UNIVERSITATEA BABEȘ - BOLYAI

FACULTATEA DE GEOGRAFIE
Specializare GEOGRAFIA TURISMULUI

Dan – Ciprian COTOARĂ

PROIECT LA MARKETING TURISTIC

 PLANIFICAREA STRATEGICĂ DE MARKETING

2020
 1. Planificarea strategica de marketing
1.1. Procesul de planificare strategica

Desfasurarea cu succes a activitatii firmei turistice depinde de modul in care aceasta reuseste
atat sa fructifice oportunitatile pietei, cat si sa conceapa liniile directoare ale misiunii sale viitoare,
tinand cont in permanenta de schimbarile mediului de afaceri.
In esenta, prin procesul de planificare strategica se formuleaza obiectivele si strategiile firmei
pe un orizont de timp dat, punand in legatura resursele proprii cu oportunitatile existente, in scopul
realizarii misiunii propuse, dobandirii pozitiei competitive dorite, sau altor interese specifice.
Procesul de planificare strategica se desfasoara pe urmatoarele niveluri organizatorice si
decizionale, dupa cum urmeaza:
1. Nivelul organizational superior.
Acesta constituie cel mai inalt nivel de planificare in organizatie, iar aspectele strategice
vizate de la acest nivel se refera la stabilirea misiunii si formularea obiectivelor, structurarea
portofoliului de activitati, alegerea modalitatilor de dezvoltare, a volumului si destinatiilor
resurselor care vor fi alocate etc.. De obicei, la acest nivel planurile strategice sunt elaborate
astfel incat sa cuprinda un orizont mai indelungat de timp, iar deciziile adoptate influenteaza
toate celelalte niveluri. In turism, nivelul organizational superior poate corespunde unui oficiu
national de turism (in Romania, Autoritatea Nationala de Turism), unui lant hotelier etc..
2. Nivelul unitatii strategice de activitate.
Prin unitate strategica de activitate (SBU, prescurtarea expresiei englezesti Astrategic
business unit@) se intelege activitatea sau grupul de activitati aflate in stransa legatura
(concentrate pe directia unui anumit produs, marca, linie de produse, mix de produse asociate,
care satisfac o anumita nevoie sau nevoi inrudite), care pot fi planificate distinct si sunt conduse
de un manager propriu, cu responsabilitati specifice. In turism, unitatea strategica de afaceri
poate fi o firma turistica, o unitate de exploatare (hotel, restaurant, etc.) etc..
La acest nivel, planificarea are in vedere produsele si serviciile care vor fi dezvoltate,
pietele sau segmentele tinta, modul in care se vor satisface interesele clientilor, exploatandu-se
avantajul competitiv.
3. Nivelul functional, referitor la functiile firmei, nivel la care planificarea strategica vizeaza
stabilirea obiectivelor anuale, elaborarea strategiilor pe termen scurt si indeplinirea planurilor
strategice ale firmei (de exemplu, in cazul functiei de marketing, daca exista o gama larga de
produse turistice, se elaboreaza planuri pe produse, linii de produse, segmente de piata etc.).
Procesul de planificare strategica trebuie sa se desfasoare in deplina concordanta cu
orientarea generala a organizatiei, respectiv cu misiunea acesteia, prin misiune intelegandu-se
scopul si motivele existentei firmei, modul in care se va dobandi o anumita pozitie, precum si
valorile de baza ale organizatiei.
Pentru a raspunde acestui imperativ, firma turistica trebuie sa precizeze obiectivele
concrete pe care trebuie sa le indeplineasca, precum si modul de alocare a resurselor.
Aceste obiective sunt specifice fiecarui nivel functional si sunt exprimate in termeni
financiari si nonfinanciari (de exemplu, la nivelul organizational superior, obiectivele pot fi cresterea
cifrei de afaceri, a volumului prestatiilor, dar si imbunatatirea relatiilor cu proprii angajati; la nivelul
functiei de marketing obiectivele pot fi preluate din planul strategic general -cresterea cifrei de
afaceri, a nivelului profitului etc.- dar pot fi si obiective specifice de marketing -cresterei cotei de
piata, imbunatatirea imaginii unui produs etc.-).
 1.2. Planul de marketing

Instrumentul prin intermediul caruia se materializeaza procesul de planificare strategica este

planul de marketing.
Planul de marketing se elaboreaza pentru intervale de timp diferite, de-a lungul carora este
permanent revizuit; astfel exista planuri anuale (denumite si planuri tactice), care au valoare
operationala si planuri prin care se vizeaza perioade mai lungi de timp (planuri strategice), care
contribuie la directionarea activitatii de marketing.
Un plan de marketing trebuie sa contina:
1. un rezumat al planului, prezentat succint, astfel incat sa faciliteze intelegerea continutului
planului;
2. analiza celor mai importanti factori exogeni si endogeni care au afectat realizarile de marketing
ale companiei in perioada precedenta, analiza realizata prin intermediul audit-ului de marketing;
sinteza programului de audit este analiza SWOT, respectiv evaluarea punctelor forte si punctelor
slabe ale companiei;
3. elaborarea ipotezelor (presupunerilor) despre motivele succeselor si esecurilor de marketing;
4. formularea obiectivelor si strategiilor generale de marketing, respectiv precizarea pozitiei la care
aspira firma turistica si a directiilor principale in care se va actiona;
5. elaborarea programului de marketing (respectiv, planul activitatilor pe care le va desfasura firma
pentru a indeplini obiectivele propuse impreuna cu bugetele necesare);
6. efectuarea controlului si evaluarea rezultatelor, in scopul identificarii disfunctionalitatilor si
aplicarii unor masuri corective.

1.2.1. Audit-ul de marketing

Audit-ul de marketing se concretizeaza intr-un proces de analizare si evaluare sistematica a

mediului in care opereaza firma si a activitatilor desfasurate de aceasta. Prin intermediul audit-ului se
poate evalua pozitia firmei turistice in raport cu mediul sau extern, se poate determina justetea
politicilor de marketing formulate de catre firma si se pot identifica si rezolva problemele aparute.
Activitatea firmelor turistice este conditionata de existenta si actiunea unor variabile diverse,
unele controlabile, operationale, altele necontrolabile; de aceea audit-ul este structurat in doua
componente: audit intern, care se ocupa de variabilele controlabile si audit extern, dedicat
variabilelor necontrolabile.
Aspectele urmarite in cadrul audit-ului extern al firmei turistice sunt:
1. macromediul, cu principalele sale componente: mediul natural (care determina insusi profilul
firmei), mediul economic (evolutia P.I.B., marimea veniturilor, volumul economiilor etc.),
mediul tehnologic (noi realizari tehnico-stiintifice care pot determina imbunatatirea si
diversificarea bazei tehnico-materiale in turism), mediul demografic si socio-cultural (structura
societatii, marimea familiei, nivelul de instruire, obiceiuri, mentalitati etc.), mediul politic si
legislativ (imbunatatirea regimului vizelor, legislatia vamala etc.);
2. piata, atat in ansamblul (capacitate, dinamica, localizare etc.), cat si pe directia unor aspecte
particulare (cerere, oferta, preturi etc.);
3. concurenta, avandu-se in vedere urmatoarele elemente: identificarea principalilor concurenti si a
puterii acestora, segmentele de piata acoperite, politicile practicate, nivelul participarii la marile
grupuri internationale, punctele slabe si punctele tari etc..
In ceea ce priveste audit-ul intern, sunt vizate urmatoarele aspecte :
1. variabilele operationale (volumul si structura vanzarilor -dupa specificul clientilor si al serviciilor
prestate-, cota de piata, profitul etc.);
2. elementele mix-ului de marketing (produs, pret, distributie, promovare);
3. managementul activitatii de marketing;
4. sistemul informational si activitatea de cercetare de marketing etc..

Operatiunea de auditare poate fi realizata fie prin eforturile proprii ale firmei, fie apelandu-se
la persoane sau firme specializate, fie prin combinarea cele doua modalitati. Pentru a asigura
succesul companiei, este recomandabil sa se recurga la auditare in mod regulat, de obicei anual.

1.2.2. Analiza SWOT

Sinteza audit-ului de marketing o constituie analiza SWOT (acronimul provine de la initialele

urmatoarelor cuvinte in limba engleza: Astrengths@ (puncte forte, tari), Aweaknesses@ (slabiciune),
Aopportunities@ (oportunitati), Athreats@ (amenintari).
Concluziile se formuleaza atat pentru audit-ul intern, sub forma punctelor forte si a
slabiciunilor firmei, cat si pentru audit-ul extern, sub forma oportunitatilor si amenintarilor.
Punctele forte (caracteristici pozitive) determina superioritatea firmei turistice si pot fi: locul
si modul de amplament al obiectivului turistic (hotel, han, camping etc.), varietatea si calitatea
serviciilor, nivelul preturilor si tarifelor, pregatirea personalului, formele de agrement etc..
Punctele slabe pot fi date de amplasamentul intr-un mediu ostil sau intr-un cadru lipsit de
elemente de atractie naturala, izolarea fata de retelele de acces, proasta calitate a serviciilor oferite,
slaba activitate promotionala, organizarea ineficienta a activitatii interne etc..
Oportunitatile (ocazii favorabile) determina avantaje comparative pentru firma si pot fi de
naturi diferite: cadru legislativ favorabil (impozite si taxe mai mici, facilitati diverse), deschiderea
accesului pe anumite piete externe (eliminarea vizelor, reducerea protectionismului etc.), dezvoltarea
infrastructurii in anumite zone si regiuni turistice etc..
Amenintarile au un impact negativ asupra activitatii firmei si pot fi legate de instabilitatea
politica si legislativa, amenintari concurentiale, deteriorari ale mediului natural, recesiuni etc..
Pe baza analizei SWOT, organizatia turistica poate sa propuna obiective corespunzatoare
starii de fapt, urmarind, pe de o parte, eliminarea punctelor slabe si, pe cat posibil, diminuarea
impactului amenintarilor mediului extern si, pe de alta parte, dezvoltarea punctelor forte si
exploatarea si fructificarea ocaziilor favorabile.

1.3. Elaborarea strategiilor de marketing

Strategiile de marketing constituie nucleul strategiilor manageriale ale firmei si vizeaza

modul in care firma turistica isi directioneaza activitatea astfel incat sa dobandeasca pozitia propusa
pe piata-tinta, in functie de specificul pietei si elementele mix-ului de marketing.
Alegerea unei anumite variante strategice trebuie sa se faca in concordanta cu etapa din
cadrul ciclului de viata in care se afla produsul si cu pozitia pe care se situeaza firma in raport cu
competitorii sai.
Formularea strategiei se realizeaza tinand cont de binomul produs-piata, de pozitionarea
firmei si dobandirea avantajului competitiv.
Principalul instrument utilizat in procesul fundamentarii strategiilor firmei este matricea
produs-piata (numita si matricea Ansoff, deoarece a fost introdusa de catre un initiator al gandirii
strategice, Igor Ansoff, pe baza conceptului de decalaj de planificare.
 P rod u se
A c tu a le N oi

R e tra g e re a D e z v o lta r e a
C o n s o lid a re a
N oi

p r o d u s u lu i
P e n e tra re a p ie te i
P ie te

D e z v o lta r e a
A c tu a le

p ie te i D iv e rs ific a re a

Figura 1: Matricea produs-piata

Utilizand aceasta matrice, se poate alege una dintre urmatoarele variante strategice:

1. strategia de retragere, rar intalnita, justificata in situatiile in care piata nu ofera siguranta (de
exemplu, se schimba regimul politic) sau in care firmele se afla in situatii financiare dificile;
2. strategia de consolidare, adaptata situatiei actuale a pietei, in functie de care se impun masuri
diferite (astfel, in faza de dezvoltare a pietei firma poate urmari cresterea cotei sale de piata in
raport cu concurentii, in timp ce in faza de maturitate, cresc eforturile in directia cresterii calitatii
produselor oferite);
3. strategia de penetrare a pietei se utilizeaza tinand cont de faza de evolutie a pietei si pozitia
concurentilor pe piata tinta. Astfel, pe pietele aflate in expansiune, firmele de turism pot acoperi
cote mai mari din piata, satisfacand o cerere sporita (prin masuri adecvate, de tipul campaniilor
publicitare, reducerilor de tarife, etc.);
4. strategia de dezvoltare a produselor poate conduce la cresterea volumului de activitate,
pastrandu-se aceeasi baza de clienti. Pentru firmele turistice aceasta se poate realiza diversificand
structura serviciilor de baza (cazare, masa, agrement, transport) si suplimentare, ceea ce permite
atat fidelizarea clientelei efective, cat si atragerea clientelei potentiale;
5. strategia de dezvoltare a pietei poate fi aplicata fie in aceeasi zona (arie) geografica, caz in care
sunt vizate noi segmente din piata turistica (de exemplu, turismul de afaceri), fie in zone
geografice diferite, caz in care abordarea pietei se poate face atat prin intermediul produselor
turistice existente, cat si prin produse noi (de exemplu, croaziere catre noi destinatii turistice);
6. strategia de diversificare a pietei semnifica patrunderea firmei turistice pe piete noi, prin
intermediul unor produse noi (de exemplu, companii transportatoare care au propriile spatii de
cazare sau masa, sau hoteluri care propun si asigura diverse modalitati de agrement).
Alegerea unei anumite variante strategice implica si analiza temeinica a pozitiei firmei
turistice pe piata (lider, salanger, urmaritor, specialist). Prin intermediul operatiunii de pozitionare a
firmei si a serviciilor sale se urmareste sa se creeze si sa se mentina o imagine favorabila, respectiv
sa se asigure avantaje competitive si profitabilitate pe termen lung.
 1.4. Programul de marketing

Pentru a indeplini cu succes obiectivele propuse prin planul de marketing al firmei necesita,
este necesar sa se elaboreze un program de marketing, prin intermediul caruia se stabileste
succesiunea activitatilor care vor fi desfasurate si se precizeaza volumul resurselor necesare.
Principalele tehnici de planificare si programare a activitatilor de marketing sunt:
 diagrama Gantt, respectiv o reprezentare grafica, prin intermediul careia se faciliteaza
programarea activitatilor, punandu-se accentul pe timpul necesar de finalizare a activitatilor unui
proiect;
 metoda drumului critic (CPM -Critical Path Method );
 metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique).
Ultimile doua metode sunt similare prin tipul de retea utilizata si prin faptul ca se bazeaza pe
conceptul de drum critic; de aceea, in ultima perioada sunt considerate a fi o singura metoda
PERT/CPM.
Aceasta metoda este utilizata in scopul programarii si controlului unor activitati complexe, pe
baza corelatiilor activitati-evenimente; in esenta, ea presupune estimarea probabilistica a timpului
necesar pentru indeplinirea fiecarei activitati din program.
Pe masura cresterii complexitatii programelor de marketing, se recurge din ce in ce mai mult
la tehnici si metode informationale, prin intermediul carora se poate analiza si prelucra cu mai multa
usurinta un volum sporit de date si o structura mult mai diversa de activitati.