nu este acesta un anumit stil de leadership și o atmosferă în care sarcinile,
echipele și nevoile individuale de astăzi și de mâine pot fi, cel mai probabil, realizate?

Putem conchide, afirmând faptul că a fi charismatic este echivalent cu magia sau farmecul
personal care duce la un devotament neobișnuit din partea celor din jur. Liderii charismatici atrag
un anumit tip de loialitate și entuziasm. Un lider charismatic poate fi creditat cu autoritate
aproape supranaturală, spre deosebire de cei care au autoritate datorită cunoștințelor în domeniu
sau poziției ierarhice. Ca o formă de putere sau influență personală, cu efecte uneori hipnotice,
charisma poate fi utilizată în scopuri malefice sau benefice (vezi cazul lui Adolf Hitler). Calitatea
de lider este dată de cei care te urmează. Altfel spus, poți fi numit comandant sau director într-o
organizație, dar nu ești un adevărat lider dacă numirea ta nu este consfințită de părerile și
sentimentele celor care lucrează pentru tine. Fenomenul charismatic este o prelungire a acestui
principiu, prin faptul că adepții percep sau proiectează calități supraomenești asupra liderului.
Unii lideri provoacă această reacție prin felul în care arată, în care se prezintă sau prin
comportament, fără a fi conștienți de aceasta. Ei pot avea o privire pătrunzătoare sau o voce
plăcută. Alții pot urmări să provoace o astfel de reacție pentru a-și crește influența asupra altora,
de exemplu prin asocierea cu divinul. Cum ajunge un muritor de rând care devine rege sau regină
să beneficieze de prestigiu și charismă? Metoda persană, urmată și de romani și de multe alte
nații, a fost aceea de a-i transforma pe aceștia din urmă în zeități prin distanțarea de popoarele
lor, prin promovarea ideii de „sânge divin” care trebuie adulat. Deși Alexandru cel Mare a
adoptat într-o oarecare măsură modelul persan, din motive politice și ambiție personală, dar și la
sfatul unor lingușitori fără scrupule, pentru greci el a rămas un lider cu calități date de zei, care a
trăit, a luptat, a suferit, a benchetuit și a murit printre ei.

REZUMAT, IDEI PRINCIPALE

'

REZUMAT
În această prelegere am discutat despre carismă şi modul în care ea a contribuit la actul de
conducere al unor lideri.
 Idei principale:
Charisma (după Max Weber) este o anumită calitate a individului care îl face să fie considerat
extraordinar și să fie tratat ca și cum ar fi înzestrat cu calități sau puteri supranaturale ori
excepționale.
Un lider charismatic poate fi creditat cu autoritate aproape supranaturală.
Fenomenul charismatic este alăturat supranaturalului, prin faptul că adepții percep sau
proiectează calități supraomenești asupra liderului.

'

UNITATEA 7: STILURI DE LEADERSHIP7

Este fascinant să observăm cum pot liderii adopta diverse stiluri depinzând de propria
personalitate dar și de contemporanii lor.

7 Această prelegere este adaptată după volumul Inspirational Leadership, autor John Adair
Măreția este un cuvânt care se folosește de obicei în relație cu un anumit grad. Poate fi aplicată
separat sau colectiv pentru poziție sau rang, cunoaștere sau caracter – cele trei dimensiuni majore
ale autorității în leadership. În democrații, există o subdiviziune între poziții și ranguri care dețin
măreție, astfel încât aceia născuți în clase sociale înalte nu conduc în mod necesar o țară.
Oamenii sunt cei care-și aleg conducătorul și reprezentanții în instituțiile de conducere. Ei tind
să-i aleagă pe aceia pe care Edmond Burke îi numea: ”aristocrații în mod natural” – femei și
bărbați care exemplifică virtuțile unei națiuni și care sunt percepuți a avea calități de lideri.
Popularitatea președintelui Ronald Reagan sau a lui Ion Iliescu a provenit în parte din percepția
pe care națiunea o avea la un moment dat, că ei personifică acele calități ale unei persoane
oarecare din acea națiune. Ca urmare, putem infera că un mare lider tinde să ocupe postul cel mai
înalt din conducerea unei națiuni, dar poate să nu provină dintr-o familie având rang. Ea sau el
sunt percepuți ca având o combinație de cunoaștere și personalitate. Însă asta nu e suficient.
Pentru a deveni cineva măreț, în sens istoric, trebuie, ca lider, să ai cel puțin o realizare
extraordinară, o realizare care a fost evaluată critic, testată în cursul timpului din perspectiva
contribuției sale la binele întregii umanități. Pentru acest motiv este imposibil să spunem despre
un lider că a fost măreț, dacă realizările sale nu trec testul timpului. Mihail Gorbaciov, care a
determinat căderea comunismului în Uniunea Sovietică și apoi în Europa Centrală și de Sud-Est
ar putea fi considerat măreț, la fel Margaret Thatcher, dar trebuie să așteptăm, să le punem
realizările în perspectivă.

7.1. MĂREŢIA UNUI LIDER

Dar cine ar intra, totuși, în categoria de măreț? Cu câțiva ani în urmă, persoane aparținând
diferitelor națiuni au fost întrebate același lucru. Mulți i-au nominalizat aici pe liderii care au
condus mișcările de independență sau emancipare națională, pe conducătorii războaielor de
independență sau pe cei care au salvgardat hotarele naționale. Pentru americani, liderii măreți au
fost George Washington și Abraham Lincoln, pentru români Ștefan cel Mare, pentru britanici
Regele Alfred, Regina Elisabeta I, Sir Winston Churchil, pentru olandezi Printul William de
Orania. Grecii s-au întors mult în timp la Alexandru cel Mare, deși cretanul Elefterios Venizelos
care a devenit primul ministru al Greciei moderne în anul 1911 a primit și el voturi. Interesant
este însă faptul că pentru greci eticheta de lider nu s-a aplicat unor cunoscuți industriași ca
Aristotel Onasis. Națiuni noi, ca de exemplu Kenya l-au ales ca lider măreț pe Jomo Kenyatta,
iar Ghana pe Kwame Nkrumah. În America de Sud cel mai proeminent nume este a lui Simon
Bolovar – Eliberatorul de sub dominanța colonială spaniolă. Nord vietnamezii l-ar alege fără nici
un dubiu pe Ho Chi Minh – un fost bucătar la hotelul London Carlton. În spatele unei mine
subtile și greu de citit, se afla o mână de fier care a condus un război lung și sângeros împotriva a
două dintre cele mai puternice state moderne – Franța și Statele Unite. Ca mulți alți
revoluționari, Ho Chi Min a suferit fizic ca parte a devenirii sale în om de stat, îndurând arestul și
închisoarea. În închisoarea Yunnan a fost pus în lanțuri, având corpul acoperit cu răni și vânătăi,
întemnițat cu cei mai agresivi criminali, pus alături de condamnații la moarte. Ca și Moise, el nu
a trăit ca să-și vadă visul împlinit, dar a murit cu certitudinea că se va împlini. Acest gen de
lideri inspiră gratitudinea unei întregi națiuni, ei sunt văzuți ca personificând figura tatălui, a
aspirațiilor și idealurilor naționale.

7.2. ABRAHAM LINCOLN

Cea mai importantă calitate a lui Lincoln a fost claritatea viziunii sale politice. Înainte de
inaugurarea sa, în mai 1861, guvernul democrat care pierduse alegerile a decis că nu are
mijloacele și puterea pentru a preveni secesiunea statelor din sud si ruperea Uniunii. Lincoln
credea atunci că situația sclaviei este o chestiune pe care timpul și bunul simț o vor rezolva. A
înțeles însă că dacă Uniunea dispare, ea nu va mai putea fi refăcută. America de Nord ar fi putut
să devină, ca Europa, un continent rupt, dezbinat de gelozii naționale, rivalitate economică și
războaie. Ca urmare scopul său politic a devenit foarte clar, așa cum l-a formulat într-o faimoasă
scrisoare trimisă editorului de la The New York Tribune: ”Cel mai important obiectiv al meu este
să salvez Uniunea, și nu să salvez sau să distrug sclavia. Dacă aș putea salva Uniunea fără să
eliberez vreun sclav, aș face-o; iar dacă aș putea-o salva eliberând toți sclavii, aș face-o; și dacă
aș putea să o salvez eliberând câțiva și lăsându-i pe unii în pace, aș face-o”.

În felul acesta Lincoln le-a dat statelor din Nord un obiectiv clar. În ciuda greutăților pe care le
avea de înfruntat, în calitate de comandant suprem al armatei, Lincoln și-a făcut timp și pentru a
relaționa cu oamenii. O expresie a compasiunii sale este o scrisoare trimisă unei văduve care își
pierduse toți cei cinci fii în Războiul de Secesiune, dna. Bixby.
Cea mai mare realizare a Americii sub conducerea lui Lincoln este faptul că Uniunea s-a păstrat.
”Dacă nu facem o cauză comună din a salva această veche navă care este Uniunea în acest voiaj,
nimeni nu va mai avea șansa de a o pilota în vreun alt voiaj”, le-a spus Lincoln locuitorilor din
Cleveland, la finalul războiului dintre două state.
Lincoln a fost ucis de către un glonț când războiul de apropia de final. Din păcate, liderii au fost
de multe ori și paratrăsnete pentru ură, invidie și alte suflete frustrate. Lincoln a lăsat SUA o
măreață moștenire din punct de vedere a leadership-ului.

7.3. CHARLES DE GAULLE

”Am navigat sub aceleași stele” a spus Winston Churchill despre de Gaulle. Ambii oameni de
stat au fost ghidați de un simț al destinului istoric pe care îl aveau națiunile lor. De Gaulle era
impregnat de un sentiment la trecutului glorios al Franței. Grandoarea, gloria și măreția erau
esența Franței. El și-a dedicat viața pentru a conduce Franța înapoi pe culmile gloriei. A spus
într-o ocazie: ”Franța nu e cu adevărat ea însăși decât atunci când este angajată într-o acțiune
măreață.” Ca ofițer al armatei franceze în Primul Război Mondial, de Gaulle a fost serios rănit și
capturat de către Germania. Într-o carte publicată în 1934 a atacat dependența apărării Franței de
linia Maginot, iar în 1940 a refuzat să accepte armistițiul încheiat de mareșalul Petain cu naziștii,
devenind astfel lideri francezilor liberi refugiați în Marea Britanie. În 1944 de Gaulle a intrat
triumfător în Paris, a fost conducătorul guvernului provizoriu, demisionând în semn de protest
față de neadoptarea noii constituții a celei de a Patra Republici Franceze în 1946. Douăsprezece
ani mai târziu când țara ajunsese falită și în pragul războiului civil, a fost invitat să formeze un
guvern.

Ca prim ministru, a trimis spre adoptare o constituție care oferea putere semnificativă
președintelui, iar în 1959 a obținut postul de președinte. A urmat o perioadă de renaștere
economică, de asemenea au fost rezolvate problemele coloniale ale Franței, dar, în urmărirea
interesului național și a ideii de grandoare a Franței, el s-a opus creșterii influenței anglo-saxone
în Europa. În 1969 a demisionat, fiind învins într-un referendum privind reforma constituțională,
murind în anul următor. De Gaulle nu doar a practicat un stil distinct de leadership, el a și scris
despre asta. Un om de caracter are nevoie și de grandoare pentru a fi un lider eficient, trebuie să
țintească sus, să arate că are viziune, să acționeze la scară mare și să își stabilească autoritatea
peste majoritatea oamenilor care se scaldă în ape mici. În ședințele de guvern de Gaulle nu se
angaja în discuții lungi. Îi asculta atent pe miniștrii săi și lua notițe cu ceea ce spuneau aceștia.

Dacă dorea să discute ceva cu miniștrii, le cerea acestora o întrevedere privată. După ce se
considera complet informat, se retrăgea pentru a lua decizia singur. Punea mult accent pe nevoia
unui lider de a avea timp de gândire și insista să aibă câteva ore pe zi pentru gândire când nu
dorea să fie întrerupt. Pentru a păstra o aură de mister, de Gaulle nu lega prietenii cu vreunul
dintre colegii săi, iar aceștia i se adresau cu apelativul Mon General. Se spunea că de Gaulle
transfera regulat personalul care îl deservea după o anumită perioadă de timp, tocmai pentru a
reduce riscul ca aceștia să devină prea familiari cu el. Charisma personală a lui de Gaulle nu a
putut fi percepută de nici unul dintre aliații săi, ea a fost reflectată doar de către francezi. Pentru
francezi de Gaulle a fost fără dubiu un lider măreț. În cazul crizei algeriene, aceștia l-au urmat
pentru că în acel moment părea singurul om posibil, singurul care poate salva Franța.

În 1984, în cartea sa Leaders, Richard Nixon spune despre de Gaulle: ”Era un om încăpățânat,
cu mare voință, cu o supremă încredere în sine, cu un ego imens și totuși fără a face pentru asta
un efort. El cerea mult de la el, nu pentru el însuși, ci pentru Franța. Trăia simplu, dar visa
grandios. A creat un rol, pe care l-a jucat el însuși, care să se potrivească doar unui singur actor.
Mai mult decât atât, s-a dezvoltat pe sine pentru ca el să poată juca acel rol. A creat persoana
publică de Gaulle, pentru a juca rolul lui de Gaulle, personificarea Franței.”
7.4. ADOLF HITLER
Ca origine, Hitler nu a fost german. El s-a născut în Austria, când aceasta era parte a imperiului
dual Austro-Ungar. Ca Napoleon, el a devenit liderul unei mari națiuni, fără să se fi născut între
hotarele ei. Germania, ca stat unificat, era mai tânără decât Franța, de fapt Napoleon a fost acela
care a unificat Germania de Vest in Confederația Rinului în anul 1806, introducând ideile
Revoluției Franceze, o influență pe care apoi a sperat să o extindă chiar și în Rusia. Creșterea
industrială a făcut ca unitatea națională să devină o necesitate economică. Sub conducerea lui
Bismarck, după războaie victorioase cu Austria și Franța, Prusia își stabilește hegemonia peste
toată Germania unită. Rivalitățile politice, industriale și coloniale cu Marea Britanie, Rusia și
Franța, toate combinate determină Primul Război Mondial. În 1918, o revoluție înlătură de la
putere monarhia. Socialiștii preiau puterea și întemeiază republica democratică de la Weimar. O
criză economică persistentă aduce Germania în pragul unei revoluții și, ca reacție, Partidul
Național Socialist German al Muncitorilor se inserează la putere. Adolf Hitler, ca șef al naziștilor
devine conducătorul oficial al statului, fiind cunoscut sub apelativul de Der Fuehrer.

Ministrul german al propagandei, Dr. Josef Goebbels, a pus în scenă aparițiile lui Hitler și
discursurile acestuia pentru a crea impresia că Fuehrerul este un lider puternic ce exemplifică
toate virtuțile germane. Goebbels are onoarea, cel puțin îndoielnică, de a fi primul și cel mai de
succes astfel de specialist în relații publice care are sarcina de a provoca un răspuns charismatic
pentru clientul său, ce urmărea ocuparea celei mai înalte poziții în stat. Hitler avea un talent
pentru leadership care i-a permis să se cațere sus, pe umerii puterii în țara sa. Așadar exista ceva
substanță în spatele imaginii. Mai mult decât atât el crea în mitul propriei sale puteri
supranaturale ca lider, mai ales în domeniul militar. Avea și ceva special în ceea ce privește
prezența sa. Mulți dintre cei care se întâlneau cu el nu-și dădeau seama ce anume îi fascina la
prezența sa. Avea niște ochi albaștri cu privire tăioasă, se uita în ochii cuiva fără să clipească,
avea o voce sonoră însoțită de gesturi energetice, care se transforma într-un crescendo cu efect de
fascinare asupra mulțimii. După ce a demonstrat un pic de fler în calitate de general, în primele
zile ale celui de-al doilea Război Mondial, câștigând câteva bătălii, Hitler și-a pierdut
profunzimea. În ciuda unor intuiții ocazionale, cuplate cu o memorie fantastică pentru date
statistice și o bună cunoaștere a tehnicii de luptă, lui Hitler îi lipsa acea calitate căreia grecii îi
spun phronesis, adică prudență - înțelepciune practică sau bun simț. Hitler de asemenea nu
asculta sugestiile celorlalți. În contrast cu el îl avem pe F.D. Roosevelt, care a devenit comandant
suprem al armatei SUA fără a avea cea mai mică pregătire militară și care a contribuit la
câștigarea războiului de către aliați. Cazul lui Hitler ne arată că puțină cunoaștere și o încredere
prea mare în capacitățile tale intuitive sunt o combinație periculoasă. Hitler a luptat în Primul
Război Mondial, însă ajuns doar la gradul inferior de caporal. Din nou, spre deosebire de el,
Churchill, care avea o și mai mare experiență de luptă, accepta aproape întotdeauna sfaturile care
veneau de la specialiștii miliari, atunci când argumentele sale nu erau suficient de puternice ca
să-i convingă. Celor care i se opuneau, Hitler le arăta o față nemiloasă. El credea că nici un
soldat nu are dreptul să i se împotrivească sau să nu se supună unui ordin venit direct de la el.
Analizând la rece abilitățile sale, trebuie să conchidem că Hitler nu a fost un lider măreț. El nu a
atins nimic altceva decât înfrângerea totală a poporului său, distrugerea gospodăriilor lor și
nefericirea unui număr foarte mare de ființe umane. Nu punem sub semnul întrebării talentul
oratoric a lui Hitler și capacitatea sa de a inspira inimile națiunii sale. Dar puterile carismatice
pot fi utilizate atât pentru a face bine, cât și pentru a face rău. Lăsând la o parte și carisma,
slăbiciunile lui Hitler îi depășesc punctele tari, așa că chiar în termeni tehnici sau funcționali el
nu a fost nici măcar un bun lider. Cazul lui Hitler ne spune că nu există măreție în leadership fără
integritate morală și urmărirea unor scopuri pe care omenirea sau istoria să le considere drept
bune. Povestea lui este o lecție semnificativă pentru cei care-și doresc să conducă.

7.5. MAHATMA GANDHI

Mahatma Gandhi a exercitat leadership-ul prin exemple personale și influență mai degrabă decât
prin putere. Dar ar fi reușit stilul său de putere să fie eficient în vest? Exemplul lui Gandhi, chiar
mai mult decât cele oferite de Lincoln, de Gaulle și Hitler ne arată măsura în care leadership-ul
este ancorat cultural. În India, echivalentul pentru cuvântul lider este neta. Într-un sens pozitiv,
acest termen este folosit pentru a desemna o persoană care inspiră respectul, chiar venerarea și
are o serie de calități ce țin de carismă. Din cauza unor fapte de corupție sau antisociale făcute de
unii dintre liderii politici în era post colonială indiană, cuvântul a devenit o etichetă pentru cei
care pozează în lideri dar nu sunt acceptați ca atare. În India, testul leadership-ului este dat prin
exemplul personal, o imagine care inspiră, dar și acceptarea calităților liderului de către cei care-l
urmează. Atunci când sunt întrebați, indienii îl consideră pe Gandhi cel mai mare lider pe care l-a
avut națiunea lor în toată istoria sa. Gandhi s-a născut în Porbander, pe coasta de Nord Vest a
Indiei, la optsprezece ani a fost trimis la Londra unde a stat timp de trei ani ca să studieze
dreptul. Lucrând ca avocat în Africa de Sud, a experimentat direct ce înseamnă discriminarea
rasială. A condus o campanie politică și religioasă împotriva legilor rasiste ale Africii de Sud și a
fost trimis la închisoare în 1908. Întors în India în anul 1919 a folosit lipsa de obediență civilă
pentru a ataca sistemul de caste.
Acest om care arătat atât de fragil, ridiculizat de unii dar venerat de milioane, milita pentru o
viață simplă, non-violentă. În 1932 a început să țină post până la moarte cerând drepturi pentru
indienii din cea mai joasă castă – cei de neatins. Mai târziu, ca membru al Congresului Național,
Gandhi a fost arestat în 1942 datorită faptului că a luat parte în campania de ieșire a Indiei din
Imperiul Britanic. A fost ținut în cele din urmă din 1947 în arest la domiciliu. În timpul
transferului de putere de la britanici, Gandhi a făcut un tur al Indiei încercând să stabilească
pacea între hinduși și musulmani. La vârsta de 79 de ani a ținut post timp de 5 zile pentru a
preveni un război între cele 2 religii. Pe 30 ianuarie 1948 pe drum spre rugăciunea de dimineață
Gandhi a fost împușcat de către un fanatic hindus, terminându-se astfel o viață dedicată păcii și
abolirii violenței.

Aceasta este în linii mari povestea. Prin ascetism - Mahatma, care în traducere înseamnă Suflet
Mare – și prin popularitatea câștigată în fața maselor de indieni săraci, cu care s-a identificat prin
stil de viață și aspirații, Gandhi a obținut o imensă influență. A fost singura persoană dintre
politicienii de top care a adoptat stilul vestimentar și stilul de viață al maselor paupere, fiind
numit în timpul unei vizite la Londra, Fachirul Dezbrăcat. Acesta nu este un model preluat de la
alți colegi, care păreau să arate o anumită ambivalență între stilul tradițional și stilul de viața
specific persoanelor cu autoritate. Imaginea lui Gandhi – în picioarele goale și îmbrăcat cu un
dhoti din bumbac – părea total din afara experienței britanice a leadership-ului.
India plasează viața spirituală pe un plan mai înalt decât progresul material sau chiar existența
fizică. Ghandi a exemplificat această caracteristică a Indiei mai mult decât oricare alt politician.
Pentru a conduce India, știa că trebuie să se ”dezinfecteze” de ego și să devină insignifiant. Tot
adânc în sufletul indian se găsește o grijă
fundamentală pentru bine și rău. Formele
culturale în care sunt provocate și explorate D E REFLECTAT !
aceste valori contrastante par stranii pentru
englezi, pentru că ele vin din tradiția morală a Dintre toţi liderii prezentaţi în acest
panteonului hindus – Brahma și asociații săi,
capitol, Ghandi nu a fost conducător de
Vișnu – cel mare menține și Șiva – cel care
distruge și regenerează. stat? De ce îl plasăm totuşi printre
conducătorii măreţi ale istoriei?
Atât înainte cât și după Independență cea mai
presantă chestiune pentru India a fost cea a
relațiilor dintre musulmani și hinduși. Căutarea
condusă de Ghandi pentru a găsi un zeu comun a fost o sursă a unității, pentru că aliniindu-se
aproape de un dumnezeu, oamenii se apropiau mai mult unii de alții. Mai presus de toate, Ghandi
a dorit să vadă păstrată unitatea Indiei. La fel ca Lincoln a considerat că vărsarea de sânge este
inevitabilă: dacă e să fie atunci să se întâmple într-o Indie unită decât între două națiuni divizate,
parte a aceluiași sub-continent. Criticii lui Ghandi s-ar putea să aibă dreptate când l-au considerat
referitor la acest aspect ca naiv și nerealist. De asemenea, el poate fi criticat pentru faptul că nu a
încercat să atragă în această viziune a Indiei unite pe liderul musulman Muhammad Ali Jinnah,
înainte ca atitudinea acestuia să se radicalizeze dincolo de un punct în care schimbarea atitudinii
nu a mai fost posibilă. Ca lider politic Ghandi nu a strălucit. Măreția lui este determinată mai
degrabă de modul în care a condus moral și spiritual India. Puterea lui venea din apropierea față
de popor. Oamenii călătoreau pe distanțe foarte mari pentru a-l vedea. Mulți dintre prietenii și
discipolii săi și l-au reprezentat în această aură de om prietenos și șarmant și duc mai departe
disciplina stoică pe care a promovat-o.

7.8. NELSON MANDELA

O mare națiune într-o mare criză - Africa de Sud a găsit în Nelson Mandela un om de stat de o
statură impunătoare. Istoria sa este una a curajului moral exemplar manifestat împotriva tuturor
vicisitudinilor, a determinării de a distruge răul reprezentat de apartheid și – mai presus de toate
– a efortului neprecupețit de a aduce pacea reconcilierii în patria sa.
Nelson Mandela are multe dintre calitățile pe care le are un lider – încredere în umanitate –
”Sunt, fundamental, un optimist” – răbdare și toleranță, un simț puternic al justiției și o enormă
loialitate față de camarazi. Există însă două calități pe care Mandela le-a avut cu supra măsură –
o minte puternică și lucidă și generozitate.

Acest om care a rămas în mintea întregii planete ca simbolul reconcilierii, s-a născut în 1918
fiind cel mai mare dintre fii sefului tribului Xhosa (cel mai numeros din Africa de Sud după
Zulu). A absolvit studii de drept, după care s-a înscris în Congresul Național African în 1944,
fiind liderul campaniilor non-violente ale Congresului împotriva apartheid-ului în timpul anilor
50. După ce poliția a ucis 69 de protestatari negri, neînarmați în Sharpeville în 1960, Mandela și
alți membri ai Congresului au abandonat speranțele pentru o schimbare pașnică a regimului. În
1961 au înființa ramura armată a mișcării numită Lancea Națiunii. Mandela a fost în cele din
urmă prins și judecat pentru diverse infracțiuni, cea mai grea pedeapsă primind-o în 1964 –
închisoare pe viață pentru sabotaj, act pe care de altfel chiar el l-a recunoscut. După ce a fost
eliberat din închisoare – ”acești ani lungi, singuratici, pierduți”, după cum spunea Mandela – el a
arătat o generozitate și o noblețe cum rar se pot întâlni. El s-a ridicat peste orice nimicnicie și
resentiment – deși acestea ar fi fost justificate. Niciodată după părăsirea închisorii nu a exprimat
amărăciune sau sentimente negative față de comunitatea albă, doar împotriva sistemului care le-a
determinat. La eliberarea sa din închisoare, cu ocazia alegerilor din 1994 le-a cerut negrilor să
arate generozitate de spirit și necesitatea de a oferi comunității albe încredere și siguranță. De
asemenea, după ce a fost ales președintele Africii de Sud, Mandela l-a invitat la ceremonia de
inaugurare și pe gardianul său James Gregory împreună cu familia sa ca oaspeți de onoare la
Palatul Prezidențial.

Autoritatea sa naturală și carisma au fost evidente pentru toți aceia care l-au întâlnit; el posedând
un dar rar întâlnit, acela de a îi face pe oameni să zâmbească. Această generozitate a spiritului îl
face pe Mandela să poată fi considerat pe bună dreptate cel mai semnificativ lider moral de la
Ghandi până în prezent. Mai mult decât atât, auto-sacrificiul său l-a delimitat pe Mandela de
orice alt lider al timpurilor moderne, fiindcă el a demonstrat că iubirea pentru adversar este o
formă a înțelepciunii politice: a face pace cu un dușman înseamnă să lucrezi cu acel dușman până
când îți devine partener.

Datorită generozității și nobleței sale, a dobândit o imensă autoritate morală, astfel că Mandela
ne demonstrează că este posibil să fii mai întâi un servitor și apoi un lider, cineva care servește
conducând și care conduce pentru a servi. Vechea spoială a lidership-ului care pune pur și simplu
una dintre aceste acțiuni deasupra celeilalte s-a sfărâmat pentru totdeauna.

Putem concluziona această prelegere şi acest curs considerând că pentru a fi un lider măreț, în
sens istoric al termenului, este nevoie de îndeplinirea concomitentă a trei condiții: o mare
națiune, o mare necesitate și un bărbat sau o femeie cu abilități naturale de conducere. Există însă
diferite stiluri de leadership, în relație cu personalitatea, cu națiunile și cu cultura lor. Unele
națiuni, în momente de mare cumpănă, au norocul de a găsi lideri măreți pe care îi merită. Altele
nu. În viitor naţiunile şi organizaţiilor vor avea de investit mai mult efort şi timp pentru a explora
căi prin care să crească lideri de calibru, care să facă faţă provocărilor secolului nostru.

REZUMAT, IDEI PRINCIPALE

'

REZUMAT
În această prelegere am discutat despre tipul de condiţii care creează măreţia unui lider în
conştiinţa publică.
Idei principale:
Fiecare dintre liderii analizaţi are puncte tare şi puncte slabe ale stilului de leadership
manifestat.
Pentru a fi un lider măreț, în sens istoric al termenului, este nevoie de îndeplinirea
concomitentă a trei condiții: o mare națiune, o mare necesitate și un bărbat sau o femeie cu
abilități naturale de conducere care să fie dispus să-şi asume actul conducerii.
 '

BIBLIOGRAFIE

Adair, J. (1973). Action-centred leadership, New York, McGraw-Hill Book.

Adair, J. (1990). Great leaders, Brookwood, Talbot Adair Press.
Allport, G. W. (1955). Becoming, New Haven, Yale Univesity Press.
Avolio, B. J. (1994). The "natural" leader: Some antecedents to transformational leadership.
International Journal of Public Administration, 17, 1559-1581.
Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1991). The full-range of leadership development. Center for
Leadership Studies, Binghamton, NY.
Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1998). You can drag a horse to water, but you can't make it drink
except when it's thirsty. Journal of Leadership Studies, 5, 1-17
Avolio, B. J., & Bass, B. M. (2004). Multifactor Leadership Questionnaire, MindGarden, Inc.
Avolio, B. J., & Howell, J. M. (1992). The impact of leader behavior and leader-follower
personality match on satisfaction and unit performance. În K. E. Clark, M. B. Clark, & D. R.
Campbell (Eds.), Impact of leadership. Greensboro, NC: The Center for Creative Leadership.
Avolio, B. J., & Yammarino, F. J. (2003). Transformational and charismatic leadership: The road
ahead. Oxford: Elsevier Press.
Bales, R. F. (1970). Personality and interpersonal behavior, New York, Holt, Rinehart and
Winston.

Bandura, A. (1977). A social learning theory. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Bass, B. M. (1962). Orientation inventory, Palo Alto, Consulting Psychology Press.
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.
Bass, B. M. (1960). Leadership, psychology and organizational behavior, New York, Harper and
Row.
Bass, B. M. (1988). Evolving perspectives on charismatic leadership. În J. A. Conger & R. N.
Kanungo (Eds.), Charismatic leadership: The elusive factor in organizational effectiveness (pp.
40-77). San Francisco: Jossey-Bass.
Bass, B. M. (1990). Bass and Stogdill’s handbook of leadership: theory, research and
applications, New York, Free Press.
Bass, B. M. (1999) Two decades of research and development in transformational leadership.
European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), 9-32.

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1995). The Multifactor Leadership Questionnaire (form R, revised).
Palo Alto, CA: Mind Garden, Inc.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (2000). Effects on platoon readiness of transformational /
transactional platoon leadership. Final Report. (Contract DASW01-96K-0008, U. S. Army
Research Institute for the Behavioral and Social Sciences, March 2,000.)

Bennis, W. G. (1985). Managers do things right. Leaders do the right thing. În W. Bennis, B.
Nanus, Leaders: the strategies for taking charge, New York, Harper and Row, p. 38-43.
Bird, C. (1940). Social psychology, New York, Appleton Century.
Blake, R. R., & McCanse, A. A. (1991). Leadership dilemmas – grid solutions, Gulf Publishing
Company.
Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1972). Les deux dimensions du management, Paris, Les Éditions
D’Organisation.
Bogardus, E. S. (1934). Leaders and leadership, New York, Appleton Century.
Bowers, D. G., & Seashore, S. E. (1969). Predicting organizational affectiveness with a Four-
factor theory of leadership. În C. A. Gibb (Ed.), Leadership, Harmondsworth, Middlesex,
Penguin Books, p. 359-385.
Brehm, S. S., & Kassin, S. M. (1990). Social psychology, Boston, Houghton Mifflin.
Brown, J. A. C. (1961). Psychologie sociale de l’industrie, Paris, L’Epi.
Burns, J. M. (1978). Leadership, New York, Harper and Row.
Carlyle, B. T. (1921). Eroii, Bucureşti.

Cattell, R. B. (1963). Quelques concepts nouveaux pour la mesure de syntalité. În C. G. Browne

& T. S. Cohn (Eds.). Chefs et meneurs. Psychologie sociale de l’autorité et de la direction, Paris,
PUF, p. 60-64.
Cattell, R. B., & Stice, G. F. (1963). Quatre formules pour la sélection des chefs sur la base de la
personalité. În C. G. Browne & T. S. Cohn (Eds.). Chefs et meneurs. Psychologie sociale de
l’autorité et de la direction, Paris, PUF, p. 266-279.

Cole, G. A. (1995). Organisational behaviour, London, DP Publications.

Cole, G. A. (1996). Management. Theory and practice, London DP Publication.
Constantini, E., & Craik, K. H. (1980). Personality and politicians, “Journal of Personality and
Social Psychology” 38, p. 85-113.
Dainty, P. H., & Anderson, M. (1996). The capable executive, London, Macmillan.
Dashiell, J. F. (1930). Personality traits and the different professions, “Journal of Applied
Psychology”, 14, p. 197-201.
Den Hartog, D. N. (1997). Inspirational leadership. Academisch Profschrift, Free University of
Amsterdam, Amsterdam, Holland.
Donohue, K. (1994). Understanding and applying transformational leadership, “Military
Review”, 74, p. 24-31.

Duncan, W. J. (1983). Management: progressive responsability in administration, New York,

Random House.
Eiser, J. R. (1983). Psicologia sociale cognitivista, Bologna, Il Mulino.
Evans, M. G. (1974). Effects of supervisory behavior: extensions of path-goal theory of
motivation, “Journal of Applied Psychology”, April, p. 172-178.
Fayol, H. (1916). Administration industrielle et generale, Paris, Dunod.

Fiedler, F. E. (1967). A theory of leadership effectiveness, New York, McGraw-Hill.

Field, R. H. (1982). A test of the Vroom-Yetton normative model of leadership, “Journal of
Applied Psychology”, 67, p. 523-532.
Filley, A. C., House, R. J., & Kerr, S. (1976). Managerial process and organizational behavior,
Scott, Foresman.
Fleishman, E. A. (1957a). A leader behavior description for industry. În R. M. Stogdill, A. E.
Coons (Eds.), Leader behavior: its description and measurement, Columbus, Ohio State
University Press, p. 103-119.
Fleishman, E. A. (1957b). The leadership opinion questionnaire. În R. M. Stogdill, A. E. Coons
(Eds.), Leader behavior: its description and measurement, Columbus, Ohio State University
Press, p. 120-133.
Fleishman, E. A. (1973). Twenty years of Consideration and Structure. În Fleishman, E. A.,
Hunt, J. G. (Eds.) Current developments in the study of leadership, Carbondale, Southern Illinois
University Press, p. 1-37.
Fleishman, E. A., Harris, E. F. (1962). Patterns of leadership behavior related to employee
grievances and turnover, Personnel Psychology, 15, p. 43-56.
Fouriezos, N., Hutt, M., Guetzkow, H. (1950). Measurement of self-oriented needs in discussion
groups, „Journal of abnormal and social psychology”, 45, p. 682-690.
Galton, F. (1870). Hereditary genius, New York, Appleton.

Gerstner, C. R., Day, D. V. (1997). Meta-analitic review of leader-member exchange theory:

correlates and construct issues, “Journal of Applied Psychology”, 82, p. 827-844.
Gibb, C. A. (1969). Leadership, Harmondsworth, Middlesex, Penguin Books.
Giola, D., Sims, H. (1986). Cognitive-behavior connections:attributions and verbal behavior in
leader-subordinate interactions, “Organizational Behavior and Human Decision Processes”,
April, p. 197-229.
Gouldner, A. W. (1963). Situations et groupes: la critique “situationniste”. În C. G. Browne & T.
S. Cohn (Eds.). Chefs et meneurs. Psychologie sociale de l’autorité et de la direction, Paris, PUF,
p. 92-100.
Graen, G., Liden, R. C., & Hoel, W. (1982). Role of leadership in the employee withdrawal
process, “Journal of Applied Psychology”, 67, p. 868-872.

Green, S. G., & Mitchell, T. R. (1979). Attributional processes of leader in leader- member
interactions, “Organizational Behavior and Human Performance”, June, p. 429-458.
Greene, C. N. (1975). The reciprocal nature of influence between leader and subordinate,
“Journal of Applied Psychology”, 59,p. 187-193.
Guetzkow, H. (Ed.) (1951). Groups, leadership and men, Pittsburg, Carnegie Press.
Halpin, A. W. (1957). Manual for the leader behavior description questionnaire, Columbus, Ohio
State University.
Halpin, A. W., & Winer, B. J. (1957). A factorial study of the leader behavior descriptions. În R.
M. Stogdill, A. E. Coons (Eds.), Leader behavior: its description and measurement, Columbus,
Ohio State University Press.
Handy, C. (1993). Understanding organizations, Harmondsworth, Penguin Books.
Harrell, T. W. (1961). Manager's performance and personality, Cincinati, Ohio, South-Western
Publishing Company.
Hemphill, J. K. (1950). Leader behavior description, Columbus, Ohio State University.
Herold, D. M. (1977). Two-way influence processes in leader-follower dyads, "Academy of
Management Journal", 20, p. 224-237.
Hersey, P., & Blanchard, K. N. (1993). Management of organizational behavior: utilizing human
resources, New York, Prentice Hall.
Hersey, P., & Stinson, J. (Eds.) (1980). Perspectives in leader effectiveness, Ohio, The Center for
Leadership Studies, Ohio University.
Hill, T. E., & Schmitt, N. (1977). Individual differences in decision making, “Organizational
Behavior and Human Performance”, 19, p. 353-367.
Hollander, E. P. (1978). Leadership dynamics, New York, The Free Press.
Hollander, E. P., & Julian, J. W. (1969). Contemporary trends in the analysis of leadership
processes, Psychological Bulletin, 71, p. 387-397.
House, R. J. (1971). A path-goal theory of leader effectiveness, “Administrative Science
Quarterly”, 16, p. 321-338.
House, R. J. (1977). A 1976 theory of charismatic leadership. În J. G. Hunt & L. L. Larson
(Eds.), Leadership: The cutting edge. Carbondale: Southern Illinois University Press.
House, R. J. (1995). Leadership in the twenty-first century: A speculative inquiry. În A. Howard
(Ed.), The changing nature of work. San Francisco: Jossey-Bass.
House, R. J., & Dessler, G. (1974). The path-goal theory of leadership: some post hoc and a
priori tests. În J. G. Hunt & L. L. Larson (Eds.), Leadership: The cutting edge. Carbondale:
Southern Illinois University Press, p. 29-56.
House, R. J., & Podsakoff, P. M. (1994). Leadership effectiveness and future research direction.
În Greenburg (Ed.), Organizational behavior: The state of the science. Hillsdale, NJ: L. Erlbaum
Associates.
House, R. J., Mitchell, T. R. (1980). Path-goal theory of leadership. În Hersey, P., & Stinson, J.
(Eds.). Perspectives in leader effectiveness, Ohio, The Center for Leadership Studies, Ohio
University, p. 81-94.
Howell, J. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership, transactional leadership,
locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated business business-
unit performance. Journal of Applied Psychology, 78, 891-902.
Howell, J. P., Dorfman, P. W. (1981). Substitutes for leadership: test of a construct, “Academy of
Management Journal”, 24, p. 714-728.
Hunt, J. (1991). Leadership: A new synthesis. Thousand Oaks, CA: Sage.
Ivancevich, J. M., Matteson, M. T. (1990). Organizational behavior and management,
Homewood, Illinois, Richard Irwin.
Jenkins, D. H. (1961). New questions for old. În Lippit, G. L. (Ed.), Leadership in action,
Washington, National Training Laboratories, National Education Association, p. 23-25.
Kelley, H. H. (1967). Attribution theory in social psychology. În D. Levine (Ed.), Nebraska
Symposium on Motivation, Lincoln, University of Nebraska.
Kennedy, C. (1998). Guide to management, London, Random House.

Kerlinger, F. N. (1973). Foundations of Behavioral Research, NY: Holt, Rinehart and Winston.
Kerr, S., & Schriesheim, C. A. (1974). Consideration, initiating structure and organizational
criteria – an update of Korman’ s 1966 review, “Personnel Psychology”, 27, p. 555-568.
Kerr, S., Jermier, J. M. (1978). Substitutes for leadership: their meaning and measurement,
“Organizational Behavior and Human Performance”, December, p. 376-403.

Korman, A. (1966). Consideration, initiating structure and organizational criteria: a review,

“Personnel Psychology”, 19, p. 349-361.
Korman, A. K. (1967). Self-esteem as a moderator of the relationship between perceived abilities
and vocational choice, “Journal of Applied Psychology”, 51, p. 65-67.
Korman, A. K. (1971). Expectancies as determinants of performance, “Journal of Applied
Psychology”, 55, p. 218-222.

Korman, A. K. (1979). Contingency approaches to leadership: an overview. În J. G. Hunt & L. L.

Larson (Eds.), Leadership: The cutting edge. Carbondale: Southern Illinois University Press, p.
189-195.
Kotter, J. P. (1990). A force for change: How leadership differs from management. San
Francisco: Jossey-Bass.
Krech, D., Crutchfield, R. S., Ballachey, E. L. (1962). Individual in society, New York, McGraw-
Hill Book.
Lewin, K. (1967). Psychologie dynamique, Paris, P. U. F.
Likert, R. (1961). New patterns of management, New York, McGraw-Hill Book.

Lippitt, G. L. (1961). What do we know about leadership?. În Lippit G. L. (Ed.), Leadership in

action, Washington, National Training Laboratories, National Education Association, p. 7-11.
Lopez, F. M. (1970). The making of a manager, New York, A. M. A.
Lord, R. G. (1985). An information processing approach to social perceptions, leadership and
behavioral measurement in organizations. În B. M. Staw, L. L. Cummings, (Eds.), Research in
organizational behavior, (vol 7), Greenwich, JAI Press.

Lord, R. G., DeVader, D., & Alliger, G. (1986). A meta-analysis of the relation between
personality traits and leadership perceptions: an application of validity generalization procedures,
"Journal of Applied Psychology", 71, p. 402-410.
Lord, R. G., Foti, R. J., & DeVader, C. L. (1984). A test of leadership categorization theory:
Internal structure, information processing, and leadership perceptions. Organizational Behavior
and Human Performance, 34, 343-378.

Lord. R. G., & Maher, K. J. (1990). Perceptions of leadership and their implications in
organizations. În J. S. Carroll (Ed.), Applied social psychology and organizational settings,
Hillsdale, New Jersey, Lawrence Erlbaum, p. 129-154.
Machiavelli, N. (1944). Principele, Bucureşti, Tiparul Universitar.
Maier, N. R. F. (1957). Pricipes des relations humaine, Paris, Editions d’Organisation.

Mann, R. D. (1959). A review of the relationship between personality and performance in small
groups, “Psychological Bulletin”, 56, p. 241-270.
Manz, C. C. (1986). Self-leadership: toward an expanded theory of self-influence processes in
organizations, “Academy of Management Review”, July, p. 585-600.
Martinko, M., Gardner, W. L. (1987). The leader-member attribution process,”Academy of
Management Review”, April, p. 235-249.

Mayo, E. (1933). The human problems of an industrial civilisation. London, Macmillan.

McCall, M. W., Lombardo, M. M., (Eds.) (1978). Leadership. Where else can we go? Durham,
N. C., Duke University Press.
McClelland, D. C. (1969). Toward a theory of motive acquisition. În Cummings, L. L., & Scott,
W. E. (Eds.). Readings in organizational behavior and human performance, Homewood, Illinois,
Richard Irwin, p. 143-158.
Miclea, M. (1994). Psihologie cognitivă, Cluj – Napoca, Casa de editură Gloria.

Middleton, W. C. (1941). Personality qualities predominant in campus leaders, “Journal of social

psychology”, 13, p. 199-201.
Miles, M. B. (1959). Learning to work in groups, Columbia University.
Minguzzi, G. F. (1973). Dinamica psihologica dei gruppi sociali, Bologna, Il Mulino.
Mintzberg, H (1973). The nature of managerial work, New York, Harper and Row, 1973.
Mitchell, T. R., & Wood, R. E. (1979), An empirical test of an attributional model of leaders'
responses to poor performance. Presented at the Academy of Management Meetings, Atlanta,
Georgia, August.
Muchinsky, P. M. (1987). Psychology applied to work, Chicago, Illinois, The Dorsey Press.
Mullins, L. J. (1996). Management and organisational behaviour, London, Pitman Publishing.
Neculau, A. (1977a). Leaderii ĺn dinamica grupurilor, Bucureşti, Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică.

Newcomb, T. M., Turner, R. H., Converse, P. E. (1970). Manuel de psychologie sociale, Paris, P.
U. F.
Organ, D. W., Bateman, T. (1986). Organizational behavior. An applied psychological approach,
Homewood, Illinois, Irwin.
Pepitone, A. (1964). Attraction and hostility, New York, Atherton.

Petrullo, L., Bass, B. (Eds.) (1961). Leadership and interpersonal behavior, New York, Holt,
Rinehart and Winston.
Pierce, J. L., Dunham, R. B., Cummings, L. L. (1984). Sources of environmental structuring and
participant responses, "Organizational Behavior and Human Performance", 33, p. 214-242.
Pitariu, H. D. (1994). Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor profesionale,
Bucureşti, Editura ALL.

Pitariu, H. D., & Sîntion, F. (1998). Psihologia militară: orientãri contemporane, “Spirit Militar
Modern”, X, nr. 6, p. 3-7.
Pitariu, H. D., & Sîntion, F. (2002). Selecţia psihologicã a militarilor: puncte de vedere, “Spirit
Militar Modern”, XIV, nr. 2, p. 8-10.
Pitariu, H. D., & Sîntion, F. (2003). Psihologia luptătorului, Bucureşti, Editura Militară.
Popescu, A. (1982). Orientări în management, Bucureşti, Ed. Politică.
Radu, I., Iluţ, P., & Matei, L. (1994). Psihologia socială, Cluj Napoca, Editura Exe.
Reddin, W. (1970). Managerial effectiveness, New York, McGraw Hill.

Roethlisberger, F. J., & Dickson, W. J. (1947). Management and the worker, Cambridge, Harvard
University Press.
Rosenthal, R., & Jacobson, L. (1968). Pygmalion in the classroom: teacher expectations and
pupils' intellectual development, New York, Holt, Rinehart and Winston.
Rotter, J. B. (1966). Generalized expectancies for internal versus external control of
reinforcement. Psychological Monographs, 80 (609).

Sayles, L. R. (1979). Leadership – what effective managers really do and how thei do it, New
York, McGraw-Hill.
Schein, E. (1965). Organizational psychology, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall.
Schneider, J. (1937). The cultural situation as a condition for the achievement of fame, American
sociological review, 2, p. 480-491.
Schriesheim, C. A., & Kerr, S. (1974). Psychometric properties of the Ohio State leadership
scales, "Psychological Bulletin", 81, p. 756-765.
Shaw, M. E., & Costanzo, P. R. (1970). Theories of social psychology, New York, McGraw-Hill
Book.
Sîntion, F. (1984). Stilul atributiv şi comportamentul de conducere. În Psihologia în România,
Colocviul de psihologie, Bucureşti, p. 111-113 (a).

Sîntion, F. (1985). Teoriile atribuirii în psihologia socială. Consecinţe teoretice şi empirice,

"Revista de psihologie", 31, nr. 1, p. 34-42.
Sîntion, F. (1998). Procesele de atribuire şi comportamentul de conducere, "Spirit Militar
Modern", nr. 3-4, p. 25-28.
Smith, P. M. (1995). Leadership. În Manstead, A. S. R., Newstone, M., (Eds.), The Blackwell
encyclopedia of social psychology, London, Blackwell, p. 358-362.

Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: a survey of the literature,
"Journal of Psychology", 25, p. 35-71.
Stogdill, R. M. (1963). Manual for the Leader Behavior Description Questionnaire - Form XII,
Columbus, Ohio State University.
Stogdill, R. M. (1974). Handbook of leadership, New York, Free Press.
Stogdill, R. M., & Coons, A. E. (Eds.) (1957). Leader behavior: its description and measurement,
Columbus, Ohio State University Press.
Tannenbaum, R., & Schmidt, W. H. (1961). How to choose a leadership pattern. În Lippitt, G. L.
(Ed.), Leadership in action, Washington, National Training Laboratories, National Education
Association, p. 83-93.
Tannenbaum, R., Weschler, I. R., & Massarik, F. (1961). Leadership and organization: a
behavioral science approach, New York, McGraw-Hill Book.
Taylor, F. W. (1911). Principles of scientific management, New York, Harper.
Terman, L. M. (1904/1952). A preliminary study of the psychology and pedagogy of leadership.
În C. A. Gibb (Ed.), Leadership, Harmondsworth, Middlesex, Penguin Books, p. 59-90.
Veroff, J. (1957). Development and validation of a projective measure of power motivation,
"Journal of abnormal and social psychology", 54, p. 1-8.
Vroom, V. H., Jago, A. G. (1988). The new leadership: managing participation in organizations,
New York, Prentice Hall.
Vroom, V. H., Yetton, P. W. (1973). Leadership and decision making, Pittsburg, University of
Pittsburg Press.
Warner, M. (Ed.) (1997). Concise international encyclopedia of business and management,
London, International Thomson Business Press.
Watson, C. M. (1983). Leadership, management out the Seven Keys, Business Horizonts
(March-April), p. 8-13.

Weber, M. (1972). Types d'autorité. În Levy, A. (Ed.), Psychologie sociale. Textes fondamentaux,
Paris, Dunod, p. 353-358.
Weissenberg, P., & Kavanagh, M. (1972). The independence of initiating structure and
consideration: a review of the literature, Personnel Psychology, 25, p. 119-130.
Wiggam, A. E. (1931). The biology of leadership. În H. C. Metcalf (Ed.), Business leadership,
New York, Pitman.

Woods, F. A. (1913). The influence of monarch, New York, Macmillan.

Zaleznik, A. (1977). Managers and leaders: Are they different? Harvard Business Review, 54,
67-78.
Zlate, M. (1981). Psihologia muncii - relaţii interumane, Bucureşti, Editura Didactică şi
Pedagogică.
Zlate, M. (2004a). Leadership şi management, Iaşi, Polirom.
Zlate, M. (2004b). Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Vol. I, Iaşi Polirom.
Zohar, D. (2002). The effects of leadership dimensions, safety climate, and assigned priorities on
minor injuries in work groups. Journal of Organizational Behavior, 23, 75-92.