Fidelizarea clientilor T-5

1. Valoarea furnizată clientului

Pentru ca o firmă să se menţină pe piaţă şi dacă este posibil să îşi depăşească

concurenţii trebuie să treacă de la o filozofie bazată pe produs şi vânzare la o filozofie
bazată client. Cheia problemei constă în a satisface cât mai bine nevoile clienţilor.
Nu trebuie să considerăm că atragerea clienţilor este sarcina exclusivă a
departamentului de marketing, deoarece marketingul nu este decât unul din factorii de
atragere şi păstrare a clienţilor. Este evident că mici cel mai bun departament de
marketing nu poate să vândă produse de proastă calitate sau de care nu are nevoie nimeni.
Clienţii aleg un produs sau un serviciu în funcţie de posibilităţile de cunoaştere,
de mobilitate, de venituri şi aşteptări. Clientul evaluează avantajele şi costurile unei
oferte, le compară cu altele şi dacă oferta se ridică la înălţimea dezideratului valori
aşteptat va cumpăra.

Valoarea furnizată
clientului

Valoarea totală Costul total pentru

pentru client client

Valoarea produsului Costul bănesc

Valoarea serviciilor Costul de timp

Valoarea Costul de energie

personalului

Valoarea imaginii Costul consumului

psihic

Valoarea furnizată clientului reprezintă diferenţa dintre valoarea totală pentru

client şi costul total pentru client.
Valoarea percepută de client reprezintă diferenţa dintre avantaje şi costuri
exprimate în formă valorică.
Valoarea totală pentru client reprezintă ansamblul avantajelor economice,
funcţionale şi psihologice pe care le aşteaptă clientul de la o ofertă exprimată în formă
valorică.
 Costul total pentru client reprezintă suma tuturor costurilor pe care se aşteaptă să
le suporte clientul în evaluarea, obţinerea, utilizarea ofertei date.
Clienţii vor cumpăra de la firma despre care au impresia că asigură cea mai multă
valoare furnizată clientului.

Ex. Pentru achiziţionarea unui produs cumpărătorul are de ales între două
produse. Produsul dorit trebuie să aibă anumite caracteristici de fiabilitate, durabilitate,
performanţă şi de valoare la revânzare.
Plecând de la costurile pentru obţinerea produsului - 14 000 um. Firma estimează
că oferta sa valorează 20 000 um ţinând seama de brand. Aceasta înseamnă că oferta
generază un beneficiu potenţial de 6 000 um pentru firmă. Dacă stabileşte preţul
produsului la 19 000 um înseamnă că va obţine un beneficiu de 5 000 um, iar valoarea
furnizată clientului va fi de 1 000 um.

Vânzătorul trebuie să evalueze valoarea totală pentru client şi costul total pe care
acesta îl suportă pentru fiecare ofertă concurentă ca să îşi poată da seama cât de atractivă
este oferta lui pentru client.
Vânzătorul are la dispoziţie două posibilităţi pentru a ocupa primul loc în
preferinţa clientului:
- să majoreze valoarea totală pentru client – adică sporirea avantajelor de
produs, de servicii, de personal sau de imagine a ofertei;
- să diminueze costul total pentru client – adică reducerea preţului,
simplificarea procesului de comandă şi de livrare sau prin preluarea unei părţi
din riscul clientului, oferind o garanţie de performanţă.

2. Satisfacţia clientului

2.1. Evaluarea satisfacţiei clienţilor

Satisfacţia cumpărătorului depinde de performanţa percepută a produsului şi de

aşteptările cumpărătorului. Dacă performanţa unui produs nu se ridică la nivelul
aşteptărilor clientul va fi nemulţumit, iar dacă performanţele depăşesc aşteptările acesta
va fi mulţumit.
Între satisfacţia clientului şi fidelitatea lui nu este o relaţie direct proporţională.

Insatisfacţie Destul de Complet Foarte satisfăcut

satisfăcut satisfăcut
- vor abandona firma - nu vor refuza o ofertă - vor cumpăra de la aceeaşi firmă
- vor vorbi de rău firma mai bună din parte altei - se creează o legătură afectivă cu
firme firma furnizoare, nu doar o
preferinţă raţională

În obţinerea satisfacţiei clienţilor un rol important îl joacă aşteptările acestora.

Aşteptările se formează pe baza experienţei anterioare de cumpărare, a sfaturilor primite,
a informaţiilor la dispoziţie şi a promisiunilor făcute de marketeri.
 Firmele trebuie să procedeze cu o deosebită atenţie atunci când fac promisiuni şi
difuzează informaţii despre produse deoarece:
- un nivel de aşteptări prea ridicat poate duce la dezamăgirea consumatorului;
- un nivel de aşteptări prea scăzut nu va atrage suficienţi cumpărători.

Firmele trebuie ca permanent să urmărească şi să evalueze satisfacţia clienţilor.

Printre posibilităţile de care dispun firmele pentru evaluarea satisfacţiei clienţilor
se pot enumera:
 sisteme de primire a sugestiilor şi reclamaţiilor;
 studii de satisfacţie a clienţilor;
 metoda „cumpărătorului spion”;
 analiza clienţilor pierduţi.
Firmele trebuie să dispună de căi cât mai simple – telefoane directe netaxabile,
adrese e-mail, pagini Web etc. prin care consumatorii pot înainta sugestiile şi reclamaţiile
lor. Este interesant de reţinut faptul că doar unul din douăzeci de clienţi nemulţumiţi
depun o reclamaţie.
Periodic firmele trebuie să strângă date referitor la satisfacţia clienţilor, la intenţia
acestora de repetare a cumpărării, şi alte aspecte prin sondaje periodice.
Metoda „cumpărătorului spion” presupune trimiterea unor persoane care pozează
în posibili cumpărători putând verifica modul în care personalul firmei se descurcă în
diferite situaţii.
Monitorizarea ratei de pierdere a clienţilor, contactele cu clienţii care au trecu la
alt furnizor permite identificarea cauzelor care au determinat acest comportament.
Scopul principal al oricărei firme este obţinerea profitului şi nu crearea unui grad
ridicat de satisfacţie al clientului.
Cheltuielile care duc la sporirea satisfacţiei clienţilor în detrimentul partenerilor
de afaceri sau diminuează profitul trebuie evitate.
Trebuie să înţelegem faptul că fiecare client poate fi satisfăcut din alte motive. Nu
este posibil ca toţi clienţii să fie satisfăcuţi la un nivel ridicat.
Trebui acordat o atenţie deosebită gradului de satisfacţie al clienţilor deoarece
consumatorii pot cu uşurinţă să facă o publicitate pozitivă sau negativă firmei prin
internet.
2.2 Sporirea satisfacţiei clienţilor

Sporirea satisfacţiei clienţilor se poate realiza prin:

 scăderea preţurilor;
 sporirea serviciilor furnizate;
 îmbunătăţirea produselor / serviciilor furnizate.
Un client satisfăcut rămâne fidel firmei un timp îndelungat, cumpără mai multe
produse, pe măsură ce firma introduce produse noi, acordă mai puţină atenţie mărcilor
concurente şi este mai puţin sensibil la preţ.
Căile de urmat pentru sporirea satisfacţiei clienţilor, căi care să determine o
creştere nesemnificativă a cheltuielilor sunt:
- livrarea la termen a comenzii;
- livrarea în totalitate a comenzii;
 - asigurarea unui grad înalt de satisfacţie angajaţilor, ceea ce conduce la
produse şi servicii de calitate superioară;
- corelarea proceselor de activitate – aceasta impune reproiectarea fluxurilor
de activitate şi crearea de echipe interdepartamentale care să răspundă de
fiecare proces;
- deţinerea şi stimularea resurselor şi competenţelor de bază care alcătuiesc
însăşi esenţa firmei;
- generarea de capabilităţi distinctive care presupun competenţe de excepţie
în privinţa unor procese economice;

3. Păstrarea clienţilor prin satisfacţie şi valoare

Pentru ca o firmă să fie competitivă trebuie să fie în măsură să aibă următoarele

capabilităţi:
- înţelegerea valorii pentru client;
- crearea valorii pentru client;
- furnizarea valorii pentru client;
- captarea valorii pentru client;
- susţinerea valorii pentru client.
După cu s-a arătat anterior valoarea totală pentru client reprezintă ansamblul
avantajelor economice, funcţionale şi psihologice pe care le aşteaptă clientul de la o
ofertă exprimată în formă valorică.
Pentru a identifica căile prin care se poate crea mai multă valoare pentru client se
utilizează conceptul de lanţ valoric.
Activităţi auxiliare

Marja
Infrastructura firmei
Managementul resurselor umane
Dezvoltare tehnologică
Aprovizionare
Logistica Logistica Marketing şi
intrărilor Operaţiuni Lanţul valorii
ieşirilor vânzare Service
Firma trebuie să-şi analizeze costurile şi performanţa în cadrul fiecărei activităţi
creatoare de valoare şi să caute metode de îmbunătăţire.
Activităţile creatoare de valoare se împart
Activităţi primareîn activităţi primare şi activităţi
auxiliare.
Activităţile primare cuprind operaţiunile de aducere a materialelor necesare
funcţionării firmei (logistica intrărilor), de transformare a acestora în produse finite
(operaţiuni), de expediere a produselor finite (logistica ieşirilor), de desfacere a lor pe
piaţă (marketing şi vânzare) şi de întreţinere a lor (service).
 Activităţile auxiliare (aprovizionare, dezvoltare tehnologică, managementul
resurselor umane şi infrastructura firmei) sunt gestionate, de regulă, în cadrul unor
departamente specializate.
Aceste departamente trebuie să coopereze, iar activitatea acestora trebuie să fie
coordonată, punând la baza funcţionării lor procesele de bază din activitatea economică a
firmei.
Procesele de bază ale firmei

Cercetarea pieţei

Procesul de materializare a noii oferte

Procesul de atragere al clienţilor

Procesul de management al relaţiilor cu clienţii

Procesul de gestionare a comenzilor

Fibre
O altă cale prin care se poate crea mai
multă valoare pentru client este utilizarea Livrare Comandă
conceptul reţea de furnizare a valorii.
Tesături
Reţeaua de furnizare a valorii este
numită şi lanţ al ofertei de aprovizionare şi de
Livrare Comandă
fapt aceasta este cea care asigură avantaje
concurenţiale şi dincolo de activităţile proprii Confecţii
şi cuprinde lanţurile valorice ale furnizorilor,
ale distribuitorilor, ale clienţilor şi desigur Livrare Comandă
lanţul propriu de valori. Vânzare cu
Va câştiga firma cu o reţea de amănuntul
furnizare a valorii mai bună.
Concurenţa are loc între reţele şi mai Livrare Comandă
puţin între firme. Client

Reţea de furnizare a valorii

3. Atragerea şi păstrarea clienţilor

3.1. Atragerea clienţilor

Clienţii de azi sunt tot mai bine informaţi şi tot mai greu de mulţumit.
Atragerea de noi clienţii impune firmelor consumuri mari de resurse şi timp.
 Pentru atragerea de noi clienţi firma are la dispoziţie următoarele posibilităţi:
 conceperea de reclame şi plasarea acestora în mijloacele de informare care
vor ajunge la clienţii potenţiali;
 trimiterea de oferte prin poştă;
 contactarea telefonică;
 reducerea preţului;
 adăugarea de alte avantaje;
 asigurarea de servicii complexe;
 participarea la expoziţii comerciale etc.

3.2. Păstrarea clienţilor

Păstrarea clienţilor reprezintă un imperativ pentru orice firmă.

Imperativul sporirii ratei de păstrare a clienţilor derivă din valoarea pe viaţă al
clientului, adică profitul previzionate din achiziţiile pe durata de viaţă a clientului şi
dificultatea de a atrage clienţi noi.
Pierderea clienţilor trebuie să determine firma să analizeze în mod serios cauzele
care determină plecarea clienţilor. Această analiză se face plecând de la evidenţele
interne şi continuând cu sondaje în rândul clienţilor.
Trebuie să se analizeze:
- dacă ritmul de plecare diferă de la o perioadă a anului la alte;
- dependenţa de distribuitor, reprezentant de vânzări etc.;
- relaţia dintre preţ şi plecări;
- unde se duc clienţii care ne părăsesc;
- situaţia la alte firme.
Pierderea unui client stabil determină o pierdere egală cu veniturile provenitele de
la acel client – pierderea este pe durata de viaţă a clientului.
Căile pentru păstrarea clienţilor sunt diverse şi trebuie analizate şi reactualizate
periodic în funcţie de rezultate.
1. Contabilizarea reclamaţiilor de la clienţ.
Doar 5% din clienţii nemultumiţi depun reclamaţii.
Din totalul clienţilor care depun reclamaţii doar 50% vor cumpăra din nou dacă
le-a fost rezolvată favorabil recamaţia.
2. Acordarea de garanţii
3. Motivarea angajaţilor pentru a-i servii bine pe clienţi
 clientul este cea mai importantă persoană
 noi depindem de client şi nu el de noi
 clientul este scopul muncii noastre şi el nu ne întrerupe din activitate
 nimeni nu a câştigat dintr-o ceartă cu un client
 este datoria noastră să ne ocupăm de dorinţele clientului în mod profitabil
pentru toţi
Se estimează că valoarea anuală a unui clien fidel de supremarket se ridică la
10 000 ron
Estimarea valorii pe viaţă a clientului este esenţială pentru stabilirea căilor de
urmat.
Se determină valoarea pe viaţă a unui client:
 - venitul aferent clientului 5000 um
- numărul anilor de loialitate 3
- marja de profit a firmei 0,1
- valoarea pe viaţă a clientului =5000x3x0,1=1500 um.
În cazul în care costul atragerii unui nou client (vizite, publicitate, telefoane,
piante etc) este mai mare decât 1500 um cheltuielile pentru atragerea lui determină
pierderi pentru firmă.
Pentru fidelizarea clienţilor firmele au la dispoziţie două căi:
 ridicarea unor bariere serioase în cale schimbării furnizorului;
 furnizarea unui grad înalt de satisfacţie.
Pentru fidelizarea clienţilor firma trebuie să parcurgă mai multe nivele, astfel:

Elementar – angajaţii se ocupă de vânzarea produsului

Nivele
pentru Reactiv – angajaţii se ocupă de vânzarea produsului şi îi
fidelazarea încurajează pe clienţi să telefoneze, să întrebe, comenteze să
clienţilor reclame

Responsabil – angajaţii care se ocupă de vânzarea

produsului îi telefonează clientului dacă produsul l-a
satisfăcut şi îi face sugestii dacă are nemulţumiri

Proactiv – angajaţii se ocupă de vânzarea îi contactează

periodic pe clienţi pentru a cere sugestii de produse noi sau
de îmbunătăţire a celor existente

Parteneriat – firma colaborează permanent cu clienţii mari

pentru a-i ajuta să-şi îmbunătăţească performanţele

Modalităţi de fidelizare a clienţilor:

1. Crearea unor legături strânse cu clienţii prin:
- participare intedepartamentală la procesul de planificare şi gestiomare a
satisfacţiei clienţilor;
- integrarea dorinţelor clienţilor în toate deciziile
- crearea de produse şi servicii superioare pentru piaţa vizată
- realizarea de baza de date accesibile privind nevoile, preferinţele, căile de contact,
frecvenţa de achiziţie a clienţilor
- facilitarea accesului clienţilor la personalul firmei
- recompensarea angajaţilor cu performaţe deosebite.
2. Adăugarea unor avantaje financiare
3. Adăugarea unor avantaje sociale
4. Adăugarea unor legături structurale
- pune la discpoziţia clienţilor echipamente spaciale, calculatoare
 - încheierea unor contracte pe termen lung
- transformarea produsului într-un serviciu pe termen lung

3.3 Profitabilitatea individuală a clientului

Un model util de analiză a profitabilităţii clienţilor este următorul

Clienţi
C1 Cn
P1 x + x Pordus extrem
de profitabil
P2 x +
Produse P3 -
- -
Pn - - Produs
neprofitabil
Foarte Neprofitabili
profitabili

Pentru eliminarea clienţilor neprofitabili există două soluţii:

- diminuarea nivelului de servire;
- majorarea tarifelor de servire

4. Atragerea şi fidelizarea clienţilor în întreprinderile de turism

În conjunctura actuală, industria turismului din ţara noastră se confruntă cu indici

de utilizare a capacităţilor de cazare în funcţiune situate deseori la limitele minime de
rentabilitate.
Hotelierii sunt deci interesaţi să apeleze la toate mijloacele posibile pentru atrage
mai mulţi clienţi în unităţile lor, pentru a-i păstra şi, respectiv, pentru a-i permanentiza.
Pentru păstrarea şi permanentizarea clientelei, după aprecierile analistului Philip
KOTLER cea mai bună armă este aplicarea conceptului de marketing relaţional, care
implică crearea, menţinerea şi consolidarea relaţiilor cu clienţii cu ceilalţi parteneri de
afaceri, îndeosebi cu agenţiile de turism tour-operatoare distribuitoare de produse
hoteliere.
Marketingul relaţional nu va asigura însă eficienţa sperată de hotel dacă nivelul
calitativ al prestaţiilor hoteliere nu va satisface preferinţele de consum şi exigenţele
clientelei, respectiv dacă prin consistenţa lor serviciile nu corespund aşteptărilor
consumatorilor. De altfel, preocupările managerilor pentru asigurarea şi menţinerea
calităţii serviciilor nu se limitează numai la hotelurile sau restaurantele de lux. Orice
unitate hotelieră şi orice unitate de alimentaţie publică au aceleaşi oportunităţi de
performa şl distribui servicii de calitate, indiferent de categoria lor. Fiecare tip unitate din
industria ospitalităţii operează pe un segment specific de piaţă, caracterizat prin anumite
motivaţii particularizate de consum ale clienţilor potenţiali. Prin urmare, rezultă că
fiecare unitate prestatoare dispune de şanse egale de a întâmpina, de a depăşi sau de a nu
acoperi aşteptările propriilor consumatori.
 În lucrarea „Cum să câştigăm consumatori şi să-i păstrăm pentru o viaţă",
economistul Michael Le BOEUF a sintetizat abil răspunsul la întrebarea „ce se întâmplă
de fiecare dată când un client vizitează un hotel, un restaurat sau orice întreprindere de
servicii?” „Fiecare consumator vine cu anumite aşteptări referitoare la calitatea bunurilor
şi serviciilor şi referitoare la experienţa sa în contactul cu unităţile vizitate. Când veţi
depăşi aşteptările clientului, calitatea serviciilor este relativ ridicată. Când nu reuşiţi să
satisfaceţi aşteptările sale, calitatea este relativ joasă, în creierul fiecărui consumator
există o scală care compară ceea ce a primit cu ceea ce a aşteptat să primească.”
Calitatea serviciilor, respectiv ospitalitatea prestatorilor se măsoară deci prin
clienţi serviţi; cu cât scala internă a clientului înregistrează mai intens latura pozitivă a
serviciilor, cu atât va fi mai pronunţată şi perceperea calităţii serviciului.
Deoarece nici o întreprindere prestatoare de servicii nu poate supravieţui mult
timp dacă pierde o parte din clientela ei, important este recunoaşterea valorii atribuite
fiecărui consumator. În mod special pentru hotel, restaurant sau alte firme angrenate în
operaţiuni de ospitalitate,succesul în afaceri depinde în mai mare măsură de loialitatea
oaspeţilor satisfăcuţi de calitatea serviciilor decât de atragerea de fiecare dată a unor noi
categorii de consumatori, pentru care sunt necesare susţinute eforturi promoţionale.
Valoarea consumatorului poate fi interpretată în două sensuri:
 - prin „valoarea actuală a clientului”, respectiv prin prisma vânzărilor de servicii
prestate oaspetelui care a vizitat pentru prima dată o unitate hotelieră (sau restaurantul din
complexul respectiv);
- prin ,,valoarea viitoare a aceluiaşi consumator", adică prin prisma oportunităţilor
de încasări potenţiale ce vor putea fi obţinute într-o perioadă viitoare.
Reţeta propusă de M. LeBOEUF pentru succesul în ospitalitate este aceeaşi ca şi
în alte sectoare de afaceri: identificarea aşteptărilor, satisfacerea constantă sau depăşirea
acestor aşteptări, dar procedând de o aşa manieră ca preţul să fie acceptabil pentru clienţi
şi să garanteze în acelaşi timp un profit acceptabil pentru întreprinderea prestatoare. Prin
urmare, dacă nu va reuşi să primească un număr suficient de clienţi, orice întreprindere
hotelieră sau de restauraţie riscă să coboare volumul afacerilor sub linia de plutire şi, în
consecinţă, riscă să devină falimentară.
Cu alte cuvinte, dacă un client a părăsit o unitate hotelieră cu impresii de
satisfacţie, el devine purtătorul potenţial al unor încasări viitoare pentru întreprinderea
în cauză.
În practica curentă a agenţilor economici din industria călătoriilor şi turismului,
probabil că nu se întâlnesc decât rare cazuri când un client, după ce s-a decis să accepte o
ofertă lansată pe piaţă de o întreprindere hotelieră, să nu fie animat de speranţa că va
obţine un beneficiu de pe urma serviciilor consumate în perioada sejurului petrecut în
unitatea respectivă.
În optica consumatorului, beneficiul aşteptat este evaluat subiectiv, după cum tot
atât de subiectiv poate fi apreciată calitatea propriilor servicii şi în optica conducătorilor
întreprinderilor hoteliere.
Oricare ar fi ,,status"-ul social al clienţilor unui complex hotelier, criteriul de
apreciere a beneficiului aşteptat de client porneşte de la evaluarea raportului calitate/preţ
(Value for Money), respectiv de la evaluarea valorii atribuite calităţii serviciilor,
comparată cu valoarea atribuită banilor cheltuiţi pentru cumpărarea produsului hotelier.
Desigur, evaluările clientului pot diferi de la o situaţie de consum la alta, chiar şi în
perioada aceluiaşi sejur, şi ca atare, raportul calitate/preţ va putea îmbrăca valori diferite, de
la aprecieri pozitive până la aprecieri negative. Acest fapt argumentează o dată în plus
importanţa ce trebuie acordată de conducerea întreprinderilor hoteliere respectării constante a
standardelor de calitate – fără rabat la promisiunile avansate clienţilor.
Dacă aşteptarea satisfacţiei este recompensată de funcţionalitatea produsului
hotelier achiziţionat de client, calitatea serviciilor generează un efect stimulator, care
consolidează comportamentul viitor de consum, tradus în intenţia dacă nu chiar dorinţa
clientului de a mai reveni în acelaşi complex hotelier. În schimb, dacă întreprinderea
hotelieră nu este preocupată de menţinerea calităţii serviciilor şi nu va depune eforturi
pentru eliminarea situaţiilor generatoare de nemulţumiri, va risca să suporte costul
insatisfacţiilor acumulate în rândul consumatorilor unităţii respective.
Modelul comportamental al consumatorului loial din fig. este suficient de
convingător în această privinţă.
Consultarea graficului sugerează ideea că reacţia-răspuns la stimulii pozitivi
provocaţi de calitatea serviciilor consumate cultivă dorinţa clientului satisfăcut de a
repeta şi în viitor cererea sa pentru produsul hotelier, recompensând în acest fel eforturile
conducerii hotelului de a beneficia de o cotă crescândă de afaceri repetate. Managerii
hotelurilor şi restaurantelor sunt de acord, în principiu, cu faptul că vizitele repetate ale
clienţilor sunt mai profitabile decât ale unor vizitatori ocazionali, dar aprecierile lor nu se
bazează decât pe intuiţie şi pe experienţa practică acumulată care, cu excepţia unităţilor
ce dispun de sisteme informaţionale computerizate, nu se confirmă de evidenţele
contabile.

Datele contabile tradiţionale însumează numai tranzacţiile valorice ce se

derulează între vânzătorul şi cumpărătorul de servicii, fapt ce plasează consumatorul loial
pe picior de egalitate cu orice consumator ocazional.
Sistemele informaţionale la îndemâna managerilor hotelurilor şi restaurantelor nu
sunt, deci în măsură să identifice câţi consumatori din categoria celor ce îşi repetă vizitele
se află la un moment dat în unitatea lor şi cu atât mai puţin vor putea furniza informaţii
despre un consumator ocazional devenit între timp un client fidel al unităţii.
Hotelurile şi restaurantele din lanţurile internaţionale cu sisteme informaţionale
computerizate au conceput programe speciale pentru identificarea consumatorilor cu
vizite repetate în unităţile lor, înregistrând manifestările de comportament într-o fişă
nominală „Profilul Clientului". Informaţiile extrase din constituirea fişei Profilul
Clientului permite prestatorului să vină mai pregătit în întâmpinarea solicitantului de
servicii şi să anticipeze preferinţele clienţilor ce repetă vizitele în calitate de consumatori,
sporind în acest fel încrederea oaspetelui faţă de calitatea serviciilor .
Prin anticiparea preferinţelor şi obiceiurilor de consum ale clienţilor nominalizaţi,
prestatorii urmăresc provocarea unui „şoc psihologic activ" care intensifică efectele
benefice ale receptării ospitalităţii profesionale, chiar înaintea prestării serviciilor. Prin
urmare, fişa nominală profilul clientului poate fi considerată ca un instrument operaţional
util pentru evaluarea valenţei potenţiale a consumatorului, reducând riscul de a-l pierde în
perspectiva unor afaceri viitoare. Valenţa potenţială a consumatorului demonstrează ca
atunci când un oaspete părăseşte o unitate prestatoare cu sentimente de insatisfacţie, el ia
cu el o entitate apreciabilă de oportunităţi pierdute pentru afacerile viitoare.
De altfel, riscul pierderii unor oportunităţi viitoare va creşte şi datorită impulsurilor
negative transmise de clienţii nemulţumiţi şi altor persoane. Analistul LeBOEUF este de
părere că un asemenea client informează şi alte 8-10 persoane despre problemele sale
negative constatate în unitatea vizitată.
În consecinţă, veniturile posibile de obţinut din serviciile prestate consumatorilor
fideli sunt mai mari decât cazul vânzărilor de servicii oferite clienţilor ce vizitează o
unitate prestatoare pentru prima dată ori în comparaţie cu încasările provenite de la acei
clienţi ocazionali ce vizitează unitatea numai o singură dată.

Întreprinderile de servicii în care prevalează procesele de ospitalitate ca, de

exemplu, hotelurile şi restaurantele, nu pot să supravieţuiască fără aportul unui personal
calificat şi motivat de rezultatele muncii proprii.
 Pentru a răspunde acestor cerinţe, managerii firmelor de servicii îşi definesc
obiectivele politicii de ospitalitate, determinând pe baza lor standardele de performanţă
defalcate pe următoarele categorii principale de proceduri:
- proceduri operaţionale generale;
- proceduri operaţionale specifice în relaţiile cu clienţii;
- proceduri administrative de gestionare a calităţii serviciilor.
Fig. 37 ilustrează schematic conţinutul procedurilor enunţate, concretizate pe exemplul
unui restaurant.

Prin funcţia lor managerii trebuie să încurajeze personalul resurselor lor

profesionale pentru performarea serviciilor managerilor le revine şi sarcina de a stimula
angajaţii să-şi abilitatea profesională pentru a performa cu rezultate şi mai servicii.
Managerii din industria ospitalităţii trebuie să maximizeze profesională a personalului,
mobilizând şi utilizând resursele folosul angajaţilor, orientând perfecţionarea lor
profesională, recompensând contribuţia personală a fiecărui salariat la îndeplinirea
sarcinilor de serviciu. Raţionamentul alăturat este o ipoteză ilustrează costul insatisfacţiei
consumatorilor şi procesul de veniturilor unui complex hotelier care nu se preocupă de
remedierea semnalate de clienţi privind calitatea serviciilor (fig. 38).

Din analiza, chiar şi sumară, a situaţiilor generatoare de venituri pierdute pentru o

unitate hotelieră, rezultă că în procesele de prestaţii consumatorii apreciază subiectiv
nivelul calitativ al serviciilor, putând fi grupaţi în următoarele categorii:
􀂾 consumatori nemulţumiţi da calitatea serviciilor, care nu formulează reclamaţii faţă de
personalul prestator. Considerând că exprimarea insatisfacţiilor nu merită eforturile de
consum psihic; aceşti clienţi resemnaţi, după toate probabilităţile, nu se vor orienta cu
cererile lor viitoare către unitatea respectivă;
􀂾 consumatori nemulţumiţi de calitatea serviciilor, care au formulat reclamaţii, dar care
apreciază că personalul hotelului nu a încercat soluţionarea problemelor semnalate. Şi
această categorie de clientelă va evita în viitor revenirea în unitatea în cauză;
􀂾 consumatorii care au apreciat că personalul hotelului, cu toate eforturile depuse pentru
soluţionarea reclamaţiilor, nu a reuşit să satisfacă aşteptările lor; această categorie de
clienţi părăseşte unitatea cu impresii contradictorii:
• o parte din clienţi consideră că nemulţumirile semnalate sunt disfuncţionalităţi
imprevizibile şi deci de importanţă redusă, ocazionate de presiunile exercitate asupra
personalului în momentele cu vârfuri pronunţate de solicitări. Ca atare asemenea
nemulţumiri nu sunt de natură să fie generalizate ca factori de depreciere a nivelului
calitativ al prestaţiilor de servicii;
• o altă parte din clienţi consideră că reclamaţiile formulate de ei au fost reţinute pentru a
fi remediate de conducerea unităţii. Aceşti clienţi se aşteaptă că în eventualitatea revenirii
în viitor în acelaşi hotel, vor beneficia de servicii de bună calitate;
• a treia parte din clienţi părăseşte hotelul cu convingerea că managerii nu vor întreprinde
măsuri care să ridice calitatea serviciilor. Aceşti consumatori îşi vor adresa cererile
viitoare către alte firme prestatoare de servicii.
􀂾 În categoria clienţilor care vor rămâne fideli unităţii hoteliere sunt reţinuţi numai
consumatorii deplin satisfăcuţi de serviciile furnizate în timpul sejurului lor.
Philip KOTLER defineşte satisfacţia în felul următor: …”Satisfacţia este dată de
plăcerea sau dezamăgirea pe care o resimte cineva atunci când îşi compară impresia
asupra performanţei (sau rezultatului) unui produs cu aşteptările pe care le avea înainte
să-l cumpere…”
Opusul satisfacţiei este insatisfacţia – principalul factor generator al diminuării
avantajului competitiv materializat prin pierderea treptată a clienţilor. Constatarea
readuce în actualitate celebra lucrare „Avantajul Competitiv al Naţiunilor”, unde Michael
PORTER afirmă că odată cu intensificarea presiunilor concurenţiale pe piaţa globală,
sarcina managerilor firmelor de servicii este „să creeze consumatori”. Dar procesul de
atragere a consumatorilor se dovedeşte a fi o sarcină tot mai dificilă: consumatorii au la
dispoziţie o largă paletă de oferte de produse turistice cu varii componente de servicii,
comercializate cu preţuri diversificate de companiile cu mărci (branduri) de prestigiu. În
aceste situaţii piaţa aparţine consumatorilor care vor selecta şi vor accepta numai acele
oferte de servicii pe care le consideră cele mai avantajoase din punctul de vedere al
valorii furnizate pentru client.
Din acest raţionament va rezulta şi „profitul”, respectiv „surplusul” de valoare
furnizată clientului, exprimată ca o diferenţă între valoarea totală pentru client al
consumului turistic şi costul total atribuit de client actului de consum.
Valoarea totală pentru client al consumului turistic însumează valoarea produsului
turistic, valoarea serviciilor integrate în produsul conceput de agenţii economici, valoarea
personalului (profesionalism, ospitalitate) şi valoarea imaginii (brandului) firmei turistice.
Costul total pentru client al consumului turistic însumează costul banilor investiţi
de client în produsul turistic achiziţionat, consumul de timp, de energie şi consumul
psihic rezultat din evaluarea satisfacţiilor faţă de calitatea serviciilor furnizate de
prestatori.
Philip KOTLER determină valoarea furnizată clientului recurgând la următoarea ecuaţie:
(fig. 39)

Luând ca exemplu un program de călătorie forfetară cu toate serviciile incluse,

determinarea valorii atribuite de client utilităţii şi satisfacţiei consumului turistic se
bazează pe curba cererii, unde preţul pieţei pentru voiajul preconizat devine o funcţie a
componentelor şi calităţii serviciilor consumate (figura nr 40) Se impune precizarea că
valoarea furnizată clientului de serviciile turistice conţine întotdeauna conotaţii subiectiv-
personalizate şi nu se identifică cu noţiunea de valoare adăugată tratată în economia
serviciilor.

Economia serviciilor analizează valoarea adăugată la nivel macroeconomic, unde

creşterea ponderii serviciilor în produsul naţional brut (PNB) ori în produsul intern brut
(PIB) evidenţiază tendinţa de creştere a valorii adăugate de servicii prin însumarea
valorilor realizate la nivel microeconomic de întreprinderile prestatoare. Ca şi în celelalte
sectoare ale economiei, valoarea adăugată de servicii (V.A.) este obţinută din diferenţa
între produsul global (P.G.) şi consumul intermediar (C.I.), conform relaţiei:
 La rândul lor, întreprinderile obţin V.A. ca diferenţă dintre vânzările şi
cumpărăturile efectuate într-o perioadă de referinţă În practica curentă sunt rare situaţiile
când un produs turistic este oferit numai de o singură agenţie de turism care a acaparat o
poziţie de monopol pe piaţa. Majoritatea agenţiilor de turism, care operează pe acelaşi
segment de piaţă, oferă produse turistice cu componente foarte apropiate, - dacă nu chiar
identice, - de servicii.
În condiţiile unor asemenea competitivităţi perfecte între două produse turistice Y
şi Z, echilibrul între cererea consumatorului potenţial şi logistica agenţiei ofertante este
asigurat de mecanismul pieţei. În cadrul acestui mecanism, beneficiul optim (profitul,
surplusul) aştepatat de consumator este obţinut în punctul tangent între panta liniei
bugetului de cheltuieli alocabile pentru cumpărarea produsului turistic şi curba de
indiferenţă acceptată de client pentru obţinerea produsului căutat. (fig. 41)

Curba de indiferenţă a clientului potenţial exprimă, - în termenii cheltuielii de

timp şi de energie fizică şi psihică, - gradul de eliminare a problemelor asociate cu
activităţile de pregătire a actului de acceptare-cumpărare a produsului turistic.
În această interpretare curba de indiferenţă devine o completare la valoarea furnizată
clientului de consumul turistic.
Cumpărătorul unui produs turistic, pe lângă preţul şi performanţele aşteptate
(calitatea şi diversitatea serviciilor; confortul, localizarea în spaţiul turistic, ambientul
mediului etc.), analizează şi utilităţile marginale ale produsului, generatoare de satisfacţii
colaterale, ca de exemplu: camera ocupată într-un hotel de categorie superioară sau
autoturismul de marcă închiriat pe perioada sejurului răspund nevoii de prestigiu pe scara
nevoilor concepute de MASLOW şi adaugă un „plus” de beneficiu la statutul social al
turistului facilităţile oferite de agenţiile de turism pentru achitarea în rate a preţului
călătoriei turistice reprezintă un alt „plus” în favoarea rezolvării problemelor financiare
de moment ale clienţilor.
 În consecinţă, o politică eficientă de piaţă turistică reclamă interacţiunea a doi
parametrii ai produsului turistic: curba de indiferenţă (măsura în care un client nu
sesizează probleme ce l-ar putea deranja sau opri în achiziţionarea produsului) şi valoarea
furnizată clientului de consumul turistic. Cei doi parametrii ai produsului turistic pot fi
integraţi în matricea din fig. 42.

Studiile efectuate cu privire la cunoaşterea gradului de satisfacţie a clienţilor

conduc deseori la rezultate confuze, deoarece unii clienţi nu manifestă deschis
insatisfacţia în materie de servicii. Motivul este simplu: în majoritatea cazurilor se
apelează la intervenţia unei persoane care prestează serviciul solicitat; în ochii clientului,
exprimarea nemulţumirii echivalează cu incriminarea cuiva, cu punerea acestuia în
dificultate şi, de aceea, în multe situaţii, clientul preferă să tacă, dar nu să şi treacă cu
vederea deficienţa constatată. Această tăcere este cu atât mai gravă pentru unitatea
prestatoare, cu cât va creşte numărul clienţilor nemulţumiţi, dar nedepistaţi de conducerea
unităţii, mai ales dacă se are în vedere că un client nemulţumit de serviciile unităţii
prestatoare este aproape întotdeauna pierdut pentru unitatea respectivă.
În opinia cercetătorilor, managerii firmelor turistice trebuie să considere
eventualele reclamaţii drept un cadou primit din partea clienţilor; …”Atunci când un
consumator se simte nesatisfăcut de serviciile primite el are două opţiuni: el poate să
spună ceva, sau va putea părăsi unitatea prestatoare fără să reclame. Dacă pleacă, el nu
oferă managerilor oportunitatea de a cunoaşte şi de a remedia cauzele care au provocat
insatisfacţia…”
Cadoul pe care îl oferă clientul managerilor este un avertisment camuflat, menit
să prevină apariţia feedback-urilor negative ce vor contribui la diminuarea calităţii
serviciilor şi la erodarea imaginii întreprinderii. De aceea, managerii trebuie să găsească
modalităţi de încurajare a clienţilor ca aceştia să-şi manifeste insatisfacţiile.
Rezultă că este esenţial ca managerii firmelor de servicii să cunoască gradul de satisfacţie
al clienţilor lor, ştiut fiind faptul că de aprecierile pozitive ale consumatorilor va depinde
reputaţia şi, implicit, imaginea de marcă a unităţii prestatoare.
Când un client evaluează calitatea serviciului de care a beneficiat, el nu disociază
diferitele componente ale acestuia. Pentru un client contează impresia de ansamblu şi nu
reuşita relativă la "cutare sau cutare" acţiune componentă de prestaţii.
 De obicei, şi acest lucru reprezintă ceea ce este mai rău, clientul are tendinţa să se
oprească la acel detaliu al procesului de prestaţii care are cea mai slabă calitate: de aici
rezultă şi tendinţa de a generaliza o deficienţă minoră asupra întregului ansamblu al
serviciului de care a beneficiat. Aşadar, într-o politică de calitate referitoare la servicii,
esenţial este să se asigure cea mai mare omogenitate posibilă între elementele
componente ale prestaţiei. Oferta, fie că se referă la o simplă prestaţie, fie că prestaţia
este asociată şi cu consumul de bunuri, trebuie considerată în ansamblul ei global; în
materie de servicii, calitatea este totală sau nu este deloc.