3.

Logistica în amonte
Tendințele spre concentrare a unităților de producție, asociate cu specializarea și
delocalizarea acestora pun logistica în fața unor noi realități care fac necesară identificarea
unor modele noi de gestiune a fluxurilor.
În amontele procesului de producție pot fi identificate patru strategii cu impact
major asupra reconcepției lanțului logistic: delocalizarea producției, diferențierea
întârziată, ”just in time” și specializarea unităților de producție. În tabelul 1 sunt prezentate
obiectivele, consecințele și impactul acestor strategii asupra logisticii.

Tabelul 1 Impactul strategiilor de producție asupra lanțului logistic

Strategia Obiectivul principal Consecințe Impactul logistic
Delocalizarea Economii rezultate din costul Separarea geografică Fluxuri complexe între
redus al forței de muncă sau dintre zonele de unitățile de producție și
din avantaje de natură fiscală. producție și zonele de punctele de consum.
consum.
Diferențierea Productivitate, Flexibilitate. Transformarea fizică a Aptitudinea activităților și
întârziată produsului în afara unităților componente
întreprinderii. logisticii (transport, depozit)
de a realiza operații fizice
asupra produselor.
JIT Onorarea rapidă a cererii ca Limitarea stocurilor, Fluxurile de informații și
urmare a organizării pe Viteză de reacție. mijloacele de transport rapide
sistemul fluxurilor trase. înlocuiesc stocurile.
Specializarea Economii de scară Separarea geografică Fluxuri importante între
Productivitate mare. între zona de producție și furnizorii de resurse și
zonele de consum. producători, precum și între
aceștia din urmă și zonele de
consum.

3.1 Specializarea unităților de producție – concentrarea producției și

recompunerea gamelor
Orice întreprindere își concentrează eforturile spre domeniul de activitate în care
posedă competențe distinctive în raport cu actualii sau potențialii concurenți. Specializarea
este o opțiune strategică prin care dezvoltarea întreprinderii se concentrază asupra
activităților în care acestea dețin avantaj concurențial. Ea este opusă strategiei de
diversificare, care presupune atragerea de activități noi pentru firmă sau realizarea de produse
noi. O activitate strategică poate fi definită ca o articulare între misiunea firmei sau produsului
și cunoștințe sau meserie. Dacă nici una dintre aceste două componente nu se modifică,
creșterea corespunde unei politici de expansiune.
În anii 90 multe întreprinderi au optat pentru o strategie de concentrare a unităților
de producție, astfel încât un număr tot mai restrâns de întreprinderi produceau pentru zone
geografice tot mai extinse. Tendința de concentrare se manifestă și în domeniul
comerțului prin expansiunea rețelelor de mari retaileri. Tendința de concentrare a
producției este asociată cu fenomenul de mondializare a distribuției (liberalizarea piețelor
internaționale). Se înregistrează astfel destabilizarea fluxurilor în amonte și aval.
Specializarea unităților de producție oferă avantajul realizării unor economii la producător
prin: realizarea unor economii de scară și creșterea productivității ca efect al curbei de
experiență (cu cât crește producția realizată, cu atât experiența producătorului crește).
Multe dintre marile companii transnaționale au optat pentru specializarea unităților de
producție (Ford, Unilever), unele dintre ele (Synthelabo – Franța) a creat un sistem de
siguranță (back up) pentru produsle strategice. Sistemul de suguranță presupune existența unei
capacități de producție suplimentare într-o altă întreprindere (de dimensiuni mai reduse) care
să fie utilizată pentru satisfacerea cererii în cazul creșterii neașteptate a acesteia.
Nestlé produce la Dijon ciocolata Lion pentru întreaga Europă. Această specializare
are două consecințe:
- determină necesitatea recompunerii gamelor pentru a satisface o anumită piață.
Produsele comercializate pe o piață provin din producția mai multor întreprinderi.
Specializarea face ca un produs să fie fabricat în una sau cel mult două întrerpinderi, la nivelul
țării, unei uniuni de state, continent sau chiar la nivel mondial. Acest lucru implică
aprovizionarea unei zone foarte extinse cu produse fabricate în alte zone;
- conservarea unor cunoștințe (Know-how) la nivel local.
În cazul în care avem întreprinderi polivalente, care produc o gamă completă de
produse, putem întâlni două situații:
- Aprovizionarea clienților se face dintr-un depozit central care deservește toată țara;
- Aprovizionarea se face printr-o rețea de depozite locale care deservesc o anumită
zonă.
Considerăm un exemplu teoretic al unei mari întreprinderi care deține centre de
producție pentru o familie de produse A, B, C, D în patru țări Europene. Putem întâlni două
situații distincte privind organizarea producției și logisticii:
- fiecare dintre cele patru fabrici produce întreaga gamă de produse și
aprovizionează piețele fiecărei țări (piețele locale);
- specializarea fabricilor din fiecare țară în realizarea unei singure componente a
familiei (Franța – referința A, Germania – referința B etc.) .
În cel de-al doilea caz se impune organizarea a două tipuri de fluxuri:
- un flux de aprovizionare a structurilor locale de distribuție (angrosiști) care au
rolul de recompunere a gamei;
- un flux local de distribuție care pornește din rețelele de depozite locale.
Reconstituirea gamei în vederea aprovizionării clienților din cele patru țări cu cele
patru produse componente presupune agregarea logisticii celor patru centre de producție
(înglobarea proceselor logistice caracteristice celor patru centre de producție într-un sistem
logistic integrat). În această situație în fiecare țară vor apărea probleme legate de asigurarea
sistemului informațional, proceduri de lucru, organizare. În acest caz teoretic fluxurile care
provin din diverse țări sunt considerate ca fiind fluxuri de import. Astfel, în cadrul unui
depozit se poate reconstitui întreaga gamă de produse destinate clienților, fie prin recurgerea
la stocuri, sau prin operații de cross-docking.
Cross-docking reprezintă o operaține (practică) logistică prin care produsele
descărcate dintr-un mijloc de transport de mare capacitate sunt încărcate imediat în alte
mijloace de transport, eliminând astfel operațiunea de stocare, sau reducând-o la perioadă
foarte scurtă, în care sunt efectuate operații de sortare, se schimbă tipul de ambalaj de
transport, se constituie loturi de livrare asortate prin combinarea mărfurilor provenind din
surse diferite, în funcție de comenzile primite de la beneficiari. În forma sa pură transbordarea
se face direct, fără sau cu o perioadă de stocare minimă. În practică efectuarea operațiunilor
"cross-docking" necesită spații mari unde marfurile intrate sunt sortate, condiționate și stocate
până când lotul de livrare este complet și încărcat în mijloacele de transport. Dacă operațiunea
necesită câteva ore sau o zi ea se efectuează în centre de distribuție de tip "cross-dock". Însă
dacă operațiunea durează câteva zile sau săptămâni operațiunea este considerată stocare.
Tehnica a fost utilizată pentru prima dată de Wal Mart. Crossdocking-ul este folosit pentru a
reduce stocurile de mărfuri și scurtarea drumului dintre furnizor și procesator sau dintre acesta
și distribuitor.
 Dificultățile care apar pot fi numeroare și sunt necesare adaptări structurale și
organizaționale. Astfel, întreaga organizare a logisticii trebuie regândită nefiind suficientă
simpla juxtapunere a sistemelor logistice locale.

Studiu de caz Yoplait

Yoplait este o cooperativă agricolă rezultată în urma asocierii în anul 1964 a 100000
de agricultori în 6 cooperative regionale, în vederea realizării și comercializării sub o marcă
unică a unei game complete de produse începând din anul 1965. Ideea a pornit de la o
cooperativă elvețiană și a cunoscut o puternică dezvoltare, lansându-se inclusiv pe piața
americană, unde deține o cotă de piață de 20%. În prezent Yoplait ocupă locul doi în lume
între producătorii de produse lactate proaspete și este prezentă în 50 de țări.
În anul 1969 încheie primul contract de fanșiză în Elveția, în 1995 a pătruns în Cehia,
iar în anul următor în Slovacia. În 2004 numărul franșizaților Yoplait a ajuns la 37, cifra de
afaceri a fost de 2,7 mld. Euro iar cantitatea de produse vândute a depășit 1,3 milioane tone.
Ca majoritatea întreprinderilor din sectorul agroalimentar Yoplait și-a început mai
întâi activitatea la nivel local. La începutul anilor 70 compania deținea 22 de unități de
producție în Franța și realiza o gamă restrânsă de produse (circa 15), astfel încât fiecare
întreprindere realiza întreaga gamă de produse. Tendința care s-a manifestat în timp este aceea
de diversificare a produselor din gamă și de reducere a numărului de unități de producție. În
decurs de 25 de ani numărul unităților de producție a scăzut de la 22 la 4, cantitățile de
produse realizate s-au triplat, iar numărul de referințe (de produse din gamă) a crescut de la
15 la 495 în anul 2000. Numărul de referințe produse într-o unitate este de circa 70 (față de 15
inițial). În prezent se produc 410000 tone produse lactate în Franța și peste 1 milion de tone în
restul lumii. Fiecare unitate de producție s-a specializat în realizarea unei familii de produse
(produse lactate acide, produse lactate proaspete etc.) astfel încât circa 2/3 din numărul de
referințe incluse în gama de produse Yoplait se realizează într-o singură întreprindere.
Pe măsura specializării unităților de producție s-a schimbat și configurația sistemului
de distribuție și a celui logistic. Dacă în 1975 existau 100 de depozite de dimensiuni mai
reduse, astăzi există patru platforme logistice al căror obiectiv este acela de a realiza comenzi
consolidate în funcție de solicitările primite de la clienți.
Logistica joacă un rol important în cadrul strategiei de dezvoltare a companiei Yoplait
din următoarele motive:
- prețul mediu al produselor Yoplait este de 1,22 euro/kg, încadrându-se în categoria
produselor ieftine, pentru care variația costurilor logistice este deosebit de importantă;
- produsele sunt foarte perisabile iar perioada de valabilitate este scurtă. Principala
caracteristică a produsului este prospețimea și este influențată de eficacitatea logisticii. Pentru
a asigura prospețimea produsului durata de viață logistică dintre producție și vânzare trebuie
limitată la 6 zile;
- Yoplait se găsește la intersecția dintre fluxurile împinse, caracteristice producției de
lapte și celor trase generate de cererea manifestată pe piață;
- inovația joacă un rol important în strategia de dezvoltare a comapaniei, astfel că în
fiecare an sunt lansate câte 50 de produse noi la nivel mondial.
În sectorul agroalimentar produsele proaspete alcătuiesc o categorie aparte deoarece au
termen de valabilitate redus, motiv pentru care necesită o gestiune atentă a fluxurilor logistice.
Spre deosebire de principalii competitori de pe piața produselor lactate (Nestlé și Danone)
care realizează produse cu termen de valabilitate mai lung, Yoplait, care realizează numai
produse proaspete, trebuie să acorde o atenție sporită activității logistice, dar și concurenței
altor produse care sunt prezentate ca produse naturale și proaspete deși au termen de
valabilitate îndelungat.
 Studiu de caz Michelin
Grupul Michelin este organizat ca societate în comandită pe acțiuni. Activitatea
principală a firmei este producția de pneuri, realizând circa 830000de pneuri pe zi, 95000 de
roți și 65000 de camere de aer. Michelin este o firmă integrată vertical este incluzând:
plantații de arbori de cauciuc, producția de utilaje, de componente, pneuri, rețea de distribuție
de produse pneumatice care cuprinde 1300 puncte de vânzare în 170 de țări și comercializează
32000 de referințe.
În 2001 firma lansează o nouă tehnologie pentru producție de pneuri pentru avioane,
NZG. Devine lider de piață în China prin crearea Shanghai Michelin Warrior Tire. Tot în
același an cumpără în România două fabrici ale grupului de firme Tofan. În 2002 reia
activitatea în Algeria. În 2003 lansează oferta Michelin On Way prin care se oferă servicii
gratuite la achiziționarea de pneuri Michelin. În 2004 inaugurează prima întreprindere în
Rusia la Davidio.
Produsele Michelin sunt utilizate fie pentru primul montaj (OE Original Equipement),
fie pentru înlocuire. Gama Michelin include pneuri pentru mașini grele, pentru motociclete,
autoturisme, geniu civil, agricultură, avioane, toate acestea deținând o pondere de 98% din
cifra de afaceri.
Michelin a dominat piața prin inovații de produs și de proces:
- în domeniul produselor a inventat pneul radial și pneul Energy;
- în domeniul proceselor Michelin are utilaje de concepție proprie și un mod de
montaj original;
Cu timpul diferențele în ceea ce privește gama de produse și procesele de fabricație ale
concurenților s-au redus, astfel că prețul a devenit o condiție esențială în adoptarea deciziei de
cumpărare. În mod convenționali producătorii de pneuri pot fi grupați în două categorii:
- producătorii cu tehnologii și imagine de brand puternice, care realizeză pneuri de
calitate superioară: Michelin, Continental, Goog-Year, Dunlop, Bridgestone;
- producătorii care fabrică pneuri de calitate slabă: India, Mabor, Federal.
Încă de la începutul anilor 90 Michelin a pus pe primul plan logistica, ca o condiție
esențială pentru reușita în afaceri, decizie justificată de următorii factori:
- specializarea unităților de producție și multiplicarea fluxurilor de schimb dintre
țări;
- diversificarea gamelor de produse – firma produce și comercializează pneuri
pentru diferite mijloace de transport, de dimensiuni și greutăți diferite;
- focalizare asupra prestării de servicii.
Organizarea logisticii a avut în vedere inițial producția și distribuția, precum și
localizarea geografică. Modelul de organizare utilizat în 1996 punea accent asupra integrării
geografice a logisticii. Astfel, a fost creat un serviciu logistic la nivel mondial SGL (Service
Groupe Logistique), ca rezultat al reorganizării generale a structurii Michelin în Unități de
Afaceri (Business Units), numite linii de produse care sunt centre mondiale de profit pe game
de produse. Au fost create nouă linii de produse: pneuri pentru avioane, pneuri pentru mașini
grele, pneuri pentru autoturisme și camionete etc. Michelin dispune de 80 de centre de
producție dispersate în întreaga lume în felul următor: 48 în Europa, 21 în America de Nord, 2
în Africa, 7 în Asia și 4 în America de Sud.
Cele două studii de caz prezentate mai înainte permit analiza și evaluarea
consecințelor specializării unităților de producție asupra fluxurilor de schimb dintre țările care
dispun de unități de producție. Fluxurile încrucișate care iau naștere permit reconstituirea
asortimentului de produse destinate vânzării la nivel local. Aceste fluxuri nu sunt generate în
totalitate de specializare, ele sunt asociate și cu dezechilibrele structurale care există între
localizarea națională a unităților de producție și cererea națională de consum. Pentru o
anumită țară se poate calcula un coeficient de autosuficiență pentru produsele realizate, ca un
raport între capacitatea totală pusă la dispoziția pieței europene de către această țară (calculată
ca sumă a tuturor cantităților de produse ce provin din această țară vândute în celelalte țări
europene) și consumul național (din țara respectivă). Putem observa astfel că și în țările care
dispun de capacități industriale importante, excedentare în raport cu cererea la nivel național,
importurile din alte țări sunt semnificative.
Specializarea în producție la scară mondială aduce o serie de avantaje pentru
producător: economii de scară generate de concentrarea producției în câteva unități
specializate, creșterea productivității ca efect a creșterii experienței în producție.
Majoritatea cercetărilor în materie de strategie industrială converg către căutarea unei
reconcilieri între flexibilitate și productivitate. Întreprinderile încearcă să obțină o viziune cât
mai completă asupra fluxului logistic, începând de la conceperea produsului, până la vânzarea
lui.
Concentrarea producției într-un singur loc, chiar dacă prezintă unele avantaje
din punct de vedere logistic, nu este recomandată în cazul produselor de importanță
strategică. În acest caz se recomandă un sistem de back-up, adică păstrarea unei capacități de
producție limitate într-o altă zonă pentru a avea o alternativă de aprovizionare a pieței în cazul
în care apar probleme la centrul principal de producție.
Specializarea are două consecințe importante în materie de logistică:
- activitatea de recompunere a gamelor care se manifestă pe fiecare piață locală;
- necesitatea adaptării permanente la necesitățile pieței locale. O soluție de adaptare
posibilă este post-manufacturingul, adică adaptarea locală a produselor la unitățile
din avalul procesului de producție.
Specializarea unităților de producție presupune tratarea la nivelul logisticii a două
categorii de fluxuri:
- fluxul de aprovizionare a structurilor locale prin care se realizează recompunerea
gamelor:
- fluxul local de distribuție, utilizând structurile locale de depozitare.

3. 2 Delocalizarea unităților de producție și reconfigurarea sistemului

de aprovizionare
Delocalizarea constă în strămutarea unei unități de producție sau unor activități de
servicii într-o altă zonă geografică, regiune sau țară care oferă diferite oportunități pentru
creșterea eficienței și eficacității. Acest fenomen este întâlnit în numeroase ramuri
industriale, dar și în unele sectoare prestatoare de servicii. Decizia de delocalizare poate fi
determinată de costul redus al forței de muncă, de existența într-o anumită zonă a unor surse
de materii prime abundente și ieftine, sau de apropierea de piața de desfacere (atunci când
într-o regiune sau țară se manifestă cerere abundentă pentru un produs).Unul dintre criteriile
care determină atractivitatea unei zone în vederea delocalizării unei unități de producție este
diponibilitatea forței de muncă ieftine și ușurința mobilizării sau demobilizării acesteia, în
raport cu țările dezvoltate (puternic industrializate). Acesta nu trebuie să fie unicul criteriu
luat în considerare atunci când se adoptă decizia de delocalizare. Trebuie să avem în vedere și
eventualele riscuri care post să apară, cum este riscul determinat de transfelul de know – how
care se acumulează în țara primitoare. Know-how-ul poate fi o simplă calificare în ceea ce
privește deservirea unui lanț de montaj, sau o competență în ceea ce privește aplicarea unei
tehnologii de producție.
O caracteristică a delocalizării este aceea că locul de producție nu coincide întotdeauna
cu locul de consum. Produsele obținute în întreprinderile delocalizate trebuie să fie apoi
realocate către țări în care se manifestă cerere pentru astfel de produse. În consecință,
costurile logistice generate de direcționarea produselor pe piețele de desfacere din diferite țări
pot fi consistente și poate apare un supracost față de situația în care producția ar fi realizată la
nivel național (pe vechile amplasamente). Aceste supracosturi pot fi determinate de
imobilizări de bunuri și bani pe timpul transportului, de taxe vamale sau alte cheltuieli și
trebuie să fie contrabalansate de costurile reduse cu forța de muncă. Astfel, aceste costuri
suplimentare trebuie să fie comparate și deduse din economiile de cheltuieli realizare ca
urmare a costului redus al forței de muncă.
Strategia de delocalizare este atractivă în condițiile în care se verifică relația:
(suma economiilor realizate ca urmare a costului redus cu forța de muncă –
supracosturile logistice)>0
Ca urmare a evoluției continue a parametrilor care determină elementele componente
ale acestei relații, se impune o adaptabilitate și mobilitate sporită întreprinderilor în vederea
păstrării avantajelor inițiale obținute.
Exemple de delocalizare:
Incălțămintea sport este produsă în proporție de 95% în țările din extremul orient
(Coreea, China, Thailanda, Vietnam). Prețul unei perechi de adidași fabricați în China este cu
circa 10% mai redus decât prețul materiei prime în Franța.
În ceea ce privește jucăriile statisticile arată că o jucărie din două este produsă în
China.
În domeniul produselor informatice întâlnim noțiunile de „body shoping” și de „body
leasing”, dezvoltate în India. Prima noțiune înseamnă a dispune de un informatician care
lucrează pentru un client sub controlul acestuia o perioadă mai lungă de timp. Cea de-a doua
reprezintă trimiterea unui specialist la client, care va fi plătit mai puțin în comparație cu
salariile pe care clientul le plătește angajaților săi.
Cu cât un produs avansează în ciclul său de viață, cu atât apare riscul banalizării
acestuia, concurența manifestându-se în ceea ce privește componentele mixului de marketing.
Produsele cele mai expuse la uzura morală sunt cele care încorporează multă manoperă
(muncă manuală), care au o pondere mare a cheltuielilor cu forța de muncă în costul total, sau
produsele informatice, care ca rezultat al dinamicii tehnologiilor avansate, se uzează moral la
intervale foarte scurte de timp. În aceste condiții, pentru delocalizare vor fi alese acele zone,
regiuni sau țări care oferă cel mai bun compromis între competențe și costurile globale.
Pentru conservarea avantajului legat de costul redus al forței de muncă este necesară
mobilitatea unităților de producție. Astfel , dacă în 1989 Reebok fabrica 60% din producția sa
în Coreea de Sud, în 1995 ponderea producției din Coreea s-a redus la 10%, restul fiind
delocalizată în Thailanda. Acest transfer s-a datorat faptului că în Coreea de Sud costurile cu
forța de muncă au cescut în perioada 1984-1992 cu 180%. Consecința imediată a creșterii
salariilor ar fi relocalizarea unităților de producție în țările consumatoare (unde se manifestă
cererea cea mai mare).

3. 3. Gestiunea fluxurilor de retur

În cazul produselor sau sectoarelor de activitate în care se asigură activități de
service în garanție și după garanție sau posibilitatea returnării produselor
necorespunzătoare calitativ, se impune organizarea fluxurilor logistice de retur, care să
permită returnarea produselor de la client. Tototdată se pune problema stabilirii locului unde
se face diagnosticul calității, sau identificarea defecțiunii și locului unde se face remedierea.
Există situații în care anumite reparații nu pot fi făcute la domiciliul clientului, astfel încât
este necesară organizarea unor rețele de ateliere de reparații sau a unor fluxuri de transmitere
a produselor în amonte către întreprinderea furnizoare în vederea reparării sau înlocuirii
produsului.
În situația asigurării serviciilor de reparații, o primă activitate necesară este
identificarea defecțiunii și a posibilităților de remediere. Această operațiune se recomandă să
fie efectuată fie la domiciliul clientului, fie într-un amplasament din apropierea acestuia
pentru a identifica produsele deteriorate în totalitate, a le elimina și pentru a evita cheltuielile
suplimentare ocazionate de transmiterea produsului la locul de producție sau de reparație.
Astfel, în cazul pneurilor, care pot fi reeșapate de maximum două ori, în situația în
care starea generală a acestora este bună, se impune organizarea unui spațiu dotat cu
mijloacele diagnosticării stării pneurilor în apropierea solicitanților potențiali. Se pot evita în
felul acesta cheltuielile de transmitere a unor pneuri puternic deteriorate la centrele de
reeșapare. În plus, datorită faptului că pneul se află în proprietate a clientului poate determina
solicitarea din partea acestuia de returnare a pneurilor care au fost diagnosticate ca fiind
nereeșapabile. De aici pot apărea cheltuieli suplimentare legate de transportul pneurilor de la
centrul de reeșapare la client.
Pentru întreprinderile care prestează activități de asamblare finală a unui produs,
complexitatea gestiunii fluxurilor logistice este amplificată de numărul mare de referințe care
trebuie aprovizionate simultan, eventual de la diferiți furnizori, în vederea încorporării lor în
produsul final. Pot exista și situații în care o componentă se regăsește într-o mare varietate de
forme, tipodimensiuni și culori, caz în care este necesară operațiunea de „picking”.
Operațiunile de montaj a subansamblelor sau modulelor se fac în amontele liniei de asamblare
finală, evitându-se astfel operațiunea de picking intern. Un exemplu este constructorul de
autoturisme Renault care a încredințat unui prestator logistic montajul sistemelor de glisare a
geamurilor, precum și montajul panourilor de uși, care se regăsesc în mai mult de 100 de
referințe.

3. 4 Diferențierea produselor: pre și post manufacturingul

Pre sau post manufacturingul se definește ca o activitate sau un ansamblu de
activități realizate în afara procesului de producție prin care se adaugă valoare
produsului,desfășurate fie în amontele procesului de producție (pre-manufacturingul), fie
în aval (post-manufacturingul). Această valoare adăugată prin pre sau post- manufacturing
se realizează în alte spații decât spațiile de producție propriu-zise: depozite, platforme
logistice, spații de comerciale, mijloace de transport. Utilizarea pre sau post-
manufacturingului apare în următoarele situații:
- când se pune problema realizării unei diferențieri întârziate a produsului. Se poate
acționa fie asupra produsului, fie asupra ofertei comerciale;
- administrarea fluxurilor de retur pentru produse sau piese uzate, care necesită
reparații;
- când se dorește simplificarea procesului de fabricație în cazul produselor
complexe – prin standardizarea elementelor componente (module, subansamble) în
amontele procesului de producție.
Exemplu: Compacq comercializează produsele sale în Franța prin intermediul filialei
Compacq-France. Produsele stocate în depozitul central sunt aprovizionate din diferite țări
într-o formă standard, dar ele trebuie adaptate nevoilor clienților și normelor franceze.
Adaptarea la specificul și normele țării implică efectuarea unor operațiuni suplimentare în
spații special amenajate: utilizarea tastaturii adaptate limbii franceze (tastatura Azerty),
alimentarea la tensiunea adecvată 220 V și 50Hz. Aceste operațiuni sunt realizate în cea mai
mare parte în Olanda.
Pentru EPSON, producător de imprimante, recepționarea a 70 de paleți pe zi sau a
5000 de produse, ridică aceleași probleme de adaptare: alimentare, disketa cu driverul pentru
imprimantă etc.
În ambele cazuri se apelează la prestatori de servicii logistice care realizează aceste
operațiuni.
 Pe piața produselor optice (lentile de vedere), dioptriile, culorile lentilelor, materialele
utilizate, ajung la aproape un miliard de combinații posibile. Practic fabricarea întregii game
de produse și stocarea acesteia sunt aproape imposibile. În aceste condiții unele lentile sunt
fabricate în forma lor definitivă, altele fac obiectul unui proces de post-manufacturing astfel
încât să răspundă diversității cererii. În întreprindere se realizează produse semifinite care sunt
stocate în agențiile comerciale. În funcție de prescripțiile medicale se fac noi prelucrări ale
lentilelor, iar decuparea și montajul se face de către optician.
Alte exemple de utilizare a post-manufacturingului sunt producătorii de motociclete
Kawasaki și Triumh care au încredințat prestatorilor logistici operațiuni de post-
manufacturing cum sunt: montarea oglinzilor retrovizoare, roților etc.
Pentru întreprinderile care se ocupă de asamblarea produselor dificultățile provin, de
cele mai multe ori, din multitudinea de referințe care trebuie achiziționate simultan pentru a
realiza un produs. O soluție posibilă pentru diminuarea acestor dificultăți este aceea de a
încredința unele operații de montaj a unor module sau subansamble unor prestatori situați în
amonte. De exemplu, Renault a încredințat montajul sistemelor de deschidere a geamurilor
(pentru care există 100 de modele) unui prestator situat în amonte, montajul făcându-se sub
controlul Renault.
Alte activități de pre sau post manufacturing sunt legate de activitățile comerciale și
promoționale. Astfel unele operațiuni legate de promoții sunt efectuate în faza de producție,
cum sunt de exemplu promoțiile de tip pachet ofertă, când în același ambalaj se plasează o
cantitate de produs gratis. Alte operațiuni legate de promoții sunt efectuate după procesul de
fabricație, de către distribuitori. Este cazul promoțiilor tip pachet bonus (3 la preț de 2),
pachet cuplu (produs însoțit de un altul cu folosire complementară), asortimentele speciale,
produs plus un eșantion din altul și alte situații în care produsul în sine nu suferă operațiuni de
prelucrare, ci doar schimbarea modului de prezentare. Asemenea operațiuni nu sunt efectuate
de către producători deoarece sunt rezultatul unor previziuni cantitative greu de anticipat încă
din faza de producție. În cele mai multe situații ele sunt realizate la scară industrială în
depozite echipate cu echipamente de depaletizare, ambalare-asamblare, repaletizare.

Diferențierea întârziată și post-manfacturingul

Conceptul de diferențiere întârziată ne arată că pe măsură ce un produs inaintează
pe traseul producător-consumator își sporește valoarea și are tendință de diferențiere.
Diferențierea este întârziată cu atât mai mult, cu cât procesul de producție este comun pentru
toate produsele, cât mai mult timp posibil. În fața unei cereri tot mai exigente și mai
diferențiate, care solicită flexibilitate și capacitate de adaptare a sistemelor de producție,
procesatorii reclamă pierderi de productivitate generate de multiplicarea și diminuarea seriilor
de fabricație care necesită reglaje frecvente ale utilajelor. Diferențierea târzie a produselor
realizată în lanțul logistic prezintă un dublu avantaj:
- permite satisfacerea nevoilor consumatorilor și adaptarea mai bună la cerințele
acestora;
- favorizează realizarea în amonte a unor produse nediferențiate.
Diferențierea întârziată poate fi realizată în următoarele moduri:
- în funcție de solicitările utilizatorilor – produsele sunt identice la ieșirea din
procesul de producție dar sunt adaptate nevoilor direct de către clienți (mobilierul
adaptat la comandă, haine modificate la comandă, personalizarea carcaselor pentru
telefoane mobile etc.);
- diferențierea realizată în domeniul perceptual - produsele fabricate sunt identice iar
diferențierea se face prin preț, promovare, poziționare;
 - diferențierea realizată în domeniul distribuției – produsele sunt identice la ieșirea
din fabricație și sunt diferențiate de către participanții la canalul de distribuție
(depozite , mijloace de transport, puncte de vânzare);
- diferențierea este realizată la producători – produsele sunt diferențiate încă din
procesul de producție, dar cât mai târziu posibil.
Din punct de vedere logistic diferențierea unui produs poate fi făcută în următoarele
etape ale procesului de realizare a unui produs:
- în întreprindere dar la sfârșitul procesului de producție;
- în depozitul central;
- în depozitul local la intrarea în gestiune;
- în depozitul local la ieșirea din gestiune.
Diferențierea la nivelului distribuției presupune efectuarea unor transformări post –
manufacturing și din punct de vedere logistic prezintă următoarele avantaje:
- posibilitatea realizării unor economii de scară în amonte – în cazul diferențierii
întârziate în producție sau distribuție seriile mari de produse, puțin diferențiate se
transformă în serii mici, puternic diferențiate;
- stabilitate mare a fluxurilor în amonte – deoarece modulele standardizate și slab
diversificate nu sunt afectate de schimbarea gusturilor consumatorilor în aceeași
măsură ca seriile finale puternic diferențiate.

Fabricație Punct de Fabricație la

previzională comandă comandă

Produse în varietate mare

Serii mari de Serii

mici
fabricație

Întreprindere Stocuri de produse

Întreprindere
finite cu varietate
sau depozit
redusă

Figura 1 Diferențierea și mărimea seriilor de fabricație

Post – manufacturingul intervine fie asupra produselor și are în vedere diferențierea

puternică, fie asupra proceselor și are în vedere creșterea complexității. Dintre activitățile care
pot face obiectul post-manufacturingului amintim:
- operații de condiționare, ambalarea, etichetarea și codificarea – conduc la o
diferențere slabă a produselor și la alocarea unor resurse minime (costuri mai reduse);
- operații de tip completare sau de schimb – au în vedere despachetarea și completarea
sau schimbarea unor elemente (de obicei nu sunt operațiuni care solicită demontarea și
motarea produsului);
- operații de transformare – necesită posturi dotate corespunzător care să permită
demontarea, efectuarea unor intevenții asupra produsului și montare.
 - operații de control – au în vedere testarea produsului care a fost supus unor reparații,
înainte de a fi returnat clientului și necesită echipamante speciale de testare și control;
- operații de fabricație - modificare – reparare – sunt necesare adevărate micro-centre
de producție în care produsele să fie demontate și să fie adăugate piese sau subansamble.
Post – manufacturingul reprezintă o etapă în evoluția sistemelor industriale în care
sistemele logistice un un rol foarte imoportant.

3. 5 Focalizarea și standardizarea
Diferențierea, focalizarea și standardizarea trebuie regândite în situație în care
întreprinderea caută obținerea simultană a flexibilității (capacitatea de a se adapta la varietatea
cererii) și a productivității (capacitatea de a utiliza mai bine resursele). Realizarea unor
produse diversificare presupune adaptarea tehnologiilor, a echipamentelor, mașinilor și
instalațiilor de lucru, reglaje ale acestora, utilizări neraționale a materiilor prime sau pierderi,
serii mai mici de fabricație. Toate aceste aspecte pot avea consecințe negative asupra
porductivității muncii. Menținerea sau ameliorarea acesteia pot fi obținute prin creșterea
gradului de omogenitate a resurselor folosite și proceselor de fabricație, altfel spus prin
uniformizarea sau standardizarea elementelor implicate în procesul de fabricație (a
nomenclatorului de resurse destinate producției).
Standardizarea trebuie avută în vedere încă din faza de concepție a produselor. Un
produs este rezultatul combinării în diferite proporții a mai multor elemente, dintre care unele
sunt mai importante și au o anumită polifuncționalitate, iar altele sunt auxiliare dar contribuie
la asigurarea utilității finale a produsului. În acest fel anumite elemente pot fi utilizate la
producerea mai multor produse finite, favorizând operațiunea de standardizare. Având în
vedere această polifuncționalitate putem construi o nomenclatură inversă. Nomenclatura
normală descrie produsul în funcție de diferitele niveluri de asamblare. Nomenclatura inversă
arată numărul de produse care pot fi obținute pornind de la un element central (materie primă
de bază). Aceată nomenclatură ne arată cum poate fi obținută o diversitate de produse finite
plecând de la anumite resurse inițiale. Astfel plecând de la aceste resurse inițiale eterogene,
diversitatea lor se reduce treptat pe msură ce sunt încorporate în module sau subansamble, ce
prezită similitudini în ceea ce privește montajul. Această etapă de standardizare avansată
permite trecerea către stadiul de standardizare a componentelor și de uniformizare a
proceselor.