Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
DIN MOLDOVA
FACULTATEA „BUSINESS ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR”
CATEDRA „MANAGEMENT”
PROIECT ECONOMIC
„Sistemul 20 de chei ale succesului
după Iwao Kobayashi”
Autor:
studentul grupei BA 28F
învaţămînt cu frecvenţă la zi
Ciuvaga Andrei
Conducător ştiinţific:
Conf. univ, dr.:Şavga Ghenadie
Chişinau
Ianuarie 2011
CUPRINS
CAPITOLUL I DESCRIEREA GENERALĂ A SISTEMULUI 20 DE CHEI..........
1.1 Sistemul 20 de chei după Iwao Kobayashi: esenţa, mecanismul şi succesele ......
1.2 Caracteristica generală a întreprinderii SA „Moldagrotehnica”..............................
CAPITOLUL II IMPLIMENTAREA SISTEMULUI 20 DE CHEI ÎN CADRUL
ÎNTREPRINDERII SA „MOLDAGROTEHNICA”.......................................................
2.1 Cheile implimentate la întreprinderea SA „Moldagrotehnica”..............................
2.2 Rezultatele şi ţintele atinse de Sistemul 20 de chei
Introducere
Sistemul 20 de Chei a fost conceput acum aproape jumătate de secol. Este aplicat fără nici un eşec
în întreprinderi mari şi mici, industriale şi prestatoare de servicii, naţionale şi internaţionale, în medii
economice şi sociale dezvoltate şi în curs de dezvoltare, cu o singură sau mai multe linii de producţie.
Siemens, Marks & Spenser, Seiko, Konica, Gillette, iată doar cîteva exemple de implementare cu
succes a Conceptului 20 de Chei. Acest Sistem de administrare sa dovedit cel mai eficient şi mai
simplu de aplicat.
Moldagrotehnica, OrheiVit, Macon, Artima, Aroma sînt primele întreprinderi din Republica
Moldova care au avut inspiraţia şi curajul să implementeze Sistemul 20 de Chei. Rezultatele au fost pe
măsura aşteptărilor: schimbările au dus la sporirea vînzărilor, dublarea productivităţii, îmbunătăţirea
calităţii, diminuarea pierderilor şi a rebuturilor, creşterea bunăstării colaboratorilor etc..
Importanţa şi actualitatea analizei sistemului dat de îmbunătăţire a activităţii întreprinderii derivă
din constatarea că starea de lucruri în cadrul unităţilor economice din R. Moldova este una nefavorabilă
unui curs pozitiv: managementul ineficient, lipsa de viziuni şi planuri pe termen lung, concepţii „uzate”
neconforme condiţiilor actuale, bilanţuri de activitate negative, lipsa de resurse financiare, inovaţii şi o
cultura organizaţională atractrivă impun necesitatea unei restructurări profunde, în asigurarea unei
dezvolari de perspectică.În sprijin la afirmaţiile de mai sus se suprapune şi situaţia socialeconomică
destul de precară caracterizată printro creştere şi o dezvoltare economică iluzorie, bazată pe consum
contrar direcţiei eficiente ce presupune investiţii de capital în sectoarele economiei naţionale care să
ducă la o creştere economică reală. În acest sens întreprinderile trebuie să se afle în avanposturile
acestor procese,.unităţilor economice le revine rolul de a asigura acelerarea acestui proces de
dezvoltare,rolul de „a mişca” înainte întreg sistemul, prin asigurarea populaţiei apte cu locuri de
muncă, contribuţii mai solide la bugetul de stat şi local, dezvoltarea infrastructurii etc..Utilitatea
Sistemului 20 de chei este că oferă întreprinderilor un plan de acţiuni bine pus la punct care să
faciliteze atingerea obiectivelor strategice de maximizare a profiturilor şi a valorii de piaţă prin
satisfacerea clienţilor. În final prin atingerea interesului individual are loc şi atingerea interesului
general, deoarece există o dependenţă direct proporţionala între nivelul de prosperitrate a
întreprinderilor aflate în limita unui teritoriu naţional şi nivelul de bunăstare a statului şi a societăţii în
întregime.
Scopul proiectul este de prezenta mecanismul dat de creştere a performanţelor activităţii
organizaţiilor comerciale şi stimularea interesului publicului în necesitatea acordării unei atenţii mai
mari promovăriii creşterii calităţii şi îmbunătăţirii activităţilor întreprinderii.
Sarcina fudamentală este de a face cunoscute avantajele şi beneficiile obţinute de pe urma
imlimentării Sistemului 20 de chei în baza unui exemplu autohton – SA „Moldagrotehnica” prin
prezentarea intrumentariului, a etapelor,metodologiei şi procedeelor de realizare şi implimentare a
acestui program revoluţionar.
Deci avansarea proceselor de integrare în structurile europene si mondiale, impun adoptarea unor
viziuni si practici noi în domeniul economic, debarasarea de concepţiile „uzate” ale vechiului
regimului şi consolidarea unui stat democratic, crearea unei economii de piaţă funcţionale şi
competitive pe pieţa internă şi externă.
CAPITOLUL I DESCRIEREA GENERALĂ A SISTEMULUI „20 DE CHEI”
1.1Sistemul 20 de Chei după Iwao Kobayashi: esenţa, scopul şi succesele
Distinsul consultant japonez din domeniul industriior , Iwao Kobayashi este autorul Sistemului 20
de Chei sau cum mai este numit Program practic pentru revoluţionarea întreprinderilor , sistem care are
drept obiectiv dezvoltarea capacităţilor întreprinderilor de a se adapta la schimbari. După cum afirmă
Kobayashi: „ conceptul PPR I integreză 20 de metode de „revoluţionare a întreprinderilor” întrun
ansamblu echilibrat care poate fi aplicat în practică în mod raţional şi eficace.. „Puterea PPRI” a celor
20 de Chei, fiind bine echilibrată, propulsează îmbunătăţirile întreprinderii la niveluri superioare şi
contribuie la atingerea celor mai ambiţioase obiective.”[1].
Conceptul de 20 de Chei conţine efectele sinergice ale aplicării combinate a tehnicilor şi
practicilor pentru a obţine succesul corporativ.Viziunea sistemului de management 20 de Chei:
Mai bine. Mai ieftin. Mai repede.
13 legi de fier ca implimentarea sistemului “ 20 de chei” sa fie una
de succes:
1. Clientul este mulţumit dacă consideră ca a primit mai multă valoare decît a
plătit;
2. Mina de aur a firmelor sunt clienţii fideli. Dar pentru aceasta trebuie să ai clienţi
multumiţi, adică produse si servicii de o calitate ireprosabilă în mod constant.
3. Managementul calitătii şi sistemul 20 de chei a fost conceput pentru ca sa
dovedit acum 60 de ani ca este mai eficient “sa faci calitate” prin stabilirea (şi
îmbunatăţirea) unui anumit mod de lucru, decît prin permanenta verificare a
calităţii produsuluiserviciului (CTC). Daca nu eşti de acord cu acest lucru, atunci
nu te apuca de implementare.
4. Viitorul unei firme depinde de management, de echipa de angajaţi, de client şi de
proprietari. Nemulţumirea constantă a oricarei parţi din acest lanţ duce mai
devreme sau mai tîrziu la înrautătirea calitătii (produselor si serviciilor) primite de
client, iar asta înseamnă lipsă de perspectivă pentru firma ta.
5. 20 de chei înseamnă prin definiţie schimbare. Persoanele şi firmele de obicei se
opun schimbării, pentru că aceasta înseamnă renunţarea la zona obisnuită de
confort. Schimbarea se va produce doar dacă se conştientizează beneficiile aduse
de aceasta. Implementaţi prin convingerea, nu prin învingerea persoanelor implicate.
6. Integritatea şi simplitatea modului de funcţionare sunt esenţiale pentru orice firma.
Mulţi au 2 sisteme paralele: modul de lucru obisnuit şi cel stipulat în documentaţia
Sistemului . Existenţa a 2 sisteme paralele îţi poate asigură certificarea, dar
daunează grav sanatăţii si eficienţei firmei.
7. Existenţa hîrtiilor nu înseamnă ca ai implementat cu succes sistemul , ci doar faptul ca au fost taiaţi nişte
copaci. Adevărata valoare a documentaţiei este dată de informaţia „comestibilă”, concisă, relevantă şi
aplicată în practică din acestea.
8. Întotdeauna trebuie sa fie loc de mai bine
9. Consideri ca ai prea multe hîrtii? Aruncale acum, pentru ca ori sunt întradevăr
în plus, ori nai înteles care este rostul lor (şi atunci ai nevoie de instruiri, de
cursuri) sau în cazul cel mai nefericit ambele!
10.Primul care beneficiază de implementarea sistemului 20 de chei trebuie să fie firma, nu auditorii. Firma
lucreaza anual în sistemul de management propriu 300 de zile, iar auditorii fac o vizită de 23 zile.
11. Nerespectarea unei cerinţe a sistemului de calitate nu reprezinta în sine nimic.
Întrebarea este care vor fi consecintele, ce pierde (sau cîstiga) firma prin
aceasta?!
12. Daca te astepţi ca implementarea la firma ta sa fie o poveste de succes,
atunci gestionează proiectul ca o investiţie pe termen lung.
13. Cheia succesului pentru firmă ta este optimismul, atitudinea proactivă şi
convingerea ca totul se poate face mai bine azi decît ieri şi mîine decît azi. Ca
atare nici sistemul de management al calităţii nu trebuie să fie conceput
pentru eternitate şi să fie acceptat de către toţi ca legile universului.
Sistemul 20 Chei este direcţionat spre în următoarele domenii ale întreprinderii:
Activizarea Locului de munca:
1. Curăţenia şi organizarea
2. Alinierea obiectivelor
3. Activitatea echipelor de îmbunătăţire
10. Disciplina de muncă şi angajamentului
Reducerea costului:
6. Îmbunătăţirea procesului de producţie
13. Eliminarea pierderilor
14. Împuternicirea angajaţilor de a face îmbunătăţiri
17. Controlul eficienţe
19. Economisirea energiei şi a materialelor
Îmbunătăţirea calităţii:
7. Zero supraveghere a proceselor
9. Întreţinerea utilajului şi a echipamentului
11. Sistemul de asigurarea a calităţii
12. Dezvoltarea furnizorilor
15. Instruirea interdisciplinare şi performanţă individuală
Reducerea stocurilor şi a produselor intermediare:
4.Reducerea stocurilor şi a produselor intermediare
5. Schimbarea momentană a tehnologiei
8. Fluidizarea proceselor
16. Planificarea produceri
Dezvoltarea tehnologiilor:
18. Utilizarea sistemelor informaţionale
20. Tehnologia de vîrf şi tehnica cunoştinţelor aplicate
Structura organizatorică a sistemului 20 de Chei:
Sistemul 20 de Chei foloseşte următoarele tipuri de instrumente şi tehnici:
Diagrama radar
Adunări multinivel care se apreciază situaţia organizaţiei în funcţionarea sistemului şi se
compară cu obiectivele planificate.
Planuri de acţiuni. Îndeplinirea obiectivelor: mai puţin de 50% roşu, 5080% zona galbenă,
80% verde. Se stabilesc obiective numerice pentru fiecare cheie, responsabilii, acţiuni specifice şi
perioada de timp pentru realizare.Planul general de acţiuni, în care se stabilesc toate obiectivele
organizaţiei pentru anul planificat şi responsabilii
Etapele de implimntare a sistemului 20 de Chei:
În general, o întreprindere care a decis împreună cu angajaţii săi să implimenteze Sistemul 20 de
chei în vederea atingerii scopurilor, trebuie să elaboreze un program pe termen mediu de 3 ani .
Implimentarea sa presupune următoarele etape:
1.Pregătirea. Pe parcursul acestei etape, întreprinderea studiază Conceptul 20 de chei şi începe
implimentarea Cheii 1 (curăţenia şi organizarea). Întreprinderea efectuează o analiză preliminară a
nivelurilor sale curente. Chiar şi pe durata acestei etape preliminare, e posibil ca ea să facă paşi
importanţi operînd îmbunătăţiri substanţiale.
2.Introducerea. În general această etapă corespunde cu primul an al programului respectiv.Toţi
studiază principiile de bază ale Conceptului 20 de chei aplicîndule în activitatea lor zi de zi.
3.Promovarea. Această etapă corespunde, în linii mari, anului doi al programului.Pe durata acestei
etape, principiile Sistemului sînt aplicate tuturor activităţiilor de producţie, iar angajaţii îşi însuşesc
aceste principii, efectuînd concomitent activităţi de îmbunătăţire mai ambiţioase.
4.Implimenarea completă.Conceptul 20 de chei şi activităţile de îmbunătăţire constituie un aspect
esenţial al culturii corporative şi au permis întreprinderii săşi atingă scopul de dublarea productivităţii.
Utilizînd sistemul internaţional de evaluare comparativă în diverse ramuri, fiecare din cele 20 de
Chei este evaluată în cadrul întreprinderii şi se calculează punctajul total. În funcţie de punctajul
acumulat de întreprinderile sunt comparate în raport cu performanţele mondiale şi constituie punctul de
plecare al evaluării îmbunătăţirii în dinamică.
Sistemul de evaluare comparativă are 5 nivele:
Tabelul 1.1 Sistemul de evaluare comparativă de 5 nivele a organizaţiei:
Nivel Descriere
1 Acest nivel este cel mai mic (20 de puncte)
2 Întreprinderile la acest nivel sunt conştiente de punctele lor tari şi slabe, sunt desfăşurate programe de
instruire şi învăţămînt. Eforturile de îmbunătăţire sunt în plină desfăşurare, deşi sunt concepute întro
singură direcţie
3 Au fost atinse rezultate pozitive cu o îmbunătăţire semnificativă a calităţii, productivităţii, costului şi al
livrării. Întreprinderea se aseamănă cu un produs în dezvoltare care îşi sporeşte cota pe piaţă, investiţiile
iar profitul devine vizibil, adică binedefinit.
4 Acest nivel este caracterizat prin trecerea de la un management în creştere la o întreprindere care produce
valoare adăugată. Întreprinderea se diferenţiază pozitiv printre competitorii săi prin promovarea implicării
totale a personalului în îmbunătăţirii la scara a producere şi aplicarea tehnologia de vîrf.
5 Întreprinderea este lider mondial în domeniul său de activitate. Cota de piaţă şi investiţii contribuie
pozitiv la diferenţierea strategică, în forma de spirală. Investiţiile în oameni , tehnologie, cercetare –
dezvoltare, furnizori, procese şi consumatori, definesc şi promovează excelenţa la nivel mondial.
Întreprinderea poate obţine:
Medalia de bronz – peste 65 de puncte la scorul de evaluare, nivelul 3+, dublarea
productivităţii, rata defectelor este mai mică de 1/5, peste 95% în evaluarea color este verde.
Medalia de argint 75 puncte, nivelul 3,5+, triplarea productivităţii, rata defectelor este mai
mică de 1/10, evaluarea color este totalmente în verde, stabilirea unei structuri ce reacţionează prompt
la schimbări.
Medalia de aur 100 puncte, perfecţionarea fluxului este completă, toate mesele sunt „Mese
Model”.
Avantajele sistemului de management al îmbunătăţirii continue:
Îmbunătăţirea continuă a culturii organizaţionale, a spiritului de echipă, şi al
angajamentului.
Consolidarea eticii muncii şi a programului de timp.
Sporirea flexibilităţii şi a capacităţii de a răspunde întrun mod prompt cerinţelor
pieței.
Crearea unui mediu de lucru multifuncţional.
Crearea unui loc de munca curat şi confortabil pentru toţi angajaţii.
În concluzie aş putea afirma că Sistemul 20 de Chei reprezintă una din cele mai performante
programe de revoluţionare a întreprinderilor avînd la bază un dublu avantaj: un mecanism relative
simplu şi uşor de implimenat şi necesitatea unor investiţii minime, lucru extreme de important pentru
un stat cum este R.Moldova
Piedici şi greutăţi :
Lipsa personalului instruit
Costuri instruire, implementare, intretinere
Nesiguranta privind confidentialitatea informatiilor
Necunoasterea prevederilor legale
Implementarea SMC ste o schimbare MAJORĂ (în bine) în viaţa organizaţiei, dar ca orice schimbare
va întîmpina greutăţi şi va avea inamici
Comoditatea este un inamic redutabil (păcatul nostru binecunoscut: “Las’, că merge şi aşa!”)
Unii nu vor înţelege niciodată, că este nevoie de eficienţă, răspundere în faţa cetăţeanului, în ultimă
instanţă: de calitate!
1.2 Caracteristica generală a întreprinderii SA „Moldagrotehnica”
Istoria companiei
Întreprinderea a fost fondată la 17 aprilie 1944 în baza atelierului de reparaţie
a maşinilor agricole şi tractoarelor, ulterior asimilînd producerea maşinilor agricole şi
pieselor de schimb.
În 1976 întreprinderea a fost reorganizată în asociaţie de producţie. Dacă în
perioada 19671976 uzina a asimilat producerea a 5 maşini agricole, în anii 1976
1999 – deja a 15 maşini destinate semănatului, recoltării culturilor legumicole şi
tutunului.
În anul 1995 AP „Moldagrotehnica” a fost reorganizată în Societatea pe
Acţiuni „Moldagrotehnica”. Începînd cu anul 1995 întreprinderea a însuşit producerea
a 24 maşini agricole, inclusiv a fost elaborat şi asimilat complexul de prelucrare a
sfeclei de zahăr. În ultimii ani „Moldagrotehnica” S.A. a stabilit relaţii de colaborare
cu firmele „SOFICO” – Olanda, SIP – Slovenia, FABRI – Franţa, KLEINE –
Germania, MAURA – Italia.
Calitatea tehnicii produse este asigurată de Sistemul Asigurării Calităţii în
corespondenţa cu Standardul Internaţional al Calităţii ISO9001. Sistemul Asigurării
Calităţii a fost certificat de către firma germană “DEKRA CERTIFICATION
SERVICES”, în anul 1999 şi recertificată în 2003 de către firma germană “TUV
CERT”.
În anii 2000, 2001, 2002 „Moldagrotehnica” S.A. devine Laureat a Premiului
de Stat în domeniul Calităţii, Competitivităţii şi Productivităţii.
Directorul general: Petru Frunza
Director Comercial: Vasile Podureac
Adresa juridică: m. Bălţi, str. Industrială, Republica Moldova, MD3100
tel: +373 (231) 20102, 46168fax: +373 (231) 46168, 43749
email: agroteh@moldagrotehnica.md, siteul companiei: www.moldagrotehnica.md
Misiunea Companiei
A utiliza a toate resursele disponibile pentru a satisface nevoile clinţilor
De a crea angajaţilor uzinei astfel de condiţii în care ei vor avea posibiliatatea de a cîştiga un
asemenea salariu, care lear putea satisface toate necesităţile
De a deveni cea mai solicitată şi cea mai bogată întreprindere în domeniul construcţiei de maşini
şi prelucrări mecanice a metalelor în Europa de SudEst
De a deveni cel mai preferat furnizor pentru clienţii noştri
Scopul companiei
Majorarea volumelor de vînzări şi respectarea principiilor de marketing în vedeea sporirii
încasărilor mijloacelor baneşti
Formarea unei reţele eficiente de distribuire pentru asigurarea unor volume de vînzări atît în
republică, cît şi pe pieţele internaţionale
Satisfacerea cerinţelor clienţilor la momentul apariţiei şi oferirea servicii integrate
Asigurarea pieţei cu produse calitative, competitive şi cu cheltuieli minime
Concentrareatuturorr eforturilor în vederea accelerării dezvoltării producerii şi metodelor noi,
atragerea lucrătorilor competenţi cu oferirea locurilor de muncă care vor favoriza autodezvoltarea
Menţinerea orietării uzinei: de a nu vinde ceea cea fost produs, ci de a produce ceea ce se vinde
Politica calităţii
Managementul uzinei este îndreptat către îmbunătăţirea calităţii şi perfecţionării permanente în
toate sferele de activitate ale companiei
Lucînd întro echipă unită şi antrenînd tot personalul în procesul de îmbunătăţire continuă a
calităţii noi garantăm că scopurile întreprinderii referitor la calitatate, eficienţă şi satisfacerea clinţilor
vor fi îndeplinite
Scopul principal în sfea calităţii este menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii producţiei şi a
serviciilor pentru satisfacerea clienţilor
Managementul uzinei este îndreptat către asigurarea producţiei tuturor proceselor ce au loc în
cadrul întreprinderii, în special către prestarea sănătăţii şi securităţii tuturor angajaţilor consumatorilor
şi populaţiei
Tehnologii avansate:
Implimentarea sistemului japoney de îmbunătăţiri performante 5S
Implimentarea tehnologiei de debitare cu plasmă SAF cu CNC2006
Au fost procurate 5 strunguri noi Victor 20 cu CNC2007
Maşina de debitare Everising H260HB2008
Centrul de prelucrare SUPERMAX 72 – 1 buc. 2008
Strunguri cu 2 axuri cu CNC2 buc 2008
Compartimentul de producţie a companiei este constituit din 4 sectoare dotate cu utilaj şi
aparatură modernă:
- Sectorul de debitare şi ştanţare
- Sectorul de turnătorie
- Sectorul mecanic
- Sectorul de sudură şi asamblare
Întreprinderea produce o gamă variată de maşini agricole:
Combinatoare ; Cultivatoare; Pluguri; Tehnică de recoltare: Semănători;Grape; Cazane; Alte produse.
Produsele întreprinderii sunt comercializate atît pe piaţa internă cît şi pe cea externă, întreprinderea
stabilind relaţii comeciale cu parteneri europeni, precum şi cu întreprinderi din Rusia şi Ucraina, astfel
conform datelor deţinute (diagrama 1.2) putem constata existenţa unui trend pozitiv de majorare a
volumului de vînzări şi a cotei exportului însă cu întregistrarea la acest indicator în unii ani şi a unor
valori mai scăzute în contradicţie cu trendul de ascensiune . Asfel comparativ cu anul 2000 în anul
2008 volumul vînzărilor sa majorat cu aproximativ 6 ori( de la 1,722 mil. la 10 mil. . dolari SUA),
cota exportului a sporit cu aproximativ 9,5 ori (de la0,574 mil. la 5,4 mil dolari SUA).Faptul dat
demonstrează o evidentă dezvoltare a uzinei „Moldagrotehnica”, lărgirea pieţei de desfacere ( o
penetrare mai largă a pieţei vest, centru şi est europene) şi satisfacerea cerinţelor clienţilor.. Criza
economicofinanciară după cum se poate observa din diagrama 1.1 a înfluienţat şi întreprinderea în
cauză, volumul vînzărilor diminuînduse cu 44,73 % în 2009 comparativ cu anul precedent cînd a fost
înregistrat cel mai înalt nivel, în valori absolute micşorînduse cu peste 3 mil dolari SUA( de la 10
mil.la 6,914 mil dolari SUA).Cota înregistrată a exporturilor indică o diminuarea de 32,15 %
comparativ cu anul 2008, însă în valori absolute această micşrare nu a fost atît de pronunţată ca în
cazul volumului de vînzări totale, diminuînduse cu circa 1,3 mil dolari SUA, asfel poziţile
întreprinderii pe piaţa extenă au fost menţinuue în mare parte, fiind locaţia principală a maşinilor
agricole fabricate de întreprindere, piaţa internă avînd de suferit cel mai mult din cauza crizei
economice mondiale.
Diagrama 1.2
CAPITOLUL II IMPLIMENTAREA SISTEMULUI 20 DE CHEI ÎN CADRUL
ÎNTREPRINDERII SA „MOLDAGROTEHNICA”
2.1 Cheile implimentate la înttreprinderea SA „Moldagrotehnica”
Contrar gîndirii convenţionale, succesul în orice afacere este condiţionat de principii foarte
simple. Ce poate aştepta o întreprindere care produce mai calitativ, mai repede şi la costuri mai reduse
decît concurenţii săi?
Bineînţeles, succesul.
Care va fi atitudinea angajatului faţă de întreprindere cînd are un loc de lucru comod,
ergonomic, organizat şi unde dispune de metode şi instrumente care îi fac munca mai confortabilă şi
mai productivă? Sigur,va creşte nu numai interesul angajatului dar şi devotamentul lui faţă de instituţia
respectivă.
Mai mult: angajatul acestei întreprinderi se va gîndi în permanenţă la îmbunătăţirea
performanţei individuale. Iar atunci cînd tot personalul se va organiza în echipe pentru a analiza
problemele şi a găsi soluţii pentru îmbunătăţirea proceselor, pentru a răspîndi practicile şi metodele de
muncă performante rezultatul va fi evident: îmbunătăţirile se vor realiza la scara întregii întreprinderi.
Sistemul 20 de Chei sa dovedit a fi cel mai eficient şi mai simplu de aplicat sistem administrativ.
Moldagrotehnica este una din primele întreprinderi din Republica Moldova care a avut curajul
să implementeze Sistemul 20 de Chei. Rezultatele nu sau lăsat mult aşteptate: aceste schimbări au dus
la sporirea vînzărilor, dublarea productivităţii, îmbunătăţirea calităţii, diminuarea pierderilor şi a
rebuturilor, creşterea bunăstării colaboratorilor, accesul la pieţele externe. Ce întreprindere nu şiar dori
astfel de performanţe obţinute în cîţiva ani?
De ce Sistemul 20 de Chei la noi? Pentru că, prin însăşi filosofia lui, acest concept presupune
dezvoltarea şi îmbunătăţirea continuă şi oferă şanse pentru orice întreprindere. Dezvoltarea
întreprinderii, conform Sistemului 20 de Chei, necesită investiţii minime, lucru extrem de important
pentru ţara noastră, majoritatea cărora nu beneficiază de ele.
Astăzi, cînd industria cunoaşte transformări rapide, revoluţionarea întreprinderilor are drept
obiectiv sporirea productivităţii şi a performanţelor economice. Pentru a supravieţui, întreprinderea
trebuie săşi fixeze în permanenţă şi să atingă noi obiective.
De ce este nevoie ca implimentarea să devină o realitate??
VOINŢĂ!!!
12 oameni deştepţi din aparatul propriu
Un consultant profesionist, bun, flexibil
Un organism de certificare în care să aveţi încredere
Timp – 912 luni
Resurse umane, financiare, mateiale
VOINŢĂ, MULTĂ VOINŢĂ!!!
Obiectivele întreprinderii în implementarea Sistemului 20 de Chei:
Îmbunătăţirea productivităţii şi flexibilităţii întreprinderii de a se adapta la schimbările mediului;
Stimularea şi motivarea angajaţilor de a munci în scopul realizării obiectivelor propuse;
Susţinerea implementării standardului seriei ISO 9000
Abilitatea de a satisface ceriţele consumatorului;
Eliminarea diverselor tipuri de pierderi şi reducerea rebuturilor;
Îmbunătăţirea competitivităţii, profitabilităţii şi dezvoltării stabile a afacerilor;
Majorarea cotei de piaşă;
Obligaţia de a atinge obiectivele întreprinderii;
Îmbunătăţirea relaţiilor;
Îmbunătăţirea mediului de lucru – spaţiu de lucru curat ţi bine organizat;
Nivel înalt de satisfacţie a lucrului;
Timp de 11 ani, de cînd a fost implementat programul celor „20 de chei”, întreprinderea
„Moldagrotehnica” SA a cunoscut o adevărată renaştere: secţii, ateliere spaţioase, largi, curăţenie,
ordine ideală la locurile de muncă.
Astfel în anul 1998 conducerea întreprinderii a hotărît să realizeze o schimbare revoluţionară,
reorganizarea întreprinderii, întrunind toţi lucrătorii sub lozinca „Mai bun, mai ieftin, mai rapid”,
perfecţionînd procesul de producere după programul japonez al celor „20 de chei”. De la bun început
întreprinderea a întîlnit anumite dificultăţi, din motiv că conducerea şia supraapreciat posibilităţile la
din start. A fost ireal să se implementeze acest sistem cu puterile proprii. De aceea în anii 2000 – 2002
întreprinderea în cauză a conlucrat cu un consultant extern – firma „Aria”.
În primul rînd ei au definit principalele etape şi ordinea de implementare a sistemului „20 de
chei”, au stabilit persoanele responsabile pentru fiecare cheie, orarul de instruire a personalului de
conducere a întreprinderii. După instruirea conducerii a venit rîndul instruirii intensive a personalului
întreprinderii în întregime, deoarece sistemul „20 chei” presupune perfecţionarea tuturor salariaţilor
unei întreprinderi. La şedinţa generală colectivul întreprinderii „Moldagrotehnica” SA a stabilit
obiectivele pentru o jumătate de an şi metodele, măsurile generale pentru atingerea obiectivelor.
Directorul general Petru Frunză a devenit responsabil pentru tot proiectul în întregime.
Cheia nr.1 ”Curăţenia şi organizarea”
Implementarea a început cu cheia nr. 1 „Ordonarea”. „Noi nici nu ne închipuiam cîte lucruri
inutile sau grămădit la locurile noastre de muncă! Împrejurul utilajului de lucru se tăvăleau cutiile
goale, gunoiul, diferite detalii care împiedicau deplasarea liberă prin atelier. Lucrătorii pierdeau o
mulţime de timp căutînd instrumentele necesare, escaladau peste gunoiul de pe podea” – îşi aminteşte
Petru Frunză – „De aceea noi am făcut peste tot ordine”
Pentru conducerea întreprinderii sau acordat birouri, unde sa transferat şi toată documentaţia
lor. Hîrtiile sau aranjat în mape, sau marcat şi sau aşezat pe rafturi. Acum orice document este uşor
accesibil. Toate încăperile fabricii au fost împărţite pe zone şi desemnată persoana responsabilă pentru
fiecare zonă. În ateliere au fost atîrnate panourile speciale „intrare”, „ieşire”, „zonă periculoasă” şi
panourile antiincendiare. Pentru lucrători sau acordat camere separate pentru odihnă şi fumat.
În locurile de muncă sa îndeplinit o sortare minuţioasă a instrumentelor: ceea ce nu se folosea
timp de 6 luni (mai tîrziu acest termen sa micşorat pînă la 3 luni), se arunca la gunoi sau se mutau în
depozite speciale. Instrumentele necesare au fost aşezate pe rafturile numerotate. De acum orice lucru,
obiect îşi avea locul său şi nu este nevoie de a pierde în zadar timp pentru căutarea lui. Mai tîrziu la
întreprindere în procesul de organizare a locurilor de muncă a început să se ţină cont de sistemul de
normare a timpului de lucru Modapts (se foloseşte pentru majorarea eficienţei de producere,
îmbunătăţirea relaţiilor dintre salariaţi, calculul principalelor indicatori a fiabilităţii producţiei, analiza
eficienţei secţiilor, departamentelor întreprinderii).
Toate instrumentele de acum se localizau în clasoarele amenajate deasupra meselor de lucru.
Semifabricatele se strîng în cărucioare speciale, care pe urmă împreună cu produsele finite sunt duse în
zone speciale de păstrare. Acestea de asemenea urmează a fi examinate de către controlor automat
pentru verificarea calităţii.
Astfel în urma implementării cheii nr. 1 la întreprindere sa eliberat spaţiul de producţie. Din 2
depozite cu o suprafaţă totală de 650 m2 sa format unul singur. Toate obiectele din înăuntru sunt
aşezate întro ordine strictă. Lucrul sa simplificat şi astfel a apărut necesitatea de a reduce numărul
salariaţilor din cadrul depozitului: actualmente din cei 8 foşti angajaţi din depozit, activează doar 2.
La întrebarea dacă se păstrează permanent astfel de ordine, Domnul Frunză cu mîndrie
răspunde: „Desigur! Organizarea păstrării instrumentelor şi detaliilor se reexaminează şi se
îmbunătăţeşte o dată în 3 luni. Noi urmărim riguros ca zilnic la sfîrşitul zilei de lucru muncitorii să facă
curăţenie la locul de muncă. De asemenea le punem note pentru curăţenie, la baza cărora calculăm
premii băneşti”.
În fiecare lună şefii departamentelor întreprinderii „Moldagrotehnica” raportează despre
îndeplinirea planurilor şi obiectivelor propuse. În baza acestor rapoarte se întocmeşte diagrama din 3
culori care arată cum decurge implementarea fiecărei chei. Culoarea verde din diagramă arată că
implementarea cheii are loc cu succes, galben – mediu, roşu – rău.
Pentru stimularea salariaţilor în procesul implementării sistemului „20 chei” a fost elaborat un
sistem special de remunerare. Un efect pozitiv reprezintă colaborarea lucrătorilor în grup, unde se
discută, analizează, dezbat problemele întreprinderii, se caută soluţii reale, unde fiecare propune
propria idee de perfecţionare şi eficientizare. Cele mai bune idei sunt remunerate de către conducere.
Datorită acestor idei întreprinderea practic şia îmbunătăţit situaţia financiară obţinînd astfel un profit
de la 10000 USD pînă la 35000 USD şi respectiv peste 100000 USD în anul 2003.
Cheia nr.2 ”Raţionalizarea sistemului de conducere”
Concurenţa pe piaţa mondială şi instabilitatea în economie au impus transformări majore în
multe întreprinderi, obligîndule de multe ori sa implementeze diverse programe de schimbări radicale
şi rapide. Pentru a pune în aplicare un asemenea program de îmbunătăţiri, conducerea superioară a unei
întreprinderi se vede de obicei obligată să adopte stilul de administrare prin directive şi decizii de sus în
jos.
Această cheie ajută conducerea superioară, de nivel mediu,de nivel inferior şi angajaţii din
producţie săşi stabilească propriile obiective şi să le realizeze cu insistenţă. Departamentele sunt
instruite şi îşi cunosc bine responsabilităţile, iar obiectivele fiecărui nivel au fost definite şi detaliate.
În urma implementării acestei chei sau obţinut rezultate extraordinare. Obiectivele sunt bine
formulate, pe înţelesul tuturor angajaţilor
Cheia nr. 4 ”Reducerea stocurilor şi a produselor intermediare”
Pînă la implementarea cheii nr. 4 se puneau în funcţiune în serie utilaje, maşini în partide mari,
detaliile se încărcau în containere mari. Teritoriul fabricii era întradevăr greu de traversatdin cauza
materialelor ce se aflau lîngă fiecare strung. Redresarea situaţiei sa început cu stabilirea locului de
depozitare a producţiei nefinisate. În ziua de azi fiecare partidă de maşini se împarte în 4, detaliile sunt
mutate rapid dintrun loc în altul cu cărucioarele (o optime din dimensiunea fostelor containere). Astfel
a patra partidă este încă în curs de execuţie, iar primele 2 sunt deja vîndute, respectiv cifra de afaceri s
a mărit de 2 ori. Mai înainte în sectorul de sudare cutiile cu piese ocupau mult spaţiu, acum însă toate
detaliile se află întrun cărucior, care se completează de către conducătorul de brigadă. Ca rezultat
ciclul de producere sa micşorat de 34 ori. Lucrul dintre secţii sa optimizat şi se va mai îmbunătăţi şi
în viitor.
Cheia 6 Evaluarea procesului de producţie
Eliminarea activităţilor redundante
Elaborarea şi utilizarea fişelor de îmbunătăţire a operaţiunilor Kaizen orizontal şi vertical
Identificarea momentelor problematice şi găsirea contramăsurilor eficiente
Analiza segmentelor de lucru în baza diagramelor OM
Utilizarea de către personal a Graficului de planificare a îmbunătăţirii
Automatizarea proceselor de producţie
Colaborarea cu celelalte departamente
Cheia nr. 9 ”Întreţinerea utilajului şi a echipamentului”
Regula cheii nr. 9 prevede că echipamentul, utilajul întreprinderii trebuie menţinut în ordine,
curăţat zilnic, lubrifiat regulat, respectat cu stricteţe regulile de exploatare şi deservire tehnică.
Întreprinderea „Moldagrotehnica” respectă cu rigurozitate această regulă. În cadrul fabricii există un
serviciu special care planifică şi coordonează întreţinerea echipamentului întreprinderii. Repararea se
efectuează după un anumit orar prestabilit.
La fiecare loc de muncă este prevăzut ghidul de utilizare a utilajului, în care se stipulează
modul de pornire, oprire şi întreţinere a utilajului. La sfîrşitul fiecărei zi de lucru orice muncitor trebuie
să îndeplinească un formular, care urmează a fi verificat şi notat de către un maistru. Această notă
influenţează direct la mărimea volumul premiilor remunerate.
Unele utilaje din întreprindere funcţionează încă din anii 1980 şi datorită cheii nr. 9 sau
păstrat foarte bine, sa limitat pînă la minimum perioada de inactivitate a utilajului şi astfel astăzi
întreprinderea livrează marfa sa în aşa ţări ca Italia, Germania, Olanda, Slovenia. Volumul exportului
în aceste ţări constituie circa 35 – 40% din volumul total al vînzărilor.
Cheia 10 :Disciplina de muncă şi angajamentul
Elaborarea fişei de post pentru fiecare angajat
Elaborarea programului comun de imbunătăţire a disciplinei de muncă
Intocmirea unui regulament de ordine interioară al companiei
Realizarea sarcinilor în conformitate cu graficul de muncă stabilit
Eficientizarea procesului de comunicare dintre angajaţi şi conducerea companiei
Desfăşurarea procesului operaţional intrun ritm continuu făcînd munca angajatilor mai eficientă
Crearea unei disciplini de muncă şi ambiantă plăcută la locurile de lucru
Pregătirea locului de muncă pentru ziua următoare
Convocarea unor ședinte matinale “Blitz” la care angajatii vor fi informaşi despre sarcina zilei
Cheia nr. 11 ”Sistemul de asigurare a calităţii”
Cheia nr. 11 a contribuit considerabil la micşorarea ponderii rebutului. Conducerea a reuşit să
aducă la cunoştinţa tuturor salariaţilor 3 reguli principale: „nu recepţiona rebut, nu produce rebut, nu
preda rebutul”. Astfel şi greşelile în munca lor au devenit mai puţine. Pe fiecare loc de muncă din
întreprindere este atîrnat procedura de control al calităţii pentru diferite tipuri de activităţi. Toate
abaterile de la normă sunt fixate, analizate, studiate posibilele cauze şi în fine luate măsuri de
rectificare. Informaţia din reclamaţii este afişată demonstrativ pe panourile speciale din secţii sub
formă de imagini. Înainte de lansarea următoarei partide de producţie, lucrătorii trebuie încă o dată să o
studieze, pentru ca să nu se mai repete astfel de greşeli de producţie. Pentru rebutul comis cei vinovaţi
sunt penalizaţi. De asemenea fabrica respectă toate cerinţele sistemului de management al calităţii: o
dată în trimestru se desfăşoară ziua calităţii, unde se discută toate problemele din perioada dată şi se
adoptă un plan de acţiuni pentru înlăturarea defectelor.
Cheia nr. 15 ”Instruirea interdisciplinară şi performanţa individuală”
Specializarea de profil îngust ţine deja de trecut. În prezent însă se apreciază specialiştii care
deţin cunoştinţe din mai multe specialităţi. Aceasta, de fapt, reprezintă o necesitate pentru o
întreprindere care doreşte să prospere întro societate şi cerere permanent schimbătoare. Conducerea
întreprinderii „Moldagrotehnica” SA au sesizat acest lucru şi mereu încearcă săşi dezvolte şi
îmbunătăţească propriul personal. În fiecare an lucrătorii sunt instruiţi după un program prestabilit care
include cunoştinţele din profesia deţinută, sistemul de 20 chei, 5S, sistemul de management al calităţii
şi securitatea muncii. La sfîrşitul acestor studii o comisie formată din cadrul fabricii desfăşoară o
atestare. Celor mai buni li se măreşte gradul de muncă, iar cei ce susţin prost sunt micşoraţi în grad.
Astfel de sistem se implementează şi pentru manageri, ceea ce permite săi motiveze pentru studiile
aprofundate a sistemelor 5S, „20 chei” etc.
Cheia nr. 15 „Cumularea specialităţilor” este de o importanţă majoră pentru această
întreprindere. Conform acordului sunt înrolaţi grupuri de oameni care doresc să obţină mai multe
profesii, care urmează a fi instruiţi fără sustragere de la procesul de producţie. „Moldagrotehnica” este
o întreprindere ce efectuează diverse comenzi, de aceea specialiştii de profil larg sunt indispensabili.
De exemplu, lucrătorii secţiei de turnătorie de asemenea activează atît în secţia de recepţionare a
materiei prime, cît şi în secţia de asamblare.
Instruirea managerilor se desfăşoară la un nivel foarte înalt. Şase conducători ai întreprinderii au fost
incluşi în programul „Planul Marshall pentru Republica Moldova”. Ei au fost instruiţi să utilizeze la
locul de muncă calculatoarele, au studiat limba engleză şi au avut ocazia să se afle în perioada a 2
stagieri în ţările din Europa. 2 ingineri au trecut stagiul profesional la o întreprindere din Slovenia, cu
care „Moldagrotehnica” întreţine relaţii comerciale strînse. De asemenea pe parcursul ultimelor ani de
acum 2 angajaţi de la întreprindere au trecut stagiu profesional în Japonia conform programului
„Îmbunătăţirea productivităţii întreprinderilor mici din Moldova”. 15 manageri din cadrul
„Moldagrotehnicii” au urmat o pregătire specială conform programului „Aplicarea teoriei restricţiilor
în soluţionarea problemelor legate de producţie”
Cheia nr.16 ”Planificarea producţiei”
Orice conducător al întreprinderii producătoare visează să poată respecta întotdeauna termenele de
livrare fără staţionări nedorite ale angajaţilor sau ale echipamentelor. În cadrul SA „Moldagrotehnica”
planificarea producţiei include toate operaţiunile începînd cu prelucrarea materiei prime şi terminînd cu
produsul finit. Diagrama fluxului operaţional este standardizată şi afişată, reflectînd astfel fazele prin
care trece un produs. Conducerea ia în considerare capacităţile echipamentului şi ale forţei de muncă
pentru fiecare operaţiune în vederea prevenirii supraîncărcării liniilor. Pe lîngă planificările lunare sunt
efectuate planificări săptămînale şi zilnice, ceea ce permite muncitorilor să ştie exact ce au de făcut
astăzi, mîine, astfel încît ei vor şti dacă respectă planul de producţie sau nu.
Cheia 19 : Economisirea energiei si a materialelor
Identificarea în cadrul companiei a modalităţilor de economisire a energiei şi a materialelor;
Dezvoltarea şi aplicarea în cadrul intreprinderilor a tehnologiilor care fac economie de resurse;
Reciclarea materialelor şi a deşeurilor pentru a reduce pierderile industriale
Adoptarea unui program de economisire în totalitate;
Cuantificarea şi vizualizarea costurilor subliniind astfel importanţa economisirii.
Fluxul operaţiunilor este pe interesul tuturor...
Pentru intreprinderile producatoare , reducerea costurilor este un factor important in asigurarea
profitului. Fixind obiectivele de reducere a pierderilor, se pot reduce substantial costurile de productie.
Implimentarea noilor tehnologii si dotarea cu nou echipament de productie nu este de ajuns in procesul
de economisire a energiei si a materialelor. Este nevoie de a mobiliza mai intii personalul la cooperarea
in procesul de economisire. Performantele realizate de echipe pot fi utilizate ulterior drept masuri
concrete de economisire la nivelul intregii organizatii.
In cadrul companiei Moldagrotehnica implimentarea acestei chei are o importanta directa in
cadrul procesului de productie, deoarece influenteaza asupra costurilor de productie si asupra
rentabilitatii.
2.2 Rezultatele şi ţintele atinse de Sistemul 20 de chei
Graţie sistemului „20 de chei” în perioada anilor 2000 – 2006 întreprinderea
„Moldagrotehnica” SA şia mărit volumul vânzărilor de 4 ori.. Ponderea rebutului şi a reclamaţiilor sa
micşorat de la 1% la 0,23%. Eficacitatea utilizării timpului de lucru a crescut până la 91,4%. Sa
micşorat ciclul de producere a produselor în serie, iar rulajul de bani sa majorat considerabil. Sau
micşorat stocurile produselor finite, produselor în curs de fabricaţie şi materialelor. Sa creat o cultură a
producerii.
Astfel în perioada anilor 2000 – 2006 „Moldagrotehnica” SA a devenit de 6 ori la rând
învingător în concursul republican al întreprinderilor industriale pentru cea mai bună calitate,
productivitate şi capacitate de concurenţă. Această întreprindere este vizitată de diferiţi agenţi
economici din Moldova, Ucraina, Armenia; mulţi studenţi fac aici practica. Conducerea întreprinderii
stimulează astfel de relaţii, ceea ce aduce numai beneficii fabricii date.
Lucrătorii întreprinderii sunt mândri de serviciul lor şi la rândul lor fac totul pentru satisfacerea
cererii mereu crescânde a consumatorilor interni şi externi
Limitete în implimentarea Sistemului 20 de chei rămin a fi faptul că întreprinderea nu a atins
nivele superioare la toate cheile după cum se poate şi de observat în diagrama 1.3 , cele mai joase
pierderilor), 14 (Împuternicirea angajaţilor de a face îmbunătăţiri), 20 (Tehnologia de
vârf şi tehnica cunoştinţelor aplicate). Astfel sugestia mea ar fi ca întreprinderea să
şi revizuiască politicile în aceste domenii prin diagnosticarea problemelor, gasirea de
soluţii viabile şi stabilirea unor planuri de acţiuni spre imbunătăţirea performanţelor
şi eficientizarea întreagii activitatăţi
Producivitatea pe salariat pe parcursul anilor 20002005 conform diagramei 2.4 a avut un trend pozitiv
,creşterea a fost substanţială, acest indicator sporind de circa 4 ori, cele mai mari majorări fiind
înregistrate în anii 2002 cu 40,762 lei, anul 2004 cu 66,266 lei şi anul 2005 cu 18,296 lei . În concluzie
una din ţintele Sistemului 20 de chei – dublarea a productivităţii a fost nu numai atins, dar a atins cote
mai înalte decît cele preconizate.
Diagrama 2.4
Concluzii şi recomandări
Reieşind din cele menţionate mai sus, vom formula următoarele concluzii:
Sistemul 20 chei reprezintă reprezintă cheia succesului în afaceri, dovada fiind rezultatele realizate de
numeroase companii internaţionale şi autohtone, dintre care nu putem găsi măcar un singur exemplu
care să infirme afirmaţia de mai sus. Sintetizînd rezultatele întreprinderii Moldagrotehnica:
Îmbunătăţirea productivităţirea şi flexibilităţii întreprinderii de a se adapta la schimbările mediului;
Stimularea şi motivarea angajaţilor de a munci în scopul realizării obiectivelor propuse;
Susţinerea implementării standardului seriei ISO 9000;
Îmbunătăţirea competitivităţii, profitabilităţii şi dezvoltării stabile a afacerilor;
Abilitatea de a satisface cerinţele consumatorului;
Majorarea cotei de piaţă;
putem afirmă că întreprinderea şia atins majoriatatea sarcinilor expuse în misiunea,
scopurile şi politica calităţii adoptată Deci implimentarea sistemului 20 de chei nu
este obligatorie, nu este o lege şi chiar nici un moft al ei, este o direcţie în activitate ,
direcţie ce poate fi luată de oricare firma şi care aduce de la sine clienţi satisfăcuti,
personal motivat, şi profitul mult aşteptat .Oare poate fi ceva mai important in
afaceri? .
Aceste realizări trebuie să fie punctul de plecare pentru fixarea în permanenţă şi
atigerea unor noi obiective deoarece mediul economic se află întro profundă era a
transformărilor,dominat de o mare doză de incertitudine iar şi anume această
incertitudine a mediului de afaceri, impune adaptarea cît mai adecvată şi operativă la
cerintele pietii.
Bibliografia generală:
1) Iwao Kobayashi, “20 de Chei ale Succesului”, Chisinau, Arc 2001
2) Vasiliu F., „Controlul modern al calităţii” Bucureşti 1998
3) Manualul sistemului calităţii. Ghid pentru implementarea
Standardelor Internaţionale ISO 9000. Editura tehnică 2006
4) Olaru Marieta. „Managementul calităţii” Editura Economică,
Bucureúti 1995
5) Maxim Emil. „Managementul úi economia calităĠii”, Sedcom
Libris, Iaúi 1998.
Siteografia generală:
1) www.facultateregielive.ro – site românesc de informare şi ghidare
studenţilor
informaţii referitoare la implimentarea sistemului 20 de chei
2) www.moldaagrotehnica.md – siteul companiei SA
„Moldagrotehnica”, informaţii generale despre intreprinderea
Moldaagrotehnika
3) www.scribd.com – site de informare, informaţii despre Sisemul 20
de chei
4) www.venividi.org
site de documentare, informaţii despre
metodologia generalăn a implimentării Sistemului 20 de chei
5) www. referate.educativ.ro informaţii despre sistemul de management
al calităţii
[1] Iwao Kobayashi (traducere în limba romînă), „20 de chei ale succesului”(Program Practic de
Revoluţionare a Întreprinderilor) [pag. 6]