Bilete Comparat

Managementul comparat este stiinta care studiaza procesele si relaţiile manageriale
din organizatii ce functioneaza in contexte culturale naţionale diferite,axandu-se asupra

identificarii si analizarii asemanarilor si deosebirilor manageriale,in vederea favorizarii
transferului internaţional de know-how managerial si a cresterii functionalitatii,eficacitatii
si eficientei organizatiilor.
Biletul nr.1
1. Modelul John Child: continut, caracteristici si importanta.
 J.C. a identificat 6 probleme in abordarea culturii :
-cultura nu e riguros definita

-frontierele unei culturi nu se suprapun cu granitele nationale
-factorii culturali sunt tratati ca variabile ce explica si determina situatiile manageriale
-sunt insuficient precizate care componente si care culturi sunt relevante pt organizatii
-problemele conceptuale continua sa nu rezolve masurarea culturii
-cultura intra in competitie cu teoria “contigency libere de cultura” (Teoria contigency
poate sa fie capabila sa determine limitele granitelor unei tari)
In viziunea lui JC efectele culturii sunt foarte puternice asupra organizatiei si
managementului.
Un element esential al acestui model este ca pt a evita considerarea culturii ca o simpla cutie
neagra e necesara idenificarea in avans a caracteristicilor culturale ale unei tari.
Alt element esential : industrializarea/modernizarea sunt argumentate cu referinta la traditia
natiunilor implicate.
În viziunea lui John Child efectele culturii sunt cele mai puternice asupra organizaţiilor şi
managementului în domeniile autorităţii, stilului managerial, coordonării, participării şi
atitudinilor, şi mai reduse în ceea ce priveşte strategia generală şi organizarea formală.
Modelul lui John Child se bucură de o atenţie considerabilă din partea specialiştilor, datorită
opticii sale şi complexităţii superioare, comparativ cu majoritatea celorlalte modele
2. Specializarea flexibila in firmele europene
Ca raspuns la schimbarile majore produse pe pietele internationale, in conditiile unor
realizari tehnologice si stiintifice de exceptie, a aparut un nou sistem de management pentru
activitatile de productie denumit specializare flexibila. Punctul de plecare în realizarea acestui
sistem îl constituie satisfacerea cerinţei pieţei pentru produse nestandardizate şi la preţuri reduse.
Pentru a răspunde acestei cerinţe se apelează la echipamente tehnice cu parametri superiori,
capabile să-şi modifice rapid şi cu costuri reduse parametrii de funcţionare.
Specializarea flexibila poate fi introdusa in Germania in special, deoarece managementul
este dedicat inovarii tehnologice continue, vor in permanenta sa introduca noi sisteme si
tehnologii.
Punctul de plecare al acestui sistem il constituie satisfacerea pietei pentru produsele
nestandardizate si la preturi reduse.
Muncitorii au o inalta calificare, isi folosesc atat abilitatile fizice cat si cele intelectuale.
Baza tehnica a specializarii flexibile o reprezinta masinile cu comanda directa,
computerizate, echipamentele si robotii.
În Germania, specializarea flexibilă este mai mult de inspiraţie tehnică, fiind puternic
orientată spre dimensiunea tehnologică. Disponibilitatea spre implementarea specializării
flexibile în Marea Britanie îşi are geneza, în special, în diminuarea presiunilor pe care piaţa
muncii şi sindicatele o exercitau asupra managementului. Preocuparea firmelor franceze în
această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi pe care l-a produs în ultimul
deceniu şi jumătate, precum şi de evoluţiile de pe piaţa muncii. Implementarea specializării
flexibile în Germania implică o reactivare a precedentelor structuri de organizare industrială,
diluate în perioada postbelică, ca urmare a difuzării producţiei de masă. În schimb, atât Franţa cât
şi Marea Britanie, pentru a introduce masiv specializarea flexibilă, trebuie să reorienteze radical
pregătirea şi utilizarea muncitorilor, concomitent cu efectuarea de schimbări profunde în relaţiile
cu sindicatele.
Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile structurale orizontale, iar francezii
cu cele verticale. Managerii din Marea Britanie au încercat să obţină o mai mare flexibilitate,
eliminând vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească, pe când cei francezi inserează
precedentele forme de pregătire în contextul de cerinţe şi mecanisme actuale.
3. Cai de crestere a productivitatii.

-automatizarea / robotizarea
-innoirea productiei
-organizarea mai buna a productiei si a muncii
-perfectionarea si pregatirea resurselor umane (training-uri)
-diminuarea interventiei guvernului, finantarea cercetarilor de catre guvern, acc
pus pe tehnicile de manag., schimbarea structurii muncii, atenuarea reglement.
sanatatea si prot muncii / poluare, actiuni de control al inflatiei
MESAJUL DIN EST EXPLICAT LA PAG 190
Biletul nr.2
1. Comparatii pluriculturale: managementul sudic in antiteza cu managementul
nordic(p.188)
CRITERII SUD NORD

Incredere in minima maxima
salariati(subordonati)
Control oral In scris
Folosirea de idei noi descurajata incurajata
Rezistenta la schimbari Puternica Putina
Relatie sef-angajat formalizata personalizata
Autoritatea O are doar seful Dispersata in firma
2. Studiile de tip policentric: continut si importanta pentru dezvoltarea managementului

comparat.
Policentrice = mai multe culturi;
În esenţă, cercetările de acest tip se ocupă cu descrierea, explicarea şi interpretarea

practicilor manageriale din cadrul anumitor culturi specifice. Studiile policentrice sunt
de fapt studii pe aceeaşi temă, efectuate în mai multe culturi, de către echipe naţionale de
cercetători şi practicieni.
-Analizam mai multe culturi si mergem pe diferentele dintre ele, urmarindu-se surpinderea
specificului fiecareia.
- Din punct de vedere al specificului metodologic, se utilizeaza metode inductive ( se pleaca
de la particular si ajunge la general)
Aceste studii au aceeasi tema, dar sunt efectuate in culturi diferite, de catre echipe
nationale de cercetatori (CUM CONDUC MANAGERII ? CUM SE COMPORTA
SALARIATII DIN TARA X?)
Criticii acestui tip de management comparat reproşează cercetătorilor care îl practică două
ipoteze de lucru: echifinalitatea şi relativitatea culturală. Echifinalitatea rezidă în aceea că
presupune existenţa mai multor modalităţi manageriale şi abordări culturale distincte pentru
realizarea oricărui obiectiv sau scop specific de management. Logic, echifinalitatea este
demonstrabilă; de aceea, este şi acceptată de majoritatea cercetătorilor în domeniu. Relativitatea
culturală se referă la faptul că nici o modalitate managerială de îndeplinire a unui obiectiv,
specifică unei culturi, nu este superioară altora. Această ipoteză nu este de regulă acceptată, de
altfel, în mod firesc, întrucât există întotdeauna diferenţe calitative şi de randament între căi şi
modalităţi de decizie şi acţiune şi, deci, nu toate au aceeaşi eficacitate în practica pe planul
productivităţii, satisfacţiilor în muncă, profitului etc.
În concluzie, studiile policentrice servesc drept contrapondere(echilibrează, Mărime
menită să restabilească un echilibru sau să neutralizeze o forță.) studiilor etnocentrice, prin
elementele de specific şi diferenţiere pe care le situează pe primul plan, completând tabloul
similarităţilor transnaţionale produse de primele. Utilitatea policentrismului rezidă nu în sine, ci
prin aportul complementar la precedentele, stimulând luarea în considerare a specificului
naţional, cu efecte benefice asupra transferului internaţional de management.
Biletul nr.3
1. Tipologia scolilor de management comparat: categorii, continut, reprezentanti
avantaje si limite. (p.10)
 Exista 5 scoli conform RAGU NATH :
- A dezvoltarii ecomice -1950 (pune acc pe cresterea economica; cercetarile pe teren

ale acestei scoli au dezvoltat man. comparat). O limita este : tratarea unilaterla a
managementului, doar prin prisma factorilor economici.
Un merit : a dus la aparitia unei noi stiinte : managementul comparat.
Fenomenele de management sunt investigate la nivel macrosocial, avandu-se in
vedere evolutia economica a fiecarei tari analizate.
- A mediului- 1960 - 1970 ( au pus bazele Richard Farmer si Barry Richman) –

accentul pus pe influenta factorilor de mediu asupra managementului. Se examineaza
influenta factorilor de mediu sociologici, culturali, juridici, politici etc.
Astfel, abordarea mediului oferă un cadru de analiză a fenomenelor de management
internaţional, mult mai cuprinzător decât cel asigurat de precedenta şcoală. Prin abordarea
conceptuală şi metodologică promovată se conferă managementului comparat un caracter
multidimensional, nemairezumându-se doar la latura sa economică. Ca urmare, se constată o
îmbogăţire şi nuanţare apreciabile ale demersurilor teoretico-metodologice, analizelor
pragmatice obţinute.
- Behaviorista(Comportamentala) (M. Davis, D. Narain, Ghisseli, M. Porter) –

perioadă 1965-1975 atitudinile, credintele, comportamamentul factorului uman
*Incearcă să explice structurile sau modelele comportamentale ale indivizilor şi
grupurilor din cadrul organizaţiilor ce îşi desfăşoară activitatea în diverse ţări
*Evidenţiaza rolului major pe care factorul uman îl are în fenomenele de management
Principalele categorii de probleme avute în vedere sunt:

• identificarea şi analiza credinţelor, sistemelor de valori şi a ierarhiilor necesare în
management ce predomină într-o societate dată - contribuţia cea mai semnificativă în
acest domeniu având-o M. Davis;
• relevarea legăturii dintre profilele caracterelor naţionale şi anumite variabile
comportamentale la nivel de organizaţie, contribuţii majore pe acest plan având M.
Davis şi D. Narain12 ;
• evidenţierea variaţiilor transnaţionale, a atitudinilor şi percepţiilor manageriale
privind conceptele şi activităţile-cheie. Pe acest plan sunt notabile aporturile lui
Gerald Barrett şi Bernard Bass13, Ghisseli şi Porter14 , Nath15
inconveniente majore: ignorarea aspectelor de eficienţă a întreprinderilor, de unde

redusa lor finalitate practică; insuficienta adaptare şi validare a instrumentelor cercetării
la cerinţele investigaţiilor transnaţionale, datorită conceperii şi folosirii lor preponderente
în S.U.A.
Referitor la contribuţiile şcolii comportiste, menţionăm, în primul rând,

evidenţierea rolului major pe care factorul uman îl are în fenomenele de
management într-o abordare transnaţională. Pornind de la această premisă, se
reliefează diferenţele semnificative dintre ţări şi în cadrul lor între diferite grupe
etnice sau ocupaţionale pe planul managementului. Se atrage atenţia, cu
argumente convingătoare, asupra atenţiei ce trebuie acordată transferului
practicilor de management de la o cultură la alta, de la un stat la altul.
- A sistemelor deschise (Anant Negandhi şi S. D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie

Tung) – 1970 - 1980 managementul si mediul sunt intr-un sistem pentru ca intre ele
exista o interactiune. Se ia in considerare un evantai mult mai mare de variabile ale
mediului (clienti, furnizori,guvern etc.)
Principala limită a şcolii sistemelor deschise rezidă în definirea aproximativă a unei părţi a
variabilelor considerate, fără precizia şi rigurozitatea necesare, mai ales a celor culturale. De aici
o insuficientă credibilitate sau valoare predicativă a rezultatelor puse la dispoziţie de specialişti.
Concomitent, şcoala sistemelor deschise marchează şi contribuţii majore de mare
importanţă pentru evoluţia teoriei şi practicii managementului comparativ. Un prim
atu îl reprezintă luarea în considerare a unui evantai mult mai cuprinzător de variabile
ale mediului organizaţiei, inclusiv ale celor cu influenţă directă - furnizori, clienţi,
consumatori, guvern etc. - ceea ce se reflectă în profunzimea analizelor întreprinse şi
în plusurile calitative ale concluziilor formulate. Pe aceasta bază se constată o
sistematizare mai riguroasă atât a demersurilor teoretico-metodologice, cât şi a
prezentării rezultatelor obţinute, cu consecinţele de rigoare atât pentru cercetarea
ştiinţifică şi activitatea educaţională în acest domeniu, cât şi pentru practica
managementului din diverse ţări
- A axata pe rolului central al culturii (Geert Hofstede, John Child) –surprinzator

pt aceasta scoala este faptul ca insusi termenul de cultura nu e definit cu rigurozitate.
Aceasta scoala este axata pe cultura.
- Surprinzător pentru şcoala de management comparat centrată pe rolul
“culturii” este faptul că însăşi conceptul de cultură nu-i definit cu rigurozitatea
necesară, existând mai multe accepţiuni ale sale la care apelează reprezentanţii
săi de frunte.
- În ciuda acestor deosebiri, privind accepţiunea “culturii”, rolul său major în
management, adesea chiar decisiv, este afirmat tot mai des şi cu mai multă tărie
- Astfel, se reliefează că în general cultura este acceptată ca un determinant al
comportamentului, fiind un instrument esenţial pentru înţelegerea proceselor
manageriale.
Cultura = Natiune
În una dintre cele mai complexe, analitice şi cunoscute cercetări de management

comparat realizate până în prezent, Hofstede delimitează următoarele patru
dimensiuni ale culturii: individualism/colectivism, distanţa puterii mare/mică,
evitarea incertitudinii intensă/redusă, masculinitate/feminitate.
Aceasta scoala abordeaza viziunea organizatioala, care cuprinde :
a)filosofia ghid: valori, scop

b)imaginea tangibila : misiunea; descrierea atractiva
Contribuţiile principale ale şcolii managementului comparat rezidă în obţinerea

unui vast material informaţional privind managementul în diverse ţări ale căror
caracteristici diferite sunt puse în relaţie cu “diferenţele culturale” dintre ele, adesea
într-o manieră foarte sugestivă. Simultan, se constată acordarea unui accent major
efectelor sinergice ale mediului, şi în primul rând ale culturilor specifice lui, asupra
managementului practicat pe diverse meridiane ale mapamondului.
2. Organizarea instrumentala nord-americana vizavi de organizarea sociala

franceza (p.194)
Organizarea in firmele din SUA prezinta o alura instrumentala comparativ cu
viziunea sociala din Franta.
Analiza comparativă a 102 situaţii manageriale din SUA şi Franţa, având în vedere peste 20 de
caracteristici organizatorice, a evidenţiat deosebiri majore de abordare ale sistemelor
organizatorice implicate. În principal, a rezultat că organizarea în firmele din SUA prezintă o
pronunţată alură instrumentală comparativ cu viziunea mai puternic socială a celei franceze.
Analiza informaţiilor încorporate în tabel sugerează existenţa unor diferenţe majore nu numai
între organizarea firmelor nord-americane şi franceze, dar şi între funcţionalitatea
generală a sistemelor manageriale. Fireşte, fundamentul acestor deosebiri îl constituie
diferenţele dintre culturile predominante în cele două ţări. Profesoara Marie Solange Perret, de la
Naval Postgraduate School din California, pe baza unor studii de caz în marile firme din SUA şi
Franţa, relevă mai multe deosebiri culturale majore între cele două ţări, a căror cunoaştere este
utilă:
* În SUA, individualismul este mai puternic, având prioritate în raport cu grupul.
* În Franţa, individualismul este mai redus, dar tot prioritar în raport cu grupul.
* În SUA, persoanele puternice sunt cele ce efectuează, în principal, muncile de bază,
cele mai slabe ocupându-se de control, dar corelându-şi activităţile.\
* În Franţa, cei mai slabi efectuează muncile de bază, persoanele puternice păstrând
rezultatele şi controlând pe fundalul corelării activităţilor implicate.
În SUA, managerii au în vedere, într-o măsură mai mare, viitorul, comparativ cu cei
francezi.
Desigur, asupra acurateţei şi chiar conţinutului acestor diferenţe culturale se pot ridica unele
nelămuriri sau chiar semne de întrebare, ele însă ajută, după opinia noastră, la înţelegerea
superioară a deosebirilor manageriale dintre firmele franceze şi nord-americane şi la luarea lor în
considerare în practica conducerii şi în relaţiile de afaceri.
3. Comentati ideile principale privind managementul american si nipon care se

desprind din urmatorul extras din “Mesaj din Est”: “Noi am depasit modelul lui
Tylor; activitatea economica in prezent este atat de complexa si
dificila,supravietuirea firmelor atat de incadrata (hazardata) intr-un mediu a
carui imprevizibilitate, concurenta si lupta cu pericolele se amplifica, existenta
lor in continuare depinzand de mobilizarea zilnica a fiecarui gram e inteligenta.”
E rezolvat la biletul nr. 13, exercitiul 3.
Biletul nr.4
1. Euromanagerii si eurointreprinzatorii
Euromanager = Man. care lucreaza in propria tara pt o firma din alta tara, sau care
munceste in alta tara pt o companie din propria tara.
Euromanagerul trb sa posede calitati prin care sa se diferentieze de ceilalti manageri :
- Abilitatea de a intelege mediul de afaceri european
- Capacitatea de a coordona noi activitati care depasesc granitele si conecteaza culturile
- Abilitatea de a concetra personalul indiferent de cultura lui
- • abilitatea de a înţelege mediul de afaceri european şi specificul complexităţii sale

culturale, sociale, politice şi economice;
- • capacitatea de a imagina, crea şi conduce noi forme de activitate (reţele -
comandouri centrate pe realizarea anumitor sarcini**, unităţi coordonatoare), care
depăşesc graniţele şi conectează culturile;
- • abilitatea de a genera concentrarea personalului, indiferent de valorile sale culturale,
în vederea realizării misiunii şi identităţii firmei;
- • capacitatea de a obţine suportul pentru desfăşurarea activităţilor companiei în alte
ţări din partea “stakeholderilor “ naţionali;
- • abilitatea de a accepta şi operaţionaliza mobilitatea transnaţională, realizând o
carieră europeană.
Eurointreprinzatorul = denumirea lor de euro vine de la faptul ca sunt implicati in

activitatea unor firme de dimensiuni mari, de regula multinationale, care actioneaza la
nivelul Europei.
Caracteristici :
- Nu sunt proprietari ai firmelor conduse, ci ocupa pozitii manageriale
- Au renuntat la managementul traditional, devenind mai intreprenoriali
- Au capacitatea de a crea o retea in principalele zone economice ale Europei
- Spre deosebire de intreprinzatori, eurointreprinzatorul nu a trebuit sa inceapa de la 0.
2. Probleme majore in conceperea si realizarea investigatiilor manageriale

comparative. (p.56)
Cunoasterea etapelor unui studiu de man comparat si tehnicile recomandate de catre

specialisit nu este sufiecienta. In practica se ivesc o gramada de probleme.
Un grup de cercetatori canadieni a identificat o serie de probleme ce trebuie rezolvate de
catre specialisti : teoretico-metodologice si pragmatico-operationale.
Ex de probleme :
- Conceptualizarea situaţiilor manageriale implicate
Stabilirea unui cadru adecvat de analiză a fenomenelor manageriale abordate este, de multe ori,
extrem de complexă şi dificilă datorită, în primul rând, naturii acestora. Frecvent, procesele şi
relaţiile manageriale reprezintă rezultanta unor multiple, independente şi interactive variabile. Ca
urmare, respectivele situaţii manageriale nu sunt numai complexe, dar nu rareori şi insuficient
structurate. În plus, interfaţa dintre organizaţiile implicate şi mediul în care fiinţează este adesea
deosebit de complicată şi în continuă schimbare, consecinţă a complexităţii şi dinamismului
contextului respectiv.
-Operationalizarea cercetarii;
-dificultati lingvistice (studiul trebuie tradus in limba subiectilor)
-zestrea culturala a specialistilor: Orice specialist când se implică într-un studiu de
management comparat porneşte - conştient sau inconştient - de la sistemul de valori,
cunoştinţele, percepţiile, aşteptările şi convingerile pe care le are ca urmare a evoluţiei sale în
cadrul culturii de care aparţine. Acestea îi marchează substanţial raţionamentele şi
comportamentul manifestate pe parcursul efectuării studiului. Un impact major asupra
contribuţiei specialistului prezintă aceste aspecte în cazul investigării de aspecte manageriale
dependente organic de personalul organizaţiei. Când sunt abordate elemente manageriale mai
tehnice cum ar fi strategia, influenţa zestrei culturale este sensibil mai redusă. Foarte mult poate
ajuta specialiştii, în a contracara efectele acestui factor, conştientizarea lor permanentă asupra
existenţei sale şi asupra foartelor probabile influenţe negative* .
-Proiectarea incompletă a cercetării: Presupunând că precedentele probleme au fost

soluţionate adecvat, calitatea studiului este condiţionată de modul său de realizare.
-accesul la factori de investigat ( accesul la specialisti in domeniu)

-comunicarea rezultatelor studiului ( redactarea unui studiu interesant, atractiv)
-confidentialitate si incredere
3. Analizati comparativ pentru SUA si Japonia caile de crestere a productivitatii

muncii. Explicati cum contribuie caile 7,8, si 9 la amplificarea productivitatii
muncii.
CAI SUA JAPONIA

Actiuni de contr a inflatiei 56 % 33 %
Finantare a cercetarilor de 40 33
guvern
Preocupare pe pregatirea 33 22
muncitorilor
Reducerea puterii 25 11
sindicatelor
Sch in structura posturilor 25 11
Atenuarea reglementarilor 50 25
privind sanatatea si
protectia muncii in poluare
Acordarea unei atenţii majore sporirii productivităţii muncii, folosind o abordare complexă, în
care elementele afective se îmbină organic cu cele raţionale, este definitorie pentru
managementul nipon, eficacitatea sa fiind demonstrată de faptul că, în perioada postbelică, în
Japonia s-a obţinut cel mai ridicat ritm de creştere a productivităţii. Potrivit lui Kaichiro
Nishino1, la aceste evoluţii un aport decisiv l-a avut ampla mişcare de sporire a productivităţii
declanşate după al doilea război mondial sub coordonarea Centrului
Japonez de Productivitate.
Principiile acestei mişcări au fost următoarele:
* creşterea productivităţii poate să ducă la o eventuală sporire a gradului de ocupare a forţei de
muncă în timp, surplusul temporar de personal trebuind să fie redistribuit, recalificat etc., pe baza
colaborării întreprinderilor cu guvernul; măsurile concrete de creştere a productivităţii este
necesar să fie rezultatul eforturilor comune- de studiu şi deliberare - ale conducerii şi
executanţilor, luându-se în considerare condiţiile specifice ale fiecărei întreprinderi; se apreciază
că acest principiu a fost deosebit de eficace, fiind adoptat de peste 90 % din întreprinderile
industriale japoneze.
Cu titlu exemplificativ, prezentăm schematizată în figura nr. 19 viziunea actuală niponă privind
organizarea naţională a acţiunilor de creştere a productivităţii, centrată pe Centrul Naţional de
Productivitate în viziunea specialistului japonez Sawada.
Se accentuează că ridicarea productivităţii implică întotdeauna două laturi. Prima se referă la
latura raţională, funcţională, a activităţilor. A doua latură se referă la aspectul uman al
conducerii. Experienţa întreprinderilor japoneze demonstrează că nu se poate obţine creşterea
productivităţii dacă nu se armonizează aceste două laturi. Metodele de genul celor preconizate şi
utilizate de Taylor nu se mai dovedesc eficace (vezi tabelul nr. 7).
De fapt, esenţa stilului de management japonez constă în echilibrarea aspectelor raţionale, de
metodă managerială, cu cele de natură strict umană.
Faptul că în ultimele decenii industria japoneză a înregistrat cel mai rapid ritm de sporire a
productivităţii se explică prin sistemul de management utilizat, caracterizat prin: implementarea
sistemului de deliberare şi consens conducere - executanţi; încrederea reciprocă dintre manageri
şi executanţi; loialitatea personalului faţă de întreprinderea în care lucrează, manifestată
permanent în deciziile, acţiunile şi atitudinea faţă de aceasta.
Kaichiro Nishino consideră că acuzaţia pe care numeroşi specialişti o aduc japonezilor de a fi
“muncaalcoolici” este neîntemeiată. Forţa de muncă japoneză munceşte intens deoarece este
motivată, muncitorii fiind conştienţi că de creşterea venitului întreprinderii în care lucrează
depinde ridicarea veniturilor pe care le obţin.
În legătură cu modalităţile principale de reluare a creşterii relativ rapide a productivităţii muncii,
prezintă interes rezultatele unei anchete la care au răspuns 180 de membri ai Academiei
Internaţionale de Management din Tokyo, provenind din 39 ţări dintre care 2/3 manageri şi 1/3
profesori şi consultanţi în management renumiţi (vezi informaţiile din tabelul nr. 7 VEZI
BILETUL 1).
Biletul nr.5
1. Multidimensionalitatea rolurilor managerilor nord-americani (p.158)
10 roluri (abordarea lui Mintzberg):
CEL MAI IMP ESTE ALOCATOR DE RESURSE.
Din examinarea informaţiilor cuprinse în tabel, rezultă că rolul apreciat ca cel mai
important pentru un manager este acela de alocator sau distribuitor de resurse, aspect major al
funcţiei de decident a managerului. Prin aceasta se înţelege, potrivit lui Mintzberg, adoptarea sau
aprobarea tuturor deciziilor majore din întreprindere, care, în mod obligatoriu, implică şi
repartizări de resurse umane, materiale, informaţionale şi/sau financiare. Cu aproape aceeaşi
intensitate se exercită şi rolul de leader, adică de motivare a subordonaţilor, de încadrare,
pregătire şi celelalte elemente de conducere sub aspect uman.
Urmează alte roluri, care prezintă, practic, aceeaşi intensitate. Este vorba de diseminator
de informaţii şi de mânuitor al disfuncţionalităţilor din companie. Primul rol de diseminator
se referă la transmiterea informaţiilor primite de la cei în subordine sau de persoane din afara
domeniului condus, celorlalţi componenţi ai întreprinderii. Se are în vedere atât informaţia
privind aspectele concrete, cât şi de interpretare şi integrare a activităţilor realizate. Rolul de
mânuitor de disfuncţionalităţi se rezumă la acţiunile corective necesare eliminării deficienţelor în
desfăşurarea activităţilor.
Dacă adâncim analiza în funcţie de sectorul în care se încadrează întreprinderile în care lucrează
respectivele cadre de conducere, constatăm că:
a) singura diferenţă notabilă între ierarhia rolurilor în întreprinderile din sectorul public faţă de
cea globală rezidă în trecerea rolului de monitor (de controlor) înaintea celui de întreprinzător,
situaţie pe deplin explicabilă ţinând cont de specificul întreprinderilor publice;
b) în întreprinderile private diferenţele sunt ceva mai mari, comparativ cu situaţia de ansamblu,
cele mai semnificative constând în: situarea rolului de leader pe primul plan, cu un plus de medie
apreciabil faţă de rolul de alocator de resurse; plasarea expertizei tehnice pe penultimul loc,
situaţie ce se explică prin redusa implicare a managerilor din întreprinderi în problemele tehnice,
ei preocupându-se de cele de management şi economice. Managerii din întreprinderi, care nu
lucrează în activităţile de cercetare-dezvoltare, îndeplinesc, comparativ cu cei din acest domeniu,
într-o măsură mai mare, rolurile de leader, întreprinzător şi purtător de cuvânt al grupului pe care
îl conduc.
Pe ansamblu, se poate aprecia însă că diferenţele între managerii nord-americani în funcţie de
domeniu şi de tipul întreprinderii sunt relativ mici, datorate specificităţii muncii de conducere şi
similitudinii coordonatelor contextuale în care companiile şi managerii îşi desfăşoară activitatea.
Referitor la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile cadrelor de conducere, cercetarea a relevat
că cele mai importante se referă la latura umană a managementului, având în vedere
elemente cum ar fi comunicarea verbală şi în scris, flexibilitatea comportamentală, aptitudinea de
a asculta pe ceilalţi şi stăpânirea de sine în condiţii de stress. Pe plan secund, se situează
abilităţile conceptuale, urmate de cele tehnice, ultimele fiind cele politice.
Din punct de vedere al caracteristicilor muncii de management se apreciază că definitorii
pentru managerii americani sunt conciziunea, varietatea abordărilor şi fragmentarea
pronunţată a zilei de muncă. Aşa se explică, după părerea lui Pavett şi Lau, preferinţa puternică
a managerilor pentru comunicaţiile verbale - convorbiri telefonice, întâlniri informale etc. -, care
tind să aibă câştig de cauză faţă de serviciile sistemului informaţional al managementului (MIS).
O altă dominantă a muncii de conducere o constituie orientarea predilectă spre soluţionarea
problemelor curente, ceea ce are ca efect acordarea de timp insuficient pentru studiu şi
autodezvoltare. Relativ frecvente sunt situaţiile de criză pe care sunt chemaţi să le soluţioneze
managerii, de unde importanţa şi ponderea laturii umane a conducerii, a leadership-ului în
special, a planificării pe termen lung şi a perfecţionărilor organizatorice.
2. Probleme ale productivitatii muncii intr-o viziune comparatista internationala

(principalii factori: diferente intre principalele tari dezvoltate si modul cum
contribuie la amplificarea sa)
- Angajatii nu sunt destul motivati

- Nu sunt facut investitii
- Echipamentele sunt invechite
- Echipele de muncitori nu sunt inchegate
1. Acțiuni de control ale inflației
În general, inflația are atat efecte favorabile cat si nefavorabile asupra productivitatii.
Efecte favorabile: - creste inflatia, scade rata somajului
- Firmele exportatoare au de castigat de pe urma inflatiei mari intrucat se
produce fenomenul de devalorizare a monedei nationale
Efecte nefavorabile: - daca inflatie este mare, scade puterea de cumparare
- Inflatia mare afectează angajatii cu venituri mici si fixe
- In inflatie firmele se decapitalizeaza
2. Stimulente și investitii de capital guvernamental
Zona SUA se afla pe primul loc deoarece exista sectoare in care statului nu ii este permis
sa se implice si zone in care se asteapta sa se implice ( sit. Subventionarii terenurilor agricole). In
Europa ideea subventionarii nu este permisa, considerandu-se ca in acest mod sunt defavorizare
anumite companii in favoarea altora, motiv pt care stimulentele si inv de capital guvernamental
sunt considerate facilitati. In ceea ce priveste zona Japonia, companiile de pe teritoriul acesteia s-
au obisnuit cu subventionarea, dar aceasta nu inseamna ca pentru ei este mai putin importanta
decat pentru SUA.
3. Stimulare si finantare a cercetarilor de guvern.
Desi aceasta cale de stimulare are o importanta medie pentru cele trei zone, se obs totusi o mica
diferenta. Japonia mai mult decat SUA sau Europa, este orientata spre perfectionare, spre
indeplinirea dorintelor clientilor companiilor si, prin urmare, acorda o importanta mai mare
stimularii si finantarii de catre guvern a cercetatorilor. Totusi, finantarea cercetarilor de catre stat
prezinta doua mari dezavantaje. Pe de-o parte, este vorba despre transparenta informatiilor, iar pe
de alta parte, este vorba despre faptul ca doar cercetarea aplicativa se poate concretiza. Din acest
motiv, in zonele SUA si Europa cercetarea se face la nivel de companie.
3. Comentati organigrama alaturata din punct de vedere managerial si cultural.
Ce fel de organigrama? Piramidala

Ce fel de organizare este: Ierarhic-functionala(la toate
biletele)
Ce fel de structura? Pe functiuni
Nr niv ierarhice: 5 niv
Ponderea managerilor 7( 5 directori si 2 specialisti)
Dimensiunile lui Hofstede:

-Individualism(motivarea si partea de resurse umane este mai complicata intr-o
cultura indiv)
-Distanta fata de putere mare( ne uitam la nr de niv ierarhice:5 care nu este mult)
redusa dar ponderea ierarhica mare(7) a presedintelui inseamna ca e distanta mare.
-Gradul de evitare a incertitudinii ridicata(datorita existentei specialistului in
planificare si a jurisconsultului si directorului de marketing, sef engineeringului
industrial)
-Masculinitate(se lucreaza la 3 schimburi; masculinitatea inseamna rezultate pe
termen scurt)/Feminitate(termen lung, avem sef control calitativ si parte de
resurse umane)
Daca exista greseli in organigrama inseamna ca Gradul de

evitare a incertitudinii este scazuta( deoarece nu se pune accent
pe proceduri, mod de organizare etc.)
Biletul nr.6
1. Managementul marilor firme europene (p.111)
La dezvoltarea euromanagementului o contributie majora o au firmele mari. Acestea se
pot diviza in 3 tipuri principale :
- Grupurile industriale : se caracterizează prin existenţa unui portofoliu de activităţi

economice care au trăsături comune, în ceea ce priveşte competenţele şi care realizează
un grad ridicat de sinergie prin dirijarea interdependenţelor-cheie la nivelul conducerii
superioare a firmei. (Exemple de asemenea grupuri sunt British Petroleum în Marea
Britanie, Philips în Olanda, Michelin din Franţa sau Daimler Benz în Germania.)
- Holdingurile industriale : sunt formate din filiale sau unităţi grupate în funcţie de
anumite criterii, cel mai adesea, ramura de activitate. Specifică lor este obţinerea unei
sinergii mari la nivel de subgrup şi a unei sinergii reduse la nivel de intergrupuri
componente. Din punct de vedere managerial se constată că, la nivelul holdingului, se
realizează planificarea de ansamblu, strategică şi se pun în operă mecanisme de control,
se realizează operaţiunile comerciale majore şi se alocă resursele financiare şi umane.
Celelalte activităţi manageriale se descentralizează la nivelul subgrupurilor. Exemple de
asemenea grupuri: Alcatel în Franţa, Siemens şi BASF în Germania, ICI şi Courtlands în
Marea Britanie.
- Conglomeratele financiare : formate dintr-o constelatie de unitati economice (achizitii
de capital) Un exemplu de o asemenea firmă mare îl reprezintă Hanson Trust în Marea
Britanie.
Un alt aspect major referitor la activitatea marilor firme la nivelul U.E. îl constituie mecanismele
de control. În principal, se folosesc cinci tipuri:
a) Control financiar, bazat pe stabilirea de obiective şi standarde financiare de către
managementul central al firmei, realizările comparându-se cu acestea. Acest tip de control
predomină în conglomerate financiare.
b) Control prin sisteme, fundamentat pe implementarea de sesiuni de planificare strategică,
decizii investiţionale folosind tehnici de bugetare etc. Uneori se folosesc şi informaţii
nefinanciare din domeniul strategiei sau marketingului. Se utilizează cu precădere în holdingurile
industriale şi grupurile industriale din U.E.
c) Controlul prin strategii, ce are în vedere traiectoria strategică a firmei, concret, se apelează
la conferinţe organizate la nivelul firmei, “task forces”, şedinţe informale, detaşări temporare ale
managerilor de nivel superior ai firmei la nivelul principalelor unităţi componente. Cel mai
adesea de foloseşte acest mod de control în grupurile industriale.
d) Controlul personalizat, exercitat prin interfaţa directă dintre preşedintele grupului şi
managerii unităţilor componente. Se apelează la forme holistice de evaluare. Grija principală a
managerilor unităţilor componente este realizarea unui comportament care să corespundă
normelor şi percepţiilor preşedintelui sau directorului general al firmei. Această modalitate de
control se practică mai puţin în U.E., şi mai mult în conglomeratele întreprenoriale din Asia.
e) Control “ideologic”, ce are în vedere măsura în care managerii unităţilor componente au
internalizat valorile promovate de managementul superior al firmei şi se comportă ca atare. În
acest scop se apelează la sisteme clasice, evaluări financiare, relaţii speciale dintre preşedintele
firmei cu managerii unităţilor, fără însă ca vreuna dintre acestea să fie dominantă. Nici acest tip
de control nu-i specific U.E., ci Asiei.
2. Dinamica valorilor si obiectivelor organizatiilor din SUA si relatiile
management-sindicate in cadrul lor. (p.145)
Din examinarea informaţiilor înscrise în tabel rezultă - aşa cum prezintă autorii -
următoarele
schimbări mai importante:
• cu toate că, la începutul deceniului al IX-lea, obţinerea de produse de calitate şi
asigurarea de servicii postvânzare clienţilor nu făceau parte din problemele considerate
majore în S.U.A.*, în prezent acestea au devenit prioritare pentru managerii din cadrul
firmelor;
• managerii apreciază într-o măsură mai mare că asigurarea unei vieţi calitativ superioare
necesită un “sistem de valori cooperativ”, şi nu individualist;
• în cadrul solicitărilor şi aşteptărilor salariaţilor elementelor referitoare la familie şi
propria persoană devin mai importante;
• o atenţie sporită se acordă diverselor specialităţi de personal în cadrul categoriei de
personal în cadrul organizaţiei, mai mult decât necesităţilor individuale;
• se manifestă apreciere faţă de importanţa deciziilor şi acţiunilor guvernului, faţă de
parteneriat, între sectorul public şi cel privat;
• managerii se confruntă cu “provocări mai mari”, în ceea ce priveşte armonizarea
valorilor individuale şi organizaţionale.
Aceste schimbări reflectă atât modificările în situaţia economică a S.U.A. în cadrul
economiei mondiale, cât şi o amplificare a realismului managerilor din cadrul firmelor.
Autorii constată că importante aspecte ale valorilor manageriale şi culturii
organizaţionale s-au menţinut în decursul deceniului implicat. Acestea se referă la
prioritatea valorii, onestităţii şi competenţei salariaţilor, comparativ cu celelalte
caracteristici considerate, menţinerea optimismului privind viitoarele evoluţii, importanţa
relativă a diferitelor priorităţi organizaţionale rămâne stabilă, clienţii rămân decisivi
pentru firmă etc.
3. Prezentati scoala dezvoltarii economice. (p.11)
-Natura variabilelor: Economice

-Premise: Inputul managementului influenteaza dezvoltarea economica a unei
tari
-Rolul acordat managementului: Pasiv
-Nivelul abordarii managementului: MACRO
Investitii realizate in anul 1950.
-Fenomenele de management sunt investigate la nivel macrosocial, avandu-se in vedere

evolutia economica a fiecarei tari analizate.
O limita : tratarea unilaterla a managementului, doar prin prisma factorilor economici.

Studiile de teren din cadrul acestei scoli au dus la dezvoltatea economiei nationale.
Biletul nr.7
1. Etapele unui studiu de management comparat :continut si
interdependente
1. Stabilirea scopurilor cercetarii ( pot fi teoretice sau practice)

2. Prezentarea tematicii ( ce anume vom analiza; subiectul sa fie echivalent-pe aceeasi
pozitie/post)
3. Esantionarea subiectilor de investigat ( cat de mare e esantionul)
4. Traducerea materialelor implicate (apelarea la experti care sa asigure echivalenta
traducerilor- sa stie bine expresiile, nu sa le traduca mot-a-mot
5. Masurarea fenomenelor manageriale (asigurarea echivalentei rezultatelor, evitarea
distorsiunilor)- Măsurarea şi instrumentalizarea fenomenelor de management
Dată fiind multitudinea culturilor în cadrul cărora se manifestă elementele de management
considerate, ce prezintă scări ale valorilor, evoluţii ale variabilelor diferite sau utilizate în
maniere specifice, acestor aspecte trebuie să li se acorde o importanţă aparte. Grija principală o
reprezintă, şi de această dată, asigurarea unei echivalenţe a rezultatelor.
Dintre problemele necesar a fi avute în vedere menţionăm, în primul rând, cele privind
echivalenţa variabilelor. Aceasta implică selectarea anumitor caracteristici ale variabilelor şi
apelarea selectivă la modalităţi de măsurare a lor, astfel încât evaluările respective în diferite
culturi să reflecte în mod realist aceleaşi fenomene, cu aceeaşi precizie, bazate pe concepte
identice. Un alt element important se referă la măsurarea echivalentă a variabilelor.
Diferenţele dintre parametrii variabilelor considerate în diferite culturi nu sunt interpretabile
corect dacă scările de evaluare ale lor nu au fost făcute echivalente. Aceasta înseamnă apelarea la
proceduri echivalente sau sistem de corelări similare ale caracteristicilor variabilelor considerate.
Spre exemplu, dacă se examinează influenţa motivaţională a variabilei salarii în diferite culturi,
şi nu se au în vedere diferenţele naţionale de mărimea lor, 48 se ajunge la concluzii greşite. Mai
concret, dacă nu se ţine cont că salariul minim orar este în S.U.A. - 5 $ şi în România - 0,20-0,30
$, atunci impactul motivaţional al diferenţelor de salariu din România este interpretat total
eronat, ajungând la concluzii fanteziste.
Şi pe parcursul acestei etape pot interveni dificultăţi în asigurarea echivalenţei limbajului
utilizat. Dacă se respectă cerinţele menţionate în etapa precedentă, de regulă, se preîntâmpină
producerea lor.
Ultimul element recomandat să fie avut în vedere în această etapă se referă la identificarea
posibilelor pericole de distorsiune a rezultatelor cercetării datorită interacţiunii dintre
variabilele considerate în cadrul investigaţiei şi modul de abordare preconizat. Desigur, anumite
interferenţe sunt inevitabile, fiind necesară însă o preocupare continuă de minimalizare a lor,
acordând o atenţie deosebită modului de lucru cu variabilele
pe parcursul desfăşurării cercetării.
6. Administrarea desfasurarii investigatiei (tensiunea psihologica, efectul

intervievatorului, personalitatea sa)
Principalele aspecte care formează obiectul administrării cercetărilor se referă la modul
de lucru cu colectivităţile investigate, formularea instrucţiunilor şi precizarea perioadei de lucru.
Fireşte, şi din acest punct de vedere, realizarea echivalenţei constituie preocuparea majoră,
ţinând cont de necesitatea preîntâmpinării sau minimalizării efectului Heisenberg. În esenţă,
acesta constă în modificarea modului de a decide şi acţiona
al colectivităţilor, ca urmare a faptului că se află sub observaţia specialiştilor ce le investighează.
În consecinţă, apar manifestări ce nu le sunt caracteristice, ceea ce, în urma analizei şi
interpretării lor, se reflectă în constatări şi concluzii ale cercetătorilor ce nu exprimă integral şi
exact fenomenele cercetate.
Cercetarea se recomandă să fie astfel proiectată şi condusă încât să asigure răspunsurilor primite
la stimuli şi situaţii similare din cadrul diverselor culturi analizate aceleaşi dimensiuni privind:
• familiaritatea subiecţilor vizavi de instrumentele, modalităţile şi situaţiile sociale pe
parcursul investigaţiei;
• tensiunea psihologică, ce decurge din faptul că subiecţii trebuie să resimtă aceeaşi stare de
nelinişte, încredere, încordare etc. faţă de investigatori;
• efectul experimentatorului, ce decurge din măsura în care cercetătorul comunică subiecţilor
ipotezele preferate;
• parametrii comportamentului subiecţilor investigaţi referitori la sensibilitatea lor faţă de
aspectele (politice, religioase, economice etc.) implicate, la măsura în care încearcă să descopere
ce urmăreşte cercetătorul şi în funcţie de aceasta să-l ajute sau nu etc.;
• personalitatea şi caracteristicile investigatorilor (sex, rasă, naţionalitate, poziţie socială etc.),
ce determină la subiecţi, în funcţie de caracteristicile culturii căreia le aparţin, respect,
indiferenţă, ostilitate, cooperare etc.;
• caracteristicile prezentării scopului şi modalităţilor de realizare a cercetării, care, ţinând
cont de modul aducerii lor la cunoştinţa celor investigaţi, de instrucţiunile de lucru difuzate,
perioada şi modul de efectuare a prezentării şi, respectiv, de colectare a informaţiilor, determină
reacţii diferite la subiecţii implicaţi.
7. Analiza informatiilor
8. Formarea concluziilor si valorificarea rezultatelor
2. Kaizen continuu- element specific managementului nipon.

In ce consta Kaizenul si umbrella Kaizen
Kaizen= o strategie axata asupra perfectionarii continue a managementului si activitatilor

organizatiei, incluzand atat managerii cat si simplii muncitori.
Kaizenul este o stare de spirit (nicio zi sa nu treaca fara sa facem o imbunatatire, cat de
mica)
Kaizenul este o trasatura definitorie mentalitatii japoneze.
Conform Kaizen : modul de viata acasa si la serviciu trebuie imbunatatite continuu.
Prin Kaizen se intelege perfecţionarea continuă a managementului şi activităţilor
organizaţiei ce implică fiecare salariat al organizaţiei, incluzând atât managerii, cât şi
executanţii, inclusiv muncitorii.
Concomitent, Kaizen reprezintă o practică managerială curentă, potrivit căreia
nu trebuie să treacă nici măcar o zi fără ca o îmbunătăţire, cât de mică, să nu se fi produs
în organizaţie. De asemenea, Kaizen constituie o trăsătură definitorie a mentalităţii
japoneze, de foarte mult timp.
3. Analizati comparativ intr-o optica managerial-culturala, organigrama alaturata
si organigrama unei firme romanesti
Ce fel de organigrama? Piramidala

Ce fel de organizare este: Ierarhic-functionala(la toate
biletele)
Ce fel de structura? Pe functiuni
Nr niv ierarhice:4 pt primul si 5 niv pt al doilea
Ponderea managerilor: 3 pt primul si 2 pentru al doilea
Dimensiunile lui Hofstede:

-La primul Individualism iar la a doua colectivism
-Distanta fata de putere mica pentru ambele( ne uitam la nr de niv ierarhice:5
care nu este mult) redusa dar ponderea ierarhica mare(7) a presedintelui inseamna
ca e distanta mare.
-Gradul de evitare a incertitudinii ridicata pentru primul iar pentru al doilea
scazut
Feminitate(termen lung, avem sef control calitativ si parte de resurse umane)
-Feminitate pentru primul si pentru al doilea
Biletul nr.8
1. Managementul din SUA: optiuni strategice predilecte.
a) Larga raspandire a firmelor de mici dimensiuni

-( 90 % din firme sunt de dimnesiuni mici. In SUA firmele mici pot fi competitive la
nivel global, iar in Japonia firmele mici sunt subcontractante firmelor mari)
b) Accent pe intelectualizarea/informatizarea intreprinderilor

-in prezent activitatile se concentreaza pe high-skills level. S-a trecut de la activitatea
de agricultura ( 1980 – 50%) in prezent la doar 2 %
c) Orientare spre robotizare

-In Japonia sunt mult mai utilizati robotii decat in SUA; In SUA sindicatele sunt
slabe, mai putin cele ale muncitorilor care se opun robotizarii deoarece acestia le
priau sarcinile, robotii au ajuns sa fie utilizati pana si in domenii ca armata.
d) Amplasarea firmelor/agentilor economici in zonele rurale
-In anii 20 de ani mediul rural in SUA era mai dezvoltat decat cel urban, Incepand cu anii
80’ mediul rural a inceput sa se dezvolte in principal datorita fortei de munca foarte
ieftine.
2. Abordarile manageriale nipone in conditii de criza.
In conditiile trecerii economiei de la o perioada de dezvoltare la una de stagnare, firmele
nipone s-au confruntat cu numeroase probleme. Managerii firmelor nipone au actionat inital in
domeniul activitatilor de productie.
Principalele masuri au fost : redimensionarea liniilor de fabricatie si diminuarea
costurilor de productie.
Apoi, s-a pus accentul pe domeniul managementului de ansamblu, focalizandu-se asupra
activitatilor functionarilor, specialistilor si managerilor :
- scaderea primelor
- subcontractarea comenzilor
- mutarea unor angajati in alte filiale subcontractante
- tratarea angajatilor in functie de aportul pe care il au la obtinerea valorii adaugate de catre
firma
Firmele mari Sony, Mathushita sau Honda au conceput abordări manageriale speciale de ieşire din
criză, concretizate în masive reorganizări. În esenţă, acestea au avut cinci componente majore,
inserate în figura nr. 8.
3. Concepţii sensibil diferite asupra calităţii produselor în SUA şi Japonia
Premisa pe care se bazează întreaga abordare japoneză asupra calităţii este aceea că
utilizarea unui control al calităţii de masă asupra produselor nu duce în mod necesar la
ridicarea nivelului lor calitativ.
Crezul acestei premise este “incetati dependenta de control pentru a obtine calitate”.
O eroare comuna in exercitarea controlului calitatii in firmele occidentale, e aceea ca se
considera ca cresterea calitatii produselor urmeaza automat investitiilor costisitoare in
echipamente performante si procedurilor riguroase de control al calitatii.
Un element specific acestei conceptii il reprezinta realizarea unei permanente interactiuni
intre cercetare, proiectare, productie si vanzare.
Un alt element specific abordării calităţii în firmele nipone, care are la bază tot contribuţiile
lui Deming, îl reprezintă realizarea unei permanente interacţiuni între cercetare, proiectare,
producţie şi vânzare în vederea obţinerii unei calităţi superioare a produselor şi serviciilor
şi, fireşte, a satisfacerii mai depline a clienţilor. Această concepţie este cunoscută sub denumirea
de “roata lui Deming”, de la reprezentarea sa grafică făcută de specialistul american Deming
accentuează faptul că această roată trebuie învârtită situând întotdeauna pe primul plan
percepţiile şi responsabilităţile privind realizarea unei calităţi foarte bune. În cursul acestui
proces, firma poate câştiga încrederea şi acceptul consumatorilor, devenind prosperă. De
remarcat, că în ultimul deceniu o parte apreciabilă din contribuţiile teoretico-metodologice ale lui
Deming aplicate cu succes de japonezi au fost preluate de managerii nord-americani şi europeni
cu rezultate foarte bune.
Practica japoneză demonstrează că, atunci când climatul de muncă din întreprindere nu redă şi nu
conferă muncitorilor dorinţa şi mândria de a face lucruri de foarte bună calitate, produsele
obţinute nu sunt de cea mai bună calitate, în ciuda investiţiilor şi perfecţionărilor, formelor şi
metodelor de control al calităţii.
Străduinţa muncitorilor japonezi de a deveni cei mai buni, nemulţumindu-se să
depăşească doar pragul de acceptabilitate, este larg răspândită. Managerii japonezi, în gândirea
lor, pornesc de la abordarea Taguchi, care, în esenţă, consideră că, şi după ce un proces de
muncă a corespuns specificaţiilor prescrise, costurile pot fi în continuare reduse dacă se produce
mai puţină variaţie la nivelul caracteristicilor relevante.
În ultimul deceniu s-au realizat mari progrese în domeniul calităţii în ambele ţări, dar cu
un plus de rapiditate în SUA. Prin eforturile conjugate ale specialiştilor în domeniu din ţările
dezvoltate s-a introdus un sistem internaţional de standarde de calitate, ultimele fiind din seria
ISO 9000 şi ISO 14 000. La elaborarea şi actualizarea lor continuă, Institutul american de
standardizare din Maryland, de lângă Washington, are o contribuţie majoră. Prin
operaţionalizarea acestor standarde ce cunoaşte o amplă intensificare în ultimii ani, diferenţele de
calitate dintre firmele bune – deci inclusiv SUA şi Japonia - se diminuează substanţial.
Biletul nr.9
1. Premisele teoriei si practicii managementului comparat si principalele sale utilitati
A. Premisa cea mai importanta a fost formulata de Richard Farmer : “managementul

este unul din factorii de baza care explica de ce o tara este bogata sau saraca”.
Deci ajungerea la bogatie presupunea cunoasterea managementului din tarile bogate
si adaptarea lui in plan national.
Este necesar sa se ia in considerare multiplele determinari ala managementului :
economice, sociale, psihologice, politice, juridice, informationale etc.
B. O alta premisa ( Miller) : “ Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a
organiza ci care sunt mijloacele cele mai eficace intr-o situatie data; exista
intotdeauna mai multe moduri de a conduce eficace o organizatie, ce depind de
situatia ivita.”
C. O ultima premisa(Uma Sekaran şi Carol Snogdrass): “ Eficacitatea

organizationala e probabil sa fie maxima atunci cand exista o
potriveala/congruenta intre factorii culturali, structurali si de mediul in care
organizatia functioneaza.”
Principalele utilităţi ale managementului comparat

Altfel formulat, dezvoltarea în ritm accelerat a managementului comparat se explică prin
utilitatea sa deosebită, care poate fi evidenţiată în două planuri.
Din punct de vedere teoretic, conturarea şi dezvoltarea managementului comparat umple un
gol, o nişă în frontul cunoaşterii ştiinţifice. Managementul comparat, considerat fie ca o ştiinţă,
fie ca o disciplină ştiinţifică, îndeplineşte funcţii similare dreptului comparat sau literaturii
comparate, omoloagele sale mai vârstnice din alte domenii. Complexele şi sistemicele analize
efectuate asupra fenomenelor de management şi culturale din diverse ţări au permis descoperirea
şi caracterizarea a numeroase similarităţi şi diferenţieri, au identificat un mare număr de variabile
care le determină, au conturat teorii asupra evoluţiilor managementului în viziunea culturală
transnaţională şi au conceput abordări metodologice de studiere şi înţelegere aprofundată a
acestora. Prin aceste contribuţii, care, desigur, nu sunt exhaustive, managementul comparat se
manifestă ca un domeniu ştiinţific bine conturat, cu un aport original de necontestat în planul
cunoaşterii umane.
Apariţia şi dezvoltarea managementului comparat a avut şi are multiple influenţe favorabile
asupra dinamicii managementului în general. Toate plusurile noţionale şi metodologice pe care le
generează impulsionează progresele ştiinţei managementului. Sub impactul abordărilor
comparatiste, domeniile clasice ale managementului general - decizional, structural-
organizatoric, informaţional sau metodologic - înregistrează noi dezvoltări, amplificându-şi
dimensiunile de originalitate şi de rafinament ale elaboratelor încorporate. Ca urmare, puterea de
penetraţie a cunoştinţelor de management se intensifică la nivelul majorităţii sistemelor sociale,
atât pe plan naţional cât şi internaţional.
Utilitatea managementului comparat pe planul practicii este mai cuprinzătoare şi intensă în
raport cu precedenta. Pentru a facilita relevarea sa, o prezentăm succint, diferenţiat, pe domenii
de activitate:
- educaţional, cunoştinţele de management comparat contribuind la ridicarea substanţială a
nivelului de pregătire a managerilor şi specialiştilor.
- managerial, întregul fond de cunoştinţe de management comparat este de natură să reprezinte
importante informaţii, unele fără alt substitut, pentru îmbunătăţirea practicii managementului
din fiecare ţară.
- social, informaţiile şi metodele furnizate de managementul comparat sunt de natură să
contribuie substanţial la îmbunătăţirea climatului de muncă şi de viaţă din fiecare ţară.
- economic, cunoştinţele de management comparat, ca rezultantă a efectelor precedente,
determină o sporire a eficienţei şi eficacităţii întreprinderilor, localităţilor, ţărilor în care sunt
utilizate.
- politic, mai concret, elementele de management comparat duc la eliminarea unor
disfuncţionalităţi economice în colaborarea dintre state şi facilitează înţelegerea, la un nivel
superior, de către oamenii politici, a problemelor micro şi macroeconomice cu care sunt
confruntate diversele state sau în care acestea sunt implicate.
În consecinţă, valorificarea marelui potenţial pe internaţional de cunoştinţe şi know-how

managerial, fireşte, luând în considerare specificităţile culturale implicate - este esenţială,
condiţionând pe multiple planuri nivelul dezvoltării economice, standardul de viaţă al populaţiei
şi integrarea “de facto” în Uniunea Europeană.
2. Orientarea cercetărilor şi studiilor de management comparat
Abordarile de management comparat se pot diviza dpdv metodologic in 2 categorii:
- Teoretice ( contin concepte, modele ce sunt utilizate pt a dezvolta anumite ipoteze)
Acestea (teoretice) se pot delimita in 2 tipuri de abordari metodologice :

-Axate pe conceptualizare (se foloseste un demers deductiv)
-Axate pe sintetizarea informatiilor colectate
- Empirice (tratarea informatiilor care descriu diferite fenomene manageriale

internationale din una sau mai multe tari)
Acestea (empirice) pot fi :
-Unidimensionale (se ocupa de un domeniu restrans, nr mic de probl.)
-Multidimensionale (aboreadza mai multe domenii si probleme)
3. Cai de crestere a productivitatii
Biletul nr.10
1. Metode si tehnici utilizabile in realizarea studiilor de management comparat.
A. Metode si tehnici manageriale generale

Cea mai mare parte a acestora sunt folosite in cadrul studiilor de management
comparat. Acestea sunt folosite in functie de scopurile fiecarui studiu si de nivelul de
pregatire al echipei care realizeaza investigatia.
-Predomina metodele de stimulare a creativitatii, de prognoza si de culegere a
informatiilor.
B. Metode si tehnici specifice
-Tehnici nonmetrice (pornesc de la inputuri si cu ajutorul computerului genereaza

outputuri grafice sugestive) *SSA (Analiza spatiului cel mai mic)
-Grile de evaluare pluriculturala (se utilizeaza pe parcursul studiilor)

O altă categorie de metode specifice de management comparat o reprezintă grilele de evaluare
pluriculturale, bazate pe identificarea anumitor caracteristici referitoare la persoane sau grupuri
aparţinând mai multor culturi ce se compară potrivit unor proceduri speciale. Cu titlu
exemplificativ, prezentăm grila Template, una dintre cele mai folosite în ultimul deceniu,
îndeosebi în Europa.
*grila TEMPLATE
Grila de evaluare culturală TEMPLATE este o tehnică de management comparat cu o
pronunţată utilitate teoretico - metodologică şi pragmatică. Se poate utiliza pe parcursul realizării
studiilor şi cercetărilor de management comparat, al efectuării transferului de know-how
managerial la nivel internaţional sau în pregătirea persoanelor care, prin participarea la
internaţionalizarea activităţilor, vor lucra în cadrul unei anumite culturi sau cu reprezentanţi ai
acesteia. La baza elaborării grilei TEMPLATE se află premisa că evaluarea de o manieră
sistematică a asemănărilor şi deosebirilor culturale dintre propria cultură şi o altă cultură de
studiat sau lucrat în mediul său contribuie la sesizarea pericolelor potenţiale în abordarea
managementului din cadrul acesteia şi la pregătirea unor acţiuni de contracarare şi perfecţionare
individuală . Aşa cum lesne se poate sesiza în tabelul nr. 6, grila de evaluare are în vedere 17
caracteristici grupate pe 3 dimensiuni - umană, temporală şi natură ecologică.
Examinarea lor comparativă asigură o aprofundare a cunoştinţelor despre propria persoană şi pe
această bază favorizează schimbări de gândire, comportament şi acţiune.
2. Scoala de management axata pe rolul central al culturii.

Surpinzator este faptul ca insasi conceptul de cultura nu e definit cu rigurozitatea
necesara, existand mai multe definitii ale sale. In cele mai multe studii termenul de cultura
este sinonima pentru natiune.
Se recomanda ca termentul de cultura sa se refere mai mult la o clasa sau o regiune a
unei tari decat la scara nationala.
Prin cultura se intelege gradul de dezvoltare intelectuala a populatiei, atitudinile si
valorile pe care se fundamenteaza activitatile economice.
HOFSTEDE : Cultura are 4 dimensiuni
-individualism/colectivism (individul in raport cu celelalte fiinte umane)
-distanta fata de putere mare/mica (prin nastere oamenii sunt diferiti)
-evitarea incertitudinii intensa/redusa (viitorul acestei lumi e necunoscut)
-masculinitate/feminitate (masurarea rolurilor intre sexe)
Aceasta scoala promoveaza viziunea organizationala care cuprinde : *Giro sport design
-filosofia ghid (valori si credinte ; scop)
-Imaginea tangibila (misiunea ; descrierea atractiva)
3. Studiu de caz : Preluari din managementul japonez in SUA.

1. Cum apreciati sistemul de management japonez?
2. Ce tip de probleme considerati ca vor avea de solutionat managerii japonezi în SUA?
3. Cum considerati ca trebuie facut transferul de cunostinte în domeniul managementului?
1. sistemul de management japonez se poate caracteriza asemenea celui mai eficent sistem de
managament ca urmare a promovarii unei relatii stranse intre firma si angajat prin crearea unui
mediu de lucru echilibrat. Printr-o acumularea cu mediul familiar ( strigare pe numele mic ), dar
nu in ultimul rand o crestere a eficientei organizatiei ( inexistenta unui sindicat, dar si
comunicarea, inregistrarea anonima a regulilor si revendicarilor
2. Printre cele mai frecvente tipuri de probleme solutionate de managerii japonezi in sua se vor
regasi in fluctuatia crescuta a personalului ca urmare a mentalitatii americane de cunoastere a
pietei fata de japonezi care sunt foarte
O alta problema este durata de asteptare a muncitorului dintre promovarile din cariera acestuia ca
urmare a unui numar crescut de ani in sistemul japonez fata de al americanilor.
O problema se iveste cu gradul de organizare riguroasa a productiei realizata la ......... total
specifica sistemului japonez fata de sistemul american mult mai flexibil ca program.
In ceea ce priveste motivarea se regaseste o discrepanta mare intre cele doua tipuri de sisteme:
japonezii sunt motivati de munca, pe cand americanii se gandesc la weekend.
O ultima problema este data de reglementarile detaliate in cadrul firmei precum purtarea
salopetelor galbene in care propunerea a fost respinsa la americani insa japonezii ar fi acceptat
fara obiectie aceasta masura.
3. Transferul de cunostinte in domeniu managerial ar trebui facut cu o buna cunostinta a
culturilor, .............. cele care se executa schimbul, tinand cont de cateva aspecte care se pot plia
mai bine si eficient trecerea informativa fara a se pierde ................. acestuia.
Biletul nr.11
1. Managementul integrat al productiei (MIP) , capitalul uman si dezvoltarea
resurselor umane in SUA
In ultimii ani in SUA s-a dezvoltat foarte mult MIP, care e o forma de management
specializata pe activitatile de productie/fabricatie. Acest model reuneste 3 abordari
manageriale ale activitatilor de productie : ( obtinandu-se efectul de sinergie)
-tehnologia de prelucrare avansata - rezidă, în esenţă, în realizarea activităţilor
de producţie având la bază un solid fundament informatic. Practica nord-americană arată
că se apelează la o varietate de tehnologii computerizate, cum ar fi prelucrarea asistată de
calculator (CAM) şi planificarea proceselor (CAPP).
-gestiunea stocurilor in timp real (JIT) – preluată de la japonezi, asigură o
diminuare substanţială a timpilor de stocaj şi de aprovizionare* şi, concomitent, a
costurilor aferente.
-managementul calitatii totale
Capitalul uman si dezv. Res. Umane
In ultimii ani in SUA, factorul uman a incetat a fi tratat ca o simpla componenta

a firmei care o costa o anumita suma de bani, ci este abordat ca o resursa de baza.
Corespunzător acestei mutaţii, are loc o schimbare a terminologiei utilizate. Spre exemplu,
managerul de personal a fost înlocuit cu managerul resurselor umane - prescurtat HRM
(human resources manager).
. Pentru a fi în măsură să realizeze aceste obiective, managerul resurselor umane trebuie să
întrunească mai multe caracteristici:
• să cunoască bine toate operaţiile ocazionate de angajarea, repartizarea şi dezvoltarea cadrelor
de conducere şi executanţilor într-o întreprindere:
• să înţeleagă de o manieră cuprinzătoare aparatul conceptual şi elementele pragmatice
caracteristice planificării strategice;
• să fie în măsură să aplice strategia specifică domeniului resurselor umane, corelând-o cu
strategia de ansamblu a companiei;
• să acţioneze ca un consultant profesionist privind resursele umane pentru cei din
compartimentele de producţie,
MANAGEMENTUL RES. UMANE A DEVENIT O ACTIVITATE DE
BAZA IN CADRUL FIRMELOR.
Managerul de resurse umane este principalul colaborator al conducerii de varf.
2. Caracteristici generale ale culturii si managementului japonez si elemente
economico-sociale specifice contextului national nipon (p.117)
CARACTERISTICI GENERALE :
Un prim element specific :
- AMAE ( o stare de intrajutorare care exista intre angajatii oricarei firme, atasament
emotional, relatiile umane sunt “mama-fiica”, angajatii se feresc de responsabilitatea
individuala, asteptand ca seful sa ia initiativa)
- PATERNALISM/ GRUPISM/FAMILIARSIM (tendinta de a pune accent pe grupul

din care fac parte- protectie, afectiune in opozitie cu celelalte grupuri. In confruntarile
unui japonez cu o alta persoana acesta are in vedere grupul din care apartine oponentul)
- OYABUN-KUBUN (tata-copii) – e in stransa legatura cu AMAE. OYABUN e cu

experienta, e in varsta, iar KUBUN sunt copiii. Acest concept inseamna relatiile care se
leaga in contextul muncii intre persoanele care sunt pe diferite pozitii ierarhice.
Persoana situata mai sus e OYABUN.
Un oyabun poate avea mai mulţi kobuni, dar un kobun este afiliat întotdeauna la un
singur oyabun. Orice organizaţie japoneză este un ansamblu de asemenea relaţii ce-i
conferă o pronunţată coeziune.
Pentru a se realiza acest concept e nevoie de timp petrecut in comun (la un pahar)
- HABATSU (larga proliferare a grupuletelor)

grupuleţele sunt componente funcţionale de bază ale organismelor guvernamentale,
partidelor politice, marilor întreprinderi etc. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt
absolvirea aceloraşi universităţi, legăturile de căsătorie şi munca în comun în cadrul
aceluiaşi colectiv. Grupuleţele protejează interesele membrilor şi asigură totodată un
sistem de contacte şi echilibre în cadrul fiecărui sistem. Armonia de suprafaţă a
organizaţiei este menţinută până când grupuleţul de la conducere este “atacat” de un alt
grupuleţ.
ELEMENTE ECONOMICO-SOCIALE :
Intensa cooperare dintre guvern si cercurile economice japoneze (MITI-ministerul de
industrie si comert international). Guvernul are rol in dirijarea activitatilor firmelor japoneze:
-ajutarea firmelor sa supravietuiasca, finantarea lor, finantarea programelor de pregatire a
personalului.
Principalele modalităţi de acţiuni sunt:
• formarea de carteluri pentru obţinerea de produse complexe la preţuri competitive pe piaţa
externă;
• reducerea capacităţilor de producţie excedentare prin stimulente financiare şi de altă natură;
• diminuarea surplusului de forţă de muncă din anumite sectoare prin implicarea organelor
guvernamentale în transferarea sa în companiile aflate în expansiune;
• selecţia firmelor care este necesar să supravieţuiască datorită importanţei lor pentru economia
niponă;
• finanţarea unor activităţi de cercetare dezvoltare;
• acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse;
• furnizarea de capital pentru noile investiţii;
• finanţarea programelor de pregătire şi reproliferare a muncitorilor.
Cercurile economice, marile întreprinderi îşi manifestă influenţa principală asupra politicii
economice a guvernului prin “zakai”, care reprezintă un grup politico-economic de conducători
financiari proveniţi din cadrul principalelor organizaţii economice naţionale: Kaidnren, Kiezi
Doinkai, Nikkeiren, Nissho. Dintre aceste organizaţii cea mai puternică este Kaidanren, adică
Federaţia Organizaţiilor Economice, al cărei comitet de direcţie este compus din preşedinţii sau
directorii generali ai celor mai importante firme, precum şi
din personalităţi guvernamentale din industrie, comerţ şi finanţe. Punctul de vedere al Zaikaiului
în problemele economice este întotdeauna luat în considerare în Dietă şi de către guvern.
Niciodată Dieta nu a aprobat o măsură legislativă dacă Zaikai s-a opus. În practică, ea exercită de
fapt dreptul de veto în problemele economice majore ale Japoniei.
3. Caracterizati cultura si managementul firmelor din Romania prin prisma

abordarii quatrodimensionale a lui HOFSTEDE.
Avand in vedere ca Romania a fost pana de curand o tara comunista, inca mai manifesta
colectivismul. Distanta fata de putere este mare, functiile sunt obtinute prin nepotism. Se
mainfesta masculinitatea, iar evitarea incertitudinii e mare.
Biletul nr.12
1. Comparatii manageriale biculturale: Simbioza rational-afectiv, secretul ridicatei
productivitati nipone.
Simbioza rational-afectiv, secretul ridicatei productivitati nipone :

Atentia majora acordata sporirii productivitatii este definitorie pt managementul
japonez. In Japonia s-a inregistrat cel mai rapid ritm de crestere a productivitatii (mai ales dupa
WW2).
Principiile acestei cresteri au fost urmatoarele :
-Cresterea W poate sa duca la o eventuala sporire a gradului de ocupare a fortei de
munca. (acest principiu a fost adoptat de 90% din firmele japoneze).
-Cresterea W implica doua laturi : rationala ; aspectul uman al conducerii (aceste 2
elemente trebuiesc armonizate).
-Japonezii sunt WORKAHOLICI (ei muncesc pt ca sunt si f bine motivati)
2. Care din urmatoarele caracteristici se refera la relatia management-sindicate
din SUA :
a)Caracterul pronuntat adversial al relatiei
În SUA, relatiile sindicate-management au fost întotdeauna tensionate. Angajatii sunt

atrasi de afilierea la aceste sindicate datorita faptului ca reprezentarea colectiva le permite sa
negocieze cu managerii companiilor de pe o pozitie de egalitate.
Sindicatele au avut o contributie deosebita la îmbunatatirea conditiei muncitorilor, în

principal prin negocierea cresterilor salariale, a beneficiilor extrasalariale si a îmbunatatirii
mediului de munca.
c) O mare parte din fondurile colectate sunt investite in bunuri imobiliare, actiuni, etc.
“Ca urmare a contribuţiilor membrilor săi au ajuns să deţină fonduri imense, unele de ordinul
zecilor de miliarde de dolari, pe care le gestionează după principii economice. Este o practică
obişnuită ca o mare parte din fondurile sindicatelor să fie investite în acţiuni sau bunuri
imobiliare, inclusiv în companii productive. Aceasta le permite să susţină îndelungate acţiuni de
protest atunci când negocierile eşuează, să finanţeze greve care durează săptămâni sau chiar luni,
la care participă mii sau zeci de mii de salariaţi.”
3. Modelul de management comparat Negandhi-Prasad.
Cei 2 specialisti iau ca punct de plecare variabilele din modelul RICHARD-Farmer.

Fata de modelul Farmer, ofera atuuri importante (numeroase investigatii de teren din
care au rezultat rezultate mult mai coerente si o abordare mai echilibrata intre mediu si
management).
Acest model porneste de la 3 premise :
a)managementul are un rol activ in viata economico-sociala

b)firma joaca un rol central economic si social (firma necesita atentie deosebita)
c) mediul, datorită complexităţii sale, este necesar să fie tratat nu global, ci
diferenţiat, în cadrul său deosebind, într-o viziune sistemică, trei categorii de
mediu: organizaţional, instrumental şi societal.
Mediul e de 3 feluri :
-organizational (desemneaza marimea, cultura, res umane, tehnologia firmei)

-instrumental (stakeholderii : angajati, politicieni, etc.)
-societal ( adica mediul macrosocial de la nivelul tarii respective, care cuprinde
factorii politici, eco, juridici, etc.)
Biletul nr.13
1. Studiile de tip etnocentric: continut si importanta pentru dezvoltarea
man.comparat
Aceste studii sunt foarte raspandite, avand o utilitate apreciabila. Investigatiile

initial realizate intrò cultura sunt repetate si in a 2-a cultura. ( teoria valabila pt cultura
A e valabila si pt cultura B ?) - se urmareste universalitatea.
Pentru cercetători, studiile etnocentrice sunt destinate să dea răspuns la
întrebarea: teoria valabilă pentru cultura A este aplicabilă şi pentru cultura B?
Managerii, practicienii îşi pun, în schimb, următoarea întrebare: putem utiliza
abordările de management din cadrul primei culturi în alte ţări?
Standardizarea si echivalenta sunt sinonime.
Scopul cercetarii este de a analiza similaritatile dintre 2 culturi. În plus, în aceste
studii, prima cultură este considerată criteriu de referinţă pentru cea de a doua, fiind
frecvente formulările etnocentrice de genul: mai putin decât, mai redus comparativ cu etc.
2. Influenţa apartenenţei religioase asupra valorilor manageriale (p.185)
Factorul religios are un impact considerabil asupra dezvoltarii economice.

Apartenenta religioasa se reflecta in nivelurile diferite ale valorilor manageriale.
 Relatia dintre apartenenta religioasa si valorile manageriale :

-consideratie fata de salariati (luarea in serios a acestora)
-longevitatea posturilor
-sinceritate cu sefii
-abordarea unui stil de viata decent
-responsabilitate sociala
-petrecerea timpului liber cu familia
Managerii şi executanţii catolici sunt interesaţi cu prioritate de modul cum vor fi trataţi
la locul de muncă, de stabilitatea firmei, longevitatea postului de muncă, incertitudine cât mai
redusă şi în existenţa de oportunităţi mari de învăţare şi dezvoltare, precum şi de utilizare a
cunoştinţelor deţinute. Sfera valorilor manageriale apreciate ca semnificative este medie - 8 din
12 - considerate. Sunt apreciate ca mai puţin importante cele privitoare la competenţele şi
valoarea salariaţilor, aspiraţiile financiare şi asigurarea unui stil de viaţă decent.
Personalul managerial şi de execuţie protestant situează în prim plan angajarea la o
firmă eficientă şi competitivă, unde să existe condiţii de muncă bune, inclusiv în privinţa
climatului psiho-social. Celelalte valori manageriale au ponderi sensibil mai reduse. De
remarcat, însă că practicanţii acestei religii sunt interesaţi într-o sferă mai largă de valori
manageriale, 10 din cele 12 considerate fiind estimate ca majore de minimum 5% din cei
chestionaţi. Cele două valori manageriale “mai puţin cotate” sunt sfidarea profesională şi
suportul profesional.
Pentru managerii şi executanţii budişti deosebit de importante sunt poziţia şi
responsabilitatea socială a managerilor în societate, urmate, dar la o distanţă apreciabilă, de
consideraţia acordată salariaţilor. După cum se poate observa la practicanţii acestei religii,
elementele sociale joacă un rol major. La fel ca şi catolicii, au fost considerate ca având o
importanţă relativ ridicată numai 8 din cele 12 valori analizate. Nu au fost incluse ca valori
manageriale semnificative cele privitoare la continuitate, competenţele şi valoarea salariaţilor,
precum şi, ultima, siguranţa postului ocupat.
Componenţii eşantionului de religie musulmană acordă o prioritate ridicată - de fapt
cea mai mare - pentru o valoare managerială la nivelul ansamblului cercetării continuităţii,
optându-se deci pentru un mediu stabil, deţinerea unei slujbe timp îndelungat, incertitudine
redusă. În continuare o importanţă apreciabilă prezintă posibilitatea asigurării unui stil de viaţă
decent şi “sfidarea profesională”. Spre deosebire de grupele religioase examinate anterior,
musulmanii reţin ca semnificative doar 7 din cele 12 valori manageriale. Cele 5 trecute în planul
secund sunt: consideraţie faţă de personal, competenţele şi valoarea salariaţilor, siguranţa
postului şi responsabilitatea socială.
În sfârşit, ultima categorie, cea a personalului fără opţiuni religioase situează pe primul
plan la un nivel foarte ridicat valoarea managerială referitoare la “sfidarea profesională”,
urmată de cea privind responsabilitatea socială şi suportul profesional. Ca şi la categoria
precedentă, se constată că la 5 valori manageriale se acordă o pondere sensibil mai redusă, şi
anume cele referitoare la valoarea salariaţilor, eficacitatea managerială, aspiraţii financiare, stil
de viaţă decent şi siguranţa postului. Concluzia de ordin pragmatic care se degajă este
evidentă: întrucât apartenenţa religioasă îşi pune o amprentă pronunţată asupra valorilor
manageriale ale personalului, este recomandabil ca, în procesele şi concrete, şi în
interdependenţă cu celelalte variabile culturale implicate.
3. Comentati ideile principale privind managementul american si japonez care se
desprind din urmatorul extras din “Mesaj din Est”:
“Noi vom castiga, iar vestul industrial va pierde, noi nu putem face nimic sa
va ajutam, deoarece cauzele esecului se afla in dumneavoastra insiva.
(….) Cadrele de conducere gandesc, in timp ce muncitorii sunt salahorii,
dumneavoastra fiind convinsi profund ca aceasta este abordarea corecta de a
desfasura activitatea economica. Pentru dumneavoastra esenta
managementului consta in a scoate ideile din capetele dumneavoastra de sefi
punandu-le in mainile muncitorilor ca sa le execute.”
Examinarea continutului acestui mesaj releva deosebirile dintre managementul

japonez si cel american.
Specifică întreprinderilor din Occidentul dezvoltat este delimitarea netă dintre
manageri şi executanţi, în sensul că primii gândesc, pe când ceilalţi numai execută. În
întreprinderile japoneze, această separare, ce îşi are fundamentarea teoretică în lucrările
lui Henry Fayol, nu există. Conducătorii şi executanţii se implică laolaltă, potrivit unor
proceduri specifice decizionale şi informaţionale, în prefigurarea şi pregătirea viitorului
întreprinderii, în derularea normală a activităţilor cotidiene.
a) In SUA managerii sunt delimitati de executanti / in Japonia aceasta delimitare nu
exista (managerii si executantii se implica laolalta)
b) Managementul din SUA pune acc pe motivarea salariatiilor pt a obtine dupa ei un
profit cat mai mare, iar in Japonia motivarea personalului se face pentru antrenarea
lui zilnica si marirea potentialului intelectual.
c) Firmele japoneze ofera de 3 ori mai multa pregatire salariatilor comparativ cu
Occidentul.
d) Sistemul japonez realizeaza un mai mare atasament al angajatilor fata de
companie.
e) In Japonia salariatii sunt protejati, pe cand in SUA sunt folositi la maxim apoi dati
afara.
*Biletul nr.14
1. Transferul international de know-how in domeniul managementului comparat :
necesitate, factori implicate si continut (p.32)
Informatiile si cunostintele au o imporanta deosebita pentru dezvoltarea economico-

sociala. Sursa puterii ce tinde sa devina predonomianta in viitor o reprezinta informatia.
“Tuturor tarilor, firmelor si indivizilor le lipsesc informatii importante”.
Cu cat se detin mai multe informatii cu atat se obtine o eficienta superioara. Din
pacate, doar o parte mica din componentii unui sistem poseda un volum mare de
cunostinte/informatii.
Analiza lor ne permite să degajăm câteva concluzii interesante:

a) întrucât curba B începe sensibil mai la dreapta decât curba A, nivelul minim de
cunoştinţe într-o ţară în curs de dezvoltare este sensibil inferior celui dintr-o ţară
dezvoltată;
b) deoarece punctul terminal al curbei B este sensibil mai deplasat la dreapta decât cel al
curbei A, se poate afirma că nivelul maxim al cunoştinţelor posedate de cele mai
informate persoane din ţările dezvoltate este net superior omoloagelor din ţările în
curs de dezvoltare, iar numărul lor este mai mare (vezi distanţa faţă de abscisă a
acestei porţiuni a celor două curbe);
c) întrucât nivelul maxim M al curbei B este mult mai sus şi la dreapta decât nivelul
similar al curbei A, aceasta înseamnă că numărul oamenilor informaţi la un nivel
ridicat în ţările dezvoltate este sensibil mai mare decât al omologilor din ţările în curs
de dezvoltare.
d) faptul că suprafaţa acoperită de curba B este substanţial mai mare decât cea aferentă
curbei A semnifică un nivel mediu de cunoştinţe mult mai ridicat într-o ţară
dezvoltată decât în una în curs de dezvoltare;
Concluzia logică care se desprinde este una singură: pentru ca ţările în curs de dezvoltare
să ajungă la nivelul celor dezvoltate*, din punct de vedere informaţional, curba A trebuie să se
identifice sau să fie apropiată de curba B, în toate cele patru planuri considerate. Desigur, această
concluzie cu valabilitate generală se aplică - şi, după opinia noastră, chiar cu un plus de
stringenţă - şi la management. Soluţia care se prefigurează este una singură - efectuarea unui
masiv transfer de cunoştinţe de management prin toate filierele posibile - macro, mezo şi
microsociale.
Transferul de cunostinte e condititonat de urmatorii factori :
a) Nivelul de pregatire al populatiei
b) Limbile straine cunoscute
c) Gradul de control al oamenilor
d) Marimea firmelor
e) Libertatea personala fata de cenzura
f) Gradul de deschidere a societăţii
Deci transferul de know-how in management reprezinta misiunea determinanta a

managementului comparat.
2. Caracteristici contextuale ale managementului din SUA si rolul lor in intelegerea

continutului managementului (p.141)
- Economie mixta (exista un amestec de sctoare publice si private)

- Economie libera (se tranzactioneaza orice inafara de droguri si arme)
- Clasa de mijloc e foarte numeroasa (antreprenorii)
- Sector bancar (nu au o banca nationala, bancile private tiparesc moneda)
*cele mai mari banci sunt din SUA
- Zone de interventie a statului : e o diferenta intre autoritatile statale si cele federale.

Statul intervine pt protejarea resurselor, mentinerea scazuta a monopolului, asigura
functionarea normala a economiei.
- 2 mari partide: democratic/ republican
PRINCIPALELE VALORI CULTURALE DIN SUA:
-individualism : eu si familia mea

-tendinta spre realizare personala : american dream
-libertate
-patriotism (4 iulie)
-devotamentul fata de munca ( munca e o datorie fata de Dumnezeu)
-distanta fata de putere redusa
-masculinitate
3. Comentati ideile principale privind managementul american si japonez care se

desprind din urmatorul pasaj din “Mesaj din Est”:
“ Numai prin valorificarea puterii combinate a tuturor creierelor salariatilor sai, o

firma poate face fata turbulentei si constrangerilor mediului local.
Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigura salariatilor de trei
ori mai multa pregatire decat dumneavoastra, asa se explica de ce noi solicitam in
mod constant sugestiile fiecaruia si de ce pretindem un numar crescand de licentiati
cat mai inteligenti si bine educati, generalisti, deoareceacesti oameni sunt sangele
industriei nipone.”
Pe fondul tendinţei cvasigenerale pe plan mondial, de intensificare a preocupării conducerilor

de întreprinderi pentru pregătirea personalului, în Japonia se înregistrează eforturi sensibil
sporite pe acest plan. Matsushita consideră că întreprinderile nipone oferă de 3 - 4 ori mai
multă pregătire salariaţilor comparativ cu cele din Occident, efort realmente impresionabil, cu
consecinţe pozitive asupra tuturor activităţilor desfăşurate.
Biletul nr.15
1. Remodelarea sistemului organizatoric al firmelor europene. (p.102)
In conditiile europenizarii, firmele sunt nevoite sa faca schimbari de esenta.

Proiectarea organizarii si a structurii organizatorice trebuie sa asigure focalizarea
obiectivelor firmei asupra oportunitatilor pietei si valorificarea lor, facilitand realizarea
de noi proiecte.
Sistemul organizatoric trebuie sa fie flexibil.
Remodelarea sistemului organizatoric trebuie sa ia in considerare :
-sa fie centrata pe misiunea firmei

-sa motiveze managerii
-sa faciliteze insusirea de cunostinte de catre angajati
Exemplu de schimbari organizatorice :
-crearea unor noi linii de comunicatii care sa permita fluxurilor info. sa circule usor
-implementarea unui sistem decizional coerent
-divizarea organizatiei in unitati operationale si functionale
2. Studiile sinergetice: continut si importanta pentru dezvoltarea man. comparat

Aceste studii se concentreaza asupra intelegerii relatiilor manageriale dintre
persoanele care apartin mai multor culturi, atunci cand se intalnesc in cadrul
procesului muncii.
NU SE DERULEAZA INTRE TARI.
-incearca sa inteleaga cum functioneaza o echipa multiculturala
Cum crestem W unei echipe multiculturale ? (armonizarea echipei )
3. Analizati comparativ intr-o optica managerial-culturala, organigrama alaturata
si organigrama unei firme romanesti.
Biletul nr.16
1. Efecte pe plan managerial ale viziunii holistice si respectiv analitice (p.190)
Abordarea holistica=Japoneza
-aceasta abordare considera ca intregul este mai mult decat suma partilor individuale
-chiar daca fiecare element e perfect, intregul poate sa nu fie perfect
Ca urmare, managementul pune accent pe definirea şi realizarea unei filosofii a
companiei. Se consideră că, o dată stabilită filosofia sa, concepţia de ansamblu privind
conducerea şi funcţionarea companiei, toate celelalte elemente ale managementului - obiectivele
întreprinderii, specificaţiile postului - etc. vor fi în mod firesc stabilite şi operaţionalizate.
Abordarea analitica=Americana
-Daca fiecare element al unui intreg este perfect, intregul ansamblu va functiona perfect.
-Se cauta sa se inteleaga intregul,disecand partile.
Pe plan operaţional se consideră că, dacă fiecare element al unui întreg ansamblu este
perfect, agregarea lor, ansamblul acestora, va funcţiona perfect. Se caută să se înţeleagă întregul
disecând părţile. În consecinţă, managementul utilizează o abordare “microscopică”,
concentrându-se mai mult asupra componentelor, decât a sistemului firmei în ansamblul său. În
funcţionarea sistemului de management se pune accent pe stabili-rea şi realizarea de obiective
cât mai bine delimitate şi pe specificaţii ale posturilor foarte detaliate. Fără aceste elemente cea
mai mare parte a muncitorilor americani nu pot să-şi desfăşoare activitatea.
2. Schita unui model de management european - continut si importanta.
Modelul european de management, care e in curs de cristalizare, e alcatuit din 3 elemente :

1. Noua modernitate (mediul in care evolueaza firma si adaptabilit. firmelor)
2. Echilibrarea managementului si leadershipului (se pune acc mare pe
leadership)
3. Redefinirea finalitatii intreprinderii (puterea managerilor , in SUA e AGA)
3.
3.
3.
3.
3.
3.
3.
3.
3.
3.
3.
3.
3.
3.
3.
3.
3.
3.
3.
3.
3.
3.
3.
3.
3.
3.
3.
3.
I
dentificati modelul de management comparat prezentat mai jos, corectati si
completati reprezentarea sa grafica.
Rozalitum
Biletul nr.17
1. Integrarea si angajarea pe viata a salariatilor in firmele nipone. (p. 128 si 130)
ANGAJAREA:
De angajarea pe viata beneficiaza doar o minoritate a salariatilor japonezi. (doar barbatii)
Personalul firmelor japoneze e de 3 feluri:

-permanent (angajat pe viata) – e format din elita, specialisti
-semipermanent
-muncitori temporali
De la salariat se asteapta sa fie capabil sa lucreze in firma pana la sfarsitul vietii. La

randul sau, patronul ii asigura salariatului conditii normale de munca si un salariu pe masura.
Doar mariile companii angajeaza pe viata, cele mici nu`si permit.
INTEGRAREA:
-exercitii de meditatie Zen
-vizite la baze militare pt prezentarea devotamentul soldatilor kamikaze
-training-uri
-formarea grupurilor de angajati si trimiterea lor in o zona mai putin modernizata pt
supravietuire
-stabilirea unui tutore(oyobun) pt noul angajat
2. Structurile organizatorice ale companiilor multinaţionale (p.104)

Multinationalele contribuie la procesul europenizarii.
A. Structura diversificata economic (putini manageri, export scazut, arie
geografica limitata, concentrarea productiei intrò singura tara)
B. Structura divizionala internationala (afacerile se desfasoara in mai multe tari)
C. Structura de tip mama-fiica (firma are mai multe filiale in mai multe tari)
D. Structuri functionala globale (firmele care produc in cantitati mari produse,
porductie in masa)
E. Structura divizionala pe produs (specializare pe produs)
F. Structura cu umbrela locala (gruparea activitatilor firmei dintrò tara sub o
singura umbela, pe plan local)
G. Structura functionala regionala (multinationalele fara diversitate a produselor)
3. Analizati comparativ – relevand principalele asemanari si deosebiri- scoala

dezvoltarii economice si scoala sistemelor deschise
- A dezv. eco. -1950 (pune acc pe cresterea economica; cercetarile pe teren ale acestei
scoli au dezvoltat man. comparat).
O limita este : tratarea unilaterla a managementului, doar prin prisma factorilor

economici.
Fenomenele de management sunt investigate la nivel macrosocial, avandu-se in
vedere evolutia economica a fiecarei tari analizate.
1.Premisele scolii:
-Dezvoltarea economica: Inputul managerial....
-Sc sistemelor deschise: Analiza corelativa a manag organizatiei si mediului
2.Natura variabilelor implicate:
-Dezvoltarea economica: Economice
-Scoala sistemelor deschise: Variabile de mediu
3. Rolul acordat managementului
-Dezvoltarea economica:Pasiv(nici nu e analizat ca atare)
-Scoala sistemelor deschise:Activ
Managementul chiar influenteaza sau pur si simplu preia doar influenta sau e o
constanta in diferitele tipuri de scoli?
4.Nivelul abordarii managementului
-Dezvoltarea economica:Macro
-Scoala sistemelor deschise:Micro si Macro(mai mult micro)
Concluzia:Scolile nu sunt asemanatoare, doar Sc sistemelor deschise si mediului
sunt ceva mai apropiate dar tot diferite.
- A sist. deschise (Negandhi-Prasad) –managementul si mediul sunt intrùn sistem

pentru ca intre ele exista o interactiune. Se ia in considerare un evantai mult mai
mare de variabile ale mediului (clienti, furnizori,guvern etc.)
Managementul intra intrò serie de relatii cu mediul prin vehicularea de
informatii, resurse umane materiale si financiare.
Biletul nr.18
1. Definirea managementului comparat, obiectivele, continutul si dimensiunile
sale(p.7)
Managementul comparat este stiinta care studiaza procesele si relaţiile manageriale

din organizatii ce functioneaza in contexte culturale naţionale diferite, axandu-se
asupra identificarii si analizarii asemanarilor si deosebirilor manageriale,in vederea
favorizarii transferului internaţional de know-how managerial si a cresterii
functionalitatii,eficacitatii si eficientei organizatiilor.
SCOPURILE MAN. COMPARAT :

-sa analizeze relatiile dintre mediu si management
-sa analizeze comportamentele personalului din firmele din diferite tari
-sa stabileasca cum se conduce eficient intr-o tara
-sa descopere modalitati de perfectionare a managementului
-sa descopere probleme valabile in toate tarile (probleme legate de personal,cultura
organizationala, strategia firmei,sistemul decizional , informational etc.)
DIMENSIUNI :
a)sa aiba un pronuntat continut de management
b)sa aiba o puternica dimensiune de management
2. Comparatii manageriale biculturale: managementul participativ in firmele

germane din SUA (p.195)
a) Atat in SUA cat si in Germania sunt reglementate prin lege modurile de

participare a sindicatelor
b) In ambele tari, nr salariatilor implicati direct in procesele manageriale este
mare
c) In ambele tari, salariatii participa la adoptarea deciziilor (ex concedieri,
inchideri de fabrici)
d) In SUA sunt mai multe modalitati de implicare a salariatiilor in adoptarea
decizilor. Remarcăm dimensiunea mai pronunţat economică a participării
salariaţilor, amploarea consultării lor la reducerea costurilor şi în cercurile de
calitate fiind elocventă. Cu toate acestea, dacă avem în vedere cât reprezintă
salariaţii implicaţi în total forţa de muncă, intensitatea participării acestora în
procesele decizionale ale firmelor pe ansamblul economiei este sensibil mai
redusă în SUA decât în Germania.
e) In Germania, cu cat firma e mai mare, cu atat e mai mare si sindicatul.
3. Analizati si comentati studiul de caz anexat.
Prentice Machine Tool
Biletul nr.19
1. Managementul japonez: pregatirea personalului prin rotatia pe posturi si relatia
sindicat-management (p.133)
Japonezii sunt preocupati de pregatirea si formarea personalului.
Premisa e ca produsele de o calitate intalta se pot obtine doar cu oameni de calitate inalta.
Rotatia posturilor prezinta o ciclicitate anuala.(se efectueaza in aprilie)
Avantaje:
- Cunoasterea de catre salariat a firmei
- Formarea de salariati generalisti
- Dezvoltarea de relatii de prietenie
- Descoperirea activitatilor la care un salariat e cel mai bun
Relatia man-sindicat
Organizarea sindicatelor nipone este centrată pe companie şi nu pe profesii, ca în majoritatea
ţărilor dezvoltate.
Negocierile dintre sindicate şi managementul întreprinderii, privind salariile pentru
perioada următoare, au loc, de regulă, în luna mai. De obicei, acestea se desfăşoară între liderii
sindicali şi compartimentul personal, care posedă specialişti în acest domeniu. Numai când nu
se pot ajunge la înţelegeri în ciuda eforturilor depuse de cele două părţi se implică în mod
nemijlocit conducerea superioară a întreprinderii.
Un alt aspect demn de relevat este şi acela că sindicatele au în permanenţă în vedere
interesele companiei, pe termen lung, căutând ca acordurile privind salarizarea şi condiţiile de
muncă ale salariaţilor şi acţiunile de protest organizate să nu le prejudicieze. De aceea sunt mai
frecvente “grevele de zel” decât grevele clasice atât de larg utilizate în majoritate ţărilor lumii.
Intre ele predomina dialogul si colaborarea.
Protestele sindicatelor sunt doar demonstrative.
Rareori se ajunge la greva.
Sindicatele au in vedere interesul firmei.
2. Scoala sistemelor deschise
Sc. sist. deschise (Negandhi-Prasad) –managementul si mediul sunt intrùn sistem

pentru ca intre ele exista o interactiune. Se ia in considerare un evantai mult mai
mare de variabile ale mediului (clienti, furnizori,guvern etc.)
Managementul intra intrò serie de relatii cu mediul prin vehicularea de

informatii, resurse umane materiale si financiare.
Biletul nr.20
1. Efecte net superioare ale fundamentării managementului pe conceptul “cel
mai dorit” (p.192)
Fundamentarea managementului funcţionării întreprinderilor nipone pe conceptul

de “cel mai dorit”. Ca urmare, preocupările şi eforturile persoanelor tind de regulă spre
efectuarea celor mai dorite activităţi şi spre obţinerea celor mai dorite rezultate. În
consecinţă, performanţele majorităţii salariaţilor dintr-o întreprindere niponă nu se înscriu în
limita acceptabilităţii, ci în cea a “celor mai dorite”, indiferent de domeniu - calitate, cost,
productivitate, rentabilitate.
Fenomenul este atât de puternic, încât se afirmă că persoanelor puternic individualiste

le este foarte greu să trăiască în această ţară. Aceasta şi explică de altfel raritatea invenţiilor
majore sau a descoperirilor epocale individuale japoneze.
2. Caracterizati comparativ managementul nipon si din SUA utilizand

abordarea quatrodimensionala a lui Hofstede
SUA JAPONIA
INDIVIDUALISM Ridicat COLECTIVISM Ridicat
DIST DE PUTERE REDUSA DIST DE PUTERE REDUSA
EVITAREA INCERTITUDINII E EVITAREA INCERTITUDINII
MEDIE E MARE
MASCULINITATE (supereroi) EGALITATE INTRE SEXE
INDULGENTA MARE INDULGENTA MEDIE
3. Mesaj din Est
E rezolvat la biletul nr.13
Biletul nr.21
1. Principalele tipuri de structuri organizatorice folosite in intreprinderile din SUA
si caracteristicile decizionale si informationale ale acestora
Exista 6 tipuri :
- Structura pe domenii (utiliz in firmele ce fabrica 1 sg produs, au un singur
manager)
- Str. Pe produs (utiliz in firmele ce fabrica mai multe produse)
- Str geografica ( utiliz in firmele producatoare care distribuie pe mai multe piete)
- Str matriceala (utiliz in firmele care apeleaza la realizarea de proiecte)
- Str de tip retea (crearea unei firme mici, centrale, care furnizeaza un produs
clientilor)
- Str familiara (patronul are doar cativa angajati, firma e mica)

Caracteristici informational-decizionale
O primă constatare se referă la faptul că, de regulă, în întreprinderile nord-americane de
dimensiuni mari şi mijlocii există o separare destul de pronunţată între activităţile de
management şi cele de execuţie.
Procesele informaţional-decizionale revin aproape în totalitate personalului de
conducere şi specialiştilor, executanţii din compartimentele de producţie fiind foarte puţin
implicaţi în cadrul acestora. Cu alte cuvinte, participarea, mai ales cea decizională, este sensibil
mai redusă decât în majoritatea ţărilor occidentale dezvoltate.
Informaţiile în cadrul întreprinderilor se difuzează selectiv, beneficiarii fiind bine
precizaţi. Avantajele pe planul operativităţii şi diminuării costurilor sunt anulate parţial de
insuficienta informare generală asupra anumitor probleme de importanţă globală pentru
întreprindere. Într-o proporţie din ce în ce mai mare, informaţiile sunt culese, înregistrate,
tratate şi, nu rareori, chiar interpretate cu ajutorul calculatoarelor electronice. Computerele
personale dotate cu o mare capacitate informaţională, dispunând de numeroase programe
utilitare, au marcat o adevărată revoluţie pe plan informaţional, determinând o sporire
simţitoare a vitezei şi calităţii deciziilor şi un plus de operativitate în decizie şi informare la
nivelul activităţilor operaţionale.
Privite în ansamblu, procesele informaţional-decizionale din întreprinderile nord-
americane prezintă un grad relativ ridicat de formalizare şi instrumentalizare, bazate, în bună
măsură, pe utilizarea pe scară largă a echipamentelor electronice de calcul, fiind puternic
centrate pe creşterea profitului.
2. Dezvoltarea abilitatilor manageriale si paradoxurile leadershipului in Europa

- abordarea pregătirii şi dezvoltării managerilor ca un instrument al competitivităţii
A aparut o nouă viziune asupra pregătirii managerilor care, în esenţă, constă în
identificarea, dezvoltarea şi utilizarea abilităţilor manageriale ce conectează strategia firmei
cu performanţele şi dezvoltarea individuală a managerilor, precum şi cu amplificarea
performanţelor organizaţiei.
ABILITATI MANAGERIALE :
- centrarea pe leadership;
- capacitatea soluţiona situaţii complexe;
- capacitatea de a influenţa şi negocia;
- atragerea şi dezvoltarea tinerelor talente;
- posedarea maturităţii profesionale;
- deţinerea şi exercitarea simţului afacerilor;
- asumarea de riscuri;
- adaptabilitate;
- construirea şi menţinerea relaţiilor umane;
- focalizarea pe consumatori.
PARADOXURI :
Să fii capabil să construieşti relaţii strânse cu personalul subordonat, dar să păstrezi
“distanţa” faţă de ei.
Să fii capabil să conduci (să fii “leader”) ...dar să rămâi cu “picioarele” pe pământ
Să ai încredere în personalul din subordine ...dar să fii vigilent asupra activităţii lor
Să-ţi exprimi propriile opinii în mod direct ...dar să fii diplomat
Să fii sigur pe tine ...dar să fii şi umil
3. Analizati comparativ- relevand principalele asemanari si deosebiri intre scoala

behaviorista(comportamentala si cea mediului) environmentalista.
a) Sc. mediului ( au pus bazele Farmer si Richman) – acc pe influenta factorilor de mediu
asupra managementului. Se examineaza influenta factorilor de mediu sociologici,
culturali, juridici, politici etc.
Viziune macrosocială, care contribuie in dezvoltarea managementului comparat.
b) Sc. Behaviorista ( M. Porter) – atitudinile, credintele, comportam. factorului uman

- încearcă să explice structurile sau modelele comportamentale ale indivizilor şi
grupurilor din cadrul organizaţiilor ce îşi desfăşoară activitatea în diverse ţări
-evidenţiaza rolului major pe care factorul uman îl are în fenomenele de management
Biletul nr.22
1. Studiile comparative: continut si importanta lor pentru dezvoltarea
managementului comparat
Marcând un substanţial progres faţă de precedentele, studiile comparative de

management sunt proiectate să identifice similarităţile şi diferenţele în cadrul a două sau mai
multor culturi. Esenţa lor o reprezintă, deci, contrapunerea atât a ceea ce au în comun, cât şi
specific, apelând, de regulă, la echipe de cercetători plurinaţionale. Componenţii lor pornesc de
la ipoteza că nu există o cultură dominantă1, şi, deci, apriori nici o modalitate naţională specifică
de management nu este superioară celorlalte.
Cercetătorii au în vedere pe plan teoretic să elucideze problema: care aspecte ale teoriei
managementului sunt într-adevăr universale şi care culturale specifice. Sub raportul practicii se
caută să se determine cât de diferită este cultura A comparativ cu culturile B, C, D etc., care sunt
zonele sau domeniile în care strategiile şi politicile organizaţionale pot fi similare în toate ţările
şi care aspectele în care trebuie să difere.
Studiile comparative de management marchează, de fapt, maturizarea acestui nou

domeniu al ştiinţei, ceea ce se reflectă şi în sporirea substanţială a calităţii soluţiilor manageriale
cărora le servesc drept fundament teoretico-metodologic.
Un studiu de man comparat e mult mai complex de cat un studiu de man general.
Aceste studii implica un volum mare de munca datorita dispersiei teritoriale a subiectilor de
investigat,dar si datorita cercetarilor pe teren.
2. Firmele emergente din SUA. (p.146)
Firmele emergente sunt rezultanta evolutiei economice din SUA.

Trasaturi specifice lor sunt : multe activitati de cercetare
Dintre elementele specifice lor menţionăm ponderea mare a activităţilor de cercetare şi
dezvoltare, schimbările rapide în dimensiunea şi dinamica acestora, apelarea la forme şi
modalităţi particulare de management care, la rândul lor, prezintă o dinamică accentuată.
Înfiinţarea şi evoluţia fiecărei firme emergente este marcată de stadiul în care se află suportul său
ştiinţifico-tehnic.
Infiintarea si evolutia unei firme emergente e marcata de stadiul in care se afla:
-Stadiul stiintific : se manifesta primele rezultate ale cercetarii
-Stadiul tehnologic : se infiinteaza sute de firme axate pe noua tehnologie

descoperita, iar firmele deja existente se deplaseaza catre aceasta
-Stadiul de comercializare : accent pe realizarea de produse marketabile
*in cadrul firmelor emergente se practica destul de des si aliantele cu alte firme.
3. Identificati modelul de management comparat prezentat mai jos, corectati,

completati si comentati reprezentarea sa grafica.
Modelul Richman : prima expresie formalizată a managementului comparat
La baza modelului se află patru concepte, pe care le foloseşte în accepţiunea lor curentă:
- eficienţa managerială relativă, în viziunea managementului comparat;

- managementul intern, referitor la coordonarea resurselor umane şi materiale ale
organizaţiei;
- constrângerile exogene (de natură economică, juridică, sociologică şi educaţională)
- eficienţa absolută a managementului.
Premisa metodologică pe care se bazează rezidă în considerarea managementului ca o

variabilă dependentă, mediul reprezentând variabila indepen-dentă în funcţie de care evoluează
toate celelalte elemente incluse în model. Aceasta rezultă cu claritate din direcţia de acţiune a
influenţelor, orientate în mod exclusivist de la stânga la dreapta, adică de la mediu până la
eficienţa firmei şi a sistemului din care face parte. Feed-back-ul din partea managemen-tului este
absent total din model. Fără echivoc, o asemenea construcţie şi funcţionalitate a modelului
denotă o viziune unilaterală asupra fenomenelor ex-aminate, în care rolul managementului este
subevaluat. Această deficienţă ma-joră a modelului l-a îndreptăţit pe Schollhamer să-l califice
drept “ecologist, o creatură pasivă a unor constrângeri externe”.
Varianta corecta
Biletul nr.23
1. Caracteristicile si semnificatia veniturilor directorilor de companii din SUA

(p.163)
Surse de venituri si factori de influenta: amplasarea firmei, nivel de risc al afacerii,
nivel de performanta realizat, vechimea(Raportul Crystal)
De ce vechima
Directorii din SUA au cele mai mari venituri din lume.
O mare parte din ei au doctorat in management.
Veniturile directorilor de companii sunt alcatuite din elem. :

-salarii, prime, dividente, actiuni ale firmei acordate grauit, sume speciale
prevazute in planurile de stimulare
Primele 3 companii ca salariul al directorilor : Reebok, Walt Disney, Coca Cola

Factori care determ. veniturile directorilor :
- Marimea firmei
- Performantele firmei
- Intensitatea riscurilor asumate de firma
- Vechimea in post a directorilor
- Amplasarea sediului companiei ( cu cat e mai aproape de centru)
2. Evaluari, cerinte si recomandari metodologice privind studiile de man comparat

(p.69)
Triandis a stabilit un set de cerinte pe care le propune celor care realizeaza studii de
manangement comparat :
- analiza riguroasă conceptului de cultură, care influenţează comportamentul

organizaţiilor;
- stoparea abordarii sistemelor inchise;
- stabilirea ariei geografice studiului
- evitarea tratarii culturii ca singura cauza a tot ceea ce se intampla;
- precizarea caracteristicilor culturale ale esantionului de investigat
- dezvoltarea unui model apt să surprindă raporturile dintre cultură,

comportamentul organizaţiilor şi management;
- atenţie la prevenirea deficienţelor metodologice generate de străduinţa

specialiştilor de a găsi metoda cea mai potrivită, în loc să se concentreze asupra
identificării combinaţiei de metode adecvate în situaţiile manageriale şi culturale
investigate;
- luarea în considerare a rolului majore pe care percepţia o are
- se recomandă aprofundarea celor 4 dimensiuni ale abordării lui Geert Hofstede

în cadrul culturilor implicate de fiecare cercetare;
Recomandări de urmat:
a) Folosirea abordării comparative în studiul grupurilor de fenomene sau categorii
manageriale şi culturale, al căror conţinut analizat complex, cu accent pe abstractizare, poate
duce la identificarea structurilor de determinare.
b) Efectuarea de demersuri pentru decelarea de modele abstracte, ce pot încuraja
cercetările multidisciplinare profunde, depăşind faza observărilor superficiale de natură
lingvistico-culturală, managerială etc.
c) Apelarea la aşa-numitele teorii de rang mediu în abordarea relaţiilor interculturale în
vederea aprofundării analizelor etnografice şi a perfectării modelelor implicate.
d) Dezvoltarea prestigioasei abordări a lui Hofstede, acordând o atenţie sporită
determinării culturale a valorilor la nivelul grupelor de ţări şi relevării structurii consecinţelor
organizaţionale ce derivă din acestea, deosebit de utile practicii manageriale;
e) Testarea posibilelor grupări de ţări, percepute prin prisma condiţiilor şi valorilor
existente în fiecare ţară.
f) Stoparea abordărilor sistemice închise, bazate pe un descriptivism pozitivist.
g) Încurajarea elaborării de modele complexe, pentru care pledează John Child, evitând
însă “capcana multicauzalităţii”.
h) Evitarea tratării culturii drept singura cauză a tot ceea ce se întâmplă, ca fiind unicul
determinant al evoluţiilor sociale.
i) Acordarea unei atenţii sporite analizei aprofundate de tip etnografic şi examinării
relaţiilor de esenţă dintre dimensiunea mentală a culturii şi latura comportamentală a
organizaţiilor, concentrându-se asupra proceselor şi sensurilor implicate.
-diminuarea interventiei guvernului, finantarea cercetarilor de catre guvern, acc pus pe tehnicile
de manag., schimbarea structurii muncii, atenuarea reglement. sanatatea si prot muncii / poluare
Biletul nr.24
1. Strategii si aliante strategice in managementul european (p.100)
Intensificarea europenizarii implica abordari partial diferite in strategiile firmelor.

Implementarea acestor strategii se bazeaza pe viziunea holistica si pluriclulturala.
O strategie nu poate fi completa daca nu are si o strategie financiara.
Elementele strategiei financiare :
-formularea cerintelor de finantare

-elaborarea planului de investitii
-stabilirea politicii de dividende
-determinarea modului de utilizare a fondurilor
Un grup de cunoscuţi specialişti de la Harvard Business School consideră că cele mai
frecvente forme de alianţe strategice recomandate în condiţiile P.E.U. sunt:
• licenţierea unei tehnologii în condiţiile realizării unei societăţi mixte;
• contract de distribuţie a produselor, conectat cu înfiinţarea unei societăţi mixte;
• contract de distribuţie a proceselor, conectat cu cooperarea în fabricarea

produsului sau tehnologică între două sau mai multe firme;
Strategia unei firme este influentata de concurenti, clienti, furnizori.
Se recomanda luarea in considerare a posibilelor aliante strategice in cadrul firmelor

din Europa. (ex : licenta unei tehnologii, contract de distributie a produselor)
2. Grila de evaluare pluriculturala Template (p.53)
-e o tehnica de management, care se poate utiliza pe parcursul realizarii studiilor

de management comparat, al transferului de know-how la nivel international sau
pentru pregatirea personalului.
Grila are 3 dimensiuni : umana, temporala si natura ecologica.
Pentru a da rezultate, aceasta grila trebuie sa se bazeze pe o evaluare sincera si

realistica a caracteristicilor culturale.
Metodologia de folosire a grilei :
-evaluarea intensitatii fiecarei caracteristici pt propria cultura

-evaluarea intensitatii fiecarei caracteristici pentru tara tinta
-determinarea diferentei dintre intensitatea caracteristicilor celor 2 tari
-elaborarea planului de implicatii
-finalizarea si formularea implicatilor
Aşa cum lesne se poate sesiza în tabelul nr. 6, grila de evaluare are în vedere 17
caracteristici grupate pe 3 dimensiuni - umană, temporală şi natură ecologică.
Examinarea lor comparativă asigură o aprofundare a cunoştinţelor despre propria
persoană şi pe această bază favorizează schimbări de gândire, comportament şi
acţiune.
Pentru a da rezultate, această grilă este necesar să se bazeze pe o evaluare sinceră şi
realistă a caracteristicilor culturale şi, în funcţie de aceasta, formulate implicaţiile şi
acţiunile de realizat, luând în considerare în permanenţă obiectivele previzionate.
3. Indicati:
a) ce concept ilustreaza figura de mai jos
b) managementului carei tari ii este specific: managementul japonez
c) care este conceptia considerata opusa acesteia, folosita intr-o alta tara.
Ilustrarea grafică a conceptului “cel mai dorit” , concept specific Japoniei. Acesta
este opus conceptului de “acceptabilitate”, specific SUA.
Biletul nr.25
1. SUA: un nou tip de organizatie-intreprinderea supla. (p.168)

Firma supla=un nou tip de organizatie microeconomica
Firma supla=firma viitorului
Prin intrerpinderea supla se desemneaza un grup de persoane si firme independente

dpdv juridic, dar armonizate operational. De reţinut că, chiar dacă una dintre firmele
componente îndeplineşte rolul de leader, viziunea este obligatorie de respectat de catre
fiecare companie implicată.
Componentele sale sunt, în fapt, constituentele vectorului valorii.
Misiunea grupului ce formează întreprinderea suplă este ca, în comun, de o manieră
participativă, să se analizeze şi concentreze asupra vectorului valorii astfel încât toate activităţile
implicate, de la cercetare - dezvoltare la producţie, întreţinere şi vânzări, să aducă maximum de
valoare clienţilor. De reţinut că, chiar dacă una dintre firmele componente îndeplineşte rolul de
leader, viziunea sistemică centrată pe vectorul valorilor este obligatorie de respectat fiecare
companie implicată.
Realizarea unei întreprinderi suple trebuie să ţină cont de cele 3 categorii de necesităţi şi
interese specifice principalelor elemente componente:
• ale salariaţilor, ca indivizi, care sunt interesaţi în siguranţa postului ocupat
• ale activităţilor sau funcţiunilor. Trecerea la firma suplă determină o diminuare a

specificităţii şi importanţei în sine a activităţilor. Ca urmare, specialiştii din domeniile
funcţionale îşi simt ameninţate poziţiile şi tind să se opună
• ale companiilor componente. Acestea decurg din tendinţa naturală, firească, a fiecăreia, de a fi
autonomă şi a avea politici proprii
Întreprinderea suplă necesită, în al doilea rând, un nou cod de conduită. Pentru ca

elementele ce o compun să lucreze şi conlucreze eficient, trebuie dezvoltate noi reguli, privind
conduita persoanelor şi formaţiunilor organizatorice implicate. Aceste reguli ce au în vedere
dimensionarea şi funcţionalitatea vectorului valorilor diferă de la o situaţie managerială la alta, în
funcţie de natura produselor obţinute şi de cunoştinţele, know-how-ul fiecărei companii
privitoare la aspectele tehnice manageriale şi economice implicate. De reţinut, că regulile de
conduită este necesar să se aibă în vedere ansamblul activităţilor cerute de performanţa
individuală pentru fiecare activitate, verificarea procedurilor de obţinere a performanţelor şi
modalităţile de motivare a personalului. Asigurarea unei transparenţe totale pentru salariaţi
asupra conceperii şi operaţionalizării activităţilor este esenţială.
Un ultim element major de realizare a întreprinderii suple îl constituie elaborarea unei strategii
specifice, ce este necesar să asigure valorificarea avantajului competitiv comun. În acest proces,
un aspect aparte ce trebuie rezolvat prin strategie se referă la identificarea de activităţi
suplimentare suficient de mari pentru a susţine relaţiile dintre companii, funcţiuni şi indivizi,
generatoare de performanţe competitive. Strategia trebuie să asigure că firmele ce compun
întreprinderea suplă realizează din ce în ce mai mult cu din ce în ce mai puţine resurse şi procese.
Aceasta nu se poate obţine fără o participare permanentă şi susţinută a fiecărui salariat implicat.
Un ultim element major de realizare a întreprinderii suple îl constituie elaborarea unei
strategii specifice. Aceasta nu se poate obţine fără o participare permanentă şi susţinută a
fiecărui salariat implicat.
2. Abordări diferenţiate ale evaluării şi motivării în Japonia şi SUA. (p.202)
Evaluarea şi recompensarea personalului are în vedere o perioadă mai îndelungată

de muncă în întreprinderile nipone comparativ cu cele din SUA. In SUA se recompenseaza si
se evalueaza pe termen scurt.
Recompensarea în funcţie de rezultatele obţinute pe termen lung utilizata în Japonia,
stimulează preocupările cadrelor de conducere pentru elaborarea de strategii cu bătaie lungă.
Evaluarea cadrelor de conducere prezintă un rol esential, si trebuie sa aiba in vedere 3
aspecte :
- cum finalizează ceea ce au primit de la predecesorii lor;

- ce iniţiative proprii întreprind;
- măsura în care asigură un fundament strategic pentru succesorii lor.
Este recomandabil ca evaluarea să aibă în vedere cele două laturi principale ale muncii de
conducere, operaţională şi umană.
Operationala : exercitare constantă a muncii de rutină, de inovare în sensul creşterii

calităţii şi W
Umana : alimentarea încrederii reciproce dintre manageri şi executanţi, motivarea
puternică a personalului
Biletul nr.26
1. Managementul din SUA: preluari semnificative din managementul nipon si

european (167)
Succesele spectaculoase obţinute de economia japoneză în ultimele trei decenii au avut ca
efect şi
concentrarea atenţiei a numeroase ţări asupra sa. SUA s-au văzut nevoite să se înscrie în
rândurile celor ce încearcă să înveţe din experienţa niponă.
Elemente japoneze preluate de SUA:
- cerc de calitate - QC - se desemnează un grup de salariaţi constituit pe bază de

voluntariat, - care, se întâlnesc periodic pentru a examina problemele la locurile
lor de muncă. În urma discuţiilor se identifică cauzele care generează
disfuncţionalităţi pe planul calităţii şi care afectează productivitatea.
- gestiune a stocurilor în timp real (just in time inventoring - JIT) : acest sistem
constă în dimensionarea stocurilor de materii prime, combustibili etc., în strânsă
corelare cu necesităţile producţiei. Astfel se evita suprastocurile.
Astfel elementele japoneze s-au dovedit eficiente si in SUA.
2. Viziunea specifica nipona asupra organizatiei si modalitatile de evaluare a

personalului in cadrul acestora (122)
Specifică firmelor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale

Psihologic, majoritatea japonezilor au două familii: una acasă, cea clasică; cealaltă
fiind firma.
Se practica OYABUN-KUBUN
Stakeholderul principal = salariatii
Cele 3 obsesii :
- preocuparea lor intensă pentru actualizarea şi amplificarea informatiilor ( ei nu au NIH)

- apartenenta la grup
- Anshinkan (siguranţa şi protecţia clienţilor).Managementul firmelor japoneze se
concentrează asupra CPLS, adică calitate, preţ, livrare şi service.
Modalităţi de evaluare a personalului:

-Evaluare informala care se efectuează pe bază de experienţă şi intuiţie de către şefii ierarhici,
fiind rezultatul observaţiilor şi constatărilor cotidiene;
- Evaluarea formală este realizată de două ori pe an în perioadele anterioare acordării
bonusurilor sau primelor. Principalele criterii de evaluare sunt: experienţa, personalitatea,
capacitatea de a menţine bune relaţii cu alţii, performanţele obţinute.
3. Selectati doua dintre elementele caracteristice managementului firmei din UE

care se pot adopta in Romania. Explicati cum se poate realiza aceasta adaptare
tinand cont de similaritatile si diferentele culturale implicate.
Biletul nr.27
1. Euromanagementul: necesitate, definire si relatia cu europenizarea
Euromanagementuleste este în curs de cristalizare şi nu se poate afirma că există, cu

excepţia unor circumstanţe limitate.
Europa posedă, comparativ cu celelalte zone economice internaţionale, două trăsături
unice, ce reprezintă intense avantaje competitive potenţiale unice: forţă de
muncă educată si numărul mare de consumatori sofisticaţi, posedând şi o capacitate de
cumpărare ridicată.
În aceste condiţii este necesar un nou tip de management capabil să decidă şi să
acţioneze depăşind atât barierele fizice dintre ţări, cât şi graniţele culturale ale acestora,
invizibile, dar mult mai complexe şi importante.
Un al doilea element care pledează pentru euromanagement îl constituie reglementările
şi premisele politice şi sociale ale oficialităţilor de la Bruxelles
Pentru realizarea euromanagementului pledează experienţa şi eforturile managerilor
europeni. Deja, sunt conturate o serie de practici manageriale identice sau asemănătoare în ţările
U.E., a căror utilizare s-a dovedit performantă. În plus, dezvoltarea relaţiilor de afaceri dintre
firme din diverse ţări, a parteneriatelor sub diverse forme, este mult uşurată şi ulterior
eficientizată atunci când abordările manageriale implicate prezintă consistente elemente comune.
Un ultim factor cu pondere în creştere îl constituie practica firmelor transnaţionale de
a dezvolta centre europene cu misiunea de a planifica şi coordona activitatea filialelor ce
operează în Europa. Realizarea obiectivelor ce revin acestor centre sunt deja operaţionale câteva
sute - este mult uşurată atunci când managementul filialelor implicate, localizate în diverse ţări,
prezintă elemente comune. În aceste condiţii societăţile transnaţionale sunt interesate şi
reacţionează direct şi indirect pentru conturarea unor abordări manageriale unitare sau cel puţin
congruente la nivelul filialelor pe care le au în diverse zone ale Europei.
În final, fără a avea pretenţia unor concluzii, considerăm necesar să punctăm faptul că
euromanagementul este în stadiul embrionar al evoluţiei, definindu-şi funcţiile, conţinutul şi
modalităţile de operaţionalizare. Este încă prea devreme ca să putem afirma când va deveni
dominant în Europa. Cert este că, încă de pe acum, o mare parte din firmele* europene, de toate
dimensiunile şi din cvasitotalitatea ramurilor de activitate, simt nevoia euromanagementului,
fiind implicate, conştient sau nu, în abordări manageriale cu dimensiuni europene.
2. Managementul integrat al producţiei in firmele din SUA.(MIP)
În esenţă, acest tip de management reuneşte, trei abordări manageriale eficace ale
activităţilor de producţie:
- tehnologia de prelucrare avansată (prelucrarea asistata de computer)
Tehnologia de prelucrare avansată rezidă, în esenţă, în realizarea activităţilor de

producţie având la bază un solid fundament informatic. Practica nord-americană arată că se
apelează la o varietate de tehnologii computerizate, cum ar fi prelucrarea asistată de calculator
(CAM) şi planificarea proceselor (CAPP).
- gestiunea stocurilor în timp real (diminuarea a timpilor de aprovizionare si a

costurilor)
Gestiunea stocurilor în timp real (JIT în engleză), preluată de la japonezi, asigură o
diminuare substanţială a timpilor de stocaj şi de aprovizionare* şi, concomitent, a costurilor
aferente. În contextul MIP, JIT presupune simplificarea produselor prin reducerea numărului de
componente, gruparea produselor pe familii, operaţiuni minuţioase de întreţinere a utilajelor etc.
- managementul calităţii totale ( bazat pe tratarea personalului ca fiind concomitent o

resursă şi capital uman, obţinându-se efectul de sinergie)
Cea mai importantă trăsătură definitorie a MIP o reprezintă însă dezvoltarea de relaţii
sinergetice în firmă. Obiectivele privitoare la calitate, costuri şi timpi de livrare sau
aprovizionare se “sprijină reciproc”.
Biletul nr.28
1. Managerul general- principalul agent al schimbarii in firmele din SUA(p151)
TI=Tehnologia informationala
Rolul determinant în realizarea lor îl are managerul general care reprezintă

principalul agent al schimbărilor. În raport cu schimbările din cadrul organizaţiei, managerul
general se poate afla în una din următoarele două ipostaze:
• iniţiator original al schimbărilor (trebuie evitată tendinţa de a implica numai anumite

persoane după care ceilalţi să apeleze la imitarea primilor)
• fortificator al schimbărilor iniţiate de alţii atunci când acestea sunt orientate adecvat;
Roluri ale managerilor generali : dezghetarea organizatiei (disconfort,neliniste),
reinghetarea organizatiei)
Cel mai frecvent, managerii generali sunt de tip utopic realisti ( sesiseaza toate
avantajele, dar datorita costurilor nu le fructifica pe toate )
2. Studiile de tip parohial si geocentric: continutul si importanta lor pentru dezv

man comparat
PAROHIALE:
-investigheaza o singura cultura de către cercetătorii din cadrul său. Deci, cultura
nu este abordată ca un factor, ca o variabilă, dependentă sau independentă în
analiza fenomenelor de management, ci ca o constantă.
-CARE E COMPORTAMENTUL OAMENILOR IN PROCESELE DE
MANAGEMENT DIN CADRUL FIRMEI ?
-cultura nu influenteaza rezultatele
-pledeaza pt universalism (ex. Aceleasi motivatii sunt fol si in China, japonia)
Ca sferă tematică, aceste studii sunt foarte cuprinzătoare, ocupându-se practic

de toate problemele semnificative ce definesc sfera managementului. În tratarea lor se
presupun similarităţi între culturile şi fenomenele de management din cadrul ţărilor
industrializate, fără a fi demonstrate într-un fel sau altul. Ca urmare, există tendinţa ca
rezultatele cercetărilor ştiinţifice asupra managementului dintr-o ţară să fie extinse
asupra altora, deşi evident că ele nu sunt valabile, în cel mai bun caz, decât pentru
cultura investigată. Această orientare este cel mai frecvent observabilă în Statele
Unite ale Americii.
GEOCENTRICE :
Spre deosebire de precedentele, studiile geocentrice îşi definesc aria de

investigare ca fiind corporaţiile multinaţionale, fără raportare explicită la culturile
implicate. Mai mult chiar, adesea, culturile ţărilor pe teritoriul cărora acţionează sunt
ignorate sau luate în considerare cu o pondere minoră.
-CUM FUNCTIONEAZA MULTINATIONALELE SI CUM POATE FI
PERFECTIONAT MANAGEMENTUL LOR ?
Cu toate acestea, în mod implicit, studiile geocentrice caută să descopere similarităţile

culturilor în cadrul cărora operează corporaţiile multinaţionale. Această constatare decurge
şi din faptul că se urmăreşte conturarea abordărilor de management cele mai eficace pentru
filialele corporaţiei ce sunt localizate în diverse ţări.
-sunt folosite in multinationale
-cauta similaritatile culturilor din multinationale
-metodologia utilizata e cea clasica
Prin prisma celor arătate, rezultă că se presupune existenţa universalităţii în
abordările de management transnaţionale, fără însă a-i demonstra valabilitatea prin
intermediul variabilelor culturale. Atunci când se încearcă, totuşi, explicaţii, se recurge relativ
frecvent la variabile nonculturale.
Referitor la metodologia utilizată, se poate afirma că este predominant cea clasică,
dar cu un plus de complexitate determinată de luarea în considerare a factorului distanţa
geografică. Traducerea nu ridică probleme de echivalenţă, deoarece, în mod obişnuit, corporaţiile
multinaţionale folosesc o limbă comună, cel mai adesea engleza.
3. Selectati doua dintre elementele definitorii ale managementului nipon care se pot
adopta in Romania. Explicati cum se poate realiza aceasta adaptare tinand cont
de similaritatile si diferentele culturale implicate., Quality control
Biletul nr.29
1. Necesitatea aparitiei si dezvoltarii managementului comparat si scurt istoric
Man comparat a aparut in SUA ( 1965 primul boom al man comparat)
-omerirea traieste intrò perioada cu puternice interdependente internationale

-studiile comparative ascut intelegerea managerilor
-contribuie la dezv capacit oamenilor de a intelege relatiile internationale
Necesitatea este structurată pe cinci puncte:

a) Abordarea comparatistă este de neevitat, în general. Omul, prin natura sa, evaluează şi
compară în permanenţă. Evaluarea se face explicit sau implicit, prin raportarea la, un
ideal, un standard sau o situaţie cunoscută. Dezvoltarea activităţilor internaţionale
determină ca procesele de comparare să dobândească o importanţă majoră în acest
domeniu, ceea ce se reflectă şi în conturarea managementului comparat.
b) Omenirea vieţuieşte într-o perioadă de puternice interdependenţe interna-ţionale în
toate domeniile de activitate şi, în primul rând, pe plan economic.
c) Studiul comparativ al realităţilor din diferite ţări, al managementului utilizat în cadrul
lor, “ascute” înţelegerea managerilor mai mult decât înţelegerea ce vine din cunoaşterea
numai a situaţiilor din propria ţară. Investigarea realităţilor de management din mai multe
ţări dezvoltă potenţialul de evaluare şi receptare a diversităţii economice şi de altă natură,
internaţionale, esenţiale în condiţiile actualelor interdependenţe internaţionale.
d) Examinarea culturală a fenomenelor de management dintr-o ţară, prin contrapunere cu
cele ce se desfăşoară în alte state, determină amplificarea sferei de variabile luate în
considerare. Aceasta contribuie la lărgirea evantaiului cunoştinţelor de bază ale
managementului, cu multiple consecinţe asupra profunzimii, nuanţării şi acurateţei
elaboratelor teoretice şi soluţiilor pragmatice în acest domeniu.
e) Pe plan individual, apelarea la cunoştinţele de management comparat este de natură să
contribuie la dezvoltarea capacităţii oamenilor de a aprecia mai exact şi mai
complet realităţile naţionale în sine şi raportate la cele ce se manifestă pe alte
meridiane. Pe această bază, aportul lor la derularea activităţilor economice - şi nu numai
- se măreşte substanţial. Valenţele individului în calitate de subiect economic şi - atunci
când este cazul - de agent economic se amplifică substanţial.
Având în vedere aceste evoluţii, managementul are un rol tot mai important, adesea chiar
decisiv, managementul comparat reprezentând una dintre cele mai preţioase cuceriri
ale ultimelor decenii pe planul intensificării şi eficientizării activităţilor economice,
ştiinţifice, tehnice cu caracter internaţional.
Scurt istoric
După tatonările şi ezitările inerente oricărui început, în deceniul următor se declanşează o
perioadă de febrile şi fructuoase cercetări ştiinţifice, editări şi acţiuni educaţionale în acest
domeniu. Se produce astfel între 1965-1972 primul “boom” al managementului comparat.
Prestigiul managementului comparat creşte rapid şi, ca rezultat, într-o parte apreciabilă din
universităţile nord-americane, se introduce această disciplină. La fel procedează şi o parte
apreciabilă a celor mai bune facultăţi din Europa occidentală şi Japonia.
După 1972 se constată o anumită stagnare, atât în planul cercetărilor teoretice, cât şi al
investigaţiilor empirice. Această situaţie se prelungeşte până la începutul anilor 1980. Deşi
continuă să se elaboreze şi publice un număr apreciabil de lucrări, interesul mediului universitar
pentru acest domeniu se reduce întrucâtva, iar numărul şi amploarea cercetărilor de teren nu mai
înregistrează creşterile în ritmurile din anii precedenţi.
Pe parcursul acestei perioade de stagnare, s-au produs o serie de acumulări cantitative şi
mai ales calitative, al căror rezultat s-a văzut în deceniul 1980-1990 când se manifestă un nou
boom. Managementul comparat, ca şi cel internaţional, înregistrează o largă proliferare, atât pe
plan ştiinţific cât şi educaţional. Se efectuează numeroase demersuri ştiinţifice de sistematizare şi
sintetizare a cunoştinţelor ştiinţifice.
Se apreciază că principalele aspecte ce nu şi-au găsit o soluţionare adecvată la
actualul nivel al managementului comparat sunt:
- nerezolvarea problemei semantice, de o importanţă majoră în orice ştiinţă tânără.
Ca urmare, în prezent, aceiaşi termeni au conţinuturi naţionale diferite
- neglijarea într-o anumită măsură a definirii eficacităţii organizaţionale, căreia
trebuie să-i fie subordonate problematica şi modul de tratare a managementului
comparativ
- existenţa unui apreciabil decalaj, după unii autori “gap” (prăpastie), între practicile
de conducere care se utilizează în cadrul marilor corporaţii internaţionale şi cele
furnizate de managementul comparat.
2. Prezentati abordarea culturala Hofstede.
Patru dimensiuni ale culturii:
individualism/colectivism:
 într-o societate în care predomină individualismul legăturile dintre membri sunt
reduse, există o mare libertate de alegere a direcțiilor de acțiune și fiecare își urmărește
propriul scop
 într-o societate în care predomină colectivismul, indivizii conlucrează și deciziile și

acțiunile lor țin frecvent seama de pozițiile celorlalți membri ai societății
distanţa puterii mare/mică

 distanță mică față de putere - mod de distribuire al resurselor care reduce inegalitatea
și distanța socială
evitarea incertitudinii intensă/redusă
masculinitate/feminitate
 societățile de tip masculin tind să pună accent pe valori cum ar fi subordonarea (adică
relații ierarhice), obținerea de bani și indiferența față de alții.
 societățile de tip feminin tind să pună accentul pe valori cum ar fi cooperarea,
conservarea mediului, importanța calității vieții
Biletul nr.30
1. Comentati principalele orientari si particularitati ale cercetarilor de man

comparat (p.39)
Abordarile de management comparat se pot diviza dpdv metodologic in 2 categorii:
Orientari:
- Teoretice ( contin concepte, modele ce sunt utilizate pt a dezvolta anumite ipoteze)
Acestea (teoretice) se pot delimita in 2 tipuri de abordari metodologice :
-Axate pe conceptualizare (se foloseste un demers deductiv)
-Axate pe sintetizarea informatiilor colectate
- Empirice (tratarea informatiilor care descriu diferite fenomene manageriale

internationale din una sau mai multe tari)
Acestea (empirice) pot fi :

-Unidimensionale (se ocupa de un domeniu restrans, nr mic de probl.)
-Multidimensionale (aboreadza mai multe domenii si probleme)
2. Managementul japonez: structura marilor grupuri industriale (zaibatsu) si

adoptarea deciziilor prin consens
Zaibatsu=marile grupuri economice
Insa majoritatea firmelor din Japonia sunt de dimensiuni mici.
Fiecare Zaibatsu are urmatoarele componente :
-banca (asigura resursele necesare financiare pentru desfasurarea activitatii)

De reţinut că întreprinderile japoneze, caracterizate printr-o rapidă extindere, fac
împrumuturi masive al căror procent faţă de capitalul lor total se ridică la niveluri
superioare mediei uzanţelor din ţările occidentale
-compania comercială generală prezintă, un important rol inovator şi de

impulsionare a dezvoltării grupului industrial. (activ de mkt., dezvolta noi companii, acorda
credite)
Prezintă, pe lângă funcţiile comerciale clasice, un important rol inovator şi de
impulsionare a dezvoltării grupului industrial. Referitor la funcţia lor comercială, de reţinut
că este foarte amplă, prin intermediul acestei companii vânzându-se o mare parte din
produsele fabricilor ce formează grupul industrial
-fabrici si uzine
RINGISEI = adoptarea decizilor prin consens
Fazele adoptarii deciziilor prin consens
1. Formularea propunerii
2. Dezbaterea
3. Aprobarea deciziei
4. Implementarea deciziei
Se procedeaza asa :
Când un component al unei întreprinderi abordează o problemă majoră şi doreşte să ofere
o soluţie de rezolvare, îşi anunţă şeful direct al secţiei din care face parte. Aceasta organizează o
şedinţă în care se prezintă problema.
Seful secţiei informează pe şeful departamentului din care face parte asupra propunerii
avansate de secţiunea respectivă, declanşează procesul de obţinere a consensului în cadrul
întreprinderii.
Şeful departamentului iniţiator al deciziei organizează o şedinţă cu reprezentanţii
celorlalte departamente implicate.Dacă mai sunt necesare şi alte informaţii se convoacă o nouă
şedinţă.
3. Selectati doua dintre elementele definitorii ale managementului firmelor din

SUA care se pot adopta in Romania. Explicati cum se poate realiza aceasta
adaptare tinand cont de similaritatile si diferentele culturale implicate.
-Dist. Fata de putere redusa

-Masculinitate
-pragmatism (se pune accent pe maximizarea profitului)
-toleranta la risc
-evitarea incertitudinii redusa
-nevoia de realizare
-managementul democratic

Bilete Comparat

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Bilete Comparat

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul comparat este stiinta care studiaza procesele si relaţiile manageriale

din organizatii ce functioneaza in contexte culturale naţionale diferite,axandu-se asupra

-cultura nu e riguros definita

3. Cai de crestere a productivitatii.

MESAJUL DIN EST EXPLICAT LA PAG 190

CRITERII SUD NORD

2. Studiile de tip policentric: continut si importanta pentru dezvoltarea managementului

În esenţă, cercetările de acest tip se ocupă cu descrierea, explicarea şi interpretarea

3. Cai de crestere a productivitatii.

 Exista 5 scoli conform RAGU NATH :

- A dezvoltarii ecomice -1950 (pune acc pe cresterea economica; cercetarile pe teren

- A mediului- 1960 - 1970 ( au pus bazele Richard Farmer si Barry Richman) –

- Behaviorista(Comportamentala) (M. Davis, D. Narain, Ghisseli, M. Porter) –

Principalele categorii de probleme avute în vedere sunt:

inconveniente majore: ignorarea aspectelor de eficienţă a întreprinderilor, de unde

Referitor la contribuţiile şcolii comportiste, menţionăm, în primul rând,

- A sistemelor deschise (Anant Negandhi şi S. D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie

- A axata pe rolului central al culturii (Geert Hofstede, John Child) –surprinzator

În una dintre cele mai complexe, analitice şi cunoscute cercetări de management

Aceasta scoala abordeaza viziunea organizatioala, care cuprinde :

a)filosofia ghid: valori, scop

Contribuţiile principale ale şcolii managementului comparat rezidă în obţinerea

2. Organizarea instrumentala nord-americana vizavi de organizarea sociala

3. Comentati ideile principale privind managementul american si nipon care se

E rezolvat la biletul nr. 13, exercitiul 3.

- • abilitatea de a înţelege mediul de afaceri european şi specificul complexităţii sale

Eurointreprinzatorul = denumirea lor de euro vine de la faptul ca sunt implicati in

2. Probleme majore in conceperea si realizarea investigatiilor manageriale

Cunoasterea etapelor unui studiu de man comparat si tehnicile recomandate de catre

-Proiectarea incompletă a cercetării: Presupunând că precedentele probleme au fost

-accesul la factori de investigat ( accesul la specialisti in domeniu)

3. Analizati comparativ pentru SUA si Japonia caile de crestere a productivitatii

CAI SUA JAPONIA

2. Probleme ale productivitatii muncii intr-o viziune comparatista internationala

- Angajatii nu sunt destul motivati

3. Comentati organigrama alaturata din punct de vedere managerial si cultural.

Ce fel de organigrama? Piramidala

Dimensiunile lui Hofstede:

Daca exista greseli in organigrama inseamna ca Gradul de

- Grupurile industriale : se caracterizează prin existenţa unui portofoliu de activităţi

3. Prezentati scoala dezvoltarii economice. (p.11)

-Natura variabilelor: Economice

Investitii realizate in anul 1950.

-Fenomenele de management sunt investigate la nivel macrosocial, avandu-se in vedere

O limita : tratarea unilaterla a managementului, doar prin prisma factorilor economici.

1. Stabilirea scopurilor cercetarii ( pot fi teoretice sau practice)

6. Administrarea desfasurarii investigatiei (tensiunea psihologica, efectul

2. Kaizen continuu- element specific managementului nipon.

Kaizen= o strategie axata asupra perfectionarii continue a managementului si activitatilor

Ce fel de organigrama? Piramidala

Dimensiunile lui Hofstede:

a) Larga raspandire a firmelor de mici dimensiuni

b) Accent pe intelectualizarea/informatizarea intreprinderilor

c) Orientare spre robotizare

A. Premisa cea mai importanta a fost formulata de Richard Farmer : “managementul

C. O ultima premisa(Uma Sekaran şi Carol Snogdrass): “ Eficacitatea

Principalele utilităţi ale managementului comparat

În consecinţă, valorificarea marelui potenţial pe internaţional de cunoştinţe şi know-how

2. Orientarea cercetărilor şi studiilor de management comparat

Abordarile de management comparat se pot diviza dpdv metodologic in 2 categorii:

- Teoretice ( contin concepte, modele ce sunt utilizate pt a dezvolta anumite ipoteze)

Acestea (teoretice) se pot delimita in 2 tipuri de abordari metodologice :

- Empirice (tratarea informatiilor care descriu diferite fenomene manageriale