Neopirld - 00654095 - Burcus Anca

TM
NEO PI-R
NEO Psychological Inventory, Revised
DEZVOLTAT DE Paul T. Costa, Jr., PhD & Robert R. McCrae, PhD
Raport de Leadership
RAPORT PREGATIT PENTRU

BURCUS ANCA
Sex: FEMININ
Varsta: 22
Ocupatie: Student
Acest raport a fost scorat conform cu ETALONUL ROMANESC COMBINAT, FORMA S (N=2200ss)
Specialist: CARMEN
CHESTIONAR APLICAT ROTARU
SUB LICENTA DE
Data aplicarii: 2020-05-07
Raport generat la data/ora: 07.05.2020 / 16:30:11
Identificator/serie: 00654095
1
Inventarul de Personalitate NEO Revizuit (NEO PI-R) - Paul T. Costa, Jr., Ph.D. & Robert R. McCrae, Ph.D.
Introducere
Acest raport este un raport de dezvoltare a competentelor si abilitatilor de leadership. Raportul este creat
pentru utilizarea în cadrul muncii lor cu clientii, de catre psihologi, consilieri, traineri, specialisti in
dezvoltare personala (coach), specialisti in selectie sau plasare de personal ori alti profesionisti specializati.
Raportul poate fi utilizat si direct de persoana evaluata, in programe de auto-dezvoltare.
Raportul este bazat pe NEO PI-R (NEO Personality Inventory, Revised), un instrument psihometric care a
fost validat într-o mare varietate de programe de cercetare si care este cu cea mai mare probabilitate cel mai
celebru chestionar de personalitate existent la acest moment.
Raportul de Leadership contine patru sectiuni distincte. Primele trei sectiuni descriu comportamentul de
leadership al persoanei evaluate, iar a patra sectiune traseaza punctele principale ale unui plan de dezvoltare
personala, centrat pe competentele si abilitatile de leadership discutate in primele trei sectiuni.
Primele trei sectiuni sunt construite pe baza unui model arborescent (figura de mai jos), care ar trebui avut in
vedere in interpretarea Raportului de Leadership. Leadership Focus-ul (Sectiunea 1), ofera o imagine
generala despre ariile majore spre care se concentreaza comportamentul de leadership al persoanei evaluate.
Competentele Generale de Leadership (Sectiunea 2) sunt subsumate focalizarii leadershipului si se
concentreaza asupra descrierii unui numar de 6 competente specifice de leadership. Performanta in fiecare
din aceste competente este facuta posibila de un numar cuprins intre 3 si 7 abilitati specifice, aceste 26 de
abilitati specifice sunt discutate in Sectiunea 3.
2
Sectiunea 1 1
Leadership Focus
Aceasta sectiune analizeaza gradul in care persoana evaluata investeste resursele personale si timpul alocat
de aceasta fiecarei dintre cele trei zone specifice cuprinse in leadership focus. Studiile realizate in domeniul
eficientei in leadership identifica trei arii majore pe care leaderii isi focalizeaza atentia si resursele si in care
investesc. Cele trei arii de focus nu se exclud reciproc, un leader putandu-se axa pe oricare dintre cele trei,
precum si pe toate ariile simultan. O focalizare echilibrata pe cele trei arii permite abordarea optima a
diferitelor probleme care pot aparea in mediul organizational.
Schimbare organizationala
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
0
0
10
10
20
20
30
30
40
40
50
50
60
60
70
70
80
80
90
90
10
10 0
0
Sarcini si eficienta Relatii sociale si interpersonale

3
Introducere
Leadership focus-ul desemneaza orientarea leaderilor atunci cand conduc o echipa catre anumite directii
generale. Leadership focus-ul reprezinta o caracterizare la nivel general care poate fi extrasa din acest raport
de leadership. Din acest motiv, informatiile au un caracter mai mare de generalitate si ar trebui coroborate si
cu alte date pentru a defini persoana evaluata.
Cele trei orientari principale tin de orientarea catre schimbare organizationala, orientarea catre sarcini si
eficienta si orientarea catre mediul social si interpersonal. Cele trei orientari nu sunt mutual exclusive, un
lider putandu-se axa in activitatea sa pe una, pe doua sau chiar pe toate cele trei arii de focus in leadership.
Identificarea focus-ului in leadership aduce informatii importante cu privire la stilul de conducere al
Cum poate fi utilizat Leadership Focus-ul pentru optimizare

Una din modalitatile utilizate pentru a optimiza activitatea leaderilor tine de analiza directiilor in care acestia
investesc resurse pentru a obtine o performanta ridicata.
Analiza focalizarii eforturilor de conducere ofera informatii importante nu doar despre ariile in care sunt
investite cantitati importante de resurse si efort, ci si despre acele zone in care sunt investite mai putine
resurse.
Redistribuirea resurselor catre ariile secundare se poate dovedi o solutie coerenta pentru eficientizarea
leadership-ului individual. Exista posibilitatea ca unii lideri sa supra-investeasca resurse in zone in care sunt
deja eficienti, desi ar fi recomandat sa se axeze in mod echilibrat pe toate cele trei domenii de focus in
leadership pentru a obtine niveluri ridicate de performanta.
Ce se poate regasi in continuare

In continuare se prezinta un rezumat al preferintelor de focalizare pe leadership si o descriere impartita pe
cele trei arii majore de focalizare. Pentru fiecare arie se evidentiaza scorul obtinut de persoana evaluata,
implicatiile acestui scor pentru stilul de leadership si posibile sugestii de dezvoltare (mai ales pentru
scorurile mici si functionarile sub-optime).
Arie pentru dezvoltare Functionare eficienta Deprinderi avansate
Schimbare organizationala
Sarcini si eficienta
Relatii sociale si interpersonale
4
Orientarea catre Schimbare Organizationala
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
36
Scala Schimbare Organizationala identifica orientarea persoanei evaluate catre formularea de strategii si
planuri generale de actiune dupa care se va ghida echipa sau departamentul coordonat de persoana evaluata.
Burcus pare a avea o inclinatie medie catre a aborda aspectele strategice ale departamentului sau. Cu toate
acestea, Burcus are capacitatea de a imagina si a implementa in practica viziuni pe termen mediu, aducand o
contributie la formularea obiectivelor unui departament.
In functie de context, orientarea medie catre gestionarea schimbarii organizationale pe care o demonstreaza
Burcus poate fi un punct mai slab sau mai puternic. Fara a prefera in mod deosebit schimbarea, Burcus nici
nu o evita atunci cand este necesara. Totusi, preferintele sale sunt mai degraba orientate spre a opta pentru
metode care au fost demonstrate in timp ca fiind eficiente si de a evita aspectele strategice care tin de
dezvoltare. In functie de contextul in care Burcus isi desfasoara activitatea, acest comportament ar putea fi
suficient de eficient. Daca se considera totusi ca este necesara o dezvoltare, una din modalitatile de a investi
resurse in aceasta arie poate fi construirea unui plan strategic: obiective strategice (peste 1 an), obiective pe
termen mediu (6-12 luni), obiective pe termen scurt (sub 6 luni). Pentru fiecare dintre aceste categorii de
obiective se recomanda conturarea de actiuni, activitati si proiecte.
Orientarea catre Sarcini si eficienta

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
23
Focalizarea pe Sarcini si Eficienta evalueaza orientarea persoanei catre cresterea performantei individuale,
precum si pe cea a echipei. Mai mult, aceasta scala indica orientarea stabila catre eficientizare si catre
finalizarea activitatilor.
Se poate considera ca Burcus investeste resurse pentru indeplinirea obiectivelor organizationale pe care le
considera interesante sau noi, fiind in acelasi timp mai putin preocupat de eficientizarea sau de cresterea
randamentului individual. Burcus tinde sa abordeze sarcinile in mod energic si creativ, pierzand din vedere
detaliile sau scopul general al proiectului.
Orientarea redusa pe care o are Burcus pe Sarcini si eficienta descrie o functionare sub-optima a acestui
registru de leadership si defineste o arie importanta de dezvoltare. Scorul obtinut de Burcus la scala care
masoara focalizarea pe sarcini si eficienta indica faptul ca Burcus nu se concentreaza in principal pe
obiective concrete. Cel mai probabil Burcus are tendinta de a aborda in special acele sarcini sau activitati
complexe, preferand sa le finalizeze rapid fara a depune un efort motivational substantial. Se poate considera
ca Burcus poate gestiona eficient situatiile neprevazute care presupun abordari euristice. In acelasi timp
Burcus nu manifesta un nivel ridicat de organizare si structurare in abordarea sarcinilor rutiniere. Prin
urmare modul in care Burcus atinge obiectivele variaza semnificativ in functie de dispozitiile personale sau
de nivelul sau motivational. Pentru Burcus varietatea in munca pare a fi foarte importanta. In consecinta se
recomanda ca Burcus sa abordeze mai multe activitati pe unitati relativ reduse de timp, evitand astfel
rutinizarea activitatii si plictiseala.
5
Orientarea catre Relatii sociale si interpersonale
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
36
Focalizarea pe sfera Sociala si Interpersonala masoara tendintele persoanei evaluate de a atinge obiective
prin intermediul relatiilor interpersonale. Scala identifica focalizarea leaderului pe aspecte care tin de
motivarea si mobilizarea celorlalti, de construirea echipelor sau de rezolvarea conflictelor interpersonale.
Scorul obtinut de Burcus la aceasta scala pare a fi mediu. Prin urmare se poate considera ca Burcus
investeste un grad mediu de resurse in eficientizarea relatiilor interpersonale. Se poate considera ca Burcus
este la fel de eficient ca majoritatea persoanelor in detensionarea situatiilor conflictuale sau in atingerea
obiectivelor prin interactiuni sociale.
Orientarea medie pe care Burcus o are spre Relatii sociale si interpersonale descrie o functionare normala a
acestui registru de leadership, chiar daca nu una excelenta. Pentru a avea deprinderi avansate in acest
domeniu, Burcus ar putea sa initieze activitati informale impreuna cu membrii echipei sau sa stabileasca
intalniri periodice cu fiecare membru al echipei, precum si cu intreaga echipa, imbunatatind astfel
relationarea cu fiecare membru al echipei, precum si cu echipa in ansamblu.
6
Sectiunea 2 2
Competente Generale de
Leadership
Aceasta sectiune prezinta scorurile obtinute de persoana evaluata la factorii generali de leadership masurati
in cadrul acestui raport. Interpretarea acestor factori ofera o imagine generala asupra caracteristicilor
definitorii pentru stilul in care persoana evaluata coordoneaza sau conduce echipa sau departamentul sau.
Prin interpretarea acestor factori, persoana evaluata poate identifica acele puncte forte sau ariile care necesita
dezvoltare. Scorurile la aceste scale reprezinta scoruri procentuale, reflectand pozitia persoanei evaluate in
populatia de referinta. Pentru fiecare factor sunt redate urmatoarele rubrici: descriere, rolul in activitatea
leaderilor, interpretare detaliata.
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Calitatea Muncii 14
Gestionarea Emotiilor 16
Managementul Schimbarii 56
Proactivitate 36
Leadership 45
Socializare Pozitiva 40
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

7

In continuare se prezinta un rezumat al competentelor generale de leadership, cu punctarea ariilor care
asigura o functionare coerenta, a punctelor puternice, dar si a acelor arii care ar fi nevoie sa fie dezvoltate in
continuare.
Sunt discutate apoi scorurile fiecareia dintre cele sase competente generale, explicandu-se sensul respectivei
competente, rolul pe care il joaca in performanta unui leader si descriindu-se semnificatia rezultatului
obtinut de persoana evaluata. Pentru rezultatele care se plaseaza in aria de dezvoltare sunt oferite si unele
sugestii de dezvoltare.
Competente de leadership Arie pentru dezvoltare Functionare eficienta Deprinderi avansate
Calitatea Muncii
Gestionarea Emotiilor
Managementul Schimbarii
Proactivitate
Leadership
Socializare Pozitiva
8
CALITATEA MUNCII
SCOR = 14
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
14
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ce este competenta Calitatea Muncii, in intelesul acestei analize?
Calitatea Muncii reprezinta factorul care contine numarul cel mai mare de sub-dimensiuni. Acest fapt
se datoreaza importantei sale majore pentru performanta leaderilor. Acest factor vizeaza in mod direct
modul in care sunt obtinute rezulatele profesionale, stilul de lucru, focus-ul managerial, precum si
inclinatia persoanei evaluate spre realizare profesionala. Factorul Calitatea Muncii este bazat aproape
in totalitate pe dimensiunile de personalitate din sfera constiinciozitatii care sunt puternic relationate
cu performanta profesionala in diferite contexte. Constiinciozitatea este privita ca fiind dimensiunea de
personalitate care manifesta cea mai stabila legatura cu performanta.
Ce rol joaca dimensiunea (competenta) Calitatea Muncii, in performanta unui leader?
Calitatea Muncii joaca un rol foarte important pentru obtinerea rezultatelor concrete pe care
organizatia le asteapta, conditionand astfel succesul si ascensiunea liderului in organizatia de referinta.
De asemenea, Calitatea Muncii contribuie in mod decisiv la imaginea pe care o are un leader in
organizatie pe diferite niveluri organizationale, relatia cu subalternii, cu cei de pe pozitii egale si cu
superiorii, influentand indirect eficienta unui leader in organizatie.
Ce semnificatie are rezultatul obtinut de Burcus?
Burcus pare a nu fi orientata spre a obtine in mod constant rezultate la nivele calitative ridicate. Se
poate considera ca Burcus nu prezinta o motivatie foarte puternica pentru a obtine performante ridicate,
uneori trecand cu vederea detalii importante legate de anumite proiecte sau activitati. Exista
posibilitatea ca ea sa inceapa mai multe proiecte sau activitati fara a le finaliza pe toate la termen sau in
conditii calitative ridicate. Stilul sau de lucru nu este unul constant, iar gradul in care Burcus se implica
in proiecte variaza puternic in functie de dispozitiile sale de moment.
Burcus are aceasta competenta slab dezvoltata. Este posibil sa evite situatiile in care ar avea nevoie de
un nivel ridicat de concentrare pe Calitatea Muncii. Pentru a intelege specific ce anume abilitati
presupune aceasta competenta, este necesar a fi analizate abilitatile prezentate in sectiunea a treia la
acest raport.
Pentru a obtine rezultate superioare Burcus poate incerca sa isi planifice proiectele pe etape si activitati
asociate fiecarei etape, cu formularea unor termene intermediare. O planificare detaliata a activitatilor
poate ajuta la respectarea obiectivelor propuse. Pentru a realiza un management al propriei
performante, termenele limita ar trebui stabilite pe unitati relativ reduse de timp (pe zi sau pe
saptamana). Pentru a putea obtine un randament optim al muncii caracterizat de rezultate de un nivel
calitativ ridicat, Burcus poate reformula obiectivele generale in activitati specifice.
Dati un exemplu de situatie in care ati utilizat bine aceasta competenta, pentru a rezolva o problema:
Dati un exemplu de situatie in care nu ati utilizat prea bine aceasta competenta in rezolvarea unei probleme:
Daca ati vrea sa dezvoltati aceasta competenta, care ar fi primele trei lucruri pe care v-ati gandi ca le-ati putea face?
1.
2.
3.
9
GESTIONAREA EMOTIILOR
SCOR = 16
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
16
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ce este competenta Gestionarea Emotiilor, in intelesul acestei analize?
Gestionarea emotiilor reprezinta capacitatea persoanei evaluate de a-si controla propriile trairi si
exprimari emotionale, de a gestiona stresul organizational sau cel generat de supraincarcare, precum si
de a depasi momentele tensionate. Gestionarea emotiilor se refera si la capacitatea persoanei evaluate
de a-i intelege pe cei din jurul sau si de a se raporta la acestia intr-un mod cald si empatic.
Ce rol joaca dimensiunea (competenta) Gestionarea Emotiilor, in performanta unui leader?
Gestionarea emotiilor indeplineste un rol important in activitatea leader-ilor, indeosebi in situatii

decizionale, in depasirea momentelor sau a situatiilor de consum emotional, precum si in
fundamentarea si mentinerea unor relatii interpersonale apropiate cu propria echipa.
Scorurile obtinute de Burcus pe aceasta dimensiune indica faptul ca poate intampina dificultati atunci
cand intalneste situatii stresante sau tensionate. Astfel este posibil ca Burcus sa consume o cantitate
importanta de resurse personale in a gestiona situatii cu niveluri medii de stres, prezentand frecvent
comportamente si reactii care nu indeplinesc un rol adaptativ sau care nu sunt focalizate pe solutionare.
Burcus are aceasta competenta foarte slab dezvoltata si constituie cu mare probabilitate un punct slab.
Este posibil sa evite situatiile in care ar avea nevoie de o capacitate ridicata de Gestionare a Emotiilor si
in general sa nu isi controleze propriile emotii, indeosebi pe cele negative, atunci cand se confrunta cu
situatii stresante. Pentru a intelege specific ce anume abilitati presupune aceasta competenta, ar trebui
analizate abilitatile prezentate in sectiunea a treia a acestui raport. Dezvoltarea acestei competente este
importanta pentru Burcus si un numar de posibile exemple de actiuni care i-ar putea fi utile in dezvoltare
sunt date mai jos.
Exista diferite surse care pot genera aparitia emotiilor cu un impact negativ in activitatea persoanei
evaluate in cadrul mediului organizational. Modul in care persoanele percep controlul pe care il detin
asupra surselor de stres influenteaza reactiile lor emotionale. O modalitate de a gestiona propriile emotii
tine de identificarea faptului ca emotiile nu sunt generate de surse externe, ci pot fi controlate din
interior. Locul intern al controlului emotional se asociaza cu o crestere a performantei individuale si cu o
satisfactie in munca mai ridicata.
1.
2.
3.
10
MANAGEMENTUL SCHIMBARII
SCOR = 56
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
56
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ce este competenta Managementul Schimbarii, in intelesul acestei analize?
Managementul schimbarii se refera la capacitatea unui leader de a gestiona strategia unui departament
sau a unei organizatii pe termen lung, de a implementa inovatii in cadrul organizational si de a
solutiona eficient problemele care apar in cadrul departamentului sau al organizatiei. Aceasta implica o
deschidere catre noutate si o capacitate de adaptare in plan cognitiv.
Ce rol joaca dimensiunea (competenta) Managementul Schimbarii, in performanta unui leader?
Aceasta dimensiune joaca un rol important in dezvoltarea carierei unui manager, dobandind o
importanta cruciala in special in managementul de nivel inalt (high level management). Mediul
economic actual si dezvoltarea tehnologica extinsa, precum si necesitatea continua a dezvoltarii si
inovatiei, obliga leaderii sa realizeze un management al schimbarii ca parte integrata a activitatii lor.
Burcus prezinta un nivel al deschiderii mentale catre schimbare similar cu majoritatea celorlalte
persoane. Se poate considera ca eficienta sa in a implementa schimbari sau inovatii depinde in mare
masura de dispozitiile sale personale si de motivatia sa.
Chiar daca nu este suficient de dezvoltata pentru a constitui un punct puternic pentru Burcus,
competenta Managementul Schimbarii defineste o arie de functionare eficienta. Daca decide sa ia in
considerare dezvoltarea acestei arii a performantei sale manageriale, poate urma mai multe rute, cateva
exemple de posibile actiuni fiind mentionate mai jos.
Gestionarea viziunii si strategiei unui departament presupune deschidere spre activitati in plan cognitiv si
imaginativ. O modalitate de a eficientiza randamentul individual in managementul schimbarii consta in a
formula pentru fiecare situatie sau decizie importanta cel putin trei directii posibile. Ulterior, analiza
consecintelor abordarii uneia sau alteia din directii poate fi discutata cu expertii din domeniul respectiv.
1.
2.
3.
11
PROACTIVITATE
SCOR = 36
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
36
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ce este competenta Proactivitate, in intelesul acestei analize?
Termenul "proactivitate" a fost introdus in sfera manageriala de Stephen Covey (1989) si desi
actualmente este folosit cu multiple sensuri, semnificatia sa originala este aceea de "a actiona inainte
ca o situatie sa devina o sursa de conflict sau de criza". În acest sens, in cadrul raportului de leadership
proactivitatea desemneaza o focalizare pe solutii eficiente, iar nu pe probleme, precum si initiativa,
capacitatea de convingere sau capacitatea de asumare a unor pozitii de autoritate atunci cand este
cazul.
Ce rol joaca dimensiunea (competenta) Proactivitate, in performanta unui leader?
Proactivitatea devine deosebit de importanta in gestionarea eficienta a diferentelor de opinii sau chiar
a conflictelor intra sau inter-departamentale, contribuind in mod decisiv la construirea unei atmosfere
pozitive in cadrul organizatiei.
Burcus pare a manifesta o orientare medie catre a aborda situatiile dificile in mod constructiv si focalizat
pe solutii. Se poate considera ca Burcus va reusi sa rezolve in mod eficient majoritatea situatiilor
conflictuale. În acelasi timp insa, Burcus nu va fi la fel de eficienta in a recunoaste situatii potential
conflictuale noi sau care nu sunt usor de indentificat in mediul organizational.
competenta Proactivitate defineste o arie de functionare eficienta. Daca se hotaraste sa dezvolte aceasta
arie a performantei sale manageriale, poate urma mai multe rute, iar cateva exemple de posibile actiuni
sunt enuntate mai jos.
Una din modalitatile de a aborda situatiile dificile in mod proactiv este aceea de a implementa intalniri
saptamanale cu membrii echipei in care vor fi discutate sursele situatiilor tenstionate sau factorii care
impiedica obtinerea unor performante ridicate. Pentru fiecare problema abordata Burcus ar trebui sa
formuleze cateva solutii alternative pe care echipa le va implementa.
1.
2.
3.
12
LEADERSHIP
SCOR = 45
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
45
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ce este competenta Leadership, in intelesul acestei analize?
Aceasta dimensiune are un caracter compozit, tintind spre evaluarea mai multor componente ale
eficientei in leadership. Astfel comportamentele asociate Leadership-ului tin de capacitatea de
asumare a pozitiilor de conducere, de tendinta de a delega sarcini sau responsabilitati in vederea
dezvoltarii celorlalti, dar si a eficientizarii activitatii. Aditional, acest factor surprinde si componente
esentiale ale leadership-ului transformational, cum ar fi dezvoltarea membrilor echipei, implicare si
daruire.
Ce rol joaca dimensiunea (competenta) Leadership, in performanta unui leader?
Orientarea persoanei evaluate catre leadership are un rol important in ceea ce priveste
compatibilitatea persoanei evaluate cu pozitiile de conducere, influentand de asemenea si gradul in
care aceasta este capabila sa mobilizeze si sa dezvolte propria echipa sau propriul departament.
Burcus pare a manifesta o orientare medie spre coordonarea sau conducerea echipei. Se poate considera
ca atunci cand exista contexte sau conditii favorabile Burcus poate fi chiar eficienta in conducerea unei
echipe, avand o orientare catre eficientizare si dezvoltare. În acelasi timp, in situatiile dificile va conta
pe ajutorul echipei, evitand uneori asumarea conducerii.
competenta Leadership, care se refera in principal la capacitatea de a conduce oamenii, defineste o arie
de functionare eficienta pentru Burcus. Daca se hotaraste sa dezvolte aceasta arie a performantei sale
manageriale, poate urma mai multe rute, iar cateva exemple de posibile actiuni sunt enumerate mai jos.
Pe langa modalitatile formale pentru dezvoltarea competentelor de leadership pot fi aplicate strategii
informale, specifice organizatiei sau departamentului in cadrul caruia Burcus performeaza. Comunicarea
directa cu membrii echipei, incercarea de a tine cont de opiniile grupului in procesul decizional si de a
imparti meritele cu echipa se asociaza de cele mai multe ori cu un leadership eficient. Astfel, un lider
eficient ar trebui sa comunice in mod direct si deschis chiar si deciziile care pot avea influente negative
asupra echipei. Mai mult, consultarea echipei in procesul decizional poate crea o implicare superioara a
acestora in activitatea departamentului, iar aprecierea fiecarui membru al echipei pentru rezultatele
muncii sale poate creste motivatia sa pentru performanta.
1.
2.
3.
13
SOCIALIZARE POZITIVA
SCOR = 40
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
40
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ce este competenta Socializare Pozitiva, in intelesul acestei analize?
Acest factor evalueaza capacitatea leaderului de a se apropia de echipa sa, de a comunica cu acestia in
mod constructiv si de a stabili cu aceasta relatii functionale bazate pe incredere si respect reciproc.
Ce rol joaca dimensiunea (competenta) Socializare Pozitiva, in performanta unui leader?

Socializarea pozitiva influenteaza stabilirea unui mod de lucru eficient in cadrul echipei, leaderul fiind
cel care stabileste bazele relatiilor de munca functionale.
Burcus pare a avea o orientare medie catre a construi si mentine relatii sociale functionale cu persoanele
din cadrul echipei sale. Atunci cand exista compatibilitate intre membrii echipei, Burcus se poate
pozitiona ca un leader facilitator. În acelasi timp se poate considera ca Burcus va trebui sa depuna
eforturi suplimentare pentru a armoniza opinii diferite in cadrul echipei, fiindu-i mai dificil sa creeze un
mediu de relationare pozitiva in echipele caracterizate de diversitate interpersonala.
competenta Socializare Pozitiva defineste o arie de functionare eficienta. Daca se hotaraste sa dezvolte
aceasta arie a performantei sale manageriale, poate urma mai multe rute, iar cateva exemple de posibile
actiuni sunt mentionate mai jos.
Mentinerea unor relatii apropiate cu echipa presupune o implicare a liderului care depaseste sfera
relatiilor formale in cadrul organizatiei. Preocuparea autentica pentru bunastarea psihologica a
membrilor echipei, increderea acordata acestora in demersurile intreprinse si respectul fata de deciziile
pe care acestia le iau, pot imbunatati semnificativ relationarea leaderului cu echipa sa. Din aceasta
perspectiva sunt recomandate intalniri periodice cu fiecare membru al echipei si cu intreaga echipa in
care sa fie intarite increderea si respectul managerului fata de oamenii din echipa sa.
1.
2.
3.
14
Sectiunea 3 3
Profilul Detaliat de
Leadership
Aceasta sectiune prezinta scorurile obtinute de persoana evaluata la scalele specifice de leadership masurate
in cadrul acestui raport. Interpretarea acestor scale ofera o imagine detaliata a caracteristicilor si a dinamicii
de manifestare a fiecarui factor asociat cu performanta in leadership. Prin interpretarea acestor scale
persoana evaluata poate identifica acele puncte forte sau ariile care necesita dezvoltare din cadrul fiecarui
factor, putand de asemenea identifica si resurse personale, care pot fi utilizate pentru propria dezvoltare.
Scorurile la aceste scale reprezinta scoruri procentuale, reflectand pozitia persoanei evaluate in populatia de
referinta. Pentru fiecare factor sunt redate urmatoarele doua rubrici: descriere si interpretare detaliata. Mai
jos este prezentata o descriere detaliata asupra indicatorilor tipici pentru fiecare competenta majora de
leadership analizata in acest raport.
CALITATEA MUNCII Planificare Organizare
Orientare catre Realizare Finalizare
Asumarea Raspunderii Orientare catre Calitate
Orientare catre Clienti
GESTIONAREA EMOTIILOR Toleranta la Stress Controlul Reactiilor
Empatie Gestionarea Anxietatii
MANAGEMENTUL SCHIMBARII Viziune Strategica Inovatie
Cautarea de Probleme
PROACTIVITATE Eficienta Initiativa
Postura Sociala Persuasiune
LEADERSHIP Asumarea Conducerii Delegare
Implicare Dezvoltarea Echipei
SOCIALIZARE POZITIVA Comunicare Apropiata Relatiile cu Colegii
Munca in Echipa Negociere Win-Win

15
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Planificare 2
Organizare 24
Calitatea Muncii
Orientare catre Realizare 67
Finalizare 6
Asumarea Raspunderii 9
Orientare catre Calitate 15
Orientare catre Clienti 12

Toleranta la Stress 20
Controlul Reactiilor 8
Empatie 23
Gestionarea Anxietatii 18
Managementul
Viziune Strategica 82
Schimbarii
Inovatie 82
Cautarea de Probleme 9
Eficienta 2
Proactivitate
Initiativa 29
Postura Sociala 47
Persuasiune 90
Asumarea Conducerii 65
Leadership
Delegare 43
Implicare 43
Dezvoltarea Echipei 30
Comunicare Apropiata 55
Relatiile cu Colegii 31
Munca in Echipa 12
Negociere Win-Win 70
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

16

In continuare se prezinta un rezumat al abilitatilor specifice de leadership, cu punctarea ariilor care asigura o
functionare coerenta, a punctelor puternice, dar si a ariilor care ar fi nevoie sa fie dezvoltate pe viitor.
Sunt discutate apoi scorurile fiecareia dintre cele 26 de abilitati specifice, explicandu-se sensul respectivei
competente, rolul pe care il joaca in performanta unui leader si descriindu-se semnificatia rezultatului
obtinut de persoana evaluata. Pentru rezultatele care se plaseaza in aria de dezvoltare, sunt oferite si unele
sugestii de dezvoltare.
Abilitati specifice de leadership Arie pentru dezvoltare Functionare eficienta Deprinderi avansate
Calitatea Muncii
Planificare
Organizare
Orientare catre Realizare

Finalizare
Asumarea Raspunderii
Orientare catre Calitate
Orientare catre Clienti
Toleranta la Stress
Controlul Reactiilor
Empatie
Gestionarea Anxietatii
Managementul Schimbarii
Viziune Strategica
Inovatie
Cautarea de Probleme
Proactivitate
Eficienta
Initiativa
Postura Sociala
Persuasiune
Leadership
Asumarea Conducerii
Delegare
Implicare
Dezvoltarea Echipei
Comunicare Apropiata
Relatiile cu Colegii
Munca in Echipa
Negociere Win-Win
17
PLANIFICARE [Parte din competenta CALITATEA MUNCII]
SCOR = 2
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ce este abilitatea Planificare, in intelesul acestei analize?
Dimensiunea Planificare evalueaza tendinta de a analiza in detaliu mai multe posibilitati inainte de a
lua o decizie si de a urmari constant etapele formulate.

Burcus este tentata sa ia decizii rapide fara a formula anticipat un plan specific al etapelor sau actiunilor
care trebuie urmate. Abordarile utilizate se caracterizeaza prin incercare si eroare, Burcus putand uneori
petrece mai mult timp pentru a solutiona o problema pentru care nu a prevazut un plan de rezolvare. Un
posibil beneficiu al procesului decizional rapid consta in fructificarea imediata a oportunitatilor.
Aceasta abilitate este slab dezvoltata si se constituie pentru Burcus intr-o posibila piedica in calea
succesului in ceea ce priveste leadership-ul. Ar trebui inclusa intr-un plan de dezvoltare, de exemplu pe
baza unora dintre sugestiile urmatoare.
Planificarea comportamentului decizional are un impact imediat asupra rezultatelor activitatilor de

coordonare a echipei. Pentru directiile de actiune importante sau pentru deciziile cu miza ridicata,
Burcus poate utiliza modelul de analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats).
Analiza deciziilor sau a activitatilor din aceasta perspectiva faciliteaza identificarea unor traiectorii
eficiente de actiune si adaptarea actiunilor la obiectivele organizationale.
Scale relationate din NEO PI-R: Deliberare (C6)
CONSIDERATI ACEASTA ABILITATE...

... un punct slab pentru dumneavoastra? ... un punct puternic pentru dumneavoastra?
Daca da, de ce? Daca da, de ce?
18
ORGANIZARE [Parte din competenta CALITATEA MUNCII]
SCOR = 24
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
24
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ce este abilitatea Organizare, in intelesul acestei analize?
Dimensiunea Organizare masoara tendinta persoanei evaluate spre ordine, atentie la detalii si un stil de
lucru metodic si sistematizat.

Burcus nu pare a fi ghidata de dorinta de realizare, de ascensiune organizationala si de obtinerea

performantei profesionale. În sistemul sau motivational, realizarea profesionala joaca un rol secundar,
probabil Burcus focalizandu-si resursele pe alte aspecte care tin de realizarea personala. Prin urmare
uneori Burcus poate fi perceputa ca fiind neinteresata sau nemotivata.
Realizarea sarcinilor percepute ca fiind plictisitoare sau rutinere tinde a fi amanata. Pentru realizarea
acestor sarcini sau activitati se recomanda alocarea periodica a unor unitati de timp utilizate indeosebi in
acest scop. Uneori delegarea acestor sarcini poate reprezenta o modalitate alternativa pentru realizarea
la timp a acestor sarcini sau activitati.
Scale relationate din NEO PI-R: Ordine (C2)

19
ORIENTARE CATRE REALIZARE [Parte din competenta CALITATEA MUNCII]
SCOR = 67
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
67
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ce este abilitatea Orientare catre Realizare, in intelesul acestei analize?
Aceasta scala evalueaza ambitia si motivatia pentru realizare a persoanei evaluate.
Scorul obtinut de Burcus pe aceasta dimensiune pare a fi unul mediu. Aceasta indica faptul ca gradul in
care Burcus se focalizeaza pe finalizarea activitatilor poate varia destul de mult. Astfel, atunci cand
exista o compatibilitate intre obiectivele personale si cele profesionale, Burcus poate depasi cu usurinta
obstacolele, finalizand activitatile incepute. In mod contrar, atunci cand activitatile in care se implica nu
ii suscita interesele sau motivatia, Burcus va depasi mai greu obtacolele sau piedicile pe care le
intalneste.
Aceasta abilitate este mediu dezvoltata. Nu este un punct slab, insa Burcus ar putea beneficia de pe urma
unor eforturi de dezvoltare, de exemplu pe baza unora dintre sugestiile care urmeaza.
O componenta importanta a motivatiei pentru realizare consta in stabilirea scopurilor si a obiectivelor.

Pentru dezvoltarea motivatiei pentru realizare se recomanda o procedura care cuprinde cateva etape. In
primul rand este important sa fie formulate obiectivele personale (statut social, financiar, material,
familial etc). Etapa urmatoare consta in formularea unor obiective profesionale prin intermediul carora
pot fi atinse obiectivele personale, armonizarea celor doua categorii de obiective fiind deosebit de
importanta pentru orietarea catre realizare. Ultima etapa consta in formularea unui plan de actiune prin
intermediul caruia vor fi atinse obiectivele propuse. Dupa formularea planului se recomanda
monitorizarea acestuia la intervale medii de timp (1-2 luni) pentru a masura progresul si proportia in care
au fost atinse obiectivele formulate.
Scale relationate din NEO PI-R: Dorinta de realizare (C4)

20
FINALIZARE [Parte din competenta CALITATEA MUNCII]
SCOR = 6
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ce este abilitatea Finalizare, in intelesul acestei analize?
Acesta scala evalueaza masura in care o persoana este orientata catre ducerea la bun sfarsit a sarcinilor
incepute, evita procrastinarea sau abandonarea proiectelor.

Burcus nu are o tendinta deosebita spre finalizarea sarcinilor si activitatilor incepute; este posibil sa
procrastineze proiectele si sa nu le finalizeze cat de repede posibil - este de asemenea posibil sa se
plictiseasca sau sa cedeze in fata obstacolelor si adversitatii.
Dificultatile in finalizare apar in special in cazul proiectelor complexe care implica depunerea unor
eforturi substantiale. Pentru a finaliza in mod eficient aceste proiecte este necesar ca Burcus sa imparta
mai intai obiectivele majore ale proiectului in obiective intermediare, realizabile intr-un interval de timp
mai scurt. Pentru finalizarea optima a proiectului se recomanda ca acesta sa fie demarat cat mai repede
posibil, incepandu-se cu implementarea unor componente primare ale solutiei.
Scale relationate din NEO PI-R: Autodisciplina (C5)

21
ASUMAREA RASPUNDERII [Parte din competenta CALITATEA MUNCII]
SCOR = 9
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ce este abilitatea Asumarea Raspunderii, in intelesul acestei analize?
Acesta scala evalueaza masura in care o persoana este orientata spre responsabilizare, spre realizarea
obligatiilor profesionale.

Burcus prefera sa nu-si asume prea multe obligatii pe linie profesionala, abordand aspectele care tin de
raspundere intr-un mod mai degraba relaxat si informal.
Pentru a dezvolta aceasta dimensiune un leader ar trebui sa transmita echipei sale modelul valoric al
organizatiei, atat prin comunicarea acestor valori, cat si prin puterea exemplului personal. O activitate
importanta pentru a dezvolta asumarea raspunderii in cadrul echipei poate fi stabilirea unui cod de
conduita impreuna cu membrii echipei / departamentului. Stabilirea unui astfel de sistem normativ
impreuna cu grupul poate inlocui tendintele de formulare a unor seturi de norme informale care pot fi
sau nu compatibile cu etica organizatiei. Pentru promovarea asumarii raspunderii se recomanda ca Burcus
sa abordeze in mod direct situatiile de comportament neetic sau acele comportamente de evitare a
raspunderii. Un mecanism util pentru atingerea acestui scop este stabilirea unor prescriptii de rol in
cadrul echipei, pe baza caruia fiecare membru cunoaste limitele implicarii si responsabilitatii sale.
Intarirea comportamentelor de asumare a raspunderii prin recompense materiale sau de natura sociala
genereaza o frecventa de aparitie mai ridicata a acestor comportamente.
Scale relationate din NEO PI-R: Simtul datoriei (C3)

22
ORIENTARE CATRE CALITATE [Parte din competenta CALITATEA MUNCII]
SCOR = 15
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
15
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ce este abilitatea Orientare catre Calitate, in intelesul acestei analize?
La nivel de semnificatie scala Orientare spre calitate are un caracter compozit, identificand
comportamente precum sentimentul auto-eficientei si disciplina personala.

Pentru Burcus aspectele calitative nu par a fi de o importanta majora atunci cand lucreaza. Burcus se
concentreaza de multe ori pe idei sau pe concepte, nefiind preocupata de unele detalii calitative pe care
le percepe ca fiind minore.
Pentru dezvoltarea focus-ului pe aspecte calitative se recomanda stabilirea unor obiective clare in care sa
fie precizate standardele calitative asteptate. Formularea explicita a standardelor calitative asteptate
poate imbunatati calitatea rezultatelor. Dezvoltarea focus-ului pe calitate ar trebui sa se bazeze
totodata atat pe monitorizarea progresului, cat si pe analiza proceselor cheie care influenteaza calitatea
rezultatelor. Identificarea si restructurarea sau eficentizarea proceselor sau actiunilor care conditioneaza
aspectele calitative ale rezultatelor ofera oportunitati de dezvoltare atat pentru activitatea individuala,
cat si pentru echipa.
Scale relationate din NEO PI-R: Autodisciplina (C5), Competenta (C1)

23
ORIENTARE CATRE CLIENTI [Parte din competenta CALITATEA MUNCII]
SCOR = 12
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
12
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ce este abilitatea Orientare catre Clienti, in intelesul acestei analize?
Aceasta dimensiune evalueaza constiinciozitatea, rabdarea si atentia manifestata in relatiile cu clientii.
Orientarea catre client in cazul Burcus pare a fi situata sub media populatiei de referinta. Astfel, Burcus
tinde fie sa-si piarda rabdarea cu clientii pretentiosi, fie sa le raspunda la solicitari, insa nu intotdeauna
intr-un mod foarte prietenos.
Focalizarea pe client poate fi dezvoltata prin demararea unui proces de analiza a nevoilor clientilor.
Nevoile clientilor pot fi identificate prin analizarea plangerilor acestora pe o anumita unitate de timp ori
prin realizarea unor interviuri sau a unor sondaje cu clientii interni sau externi ai echipei sau ai
departamentului. Dupa identificarea acestor nevoi se recomanda formularea unui plan de actiune care sa
cuprinda cel putin trei actiuni concrete prin care vor fi acoperite sau chiar depasite asteptarile clientilor.
Demersul redat mai sus poate fi realizat in mod individual sau impreuna cu echipa.
Scale relationate din NEO PI-R: Autodisciplina (C5), Agreabilitate (A)

24
TOLERANTA LA STRESS [Parte din competenta GESTIONAREA EMOTIILOR]
SCOR = 20
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
20
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ce este abilitatea Toleranta la Stress, in intelesul acestei analize?
Aceasta dimensiune evalueaza gradul in care o persoana considera ca poate depasi situatiile dificile sau
principalii stresori organizationali.

Burcus pare a se percepe ca o persoana vulnerabila la situatii stresante sau tensionate, simtindu-se
speriata si cautand adesea sprijinul celorlati.
In organizatiile actuale exista multiple surse de stress ceea ce face imposibila formularea unor strategii
de coping universal valabile. Cu toate acestea este recomandabila analiza celor mai frecvente surse de
stres atat in plan individual, cat si la nivel de echipa. Burcus poate formula cateva strategii pentru a
diminua influenta acestor factori stresori. Printre strategiile cele mai eficiente de stress coping se
numara strategiile bazate pe solutii directe (eliminarea factorilor stresori), strategiile bazate pe
reformulare cognitiva (gandire pozitiva, umor) sau strategiile emotionale (descarcarea emotionala prin
modalitati social dezirabile).
Scale relationate din NEO PI-R: Vulnerabilitate (N6)

25
CONTROLUL REACTIILOR [Parte din competenta GESTIONAREA EMOTIILOR]
SCOR = 8
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ce este abilitatea Controlul Reactiilor, in intelesul acestei analize?
Dimensiunea mai sus mentionata evalueaza gradul de control asupra propriului comportament, precum
si tentatia de a ceda impulsurilor de moment.

Pentru Burcus pare a fi dificil sa reziste tentatiilor sau sa isi controleze propriile manifestari emotionale.
Exista posibilitatea sa fie implicata cu usurinta in diferite conflicte sau situatii organizationale
conflictuale.
Controlul reactiilor poate fi dezvoltat prin utilizarea unor tehnici de conditionare comportamentala.
Prima etapa in dezvoltarea controlului asupra propriilor reactii consta in identificarea situatiilor sau a
contextelor in care Burcus nu este eficient in gestionarea propriilor reactii. Pentru fiecare situatie ar
trebui formulate alternative comportamentale care sa fie intarite prin acordarea unei recompense pentru
comportamentul dezirabil, sau prin sanctionarea comportamentului indezirabil in respectiva situatie.
Scale relationate din NEO PI-R: Impulsivitate (N5)

26
EMPATIE [Parte din competenta GESTIONAREA EMOTIILOR]
SCOR = 23
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
23
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ce este abilitatea Empatie, in intelesul acestei analize?
Dimensiunea Empatie evalueaza inclinatia persoanei spre a intretine relatii cordiale si apropiate cu
persoanele din grupul sau social.

Burcus nu pare a fi interesata in a se apropia emotional de persoanele din mediul sau social. Din acest
motiv, pentru Burcus ar putea fi mai dificil sa stabileasca relatii apropiate sau aliante in grupul sau
social.
Manifestarea empatiei in relatiile cu ceilalti depinde de anumite comportamente clar delimitate precum:
ascultarea celorlalti fara a-i intrerupe, invatarea si folosirea prenumelor persoanelor cu care Burcus
interactioneaza, incurajarea exprimarii opiniilor tuturor membrilor echipei in cadrul sedintelor,
incurajarea si aprecierea comportamentelor persoanelor din cadrul echipei.
Scale relationate din NEO PI-R: Emotii pozitive (E6), Caldura (E1)

27
GESTIONAREA ANXIETATII [Parte din competenta GESTIONAREA EMOTIILOR]
SCOR = 18
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
18
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ce este abilitatea Gestionarea Anxietatii, in intelesul acestei analize?
Aceasta scala a fost construita pentru a evalua capacitatea unei persoane de a gestiona situatiile
incerte sau neprevazute cu calm, fara a se ingrijora excesiv.

Burcus este predispusa la a se simti ingrijorata, temandu-se de situatiile neprevazute si fiind inclinata
catre a anticipa consecinte negative. Pentru Burcus poate fi destul de dificil si stresant sa ia decizii
majore, in special atunci cand acestea se pot solda cu consecinte negative.
De cele mai multe ori, in context organizational rolul unui leader este acela de a "absorbi" anxietatea
existenta in cadrul organizatiei sau al companiei, sursele anxietatii fiind localizate fie in interiorul
companiei, fie in exteriorul acesteia. Una dintre cele mai utile solutii pentru a diminua anxietatea in
cadrul organizational consta in construirea unui viziuni pozitive asupra rezultatelor anumitor decizii sau
activitati. Conturarea si transmiterea acestei viziuni in cadrul echipei are ca efect diminuarea
ingrijorarilor si a tensiunilor pe care echipa sau membrii sai le asociaza cu anumite activitati. De
asemenea, un alt instrument important pentru gestionarea anxietatii consta in formularea unor obiective
realiste, ierarhizandu-le ascendent in functie de complexitate si importanta. Succesul obtinut de echipa
in mai multe sarcini relativ simple actioneaza ca un catalizator asupra performantelor ulterioare.
Scale relationate din NEO PI-R: Anxietate (N1)

28
VIZIUNE STRATEGICA [Parte din competenta MANAGEMENTUL SCHIMBARII]
SCOR = 82
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
82
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ce este abilitatea Viziune Strategica, in intelesul acestei analize?
Scala Viziune strategica a fost construita cu scopul de identifica orientarea persoanei in ceea ce
priveste construirea strategiei unui departament sau a unei organizatii pe termen lung. Capacitatea de
a construi viziunea strategica depinde foarte mult de gradul de deschidere in planul intelectual precum
si de usurinta cu care persoana utilizeaza ideile abstracte.
Burcus poate fi descrisa ca fiind o persoana care are tendinta de a conceptualiza munca si activitatile pe
care le face. Pentru Burcus conteaza mult anticiparea consecintelor sau finalitatilor activitatilor pe care
le realizeaza in cadrul unui anumit sistem. Burcus este perceputa ca avand un grad ridicat de curiozitate
intelectuala, implicandu-se cu placere in analize, sinteze si abstractizari.
Aceasta abilitate este puternic dezvoltata pentru Burcus si poate fi considerata si utilizata ca punct
puternic. Nu necesita o dezvoltare suplimentara, insa daca Burcus nu o foloseste in mod constient si
constant, ar trebui sa se concentreze asupra dezvoltarii preferintei de a utiliza aceasta abilitate, care ii
poate conferi un avantaj important in rolul de leader.
Scale relationate din NEO PI-R: Idei (O5)

29
INOVATIE [Parte din competenta MANAGEMENTUL SCHIMBARII]
SCOR = 82
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
82
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ce este abilitatea Inovatie, in intelesul acestei analize?
Dimensiunea Inovatie tinteste spre evaluarea tendintei de a construi noi abordari sau de a schimba
proceduri. Pe langa un activism mental caracteristic proceselor imaginative, scala evaluaza si
comportamentul activ de cautare a schimbarilor care pot aduce beneficii organizationale sau
individuale.
Burcus pare a fi puternic orientata catre schimbare, avand foarte frecvent idei noi si un grad mare de
receptivitate la produsele creativitatii proprii. În acelasi timp se poate considera ca Burcus cauta in mod
activ schimbarile, fiind tentata sa ia decizii riscante si preferand sa gestioneze situatiile in care
finalitatea nu poate fi anticipata.
Scale relationate din NEO PI-R: Fantezie (O1), Cautarea stimularii (E5)

30
CAUTAREA DE PROBLEME [Parte din competenta MANAGEMENTUL SCHIMBARII]
SCOR = 9
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ce este abilitatea Cautarea de Probleme, in intelesul acestei analize?
Aceasta dimensiune evalueaza constiinciozitatea si comportamentul legat de neomiterea anumitor

probleme sau aspecte delicate. Aceste comportamente rezulta de obicei din aderenta persoanei
evaluate la norme si principii etice.

Burcus tinde a nu acorda atentie acelor probleme pe care nu le percepe ca fiind importante. În unele
situatii Burcus tinde sa fie evaziva fata de anumite probleme, evitand a le aborda pe acelea care nu tin in
mod direct de competenta sau de atributiile sale.
In cautarea problemelor Burcus poate utiliza de exemplu ca sprijin extern o agenda sau un calendar in
care sa noteze toate problemele pe care ar trebui sa le abordeze, precum si unitatile de timp in care isi
propune realizarea acestora. Pentru problemele complexe este important ca Burcus sa formuleze un plan
de rezolvare in mai multe etape. Problemele simple, desi pot fi rezolvate fara eforturi semnificative,
tind sa fie amanate, abordarea constanta a acestor probleme fiind necesara pentru cresterea eficientei
manageriale.
Scale relationate din NEO PI-R: Simtul datoriei (C3)

31
EFICIENTA [Parte din competenta PROACTIVITATE]
SCOR = 2
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ce este abilitatea Eficienta, in intelesul acestei analize?
Aceasta dimensiune evaluaza gradul de activism si de energie pe care o persoana il investeste pentru
a-si finaliza sarcinile profesionale la un standard calitativ ridicat si la timp.

Burcus nu pare a fi interesata in a investi resurse personale si energie pentru a-si eficientiza propria
munca. Cel mai probabil Burcus are un tempo personal lent, focalizand-se mai mult pe activitati care tin
de relaxare. Burcus nu tinde sa fie exigenta cu sine. Desi poate avea un potential extins de realizare
profesionala, nu il investeste constant in activitatea sa.
O performanta personala ridicata a leader-ului unui departament se asociaza de cele mai multe ori cu un
nivel ridicat al performantei in cadrul echipei de lucru. Pentru a creste eficienta individuala se
recomanda ca Burcus sa prioritizeze sarcinile si solicitarile in functie de obiectivele pe termen mediu ale
organizatiei sau ale departamentului. O alta modalitate de a creste eficienta in cadrul echipei consta in
comunicarea obiectivelor pe termen lung precum si in formularea impreuna cu echipa a activitatilor prin
care vor fi atinse respectivele obiective. Flexibilitatea fata de regulile si procedurile interne ale
companiei poate reprezenta in anumite conditii o strategie pentru cresterea eficientei personale.
Scale relationate din NEO PI-R: Deliberare (C6)

32
INITIATIVA [Parte din competenta PROACTIVITATE]
SCOR = 29
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
29
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ce este abilitatea Initiativa, in intelesul acestei analize?
Aceasta dimensiune evalueaza orientarea persoanei catre demararea unor actiuni diverse in mediul
organizational cu scopul cresterii eficientei sau al atingerii obiectivelor propuse.

Burcus prefera sa nu aloce resurse si energie personala pentru atingerea obiectivelor profesionale. Astfel,
ea este mai degraba focalizata pe propria sa munca, iar nu pe atingerea de obiective sau pe initierea
eforturilor constructive.
Pentru un leader eficient este importanta mobilizarea sprijinului grupului sau a echipei de lucru. Pentru a
eficientiza initiativa interpersonala Burcus poate tine cont de anumite recomandari. Astfel, se recomanda
ca leader-ul sa dezvolte o relatie puternica cu echipa, incercand sa fie o prezenta constanta in proiectele
derulate de echipa. Distributia echilibrata a sarcinilor, aprecierea celorlalti, echitatea si transparenta
decizionala a leader-ului reprezinta aspecte care se asociaza in general cu o capacitate de raspuns

ridicata a grupului la initiativele leader-ului.
Scale relationate din NEO PI-R: Activism (E4)

33
POSTURA SOCIALA [Parte din competenta PROACTIVITATE]
SCOR = 47
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
47
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ce este abilitatea Postura Sociala, in intelesul acestei analize?
Scala Postura sociala evalueaza confortul persoanei in contexte sociale diferite si cautarea activa a
pozitiilor de influenta sociala.

Burcus pare a avea un nivel mediu de confort legat de contextele de vizibilitate sociala. Burcus este
perceputa ca avand o capacitate medie de a influenta alte persoane.
Statutul social reprezinta un construct care tine atat de caracteristicile individuale ale leader-ului, cat si
de perceptia sociala structurata in cadrul echipei sau a organizatiei. De cele mai multe ori mediul social
sau interpersonal influenteaza gradul de confort al unei persoane in respectivele contexte. Promovarea
unui anumite imagini in mediile sociale contribuie la dezvoltarea statutului social. Asocierea cu persoane
care manifesta statut social, interactiunea cu un numar cat mai mare de persoane din organizatie,
promovarea si asigurarea vizibilitatii departamentului in cadrul organizatiei reprezinta doar cateva
strategii pentru obtinerea unui confort ridicat in situatii sociale.
Scale relationate din NEO PI-R: Timiditate (N4)

34
PERSUASIUNE [Parte din competenta PROACTIVITATE]
SCOR = 90
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
90
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ce este abilitatea Persuasiune, in intelesul acestei analize?
Scala Persuasiune are scopul de a evalua tendintele spre influentarea sau schimbarea opiniilor unui
grup social.

Burcus are capacitatea de a-si impune propriile opinii sau perspective, fiind capabila sa le argumenteze si
sa-i conviga pe ceilalti a lua alte decizii sau a manifesta alte comportamente. Mai mult, Burcus prezinta
siguranta de sine si o capacitate de argumentare peste medie.
Scale relationate din NEO PI-R: Asertivitate (E3)


35
ASUMAREA CONDUCERII [Parte din competenta LEADERSHIP]
SCOR = 65
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
65
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ce este abilitatea Asumarea Conducerii, in intelesul acestei analize?
Scala Asumarea conducerii evalueaza orientarea persoanei evaluate catre pozitii de coordonare, gradul
de confort cu aceste pozitii, focalizarea pe aspecte constructive si pe scopuri valorizate social.

Burcus poate fi caracterizata ca avand o orientare medie spre a-si asuma conducerea in cadrul
departamentului sau al grupului de referinta. Desi exista posibilitatea ca Burcus sa poata comunica in
mod asertiv si direct cu ceilalti, nu-si va asuma in toate situatiile responsabilitatea si obligatiile asociate
cu pozitiile manageriale.
Asumarea conducerii, asa cum este evaluata in raportul de leadership al NEO PI R presupune doua
componente principale: implicarea celorlalti si comunicarea asertiva. Pentru a dezvolta aceasta
dimensiune Burcus poate stabili intalniri constante cu echipa pentru a comunica strategia si obiectivele
pe termen mediu si scurt. In cadrul acestor intalniri este dezirabila oferirea unor feedback-uri referitoare
la progresul echipei pe anumite proiecte, precum si referitoare la performanta individuala a fiecarui

membru al echipei. Feedback-urile ar trebui focalizate atat pe identificarea punctelor vulnerabile in
activitate, cat si pe oferirea unor solutii sau recomandari de dezvoltare.
Scale relationate din NEO PI-R: Asertivitate (E3), Activism (E4)

36
DELEGARE [Parte din competenta LEADERSHIP]
SCOR = 43
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
43
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ce este abilitatea Delegare, in intelesul acestei analize?
Aceasta dimensiune evalueaza orientarea persoanei evaluate spre a coordona si eficientiza activitatea
unei echipe sau a unui departament prin delegarea sarcinilor si responsabilitatilor.

Burcus manifesta o inclinatie catre a delega sarcini si responsabilitati similara cu cea intalnita la
majoritatea celorlalte persoane. Desi nu foloseste in mod constant delegarea ca mecanism al
leadership-ului eficient, Burcus distribuie anumite sarcini catre persoanele din echipa sa. Cu cea mai
mare probabilitate aloca acele sarcini rutiniere, simple care nu implica o componenta puternica de
dezvoltare pentru cei care le realizeaza.
Delegarea reprezinta o componenta importanta a eficientei manageriale. Pentru dezvoltarea

comportamentelor eficiente in delegare se recomanda atribuirea unui componente sau parti integrale din
cadrul unui proiect, iar nu simple sarcini sau activitati. O alta modalitate pentru eficientizarea delegarii
presupune prezentarea in detaliu a rezultatelor asteptate, lasand libertatea participantilor de a alege

modalitatea de a atinge respectivele obiective. Analiza compatibilitatii intre competentele persoanelor
din echipa si sarcinile pe care acestea le realizeaza poate oferi informatii importante pentru alocarea
eficienta a activitatilor si obiectivelor. Se recomanda delegarea acelor obiective pentru realizarea carora
o persoana trebuie sa depuna o cantitate de efort putin mai ridicata comparativ cu efortul pe care il
depune de obicei.
Scale relationate din NEO PI-R: Spirit gregar (E2), Actiune (O4)

37
IMPLICARE [Parte din competenta LEADERSHIP]
SCOR = 43
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
43
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ce este abilitatea Implicare, in intelesul acestei analize?
Scala Implicare evalueaza gradul in care o persoana investeste resursele personale in activitatea de
coordonare a unei echipe, precum si focalizarea acesteia pe obiective organizationale bine conturate.

Burcus pare a manifesta un nivel mediu de implicare, similar cu cel intalnit la majoritatea celorlalte
persoane. Se poate considera ca Burcus se dedica mai degraba unor actiuni sau activitati punctuale, clar
delimitate, care ii pot aduce un nivel ridicat de implinire, alocand mai putine resurse obiectivelor
organizationale in ansamblu.
Una din strategiile prin care poate fi Burcus isi poate dezvolta atat propriul nivel de implicare, cat si
nivelul echipei pe care o coordoneaza consta in includearea celorlalte persoane din cadrul echipei in
activitatile si procesele circumscrise conducatorilor de echipa. Astfel, Burcus poate consulta membrii
echipei atunci cand ia decizii sau cand stabileste planuri de actiune pentru fiecare proiect care se
deruleaza in departamentul sau echipa pe care o coordoneaza.
Scale relationate din NEO PI-R: Spirit gregar (E2), Dorinta de realizare (C4)

38
DEZVOLTAREA ECHIPEI [Parte din competenta LEADERSHIP]
SCOR = 30
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
30
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ce este abilitatea Dezvoltarea Echipei, in intelesul acestei analize?
Scala Dezvoltarea echipei evalueaza orientarea persoanei catre a investi in membrii echipei si in echipa
ca intreg pe directia dezvoltarii. Scala evalueaza atat orientarea catre dezvoltarea de competente, cat
si cresterea eficientei echipei ca unitate distincta.

Burcus pare a acorda o atentie redusa aspectelor care tin de dezvoltarea echipei, nefiind implicata in
mod activ in dobandirea de noi competente.
Dezvoltarea competentelor individuale ale membrilor echipei poate fi realizata prin aplicarea unor
tehnici de coaching. Stabilirea unor intalniri periodice cu fiecare membru al echipei in cadrul carora se va
discuta performanta acestora, asigura realizarea unui management optim al performantei individuale. In
acelasi timp, nu intotdeauna performanta individuala se asociaza cu o crestere a eficientei echipei.
Pentru a "coagula" eforturile individuale intr-un randament ridicat la nivel de echipa Burcus ar trebui sa
traseze sarcinile si activitatile in asa fel incat sa poate crea interdependenta intre membrii echipei.
Interdependenta in activitati, sarcini si obiective contribuie, in timp, la formarea spiritului de echipa si a
identitatii echipei.
Scale relationate din NEO PI-R: Spirit gregar (E2), Altruism (A3)

39
COMUNICARE APROPIATA [Parte din competenta SOCIALIZARE POZITIVA]
SCOR = 55
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
55
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ce este abilitatea Comunicare Apropiata, in intelesul acestei analize?
Scala Comunicare amiabila evalueaza orientarea persoanei evaluate spre a comunica intr-un mod calm,
deschis si masura in care reuseste sa se apropie de ceilalti prin intermediul comunicarii.

Se poate considera ca Burcus este la fel de inclinata catre a comunica intr-un mod amabil si prietenos cu
ceilalti, ca majoritatea persoanelor. Masura in care Burcus se apropie de alte persoane prin intermediul
comunicarii depinde de preferintele personale si de similaritatea perceputa fata de alte persoane.
Modul in care Burcus comunica cu membrii echipei sale influenteaza aderenta acesteia la leadership-ul
sau. Atunci cand atribuie diferite sarcini sau cand deleaga anumite responsabilitati, Burcus poate intreba
mai intai membrii echipei daca sunt de acord cu propunerile sale. Un grad ridicat de tolerare a
dezacordului exprimat deschis se asociaza cu stabilirea unor relatii apropiate intre leaderi si echipa. La
nivelul echipei aceasta atitudine deschisa contribuie la cresterea satisfactiei in munca si la un nivel redus
de stres.
Scale relationate din NEO PI-R: Caldura (E1)

40
RELATIILE CU COLEGII [Parte din competenta SOCIALIZARE POZITIVA]
SCOR = 31
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
31
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ce este abilitatea Relatiile cu Colegii, in intelesul acestei analize?
Aceasta scala a fost construita pentru a evalua orientarea persoanei evaluate spre a intretine relatii
cordiale si apropiate cu persoanele din mediul social de referinta.

Burcus pare a fi la fel de preocupata ca majoritatea celorlalte persoane de construirea unor relatii solide
cu cei din mediul sau social. Se poate considera ca modul in care Burcus se apropie de persoanele din
jurul sau si stabilitatea relatiilor pe care le stabileste depinde in mare masura de compatibilitatea de
preferinte, idei si valori.
Dinamica echipei de lucru si randamentul acesteia sunt influentate de modul in care un leader
relationeaza cu echipa sa. Sistemele de comunicare descentralizate in care fiecare membru al echipei se
afla in relatii directe cu ceilalti membri, dar si cu conducerea are ca rezultat fundamentarea unor relatii
optime in cadrul grupului. Pe langa incurajarea comunicarii descentralizate Burcus poate aborda in mod
deschis aspectele normative informale existente in cadrul grupului, acestea fiind deseori surse ale
conflictelor intra-grupale. Un alt aspect important consta in echilibrarea interactiunilor formale cu cele
informale, intalnirile informale contribuind de asemenea intr-o mare masura la contruirea unor relatii
durabile cu echipa.
Scale relationate din NEO PI-R: Încredere (A1), Onestitate (A2), Blândete (A6)

41
MUNCA IN ECHIPA [Parte din competenta SOCIALIZARE POZITIVA]
SCOR = 12
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
12
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ce este abilitatea Munca in Echipa, in intelesul acestei analize?
Scala Munca in echipa a fost construita cu scopul de a evalua orientarea persoanei evaluate spre a
colabora sau spre a lucra impreuna cu persoanele din echipa sa.

Burcus prefera sa lucreze in mod individual. Burcus nu cauta in mod activ compania celorlalti si pare a fi
destul de timida si retinuta atunci cand trebuie sa se implice in activitati realizate impreuna cu echipa.
Exista posibilitatea sa fie mult mai eficienta atunci cand lucreaza individual.
Munca in echipa reprezinta una din dimensiunile puternic influentate de atitudinile leader-ului echipei si
de modul in care acesta construieste alocarea sarcinilor. Grupurile care manifesta inter-dependenta in
sarcini tind sa functioneze mai eficient, munca in echipa fiind necesara, iar nu optionala pentru atingerea
obiectivelor. Se recomanda ca alocarea sarcinilor sa fie concentrata in mod constient fie pe aditivitate
(este necesar ca fiecare membru al echipei sa aduca o contributie unica pentru atingerea rezultatului
asteptat) fie pe disjunctivitate (gradul in care fiecare membru isi realizeaza sarcinile depinde de
reusursele sau informatiile puse la dispozitie prin munca altui membru al echipei). In stadiile initiale ale
formarii echipei de lucu este recomandabila implicarea acesteia in cat mai multe proiecte scurte si nu in
proiecte de complexitate ridicata care se intind pe durate mari de timp (ex: 12 luni).
Scale relationate din NEO PI-R: Spirit gregar (E2), Emotii pozitive (E6)

42
NEGOCIERE WIN-WIN [Parte din competenta SOCIALIZARE POZITIVA]
SCOR = 70
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
70
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ce este abilitatea Negociere Win-Win, in intelesul acestei analize?
Scala Negociere win-win a fost construita pentru a evalua orientarea persoanei evaluate spre a negocia
tinand cont de pozitiile si cerintele partilor implicate in acest proces.

Burcus are o capacitate ridicata de a coordona procese de negociere, tinand cont de cerintele ambelor
parti, asigurand astfel castiguri mutuale.
Scale relationate din NEO PI-R: Asertivitate (E3), Altruism (A3)


43
Sectiunea 4 4
Planul de Dezvoltare
Personala
In aceasta sectiune persoana evaluata este ajutata sa isi construiasca un plan de dezvoltare, bazat pe
concluziile rezultate in urma evaluarii prezentate in sectiunile anterioare.
Pregatirea unui plan de actiune este primul pas catre dezvoltarea competentelor si abilitatilor de leadership.
Pentru a reusi intr-un asemenea proces de dezvoltare, o persoana trebuie sa fie motivata, dedicata si dispusa
faca schimbari. Aceste schimbari nu pot fi facute peste noapte: ele necesita timp si exersarea unor noi
comportamente. Pentru aceasta este nevoie ca noile comportamente, bazate pe competentele si abilitatile
care se doresc modificate, sa fie manifestate si evaluate zi de zi.
Revedeti scorurile din sectiunile 1, 2 si 3 si notitele facute de dumneavoastra in sectiunile 2 si 3, iar apoi
luand in considerare urmatorii pasi:
1. Stabiliti-va obiective urmarind structura arborescenta Orientari - Competente - Abilitati.
2. Identificati si tineti cont de obstacolele pe care le veti intalni in calea obiectivelor stabilite.
3. Ganditi-va la experientele din trecut si la resursele care ar putea sa va ajute sa invatati si repetati noile
comportamente. Ati putea utiliza ca resurse coaching-ul, consilierea, evaluarea de 360 grade (care poate fi
realizata tot cu NEO PI-R, pentru a asigura corespondenta cu aceste rezultate), evaluarea performantelor
profesionale etc.
4. Continuati sa puneti in practica noile comportamente si asigurati-va ca sunteti ajutat in aceasta schimbare
de colegi, prieteni si familie.
5. In cele din urma, evaluati periodic schimbarile de comportament realizate pentru a ajuta astfel la
solidificarea lor.
Nu uitati ca liderii de succes isi stabilesc obiective si tinte foarte clare. Pentru a avea impact si succes este
important sa va puteti concentra pe obiective realiste pentru dumneavoastra si echipa sau organizatia
dumneavoastra. Stabilirea de obiective poate ajuta in crearea focalizarii, in marirea perseverentei si in
mobilizarea efortului.
Insa este important ca obiectivele pe care vi le stabiliti sa fie S.M.A.R.T. Obiectivele formulate S.M.A.R.T.
sunt Specifice, Masurabile, Actionale (orientate spre actiune), Realiste, si la Timp.
44
Stabilirea obiectivelor personale

Pasii pe care ii faceti pentru a va atinge obiectivele de leadership vor influenta gradul in care
atingeti aceste obiective. Incercati sa utilizati planul de activitati de mai jos, pas cu pas, pentru a
creiona un plan realist care sa va apropie de aceste obiective. Nu uitati sa folositi criteriile
SMART© pentru fiecare obiectiv.
Specifice
Masurabile
Actionale (orientate spre actiune)
Realiste
Timp (sa tina cont de timp)
Notati mai jos cinci calitati de leadership pe care doriti sa le aveti.

1.
2.
3.
4.
5.
Notati mai jos resursele de care aveti nevoie pentru a obtine aceste calitati de leadership.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Faceti mai jos o lista a resurselor pe care deja le aveti.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
45
Mai jos, construiti o lista cu 3 obiective de leadership pe care vreti sa le atingeti in urmatoarele cateva
luni. Tineti minte sa atribuiti fiecarui obiectiv un deadline specific si sa descrieti pentru fiecare pasi
SCOP DE LEADERSHIP # 1:
Deadline: ___ /___ /___
Actiune 1
Actiune 2
Actiune 3
Deadline: ___ /___ /___
Actiune 1
Actiune 2
Actiune 3
46
Actiune 3
Actiune 2
Actiune 1
Deadline: ___ /___ /___
47
Examinati-va punctele puternice si pe cele slabe care tin de Leadership

Pe baza acestui Raport de Leadership al NEO PI-R, notati mai jos 3 din punctele dumneavoastra puternice si
3 din punctele dumneavoastra slabe care tin de leadership. In sectiunea Resurse, notati resursele pe care le
aveti si care au contribuit la punctele dumneavoastra puternice. Apoi, pentru cele 3 puncte slabe, notati
resursele pe care le aveti dar pe care nu le-ati utilizat si care ar putea ajuta la transformarea acestor arii de
performanta sub-optima in puncte puternice.
PUNCTE PUTERNICE PENTRU LEADERSHIP
Puncte puternice:
Resurse:
Puncte puternice:
Resurse:
Puncte puternice:
Resurse:
PUNCTE SLABE PENTRU LEADERSHIP
Puncte slabe:
Resurse:
Puncte slabe:
Resurse:
Puncte slabe:
Resurse:
48
1. Notati mai jos 3 situatii diferite in care diverse persoane au reactionat pozitiv la comportamentul
dumneavoastra de leadership.
a)
b)
c)
Ce resurse ati utilizat pentru a fi un leader eficient in aceste situatii? Credeti ca le puteti utiliza si in alte
situatii? Daca da, cum anume?
2. Notati mai jos 3 situatii diferite in care diverse persoane au reactionat negativ la comportamentul
dumneavoastra de leadership.
a)
b)
c)
Ce resurse ati fi putut utiliza pentru a fi va imbunatati performanta ca leader in aceste situatii?
Ce comportamente de leadership pe care le aveti la locul de munca ar putea conduce la probleme majore
pentru dumneavoastra (de exemplu, faptul ca sunteti prea independent(a) sau nu ii ajutati pe cei din
subordine in deciziile pe care le iau)?
49
Ce competente aditionale credeti ca v-ar putea ajuta sa evitati problemele de acest tip?
Intrebati-i pe cei din jur (de exemplu colegi, subordonati, sau managerul dumneavoastra) care sunt
comportamentele dumneavoastra de leadership in diverse situatii. Rugati-i sa va dea feedback cu
referire la competentele si abilitatile de leadership pe care ar trebui sa le dezvoltati.
De asemenea, fiti constient(a) de faptul ca anumite puncte puternice se pot transforma in puncte
slabe daca sunt utilizate in mod extrem. Scorurile extrem de inalte pe scalele NEO PI-R au atat
implicatii pozitive, cat si implicatii negative. De exemplu, un scor foarte inalt la flexibilitate ar
putea fi considerat ca fiind critic pentru adaptabilitatea unui leader, iar flexibilitatea utilizata in mod
excesiv ar putea conduce la lipsa de fermitate in relatiile cu ceilalti.

50
Jurnal zilnic: Performanta in Leadership

Ne exersam competentele si abilitatile de leadership la fel cum ne exersam si muschii - doar
exersand in fiecare zi ne putem dezvolta muschii pentru a performa la capacitatea maxima. O
metoda importanta de a dezvolta capacitatile de leadership este aceea de a tine un jurnal zilnic care
sa discute performanta in leadership, la fel ca cel de mai jos.
Numele dumneavoastra: Data: ___ /___ /___
Va rugam sa incercuiti mai jos nivelul pe care credeti ca l-a atins performanta
dumneavoastra de leadership astazi:
Extraordinara
Buna
Medie
Slaba
Foarte slaba
Descrieti o situatie care a aparut astazi si pe care ati rezolvat-o printr-o abilitate sau competenta
specifica de leadership.
Cum v-au influentat judecata abilitatile dumneavoastra de leadership si deciziile luate?
Incercati sa testati convingerile si sentimentele pe care le aveti referitor la aceasta situatie.

Intrebati-va daca ar fi existat o abordare alternativa care sa fi dus la o rezolvare similara a situatiei,
sau chiar la o rezolvare mai buna.
Notati mai jos posibilele solutii la problema pe care ati identificat-o.
Ce resurse aveti sau puteti utiliza pentru a va ajuta sa rezolvati aceasta problema?
* Multiplicati aceasta pagina de cate ori aveti nevoie.

51
Sectiunea 5 5
Sectiunea consultantului
Aceasta sectiune este destinata consultantului, fie el specialist de recrutare, specialist in identificarea si
dezvoltarea talentului, trainer, specialist in coaching sau orice alt tip de specialist in aria resurselor umane
sau dezvoltarii personale. Sectiunea prezinta profilul si scorurile brute ale NEO PI-R, pe care se bazeaza
acest intreg raport. Un consultant abil si format in interactiunea cu NEO PI-R poate identifica nuante
suplimentare fata de cele prezentate in raportul de leadership, prin interpretarea coroborata a acestor scoruri.
De aceea, aceasta sectiune cuprinde profilul scorurilor T si raspunsurile initiale date de persoana evaluata la
itemii testului, impreuna cu unele statistici sumare de modus operandi. Nici o componenta a acestei sectiuni
nu ar trebui interpretata de alta persoana decat de un psiholog sau specialist format special pentru
interpretarea NEO PI-R.
52
)
4)
(E5)
6)
te (C
)
are (C
5)
(N2)
(N6)
(C3)
2)
(C5)
1)
e (A)
(O)
ularii
(E
(N)
O3)
(C
ive (E
)
)
(E3)
(A4)
)
4)
6)
ozita
m
ie (E
1)
riei
te (N
i
)
realiz
i
(C6)
(N4)
(A2)
A5)
e
t
(N1)
A3)
N3)
c
(A1)
litate
ilitate
s
iplina
ilitat
n
egar
de
dere
i
pozit
b
tenta
5)
i
ente (
te (A
(O6)
i
abi
a (E1
a (O2
e (O4
ianta
ie (O
t
sivita
l dato
otism
a
stie (
e (C2
ism (
erare
h
ivitat
ii
avers
-
l
ism (
m
dere
titate
etate
esie (
disc
ditate
t gr
pl
pe
c
i
r
u
tarea
t
s
p
m
ulner
ctiun
alori
orinta
x
aldur
au
lânde
i
stetic
antez
dei (O
Anxi
Furie
Depr
T
Im
Spiri
Asert
Activ
Emot
Senti
Încre
Ones
Altru
Com
Mode
Com
Ordin
Simtu
Auto
Delib
Nevr
E
De
Agr
Cons
8
98
93
20
19
23
16
21
15 V
22 C
14
22
16
17 C
12
24 F
22 E
23
17 A
23 I
25 V
14
16
20
11
17
20 B
18
16
16
22 D
13
114
103
134
80 146 158 164 30 28 32 26 32 80
152 180 25 30 30
29 30 30 32
144 156 162 29 31 29 31 32 29 32
178 28 27 32
142 150 160 29 27 31 31 31 32
154 176 28 24 29 32
140 25 29 29 31
148 158 174 28 29 28 30 31 28
138 152 27 30 31 31
172 28 26 26 32 30 30
146 156 27 23 28 31 30 31
136 150 28 30
154 170 27 27 24 30 28 32
134 144 26 28 29 29 32 27 30 30 32
148 168 27 25 26 25 29 30 29
132 152 22 31 27 30
142 166 31 27 29 29
146 29
130 150 26 26 31 26 29 31
144 140 164 26 24 25 25 24 28 27 28 29 28 23 27 29 32
128 21 26 28
148 162 30 30 29 28
70 126 142 138 28 26 28 70
146 160 25 24 25 25 30 28 30
23 24 27 27 28 25
Foarte ridicat
Foarte ridicat
124 140 136 23 20 26 25 27 26 27 28 31

144 158 22 29 28 27
122 29 27 25
138 134 156 24 23 24 27 27 27 29
120 142 22 26 26 24 29 24
154 23 22 19 25 24 26 28 30 26
118 136 132 26 25 27 27
140 22 28 21 26 24
152 23 23 26 28
116 134 138 21 25 23 28 26 26
130 150 22 21 18 23 25 25 27 23 29 25
114 132 24 26
128 136 148 21 25 25 23 26 27
112 22 27 24 25 24
130 146 20 17 22 20 26 27 25 25
110 134 21 22 24 22 24 22 28 24
126 20 20 23
108 128 132 144 21 24 24 24 25 25 26
26 23 25 22
124 142 19 16 21 23 23 26 24
106 126 130 19 20 21 21 19 24 27 23
60 140 19 23 21 60
104 124 122 20 22 23 23 24 24 25
128 138 22 23 24 21
102 18 15 25 20 25 23
Ridicat
Ridicat
122 120 18 22 22 26 22
126 136 19 18 20 22 20 20 23
100 19 22 18 22 23 24
120 118 124 134 21 21 20 23 23
98 17 17 14 24 19 22 21 24 22 21
122 132 19 25
96 118 116 18 18 17 21 19 21 21 22 23
130 20 21 22 19
94 116 114 120 16 20 17 19 22 22
128 16 13 18 21 20 23 21 20
92 23 18 24
114 118 17 17 16 18 20 21 22
90 112 126 19 20 20 20 18 21
116 15 12 18 21 21 19
88 112 110 124 15 17 19 19 22 20 23
22 17 19 20 16 20
110 114 122 16 16 15 17 19 21
86 108 14 18 19 17 20
50 112 120 11 19 17 20 18 50
84 108 14 16 18 18 19 21 20 19 22
106 118 15 16 18 20
82 110 15 21 16 19 15 18
Mediu
Mediu
106 13 14 17 18
80 116 10 16 16 19 17
104 108 13 17 18 17 18 20 18 21 19
104 114 14 15 17 15 19 19
78 12 20 16 18 17
102 106 112 14 13 15
76 102 9 17 14 15 15 16
104 12 16 16 17 18 17 18
74 100 110 13 14 14 19 18 20 18
100 11 15 16 17
102 108 13 12 19 14 16
72 98 98 8 16 17 16 15
106 11 15 15 14 14
70 100 12 10 13 13 13 18 17 16 19 17 17
96 96 104 14 15 15 17
68 98 12 11 7 18 13 16 15 14
94 94 102 10 15 14 16 14 13 13
66 96 11 9 17 15 18 16 16
100 13 12 12 12 16
40 64 92 92 14 14 14 16 40
94 11 10 6 12 13 13
62 98 10 9 8 17 14 15 15 13 12
90 12 14 17 15
Scazut
Scazut
90 92 96 12 11 11 16 15
60 13 13 15 15
88 94 5 13 12 11 12
58 88 90 9 8 7 10 9 16 11 12
13 14 14 11 13 16 14
56 86 92 11 10 12 15 11 14
86 88 10 12
90 4 11 14 14 11
54 84 86 8 6 9 8 12 11
84 7 15 10 10 10 13
52 88 10 9 12 13 11 14 10 12 15
82 84 9 11 13 13
50 82 86 5 3 10 10
80 7 8 7 10 13 13 12
48 82 84 6 11 9 10 9
80 14 9 8 11 9 13 11 14
78 80 82 8 9 12 10 9 12 9
46 4 2 12
78 80 6 5 7 6 9 12 12 11
44 76 78 10 8 9 8
30 13 8 7 10 12 10 13 30
42 74 76 78 3 7 8 9 8 8
76 5 1 11 8 11
40 76 4 5 11 8 8 10
72 74 74 6 7 7 7 11 11 12
38 74 2 9 6 9 7 8 11 9 7
12 6 7
36 70 72 72 72 4 10 7 10 9
3 4 7 7
34 68 70 70 1 5 6 6 6 10 6 10 10 11
70 8 5 8 7 10 8 6
32 68 3 11 5 6 6
66 68 9 8
Foarte scazut
Foarte scazut
68 2 9 6
30 66 4 3 5 5 6 5 9 10
64 66 4 5 6 9 9 9 7 5
28 66 64 2 10 4 7 7 5
64 5 8 7
26 62 62 1 4 8 5
64 3 2 4 4 9
60 62 3 4 5 8 8 6 4
24 60 1 6 6 5 8 4 8 6
20 3 20
53
RASPUNSURI LA ITEMI
(1): '0' (26): '1' (51): '2' (76): '2' (101): '2' (126): '1' (151): '3' (176): '3' (201): '3' (226): '3'
(2): '2' (27): '2' (52): '2' (77): '1' (102): '1' (127): '3' (152): '3' (177): '2' (202): '3' (227): '2'
(3): '3' (28): '0' (53): '1' (78): '3' (103): '1' (128): '2' (153): '1' (178): '3' (203): '3' (228): '2'
(4): '3' (29): '4' (54): '2' (79): '1' (104): '3' (129): '3' (154): '2' (179): '2' (204): '1' (229): '2'
(5): '2' (30): '3' (55): '3' (80): '1' (105): '3' (130): '3' (155): '2' (180): '1' (205): '3' (230): '2'
(6): '2' (31): '1' (56): '3' (81): '1' (106): '1' (131): '3' (156): '1' (181): '2' (206): '3' (231): '1'
(7): '3' (32): '1' (57): '2' (82): '3' (107): '1' (132): '3' (157): '1' (182): '3' (207): '3' (232): '1'
(8): '1' (33): '1' (58): '3' (83): '3' (108): '2' (133): '3' (158): '3' (183): '1' (208): '1' (233): '3'
(9): '3' (34): '2' (59): '1' (84): '2' (109): '3' (134): '2' (159): '2' (184): '2' (209): '3' (234): '1'
(10): '3' (35): '1' (60): '1' (85): '2' (110): '3' (135): '2' (160): '3' (185): '3' (210): '1' (235): '3'
(11): '1' (36): '1' (61): '2' (86): '3' (111): '3' (136): '3' (161): '3' (186): '3' (211): '3' (236): '1'
(12): '3' (37): '2' (62): '3' (87): '3' (112): '3' (137): '3' (162): '1' (187): '1' (212): '3' (237): '2'
(13): '1' (38): '4' (63): '3' (88): '0' (113): '3' (138): '3' (163): '1' (188): '3' (213): '1' (238): '2'
(14): '3' (39): '3' (64): '3' (89): '2' (114): '3' (139): '3' (164): '3' (189): '3' (214): '2' (239): '1'
(15): '2' (40): '2' (65): '3' (90): '3' (115): '3' (140): '1' (165): '1' (190): '2' (215): '2' (240): '1'
(16): '1' (41): '3' (66): '2' (91): '2' (116): '2' (141): '1' (166): '3' (191): '3' (216): '3'
(17): '3' (42): '3' (67): '3' (92): '2' (117): '1' (142): '3' (167): '3' (192): '3' (217): '2'
(18): '3' (43): '0' (68): '3' (93): '1' (118): '3' (143): '3' (168): '3' (193): '3' (218): '3'
(19): '1' (44): '3' (69): '1' (94): '2' (119): '1' (144): '1' (169): '3' (194): '3' (219): '2'
(20): '1' (45): '2' (70): '2' (95): '3' (120): '1' (145): '3' (170): '3' (195): '3' (220): '1'
(21): '1' (46): '2' (71): '1' (96): '2' (121): '1' (146): '3' (171): '1' (196): '1' (221): '3'
(22): '3' (47): '2' (72): '3' (97): '3' (122): '3' (147): '3' (172): '1' (197): '3' (222): '1'
(23): '4' (48): '4' (73): '3' (98): '3' (123): '3' (148): '1' (173): '1' (198): '1' (223): '3'
(24): '3' (49): '3' (74): '2' (99): '1' (124): '2' (149): '2' (174): '2' (199): '3' (224): '3'
(25): '1' (50): '2' (75): '3' (100): '2' (125): '2' (150): '3' (175): '3' (200): '3' (225): '2'
STATISTICI GENERALE (MODUS OPERANDI)

# raspunsuri '0': 4 din 240 (1.67%)
# raspunsuri '1': 64 din 240 (26.67%)
# raspunsuri '2': 58 din 240 (24.17%)
# raspunsuri '3': 110 din 240 (45.83%)
# raspunsuri '4': 4 din 240 (1.67%)
# raspunsuri lipsa: 0 din 240 (0.00%)
SCORURI BRUTE
Scala N1 N2 N3 N4 N5 N6 E1 E2 E3 E4 E5 E6 O1 O2 O3 O4 O5 O6
Scor brut 20 19 23 16 21 15 22 14 22 16 17 12 24 22 23 17 23 25
Raspunsuri lipsa 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Scala A1 A2 A3 A4 A5 A6 C1 C2 C3 C4 C5 C6
Scor brut 14 16 20 11 17 20 18 16 16 22 13 8
Raspunsuri lipsa 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
© 1992, Psychological Assessment Resources, Inc. Toate drepturile sunt rezervate, asupra testului si a tuturor accesoriilor.
Nici o parte a acestui test, foi de raspuns, caiet de testare sau raport asociat nu poate fi tiparita sau reprodusa prin orice forma, electronic,
mecanic sau fotografic, nu poate fi tradusa si nu poate fi inclusa în vreun sistem de stocare a informatiei sau folosit pentru a tipari sau
reproduce o interpretare electronica, fara permisiunea prealabila si expresa în scris a autorului sau a distribuitorului national autorizat.
Psychological Assessment Resources, Inc.

16204 N. Florida Ave, Lutz, FL 33549, USA
Tel/Fax (+1) 800 331 8378
Publicat în România sub licenta de D&D Consultants Grup, SRL.
D&D Consultants Grup, SRL

Str. Icoanei, Nr. 29A, Sector 2, Bucuresti
Tel/Fax (+4) 021 230 45 99
Acest test nu poate fi revândut, sublicentiat, redistribuit sau în orice alt mod transferat sau folosit în orice modalitate de orice alta parte decât
persoana sau entitatea careia i-a fost licentiat. Orice violare a acestei prevederi va duce la anularea automata a licentei si va pune partile
implicate în culpa în conformitate cu legea drepturilor de autor.

Neopirld - 00654095 - Burcus Anca

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Neopirld - 00654095 - Burcus Anca

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

TM

RAPORT PREGATIT PENTRU

Sarcini si eficienta Relatii sociale si interpersonale

Cum poate fi utilizat Leadership Focus-ul pentru optimizare

Ce se poate regasi in continuare

Arie pentru dezvoltare Functionare eficienta Deprinderi avansate

Arie pentru dezvoltare Functionare eficienta Deprinderi avansate

Orientarea catre Sarcini si eficienta

Arie pentru dezvoltare Functionare eficienta Deprinderi avansate

Arie pentru dezvoltare Functionare eficienta Deprinderi avansate

Arie pentru dezvoltare Functionare eficienta Deprinderi avansate

Ce se poate regasi in continuare

Competente de leadership Arie pentru dezvoltare Functionare eficienta Deprinderi avansate

Ce este competenta Calitatea Muncii, in intelesul acestei analize?

personalitate care manifesta cea mai stabila legatura cu performanta.

Ce rol joaca dimensiunea (competenta) Calitatea Muncii, in performanta unui leader?

Ce semnificatie are rezultatul obtinut de Burcus?

Ce este competenta Gestionarea Emotiilor, in intelesul acestei analize?

Ce rol joaca dimensiunea (competenta) Gestionarea Emotiilor, in performanta unui leader?

Gestionarea emotiilor indeplineste un rol important in activitatea leader-ilor, indeosebi in situatii

Ce semnificatie are rezultatul obtinut de Burcus?

Ce este competenta Managementul Schimbarii, in intelesul acestei analize?

Ce rol joaca dimensiunea (competenta) Managementul Schimbarii, in performanta unui leader?

Ce semnificatie are rezultatul obtinut de Burcus?

masura de dispozitiile sale personale si de motivatia sa.

Ce este competenta Proactivitate, in intelesul acestei analize?

Ce rol joaca dimensiunea (competenta) Proactivitate, in performanta unui leader?

Ce semnificatie are rezultatul obtinut de Burcus?

Ce este competenta Leadership, in intelesul acestei analize?

Ce rol joaca dimensiunea (competenta) Leadership, in performanta unui leader?

Ce semnificatie are rezultatul obtinut de Burcus?

Ce este competenta Socializare Pozitiva, in intelesul acestei analize?

Ce rol joaca dimensiunea (competenta) Socializare Pozitiva, in performanta unui leader?

Ce semnificatie are rezultatul obtinut de Burcus?

CALITATEA MUNCII Planificare Organizare

Orientare catre Realizare Finalizare

Asumarea Raspunderii Orientare catre Calitate

Orientare catre Clienti

GESTIONAREA EMOTIILOR Toleranta la Stress Controlul Reactiilor

Empatie Gestionarea Anxietatii

MANAGEMENTUL SCHIMBARII Viziune Strategica Inovatie

PROACTIVITATE Eficienta Initiativa

Postura Sociala Persuasiune

LEADERSHIP Asumarea Conducerii Delegare

Implicare Dezvoltarea Echipei

SOCIALIZARE POZITIVA Comunicare Apropiata Relatiile cu Colegii

Munca in Echipa Negociere Win-Win

Orientare catre Realizare 67

Orientare catre Calitate 15

Orientare catre Clienti 12

Arie pentru dezvoltare Functionare eficienta Deprinderi avansate

Ce se poate regasi in continuare

Orientare catre Realizare

Ce este abilitatea Planificare, in intelesul acestei analize?

Ce semnificatie are rezultatul obtinut de Burcus?

Planificarea comportamentului decizional are un impact imediat asupra rezultatelor activitatilor de

Scale relationate din NEO PI-R: Deliberare (C6)

CONSIDERATI ACEASTA ABILITATE...

Ce este abilitatea Organizare, in intelesul acestei analize?

Ce semnificatie are rezultatul obtinut de Burcus?

Burcus nu pare a fi ghidata de dorinta de realizare, de ascensiune organizationala si de obtinerea

la timp a acestor sarcini sau activitati.

Scale relationate din NEO PI-R: Ordine (C2)