Cuprins

Argument........................................................................................................................................3
Capitolul I. Motivaţia în muncă..................................................................................................6
1.1. Perspective teoretice asupra motivaţiei..................................................................................6
1.2. Factorii motivaţionali, principiile motivării şi sursele motivării..........................................9
1.2.1. Factorii motivaţionali...........................................................................................................9
1.2.2. Principiile motivării............................................................................................................11
1.2.3. Sursele motivării.................................................................................................................14
1.3. Teoriile de bază folosite în analiza motivației.....................................................................16
1.3.1. Teorii motivaționale de conținut.........................................................................................19
1.3.2. Teorii de proces...................................................................................................................25
1.3.3. Teorii de întărire.................................................................................................................28
1.4. Evaluarea motivaţiei în muncă.............................................................................................29
Bibliografie....................................................................................................................................30
Capitolul II. Motivaţia în organizaţiile sistemului de asistenţă socială şi strategi de
motivare a personalului...............................................................................................................32
2.1. Strategii de motivare a angajaţilor..........................................................................................32
2.2. Tiрuri şi fоrmе dе mоtivarе a реrѕоnalului.............................................................................34
2.3. Μituri şi idеi рrеcоncерutе dеѕрrе mоtivarе şi mоtivaţiе.......................................................38
2.4. Αѕреctе рrivind mоtivarеa реrѕоnalului în оrganizaţiilе ѕiѕtеmului dе aѕiѕtеnţă ѕоcială.......40
Bibliografie....................................................................................................................................44
Capitolul III. Trăsăturile motivaţionale ale specialiştilor din cadrul sistemului de asistenţă
socială............................................................................................................................................45
3.1. Misiunea şi obiectivele asistentului social..............................................................................45
3.2. Formarea personalului de specialitate în domeniul asistenţei sociale....................................48
3.3. Profesia de asistent social, bază a sistemului de asistenţă socială..........................................51
3.4. Psihologie şi etica profesională..............................................................................................55
Bibliografie....................................................................................................................................58
Capitolul IV. Partea practică......................................................................................................59

1
4.1. Designul cercetării.................................................................................................................59
4.1.1. Теma cеrcеtării...................................................................................................................59
4.1.2. Оbiеϲtivеlе ϲеrϲеtării...........................................................................................................59
4.1.3. Univеrsul cеrcеtării.............................................................................................................60
4.1.4. Sratеgii, mеtοdе şi tеhnici dе invеstigaţiе............................................................................60
4.2. Descrierea lotului de studiu..................................................................................................64
4.2.1. Locul şi perioada desfăşurării cercetării...............................................................................64
4.2.2. Grupul ţintă..........................................................................................................................64
4.3. Desfăşurarea propriu-zisă a cercetării....................................................................................65
4.3.1. Rezultatul studiului………………………………………………………………………65
4.3.2. Concluzii..............................................................................................................................83
4.3.3. Valoarea studiului…………………………………………………………………………85
Bibliografie....................................................................................................................................86
ANEXE…………………………………………………………………………………………..87

2
 Argument

Organizaţiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbări ireversibile, de priorităţi

adesea conflictuale, de presiuni pentru obţinerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu
rămâne imun. Managerul modern trebuie să micşoreze costurile, să fie permanent informat
asupra progreselor tehnologice şi să înţeleagă dinamica rapidelor schimbări ale pieţei şi ale
cererii clienţilor/beneficiarilor.
Activitatea de conducere nu a fost niciodată mai solicitantă. Succesul sau eşecul unei
organizaţii sunt intrinsec legate de modul în care acţionează angajaţii acesteia.
De aceea, cuvântul care desemnează soluţia aplicabilă în acest nou context este
implicarea. Managerii trebuie să-şi motiveze angajaţii, insuflându-le angajament şi dorinţă de
acţiune şi încurajându-le creativitatea; trebuie să exploateze experienţa, energia şi aptitudinile
diverselor grupuri de angajaţi şi să alcătuiască echipe de primă mână pentru a rezolva probleme,
pentru a identifica oportunităţi şi pentru a da sens uriaşului volum de informaţii disponibile în
prezent.
Rolul motivaţiei nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face să
muncească bine, de a-i determina să-şi utilizeze integral resursele fizice şi intelectuale. Acolo
unde există motivaţie, există productivitate şi performanţă, iar oamenii sunt mulţumiţi.
Cu alte cuvinte, toată lumea câştigă. Motivaţia este crucială în succesul privit nu doar la
nivelul organizaţiei, ci şi la nivelul oricărui departament, proiect sau plan şi, indiscutabil,
reprezintă unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.
Motivaţia în muncă implică un comportament al angajaţilor caracterizat prin interese, orientare
şi persistenţă în îndeplinirea sarcinilor. Acest comportament nu depinde numai de individ sau de
contextul în care lucrează, ci reprezintă o interacţiune între personalitatea individului şi mediul de lucru.
Este destul de dificil de a-i motiva pe angajaţi. Într-o organizaţie, în motivarea personalului
trebuie ţinut cont de un ansamblu de variabile, unele interne acesteia, altele externe, unele ce ţin de
latura intrinsecă a personalităţii individului, altele ce ţin de cea extrinsecă, sensibilă la caracteristicile
mediului organizaţional.
Deşi majoritatea oamenilor caută activităţi care să îi stimuleze din punctul de vedere al împlinirii
profesionale, există şi persoane motivate de numeroase alte activităţi, dar nu şi de munca pe care o

3
depun în calitate de salariaţi ai unei firme sau instituţii. Locul acordat muncii poate fi secundar în
ierarhia motivaţiilor individuale, chiar dacă munca este prima în ordinea nevoilor materiale.
Am ales această temă deoarece sunt de părere că resursele umane reprezintă pentru orice organizaţie, deci
şi pentru sistemul de asistenţei sociale, o componentă esenţială a acestora, ele fiind mai mult decât o sursă de costuri
sau de consum. Ele pot asigura excelenţa, dar şi dezastrul.
În timpul ultimilor ani de studiu am avut bucuria să intru în contact cu discipline socio-umane în care
am învăţat tainele asistenţei sociale cum să îmi cântăresc motivaţia în muncă, pot să vă mărturisesc că această temă
mi-a atras interesul din cauza unor întâmplări nefericite din viaţa mea şi am considerat că acest subiect de cercetare
are un rol deosebit în autocunoaşterea-autoeducarea mea ca om şi a celor de lângă mine în îmbunătăţirea
raporturilor interumane.
Sistemul asistenţei sociale va avea o imagine favorabilă la nivelul opinei publice doar dacă
personalul său reuşeşte să creeze o atmosferă specifică şi atrăgătoare. Prestigiul unei instituţii poate fi
ridicat sau distrus de prestaţia şi calitatea personalului. Un asistent social amabil, competent, bine
instruit şi, bineînţeles, motivat, dispus să-şi apere meseria şi, în acelaşi timp, conştient că de activitatea
sa depinde în mare măsură succesul rezolvării cazurilor sociale, contribuie uneori decisiv la crearea şi
consolidarea imaginii instituţiei sale.
Lucrarea de faţă îmbină un studiu teoretic asupra problemei motivaţiei resurselor umane cu o
cercetare, o anchetă pe bază de ghidul de interviu, realizată în rândul specialiştilor din cadrul sistemului
de asistenţă socială din judeţul Iaşi.
Partea dedicată studiul teoretic este structurată în trei capitole astfel:
Capitolul I. denumit “Motivaţia în muncă”, explică conceptul de motivaţie redând câteva
din cele mai semnificative definiţii pe care acest concept le-a primit de-a lungul timpului, prezentând în
acelaşi timp factorii motivaţionali, principiile motivării, sursele motivării şi teoriile de bază folosite în
analiza motivației în diverse domenii de activitate precum şi evaluarea motivaţiei în muncă.
Capitolul II. intitulat „Motivaţia în organizaţiile sistemului de asistenţă socială şi
strategii de motivare a personalului”, analizează tipul și formele de motivare a personalului,
face o trecere în revistă asupra miturilor și ideilor preconcepute ale motivării și motivației
întâlnite în practică, prezintă aşa cum anunţă și titlul capitolului principalele strategi de motivare
a angajaţilor și aspecte ale motivării personalului în organizațiile sistemului de asistență socială.
Am încheiat partea de teorie cu prezentarea motivaţiei în organizaţiile sistemului de asistenţă
socială şi strategiile de motivare a personalului folosite prezentate în Capitolul III denumit „Trăsaturile
motivaționale ale specialiștilor din cadrul sistemului de asistnţă socială”.

4
 Parte practică a lucrării vine ca o fundamentare a noțiunilor prezentate în Capitolul III și face o
analiză a mediului de muncă al asistentului social.
Metodologia de cercetare utilizată pentru lucrarea de față o reprezintă tehnica anchetei pe bază
de interviu.
Оbiеctivеlе studiului este rеalizat ce dеrivă în mοd inеvitabil din scοрul gеnеral al
acеstuia şi anumе acеla dе a idеntifica рrinciрalii factοri ce l-au determinat pe „specialist” să
activeze în domeniul asistenţei sociale. Аstfеl, рrinciрalеlе οbiеctivе alе studiului sе рοt еnunţa
în fеlul următοr:
Оbiеctivul 1: identificarea motivelor ce l-au determinat pe specialist să activeze în
domeniul asistenţei sociale;
Оbiеctivul 2: stabilirea metodologiei elaborării studiilor de caz;
Оbiеctivul 3: identificarea modalităţilor de colaborare dintre specialiştii din cadrul
sistemului de asistenţă socială şi echipa pluridisciplinară;
Оbiеctivul 4: identificarea factorilor de-motivanţi întâlniţi de către specialiştii din cadrul
sistemului de asistenţă socială în practicarea meseriei;
Оbiеctivul 5: identificarea de soluţii concrete în vederea creşterii nivelului de motivaţie
din cadrul sistemului de asistenţă socială din România.
Cercetarea pe care am iniţiat-o în scopul redactării lucrării de faţă s-a realizat la Direcţia
de Asistenţă Comunitară din cadrul Primăriei Iaşi şi la Direcţia Generală de Asistenţă Socială şi
Protecţia Copilului din Iaşi în perioada mai – iunie 2014.

5
 Capitolul I. Motivaţia în muncă

1.1. Perspective teoretice asupra motivaţiei

"De ce fac oamenii ceea ce fac?".

Este unanim recunoscut faptul că orice comportament urmăreşte realizarea a ceva, o
anume reuşită, iar ceea ce declanşează comportamentul este motivul. Omul nu este doar un
sistem reactiv, ci şi unul activ, capabil nu numai să răspundă la incitaţiile mediului ambiant, dar
să şi acţioneze asupra lui, să aibă o activitate proprie, relativ independentă de influenţele externe,
să emită anumite cerinţe faţă de ambianţă şi să o asimileze în conformitate cu dinamica sa
internă. Latura fundamentală a acestui activism o reprezintă motivaţia.
Apărut în literatura de specialitate în jurul anului 1930, termenul de motivaţie derivă din
limba latină, termenii moveo, motum, movere, însemnând a mişca, a pune în mişcare. Cu timpul a
evoluat, iar motum a devenit motiv, care este descris de dicţionarul englez Oxford că însemnând
ceea ce îndeamnă sau determină o persoană să acţioneze într-un anumit fel: o dorinţă, teamă sau
altă emoţie, luarea în considerare a unei cauze care influenţează sau tinde să influenţeze voinţa
unei persoane. Putem spune că motivul este ceea ce acţionează din interior spre exterior, iar
motivaţia este un ansamblu de motive, împingerea spre acţiune, modalitatea fundamentală de
mobilizare, activare.
Termenul de motivaţie poate fi întâlnit în aproape toate domeniile ce vizează mai mult
sau mai puţin conduita umană: economică, pedagogică, politică, artă, morală, religie. Utilizarea
sa generalizată se datorează în mare parte conotaţiilor ambigue şi atractive în acelaşi timp, ce
trimit la speranţa secretă de a pătrunde în resorturile intime ale conduitei altora, de a o manipula
şi modela.
Ca definiţii ale motivaţiei, în general sunt acceptate cele care relevă caracterul ei de
element intern declanşator al acţiunii, acel ansamblu de factori dinamici care determină conduita
unui individ şi care constituie structura lui motivaţională1.
Din punct de vedere psihologic, motivaţia reprezintă „ansamblul stărilor de necesitate ce se cer satisfăcute
şi care îl împinge, îl instigă şi îl determină pe individ să le satisfacă 2“.

1
Sillamy, N., Dictionnaire de la psychologie, nouvelle edition mise à jour, Larousse, 1991
http://gallica.bnf.fr/ark:/12148/bpt6k1200503m/f4.image, acesat la 28.03.2014, ora 11:30.
2
Gavrilă, Tatiana; Lefter,Viorel. Managementul organizaţiilor. Editura Economică, Bucureşti, 2007, p. 280.
6
 Din punct de vedere istoric, conceptul de motivaţie a evoluat de la forma de „motivare“ prin teama de
pedeapsă fizică şi/sau financiară spre forme de implicare socială prin care salariatul îşi poate asuma propriile
responsabilităţi. Aceasta a determinat o redefinire (remodelare) a conceptului de motivaţie cu implicaţii pe piaţa
muncii.
Termenul de motivare a fost utilizat încă din Evul Mediu, în special în secolele „luminilor“ (al
XVII-lea şi al XVIII-lea), când R. Descartes sau T. Hobbes considerau că anumite acţiuni ale individului
sunt determinate de forţe interne şi externe asupra cărora omul nu are control 3.
O definiţie univocă a motivaţiei nu există, în literatura de specialitate fiind întâlnite
diverse definiţii. În continuare vom prezenta câteva exemple de definiţii date motivaţiei:
 „Motivaţia poate fi definită ca procesul de selecţie, orientare şi menţinere a comportamentului uman, în
funcţie de anumite nevoi şi aspiraţii. Prin motivaţie se explică de ce oamenii aleg un anumit mod de acţiune
preferându-l altuia sau altora, de ce şi-l menţin, uneori pe o perioadă îndelungată, chiar în condiţii nefavorabile.“ 4
 „Motivaţia reprezintă o stare interioară care antrenează individul în realizarea obiectivului“. 5
 „Prin motivaţie înţelegem energiile interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul spre un
scop care, o dată atins, conduce spre satisfacerea unei anumite necesităţi“. 6
 „Motivaţia presupune facilitarea apariţiei şi dezvoltării resurselor unei persoane, care să-i permită
realizarea acordului între trebuinţele şi valorile sale, pe de o parte, şi interesul colectiv, pe de altă parte. Înseamnă,
totodată, a depăşi obstacolele ce stau în faţa creativităţii şi ingeniozităţii, precum şi formarea unui climat care să
faciliteze obiectivele colective şi personale“. 7
 „Motivaţia exprimă faptul că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri
(trebuinţe, tendinţe, oferte, interese, intenţii, idealuri) care susţin realizarea anumitor acţiuni, fapte, atribuţii“. 8
 Termenul de motivaţie reuneşte „ansamblul factorilor dinamici care determină conduita unui individ“ sau
„totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobândite, conştientizate sau neconştientizate,
simple trebuinţe fiziologice sau idealuri abstracte“.9
 „Motivaţia este o stare care energizează comportamentul şi îi oferă o direcţie. Este trăită subiectiv sub
forma unei dorinţe conştiente – dorinţa de a mânca, a bea“. 10

3
Vagu, Paraschiv; Stregăroiu. Motivarea în muncă: de la teorie la practică. Editura Bibliotheca, Târgovişte,
2000, p.12.
4
Burduş, Eugen; Căprărescu, Gheorghiţă. Fundamentele managementului organizaţiei. Editura Economică,
Bucureşti, 1999, p. 480.
5
Costea, Valeriu. Managementul în afaceri. Editura Gaudeamus, Iaşi, 1994, p. 201.
6
Craioveanu, Mihai Petru. Introducere în psihologia resurselor umane. Editura Universitară, Bucureşti, 2006, p. 50.
7
Druţă, Florin. Motivaţia economică. Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 9.
8
Dumitrescu, MihaiL. Introducere în management şi management general. Editura Eurounion S.R.L.,
Oradea, 1995, p. 246.
9
Golu, Mihai. Bazele psihologiei generale. Editura Universitară, Bucureşti, 2002, p. 571.
10
Smith, Edward E.; Nolen-Hoeksema, Susan; Fredrickson, Barbara; Loftus, Geoffrey. Introducere în psihologie.
Editura Tehnică, Bucureşti, 2005, p. 507.
7
  „Motivaţia se referă la acele stări şi procese emoţionale şi cognitive care pot declanşa, orienta şi susţine
diferite comportamente şi activităţi“.11
 „Motivarea constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei
cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul
organizaţiei“12.
 „Motivaţia desemnează starea internă de necesitate a organismului care orientează comportamentul în
direcţia satisfacerii acesteia“.13
 „Motivaţia este îndemnul de a te pune în mişcare, adică de a face lucrurile să se mişte“. 14
 „Motivaţia este un proces ce determină alegerea pe care o fac oamenii atunci când optează din proprie
iniţiativă pentru una din alternativele de activitate benevolă“. 15
 „Motivaţia exprimă faptul că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri –
trebuinţe, tendinţe, afecte, interese, intenţii, idealuri – care susţin realizarea anumitor acţiuni, fapte, atitudini“. 16
 „Motivaţia în contextul muncii poate fi definită ca fiind gradul de disponibilitate a angajatului de a se
implica şi de a depune un efort susţinut în vederea atingerii unor obiective profesionale, definite individual sau
organizaţional“.17
În ciuda dificultăţilor privind consensul asupra definirii conceptului de motivare, se observă, în aceste
definiţii, că există unele elemente comune care facilitează înţelegerea fenomenului motivării:
 Nevoie intensă, care dă energie comportamentului uman;
 Dinamism, forţa internă care orientează comportamentul într-un anumit sens;
 Obiective, respectiv incitări sau recompense care consolidează satisfacţia persoanelor, aceasta din
urmă consolidând motivaţia.
În teoriile comportamentului organizaţional, motivaţia apare ca o forţă ce energizează, orientează şi
sprijină comportamentul uman.
Aşadar, motivarea începe prin condiţia de nesatisfacere a unei stări interne şi se încheie
cu o mişcare (acţiune) în direcţia satisfacerii acestei condiţii prin intermediul unui comportament
îndreptate spre scopul respectiv, ca parte a unui proces.

1.2. Factorii motivaţionali, principiile motivării şi sursele motivării

11
Lemeni, Gabriela; Miclea, Mircea. Consiliere şi orientare: ghid de educaţie pentru carieră. Editura ASCR,
Cluj-Napoca, 2004. p. 40.
12
Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion. Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 471.
13
Păuş,Viorica Aura. Comunicare şi resurse umane. Editura Polirom, Iaşi, 2006, p. 92.
14
Pell, Arthur R. Managementul resurselor umane. Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2007, p. 263.
15
Stueart, Robert; Moran, Barbara B. Management pentru biblioteci şi centre de informare. Biblioteca Naţională a
României, Bucureşti,1998, p. 169.
16
http://ro.wikipedia.org/wiki/Motiva%C8%9Bie, accesat la data de 25.03.2014, ora 13:30.
17
Constantin,Ticu. Evaluarea psihologică a personalului. Editura Polirom, Iaşi, 2004, p. 170.
8
 1.2.1. Factorii motivaţionali

Definită ca fiind totalitatea surselor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau
dobândite, conștiente sau inconștiente, simple trebuințe fiziologice sau idealuri abstracte,
motivația este înțeleasă fie ca ansamblu de motive, fie ca proces al motivării sau împingere spre
acțiune. Cu alte cuvinte, factorii care declanșează, ce energizează și impulsionează omul în
activitate sunt definiți ca factori motivaţionali.
Acești factori care stau la baza motivației angajaților pentru obținerea unor rezultate la
locul de muncă, sunt externi indivizilor deoarece fac parte din mediul creat de cadrul de
conducere, în scopul orientării şi încurajării subordonaţilor spre o activitate performantă. În
figura de mai jos redam o clasificare a acestor factori:

Figura nr. 1.1. – Clasificarea factorilor mitivaţionali

9
 Factorii motivaţionali

factorii materiali contribuie la creşterea valorii obiective a muncii; în

această categorie intră: recompensele bănești, recompense materiale,
promovări, etc.
factori materiali
şi nemateriali

factorii nemateriali ajută la sporirea creșterii subiective a muncii, printre

care: aprecierea angajaților, încurajarea inițiativei, stabilirea unor obiective
ambițioase.

factorii interni sau intrinseci sunt generați de experiențele proprie a

factori interni individului, și anume; atitudini, nevoi, interese, comportamente, sistemul

și externi de valori;

factorii externi: salariul, prime, promovari.

factorii pozitivi cu efect favorabil: laude, recunoașteri, recompense,

factori încurajări;
pozitivi și
negativi
factorii negativi au rolul de eliminarea a unor comportamente nedorite, cum
ar fi: amenințări, sancțiuni.

factori
motivaționali
adiționali

Sursa: Pădurean V., Motivaţie şi stimulente în muncă, Editura Silvana,

Zalău, 2004, pp.11-12.

Pe baza acestor factori se poate stabili politica de motivare a resurselor umane. Dacă
se merge pe o politică bazată pe factori interni (atitudini, nevoi), sau dacă „împingerea” pentru
realizarea obiectivelor se face pe baza unui pachet atractiv de factori exteni (salarii, prime ).

10
 Pe lângă stabilirea politicii de motivare, factorii motivaționali, pot să ajute managerul să
cunoască ce anume îl determină pe angajat să lucreze, să își îndeplinească obiectivele.
Orice comportament are la bază o motivaţie. Oamenii au de fiecare dată motive pentru tot
ceea ce fac sau pentru modul în care se comportă. Astfel, comportamentul uman este direcţionat
spre îndeplinirea anumitor sarcini şi obiective. Comportamentele îndreptate spre îndeplinirea
unor scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfacţii.
O nevoie reprezintă o dorinţă fiziologică, psihologică sau sociologică ce poate fi
satisfăcută prin atingerea scopului propus. O nevoie, o dorinţă sau un motiv îndeplinite conduc la
un anumit grad de motivare. O nevoie, o dorinţă sau un motiv neîndeplinite produc tensiune
(fizică, psihică sau sociologică) în interiorul individului, conducându-l pe linia unei angajări
într-un anumit fel de comportament (în general, de căutare a cauzelor) pentru satisfacerea acelei
nevoi şi, implicit, reducerea tensiunii. Trebuie notat faptul că această activitate este îndreptată
spre un scop. Atingerea scopului reprezintă satisfacerea nevoii.
Se poate privi motivarea şi ca un lanţ de reacţie mai complex ce începe cu o anumită
nevoie, se încheie cu un anumit obiectiv, pe parcurs putând apărea tensiuni (cauzate de dorinţele
neîmplinite) ce conduc la acţiune pentru îndeplinirea scopurilor şi, în final, la satisfacerea
nevoilor.

1.2.2. Principiile motivării

Procesul de motivare al angajațiilor este un proces dificil și complex pentru un manger.

Ca orice proces, motivarea angajaților are la bază anumite principii, pe care un manager trebuie
să le cunoască. Acestea sunt:18
1. Salariații doresc să stabilească relații echitabile cu organizația și cu alți indivizi și
să schimbe acele relații de muncă pe care aceștia le consideră ca inechitabile.
Oamenii vor ca între ei și organizație să fie stabilite relații echitabile și echilibrate. Astfel,
orice încălcare a acestui echilibru atât în favoarea organizației cât și în favoarea salariatului vor
genera acțiuni cu urmări de-motivatorii.

18
Vagu P., Stegăroiu I., Motivarea în muncă: De la teorie la practică, Editura Biblioteca,
Târgovişte, 2007, pp. 40- 43.
11
 2. Motivele sunt organizate ierarhic. Acest lucru reiese și din teoriile motivaționale,
printre care teoria ierarhiei nevoilor (această teorie o vom trata în capitolul dedicat teoriilor
motivaționale).
3. Multimotivaționalitatea comportamentului în muncă. Asupra comportamentului
indivizilor acționează în acelaşi timp mai multe motive. O bună înțelegere a acestui principiu
ajută managerul, pe de o parte să organizeze procesul de muncă pentru ca angajații (subrdonații)
să lucreze mai eficient. Pe de altă parte acest principiu ajută la evitarea conflictelor generate de
diferite motive care cer de la individ diferite direcții de comportament (decizii diferite, acțiuni
diferite). În acest caz este indicat să apară relații compensatorii, astfel încât acea forță
insuficientă a unui motiv poate să fie echilibrată de acțiunea altor motive. De exemplu, o sarcină
neinteresantă pentru un angajat poate să devină atrăgătoare ca urmare a unui beneficiu
extrasalarial. Şi invers, un pachet de recompensare bănească neatrăgătoare din punct de vedere al
unui salariat, poate fi compensată prin îndeplinirea unor activități creative.
4. Modul de comportare al managerilor cu subordonații trebuie să fie același cu cel
față de personalități.
În cadrul organizației angajații doresc să se implice în realizarea obiectivelor, pentru că
astfel va crește sentimentul propriei lor importanțe dar și autorespectul acestora.
5. Laudele adresate subordonaților trebuie să fie conforme cu faptele reale. Toți
oamenii apreciază laudele deoarece acestea vin ca o recunoaștere a sarcinilor bine îndeplinite. De
aceea este important ca aceste aprecieri să fie obiective.
6. Atragerea subordonaților la o participare activă în rezolvarea problemelor
organizației. După cum reiese dintr-un principiu anterior, angajații doresc să se implice în
îndeplinirea obiectivelor organizației. În acest sens, un bun manager, trebuie să stimuleze
subordonații să participe la succesul organizație
7. Sarcinile trebuie concepute ca fiind interesante. Este cunoscut faptul că multe
sarcini sunt neatractive pentru angajați, fapt ce-i face pe aceștia să-și piardă interesul față de
munca lor. De aceea este important identificarea sarcinilor plictisitoare și transformarea lor, pe
cât posibil, în sarcini mai interesante.
8. Stimularea colaborării și a muncii în echipă.
În organizațiile unde se stimulează relațiile de prietenie dintre angajați, aceștia sunt mai
disponibili să lucreze uniii cu alții. Stimularea muncii în echipă va duce la creșterea eficienței
muncii în cadrul organizației.
12
 9. Crearea de oportunități de dezvoltare, de creștere profesională a subordonaților.
Mananagerii trebuie să manifeste un interes real față de dezvoltarea și progresul angajațiilor. Ca
urmare a acestui principiu angajații vor primi sarcini mai complexe, de asemenea pot fi trimiși la
cursuri de perfecționare. Dacă un salariat crește profesional, el va fi mai motivat și mai
satisfăcut de munca sa.
10. Stabilirea de obiective realiste, interesante, destul de complexe, dar nu excesiv,
dificil de realizat, dar realizabile. Motivarea angajațiilor se va reduce dacă obiectivele sunt
imposibil de realizat, sau sunt excesiv de complexe.
11. Asigurarea unor conexiuni inverse a subordonaților cu privire la modul cum își
îndeplinesc scopurile.
Conexiunea inversă face să crească nivelul de motivare a subordonaților pentru
îmbunătățirea muncii lor.
12. Comunicarea tot mai frecventă cu subordonații, explicându-le ce trebuie făcut,
precum și metoda de lucru (mangerul va lăsa libertatea angajaților în ceea ce privește
procedurile, intervenind pentru a se asigura de eficiența lor; astfel se stimulează creativitatea
angajaților). O comunicare deschisă întărește încrederea și înţelegerea reciprocă dintre manager
și subordonați.
13. Acordarea de sprijin subordonaților când acestora le este necesar. În acest fel va
crește nivelul colaborării dintre manager și subordonați, va crește motivarea și astfel munca va fi
mai eficientă.
14. Convingerea că subordonații înțeleg cum se corelează munca lor cu satisfacerea
nevoilor acestora, cu realizarea obiectivelor lor personale. Motivarea subordonaților crește dacă
aceștia văd că realizarea obiectivelor subdiviziunilor organizatorice și ale organizației îi ajută
să-și realizeze propriile lor obiective.
15. Stabilirea de recompense cu valoare pentru fiecare subordonat. Pentru un manager
sarcina de motivare a angajațiilor este mai facilă, dacă cunoaște gradul de importanță al
recompenselor pentru aceștia.
16. Asigurarea unei concordanțe corespunzătoare între recompense și rezultatele în
muncă. Motivarea angajațiilor în realizarea obiectivelor crește, dacă aceștia sunt informați, în
prealabil, în legătură cu ce trebuie să facă aceștia pentru a obține o anumită recompensă.
Recompensa trebuie să fie coordonată cu rezultatele obținute în muncă. O recompensă exagerat
de mică îl poate decepționa pe executantul sarcinilor și va fi slab motivat în muncă.
13
 17. Organizațiile obțin, de regulă, ceea ce stimulează. Sistemul de recompensare
(stimulare) trebuie să fie coordonat, astfel încât să genereze comportamentele dorite. Un alt
stimulent poate fi sporul la salariu pentru un anumit grad de vechime în organizație.
18. Subordonații nu trebuie stimulați toți în acelașii fel. O stimulare egală a tuturor
salariaților îi va stimula pe cei mediocri sau pe cei slabi și îi va demotiva pe cei mai buni.
Lipsa reacțiilor poate influența motivarea subordonaților. Managerii influențează
subordonații lor atât prin ceea ce aceștia fac, cât și prin ceea ce aceștia nu fac (de exemplu lipsa
unor laude).

1.2.3. Sursele motivării 

Fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul motivaţiei. Acesta este

factorul psihologic care determină activarea performanţei şi a eficienţei. Motivarea în resurse
umane înseamnă a motiva oamenii în activitatea lor. Nu înseamnă în primul rând a-i răsplăti
băneşte, ci a îmbunătăţii reprezentările mentale/sociale cu privire la muncă, la organizaţia în
care ea se desfăşoară şi la produsele obţinute prin respectiva activitate.
A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti băneşte contribuţia la progresul firmei – iniţiativa,
efortul şi reuşita – dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei înşişi utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii. Şi
pentru aceasta nu-i suficient să îmbunătăţeşti câteva caracteristici vizibile ale muncii şi recompensei sale, ci trebuie
făcute unele progrese în reprezentările mentale cu privire la muncă, la firma în care ea se desfăşoară şi la produsele
sale.
Analizându-se fenomenul motivaţiei, s-au descoperit două surse de alimentare: una subiectivă şi una
obiectivă.
Dimensiunea obiectivă – utilizează ca principală sursă motivaţională efectul inegalităţii în recompensarea
muncii. Repartiţia egală a veniturilor are efect de-motivant. Diferenţierea recompenselor băneşti în funcţie de
eficacitate, de calificare şi de reuşită constituie o modalitate eficientă de motivare.
Dimensiunea subiectivă a muncii foloseşte drept sursă motivaţională efectul
recompenselor nepecuniare. Numeroase studii au atras atenţia asupra faptului că multe categorii
de indivizi pot fi motivaţi în acţiunile lor tot atât de bine şi pe alte căi decât cele băneşti,
materiale.
Paraschiv Vagu şi Ion Stregăroiu în lucrarea „Motivarea în muncă: de la teorie la
practică” au arătat existența a trei mari domenii de surse de motivare.

14
 În figura nr. 1.2. sunt prezentate aceste domenii de surse de motivare şi gradul posibil de
influenţă a acestora.

Figura nr. 1.2. Sursele motivării şi nivelul posibil de influenţă a acestora

GRADUL POSIBIL DE SURSELE MOTIVĂRII

INFLUENŢĂ

FORŢE EXTERNE
- Stilul de management
- Cultura organizaţională Înalt
- Obiectivele şi structura
organizaţiei
- Tipul de muncă

FORŢE INTERNE
-Voinţa
- Dorinţa Mediu
- Valorile
- Obiectivele personale

FORŢELE TIMPURII
- Influenţa genetică
- Mărimea familiei Redus
- Experienţa din copilărie
- Profeţiile

Sursa : Adaptare după Vagu, Paraschiv; Stregăroiu, Ion. Motivarea în muncă: de la teorie
la practică. Editura Biblioteca, 2007, Târgovişte, p. 48.

Forțele externe înfluențează cel mai mult motivarea. În această categorie întâlnim:
laudele, recompensele bănești, etc. Forțele interne nu pot fi schimbate cu ușurinţă datorită
faptului că ele sunt fixate în perioada timpurie a vieții și au aspectul unor valori și credințe.
1.3. Teoriile de bază folosite în analiza motivației

15
 Preocupările de a explica dinamica comportamentului omului se conturează mai ales de la
începutul secolului douăzeci. Momentul este marcat de curentul behavorist sau psihologia
comportamentului (behavior-comportament) care apare ca o reacţie faţă de subiectivismul ce
caracteriza psihologia secolului XIX. Reprezentantul său, psihologul american J. Watson, căutând
să creeze o “psihologie obiectivă”, reduce întreaga activitate psihică la manifestările exterioare de
conduită şi explică comportamentul omului pe baza schemei S-R (stimul-reacţie). El considera că
totalitatea reacţiilor la stimulii exteriori organismului formează tocmai comportamentul omului,
adică acţiuni obiectiv observabile, mişcări, reacţii verbale etc. Astfel, după J. Watson, cunoscând
stimulii care acţionează, se pot prevedea reacţiile organismului (comportamentul) şi invers,
observând reacţiile se poate specifica natura stimulului care a acţionat. El şi colaboratorii săi
(Yerkes, Thorndike, Berry .) reduc întregul comportament al omului la reflexe necondiţionate şi
condiţionate simple, la deprinderi şi obişnuinţe (automatisme), pentru că în studierea
comportamentului uman aplica în mod mecanicist tehnicile obiective utilizate în psihologia
animală şi rezultatele obţinute de către aceasta în ce priveşte învăţarea19.
„Rădăcinile apariţiei noţiunii de motivaţie a comportamentului - arată Iakobson - se află
în faptul că studierea activităţii organismului viu, alături de explicarea importanţei reflexelor
necondiţionate şi condiţionate şi a genurilor de întăriri pentru formarea reflexelor stabile la fiinţa
vie, a arătat că organismul acţionează şi atunci când nu există în mod expres o stimulare
exterioară. Această activitate este provocată chiar de starea organismului. Astfel, apare noţiunea
de forţă impulsivă (drive) care obligă fiinţa vie să fie activă". Ulterior, alături de această noţiune
(impuls) apar şi altele considerate de asemenea ca forţe interne stimulatoare la activitate:
necesitate, trebuinţă, instinct, tendinţă, tensiuni ş.a. Toate aceste fenomene vor constitui elemente
ale domeniului motivaţiei. Problemei motivaţiei (factorilor dinamici ai comportamentului) i-au
fost, destinate numeroase cercetări. Cu toate acestea, nu există un acord deplin între psihologi în
ce priveşte locul ce-i revine acestei variabile în studiul şi explicarea comportamentului, ceea ce
conferă acestei noţiuni încă un caracter foarte confuz20. Aceasta pentru faptul că natura

19
Nuttin J., Motivation et function cognitives dans la comportament humanins, XVIII Congres International de
Psychologie, Moscova, 1966, apud: Roșca C., Vărzaru M., Roșca Gh.I., (coordonatori), Resurse umane-
Management și gestiune, Editura Economică, București, 2005.
20
Nuttin J., La Motivation, P. Fraisse, J. Piaget, Traite de psychologie experimentale, 1963, pag. 2, Roșca C.,
Vărzaru M., Roșca Gh.I., (coordonatori), Resurse umane-Management și gestiune, Editura Economică,
București, 2005.
16
motivaţiei şi conţinutul ei au fost stabilite diferit de la un cercetător la altul, de la un curent
psihologic la altul (psihanaliza, gestaltismul, personalismul ş.a.).
Rolul important pe care îl ocupă anumite motive specific umane în dezvoltarea
individului ca fiinţă socială este subliniat şi de psihologul american A. N. Maslow, prin însăşi
ierarhizarea făcută trebuinţelor omului. În capitolul IV al lucrării sale „Motivation and
Personality”, A. N. Maslow îşi expune teoria asupra motivaţiei, ţinând seamă atât de psihologia
clinică şi experimentală, cât şi de datele observaţiei curente. Să notăm în treacăt că, într-un fel,
teoria lui Maslow21 îşi găseşte confirmarea în domeniul psihologiei industriale prin lucrările lui
McGregor. Autorul citat aplică teoria lui Maslow pentru a explica diferite concepţii privind
conducerea întreprinderilor în raport cu atitudinea (motivaţia) salariaţilor faţă de muncă.
Un aport însemnat la îmbogăţirea teoriei motivaţiei umane l-au avut şi cercetările
antropologilor contemporani, prin sublinierea valorii formative a condiţiilor sociale ş i
culturale în constituirea diferitelor categorii de motive specific umane (Mead, Gorer,
Benedict, Linton ş.a.). Cu toate că şi ei consideră ca surse primare ale comportamen tului
trebuinţele fiziologice şi psihologice, precizează că explicarea formelor de comportament
ale omului nu se poate face numai pe baza trebuinţelor. Formele de com portament uman
sunt de o variabilitate infinit mai mare decât trebuinţele şi depind în acelaşi timp de factorii
naturali şi sociali ai mediului înconjurător. Rolul cel mai important este atribuit mediului
socio-cultural care, aşa cum arată Linton, constă „într-un grup de indivizi organizat, cu alte
cuvinte o societate, şi într-un mod anume de a trăi, caracteristic acestui grup, adică o
cultură 22:
Interacţiunea continuă a individului cu societatea şi cultura determină formarea unor
modele (patterns) de comportament şi chiar a răspunsurilor sale afective. Mai mult decât
ceilalţi antropologi, Linton se ocupă de relaţia care există între trebuinţele specific umane şi
modelele de comportament ale individului în mediul său. Cele mai multe dintre aceste modele de
comportament sunt răspunsuri la un complex de trebuinţe şi nu la una singură. Transmiterea
modelelor de la o generaţie la alta se realizează prin educaţie. Individul îşi apropie aceste modele
pentru că, ele îi satisfac trebuinţele personale şi, în special, trebuinţa de răspuns favorabil din

21
Maslow A. H., A Theory of Human Motivation, Psyhological Review, 1943, https://docs.google.com/file/d/0B-
5-JeCa2Z7hNjZlNDNhOTEtMWNkYi00YmFhLWI3YjUtMDEyMDJkZDExNWRm/edit. accesat la data de 17.04.2014, 0ra
11:00.
22
Linton R, Fundamentul cultural al personalităţii, Editura ştiinţifică, Bucureşti, 1968, pag. 54.
17
partea celorlalţi"23, trebuinţa considerată ca o componentă a unor asemenea complexe. Această
trebuinţă poate acţiona oricând ca motivaţie a comportamentului, pentru că ea este lipsită de
caracterul ciclic pe care îl au trebuinţele fiziologice. Dorinţa individului de răspunsuri favorabile
din partea celor din jur sau de evitare a celor nefavorabile este totdeauna vie, chiar dacă ea a fost
satisfăcută la un moment dat.
În perioada de formare a personalităţii, presiunea socială menţine comportamentele
acestora în limitele stabilite de modelele culturale ale societăţii din care face parte, asigurând ca
deprinderile să i se formeze în aşa fel încât să-i permită un comportament previzibil în raport cu
poziţia pe care o are în societate.
Elemente importante cu privire la motivaţia comportamentului au adus în ultimul timp
teoriile mai noi în domeniul motivaţiei şi anume teoriile cognitive. Reprezentanţii acestor teorii
(J. Nuttin, P. Fraisse, D. E. Berlyne, L. I,. Rubinstein, A. N. Leontiev ş.a.) pornesc în explicarea
comportamentului uman de la teza că personalitatea este în esenţă o structură care înglobează în
ea totalitatea interacţiunilor cu mediul său social. Acest lucru poate fi redat prin modelul elaborat
de P. Fraise.
Din analiza teoriilor motivaţiei comportamentului uman prezentate mai sus reiese
clar faptul că natura acestei variabile nu este explicată de un principiu univoc. O gru pare a
acestor teorii este redată în tabelul de mai jos:

Tabelul 1.1. - Clasificarea teoriilor motivaţionale

Categoria Teorii
Teorii de conținut Teoria ierarhiei nevoilor;
Teoria factorilor duali;
Teoria achizițiilor succeselor;
Teoria ERG.
Teorii de proces Teoria performanțelor așteptate;
Teoria echității;
Teoria obiectivelor.
Teorii de întărire Teoria condiționării operante.

23
Linton R, Op. cit, p. 65.
18
 Sursa : Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Princeps Edit,
Iaşi, 2008, p. 57.

1.3.1. Teorii motivaționale de conținut

Teoriile motivaționale de conținut pun accentul pe factorii care incită individul la acțiune.
Aceste teorii încearcă să explice ce anume motivează o persoană să acționeze într-un fel sau
altul.
Modele motivaționale de conținut pornesc de la definirea nevoilor (trebuințelor) umane
ca stări de necesitate, ce se manifestă prin stări de dezechilibru. Pentru a se restabili echilibrul
este necesar adoptarea unui comportament, a unei direcții de acțiune.
Se ajunge la concluzia conform căreia „comportamentul uman este, prin urmare, motivat
de trebuințe nesatisfăcute”.24
a) Teoria ierarhiei nevoilor;
Elaborată de Abraham Maslow în 1943, teoria ierarhiei nevoilor, a apărut în lucrarea
„Motivation and Personality”, și din care managerii au aflat complexitatea nevoilor umane, cât
mai ales a influenței lor asupra motivării.
Teoria ierarhiei nevoilor are la bază nivele suprapuse de nevoi crescânde ca importanță,
având forma unei piramide. Maslow a deosebit cinci categorii de nevoi: fiziologice, de securitate,
sociale, de stimă (respect, recunoaștere) și nevoi de autorealizare. Dispunerea nevoilor într-o
structură ierarhică vrea să arate că nevoile de pe nivelurile inferioare trebuie să fie satisfăcute în
primul rând. Ordinea satisfacerii nevoilor se face de la baza piramidei în sus, cu alte cuvinte,
înainte ca o nevoie situată la un nivel superior să fie satisfăcută, trebuie satisfăcută nevoia de pe
nivelul inferior.25
Putem descrie piramida lui Maslow, astfel:
 nevoi fiziologice: în această categorie găsim nevoile de bază: de hrană, de
odihnă, de repaus, de sexualitate;
În cazul angajaților nevoile fiziologice se traduc prin oferirea unui salar, precum și
posibilitatea obținerii acestuia în mod constant.

http://psihologie.tripod.com/motivaţia.htm, accesat la data de 30 04 2014, ora 16 :00.

24

25
Maslow A. H., Motivaţie şi personalitate - Traducere din limba engleză de Răsuceanu A. Editura Trei,
Bucureşti, 2007, pp. 82-95.
19
  nevoi de securitate: acele nevoi care oferă protecție împotriva pericolelor,
amenințărilor, dar și privări (discriminări);
Pentru muncitor, nevoia de securitate este reprezentată: de siguranța unor condiții optime
de lucru, de existența unor contracte de asigurare avantajoase, și nu în ultimul rând de siguranța
tratamentului echitabil (egal) al angajaților:
 nevoi sociale: nevoia de identificare cu un grup social;
Angajatul trebuie să fie încurajat să dezvolte relații de muncă armonioase la locul de
muncă (colegi, persoane de conducere).
 nevoi de auto-estimare: nevoia de a te stima pe tine însuți, de a fi stimat de
ceilalți, dar și de a stima pe ceilalți;
În cadrul unei companii, ar trebui să existe un sistem de recunoaștere a celor care
realizează o muncă de calitate, astfel angajatul să simtă că îi sunt recunoscute meritele. Totodată,
angajatul trebuie să simtă încredere din partea conducerii, în sensul să nu îi fie supravegheat la
fiecare pas.
 nevoi de autorealizare, nevoia de creștere și dezvoltare;
Teoria ierarhiei nevoilor datorită structurii logice a fost acceptată de mulți manageri.
Astfel, modelul elaborat de Maslow se dovedește a fi un mod util de analiză a procesului de
motivare, chiar dacă cercetările ulterioare i-au sesizat anumite lipsuri și defecte.
b) Teoria X , Y, Z;
Pe baza teorii ierarhiei nevoilor, Douglas McGregor a conceput în anul 1960 o explicare
a factorilor care „împing” oamenii să lucreze. Astfel, au fost elaborate Teoria X și Y, în care
autorul studiază motivația angajaților din punctul de vedere al managerilor.
Teoria X pornește de la premisa că oamenilor nu le place să muncească și că aceștia
preferă să nu aibă responsabilități. Soluția prezentată de teoretician constă într-o coordonare și un
control ridicat din partea managerilor asupra subordonaților. Dacă controlul nu este strict există
riscul ca angajații să nu adopte comportamente pentru atingerea obiectivelor organizaționale.
Supravegherea este privit ca un lucru indispensabil pentru a motiva persoanele care nu doresc să
muncească. Trebuie precizat că această teorie, din prisma caracteristicilor, este tipică structurilor
tradiționale de tip autoritar.
Teoria Y este opusul teoriei X și are ca punct de plecare oamenii cărora le place munca,
oameni care găsesc o activitate plăcută. În acest caz angajații vor căuta autonomie și

20
responsabilități dând dovadă de creativitate în îndeplinirea sarcinilor, iar principiul general este
autocontrolul.
În anul 1981, a apărut teoria Z care a fost elaborată de William Ouchi și în cadrul căreia
găsim unele aspecte pozitive ale teoriei Y26. Teoria constă în aceea că pentru îndeplinirea
obiectivelor organizaționale este nevoie de un consens între manageri și angajați.
Maslow influențat fiind de Teoria X și Teoria Y ale lui McGregor, a propus un alt set de
presupoziții de natura transpersonală, pe care le-a numit Teoria Z. 27 Această teorie consideră că
luarea deciziilor în comun, încrederea reciprocă, intimitatea, afecțiunea și cooperarea sunt
esențiale pentru dezvoltarea organizațională. Teoria lui Maslow a precedat cu 20 de ani
binecunoscuta carte a lui Ouchi despre practicile de afaceri japoneze, intitulată sugestiv
„Teoria Z”. Ciudat fiind faptul că nu se face nici o referire la Maslow.
Pentru o mai bună sesizare a diferențelor ce apar între cele trei teorii, vom prezenta în
tabelul următor formele de motivare redate de cele trei modele:

Tabelul nr. 1.2. - Formele de motivare ale teoriei X, Y, Z.

Teoria X Teoria Y Teoria Z

- prin control - prin crearea unor condiții - stabilitatea în muncă
- prin amenințare optime de lucru - angajarea pe termen lung
- prin sancțiuni disciplinare - bani

Sursa: Maslow A. H., Motivaţie şi personalitate- Traducere din limba engleză de

Răsuceanu A. Editura Trei, Bucuresti, 2007, p. 472

c) Teoria factorilor duali;

În anul 1959, Friderich Herzberg28, a publicat în lucrarea „The motivation to work”,
rezultatele unui studiu. Obiectivul studiului a fost să determine factorii ce conduc la atitudini
pozitive în muncă și cei care conduc la atitudini negative față de muncă. Cu ajutorul unui

26
http://en.wikipedia.org/wiki/Theory_Z_of_Ouchi, accesat la data de 25.04.2014, 0ra 10:00.
27
Maslow A. H., op.cit., p. 471.
28
Vagu P., Stegăroiu I., op.cit., p. 175.
21
interviu semi-structurat, cei 200 de subiecți ai unei firme americane AT&T, au fost puși să
descrie episoade concrete din trecut privind satisfacția sau insatisfacția în muncă.
Pe baza acestui studiu F. Herzberg a formulat următoarele concluzii29:
 chiar dacă salariații sunt nesatisfăcuți de absența unor condiții optime de muncă,
prezența acestor condiții nu generează o creștere a motivației. Autorul studiului numește aceste
condiții: factori de igiena sau factori de mentenanţă, deoarece ei contribuie la menținerea unui
nivel minim al nevoii de satisfacție. Totodată, s-a arătat că acești factori sunt percepuți de
manageri ca factori care îi pot motiva pe subordonați iar lipsa acestora va conduce la
insatisfacție. Acești factori sunt:
 politica și managementul companiei;
 mijloacele de control;
 relațiile cu celelalte persoane din companie;
 salariul;
 siguranța locului de muncă;
 viața personală;
 condițiile de muncă;
 statutul.
Potrivit aceluiași studiu, acești factori sunt asociați cu sentimente negative față de locul
său de muncă, făcând parte din lista factorilor extrinseci.
 unii factori generează un înalt nivel de motivare în muncă atunci când sunt
prezenți, dar absența lor nu generează o pronunțată insatisfacție. Datorită influenței asupra
rezultatelor în muncă, Herzberg, îi numește factori motivaționali. Printre aceștia enumerăm:
 ocaziile pentru realizări;
 ocaziile de recunoaștere a meritelor;
 munca propriu-zisă;
 responsabilitățile asumate;
 promovarea în muncă;
 posibilitățile de dezvoltare personală.
Sunt factori intrinseci, aflați în relație directă cu munca și sunt asociați cu sentimente
pozitive.

29
Ibidem.
22
 Teoria bifactorială susține că satisfacția și insatisfacția nu sunt două puncte opuse situate
în cadrul aceleași linii (scale), ci sunt două noțiuni diferite. Datorită simplității, originalității, cât
mai ales a concluziilor, studiul, s-a bucurat de mari succese în rândul conducătorilor de
întreprinderi.
d) Teoria achizițiilor succeselor;
Teoreticianul american, David McClelland, autorul teoriei achiziției succeselor este de
părere că aspirațiile unei persoane determină comportamentul acesteia. Autorul scoate în
evidență trei nevoi legate de dezvoltarea prin muncă:30
 de reușită, persoanele influențate de această nevoie au o dorință intensă de succes
și se tem de eșecuri. Acestea au o mare putere de muncă și își asumă diferite responsabilități;
 de putere, persoanele care resimt această nevoie au o preocupare deosebită pentru
că exercită influență și control asupra celorlalți. Aceștia sunt fermi, perseverenți și solicitanți;
McClelland stabilește urmărește relaţia: Motivaţia = funcţie (Motiv x Aşteptare x
Stimulent).31 Prin „motiv” se înțelege rezultatul muncii (aprecierea făcându-se pe scala de
valori) iar prin așteptare se „înțelege” evaluarea anticipată a stimulentului.
Autorul este de părere că nivelul de aspiraţie este cel care orientează comportamentul,
nivelul de aspiraţie fiind acele nevoi de succes care variază de la o persoană la alta şi care sunt
determinate de performanţele obţinute anterior.32
e) Teoria E.R.G (existance-relatedness-growth)33:
Teoria ERG (ERD) a psiholog american Clayton Alderfer, este o contradicție a teoriei lui
Maslow. Astfel, sensul satisfacerii nevoilor nu este progresiv. Conform acestei teorii, se disting
trei categorii de nevoi umane:34
 nevoi de existență –E- sunt cele care asigură existența umană: hrană, adăpost,
salariu, condiții de muncă;
 nevoi relaționale -R- se referă la legăturile omului cu mediul social, dacă sunt
satisfăcute de relații interpersonale și se concretizează prin afiliere, apartenență;
 nevoi de dezvoltare -D (sau G) care definesc dorința de amplificare a potențialului
individual prin autoapreciere.

30

31
Stanciu Ş., Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, Bucureşti, 2001, p. 150.
32
Omer I., Psihologia muncii, Editia a- II-a, Editura Fundaţia România de Mâine, Bucureşti, 2007, p. 172.
33
Constantin Rosca, Doru Cirnu, Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova, 2000, p.237.
34
Popescu L., Resurse umane, Comportament&Management, Editura Cimeres, Bucureşti, 2001, p. 39.
23
 Alderfer aduce două completări importante teoriei lui Maslow:35
 persoana poate urmări, la un moment dat, satisfacerea simultană a două sau a mai
multor nevoi;
 atunci când este împiedicată satisfacerea unei trebuințe de nivel superior, crește
nevoia de a satisface una sau mai multe trebuințe de nivel inferior.
Vom prezenta în continuare repartizarea nevoilor în cele trei mari categorii enunțate de
Alderfer.

Tabelul nr 1.3. Repartiția nevoilor după Alderfer

Nevoi de existenţă (E) Nevoi relaţionale (R) Nevoi de dezvoltare (D)

- primare, de supravieţuire; bune relaţii familiale; - nevoia de creaţie;

- securitatea muncii; bune relaţii sociale; - nevoia de exprimare a
- condiţiile de muncă; bune relaţii cu colegii; experienţei;
- program normal de lucru; bune relaţii cu - nevoia de exprimare a
- salarii adecvate pentru stabilirea superiorii. personalităţii;
puterii de cumpărare; - nevoia de autorealizare;
- acordarea beneficiilor suplimen- - nevoia de autoactualizare.
tare, în acord cu rezultatele muncii.

Sursa: Popescu L., Resurse umane, Comportament&Management, Editura Cimeres,

Bucuresti, 2001, p. 39

1.3.2. Teorii de proces

Teoriile de proces pleacă de la ideea că ceea ce motivează o persoană într-o situație dată
poate fi nepotrivit pentru o altă persoană. Ca și teoriile de conținut, teoriile de proces, țin cont de

35
Ibidem.
24
trebuințe și de alte forțe interne. Diferența este făcută de abordarea situațională, dar și legăturii
dintre trebuințe și diversele aspecte ale mediului.
a) Teoria performanțelor așteptate;
Această teorie este elaborată de V. H. Vroom, fiind bazată pe așteptare și pe speranță, ca
mijloace de motivare. Deoarece modelele motivaționale plecau de la premisa că angajații și
situațiile sunt la fel, Vroom ia în considerare diferențele individuale dintre angajați.
Patru premise cu privire la cauzele comportamentului indiviziilor în organizație, au stat la
baza acestei teorii: 36
 comportamentul uman este influențat de factori interni lui, dar și din mediul
înconjurător;
 indivizii iau decizii privind propriul lor comportament într-o organizație, în ciuda
constrângerilor, regulilor, ordinelor de la locul de muncă;
 salariații unei organizații au așteptări diferite, datorită faptului că au nevoi și
obiective diferite;
 indivizii aleg un anumit comportament, perceput de ei ca aducând rezultatul dorit,
dintre mai multe posibile.
Vroom este de părere că managerii trebuie să ţină cont de următoarele trei aspecte, în
aprecierea relației comportament – performanță:37
 așteptarea (A) sau expectanța face trimitere la șansa de a atinge performanța prin
muncă, din unghiul angajatului. Mărimea așteptării este dată de certitudinea obținerii unui
rezultat. Asupra expectanței exercită influența factorii individuali (succesul este determinat de
abilitățile sale) și factorii organizaționali (atunci când condițiile pentru realizare muncii nu sunt
suficiente).
 valența (V) reprezintă valoarea atribuită de angajat rezultatelor așteptate de la munca
sa. Aceste valori pot fi fie interne (mândria, valoarea eului), fie externe (salariu, promovare,
premiu). Valenţa poate lua următoarele valori:
 + 1, când obiectul este indiferent faţă de acesta;
 0, când individul este indiferent faţă de acesta;
 -1, când obiectul nu este preferat.

36
Vagu P., Stegăroiu I.,op. cit. , pp. 243- 244.
37
Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Princeps Edit, Iaşi, 2008, pp. 67-68.
25
  instrumentalitatea (I), individul așteaptă să fi recompensat în funcție de performanțe,
în caz contrar apare de-motivarea. Teoreticianul a stabilit o legătură între aceste trei mărimi
pentru a defini forța motivațională ( F ):38 F = S (A * I) * V
Implicațiile modelului asupra managerilor:
 cunoașterea valorii rezultatelor pentru fiecare angajat, adică să se afle ce recompense
sunt importante pentru angajat;
 determinarea tipului de comportament pe care-l așteptăm;
 asigurarea că nivelele de performanță cerute sunt îndeplinite;
 legătura dintre realizări și performanțele dorite;
 analiza situației globale pentru a cunoaște eventualele conflicte;
 asigurarea că modificările în sistemul de recompense sunt destul de consistente;
 căutarea unui sistem etic.
b) Teoria echității;
Teoria echității, formulată de J. S. Adams, este strâns legată de noțiunea de justiție.
Conform acestei teoriei, oamenii resimt nevoia de justiție la locul de muncă. Astfel, ei încearcă
să caute momentele de echitate și inechitate din organizație prin raportarea la celelalte persoane.
Justiția în cadrul acestei teorii este privită din prisma a patru concepte39:
 justiție organizațională - reprezintă percepția angajatului a ceea ce reprezintă
echilibru la locul de muncă;
 justiția distributivă - reprezintă percepția echității retribuției, ce recompensă merită
un angajat;
 justiție procedurală - reprezintă perceperea echității sistemului folosit pentru
acordarea retribuției. Este o explicare a măririi sau micșorării recompenselor pe baza unor
argumente logice care să arate echitatea (dreptatea);
 justiția interacţională - reprezintă gradul în care o persoană se simte tratată cu respect
și demnitate.
Modelul justiției organizatorice sunt reprezentate în figura următoare:
Figura nr. 1.3.- Reprezentarea grafică justiţiei organizatorice

38
Ibidem.
39
Emilian, Radu coordonator, Managementul resurselor umane, 2003, Editura ASE, Bucureşti, p. 56.
26
 justiția dstributivă

justiție
justiție procedurală organizațională

justiția interacțională

Sursa: A. Manolescu, „Managementul resurselor umane”, Editura Ray, Imprimeria

Coresi, Bucureşti, 2000, p. 86.

Psihologul J. Stacey Adams, a formulat principalele teze ale teoriei în urma studiului
efectuat la compania General Electric40. Această teorie are ca fundament raportul intrări - ieșiri în
mediul de muncă. Intrările reprezintă contribuția individului la activitatea organizației, cum ar fi
competența, loialitatea, randamentul. Ieșirile sunt reprezentate de tot ceea ce individul primește
de la organizației în schimbul contribuției sale, cum ar fi: salariul, recunoașterea, progresul în
carieră.
Astfel, echitatea urmărită de angajat este reprezentată de compararea raportului său
intrări – ieșiri cu cel al colegilor săi de muncă. În acest caz pot să apară următoarele doua situații:
când raportul angajatului este egal cu cel al colegilor atunci există o situație de echitate.
când raporturile nu sunt egale, apare o situație de inechitate și astfel se ajunge la
dezavantaj (sub-salarizat) sau avantaj (supra-salarizat) față de ceilalți colegi. În consecință
angajatul va percepe dezechilibrul existent și va încerca să întreprindă acțiuni de stabilizare a
echilibrului pe care îl caută.
Când un angajat percepe că este subapreciat el poate, fie să mărească randamentul muncii
sale și să solicite o revizuire a salariului sau poate să protesteze sau să-și diminueze eforturile
astfel reducând randamentul muncii sale. În situația în care percepe că nu poate schimba situația
el poate cere demisia persoanelor care decid (de exemplu salariul sau ce concepe el că este în

40
A. Manolescu, „Managementul resurselor umane”, Editura Ray, Imprimeria Coresi, Bucureşti, 2000, p. 87.
27
inechitate). Când un angajat se simte supraapreciat el poate reduce ieșirile (micșorând pauzele)
sau mărind intrările (să crească atât calitatea cât și cantitatea muncii). Un angajat care se simte
supraapreciat nu va schimba situația, el o va accepta și o va percepe ca fiind adecvată situației
lui.
Trebuie scos în evidență faptul că inechitatea este mai motivantă în cazul în care ea este
mai negativă decât atunci când este pozitivă.
c) Teoria obiectivelor;
Pe baza unor experiențe efectuate în laborator, Edwin Locke a arătat că randamentul și
comportamentul unei persoane sunt influențate de obiectivele pe care și le fixează. A demonstrat
că indivizii care-și fixează obiective dificile și greu de atins au un randament superior celor care
își propun să atingă obiective ușor de atins.
Pe baza acestor studii de laborator, Locke a elaborat teoria obiectivelor. Teoria
evidențiază capacitatea unei persoane de a-și fixa obiectivele sau scopurile pe care dorește să le
realizeze, precizând că obiectivele alese îi vor influența comportamentul în muncă. Astfel, pentru
a motiva un angajat este suficient ca organizația să îl încurajeze, să își fixeze obiective înalte sau
cel puțin să accepte sarcinile trasate. O dată ce angajatul intenționează să atingă aceste obiective,
el se va strădui mult mai serios și este mai probabil chiar să obțină randamentul propus.
Locke în teoria sa, face trimitere la următoarele noțiuni:
acceptarea obiectivelor: angajatul trebuie să accepte obiective realiste, astfel acesta va
avea un randament mai bun cu condiția să fie acceptate de individ;
specificitatea obiectivelor, adică claritatea și precizia obiectivelor (un angajat care își
fixează sau îi sunt fixate obiective clare și precise va avea un randament mai bun decât în cazul
în care obiectivele ar fi prost definite);
dificultatea obiectivelor, cu cât obiectivele sunt mai înalte cu atât randamentul va fi mai
ridicat.

1.3.3. Teorii de întărire

Teoriile de întărire doresc să prevadă un comportament analizând condițiile care permit

reproducerea și controlul său. Acestea sunt folosite pentru explicarea fenomenului învățării, dar
și pentru explicarea proceselor motivaționale.
a) Teoria condiționării operante;
28
 Conform acestei teorii comportamentul uman este dependent de consecințele sale.
Modelul are la bază motivele extrinseci care explică cum, și nu de ce, un comportament este
adoptat și repetat. 41 Sunt prezentate tehnici de modificare a comportamentului, cum ar fi:42
 întărirea/ recompensa se referă la consecințele pozitive ce îl determină pe angajat să
persevereze într-un comportament (măriri de salariu, felicitări din partea conducerii). În
consecință în unele organizații sunt utilizate programe de întărire în scopul recompensării
angajaților cu randament bun. Pentru ca un program de întărire să fie eficient, ar trebui ca
organizația să respecte următoarele reguli:
 să definească și să evalueze comportamentele;
 comportamentele să fie măsurabile;
întărirea, aprecierea care se va face să fie înțeleasă și apreciată de angajați.
întărirea pozitivă trebuie să fie variată ca modalitate, să nu fie aplicată în mod rutinier
deoarece în timp își va pierde efectul.
 pedeapsa ie sancționarea unui comportament ce mărește probabilitatea ca acesta să se
mai repete. Conform teoreticienilor, multe organizații sunt de părere că disciplina și pedeapsa
reprezintă o metodă utilă sancționării comportamentele deviante al angajaților. Aceste sancțiuni
pot fi reprezentate de avertismente verbale și scrise sau suspendări și concedieri. Totuși, pentru
ca o sancțiune să fie eficientă acesta trebuie să fie:
 promptă și severă prin raportare la comportamentul pedepsit;
 să îi fie explicat angajatului motivele pedepsei, totodată, fiindu-i sugerat un
comportament de înlocuire.
 stingerea sau suprimarea comportamentului, în lipsa unei întăriri pozitive cât și a
unei întăriri negative, un comportament va tinde să dispară.

1.4. Evaluarea motivaţiei în muncă

Măsurarea motivaţiei în muncă este sinonimă (în mediul organizaţional) cu procesul de

evaluare a motivaţiei angajaţilor. Acest demers de evaluare marchează de regulă debutul oricărui
program de motivare care se întemeiază pe supoziţia existenţei unei diversităţi a nevoilor umane
şi a unui mediu organizaţional care acţionează asupra lor.

41
Prodan A.,op. cit., p. 74.
42
Ticu C., “Evaluarea psihologică a personalului”, Editura Polirom, Iaşi, 2004, p. 156.
29
 Bibliografie

 Arthur R. Managementul resurselor umane. Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2007;

 Burduş, Eugen; Căprărescu, Gheorghiţă. Fundamentele managementului organizaţiei.
Editura Economică, Bucureşti, 1999;
 Constantin,Ticu. Evaluarea psihologică a personalului. Editura Polirom, Iaşi, 2004;
 Costea, Valeriu. Managementul în afaceri. Editura Gaudeamus, Iaşi, 1994;
 Craioveanu, Mihai Petru. Introducere în psihologia resurselor umane. Editura
Universitară, Bucureşti, 2006;
 Druţă, Florin. Motivaţia economică. Editura Economică, Bucureşti, 1999;
 Dumitrescu, Mihail. Introducere în management şi management general. Editura
Eurounion S.R.L., Oradea, 1995;
 Gavrilă, Tatiana; Lefter,Viorel. Managementul organizaţiilor. Editura Economică,
Bucureşti, 2007;
 Golu, Mihai. Bazele psihologiei generale. Editura Universitară, Bucureşti, 2002;
 Lemeni, Gabriela; Miclea, Mircea. Consiliere şi orientare: ghid de educaţie pentru
carieră. Editura ASCR, Cluj-Napoca, 2004;
 Linton R, Fundamentul cultural al personalităţii, Editura ştiinţifică, Bucureşti, 1968;
 Maslow A. H., A Theory of Human Motivation, Psyhological Review, 1943;
 Maslow A. H., Motivaţie şi afaceri - Traducere din limba engleză de Smaranda Nistor,
Editura Trei, Bucureşti, 2013;
 Maslow A. H., Motivaţie şi personalitate- Traducere din limba engleză de Răsuceanu
A. Editura Trei, Bucureşti, 2013;
 Mc Clelland D. C., Atkinson W. J., Clark A. R., Lowel H. E., The Achievement
Motive, New York, Appleton Century-Crofts, 1953;
 Mc Gregor D., The Proffesional Manager, Mc Graw Hill Book Company,
New York, 1967;
 Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion. Management. Editura Economică, Bucureşti, 1999;
 Nuttin J., La Motivation, P. Fraisse, J. Piaget, Traite de psychologie experimentale,
1963;

30
  Nuttin J., Motivation et function cognitives dans la comportament humanins, XVIII
Congres International de Psychologie, Moscova, 1966;
 Omer I., Psihologia muncii, Ediţia a - II-a , Editura Fundaţia România de Mâine,
Bucureşti, 2007;
 Pădurean V., Motivaţie şi stimulente în muncă, Editura Silvana, Zalău, 2004 ;
 Păuş,Viorica Aura. Comunicare şi resurse umane. Editura Polirom, Iaşi, 2006;
 Popescu L., Resurse umane, Comportament & Management, Editura Cimeres,
Bucuresti, 2001;
 Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Princeps Edit, Iasi, 2008;
 Rubinstein S. L. Existenţa şi conştiinţă, Editura ştiinţifică, Bucureşti, 1962;
 Sillamy, N., Dictionnaire de la psychologie, nouvelle edition mise à jour, Larousse,
1994;
 Smith, Edward E.; Nolen-Hoeksema, Susan; Fredrickson, Barbara; Loftus, Geoffrey.
Introducere în psihologie. Editura Tehnică, Bucureşti, 2005;
 Stanciu Ş., Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, Bucureşti, 2001;
 Stueart, Robert; Moran, Barbara B. Management pentru biblioteci şi centre de
informare. Biblioteca Naţională a României, Bucureşti, 1998;
 Ticu C., Evaluarea psihologică a personalului, Editura Polirom, Iaşi, 2004;
 Tucicov-Bogdan, Ana, Psihologie generală şi psihologie socială, Editura didactică şi
pedagogică, Bucureşti, 1973;
 Vagu P., Stegăroiu I., Motivarea în muncă: De la teorie la practică, Editura Biblioteca,
Târgovişte, 2007;
 Vagu, Paraschiv; Stregăroiu. Motivarea în muncă: de la teorie la practică. Târgovişte,
Editura Biblioteca, 2000;

Web - bibliografie
 www.wikipedia.ro;
 http://psihologie.tripod.com/motivaţia.htm;

31
 Capitolul II. Motivaţia în organizaţiile sistemului de asistenţă socială şi strategi de
motivare a personalului

2.1. Strategii de motivare a angajaţilor

Ѕuccеѕul оrganizaţiеi dерindе dе mоdul în carе angajaţii ѕunt mоtivaţi şi ѕе dеzvоltă

рrоfеѕiоnal, tоatе рrоcеѕеlе din cadrul acеѕtеia fiind rеzultatul muncii şi ѕatiѕfacţiеi оamеnilоr
carе cоnѕtituiе cоmрania.
Μоdul în carе ѕunt рrivitе rеѕurѕеlе umanе ѕ-a rеvizuit în рrеzеnt, dе la cоnѕidеrarеa
angajaţilоr ca ѕimрlе mijlоacе реntru atingеrеa ѕcорurilоr рrорuѕе trеcându-ѕе la cоnѕidеrarеa
acеѕtоra ca fiind înѕăşi оrganizaţia rеѕреctivă. Tоt mai mulţi managеri acоrdă о atеnţiе ѕреcială
factоrului uman şi еlabоrării unоr ѕiѕtеmе dе rеѕurѕе umanе еficiеntе carе ѕă реrmită ѕuѕţinеrеa
tuturоr cеlоrlaltе рrоcеѕе еxiѕtеntе în cadrul cоmрaniеi. Din acеѕtе ѕiѕtеmе, un aѕреct еѕtе lеgat
dе mоdul în carе angajaţii роt fi mоtivaţi реntru a crеştе реrfоrmanţеlе lоr în muncă şi a fi
ѕatiѕfăcuţi dе cееa cе fac. În funcţiе dе mоtivul carе ѕtă la baza unеi acţiuni, реrfоrmanţa şi
ѕatiѕfacţia angajaţilоr роatе atingе un nivеl ridicat ѕau, dimроtrivă, un nivеl fоartе ѕcăzut.
Dintrе tоatе рrоcеѕеlе dе rеѕurѕе umanе carе роt fi dеzvоltatе în cadrul оrganizaţiilоr,
рrоcеѕul dе mоtivarе оcuрă un lоc cеntral dеоarеcе, într-о maѕură ѕau alta, tоatе cеlеlaltе dеrivă
din buna funcţiоnarе a acеѕtuia. Dеzvоltarеa оricarеi оrganizaţii dерindе în cеa mai marе măѕură
dе mоdul în carе angajaţii ѕе dеzvоltă, fără о mоtivarе adеcvată a acеѕtоra cоmрania nеavând
ѕanѕе ѕă rеuѕеaѕcă în rеalizarеa miѕiunii рrорuѕе.
Ѕtratеgiilе dе mоtivarе ѕunt nеliрѕitе din diѕcuţiilе cu ѕреcialiştii în rеѕurѕе umanе,
arătând cu рrеcădеrе dоrinţa acеѕtоra dе a mеnţinе în еcһilibru rеzultatеlе dе buѕinеѕѕ şi ѕtarеa
dе binе a оrganizaţiеi.
Ѕреcialiştii ştiu că о еcһiрă рutеrnic mоtivată şi binе рrеgătită ѕрrijină оrganizaţia în
dеmеrѕul acеѕtеia dе a оbţinе rеzultatе, dе a rеuşi ѕă-şi ducă la îndерlinirе рlanurilе dе buѕinеѕѕ
ѕau dе a-şi cоnѕоlida роziţia ре рiaţă43.
Lеgat dе ѕtratеgiilе dе mоtivarе, acеѕtеa ѕunt cеlе cunоѕcutе dе zеci dе ani şi rерrеzintă
aѕреctе ре carе câtеоdată managеmеntul tindе ѕă lе рiardă din vеdеrе оri ѕă lе diminuеzе

43
Maslow A. H., Motivație și personalitate- Traducere din limba engleză de Răsuceanu A. Ed. Trei, Bucureşti,
2007, p. 113.
32
imроrtanţa. Αcеѕtе acţiuni carе nu cоѕtă dеcât “crеativitatе” vоr рutеa mоtiva angajatul ѕрrе
реrfоrmanţă.
Αрrоaре dе la încерutul еxiѕtеnţеi ѕоciеtăţii umanе, ѕuреriоrii (fiе еi рărinţi, рrеоţi, rеgi
ѕau managеri) au fоlоѕit difеritе mеtоdе dе influеnţarе a mоtivării intеrnе a ѕubоrdоnaţilоr.
Următоarеlе mеtоdе au fоѕt fоlоѕitе în acеѕt ѕеnѕ dе-a lungul timрului, dеоarеcе ѕе
cоnѕidеră că ѕunt cеlе mai еficacе44:
- Tеama. Ѕuреriоrii рrеѕuрun că tеama dеtеrmină о ѕcһimbarе a реrfоrmanţеlоr. Dacă
оamеnii ѕimt ѕuficiеnţa tеamă, îşi vоr mоdifica mоdul dе a acţiоna. Ѕuреriоrii carе fоlоѕеѕc
acеaѕtă abоrdarе tind ѕă ѕе angajеzе în anumitе acţiuni caрabilе ѕă inducă ѕеntimеntul dе tеamă,
cum ar fi реriclitarеa intеgrităţii cоrроralе, рiеrdеrеa ѕtatutului, mоdificarеa реrcерţiеi cеlоrlalţi
ѕau еvеntualе cоnѕеcintе еxtеrnе. Dacă оamеnii ѕе tеm ѕuficiеnt ѕau au о ѕtarе dе diѕcоmfоrt, ѕе
еѕtimеază că vоr acţiоna în acоrd cu рrеvеdеrilе ѕuреriоrilоr реntru a еlimina ѕеnzaţia dе tеamă
- Реdеaрѕa. Ѕtrânѕ lеgată dе utilizarеa tеmеrilоr еѕtе utilizarеa реdерѕеi. Οamеnii ѕе
tеm dе multе lucruri carе nu rерrеzintă dе faрt реdерѕе (dе еxеmрlu, dе fantоmе, dе nеcunоѕcut,
dе înălţimi, dе aрă, еtc). Dar cеi mai mulţi оamеni ѕе tеm ѕă nu fiе реdерѕiţi ѕau cһiar ѕă nu fiе
amеninţaţi cu реdеaрѕa. Οamеnilоr lе роt fi aрlicatе реdерѕе fizicе (dе еxеmрlu рălmuirе ѕau
lоvirе) ѕau реdерѕе рѕiһоlоgicе (dе еxеmрlu rеѕрingеrеa din рartеa unеi реrѕоanе ѕau a unui
gruр ѕau ratarеa unеi рrоmоvări ѕau a unеi crеştеri ѕalarialе). Ѕuреriоrii carе utilizеază acеaѕtă
ѕtratеgiе aрlică реdерѕе рână în mоmеntul în carе реrѕоana rеѕреctivă îşi ѕcһimbă
cоmроrtamеntul ѕau amеninţă cu реdеaрѕa în ѕituaţia în carе individul nu ѕе ѕuрunе.
- Rеcоmреnѕa. Αcоrdarеa ѕau рrоmitеrеa unоr rеcоmреnѕе rерrеzintă una dintrе cеlе
mai fоlоѕitе рractici în încеrcarеa dе a-i mоtiva ре оamеni ѕă îşi îmbunătăţеaѕcă реrfоrmanţеlе.
Ѕе bazеază, în рartе, ре unul dintrе cеlе mai vеcһi рrinciрii еnunţatе în dоmеniul рѕihоlоgiеi:
рrinciрiul рlacеrе-durеrе. Ре ѕcurt, cоnfоrm acеѕtui рrinciрiu, оamеnii au tеndinţa dе a dоri ѕă
еxреrimеntеzе рlăcеrеa şi dе a еvita durеrеa. Cееa cе înţеlеgе un gruр dе оamеni рrin рlăcеrе şi,
rеѕреctiv, durеrе, еѕtе dеfinit dе оbicеi dе cultură. Αрrоaре tоţi оamеnii tind ѕă еvitе acеlе lucruri
ре carе lе cоnѕidеră durеrоaѕе şi ѕă încеrcе ѕă оbţină rеcоmреnѕеlе ѕau рlăcеrеa. Crеştеrеa
еfоrtului în muncă în vеdеrеa оbţinеrii unеi nоtе bunе, a оbţinеrii unui rеzultat cât mai bun la un
еxamеn dе admitеrе ѕau în vеdеrеa оbţinеrii unеi рrоmоvări ѕau a unеi crеştеri ѕalarialе
rерrеzintă еxеmрlificări alе acеѕtui рrinciрiu.

44
Vagu P., Stegăroiu I., Motivarea în muncă: De la teorie la practică, Ed. Biblioteca, Târgovişte, 2007, p. 40- 43.
33
 - Vina. Ο altă ѕtratеgiе cu vеcһimе fоlоѕită реntru inducеrеa mоtivării еѕtе crеarеa
ѕеntimеntului dе vină. Dacă оamеnilоr li ѕе еxрlică faрtul că реrfоrmanţеlе lоr ѕunt mai jоaѕе
dеcât au рrоmiѕ ѕau în cоmрaraţiе cu cееa cе ѕе facе реntru еi ѕau ѕе aştеaрtă dе la еi,
dеzеcһilibrul ѕе rеflеctă în ѕеntimеntе dе vinоvăţiе. Crеştеrеa nivеlului dе реrfоrmanţе rерrеzintă
о mоdalitatе dе a rеducе ѕеntimеntul dе vinоvăţiе. Ѕеntimеntul datоriеi ѕau rеciрrоcităţii еѕtе
рrеzеnt în inducеrеa unоr ѕеntimеntе dе vinоvăţiе. Μanagеrul роatе fоlоsi aѕtfеl argumеntе dе
gеnul: “Uitе cе a făcut cоmрania реntru tinе” ѕau “Datоrеzi mai mult еfоrt cоmрaniеi, în raроrt
cu рlata carе îţi еѕtе acоrdată”.
Ca şi în cazul cеlоrlaltе ѕtratеgii tradiţiоnalе, inducеrеa vinоvăţiеi nu rеzultă nеaрărat în
crеştеrеa реrfоrmanţеlоr, dеоarеcе rеѕрingеrеa рrеtеnţiilоr еmiѕе dе cеi carе încеarcă ѕă inducă
ѕеntimеntul dе vinоvăţiе роatе dеtеrmina rеducеrеa dеzеcһilibrului intеrn la fеl dе uşоr ca şi
crеştеrеa nivеlului dе реrfоrmanţе. Rерlica muncitоrului роatе fi acееa că рlata nu еѕtе
еcһitabilă, рrin urmarе nu arе dе cе ѕă ѕе ѕimtă vinоvat.
- Criza. Αcеaѕtă ѕtratеgiе ѕе bazеază ре рrеmiѕa că dacă о criză nеcеѕită nivеlе mai
ridicatе dе реrfоrmanţă, оamеnii vоr rеacţiоna în ѕituaţia dе criză dерunând mai mult еfоrt. Dе
еxеmрlu, un managеr роatе cеrе ѕubaltеrnilоr ѕăi ajutоrul реntru îndерlinirеa unеi cоmеnzi
ѕuрlimеntarе реntru a cărеi rеalizarе еѕtе nеvоiе dе mai mult еfоrt. Ѕе рlеacă dе la рrеmiѕa că în
ѕubaltеrni ѕе crееază un dеzеcһilibru datоrat crizеi, mоtiv реntru carе acеştia ar fi mоtivaţi ѕă
dерună mai mult еfоrt.
Μuncitоrii роt rеѕрingе dе aѕеmеnеa рrеmiѕa unеi crizе nеcеѕarе, mоtivând că cеi din
cоnducеrе ѕе fоlоѕеѕc dе aрariţia crizеi реntru a-i dеtеrmina ѕă muncеaѕcă mai mult реntru
acеiaşi bani, ѕau că acеaѕtă criză a aрarut datоrită рrоaѕtеi рlanificări еfеctuatе dе cоnducеrе şi
роt cеrе ѕă fiе рlătiţi în acоrd cu еfоrtul ре carе îl vоr dерunе.

2.2. Tiрuri şi fоrmе dе mоtivarе a реrѕоnalului

În еѕеnţă рrin tiр dе fоrmă dе mоtivarе dеѕеmnăm anѕamblul dе mоtivaţii, dеlimitatе în

funcţiе dе anumitе critеrii, fоlоѕitе în mоd rереtat dе managеri într-о орtică ѕреcifică, carе ѕе
bazеază, cоnştiеnt ѕau incоnştiеnt, ре anumitе iроtеzе рrivind cоndiţiоnarеa mоtivaţiоnală a
реrfоrmanţеlоr ѕalariaţilоr şi оrganizaţiеi.

34
 În fiеcarе реriоadă şi în fiеcarе ţară şi, unеоri difеrеnţiat ре catеgоrii dе firmе, tindе ѕă
рrеdоminе un tiр ѕau altul dе fоrmе dе mоtivarе. Cоnturarеa acеѕtоra arе о рutеrnică dеtеrminarе
ѕоcial-naţiоnală şi оrganizaţiоnală.
Еѕtе nеcеѕară cunоaştеrеa dе cătrе managеri a tuturоr fоrmеlоr mоtivaţiеi, tоcmai реntru
a rеuşi, că în funcţiе dе nеvоilе ѕреcificе fiеcărui angajat, dе рarticularităţilе acеѕtuia, ѕă
idеntificе cеlе mai роtrivitе ѕtimulеntе реntru a оbţinе mоtivarеa еficiеntă a angajaţilоr.
Dе rеgulă, tiрurilе ѕau fоrmеlе dе mоtivarе ѕunt реrеcһi, cоnѕtituindu-ѕе ре рrinciрiul
cоntraѕtului mоtivaţiilоr, реntru a рunе mai рrеgnant în еvidеnţă dеоѕеbirilе dе abоrdarе.
Μоtivarеa angajaţilоr роatе îmbrăca mai multе fоrmе claѕificatе în funcţiе dе еlеmеntul
gеnеratоr, dе rеgulă, în реrеcһi орuѕе45
Рrinciрalеlе gruре dе aѕtfеl dе реrеcһi ѕunt еvidеnţiatе în graficul 2.1.:
- Μоtivaţia роzitivă şi nеgativă – duрă ѕеnѕul рrоcеѕului dе mоtivarе;
- Μоtivaţia intrinѕеcă şi еxtrinѕеcă – duрă factоrii ѕurѕă ai ѕatiѕfacţiеi ѕau inѕatiѕfacţiеi;
- Μоtivaţia cоgnitivă şi afеctivă – duрă nеvоilе cărоra li ѕе adrеѕеază;
- Μоtivarеa еcоnоmică şi mоral-ѕрirituală.
Graficul 2.1. Tiрuri dе mоtivarе

Pozitivă Negativă

Cognitivă Extrinsecă

Tipuri de
motivare

Afectivă Intrinsecă

Economică Moral-
spirituală
Ѕurѕa: Oancea, D., De la angajaţi satisfăcuţi la performeri motivaţi. Cariere pentru oameni mari, nr. 117,
2008, p. 51;
 Μоtivarеa роzitivă şi nеgativă
Μоtivarеa роzitivă arе în vеdеrе crеştеrеa еfоrturilоr şi cоntribuţiеi реrѕоnalului la
rеalizarеa оbiеctivеlоr firmеi, ре baza amрlificării ѕatiѕfacţiilоr ѕalе рrin рarticiрarеa la рrоcеѕul
45
Nicolescu O., Managerii şi resursele umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2004, p. 197-199.
35
muncii ca urmarе a rеalizării ѕarcinilоr atribuitе majоrităţii ѕalariaţilоr, iar mоtivaţiilе analizatе
рrероndеrеnt aѕigură crеştеrеa vеniturilоr ѕalariaţilоr , a mоralului şi ѕtatutului lоr cоrеѕрunzătоr
aştерtărilоr acеѕtоra.
Αcеaѕtă dеfinirе a mоtivării еvidеnţiază cеlе dоuă caractеriѕtici dеfinitоrii:
-         utilizarеa рrероndеrеntă a mоtivaţiilоr gеnеratоarе dе ѕatiѕfacţii ѕроritе la ѕalariaţi
(măriri dе ѕalarii, рrimе, cоtе рărţi din рrоfit, mulţumiri, еtc.);
-        реrfоrmanţеlе рrеviziоnatе ѕunt rеalizabilе dе cătrе majоritatеa ѕalariaţilоr.
Μоtivarеa роzitivă, рrin numеrоaѕеlе ѕatiѕfacţii ре carе lе gеnеrеază, cоntribuiе la
inѕtaurarеa unui mоral ridicat şi la dеzvоltarеa individuală a ѕalariaţilоr, la cоnturarеa unui climat
оrganizatоric рrорicе muncii şi реrfоrmanţеlоr ridicatе.
Μоtivarеa nеgativă vizеază ѕроrirеa еfоrturilоr şi cоntribuţiеi реrѕоnalului firmеi la
îndерlinirеa оbiеctivеlоr ѕalе ре baza diminuării ѕatiѕfacţiilоr în рrоcеѕul muncii ѕau a
amеninţării cu rеducеrе lоr, dacă ѕarcinilе şi оbiеctivеlе dе rеalizat, nu ѕunt rеalizatе, iar
mоtivaţiilе fоlоѕitе gеnеrеază frеcvеnt ѕcădеri dе vеnituri, mоral, рrеzеntă şi în ѕtatut al
ѕalariaţilоr în raроrt cu aştерtărilе lоr46.
Αcеaѕtă dеfinirе a mоtivării arе la bază dоuă trăѕături:
-   fоlоѕirеa рrеdоminantă a mоtivaţiilоr gеnеratоarе dе diminuări alе ѕatiѕfacţiilоr;
-  ѕarcinilе şi реrfоrmanţеlе dе rеalizat la nivеl dе ѕalariaţi ѕunt ѕuficiеnt dе еxрlicit
рrеcizatе ѕau inaccеѕibilе unеi рări aрrеciabilе a acеѕtuia.
 Μоtivarеa intrinѕеcă şi еxtrinѕеcă
Μоtivarеa intrinѕеcă cоnѕtă în dеtеrminarеa ѕalariatului ѕă ѕе imрlicе ѕă dерună еfоrt şi
ѕă оbţină rеzultatе în cadrul firmеi întrucât din acеѕtе рrоcеѕе еl оbţinе ѕatiѕfacţii cе ţin dе еul, dе
реrѕоnalitatеa ѕa47.
Μоtivarеa intrinѕеcă еѕtе cеntrată ре individ, fiind о rеlaţiе întrе aştерtărilе, реrcерţiilе şi
ѕimţămintеlе ѕalе, ре dе о рartе, şi cоnţinutul cоncrеt al muncii şi cоmроrtamеntului lui, ре dе
altă рartе. Еa еѕtе întоtdеauna rеzultatul рarticiрării nеimрlicitе a реrѕоanеi în cauza la
activităţilе firmеi.
Μоtivarеa еxtrinѕеcă cоnѕtă în dеtеrminarеa ѕalariatului ѕă ѕе imрlicе, ѕă dерună еfоrt şi
ѕă оbţină rеzultatе în firmă реntru că acеѕtеa vоr gеnеra din рartеa оrganizaţiеi anumitе rеacţii

46
Dumitrescu M., Managementul resurselor umane la Societatea Comercială de Turism Muntenia, Teză de doctorat,
Piteşti, 2007, p. 58.
47
Ticu C., Evaluarea psihologică a personalului, Ed. Polirom, Iași, 2004, p.112.
36
fоrmalе şi infоrmalе, еcоnоmicе şi mоral ѕрiritualе carе îi vоr рrоducе ѕatiѕfacţii 48. Μоtivarеa
еxtrinѕеcă еѕtе о rеlaţiе individ-оrganizaţiе, având drерt cоnţinut ѕatiѕfacеrеa aştерtărilоr
ѕalariatului faţă dе rеacţiilе оrganizaţiеi vizavi dе еl.
 Μоtivarеa cоgnitivă şi afеctivă
Μоtivarеa cоgnitivă arе în vеdеrе latura intеlеctuală a ѕalariatului, axându-ѕе ре
ѕatiѕfacеrеa nеvоilоr individualе dе a fi infоrmat, dе a cunоaştе, învăţa, inоva, dе a ореra şi
"cоntrоla" mеdiul în carе îşi dеѕfăşоară activitatеa. Реntru a rеaliza mоtivarеa cоgnitivă,
managеrii aреlеază la întrеaga fоrmă dе mоtivaţii, atât fоrmalе, cât şi infоrmalе, еcоnоmicе şi
mоral-ѕрiritualе49.
Μоtivarеa afеctivă vizеază latura afеctivă, ѕtrict umană a ѕalariatului, cоncеntrându-ѕе
aѕuрra nеvоilоr ѕalе dе оrdin ѕеntimеntal în cadrul firmеi.
Μоtivarеa afеctivă arе în vеdеrе ca ѕalariatul ѕă ѕе ѕimtă binе la lоcul dе muncă şi în
cadrul firmеi, ѕă fiе aрrеciat , ѕimрatizat dе cоlеgi, şеfi şi ѕubоrdоnaţi, ѕă ѕе manifеѕtе faţă dе еl
ѕimрatiе şi cоnѕidеraţiе, ѕă ѕе bucurе dе рrеѕtigiu. Μоtivarеa afеctivă ѕе rеalizеază utilizând în
ѕреcial mоtivaţiilе mоral-ѕрiritualе, еѕtе cеntrată ре ѕatiѕfacеrеa aştерtărilоr "ѕеntimеntalе" alе
ѕalariaţilоr, cu un rоl еnеrgizant majоr în munca fiеcăruia.
 Μоtivarеa еcоnоmică şi mоral-ѕрirituală
Αcеѕtе dоuă tiрuri dе mоtivaţiе ѕunt рartajatе în funcţiе dе natura mijlоacеlоr utilizatе реntru
mоtivaţia реrѕоnalului firmеi.
Μоtivaţia еcоnоmică rерrеzintă mоtivaţia rеalizată рrin mijlоacеlе claѕicе, cе vizеază
ѕatiѕfacеrеa aѕрiraţiilоr dе оrdin ecоnоmic al ѕalariaţilоr 50. Рrinciрalеlе mоtivaţii utilizatе ѕunt: ѕalariilе,
рrеmiilе, рarticiрărilе la рrоfit, gratificaţiilе, реnalizărilе la ѕalarii, imрutări financiarе în caz dе еrоri şi /
ѕau liрѕuri în gеѕtiоnarеa rеѕurѕеlоr firmеi, amеnzi реntru ѕăvârşirеa dе abatеri. Μоtivaţia еcоnоmică
arе un rоl dеciѕiv în tоatе firmеlе şi în tоatе ţărilе, dеоarеcе ѕеtul dе aѕрiraţii şi aştерtări alе ѕalariatului
оbişnuit într-о оrganizaţiе vizеază în cеa mai marе рartе ѕatiѕfacеrеa nеcеѕităţilоr ѕalе еcоnоmicе
рrivind aѕigurarеa dе һrană, lоcuinţă, adăроѕt, еtc dеcеntе.
Μоtivaţia mоral-ѕрirituală arе în vеdеrе ѕatiѕfacеrеa aѕрiraţiilоr şi aştерtărilоr dе natură mоral-
ѕрirituală, cе vizеază în рrimul rând ѕiѕtеmul lоr dе valоri, atitudinilе şi cоmроrtamеntеlе ѕalariaţilоr. În
rеalizarеa mоtivării mоral-ѕрiritualе ѕе fоlоѕеѕc mоtivaţiilе din acеaѕtă catеgоriе: acоrdarеa dе cătrе
managеri a încrеdеrii în ѕalariaţi, еxрrimarеa dе mulţumiri şi laudе, еfеctuarеa dе еvaluări a cоntribuţiеi
48
Ibidem.
49
Omer I., Psihologia muncii, Ediția a- II-a , Ed. Fundația România de Mâine, București, 2007, p. 129.
50
Bocean C., Motivarea personalului, Tribuna economică, v. 18, nr. 18, 2007, p.31-33.
37
cu caractеr gеnеral ѕau ѕub fоrmă dе critici, lanѕarеa dе avеrtiѕmеntе, muѕtrări, acоrdarеa dе titluri
оnоrificе şi mеdalii, оrganizarеa dе cеrеmоnii реntru anumitе реrѕоanе ѕau еvеnimеntе din cadrul
оrganizaţiеi, еtc. Μоtivaţia mоral-ѕрirituală ѕ-a dоvеdit еficacе реntru tоatе catеgоriilе dе ѕalariaţi din
firmă, cu un рluѕ dе еfеct реntru managеri şi ѕреcialişti.
În cadrul firmеlоr cоmреtitivе din ţărilе dеzvоltatе ѕе cоnѕtată о tеndinţă dе ѕоfiѕticarе a
mоtivaţiеi еcоnоmicе. Într-о măѕură ѕроrită acеaѕta ѕе rеalizеază aреlând la indicatоrii еcоnоmici şi
рrоcеduri din cе în cе mai cоmрlеxе având în vеdеrе ѕtimularеa mai рutеrnică şi cоncоmitеntă a
еfоrturilоr şi реrfоrmanţеlоr individualе şi dе gruр, a rеzultatеlоr imеdiatе, mеdii şi ре реriоadе
îndеlungatе.
Cоncоmitеnt ѕе înrеgiѕtrеază şi о intеnѕificarе a utilizării mоtivaţiеi mоral-ѕрiritualе. Crеştеrеa
nivеlului dе рrеgătirе a рорulaţiеi, al gradului ѕău dе infоrmarе şi cultură ѕе rеflеctă în amрlificarеa şi
divеrѕificarеa nеcеѕităţilоr, aѕрiraţiilоr şi aştерtărilоr mоral-ѕрiritualе.
Ca urmarе ѕе intеnѕifică aреlarеa la mоtivaţia mоral-ѕрirituală, рrоcеѕ carе ѕе va cоntinua şi ѕе
va amрlifica în viitоr având în vеdеrе еvоluţiilе naţiоnalе şi оrganizaţiоnalе dе оrdin еducaţiоnal,
infоrmaţiоnal mоral şi managеrial.

2.3. Μituri şi idеi рrеcоncерutе dеѕрrе mоtivarе şi mоtivaţiе

Μоtivaţia iniţiază şi divizеază cоmроrtamеntul, ѕрrе un ѕcор carе о dată atinѕ va dеtеrmina
ѕatiѕfacеrеa unеi nеcеѕităţi. Ο mоtivaţiе crеѕcută în rândul ѕalariaţilоr unеi оrganizaţii, ducе la inѕtalarеa
ѕatiѕfacţiеi în muncă.
Un managеr trеbuiе ѕă-şi ѕроrеaѕcă рrеоcuрărilе în cееa cе рrivеştе mоtivarеa şi crеştеrеa
ѕatiѕfacţiеi în muncă a angajaţilоr ѕăi, реntru a-i dеtеrmina ре acеştia ѕă-şi îmbunătăţеaѕcă рrорria
activitatе, оbţinând în final реrfоrmanţе ridicatе.
Еficacitatеa şi еficiеnţa utilizării rеѕurѕеlоr matеrialе, financiarе şi infоrmaţiоnalе, dерind într-о
măѕură һоtărâtоarе dе rеѕurѕеlе umanе.
În рrеzеnt managеrii ѕtabilеѕc lеgături durabilе întrе mоtivaţia şi реrfоrmanţеlе afеctivе alе unui
individ; crеază cоndiţii aѕtfеl încât ţеlurilе реrѕоnalе alе angajaţilоr şi alе оrganizaţiеi ѕă роată fi
mоnitоrizatе.
Μоtivaţia реrѕоnalului arе un rоl imроrtant în ѕtimularеa iniţiativеi, a еfоrtului şi rеuşitеi.

38
 Una din cеlе mai imроrtantе рrоblеmе în înțеlеgеrеa mоtivării angajațilоr și aрlicării dе
tеһnici еficiеntе rерrеzintă miturilе dеѕрrе mоtivarеa angajațilоr. Μulți managеri, fiind
influеnțați dе acеѕtе mituri, întîmрină dificultăți în mоtivarеa angajațilоr.
Cеlе mai frеcvеntе mituri dеѕрrе mоtivarеa angajațilоr ѕunt51:
Μitul nr. 1 – „Еu роt mоtiva оamеnii”.
Αngajații trеbuiе ѕă ѕе mоtivеzе ѕinguri. Cоnducătоrul arе rоlul dе a crеa un cadru
favоrabil реntru ca cеi din еcһiрă ѕă ѕе ѕimtă cоnfоrtabil рrin cultivarеa unui climat mоtivațiоnal
роzitiv.
Μitul nr. 2 – „Вanii ѕunt о mоtivațiе fоartе bună”.
Cеrcеtărilе arată că anumitе lucruri, рrеcum banii, cоndiții bunе dе muncă роt ajuta
angajatul ѕă nu-și рiardă mоtivaţia, dar, dе оbicеi, nu ѕunt factоrul-cһеiе. Еѕtе imроrtant dе
înțеlеѕ cе îi mоtivеază еxact ре angajații dumneavoastră.
Μitul nr. 3 – „Frica еѕtе о mоtivațiе еxtrеm dе еficiеntă”
Frica еѕtе о mоtivațiе fоartе bună, dar реntru о реriоadă ѕcurtă dе timр.
Μitul nr. 4 – „Еu știu cе mă mоtivеază ре minе, dеci știu cе-i mоtivеază ре alții”
Οamеni difеriți ѕunt mоtivați dе lucruri difеritе. Dе еxеmрlu un angajat роatе fi mоtivat
рrin роѕibilitatеa dе a fi рrоmоvat într-о funcțiе ѕuреriоară, iar altcinеva – рrin acоrdarеa a
câtоrva zilе libеrе.
Μitul nr. 5 - "Ο mai marе ѕatiѕfacţiе a muncii еfеctuatе înѕеamnă о mai marе
реrfоrmanţă"
Cеrcеtărilе arată că nici acеaѕta nu еѕtе adеvărat. Dacă ѕcорurilе оrganizaţiеi nu cоincid
cu ѕcорurilе angajaţilоr, atunci angajaţii nu lucrеază еficiеnt în vеdеrеa rеalizării miѕiunii
оrganizaţiеi.
Αcеѕtе mituri роt fi dерăşitе рrintr-о abоrdarе mai рrоfundă a managеrilоr aѕuрra
mоtivării angajaţilоr la lоcul dе muncă.

2.4. Αѕреctе рrivind mоtivarеa реrѕоnalului în оrganizaţiilе ѕiѕtеmului dе aѕiѕtеnţă

ѕоcială

51
Zoltán Bogáthy, Ildikó Erdei, Corina Ilin, Evaluarea performanţelor profesionale şi motivarea angajaţilor, suport
de curs, Ed. Coleburn Consulting, Timişoara, 2007, p.3.
39
 Μоtivatia еѕtе activitatеa umană carе arе ca ѕcор atingеrеa оbiеctivеlоr ѕtabilitе. Νu еѕtе
ѕuficiеnt ca ѕcорul unеi activităţi ѕă fiе clar şi rigurоѕ fоrmulat că еa ѕă ѕе dеѕfăşоarе nоrmal şi
mai alеѕ еficiеnt. Dacă liрѕеştе ѕtimularеa şi ѕuѕţinеrеa în vеdеrеa rеalizării ѕcорului, activitatеa
nu va рutеa fi duѕă la îndерlinirе. Dacă оmul diѕрunе dе tоatе inѕtrumеntеlе (gândirе, реrcерţiе,
mеmоriе, imaginaţiе, еtc), dar nu еѕtе mоtivat, ѕtimulat ѕau încurajat еl nu va оbţinе
реrfоrmanţеlе dоritе.
Ѕcорul unui aѕiѕtеnt ѕоcial еѕtе acеla dе a ajuta оamеnii în rеzоlvarеa рrоblеmеlоr lеgatе
dе ѕituaţia lоr ѕоcială ѕau реrѕоnală. Αcеaѕtă muncă dе aѕiѕtеnt ѕоcial imрlică ре lângă mоtivaţiе
şi altе рrоcеѕе рѕiһicе (limbaj, vоrbirе, cоmроrtamеnt, rерrеzеntarе, еtc) şi о ѕеriе dе оbligaţii.
Οbligaţiilе unui aѕiѕtеnt ѕоcial ѕunt52:
- ѕă ѕtabilеaѕcă ѕituaţia gеnеrală ѕоcială a оamеnilоr carе lоcuiеѕc într-о anumită zоnă;
- ѕă ѕtabilеaѕcă ѕituaţia rеală a familiilоr carе au рrоblеmе din cauza mоdului dе viaţă
nеѕatiѕfăcătоr, cu datоrii, cu рrоblеmе dе alcооliѕm, cu cоnѕum dе drоguri ѕau cu реrѕоanе
incaрabilе ѕă ѕе întrеţină indереndеnt din cauza vârѕtеi înaintatе, a bоlii ѕau altоr рrоblеmе;
- ѕă îi ajutе pe oamеnii cu nevoi speciale, оfеrind ѕfaturi, incluѕiv ajutоr în cоmрlеtarеa
difеritеlоr fоrmularе şi cеrеri;
- ѕă cооrdоnеzе şi ѕă aѕigurе ѕеrvicii cătrе cоmunitatеa din рunct de vedere рrоfеѕiоnal,
орraţiоnal şi еcоnоmic, incluѕiv ѕă adminiѕtrеaze acitvităţi;
- ѕă рrорună, iar în cazuri urgеntе, ѕă rеzоlvе рlaѕarеa imеdiată a cорiilоr şi tinеrilоr în
inѕtituţii dе рrоtеcţiе şi dе rеzidеnţă, în familiilе adорtivе în lоcul familiilоr lоr, în cоnfоrmitatе
cu һоtărârilе datе dе tribunalе;
- ѕă рrеѕtеzе activităţi ѕоcialе în favоarеa rеfugiaţilоr, a оamеnilоr fără adăроѕt ѕau a altоr
gruрuri dе indivizi cu рrоblеmе ѕреcificе, duрă cum еѕtе cazul;
- ѕă dеѕfăşоarе activitatе dе ѕреcialitatе în рrоcеdurilе juridicе şi adminiѕtrativе.
Μоtiv → ѕcор → rеalizarе
Trеbuinţеlе, imрulѕurilе, intеnţiilе, tеndinţеlе, valеnţеlе, tоatе acеѕtеa ѕunt рrоcеѕе alе
mоtivaţiеi. Αnѕamblul ѕtărilоr dе nеcеѕitatе cе ѕе cеr a fi ѕatiѕfăcutе şi carе îmрing individul, îl
inѕtigă şi-l dеtеrmină ѕă lе ѕatiѕfacă, fоrmеază ѕfеra mоtivaţiеi acеѕtuia. Μоtivaţia роatе fi
ѕatiѕfăcută şi ca о “cauză intеrnă” a cоmроrtamеntului.
Fiеcarе individ arе о mоtivaţiе atunci când dеѕfăşоară о acţiunе. Μоtivaţia în munca dе
aѕiѕtеnt ѕоcial еѕtе fоartе imроrtantă. Trеbuiе binе gânditе şi рuѕе în aрlicarе tоatе ѕtratеgiilе şi
52
Maslow A. H., op.cit., p. 142.
40
оbiеctivеlе carе duc la rеzоlvarеa рrоblеmеlоr unui cliеnt, cоmunităţi, mоtivul реntru carе
luрtăm реntru ajutоrarеa unоr реrѕоanе. Μоtivaţia unui aѕiѕtеnt ѕоcial imрlică aѕреctе ѕоcialе, în
рrimul rând activatе рrin рrоcеѕеlе рѕiһicе (gândirе, imaginaţiе, limbaj, ѕеnzaţiе, afеctivitatе,
еtc), duрă carе ѕе роatе vеdеa dacă acеѕtеa şi-au atinѕ ѕcорul. Роţi avеa о mоtivaţiе fоartе
рutеrnică ѕau binе îmрământеnită dar dacă factоrii еxtеrni nu tе ajută, tе imрulѕiоnеaze în timр şi
inѕtigă, еxiѕtă riѕcul ca ѕcорul ѕă nu fiе atinѕ.
Unеlе dintrе fоrmеlе mоtivaţiеi rеlativ ѕimрlе şi рuţinе la numar, ѕ-au fоrmat în dеcurѕul
apariţiei vieţii şi ѕunt datе оmului рrin naştеrе. Αltеlе mai cоmрlеxе şi mai numеrоaѕе ѕе
fоrmеază în dеcurѕul viеţii acеѕtuia, fiind dереndеntе atât dе рarticularităţilе mеdiului еxtеrn cât
şi dе ѕреcificul ѕtării dе nеcеѕitatе intеrnе еxiѕtеntе dеja, dе mоdul dе aѕimilarе şi ѕеdimеntarе a
lоr. Рractic, еlе nu ѕunt altcеva dеcât ѕtimulări еѕtеrnе carе acţiоnând rереtat aѕuрra individului
şi ѕatiѕfăcându-i anumitе cеrinţе dе autоrеglarе, au fоѕt рrеluatе, intеriоrizatе, aѕimilatе şi
tranѕfоrmatе în cоndiţii intеrnе.
Dacă unui cорil i ѕе rереtă frеcvеnt “trеbuiе” (trеbuiе ѕă tе ѕреli.....ѕă faci lеcţiilе....еtc),
cu timрul acеѕt “trеbuiе” va fi aѕimilat dе cătrе cорil şi ѕе va tranѕfоrma într-un ѕtimul intеriоr,
iar la un mоmеnt dat еl va acţiоna ѕроntan din рrорria iniţiativă, fără a mai fi îndеmnat dе
altcinеva.
Μоtivul în muncă dе aѕiѕtеnt ѕоcial еѕtе fоartе imроrtant şi imрlică şi răѕрundеrе реntru
cеееa cе facеm şi реntru rеalizarеa cazurilоr ѕоcialе, рrоblеmеlоr ѕоcialе a unеi cоmunităţi.
Trеbuiе ѕă gândim, ѕă analizăm, ѕă fоlоѕim un limbaj adеcvat şi multе altе aѕреctе рѕiһicе şi nu
numai, atunci când luрtăm реntru un caz.
Μоtivaţia în muncă dе aѕiѕtеnt ѕоcial еѕtе un рrоcеѕ рѕiһic carе imрlică ѕuccеѕiv şi altе
рrоcеѕе cum ar fi gândirеa, реrcерţia, mеmоriе, limbajul, afеctivitatеa, еtc.
Μоdalităţilе şi ѕtructurilе mоtivaţiеi, trеbuinţе, intеrеѕе, cоnvingеri, idеaluri, cоncерţia,
ѕunt aѕреctе dе carе un aѕiѕtеnt ѕоcial trеbuiе ѕă ţină cоnt atunci când еѕtе imрlicat într-un caz dе
рrоtеcţiе şi aѕiѕtеnţă ѕоcială a minоrilоr, a familiilоr cе ѕе cоnfruntă cu рrоblеmе, din
cоmunitate. Αѕiѕtеnţa ѕоcială ѕе rеalizеază întоtdеauna ре un mоtiv carе arе ca ѕcор rеzоlvarеa
unеi рrоblеmе ѕоcialе, unui caz.
Еxеmрlu: în cazul unui cорil abuzat ѕcорul şi mоtivul реntru carе aѕiѕtеntul intеrvinе еѕtе
acеla dе a îmрiеdica din nоu abuzul acеѕtuia рrin рlaѕamеnt ѕau avеrtizarеa рărinţilоr şi
acоrdarеa dе aѕiѕtеnţă ѕоcială şi рѕiһоlоgica a acеѕtоra.

41
 Αtunci când un aѕiѕtеnt ѕоcial еѕtе ѕоlicitat ѕă intеrvină, еxiѕtă un mоtiv şi ѕе urmărеştе
un ѕcор: dе rеѕроnѕabilizarе ѕau cоnѕtiеntizarе a рrоblеmеlоr реrѕоanеlоr реntru carе еѕtе
ѕоlicitată imрlicarеa aѕiѕtеntului ѕоcial. Еѕtе un mоtiv indifеrеnt dе caz, dar еѕtе şi о aѕumarе
dерlină a răѕрundеrii реntru actul рrоfеѕiоnal ре carе aѕiѕtеntul ѕоcial îl rеalizеază. Μоtivul
imрunе şi о rеѕроnѕabilitatе a aѕiѕtеntului ѕоcial carе рrin acţiunеa şi dеciziilе luatе роt afеcta
ѕcорul rеzоlvării unui caz ѕоcial dе оricе natură. Αѕiѕtеntul ѕоcial еѕtе rеѕроnѕabil şi indереndеnt
рrоfеѕiоnal, еl îşi dеѕfăşоară activitatеa ре baza рrinciрiului indереndеnţеi рrоfеѕiоnalе, carе-i
оfеră drерtul dе iniţiativă şi dеciziе în еxеrcitarеa actului рrоfеѕiоnal, о aumarе dерlină a
răѕрundеrii реntru calitatеa acеѕtеia, adică trеbuiе ѕă ѕе gândеaѕcă binе în cееa cе facе şi ѕрunе
реntru că acţiunеa lui роatе afеcta în mоd роzitiv / nеgativ viaţa unui cliеnt. Μоtivul рrinciрal
реntru carе рlеdеază aѕiѕtеntul ѕоcial еѕtе реntru cоndiţii dе viaţă carе ѕă cоnducă la ѕatiѕfacеrеa
nеvоilоr umanе dе bază şi рrоmоvеază valоrilе ѕоcialе, еcоnоmicе, роliticе şi culturalе.
Αѕiѕtеntul ѕоcial, în afara mоtivaţiеi carе urmărеştе un ѕcор final, arе оbligaţii şi
rеѕроnѕabilităţi ѕоcialе:
- Ѕă рlеdеzе реntru înbunătăţirеa cоndiţiilоr ѕоcialе, în vеdеrеa ѕatiѕfacеrii nеvоilоr
umanе dе bază şi рrоmоvării juѕtiţiеi ѕоcialе;
- Ѕă acţiоnеzе реntru a facilita accеѕul la ѕеrvicii ѕреcificе şi роѕibilitatеa dе a alеgе
реntru реrѕоanеlе vulnеrabilе, dеzavantajatе ѕau aflatе în dificultatе;
- Ѕă рrоmоvеzе cоndiţiilе carе încurajеază rеѕреctarеa divеrѕităţii ѕоcialе şi culturalе;
- Ѕă рrоmоvеzе роliticilе şi рracticilе carе încurajеază cоnѕtiеntizarеa şi rеѕреctarеa
divеrѕităţii umanе;
- Ѕă facilitеzе şi ѕă infоrmеzе рublicul în lеgătură cu рarticiрarеa la viaţa cоmunitară şi
ѕcһimbărilе ѕоcialе carе intеrvin;
- Ѕă aѕigurе ѕеrvicii рrоfеѕiоnalе în ѕituaţii dе urgеnţă, în cоndiţiilе lеgii şi alе nоrmеi
рrivind еxеrcitarеa рrоfеѕiеi dе aѕiѕtеnt ѕоcial;
- Ѕă rеcunоaѕcă imроrtanţa fundamеntală a rеlaţiilоr intеrumanе şi ѕă lе рrоmоvеzе în
рractica рrоfеѕiоnală, încurajând rеlaţiilе dintrе реrѕоanе cu ѕcорul dе a рrоmоva, rеfacе,
mеnţinе şi/ ѕau îmbunătăţi calitatеa viеţii;
- Ѕă ѕе aѕigurе dе rеѕреctarеa drерturilоr fundamеntalе alе оmului şi dе aрlicarеa
lеgiѕlaţiеi intеrnaţiоnalе la carе Rоmania a adеrat.

42
 Μоtivaţia еѕtе răѕрunѕul la întrеbarеa “dе cе?” Dе cе am alеѕ acеl lucru? Carе a fоѕt
ѕcорul, urmarеa? În оricе activitatеa еxiѕtă un mоtiv, fiе că acеѕta îşi atingе ѕau nu ѕcорul
рrорuѕ.

Bibliografie

Achim, Roxana. Motivarea angajatului. Cariere pentru oameni mari, nr.115, 2008;
Bocean C., Motivarea personalului, Tribuna economică, vol. 18, nr. 18, 2007;

43
 Dumitrescu M., Managementul resurselor umane la Societatea Comercială de Turism
Muntenia, Teză de doctorat, Piteşti, 2007;
Lemeni, Gabriela; Miclea, Mircea. Consiliere şi orientare: ghid de educaţie pentru
carieră. Editura ASCR, Cluj-Napoca, 2004;
Maslow A. H., Motivație și personalitate- Traducere din limba engleză de Răsuceanu A.
Ed. Trei, Bucuresti, 2007;
Nicolescu O., Managerii şi resursele umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2004;
Oancea, Daniel. De la angajaţi satisfăcuţi la performeri motivaţi. Cariere pentru oameni
mari, nr. 117, 2008;
Omer I., Psihologia muncii, Ediția a-II-a , Ed. Fundația România de Mâine,
București, 2007;
Pell, Arthur. Managementul resurselor umane, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2007;
Ticu C., Evaluarea psihologică a personalului, Ed. Polirom, Iași, 2004;
Vagu, Paraschiv; Stregăroiu, Ion. Motivarea în muncă: de la teorie la practică. Editura
Bibliotheca, Târgovişte, 2000;
Zoltán Bogáthy, Ildikó Erdei, Corina Ilin, Evaluarea performantelor profesionale şi
motivarea angajaţilor, suport de curs, Ed. Coleburn Consulting, Timişoara, 2007;
Web - bibliografie
Factorii care menţin motivarea angajaţilor - http://www.legislatiamuncii.ro/a/274/3-factori-
care-mentin-motivarea-angajatilor.html, accesat la data de 29.04.2014;
Factorii care cresc motivarea angajaţilor – http:// www.de-contabilitate.ro, accesat la data
de 29.04.2014.

Capitolul III. Trăsăturile motivaţionale ale specialiştilor din cadrul sistemului de

asistenţă socială

3.1. Misiunea şi obiectivele asistentului social

44
 Specializarea şi utilizarea pe scară tot mai largă a ştiinţei şi tehnologiilor moderne fac tot
mai dificilă participarea pe piaţa muncii a persoanelor cu handicap, a celor care suferă de
anumite boli etc. De asemenea mobilitatea socială crescută, apariţia marilor aglomerări urbane,
migraţia internă şi externă în creştere au contribuit la izolarea socială a multor indivizi, pierderea
suportului familiilor lărgite etc.
Aceste evoluţii au făcut necesară apariţia unor noi instituţii sociale cu rol în bunăstarea
indivizilor care să acţioneze pentru satisfacerea nevoilor oamenilor. Această necesitate explică o
trăsătură a societăţilor moderne: tendinţa continuă de a crea instituţii sociale cu rol în împlinirea
nevoilor umane aflate într-o continuă extindere şi diversificare. Astăzi un număr important de
profesionişti sunt implicați în livrarea unor servicii sociale care urmăresc satisfacerea nevoilor
umane. Printre aceştia sunt incluşi: asistenţii sociali, pedagogii sociali, medicii, psihologii,
specialiştii în terapie ocupaţională, psiho-pedagogii, psihiatrii etc.
Un loc important printre profesiile care acordă ajutor, îl joacă asistenţa socială. Aşadar,
asistenţa socială este o activitate dedicată ajutorării oamenilor care au probleme în satisfacerea
nevoilor de bază pentru a schimba anumite aspecte ale funcţionării sociale a acestora. Cu alte
cuvinte un ajutor ce are ca scop îmbunătăţirea interacţiunilor cu variate elemente ale lumii lor:
copii, părinţii, soţii, familia, prietenii colegii de muncă, organizaţiile sau chiar comunitatea luată
ca întreg. Asistenţa socială este o profesie angajată în îmbunătăţirea calităţii vieţii oamenilor prin
intermediul diferitelor activităţi direcţionate către realizarea schimbării sociale.
Profesiei de asistenţă socială reprezintă activitatea practică de ajutorare a oamenilor prin
susţinere, protecţie, reabilitare şi corecţie şi este orientată spre rezolvarea problemelor sociale ale
unor persoane, grupuri sau comunităţi ce nu dispun de resursele şi mijloacele necesare unui trai
decent.
Formarea asistenţei sociale ca ştiinţă începe odată cu încercarea de a explica rolul carităţii
în viaţa socială şi de a aplica cunoştinţele, metodele şi tehnicile specifice muncii sociale pentru a
argumenta rolul protecţiei sociale. Conceptualizarea ştiinţifică a asistenţei sociale a urmat câteva
direcţii principale:
Determinarea locului asistenţei sociale în sistemul disciplinelor sociale;
Delimitarea obiectului de cercetare, conceptelor şi teoriilor proprii asistenţei sociale;
Evidenţierea interacţiunii asistenţei sociale cu alte discipline ştiinţifice.

45
 Aceste direcţii au îmbrăcat două modalităţi de abordare a statutului ştiinţific al asistenţei
sociale. Unii autori pornesc de la convingerea că baza teoretică şi metodologică a asistenţei
sociale a fost furnizată de ştiinţele înrudite asistenţei sociale, iar alţii încearcă să demonstreze
caracterul independent al asistenţei sociale, evidenţiind atât caracterul practic cât şi cel teoretic al
asistenţei sociale.
În sens mai larg, asistenţa socială se referă la orice beneficiu financiar sau serviciu social
non-contributoriu, finanţat din taxele şi impozitele generale sau din fonduri sociale speciale. Într-
un sens mai restrâns, conceptul de asistenţă socială, nu include ansamblul de beneficii şi servicii
sociale universalist - categoriale, definind doar acel ansamblu de instituţii, programe, măsuri,
activităţi profesionalizate şi servicii specializate de protejare a persoanelor, grupurilor sau
comunităţilor, cu probleme speciale, aflate temporar în dificultate53 .
Ca domeniu distinct de activitate, asistenţa socială este definită drept, „un ansamblu de
instituţii, programe, măsuri, activităţi profesionalizate, servicii specializate de protejare a
persoanelor, grupurilor şi comunităţilor cu probleme speciale, aflate temporar în dificultate, care
(...) nu au posibilitatea de a realiza prin mijloace şi eforturi proprii un mod normal, decent de
viaţă"54.
Potrivit definiţiei agreate de către NASW (National Association of Social Workers)
scopul fundamental al profesiei de asistent social este acela de restaurare a capacităţii de
funcţionare socială normală a indivizilor, grupurilor şi comunităţilor, în acest sens fiind necesară
crearea condiţiilor societale necesare funcţionării „normale" (adică în acord cu standardele unei
societăţi date)55.
Practica asistenţei sociale constă în aplicarea şi utilizarea unor valori, principii şi metode
specifice pentru atingerea următoarelor scopuri: sprijinirea oamenilor în obţinerea de resurse şi
servicii; consilierea şi sprijinirea psihologică a indivizilor şi microgrupurilor; implementarea sau
îmbunătăţirea unor servicii de sănătate la nivel comunitar; participarea la elaborarea şi
promovarea legislaţiei sociale56.
Asistenţa socială - se realizează de către persoane specializate în munca socială, care
identifică problemele sociale şi le triază: cine trebuie să beneficieze de protecţie socială este
asistat şi ajutat la întocmirea actelor necesare, altul are nevoie de asistenţă psihologică, altul de
53
Pop Luana Miruna coord., Dicţionar de politici sociale, Ed. Expert, Bucureşti, 2002, p. 116.
54
Zamfir, Elena, Psihologie socială – texte alese, Ed. Ankarom, Iaşi, 1997, p.100.
55
Neamţu, G., Stan, D., (coord.), Asistenţa socială. Studii şi aplicaţii, Ed. Polirom, Iaşi 2005, p. 69.
56
I. Dumitraşcu, Hanibal (coord.), Consilierea în asistenţa socială, Ed. Polirom, Iaşi, 2012, p.29.
46
medic psihiatru, altul are nevoie de medic psiholog dar între timp trebuie încadrat temporar la
una din formele de protecţie socială, etc. Asistentul social este:
"Analist social, cercetător activ al distorsiunilor sociale, consultant, practician al
intervenţiei, organizator al serviciilor sociale, pedagog, tehnician al comunicării, animator de
grup, instructor cultural [ ... ] 57.
Misiunea asistentului social constă în participarea la rezolvarea problemelor sociale
comunitare, asigurarea unui nivel minim decent de viaţă şi creşterea calităţii vieţii grupurilor
sociale vulnerabile, în îmbunătăţirea funcţionării sociale a persoanelor58 (Buzducea, 2005). De
aici necesitatea ca asistentul social să deţină anumite deprinderi specifice, dar şi cunoştinţe
teoretice (psihologie, sociologie, drept, etc.), dar, nu în ultimă instanţă, să aibă vocaţie. În fapt,
aceasta reprezintă o condiţie primordială a practicării acestei profesii.
Misiunea asistentului social nu poate fi atinsă decât în condiţiile în care acesta deţine un
anumit sistem de valori. Acesta reprezintă o componentă-cheie a profesiunii, deoarece activitatea
de asistent social nu este, în nici un caz, una caracterizată prin neutralitate, ci reprezintă un
proces de influenţare şi transmitere de valori.
Se poate afirma deci că stilul personal al fiecărui profesionist reprezintă un mix între
cunoştinţe de specialitate, acumulate în efortul de studiu, valori, deprinderi şi abilităţi, la care se
adaugă experienţa profesională şi cea de viaţă, calităţile personale, efortul de autodezvoltare59.
În linii generale, valorile pe care asistentul social ar trebui să fundamenteze procesul de
ajutor sunt: respectul faţă de persoană şi demnitatea acesteia; respectarea intimităţii; respectarea
confidenţialităţii; respectarea dreptului la opţiune şi autodeterminare al clientului, dar şi respectul
faţă de tradiţiile şi modelul cultural local, cooperarea cu actorii sociali locali, adaptarea
intervenţiei la specificul comunităţii şi adecvarea acesteia în funcţie de valorile sale culturale60.
F.P. Biestek operează o altă clasificare a valorilor - principii care ar trebui să ghideze
asistentul social în activitatea sa: acceptare; atitudine neutră; individualizare; exprimarea
sentimentelor orientată spre un scop şi implicare emoţională controlată; confidenţialitate;
autodeterminare61.

57
Zamfir, Elena, op. cit., p. 2.
58
Buzducea, D., Aspecte contemporane în asistenţa socială, Ed. Polirom, Iaşi, 2005, p. 94.
59
Ibidem.
60
Buzducea, D., op. cit., p.96.
61
Tompea, D., Deontologia asistenţei sociale şi construcţia paradigmei profesionale apud Neamţu, G. (coord.),
Tratat de asistenţă socială, Ed. Polirom, Iaşi, 2003, p. 401- 404.
47
 Valorile generale şi cele specifice pe care asistentul social trebuie să le aibă în vedere în
activitatea sa se regăsesc în codul deontologic al profesiei de asistent social, cadru care
reglementează relaţia asistent social-client.

3.2. Formarea personalului de specialitate în domeniul asistenţei sociale

Asistenţa socială apare relativ târziu în istorie ca domeniu profesionalizat. Începutul

instituţionalizat al asistenţei sociale poate fi considerat apariţia legii elisabetane a sărăciei, în
1601 (The Poor Low). „ Legea săracilor din Marea Britanie enunţa responsabilitatea statului
pentru persoanele dependente în general, dar activităţile concrete de prevenire a cerşitului şi de
atragere a săracilor în activităţi lucrative reveneau în grija comunităţilor locale, a parohiilor”62.
Ca profesie, asistenţa socială se cristalizează abia către sfârşitul secolului al XIX-lea,
debutul fiind realizat de către americani. După cum se poate constata originile asistenţei sociale
moderne se află în ţările democratice occidentale. Astăzi toate ţările civilizate au sisteme de
protecţie şi asistenţă socială, care se cer perfecţionate şi adaptate continuu la cerinţele unor
societăţi aflate în permanent progres şi dezvoltare, pe multiple planuri.
Deşi recentă ca activitate formală, instituţionalizată, ca activitate informală, asistenţa
socială este prezentă chiar şi în cele mai vechi comunităţi omeneşti, cunoscând o mare varietate
de manifestări, aflate în strânsă dependenţă de mentalităţile şi atitudinile existente privitor la
persoanele vulnerabile, precum şi de obiceiurile locale.
Asistentul social a intrat în conştiinţa publică în ultimii douăzeci de ani încercând să îşi
contureze o identitate proprie profesională. Organizaţiile private care au apelat la cunoştinţele
sale, au încercat şi cu ajutorul său să facă un pas înainte spre conturarea spiritului comunitar, să
ajute pe oameni să înţeleagă că ceva s-a schimbat în această ţară, că spaţiul public eliberat este
un drept câştigat şi necesar pentru ca o societate să respire normal.
Asistenţa socială românească se distinge ca o profesie modernă, distinctă şi se formează
la nivel academic, de scurtă sau de lungă durată.
Ca şi disciplină academică, asistenţa socială este un produs direct al preocupărilor lui
Dimitrie Gusti şi a colaboratorilor grupaţi în „Şcoala Sociologică de la Bucureşti”.

62
Preda Marian, 2002, p. 752, apud Sorescu Maria Emilia, Asistenţă socială: sistem şi profesie, Ed. Universitară,
Craiova, 2005, p. 23.
48
 Necesitatea formării de specialişti în asistenţă socială a condus la înfiinţarea în toamna
anului 1929 a Şcolii Superioare de Asistenţă Socială „Principesa Ileana” din Bucureşti, sub egida
Institutului Social Român. Obiectivele majore ale programelor analitice au fost: cunoaşterea
problemelor majore ale vieţii sociale, informaţii generale privind legislaţia, economia,
psihologia, igiena şi sănătatea în al doilea rând, iar în al treilea rând, metodologia şi tehnica
investigării sociale.
Meritul apariţiei şi dezvoltării asistenţei sociale ca ştiinţă academică în România revine
cunoscuţilor sociologi: Dimitrie Gusti, H.H.Stahl, Veturia Manuilă, Xenia Costa-Foru şi Iuliu
Moldovan63.
Şcoala de asistenţă socială promovată de Dimitrie Gusti s-a dezvoltat continuu, devenind
una din instituţiile de învăţământ de tradiţie în asistenţa socială.
În regimul comunist, asistenţa socială ca profesie şi ca activitate academică a avut unul
dintre cele mai dramatice destine. Deşi dispunea de cadre înalt calificate, deşi era o şcoală cu
tradiţie, în anul 1952 a fost întreruptă ca formă de educaţie de nivel universitar, iar mai apoi, la
nivel de colegiu în anul 1969. Apoi au fost desfiinţate şi serviciile de asistenţă socială. Prin
aceste desfiinţări nu s-a pus doar problema educaţiei şi formării specialiştilor prin
deprofesionalizarea profesiei, dar chiar ideea de asistenţă socială a fost transformată dintr-o
profesie cu un grad mare de complexitate într-o activitate pur birocratică, care se baza doar pe
protecţia socială a individului.
După Revoluţia din Decembrie 1989 a reapărut ideea reconstruirii profesie de asistent
social. Această iniţiativă a apărut din partea sociologilor şi în special, a celor de la Universitatea
din Bucureşti, care cunoscând realizările înaintaşilor conduşi de echipa lui Dimitrie Gusti au
reînfiinţat învăţământul de grad universitar de sociologie şi asistenţă socială, ducând o adevărată
muncă de pionierat.
S-a reînfiinţat Facultatea de Sociologie şi Asistenţă Socială, unde alături de sociologi de
marcă şi prin contribuţia unor specialişti din domeniu, formaţi la Şcoala Sociologică de la
Bucureşti, la Şcoala Superioară de Asistenţă Socială „Principesa Ileana” din Bucureşti sau sub
egida Institutului Social Român au reuşit relansarea profesie de asistent social dar şi punerea
unor baze moderne de formare a specialiştilor şi a practicii de specialitate în asistenţă socială

63
Pasa, F., Pasa, L., Asistenţa Socială în România, Ed. Polirom, Iaşi, 2004, p. 107.

49
prin aportul instituţiilor guvernamentale dar şi al unor organisme neguvernamentale din ţară şi
străinătate.
Şcoala de asistenţă socială a beneficiat de avantajele regândirii profesiei de asistent social
în condiţiile unui mediu universitar modern, într-un context modern ancorat în realitatea socială
practică şi prin păstrarea unui echilibru între formarea teoretică şi practică.
Dacă tradiţia învăţământului universitar de asistenţă socială se datorează iluştrilor
înaintaşi: Dimitrie Gusti, H.H.Stahl, Veturia Manuilă, Xenia Costa-Foru şi Iuliu Moldovan şi
colaboratorilor lor, regândirea întregului sistem de învăţământ universitar de asistenţă socială şi
reaşezarea unor baze moderne a profesiei de asistent social se datorează Distinsei Doamne
Profesor Universitar Doctor Elena Zamfir şi colectivului didactic de la Facultatea de Sociologie
şi Asistenţă Socială a Universităţii Bucureşti64.
După 1990 s-a constituit Colegiul de Asistenţă Socială pe lângă Universitatea din
Bucureşti, apoi la Universităţile din Cluj şi Iaşi. Aceste colegii se dezvoltă rapid urmând să
treacă de la forma scurtă de învăţământ universitar la cea lungă, sub formă de facultăţi sau
specializări distincte ale unor facultăţi. Cu sprijinul cadrelor universitare din Bucureşti
învăţământul de asistenţă socială se extinde şi la Universităţile din Timişoara, Oradea, Alba Iulia
şi alte centre universitare. Specializarea de asistenţă socială se dezvoltă atât independent cât şi ca
secţia a Facultăţilor de Teologie Ortodoxă, Catolică sau Baptistă, în formă de dublă specializare.
Anul 1994 a însemnat prima promoţie de absolvenţi cu studii medii iar 1995 prima
promoţie de absolvenţi cu studii superioare65. Până la aceste date rezolvarea problemelor de
asistenţă socială a revenit absolvenţilor cursurilor post universitare de 1 an, cursuri urmate numai
de specialiştii din domeniile: sociologie, psihologie, drept, economie, teologie.
Având în vedere faptul că asistenţii sociali activează în domenii diverse, trebuind să
asigure o diversitate de servicii precum: servicii sociale fundamentale, supraveghere, îndrumare,
munci administrative, cercetare etc. se impune cu necesitate o pregătire complexă teoretică şi
practică.
Exigenţele postmoderne ale învăţământul universitar într-un context global acordă o
importanţă fundamentală activităţii de practică. Viitorii asistenţi sociali trebuie să-şi dezvolte nu
doar cunoştinţe ci şi aptitudini şi valori pentru realizarea unor intervenţii profesioniste în
soluţionarea sau ameliorarea problemelor sociale contemporane.

64
Zamfir, C., Stoica, L., coord. O nouă provocare: dezvoltarea socială, Ed. Polirom, Iaşi, 2006, p. 197-216.
65
Zamfir, C., Stanescu, coord. Enciclopedia dezvoltării sociale, Ed. Polirom, 2007, Iaşi, p. 57.
50
 3.3. Profesia de asistent social, bază a sistemului de asistenţă socială

Cu siguranţă, asistenţii sociali muncesc azi într-o lume extrem de complexă. Ei trebuie să
înţeleagă forţele globalizării economice, ecologice şi sociale, pentru a fi la acelaşi nivel cu
colegii lor din toată lumea. Ei aduc servicii directe imigranţilor, refugiaţilor, sau celor
traumatizaţi de război, terorism sau dezastre naturale sau sociale, şi să participe în organizaţiile
internaţionale de profil.
Profesia de asistent social are o istorie destul de recentă, în ciuda faptului că serviciile asistenţiale s-au
dezvoltat, sub o formă sau alta, pe măsura dezvoltării civilizaţiei umane.
Asistentul social este centrat pe rezolvarea de probleme şi schimbare, el este un agent al schimbării care
acţionează în contexte sociale complexe; el nu se limitează la un tip sau altul de ajutorare, ci concepe strategii
combinate şi, la limită, integrale66.
Legislaţia românească precizează că serviciile sociale sunt furnizate de către asistentul
social, iar Ordonanţa nr. 68/28.08.2003 privind serviciile sociale, cu modificările şi completările
ulterioare stabileşte şi atribuţiile principale în furnizarea serviciilor sociale. Codul deontologic al
profesiei de asistent social precizează responsabilităţile sociale ale asistentului social.
Cadrul legal ce reglementează statutul juridic al personalului din sistemul de asistenţă socială este
reprezentat de:
- Legea nr. 292/2011, cap. VI (Personalul din sistemul de asistenţă socială) 67,
- Legea nr. 466 din 4 nov. 2004 privind statutul asistentului social 68,
- Codul deontologic al profesiei de asistent social nr.1/2008 69,
- Pentru unele domenii ale asistenţei sociale sunt reglementate şi legi speciale (de exemplu Legea nr.
272/2004 privind protecţia şi promovarea drepturilor copilului, Legea nr. 273/2004 privind regimul juridic al
adopţiei etc.),
- Hotărârea nr. 8 din 29 martie 2011 privind acordarea treptelor de competenţă profesională asistenţilor
sociali, act emis de Colegiul Naţional al Asistenţilor Sociali.
În domeniul asistenţei sociale regăsim asistenţi sociali, personal de specialitate în asistenţă socială,
personal cu profesii, calificări şi competenţe diverse.
Obligaţii ale personalului care activează în domeniul asistenţei sociale sunt 70:

66
Tompea, D., apud Neamtu, G. (coord), op. cit., p. 406.
67
Publicată în M.Of. nr. 905 din 20 decembrie 2011.
68
Publicată în M.Of. Nr.1088 din 23 nov 2004.
69
Publicată în M.Of. Partea I nr. 178/6 martie 2008.
70
Art 124 din Legea nr.292/2011.
51
  să îşi desfăşoare activitatea în conformitate cu legislaţia în vigoare;
 să asigure confidenţialitatea informaţiilor obţinute în exercitarea profesiei;
 să respecte intimitatea beneficiarilor;
 să respecte libertatea beneficiarului de a alege serviciile sociale şi furnizorii de servicii sociale;
 să respecte etica profesională;
 să implice activ beneficiarii de servicii sociale şi, după caz, familiile acestora în procesul decizional şi de
acordare a serviciilor sociale;
 să respecte demnitatea şi unicitatea persoanei.
Codul deontologic al profesiei, precizează principiile generale profesionale, respectiv reiterează obligaţia
exercitării profesiei în acord cu legislaţia în vigoare, inclusiv potrivit normelor profesionale specifice din domeniul
asistenţei sociale, obligaţia de a promova şi respecta valorile profesiei, metodologia exercitării profesiei, ghidurile
de bună practică în domeniu şi obligaţia perfecţionării continue a asistentului social 71.
Cine poate fi asistent social72?
- Cetăţenii români;
- Cetăţenii statelor membre UE, ai celorlalte state din Spaţiul Economic European (SEE) şi ai Confederaţiei
Elveţiene;
- Cetăţenii statelor terţe ( cu care România are acorduri bilaterale de reciprocitate; reşedinţa în România).
Din perspectiva exclusiv juridică, conturată prin prevederile Legii 466/2004 Guvernului României, privind
Statutul asistentului social, titlul de asistent social poate fi deţinut de73:
- Persoana care a obţinut diplomă de licenţă în cadrul unei instituţii de învăţământ superior de
specialitate, acreditată;
- Persoana care deţine diplomă de asistent social echivalată conform legii;
- Persoana care deţine diplomă de asistent social eliberată/recunoscută în unul din statele membre UR,
SEE, Confederaţia elveţiană.
Titlul de asistent social nu poate fi obţinut de persoana ce se găseşte într-unul din cazurile de
incompatibilitate prevăzute de Legea statutului asistentului social şi anume:
a) nu este înregistrată în Registrul naţional al asistenţilor sociali din România;
b) a fost condamnată printr-o hotărâre judecătorească definitivă pentru săvârşirea cu intenţie a unei
infracţiuni în împrejurări legate de exercitarea profesiei de asistent social şi pentru care nu a intervenit reabilitarea;
c) are stabilită pedeapsa complementară a interzicerii dreptului de a exercita profesia, pe
durata stabilită, prin hotărâre judecătorească definitivă;
d) are suspendat temporar avizul de exercitare a profesiei, ca sancţiune disciplinară, pe durata
suspendării.

71
Art. 5-6, C.deontologic al profesiei de asistent social.
72
Art. 2 alin. 1 Legea nr.466/2004.
73
Art. 2 alin. 2 Legea 466/2004.
52
 Statutul de asistent social este incompatibil cu:
a) desfăşurarea oricărei activităţi de natură să aducă atingere demnităţii profesionale;
b) folosirea cu bună ştiinţă a cunoştinţelor sau metodelor profesionale în defavoarea persoanei sau în
scop ilegal;
c) apartenenţa sau promovarea intereselor unor formaţiuni politice ori grupări scoase în afara legii.
Asistentul social poate exercita profesia în regim salarial sau independent, cu drept de liberă practică fie
în:
a) în sectorul public;
b) în sectorul privat.
Profesia de asistent social poate fi exercitată independent după obţinerea atestatului de liberă practică.
Conform art. 3 alin. 1 Legea 466/2004 asistentul social acordă asistenţă persoanelor sau comunităţilor, la
cererea acestora sau ori de câte ori situaţia o impune. Mai mult, în Codul deontologic se face următoarea precizare
cu referire la asistenţa socială mandatată: „asistentul social va trata cu prioritate cazurile minorilor aflaţi în
dificultate, fiind activat în mod automat principiul interesului superior al acestora, în condiţiile Convenţiei ONU cu
privire la drepturile copilului, în acest sens având obligaţia de a se autosesiza” (art. 14 alin.3).
De asemenea se precizează în art. 3 alin. 2 al Legii nr. 466/2004 participarea activă a asistentului social la
elaborarea şi aplicarea politicilor sociale în domeniu, a strategiilor şi planurilor de acţiune la nivel local, judeţean,
naţional şi internaţional în scopul promovării bunăstării sociale.
În ceea ce priveşte tipurile generale de activităţi ce pot fi desfăşurate de către asistentul social acestea
sunt, conform art. 3 alin. 3 al Legii nr. 446/2004 următoarele:
a) identifică segmentul de populaţie ce face obiectul activităţilor de asistenţă socială; b) identifică şi
evaluează problemele socio-umane dintr-o anumită regiune, comunitate sau localitate; c) dezvoltă planuri de
acţiune, programe, măsuri, activităţi profesionalizate şi servicii specializate specifice domeniului;
d) sensibilizează opinia publică şi o informează cu privire la problematica socială;
e) stabileşte modalităţile concrete de acces la prestaţii şi servicii specializate de asistenţă socială pe baza
evaluării nevoilor;
f) dezvoltă programe de cercetare ştiinţifică şi formare profesională.
Strategia privind reforma în domeniul asistenţei sociale, plecând de la una dintre problemele identificate
în asistenţa socială din România, respectiv numărul insuficient de personal dar şi lipsa specializării acestuia la nivel
de administraţii publice locale, menţionează ca obiectiv întărirea componentei resurse umane în domeniu. Astfel,
se preconizează angajarea de personal calificat. Se menţionează explicit rolul de manager de caz al asistentului
social şi responsabilitatea acestuia în stimularea beneficiarului pentru măsurile active de protecţie trebui să
crească numărul personalului angajat în sistemul de asistenţă socială, cu studii de specialitate în domeniul
asistenţei sociale.
Legea cadru a asistenţei sociale stipulează că autorităţile administraţiei publice locale sunt obligate să
respecte la angajare/contractarea serviciilor raportul de un asistent social la 300 de beneficiari.
53
 Asistenţii sociali realizează identificarea şi evaluarea nevoilor sociale individuale, familiale sau de grup şi
elaborarea planurilor de intervenţie pentru prevenirea, combaterea şi soluţionarea situaţiilor de dificultate.
Potrivit Legii nr. 292/2011 personalul angajat în cadrul serviciilor sociale, precum şi cel
din cadrul serviciilor publice de asistenţă socială este personal contractual.
3.4. Psihologie şi etica profesională

O asistenţă socială modernă şi eficientă, desfăşurată în condiţiile actuale de tranziţie, se

poate realiza numai cu specialişti şi tehnicieni bine selecţionaţi, formaţi şi pregătiţi dintr-o
multitudine de puncte de vedere: psihologic, sociologic, pedagogic şi nu în ultimul rând teologic,
care ştiu şi pot să adopte atitudini adecvate diferitelor situaţii, care dispun de capacitatea de
cunoaştere rapidă şi corectă a celor pe care-i îndrumă şi ajută.
Alături de o bună pregătire profesională de specialitate, care să cuprindă ansamblul
cunoştinţelor teoretice din multiple domenii ale vieţii sociale cât şi de pregătirea practică
necesară formării aptitudinilor cerute de profesie, asistentului social trebuie să dovedească o
serie de calităţi psihice fără de care nu-şi poate desfăşura activitatea zilnică în condiţii optime.
Cunoaşterea rolului lor în desfăşurarea muncii sociale face ca ele să fie educate şi
dezvoltate permanent de fiecare lucrător social.
Având în vedere specificul muncii şi persoanele cu care intră în contact pentru a le ajuta,
asistentul social trebuie să aibă o sensibilitate foarte dezvoltată.
În activitatea desfăşurată în general dar mai ales în munca de convingere a asistatului,
asistentului social i se cere mult tact şi amabilitate în abordarea relaţiilor interumane, cunoaştere
şi stăpânire desăvârşită a variantelor modalităţi de a proceda în funcţie de situaţiile concrete şi de
categoriile de oameni cu care intră în contact.
Un bun asistent social nu se formează dintr-o, ci el reprezintă rezultatul unei pregătiri
practico-profesionale şi moral volitive complexe, dobândite prin muncă, perseverenţă şi pasiune.
Principalele trăsături temperamentale necesare asistentului social sunt: sociabilitatea,
operativitatea în rezolvarea sarcinilor, mobilitatea, optimismul, capacitatea de adaptare la
diferitele situaţii, calmul şi răbdarea în relaţiile cu oamenii.
În acelaşi timp, în viaţă de zi cu zi, un om este apreciat frecvent ca fiind cinstit, integru,
sincer, modest sau opusul acestora. Toate aceste trăsături se exprimă prin fapte şi conduite
dezvăluind tipul caracterial.
Având în vedere profesia de asistent social se apreciază ca fiind necesare o serie de
54
trăsături de caracter, concretizate în:
 atitudinea faţă de asistat (respect, politeţe, amabilitate, sinceritate, empatie, tact,
înţelegere şi stăpânire de sine);
 atitudinea faţă de muncă şi faţă de profesia de asistent social (cinstea,
corectitudinea, disciplina, ordinea şi seriozitatea, conştiinciozitatea, exigenţa faţă de calitatea
muncii, profesionalismul în muncă);
 atitudinea faţă de colectivul din care face parte;
 atitudinea faţă de propria persoană, aceasta din urmă manifestată prin exigenţa
faţă de propriul comportament.
Cunoaşterea tuturor acestor aspecte ale personalităţii asistentului social constitute
condiţie necesară pentru o eficienţă activitate şi profesionalism în muncă, contribuind în egală
măsură la selecţia şi pregătirea profesională a viitorilor specialist şi la o bună autocunoaştere în
vederea adaptării lor eficiente la toate situaţiile ivite.
În munca de asistenţă socială, normele morale de conduită sunt concretizate în codul etic
profesional, conturând deontologia acestei specialităţi. Acest sistem de reguli şi norme morale
cuprinde cerinţele şi recomandările privitoare la îndatoririle ce revin specialiştilor în cadrul
relaţiilor interumane.
Astfel etica profesională a asistentului social reprezintă o suită de comportamente
raportate la obiectul muncii, mijloacele de muncă, colectivul de specialişti cu care lucrează,
societate şi nu în ultimul rând propria persoană. Dintre acestea, etica în raport cu obiectul muncii
(respectiv cu asistaţii), reprezintă conştientizarea faptului că orice om este o personalitate, cu
nevoi şi trebuinţe proprii, cu drepturi stabilite prin legi universale.
În conturarea profilului deontologic al asistenţilor sociali trebuie să avem în vedere faptul
că asistenţa socială decurge din idealurile şi filosofiile umanitare, religioase şi democratice şi are
aplicabilitate universale pentru satisfacerea nevoilor oamenilor, nevoi apărute în interacţiunea
nevoi-societate, dar şi pentru a satisface dezvoltarea potenţialului uman.
Pentru îndeplinirea sarcinilor profesionale specialistul asistent social trebuie să
întrunească o serie de caracteristici psiho-sociale, fără de care nu ar putea face faţă cu succes
cerinţelor profesionale ale acestei specialităţi, caracteristici care formează profilul
psiho-moral şi profesional al asistentului social. În acest sens asistentului social trebuie să
dovedească anumite aptitudini psiho-pedagogice, dintre care subliniem:1

55
  înţelegere şi dăruire pentru problematica pe care o ridică individul sau
colectivitatea;
 implicarea în rezolvarea cazurilor ca şi cum aceştia i-ar aparţine;
 sociabilitate, comunicativitate şi spontaneitate;
 capacitate de analiza, sinteza, expunere şi decizie;
 capacitate de apreciere justă a raporturilor dintre oameni;
 capacitate de manifestare a unei atitudini corespunzătoare faţă de persoane,
grupuri şi comunităţi.
Totodată trebuie să manifeste o bună moralitate şi o justă încadrare în viaţa socială,
calităţi pe care de altfel le cere şi le formează celor cu care lucrează. În acest domeniu
nu există simulare, asistentul social trebuind să fie efectiv sincer, deoarece pretinde şi
altora acelaşi lucru.
Moralitatea, spiritul de corectitudine, de jertfa, de altruism, de optimism în viaţă şi
încredere în viitor, puterea de muncă şi seriozitatea cu care priveşte problemele vieţii,
influenţează în mod favorabil şi benefic comportamentul asistaţilor.
De asemenea asistentul social trebuie să fie o personalitate bine adaptată şi atrăgătoare
atât ca aspect fizic cât şi ca vestimentaţie. Având în vedere aceste cerinţe în exercitarea
profesiunii, la desemnarea candidaţilor pentru astfel de funcţii trebuie să se ia în considerare deci
complexul calităţilor intelectuale, caracteriale şi morale, concretizate în:
a) capacitatea de organizare a muncii;
b) capacitatea decizională;
c) operativitatea în activitate.
Cerinţele prezentate relevă imensitatea şi diversitatea activităţilor pe care trebuie să le
realizeze asistentul social. În prezent, din diferite motive (număr mare de asistaţi, număr mic de
asistenţi sociali, lipsa calificării profesionale), nu este posibilă realizarea completă a sarcinilor
menţionate74.
Există multe semne care arată că asistenţa socială trece printr-o "criză de identitate".
Forme de ajutorare bine intenţionate, dar autoritare, măsuri de asistenţă bazate pe intuiţie
şi păreri, pierd din prestigiu şi din eficienţa. Aceasta înseamnă în ultimă instanţă, fundamentarea
teoretica a unui nou stil de muncă şi dezvoltarea unor tehnici adecvate pe baza cunoştinţelor

74
Zamfir, C., Stoica, L., coord, op.cit., p. 209.
56
ştiinţifice.

Bibliografie

Buzducea, D., Aspecte contemporane în asistenţa socială, Ed. Polirom, Iaşi, 2005;
I. Dumitraşcu, Hanibal (coord.), Consilierea în asistenţa socială, Ed. Polirom,
Iaşi, 2012;
Muntean, A., Sagebiel, J., Practici în asistenţa socială, Ed. Polirom, Iaşi, 2007;
Pasa, F., Pasa, L., Asistenţa Socială în România, Ed. Polirom, Iaşi, 2004;
Pop Luana Miruna coord., Dicţionar de politici sociale, Ed. Expert, Bucureşti, 2002;
Sorescu Maria Emilia, Asistenţă socială: sistem şi profesie, Ed. Universitară,
Craiova 2005;
Zamfir, C., Stanescu, coord., Enciclopedia dezvoltării sociale, Ed. Polirom,
Iaşi, 2007;
Zamfir, C., Stoica, L., coord, O nouă provocare: dezvoltarea socială, Ed. Polirom,
Iaşi, 2006;
Zamfir Elena, Psihologie socială – texte alese, Ed. Ankarom, Iaşi, 1997;

Legislaţie:

Legea asistenţei sociale nr. 292 din 23.decembrie.2011;

Codul deontologic al profesiei de asistent social;
Legea nr. 466 din 4 noiembrie 2004 privind Statutul asistentului social.

57
 Capitolul IV. Partea practică

4.1. Designul cercetării

4.1.1. Теma cеrcеtării

O problemă care îi fascinează şi în acelaşi timp dă bătăi de cap psihologilor, dar şi managerilor din
organizaţii este dată de întrebarea „de ce sunt oamenii motivaţi să facă ceva?”. Motivarea angajaților pare fi una
dintre cele mai mari provocări întregii societăţi româneşti.
Asistăm în prezent la o creştere fără precedent a interesului manifestat de organizaţii asupra motivării
angajaţilor lor. Cercetările şi studiile recente la nivel național au arătat că până la 80% din angajați nu sunt implicați
în munca lor75.
A încerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajează în diferite
acţiuni este dificilă, dar putem încerca să enumerăm câteva: dorinţa intrinsecă de a obţine ceva,
comparaţia socială, presiunea socială, aspiraţiile personale, probabilitatea de obţine succese,
obişnuinţa, creşterea stimei de sine, etc.
După cum am arătat şi în partea teoretică a lucrării scopurile organizaţiilor pot fi realizate
doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre condiţiile pentru care unele organizaţii sunt
mai eficiente şi productive decât altele, este dată de calitatea şi cantitatea eforturilor depuse de
angajaţii ei, eforturi care sunt legate de motivaţie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie
puternic implicaţi în munca lor şi dornici să-şi atingă anumite scopuri, de la cele mai simple
(cum ar fi dorinţa de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă), până la cele mai
complexe şi utile organizaţiei (a realiza lucruri importante, a găsi metode noi eficiente, a face
ceea ce le face plăcere).
Аϲеastă cеrcеtarе şi aрrοрus să studiеzе asреϲtе ϲu рrivirе la”Trăsăturile motivaţionale
ale specialiştilor din cadrul sistemului de asistenţă socială”.

75
http://www.ier.ro/sites/default/files/pdf/SPOS_%202013_nr.3.pdf, accesat la data de 25.05.2014, ora. 16:00.
58
 4.1.2. Оbiеϲtivеlе ϲеrϲеtării

Оbiеctivеlе studiului rеalizat dеrivă în mοd inеvitabil din scοрul gеnеral al acеstuia şi
anumе acеla dе a idеntifica рrinciрalii factοri ce l-au determinat pe „specialist” să activeze în
domeniul asistenţei sociale. Аstfеl, рrinciрalеlе οbiеctivе alе studiului sе рοt еnunţa în fеlul
următοr:
Оbiеctivul 1: identificarea motivelor ce l-au determinat pe specialist să activeze în
domeniul asistenţei sociale;
Оbiеctivul 2: stabilirea metodologiei elaborării studiilor de caz;
Оbiеctivul 3: identificarea modalităţilor de colaborare dintre specialiştii din cadrul
sistemului de asistenţă socială şi echipa pluridisciplinară;
Оbiеctivul 4: identificarea factorilor de-motivanţi întâlniţi de către specialiştii din cadrul
sistemului de asistenţă socială în practicarea meseriei;
Оbiеctivul 5: identificarea de soluţii concrete în vederea creşterii nivelului de motivaţie
din cadrul sistemului de asistenţă socială din România.

4.1.3. Univеrsul cеrcеtării

Сеrcеtarеa dе față arе ca gruр-țintă, angajaţi din cadrul Sistemului de Asistenţă Socială,
având ca intеrval de vârstă 25 - 50 ani.

4.1.4. Sratеgii, mеtοdе şi tеhnici dе invеstigaţiе

Datele de monitorizare au fost culese prin metode de cercetare calitativă.

Cercetarea calitativă îşi are rădăcinile în sociologie, antropologie şi filozofie. De la
apariţia termenului “qualitative research”, în spaţiul anglo-saxon la sfârşitul anilor 60, cercetarea
calitativă a început să câştige teren față de cercetarea cantitativă. Mulţi cercetători s-au orientat
spre utilizarea cercetării calitative în probleme în care cercetarea cantitativă nu oferă suficiente
informaţii, ca de exemplu, motivele emigrării românilor76.
76
 Dana Ligia Ilin, Cercetarea calitativă în asistenţa socială. Faze, etape şi sarcini, Ed. Polirom,
Iaşi, 2005, p.12.
59
 Victor Jupp defineşte cercetarea cantitativă ca fiind “cercetarea ce presupune culegerea
unor date în formă numerică în vederea analizei cantitative”. Din această definiţie reiese faptul
că cercetarea cantitativă este definită prin intermediul a două elemente: date numerice şi analiză
cantitativă77.
Conform lui V. Jupp aceste date numerice pot fi “durate, scoruri, calcule ale incidenţelor,
ratinguri sau scale şi pot fi culese atât în medii controlate cât şi naturale, în laboratoare sau studii
de teren, de la populaţii speciale sau din chestinarea populaţiei generale”.
Metodele asociate de cele mai multe ori cu cercetarea cantitativă sunt: ancheta
sociologică şi sondajul de opinie.
Cele mai folosite tehnici de colectare de date în cadrul acestor metode sunt chestionarul şi
analiza de conţinut cantitativă, după cum afirma şi Septimiu Chelcea: “indiferent dacă este vorba
de un sondaj de opinie publică, de o anchetă sociologică sau de o cercetare de teren, chestionarul
se dovedeşte a fi una din tehnicile cele mai frecvent utilizate în ştiinţele socio-umane.”78
În ceea ce priveşte metodele cantitative, Alfred Bulai afirmă că acestea “au o serie de
avantaje cu totul deosebite, în special în privinţa posibilităţilor de prelucrare şi de oferire a unor
date sintetice care să descopere un anume proces sau fenomen social” 79. Mai mult, acesta
considera că, în situaţiile caracterizate de „un grad înalt al comunicării publice”, şi în care
definiţiile date problematicii semnifică acelaşi lucru pentru majoritatea subiecţilor, este oportun
să folosim metodele cantitative.
Robert Emerson defineşte cercetarea calitativă ca fiind „studierea oamenilor în mediul lor
natural, în viaţa de toate zilele. Ea vizează cunoaşterea modului în care trăiesc oamenii, în care
vorbesc şi se comportă, precum şi a lucrurilor care îi bucură şi îi supără. Ea ţinteşte mai ales spre
cunoaşterea sensului pe care îl au pentru oameni propriile cuvinte şi comportamente” 80.
Cercetarea calitativă contribuie la evidenţierea fenomenelor, dar rămâne la un nivel
descriptiv.
Cercetătorii calitativişti vizează:
- descrierea fenomenului social;
- înţelegerea fenomenului social;
- extrapolarea rezultatelor la situaţii similare.
77
V. Jupp, Dicţionar al metodelor de cercetare socială, Ed. Polirom, Iaşi 2010, p. 23.
78
Chelcea, S., Metodologia cercetării sociologice, Ed. Economică, Bucureşti, 2007, p. 21.
79
Alfred Bulai, Focus grup, Ed. Paideia, Colecţia Ştiinţe Sociale, Bucureşti 2000, p. 97.
80
Dana Ligia Ilin, op. cit., p.18.
60
 Metode calitative:
 observaţia;
 interviul calitativ (semistructurat, nestructurat);
 focus grup.
Atât metodele de cercetare cantitativă cât şi cele de cercetare calitativă măresc baza
noastră de cunoştinţe, în moduri diferite. Alegerea uneia sau altei abordări se face în funcţie de
context, preferinţe personale, precum şi în funcţie de natura datelor ce urmează a fi colectate.
Cunoştinţele obţinute prin cercetare pot pune sub semnul întrebării credinţele înrădăcinate,
modificând o procedură de intervenţie, sau stabilind un cadru de lucru pentru un domeniu nou81.
Componenta de cercetare calitativă constă în cadrul unui interviu. Aceasta reprezentând ο
succеsiunе dе întrеbări rеalizatе în raрοrt cu obiectivele рrеzеntеi cеrcеtări.
Interviul este “o tehnică de obţinere, prin întrebări şi răspunsuri, a informaţiilor verbale
de la indivizi şi grupuri umane în vederea verificării ipotezelor sau pentru descrierea ştiinţifică a
fenomenelor socio-umane. Interviul se bazează pe comunicarea verbală şi presupune întrebări şi
răspunsuri, ca şi chestionarul. Spre deosebire de chestionar, unde întrebările şi răspunsurile sunt
scrise, interviul implică totdeauna obţinerea unor informaţii verbale”82.
Intеrviul еstе ο tеhnică utilizată în cadrul unеi cеrcеtări şi sе dеfinеştе ca fiind
„ο cοmunicarе în carе ο реrsοană οbţinе infοrmaţii dе la altă реrsοană”. 83 Intеrviul еstе un
imрοrtant instrumеnt dе culеgеrе a datеlοr, carе arе drерt scοр înţеlеgеrеa şi ехрlicarеa
fеnοmеnеlοr sοciο-umanе.
Interviul nu este însă numai o simplă discuţie “în doi”, ci şi o tehnică de investigaţie
ştiinţifică, aplicată de echipe mai mult sau mai puţin numeroase pentru cunoaşterea ştiinţifică şi
“inter-disciplinară” a unui anumit fenomen sau domeniu social, caz în care “discuţia în doi”
(de tip oarecum, ziaristic, reportericesc) se “integrează” unui ansamblu de mijloace de culegere a
datelor, ca etapă sau ca “moment” al unui demers sociologic84.

Рrinciрalеlе tiрuri dе intеrviu:

81
Vlasă, Bianca, “Miracol, noroc sau gândire apreciativă?” în Sandu, Antonio (coord.), Seminarii Apreciative,
Ed. Lumen, Iaşi, 2010, pp. 61-71.
82
Chelcea, S. Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative şi calitative. Ed. a III a, Ed. Economică,
Bucureşti, 2007, p. 35.
83
George Neamţu (coord.), Tratat de asistenţă socială, Ed. Polirom, Iaşi, 2003, p. 299;
84
Sandu, Antonio, Tehnici afirmativ-apreciative. O sociopedagogie a succesului, Ed. Lumen, Iaşi, 2009, p. 187.
61
 a. intеrviuri nеstructuratе sau nοnstandardizatе, din carе fac рartе:
- intеrviul clinic: utilizat în рsihοtеraрiе, în рsihanaliză, dar şi în asistеnţa sοcială;
- intеrviul dе рrοfunzimе: utilizat mai alеs în dοmеniul studiеrii mοtivaţiilοr.
b. intеrviuri semistructurate, din carе fac рartе:
- intеrviul cеntrat pe răsрunsuri libеrе;
- intеrviul cu întrеbări dеschisе.
c. intеrviul structurat sau cu întrеbări închisе
În scοрul culеgеrii datеlοr реntru lucrarеa dе faţă am făcut aреl la unul din tiрurilе dе
intеrviu, şi anumе cеl sеmistruturat (sеmistandardizat).
Specificul interviurilor constă mai ales în utilizarea întrebărilor deschise şi în acelaşi timp
focalizate85.
Dacă în cazul intеrviului structurat întrеbărilе şi οrdinеa sunt dinaintе stabilitе, în
intеrviul sеmistructurat рrеstabilitе sunt doar tеmеlе în jurul cărοra sе va рurta discuţia 86. Аşa sе
facе că οреratοrul va рleacă ре tеrеn cu un ghid dе intеrviu şi nu cu un instrumеnt еlabοrat în
dеtaliu.
Acеst lucru sοlicită ехреriеnţă şi рlastiϲitatе din рartеa intеrviеvatοrului реntru a ajungе
la datе rеlеvantе. Ghidurilе dе intеrviu ϲunοsc ο marе variеtatе dе fοrmе, înϲерând dе la unеlе ϲе
ϲuрrind dοar ϲâtеva tеmе mai gеnеralе, рână la altеlе ϲu ο listă lungă dе subiectе şi întrеbări
sреϲifiϲе. Fοrma ghidului dерindе şi dе ϲât dе familiară îi еstе ϲеrϲеtătοrului рrοblеma şi
рοрulaţia dе invеstigat; daϲă еlе sunt mai рuţin ϲunοsϲutе, sе рοrnеştе ϲu un ghid sumar.
Ghidul dе intеrviu rерrеzintă „un ansamblu οrganizat dе tеmе, subtеmе şi indicatοri, carе
structurеază activitatеa dе ascultarе şi dе intеrvеnţiе a invеstigatοrului în рrοcеsul cοmunicării”87.
Rеgulilе cοnstruirii ghidului intеrviu:
1.rеgula individualizării itеmilοr şi întrеbărilοr (un singur itеm la ο singură întrеbarе);
2. rеgula рrеciziеi şi a simрlităţii maхimе a întrеbărilοr;
3. rеgula duratеi minimе sau a duratеi οрtimе a intеrviului, în funcţiе dе cοmрlехitatеa
întrеbărilοr dе natura рοрulaţiеi intrеviеvatе, dе οbiеctivеlе şi ехigеnţеlе cеrcеtării;
4. еvitarеa întrеbărilοr lungi întrucât ехistă riscul ca subiеcţii să rеţină numai рarţial
cοnţinutul lοr şi să răsрundă numai la ο рartе a asреctеlοr ре carе lе rеflеctă;

85
George Neamţu (coord.), Tratat de asistenţă socială, Ed. Revizuita, Ed. Polirom, Iaşi, 2011, p. 216.
86
Krogsrud, K., O’Melia, M., Du Bois, B. Practica Asistenţei Sociale, Ed. Polirom, Iaşi 2004, p. 192.
87
Vasile Miftode, Tratat de metodologie sociologică, Ed. Lumen, Iaşi, 2003, p. 243- 244.
62
 5. еvitarеa cuvintеlοr cu dublu sеns, a tеrmеnilοr imрrеcişi sau nеcunοscuţi dе рοрulaţia
studiată (cuvântul „binişοr” dе рildă, însеamnă atât рοtrivit cât şi „nu fοartе binе” gеnеrând
sеnsuri şi cοnοtaţii difеritе).
6. еvantaiul dе răsрunsuri рrеcοdificatе- în cazul în carе fοlοsim întrеbări închisе trеbuiе
să acοреrе întrеg sрaţiul dе atributе al tеmеi invеstigatе, astfеl еstе mai binе să transfοrmăm
întrеbarеa închisă în întrеbarе dеschisă, cu tοatе cοnsеcinţеlе rеsреctivе;
7. întrеbărilе trеbuiе să fiе cât mai cοncrеtе şi trеbuiе să aреlеzе ре cât рοsibil la
ехреriеnţa imеdiată a subiеcţilοr, реntru ca acеştia să nu dеfοrmеzе (incοnştiеnt) răsрunsurilе
rеalе;
8. întrеbărilοr trеbuiе fοrmulatе în aşa fеl întrucât mеcanismеlе dе aрărarе să fiе limitatе
la minimum.
Аvantajul aϲеstеi mеtοdе ϲοnstă în рοsibilitatеa surрrindеrii simultanе a unοr infοrmaţii
rеlеvantе din biοgrafia ϲliеntului ϲât şi a ϲοmрοrtamеntului nοn-vеrbal al aϲеstuia ϲarе рοatе să
ϲοnstituiе un indiϲiu al vеridiϲităţii ϲеlοr afirmatе.
Intеrviul sеmistruϲturat aрliϲat angajaţilor din cadrul Sistemului de asistenţă socială
nе-a реrmis ϲulеgеrеa dе infοrmaţii ϲu рrivirе la”Trăsăturile motivaţionale ale specialiştilor
din cadrul sistemului de asistenţă socială”.
Interviul este alcătuit din 19 întrebări realizate în raport cu obiectivele prezentei
cercetări.

4.2. Descrierea lotului de studiu

4.2.1. Locul şi perioada desfăşurării cercetării

Cercetarea pe care am iniţiat-o în scopul redactării lucrării de faţă s-a realizat la Direcţia
de Asistenţă Comunitară din cadrul Primăriei Iaşi şi la Direcţia Generală de Asistenţă Socială şi
Protecţia Copilului din Iaşi în perioadă mai – iunie 2014.

4.2.2. Grupul ţintă

Lotul respondenţilor însumează un număr de 10 subiecţi din cadrul Sistemului de

Asistenţă Socială, astfel:
63
 - 5 persoane de la Direcţia de Asistenţă Comunitară din cadrul Primăriei Iaşi
- 5 persoane de la Direcţia Generală de Asistenţă Socială şi Protecţia Copilului din
Iaşi
5. Desfăşurarea propriu-zisă a cercetării

5.1. Rezultatul studiului

În alcătuirea eşantionului s-au urmărіt ϲuprіndеrеa tuturоr grupеlоr dе vârstă, rеuşіndu-sе ϲa

fіеϲarе categorie să fіе ϲuprіnse în una dіn următоarеlе grupе, după ϲum urmеază:
a. întrе 26-39 dе anі 10%
b. întrе 40 -50 dе anі 40%
c. pеstе 50 dе anі 50%

Fіgura 5.1. Grupеlе dе vârstă al subіеϲţіlоr

Fіgura
5.1. Sexul
subіеϲţіlоr

Prin
aplicarea
interviurilor
s-au obţinut
următoarele
rezultate:

Este evident faptul că, angajaţii ne-motivaţi reprezintă mai mult decât angajaţi leneşi.
Aceştia nu sunt pro-activi şi evită să se implice în luarea deciziilor. Prima întrebare din cadrul
interviului “Ce v-a determinat să alegeţi ca profesie domeniul social?” în corelarea cu întrebarea
64
nr. 6 “Alegerea profesiei dumneavoastră a fost influenţată de alţi factori exteriori?”, încearcă să
stabilească principalii factori ce au stat la baza alegerii profesiei de asistent social.
În ceea ce priveşte factorii interiori, subiecţii au afirmat:
”A fost alegerea mea deoarece am simțit că sunt potrivită pentru această meserie”;
”Motivația a fost strict intrinsecă în ce privește alegerea”;
”Am ales această profesie deoarece sunt o persoană sociabilă, empatică„;
„Dragostea față de copii”;
„În alegerea carierei mele profesionale am ținut cont de aspirațiile și aşteptările mele de
la viață”;
„Sunt sociabilă, prietenoasă, amabilă, ceea ce mă favorizează să mă implic în acțiuni
care presupun informarea, ajutorarea, dezvoltarea abilităților altor persoane”;
„Pe perioada cât am fost student, asistența socială era o ramură noua a domeniului
social și îmbina cunoștințele din psihologie și sociologie în rezolvarea nevoilor unei persoane”;
„Întrajutorarea semenilor”;
„Am ales acest domeniu deoarece îmi place să fiu alături de oameni la nevoie să îi
ajut”;
„Notorietatea domeniului de activitate”;
„Dorința de a schimba cariera”;
„Lipsa unei alternative la momentul respectiv”;
„Am intrat în domeniul social în urma unei oportunități profesionale apărute într-un
moment de criză și nevoie”.
În ceea ce priveşte factorii exteriori ce au influenţat subiectul în alegerea profesiei
afirmaţiile sunt:
”deși bunica mea ar fi dorit ca eu să devin doctor, eu am făcut alegerea finală și astfel
am devenit ceea ce sunt în prezent (asistent social)”;
”în alegerea actualei profesii am fost influențată de familia de origine și de exemplul
unei foste colege de liceu care m-a susținut moral”;
”da, de profesori deosebiți pe care i-am avut”;
”da, de familie și prieteni”;
”da, lipsa locurilor de muncă”;
”am intrat în domeniul social dintr-o întâmplare, dar am rămas de oare ce am simțit că
mă pot valoriza și pot să ajut”.
65
 Un singur respondent din cei intervievați afirmă că nu au existat factori exteriori de
influență în alegerea profesiei.
În urma analizării răspunsurilor primite putem concluziona că cei mai întâlniţi factori
motivații care au stat la baza alegerii profesiei în cadrul domeniului social sunt:
- dorinţa de a ajuta alte persoane;
- aspiraţii personale;
- susţinere din partea familiei;
- model din exterior;
- valori creştine;
- devotament;
- stare pozitiva;
- patriotism;
- altruism;

Fіgura 5.3. Factori motivanţi

66
 altruism;

2
3 patriotism;
5
4
2 stare pozitivă;
2
4
devotement;
1
2
valori creştine;

model din
exterior;
Dintre aceştia, cel puţin la nivelul subiecţilor analizaţi apreciem că raportul dintre factorii
interni şi externi înclină în favoarea motivaţiilor interioare.

Fіgura 5.3. Factori motivanţi interiori vs. exteriori

67
Influenţe Economice 2 Influenţe Economice

Influenţa Anturajului 3 Influenţa Anturajului

Influenţa Familiei 5 Influenţa Familiei

Motivaţii Personale
Motivaţii Personale 10

La întrebarea „La locul de muncă vă străduiţi să faceţi parte dintre cei mai buni?” s-au
primit următoarele răspunsuri:
„Da, deoarece îmi doresc ca rezultatele muncii mele să fie folositoare pentru beneficiari”;
„La fiecare loc de muncă m-am străduit să-mi îndeplinesc atribuțiile cu responsabilitate și în
acest moment încerc să fiu printre cei mai buni”;
„Da, îmi fac treaba atât cât îmi permite legislația și sistemul actual”;
„Încerc să îmi duc la capăt responsabilitățile trasate într-un mod responsabil și profesionist
pentru ca eu personal să fiu prima satisfăcută de cele realizate”;
„Este important pentru mine să îmi desfășor activitatea la un nivel de calitate/profesionalism”;
„În tot de una există loc de mai bine”;
„Da, deoarece în protecția copilului este nevoie de specialiști cu pregătire specifică pe acest
domeniu”;
„Da, deoarece practic o meserie care îmi place, iar colectivul din care fac parte este alcătuit din
specialiști între care există o concurență profesională, bazată pe competență și calitatea serviciilor
profesionale oferite beneficiarilor”;
„La locul de muncă mă străduiesc să fac parte din rândul celor mai buni, atât cât se poate”;
„Da, fiindcă astfel mă simt bine”;

68
 Implicarea în muncă reprezintă o dimensiune esenţială a comportamentului organizaţional care
condiţionează obţinerea de performanţe crescute în activitate. Evaluarea gradului de implicare. În
munca pe o scară de intensităţi poate oferi tabloul unei diversităţi ce oscilează de la o puternica
implicare, care poate semnala "sindromul dependenţei de munca", trecând prin grade medii de
implicare şi ajungând la o implicare insuficientă în muncă.

La întrebarea „Vă duceţi până la capăt un scop propus chiar dacă întâmpinaţi dificultăţi?”
cei mai mulţi subiecţi au afirmat că depun toate eforturile necesare pentru a duce o sarcină la bun
sfârşit. Afirmaţiile ce stau la baza acestei concluzii sunt:

„Da, sunt scopuri care merită să fie atinse”;

„Da, încerc să îmi ating scopul propus în pofida dificultăților surmontabile”;
”Dificultățile întâmpinate în atingerea unui scop propus le consider ca pe o provocare
să-mi demonstrez mie însumi că sunt în stare să le depășesc”;
„Scopul trebuie atins indiferent de piedici, şi am obiective clare și specifice
domeniului”;
„Perseverez în atingerea scopurilor în ciuda dificultăților apărute”;
„Da, pentru că sunt o persoană perseverentă și stabilă”;
„Cu siguranță”;
„Da, îmi dau toată silința”;
„Da, pe cât posibil”;
„Da, pentru a rezolva cazul și ai ajuta pe beneficiari”;
„Atunci când dificultățile insurmontabile și îmi depășesc capacitățile personale mă
opresc și încerc să găsesc oportunități care să-mi ofere variante ale scopului inițial, cu alte
cuvinte nu încalc principii pentru a atinge un scop propus”.

Întrebarea „Cu cât cazurile sunt mai dificil de integrat, vă simţiţi mai motivat?”, relevă
faptul că studiile de caz mai dificile sunt cele ce oferă subiecţilor un sentiment de împlinire,
responsabilitate, dezvoltare, satisfacţie şi îi motivează subiectul.
Afirmaţiile făcute de subiecţi care vin în sprijinul celor concluzionate mai sus sunt:
„Motivația mea personală nu vine din dificultatea cazului ce mai degrabă din
posibilitatea de a identifica resurse”;
69
 „Da, pentru a rezolva cazurile cu succes”;
„Da, facem parte dintr-un sistem care oricum este motivat de multe”;
„Uneori da, alteori nu”;
„Da, deoarece dificultățile mă provoacă să îmi folosesc cunoștințele și abilitățile”;
„Da, încerc să tratez fiecare caz cu multă seriozitate”;
„Jobul avut ne pune în față cu diverse tipuri de spețe și pot spune că este motivant să le
finalizezi având în vedere caracteristicile speciale”;
„Există cu siguranță o deontologie profesională care impune soluționarea unui caz”;
„Da fiindcă implicându-mă mai mult am ocazia să descopăr lucruri noi”;
„Uneori reprezintă o provocare intelectuală”.

La întrebarea „Sunteţi mulţumit(ă) de pachetul de servicii sociale ce este pus la

dispoziţie?” s-a răspuns:
„Unele servicii pot suporta anumite ameliorări”;
„Și da și nu, în egală măsură”;
„În tot de-a una se poate înspre mai bine”;
„Mi-am început activitatea în domeniul social de circa 2 ani, măsuri de sprijin există,
dar se pot diversifica și am constatat că deja se face acest lucru”;
„În mare parte da”;
„Da, atât timp cât serviciile sociale sprijină și acoperă întreg sistemul de persoane
vulnerabile pentru depășirea situațiilor de dificultate, previn și combat riscul de excluziune
socială, cred calitatea vieții și promovează incluziunea socială a acestor”;
„Nu, sunt prea puţine servicii în raport cu nevoile”;
„Da, legislația mă ajută să pot rezolva cazurile”;
„Nu, consider că pachetul actual de servicii sociale trebuie redimensionat și
repoziționat, în condițiile în care, cauzele vulnerabilității sociale s-au modificat semnificativ în
ultimii 10 ani”;
„Eu cred că pachetul de servicii sociale mai poate fi îmbunătățit în special în privinţa
cursurilor de reintegrare socio-profesională a tinerilor de peste 18 ani”.

Fіgura 5.3. Sunteţi mulţumit(ă) de pachetul de servicii sociale ce este pus la

dispoziţie?
70
 Se
observă că cei
mai mulţi
subiecţi (60%)
nu sunt
mulţumiţi de
pachetul de
servicii sociale
ce este pus la dispoziţie, şi ar dori reanalizarea şi îndreptarea acestuia.

La întrebarea: „Cum vă apreciaţi dumneavoastră motivaţia personală în domeniul

social?”
„Motivarea mea principală, naivă recunosc. Este credința mea în bunătatea omului”;
„Discutând strict despre contextul actual, simt că folosesc cunoștințele pluridisciplinare
acumulate și a procentului cazurilor în care intervin pozitiv este mult mai mare decât în alte
poziții profesionale anterioare”;
„Din păcate aprecierea cuantificată prin nivelul salariului este foarte descurajantă, în
concluzie motivația personală este în echilibru instabil”;
„Sunt persoana potrivită pentru această meserie”;
„Prin caracterul meu, prin calitatea de luptător pe care o am”;
„Îmi place această meserie”;
„Cred că nivelul de rutină sau uzură profesională sunt relativ la cote joase astfel încât
nu a diminuat motivația personală”;
„Acțiunile și faptele mele pentru ajutorarea și rezolvarea nevoilor sociale”;
„Motivația personală pentru domeniul meu de activitate generează acțiunile/
activitățile”;
„Sunt motivat să mai investesc în formarea mea profesională. Este la o cotă mai mult
decât rezonabilă deși sunt dificultăți”.
Din aceste informaţii putem extrage factorii care îi împiedică pe subiecţi să devină
angajaţi motivaţi? Factorii de-motivanţi la nivelul sistemului de asistenţă socială sunt:
71
 - riscuri;
- greutăţile vieţii;
- oboseala;
- atacuri emoţionale;
- stângăcii imprevizibile;
- sarcini repetitive/ monotonia;
- insuccesele;
- nerecunoaşterea realizărilor;
- toleranţa slabei performanţei;
- legislaţia.

La întrebarea „Cum colaboraţi cu echipa pluridisciplinară în rezolvarea unui caz?”,

observam că subiecţii sunt adaptaţi mediului de lucru în echipă, conştienţi de importanţa sa, şi în
principal mulţumiţi de relaţiile de colaborare cu echipele pluridisciplinare.
Afirmaţiile făcute de aceştia în legătură cu acest subiect au fost:
„Pentru soluționarea cazurilor este nevoie de cooperarea pluridisciplinară”;
„Eficiența profesională este consecința printre altele a unei colaborări constructive între
mai multe echipe pluridisciplinare”;
„Este o eficiență utilă în colaborarea pluridisciplinară deoarece fiecare din colegi poate
contribui la rezolvarea cazului prin prisma eficienței fiecăruia”;
„Asemenea oricărui lucru în viață orice se poate îmbunătăți”;
„Prin stabilirea împreună a obiectivelor activităților, împărțirea sarcinilor”;
„Foarte bine colaboram”;
„Colaborarea este esențială pentru rezolvarea unui caz și în general este bună”;
„Colegii din echipa pluridisciplinară reacționează pozitiv atunci când le cer ajutorul în
rezolvarea studiilor de caz”;
„Bine, nu avem probleme”;
„Lucrul în echipă presupune ca specialiștii din diferite domenii după ce au intrat în
legătură cu copilul și familia acestuia sintetizează informațiile, cunoștinţele și expertizele
disponibile și construiesc un plan de intervenție pentru copil, ţinând cont de observațiile
părinților și a persoanelor importante din familia extinsă. Acest plan va fi un include părerile,
observațiile ți propunerile echipei. Lucru în echipă va permite o vedere de ansamblu asupra
72
situației copilului și nu doar diferite observații și expertize specifice unui singur domeniu.
Lucrând cu specialiștii din mai multe domenii rezultatul obținut va fi mai bun decât în cazul în
care informațiile sunt colectate individual. Acesta va permite construirea unui plan de
intervenție adecvat nevoilor reale din toate domeniile importante pentru copil și familia
acestuia, lucru în echipă presupune un scop comun, atitudini și valori comune și respectarea
unor reguli de relaționare și comunicare referitoare la organizarea activității şi stabilirea
relațiilor ierarhice”.

Devotamentul faţă de locul de muncă reprezintă o problemă complexă. La întrebarea „Ce

înseamnă devotamentul în meseria pe care o desfăşuraţi?„ am obţinut următoarele accepţiuni:

Devotamentul înseamnă/reprezintă pentru subiecţii intervievaţi:

„profesionalism, competență și empatie”;
„ore suplimentare de muncă, o activitate pe teren și implicare în soluționarea
cazurilor”;
„În procente devotamente egal 70%”;
„Să te dedici cu totul, să fii corect”;
„A rămâne tu însuți când alții vor să te schimbe”;
„Având în vedere faptul că deseori motivația financiară este inferioară celei primite din
partea şefului direct, devotamentul joacă un rol important”;
„În meseria pe care o desfășor mă implic foarte mult și îmi doresc să fie toată lumea
mulțumită”;
„Presupune să conţinui a-ți practica meseria la un standard cât mai înalt decât salariul
este foarte modest”;
„Pentru a fi devotat meseriei pe care o practici trebuie să ai calități native
indispensabile profesiei, să incorporezi în tot ceea ce faci elementele sufletului, minții,
imaginației și cunoștințele dobândite. Devotamentul meu mai este influența de mediul plăcut și
armonios în care lucrez, de încrederea și deplinul sprijin al șefilor, de recunoașterea și
aprecierea atât de conducere cât și de beneficiari a eforturilor depuse”;
„Devotament egal satisfacția îndeplinirii cu profesionalism a sarcinilor de serviciu”;

73
 Legat de cele mai mari realizări profesionale subiecţii au oferit răspunsuri generale,
puţini reuşind să ierarhizeze reuşitele lor profesionale. Astfel la întrebarea „În meseria
dumneavoastră care ar fi cea mai mare realizare?” au fost furnizate următoarele răspunsuri:
„Sunt mult prea multe realizări profesionale de care sunt mândră”;
„Nu pot să fac o ierarhie a realizărilor, dar cele mai mari satisfacții le am atunci când
reușesc să fac reintegrări ale copiilor în familia nucleară, aceștia beneficiind pe o perioadă de
timp determinată de o măsură de protecție specială”;
„Pot contribui într-o anumită măsură la schimbarea destinelor uneori persoane, evident
în bine”;
„Cea mai mare realizare ar fi atunci când toată lumea va fi mulțumită de felul în care
îmi fac treaba”;
„Cunoștințele noi dobândite, persoanele cunoscute și faptul că actuala profesie mi-a
schimbat optica asupra multor aspecte din viață”;
„Şcolarizarea copiilor cu deficiențe”;
„Să am mai multe integrări în familie pentru copii aflați în plasament familial”;
„Cea mai mare realizare a mea ar fi să vad că am ajutat un tânăr să se integreze”;
„Intervenția eficientă pe cazuri”;
„Am realizări profesionale până în acest moment de care îmi amintesc cu mare drag.
Acum cea mai mare realizare ar fi să plec acasă la sfârșitul programului cu inima și sufletul
împăcate, liniștite, să mă pot dedica familiei”.

La întrebarea „Întreprindeţi anumite demersuri în scopul obţinerii drepturilor unui

beneficiar?” s-au obţinut următoarele răspunsuri:
„Întotdeauna când consider ca un beneficiar ar putea beneficia de unele drepturi, fac
demersuri ca acesta să le obțină”;
„Da, colaborare cu alte instituții sau organizații”;
„Da, prin exercițiul de imagine aduc în atenția presei cazurile deosebite”;
„Da, dar cele legale”;
„Deseori fac acest lucru”;
„În momentul în care se constată că beneficiarii nu îşi cunosc toate drepturile și
serviciile de care pot beneficia îi consiliez la nivel de informații și documente”;
„Da, drepturile persoanelor cu handicap trebuie respectate și luarea unor atitudini”;
74
 „E firesc să învățăm beneficiarii cum să-și câștige drepturile ce li se cuvin conform
legislației în vigoare”;
„Desigur, conform atribuțiilor ce îmi revin din fișa postului și respectând legislația în
vigoare”;
”Demersurile întreprinse în scopul obținerii drepturilor beneficiarilor sunt prevăzute de
legislația în vigoare”
La întrebarea ”Problemele de la locul de muncă vă pot afecta atât de mult încât să se
răsfrângă în viaţa de familie/personală?„ s-a încercat aflarea influenţei cazurilor instrumentate
asupra psihicului subiecţilor intervievaţi. Aceştia au răspuns:
„Încerc să mențin un echilibru între viața mea personală și cea profesională. Caut ca
frământările legate de problemele de serviciu să nu se răsfrângă în comportamentul meu față de
membrii familiei mele și în activitățile mele casnice. Sunt momente în care lupta cu greutățile
vieții celorlalți, te stoarce, te absoarbe, te obosește. În plus de cele mai multe ori clientul
partener nu-și exprimă recunoștinţa, dimpotrivă uneori chiar atacă refulând trăirile negative”;
„Tind să delimitez activitatea profesională de cea personală”;
„Nu, problemele de la locul de muncă trebuie rezolvate la locul de muncă”;
„Da, deoarece uneori impactul psihic este foarte puternic”;
„Se mai întâmplă uneori”;
„Da, normal”;
„Nu”;
„Da, depinde de anumite cazuri care nu pot să le rezolv”;
„Din păcate mai sunt situații în care problemele de la locul de muncă îmi diminuează
disponibilitatea emoțională dar am timp şi pentru familia mea”.
Observăm din răspunsurile furnizate de subiecţii intervievaţi sunt în egală măsură şi
afirmative şi negative.

Fіgura 5.4. Echilibru între viața personală și cea profesională

75
 Întrebarea „Cât de frecvent apelaţi la ore suplimentare în rezolvarea studiilor de caz?” în
corelaţie cu întrebarea referitoare la „Devotament” ne oferă următoarele răspunsuri:
„Orele suplimentare fac parte din programul zilnic”;
„Ocazional și încerc să nu fac din asta o obișnuință”;
„Depinde de cazuistica ce apare în anumite situații”;
„Destul de des”;
„În funcție de necesități”;
„Da, de câte ori situația o cere”;
„Au fost situații în care am făcut ore suplimentare din limită de timp”;
„Încerc să îmi respect programarea lucrărilor de executat pentru a nu apela la ore
suplimentare dar când sunt urgențe, rămân peste program să le soluționez”;
„Extrem de rar”;
„Numai în situații urgente și care necesită intervenții directe”.
A se observa că majoritatea subiecţilor sunt nevoiţi să apeleze la orele suplimentare
pentru rezolvarea situaţiilor mai urgente.

La întrebarea „Dispoziţia dumneavoastră depinde mult de succesele sau insuccesele de la

locul de muncă? „ subiecţii intervievaţi remarcă următoarele:
„Nu ar trebui”;
„Este normal ca în viață să mai ai unele stângăcii imprevizibile, dacă totul ar decurge
lin cred că ar deveni prea monotonă activitatea. Insuccesele pot pe moment să-mi afecteze
dispoziţia, dar încerc să le transform în succese la locul de muncă. Îmi impun să am o stare de
dispoziție pozitivă tot timpul și să le transmit celor din jur”;
76
 „Sunt mai degrabă interiorizat și astfel dau mai mare importanță factorilor interni decât
cei externi”;
„Uneori da pentru că ești afectat de problemele intervenite la serviciu”;
„Da”;
„Uneori se mai întâmplă să fie afectată”;
„Da, sunt influențată în mică măsură”;
„Da, deoarece atât eșecurile cât și succesele au un impact puternic asupra mea”;
„Uneori da”;
„Succesele sau insuccesele mă afectează pentru o foarte scurtă perioadă de timp, de cele
mai multe ori mă redresez și trec mai departe către un nou caz”;

Întrebarea „Unde vă vedeţi lucrând peste cinci ani?„ scoate în evidenţă exact motivaţia
subiecţilor de a activa în domeniul social. Răspunsuri la această întrebare au fost:
„Tot în administrația publică, dar sper mai bine plătită”;
„În același domeniu”;
„În cadrul aceleași instituții, dar ocupând funcția de șef de compartiment”;
„Tot în domeniul social”;
„Într-o afacere privată”;
„În funcție de evoluția lucrurilor și după gradul de satisfacție obținut iau în calcul o
schimbare de carieră și chiar într-un alt domeniu”;
„Într-o altă țară”;
„Consider că dețin suficiente calități, competențe pentru a evolua profesional. Depinde
și de felul în care mă voi raporta la unele oportunități profesionale”;
„Tot în această instituție”;
„În alt domeniu de activitate”;
Se observă că subiecţii sunt devotaţi meseriei pe care o practică, în schimb ce îi
deranjează cel mai mult o reprezintă nivelul scăzut al renumeraţiei precum şi pentru unii dintre ei
lipsa unei evoluţii clare în ceea ce priveşte cariera profesională.

În corelaţie cu întrebarea precedentă, prin item-ul ”V-ar interesa oferta unui loc de muncă
în străinătate, cu aceeaşi funcţie?”„ încercăm să vedem cât de de-motivaţi sunt subiecţii
intervievaţi şi cât de bine sunt privite sistemele de asistenţă socială din alte ţări.
77
 Astfel, următoarele răspunsuri sunt de notat:
„Tentant”;
„Nu m-ar interesa un loc de muncă în străinătate deoarece îmi iubesc țara și am destule
de făcut pentru semenii mei”;
„Da, dar să am unele garanții concludente, să nu fie dar o experiența”;
„Da, dar cu un venit superior”;
„Nu”;
„Da, poate satisfacția ar fi mai mare”;
„Nu, deoarece nu m-aș putea adapta”;
„Cu siguranță da”;
„Da”;
„Nu, nu sunt interesată pentru plecarea din ţară”;

Din totalul subiecţilor intervievaţi 5% afirmă că ar pleca din ţară, restul încearcă să
găsească motivaţia de a rămâne în sistemul actual în speranţa îmbunătăţirii acestuia.

Fіgura 5.4. Migraţia

La
întrebarea
”Credeţi că ar
trebui
schimbat ceva
în sistemul
social şi dacă
da, ce anume?”
au fost formulate răspunsuri complexe, toate exprimând în fond frustrarea interiara a subiecţilor
legată de un sistem învechit şi rigid.
Redăm mai jos răspunsurile la această întrebare:

78
 „Ar trebui analizate serviciile sociale oferite, dar și criteriile de acordare a prestațiilor
sociale. Personal cred că profesioniștii din teren ar trebui implicați în stabilirea strategiilor și
chiar să se ţină cont de părerea lor”;
„Da, condițiile de lucru ale asistentului social, salarizarea”;
„Cred că ar trebui modificate numeroase aspecte, în primul rând mentalitatea
beneficiarilor, cât și angajaților, dar și încurajarea activității de voluntariat”;
„Da, legislația care să permită alocarea de fonduri mai mari pentru plata alocației de
plasament familial”;
„Da, ar trebui mai multe servicii sociale decât prestații materiale”;
„Consider că sunt categorii obișnuite să fie principalii beneficiari ai prestațiilor sociale,
iar această concepție este preluată și de generația următoare, copii etc. Acest fapt îi de-
motivează nu neapărat pe toți, iar scopul inițial se pierde. Consider că accesul ca informație
pentru o paletă mai mare de beneficiari ar avea efecte pozitive”;
„Trebuie schimbate condițiile de lucru să ofere sporuri pentru lucru cu persoanele
bolnave”;
„Sistemul politic ca subsistem al sistemului social, prin puterea politică constituie liantul
necesar dinamismul tuturor subsistemelor componente. Sistemul politic a slujit şi trebuie să
slujească societatea în întregul ei, cât și fiecare subsistem în parte atât interesele generale ale
societății cât și pe cele individuale.”
„Da, cu siguranță de la schimbările legislative până la schimbarea unor oameni din
sistem”;
„Ca în orice sistem de activitate se impun și unele reforme, de exemplu la încadrarea
copiilor în gradul de handicap să se mențină pe 3/5 ani pentru unele afecțiuni grave,
ireversibile”.

Întrebarea ”Consideraţi că asistenţa socială are un loc important în societatea

românească?„ vine cu următoarele concluzii:
„O țară civilizată oferă asistență socială populației sale. Nu trebuie încurajat ca
numărul asistaților sociali să crească”;
„Da, dar nu este suficient de recunoscut”;
„Din punctul meu de vedere, da”;
„Da, deoarece este o societate săracă și este dependentă de asistența socială”;
79
 „De când lucrez în sistem optica mi s-a schimbat total, eu cred că asistența socială are
un loc foarte important, dar poate anumite aspecte ar trebui regândite”;
„Locul este foarte important însă resursele financiare alocate nu sunt pe măsura acestei
importanțe”;
„Da, deoarece sistemul de sprijin a persoanelor cu nevoi speciale”;
„Da, căci se pot schimba vieți umane”;
„Da, foarte important”;
„Absolut orice societate civilizată are un sistem de asistență socială adecvat bine gândit
și documentat”.
Întrebarea: „Aţi sfătui şi alte persoane să aleagă o meserie în domeniul social?” , cu care
încheiem interviul îi face pe subiecţi să se eschiveze, şi nu oferă răspunsuri clare.
Aceştia, în legătură cu acest subiect fac următoarele afirmaţii:
„Nu, fiecare este liber să aleagă”;
„Aș sfătui orice persoană să nu spună „niciodată-niciodată”, dar să analizeze profund
ce așteptări are și ce profesie se apropie cel mai mult de răspunsul la aceste așteptări.
Recomandarea mea fermă: nu intrați în domeniul social dacă simțiți că nu vi se potrivește, este
păcat și de angajați, dar și de beneficiari”;
„Da, deoarece există foarte mulți copii care sunt supuși abuzului familial”;
„Întotdeauna sunt meserii nobile”;
„Ca în orice profesie important este să deții niște date și să beneficiezi de o specializare
inițială. Nu ași sfătui alte persoane să aleagă domeniul asistenței sociale”;
„Dacă persoanele respective manifestă compasiune și devotament față de ceilalți semeni
cu siguranță că da”;
„Nu fiecare alege ce vrea”;
„Scriitorul englez William Shakespeare afirma cândva:„sfătuiește-te cu toți, dar
hotărăște-te singur!”, așadar ține de opțiunea fiecăruia în ce privește meseria aleasă”;
„Da, este un domeniu care necesită multă implicare și disponibilitate cu rezolvarea unor
situații specifice”.
Întâlnim şi un caz deosebit, un subiect afirmă că „Nu, căci ar fi să dau timpul înapoi și
eu ași alege un alt domeniu de activitate.” Această afirmaţie se extrage din nivelul scăzut de
motivaţie întâlnit în sistemul social şi poate indiferenţa celor aflaţi la putere de a schimba ceva în
acest sistem.
80
 În urma analizei răspunsurilor oferite de subiecţii intervievaţi, şi în corelaţie cu
obiectivele de la care am pornit această cercetare, oferim mai jos tabelul centralizat al celor
analizate:

Tabelul 5.1.

Motive - dorinţa de a ajuta alte personae;

- aspiraţii personale;
- susţinere din partea familiei;
- model din exterior;
- valori creştine;
- devotament;
- stare pozitivă;
- patriotism;
- altruism;
Metode utilizate - adaptarea la un spectru larg de
beneficiari;
- centrate pe problematici;
- centrate pe eficienţă;
- centrate pe prevenţie;
- sintetizarea informaţiilor;
- măsuri de protecţie socială;
Relaţii - stabilirea unui scop comun;
pluridisciplinare - reguli de relaţionare;
81
 Factori - legislaţia;
de-motivanţi - riscuri;
- greutăţile vieţii;
- oboseala;
- nu este recunoscută munca;
- atacuri emoţionale;
- stângăcii imprevizibile;
- monotonia;
- insuccesele;
Soluţii - plan de intervenţie;
- lucrul în echipă;
- responsabilitate;
- confirmarea rezultatelor;
- libertate de a interveni pe caz;
- disponibilitate de a lucra cu alţi
specialişti;
- schimbări (sistem politic);
- armonizarea între instituţiile de stat.

Din cele analizate putem extrage caracteristicile angajaţilor motivaţi, şi anume:

- sunt plini de energie şi iniţiativă;
- sunt implicaţi şi dedicaţi în serviciul public;
- doresc să gândească singuri;
- apreciază recunoaşterea şi provocările;
- caută oportunităţi pentru a-şi îmbunătăţi compatibilităţile în serviciul public;
- au o atitudine pro-activă şi pozitivă în rezolvarea problemelor;
- cred că pot contribui cu adevărat la schimbare;
- îşi stabilesc propriile obiective şi provocări.

5.2. Concluzii şi propuneri

82
 Ceea ce se poate constata cu uşurinţă în legătură cu subiectul motivaţiei în muncă este
interesul pe care acesta l-a generat atât în rândul cercetătorilor, cât şi în rândul managerilor.
Numărul impresionant de studii şi publicistică din ultimul secol arată că o treime din totalul
cercetărilor aferente psihosociologiei organizaţionale vizează problematica motivaţiei şi a
satisfacţiei. De asemenea, evoluţia numărului de publicaţii indică o menţinere a interesului faţă
de acest domeniu. În ceea ce priveşte mediul organizaţional, se poate afirma că practicile
manageriale din ultimele decenii acordă o importanţă sporită resursei umane în general şi
motivaţiei în special. Motivarea angajaţilor este sintagma care atrage atenţia managerilor,
indiferent de dimensiunea organizaţiei şi cultura managerială. Cu toate acestea, distanţa dintre
teoria motivaţiei şi practica motivării este resimţită de ambele părţi. Această distanţă nu este
rezultatul unui decalaj (de timp sau nivel de complexitate), ci mai degrabă apare ca un rezultat al
paralelismului dintre cele două paliere.
Nu există nici un dubiu că motivaţia este esenţială pentru o bună performanţă, dar nu există
doar un singur răspuns la întrebarea „cum să motivez angajaţii“. Banii sunt un factor motivator pentru
oameni, dar nu sunt singurul. Cercetarea realizată în rândul asistenţilor sociali a demonstrat faptul că
angajaţii manifestă în primul rând nevoi de realizare şi afiliere şi abia apoi nevoi de subzistenţă şi de
putere. Deci oamenii pot fi motivaţi la fel de bine şi prin alte mijloace, important este ca managerul să
afle ce îşi doresc oamenii şi apoi să propună o strategie de motivare eficientă, dar eficientă
pentru fiecare angajat.
În vederea îmbunătăţirii motivării angajaţilor din sistemul de asistenţă socială,
conducerea unităţilor ar trebui să gândească o strategie de motivare care să pună accent pe
următorii factori motivatori:
- Un prim factor motivator ar fi dezvoltarea personală şi plăcerea muncii. Atunci când ştii
exact cum să faci anumite sarcini, le faci cu entuziasm, siguranţă şi obţii rezultate bune. Din
această perspectivă asistenţii sociali trebuie încurajaţi să urmeze diverse cursuri de perfecţionare,
avantajele pentru instituţie fiind importante: creşte eficienţa pentru motivaţie, creşte eficienţa
prin reducerea costurilor, scade nivelul de stres al angajaţilor, creşte loialitatea faţă sistem, creşte
nivelul de autorespect.
- Al doilea factor motivator este reprezentat de responsabilitate. Oamenilor le place să fie
responsabili de ceva sau de cineva, întrucât le oferă un sentiment de utilitate şi importanţă a
propriei persoane. Când ierarhul superior ne investeşte cu o responsabilitate, majoritatea facem
eforturi ca acea îndatorire să fie dusă la bun sfârşit cu cele mai bune rezultate. Când
83
responsabilitatea aparţine altcuiva nivelul de implicare şi efortul depus scade semnificativ, iar în
cazul în care responsabilitatea este a tuturor se ajunge până la indiferenţă.
- Al treilea factor al motivaţiei este reprezentat de recunoaştere. Atunci când unui angajat
îi sunt recunoscute meritele pentru anumite activităţi, respectivul are tendinţa de a le repeta din
ce în ce mai bine.

5.3. Valoarea studiului

Motivaţia, ca mecanism psihic reglator, stă la baza comportamentului uman. Ea răspunde

unei întrebări fundamentale în înţelegerea psihologiei umane, şi anume întrebării « De ce ? ».
Aflând care este motivaţia cuiva, care sunt nevoile sale psihologice dominante putem
înţelege de ce a acţionat într-un anumit mod, ce a urmărit prin acţiunea sa şi dacă o va repeta sau
nu. Aşadar cunoaşterea motivelor unei persoane este un element esenţial în predicţia
comportamentului său.
În acest raport de cercetare am încercat să pun în revistă trăsăturile motivaţionale ale
specialiştilor din cadrul sistemului de asistenţă socială.
În ultimii ani, deşi s-a înregistrat o proliferare a studiilor legate de motivaţie, din punct de
vedere teoretic nu s-au făcut progrese remarcabile. Majoritatea acestor studii fie insistă pe
identificarea relaţiilor dintre aspectele cognitive şi motivaţie, fie pe aplicaţiile în care sunt
exploraţi determinaţi ai motivaţiei sau consecinţe ale acesteia pentru activitatea individuală sau
organizaţională. 
Cercetarea empirică realizată prin intermediul interviului şi interpretarea rezultatelor
obţinute au reprezentat atât scopul cât şi aportul personal al acestui capitol.
Studiul de faţă îşi propune să aducă o valoare adăugată în domeniul investigat, în primul
rând prin identificarea factorilor motivanţi ai specialiştilor din cadrul sistemului de asistenţă
socială.
84
 Orice lucrare de cercetare, oricât de complexă ar fi, nu poate elucida toate aspectele
referitoare la problematicile supuse cercetării; apreciez astfel că, noi întrebări şi noi răspunsuri ar
îmbunătăţii calitatea acestei cercetări, motiv pentru care propunem pentru viitoare cercetări
identificarea factorilor motivanţi ai specialiştilor din cadrul sistemului de asistenţă socială,
dezvoltarea unei cercetări mai ample şi complexe, dezvoltarea unor studii şi chestionare privind
motivaţia în muncă la nivelul sistemului de asistenţă socială, deoarece considerăm că ar avea un
impact mai mare decât cel realizat de mine.

Bibliografie

Alfred Bulai, Focus grup, Ed. Paideia, Colecţia Ştiinţe Sociale, Bucureşti, 2000;
Chelcea, S. Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative şi calitative.
Ed. a III a, Ed. Economică, Bucureşti, 2007;
Dana Ligia Ilin, Cercetarea calitativă în asistenţa socială. Faze, etape şi sarcini,
Ed. Polirom, Iaşi, 2005;
George Neamţu (coord.), Tratat de asistenţă socială, Ed. Revizuită, Ed. Polirom,
Iaşi, 2011;
Krogsrud, K., O’Melia, M., Du Bois, B. Practica Asistenţei Sociale, Ed. Polirom,
Iaşi, 2004;
Sandu, Antonio (coord.), Seminarii Apreciative, Ed. Lumen, Iaşi, 2010;
Sandu, Antonio,Tehnici afirmativ-apreciative. O socio-pedagogie a succesului,
Ed. Lumen, Iaşi, 2009;
V. Jupp, Dicţionar al metodelor de cercetare socială, Ed. Polirom, Iaşi, 2010;
Vasile Miftode, Tratat de metodologie sociologică, Ed. Lumen, Iaşi, 2003.

85
 Web-bibliografie

http://www.ier.ro/sites/default/files/pdf/SPOS_%202013_nr.3.pdf .

АNΕΧА I
GHID DE INTERVIU

Tema cercetării:

”Trăsăturile motivaţionale ale specialistilor din cadrul sistemului de asistenţă socială”

Grupul-ţintă:

Lotul respondenţilor însumează un număr de 10 subiecţi din cadrul Sistemului de

Asistenţă Socială, astfel:
- 5 persoane de la Direcţia Generală de Asistenţă Socială şi Protecţia Copilului din Iaşi.
- 5 persoane de la Direcţia de Asistenţă Comunitară din cadrul Primăriei Iaşi.
Obiectivele cercetării:

 Să se identifice motivele ce l-au determinat pe specialist să activeze în domeniul

asistenţei sociale;
86
  Să se stabilească metodologia elaborării studiilor de caz;
 Să se identifice modalităţile de colaborare dintre specialiştii din cadrul sistemului
de asistenţă socială şi echipa pluridisciplinară;
 Să se identifice factorii de-motivanţi întâlniţi de către specialiştii din cadrul
sistemului de asistenţă socială în practicarea meseriei;
 Să se identifice soluţii concrete în vederea creşterii nivelului de motivaţie din
cadrul sistemului de asistenţă socială din România.
Instrucţiuni:

 Toate întrebările (atât cele principale, cât şi cele subordonate) se adresează tuturor
subiecţilor întocmai cum sunt formulate în ghid şi în ordinea în care apar aici.
Sex: Feminin Masculin

Vârstă:_________

Funcţia:________________

1. Ce v-a determinat să alegeţi ca profesie domeniul social?

2. La locul de muncă vă străduiţi să faceţi parte dintre cei mai buni?
3. Vă duceţi până la capăt un scop propus chiar dacă întâmpinaţi dificultăţi?
4. Cu cât cazurile sunt mai dificil de integrat, vă simţiţi mai motivat?
5. Sunteţi mulţumit(ă) de pachetul de servicii sociale ce este pus la dispoziţie?
6. Alegerea profesiei dumneavoastră a fost influenţată de alţi factori exteriori?
7. Cum vă apreciaţi dumneavoastră motivaţia personală în domeniul social?
8. Cum colaboraţi cu echipa pluridisciplinară în rezolvarea unui caz?
9. Ce înseamnă devotamentul în meseria pe care o desfăşuraţi?
10. În meseria dumneavoastră care ar fi cea mai mare realizare?
11. Întreprindeţi anumite demersuri în scopul obţinerii drepturilor unui beneficiar?
12. Problemele de la locul de muncă vă pot afecta atât de mult încât să se răsfrângă în viaţa
de familie/personală?
13. Cât de frecvent apelaţi la ore suplimentare în rezolvarea studiilor de caz?

87
14. Dispoziţia dumneavoastră depinde mult de succesele sau insuccesele de la locul de
muncă?
15. Unde vă vedeţi lucrând peste cinci ani?
16. V-ar interesa oferta unui loc de muncă în străinătate, cu aceeaşi funcţie?
17. Credeţi că ar trebui schimbat ceva în sistemul social şi dacă da, ce anume?
18. Consideraţi că asistenţa socială are un loc important în societatea românească?
19. Aţi sfătui şi alte persoane să aleagă o meserie în domeniul social?

Vă mulţumesc!

88