Sunteți pe pagina 1din 84

CAPITOLUL I – PREZENTAREA GENERALĂ A ÎNTREPRINDERII

Scurt istoric

Intrata pe piata constructiilor civile si industriale incepand cu martie 2001, compania 


S.C. Moldocons Grup SRL se impune rapid in domeniu printr-un concept nou si performant de
abordare al fiecarei lucrari, vizand calitatea si promptitudinea serviciilor oferite.

Astazi, societatea este in topul firmelor de constructii, in calitate de antreprenor


general, subantreprenor de specialitate sau asociat, raspunzand cu profesionalism cerintelor tot
mai diversificate ale clientilor.

 Certificari

In anul 2005, compania a implementat si certificat Sistemul de Management al


Calitatii in conformitate cu standardul international SR EN ISO 9001:2001 cu valabilitate pe
plan international, "pasaport" ce atesta potentialul pentru lucrari in parteneriat strain.

 In anul 2006 a fost obtinuta certificarea Sistemului de Management de Mediu conform


standardului international SR EN ISO 14001: 2005, implementand astfel Sistemul de
Management Integrat Calitate-Mediu.

 Acesta a fost completat in anul 2007, prin certificarea Sistemului de Management al


Sanatatii si Securitatii Ocupationale, conform Standard OHSAS 18001: 2004, devenind
Sistemul de Management Integrat Calitate - Mediu - Securitate si sanatate in munca.

Pentru realizarea dezideratului "sa devenim o firma de nivel occidental", in octombrie


2008, Moldocons Grup a dezvoltat un nou sistem de management integrat in conformitate cu
standardele internationale EN ISO 9001:2000, EN ISO 14001:2004 si OHSAS 18001:2007
necesar certificarii de catre o firma recunoscuta la nivel european.

Auditul de certificare a avut loc in perioada octombrie – noiembrie 2008 si a fost efectuat
de catre TUV AUSTRIA ROMANIA S.R.L.  Astfel au fost obtinute
certificatele:

20 100 8 2003130 pentru ISO 9001

20 104 82003131 pentru ISO 14001

20 116 82003132 pentru OHSAS 18001

1
Toate acestea nu erau posibile fara implicarea activa a managementului societatii si
implementarea unei politici de management integrat promovata si aplicata de intreg personalul.

In prezent compania Moldocons Grup pune la dispozitia beneficiarilor un efectiv de 500


de angajati

Valoarea specialistilor este evidentiata prin organizarea pe departamente ; prin


interdependenta lor formand un tot-unitar, cu dezideratul foarte bine definit : performanta si
calitate. Aceste departamente sunt :

Administrator

Directorat : - director general

- director general adjunct


- director economic
- director tehnic
- director productie
- director comercial

Departamente :

- financiar-contabil
- juridic
- proiectare
- HESQ
- productie
- amenajari interioare si instalatii
- structuri de rezistenta
- lucrari in domeniul petrolului
- transporturi-mecanizate
- tehnic
- ofertare
- marketing
- aprovizionare
- resurse umane
- administrativ

2
1.1 Prezentarea obiectului de activitate.

Domeniul de activitate principal -Lucrari de constructii a cladirilor rezidentiale si


nerezidentiale.

Avand ca misiune construirea viselor imobiliare ale beneficiarilor, S.C. MOLDOCONS


GRUP S.R.L indeplineste acest deziderat printr-o gama variata de servicii, de la constructii pana
la amenajari interioare. Ofera clientilor lucrari care includ atat constructii noi cat si reconstruirea,
dezvoltarea si modernizarea de cladiri cu destinatii diverse, amenajari de drumuri, lucrari
hidrotehnice. Pune la dispozitie clientilor un personal calificat in urmatoarele domenii :

Constructii industriale

- Lucrari de protectie anticorozive si antisolare la constructii metalice si utilaje


tehnologice la mare inaltime, executate de alpinisti utilitari ;
- Lucrari de termoizolatii la conducte si la legaturile acestora la boilere ;
- Lucrari de reparatii si intretinere utilaje industriale, constructii hale
industriale ;
- Constructii si curatire rezervoare de depozitare ;
- Lucrari de foraj si sondaj pentru constructii ;
- Lucrari de invelitori, sarpante si terase la constructii ;
- Lucrari de constructii si intretinere rezervoare produse petrolifere ;
- Lucrari de instalatii sanitare, de incalzire centrala,montaj, echipamente si
utilaje tehnologice ;
- Lucrari de pardosire, placari la pereti si pardoseli de vopsire,
- zugraveli si montari geamuri de executie pentru camine si santuri
colectare ape reziduale..

Amenajari interioare

- Placari gips carton pe suprafete drepte ;


- Placari gips carton moderat ;
- Zugraveli lavabile,montaj tavane false ;
- Montaj parchet laminat si pardoseli din lemen ;
- Placari gresie si faianta, instalatii electrice, instalatii sanitare si de canalizare ;

Construtii civile

- Constructii locuinte ;
- Restaurante si consolidare cladiri ;
- Izolare pereti cu polistiren expandat ;
- Rezalizari zugraveli exterioare cu tencuiala texturata ;

3
- Lucrari de consolidare a peretilor ;
- Montare geamuri termopan ;
- Executare instalatii electrice ;
- Executare instalatii sanitare.

Principiile de baza ale companiei sunt orientate spre crestera satisfactiei clientilor prin
implinirea tuturor nevoilor acestora.

S.C. MOLDOCONS GRUP S.R.L isi desfasoara activitatea conform legislatiei in vigoare
si are deschis cont atat in lei cat si in valuta la Banca Transilvaniei,sucursala Ploiesti. Majoritatea
operatiunilor de incasari si plati se fac prin intermediul acestei banci, atat pentru clientii si
furnizorii interni cat si pentru cei externi.

Prestarea serviciilor sa realizeaza pe piata din ROMANIA in cea mai mare parte,iar pe
piata externa ca Italia, Austria,etc

In vederea aprovizionarii cu materii prime si materiale firma are incheiate contracte pe


termen scurt, mediu si lung cu diversi furnizori din tara si din strainatate. Firma se
aprovizioneaza de la un numar relativ mare de furnizori,insa primii 7 in ceea ce priveste valoarea
materialelor, produsele si serviciile furnizate, acoperea peste 80% din totalul valoric al
achizitiilor.

Serviciile oferite de firma sunt compatibile din punct de vedere calitativ cu cele ale
firmelor cele mai competitive in domeniu, fapt pentru care acestea se bucura de aprecierea
generala a clientilor. Pentru mentinerea si ridicarea acestui nivel calitativ, compania face eforturi
permanente in ceea ce priveste achizitionarea si operationalizarea unor tehnologii de ultima ora
cat si pentru pregatirea corespunzatoare a personalului.

Intrega activitate a firmei este subordonata scopului major al asigurarii unor castiguri
corecte si echitabile ale actionarilor sai,prin desfasurarea unei activitati profitabile si prin
dezvoltarea unei organizari eficiente orientara spre reducerea continua a costurilor.

Firma incearca sa fructifice toate oportunitatile ce se ivesc pentru satisfacera,in cat mai
mare masura, a clientilor ei, pentru imbunatirea situatiei economice si a climatului de afaceri in
industria de profil si pe pietele pe care le servesc. In acest sens firma va intreprinde actiuni
adecvate pentru a se achita la un nivel superior de responsabilitatile sale socio-economice,astfel
incat sa serveasca cat mai bine interesele clientilor, salariatilor si actionarilor.

Managementul firmei isi face o datorie primordiala din mentinerea si motivarea adecvata
a salariatilor atasati obiectivelor acesteia, talentati, creativi prin consolidarea unui climat de
munca foarte bun. Totodata, managementul firmei stabileste si mentine standarde morale ridicate
si militeaza pentru asigurarea transparentei depline in activitatea pe care o desfasoara si in
comunicarea cu toti detinatorii de interese in aceasta activitate.

4
Firma este preocupata de imaginea publica, pe care incearca sa o imbunatateasca
continuu atat direct prin serviciile oferite, cat si indirect prin participare la targuri si expozitii si
publicitate. ’’Consideram ca principalele avantaje competitive ale firmei sunt ; calitatea
serviciilor,calificarea personalului si preturile oferite.’’Urmarea cu consecventa a strategiei
stabilite pentru realizarea obiectivelor corespunzatoare acestei misiuni constituie axa centrala a
activitatii firmei, pentru ca managementul firmei va actiona eficace, potrivit intereselor majore
ale proprietarilor

1.2 Analiza principalilor indicatori economico-financiari

1.2.1 Prezentarea resurselor intreprinderii - financiare, umane, materiale

In cadrul acestei etape se fundamenteza capacitatea de productie, necesarul de muncitori


si structura profesionala a acestuia, necesarul de materii prime, resursele financiare necesare
dezvoltarii firmei. Calculele de fundamentare a acestor resurse nu sunt foarte riguroase,dar
suficient de exacte pentru a putea aprecia avantajul competitiv al diferitelor alternative strategice.

Din multimea alternativelor selectate in etapa precedenta se aleg acele variante pentru
care firma dispune de resurse suficiente pentru a le realiza.

A. Resursele financiare

In cadrul acestei etape se fundamenteaza capacitatea de productie,resursele financiare


necesare dezvoltarii firmei. Calculele de fundamentare a acestor resurse nu sunt foarte riguroase,
dar suficient de exacte pentru a putea aprecia avantajul competitiv al diferitelor alternative
strategice.

Aceste resurse determina o buna dezvoltare a societatii, achizitionarea de noi utilaje si


masini de lucru mai performante, instruirea si calificarea salariatilor.

Evaluandu-se resursele existente si posibilitatile de crestere a acestora in perioada la care


se refera strategia se poate constata ca firma, S.C. MOLDOCONS poate devenii in 4-5 ani una
dintre cele mai puternice firme de constructii din tara.

B. Resursele umane

Domeniul personalului constituie o procupare importanta pentru conducerea firmei,


aceasta considerand ca cel mai mare capital al acesteia sunt oamenii de care dispune ;
performantele organizatiei in ansamblu fiind strans legate de pregatirea si calificarea
personalului.

La sfarsitul perioadei de analiza (31 decembrie 2012), la S.C MOLDOCONS GRUP


S.R.L. ponderea muncitorilor calificati era de 82,6% (din totalul muncitorilor),iar a celor
necalificati 17,4%.

5
In structura pe meserii distingem un numar de 8 meserii dominante ce incorporeaza 68% din
totalul muncitorilor calificati pentru personalul muncitorilor pe 11 nivele de salarizare dupa cum
urmeaza :

Nr. Denumirea % din totalul muncitorilor Nivelul mediu de


Crt. meseriei salarizare

1 Zidar 24,2 5,43

2 Fierar-betonist 10,5 5.10

3 Dulgher 9,6 4,90

4 Tamplar 4,8 5,07

5 Zugrav 3,4 5.25

6 Faientar 2,3 5,48

7 Instalator 1,5 4.97

8 Alpinist utilitar 1,17 2,95

Firma S.C. MOLDOCONS GRUP pune la dispozitia beneficiarilor un personal


experimentat, preocupat in permanenta de performanta si calitate. Ghidate de un colectiv de
specialisti incluzand maistrii si inginer cu o bogata experienta in domeniul constructiilor, echipe
de muncitori calificati recrutate judicios dau rezultate planurilor cele mai indraznete din
domeniul constUctiilor civile si industriale,acestia fac parte din cadrul personalului TESA.

Din cadrul personalului TESA fac parte :

a) 56,4% studii superioare ;


b) 48% ingineri si subingineri
c) 5,6% economisti ;
d) 2,6%alte profesii.

Din restul personalului TESA< cca 42,6% este reprezentat astfel :

1 Personal studii medii, cca 33,76 ;


2 Maistrii, cca 9,8%

Stuctura personalului pe grupe de varsta si vechime

Personalul este reprezentat pe grupe de varsta si sex in felul urmator :

6
Nr crt. sexe % <25 26-35 36-55 >55 Total

1 Barbati % 9,2 50 23,8 4 80,6

2 Femei % 0,8 2,2 10 - 19,2

Total % 10 52,2 33,8 4 100

Se constata :

1. preponderent personal de sex barbatesc 80,8% ;


2. 63% din personal are varsta cuprinsa intre 26-35 ani, varsta medie fiind estimata intre 29-
34 ani ;
3. tendinta pozitiva este data de faptul ca ,,generatie tanara ‘(sub 25 ani) depaseste cu 6
procente ‘’generatia varsnica’’, (>55), creandu-se astfel premisele unui schimb inter-generational
adecvat.

Analizand structura pe varste a echipei manageriale si a personalului de conducere


operativ se constata o repartitie de asemenea echilibrata.

Analiza cheltuielilor cu salariile reprezinta un alt indicator ce releva eficienta activitatilor


unei intreprinderi :

Fondul de salarii = numarul de salariati x salariul

Salariu mediu = timpul lucrat de un salariat x salariul

Rata fondului de salarii = fondul de salarii

Situatia raportului dintre cele doua variabile este clar reprezentata in tabelul  urmator :

Nr.crt Denumirea indicatorului Anul Anul 2012 Indice de


2011 crestere

1 Cifra de afaceri (mii lei) 37370997 96050266 2,57

2 Fondul de salariu (mii lei) 118627 147734 1,24

3 Rata fondului de salariu 56,56 30,79

Analizand indicatorii anteriori prezentati se constata o crestere a indicelui cifrei de


afaceri si de asemenea o crestere a fondului de salarii in conditiile in care numarul de salariati a

7
scazut. Fondul de salarii trebuiesa creasca intr-un ritm mai mic decat cifra de afaceri, aceasta
pentru ca majorarile sa acopere cheltuielile de remunerare suplimentare, cheltuielile cu dobanzile
suplimentare, plusasigurarea unui profit suplimentar la dispozitia unitarii economice pentru
dezvoltare. Astfel cheltuielile cu salariile se studiaza ca o rata de eficienta, respectivca nivel al
lor la mia de lei.

C. Resurse materiale

Aparitia, dezvoltare si consolidarea intreprinderii de servicii este rezultatul atragerii in


circuitul economic a unor mijloace susceptibila de a fi valorificate in scopul prestarii serviciilor
necesare satisfacerii nevoilor societatii. Totalitatea acestor mijloace reprezinta o componenta a
resurselor economice ale economiei nationale, care in posesia intreprinzatorilor, se constituie in
factori de productie. Combinarea lor in modul cel mai eficient si realizarea pe aceasta baza a
unor prestatii de servicii reprezinta esenta procesului de valorificare a lor in economie.

Prestarea serviciilor necesita in primul rand utilizarea de catre intreprindere a unor


bunuri (de echipament, materii prime si materiale etc.) care in combinatie cu resursele umane si
financiare asigura satisfacerea nevoilor societatii.

Firma este dotata cu utilaje care pot sa realizeze lucrarile cele mai sofisticate, pentru
sectorul productiei, societatea se bazeaza pe masini profesionale care ajuta la eficientizarea
randamentului in executia lucrarilor. Astfel pentru prepararea, aplicarea si finisarea suprafetelor
pe baza de ciment se utilizeaza :

-electromalansoare de diferite marimi ;


-utilaje de torcretare ;
-masini de elicoptat, sape si platforme beton.

Pentru sablarea suprafetelor pe care urmeaza a fi aplicate straturi de grunduri si vopseluri


se folosesc cu succes echipamente profesionale specifice acestor operatii:

-pompe de hidrosablare si sablare de inalta presiune marca WABCO


-echipamente de vopsit profesionale marca AIRLLES.

Decopertarea, gaurirea suprafetelor de zidarie (beton) se executa cu echipamente


profesionale marca BOSCH.
Alimentarea cu energie electrica se face cu grupuri electrogene mobile, pusi in miscare
de : Compartimentul transporturi, compartiment bine structurat care ajuta la fluidizarea
procesului se productie avand la baza un vast parc auto, compus din :

-autocamioane pentru transport materiale constructii ;


-autoutilitare pentru transport marfa ;
-microbuze pentru transportul personalului muncitor, special

8
echipate si confortabile.

Pentru incarcarea autobasculantelor exista in dotare buldoexcavatoare marca NEW


HOOLAND si excavatoare CATERPILAR. Pentru executarea la suprafata a lucrarilor de
nivelare, compactare, terasare, se folosesc utilaje specifice gen : buldozer, vibrocompactor
CATERPILAR. In orice punct de lucru se asigura asistenta tehnica, transport si profesionalism in
tot ceea ce executa. Flota auto a societatii are in dotare marci de prestigiu :
VOLKSWAGEN, MANN, 3 autoutilitare CADY, autobasculante 22 t, 2 autoutilitare LT35,
MERCEDES ACTROS, IVECO CATERPILAR, etc.
Totalitatea acestor bunuri formeaza resursele materiale (capitalul real), componenta
esentiala a capitalului social.

Capitalul social poate fi majorat prin hotararea asciatilor prin aporturi, in numerar sau in
natura, cu respectarea cerintelor legale.

MOLDOCONS urmareste in permanenta achizitionarea unor utilaje din ce in ce mai


performante pentru asigurarea calitatii sporite a cerintelor clientilor,

1.2.2 Caracterizarea economico-financiara a activitatii firmei

La nivelul firmei, datorita folosirii unui pachet de programe contabile permanent actualizat
si a utilizarii tehnicii de calcul de varf, se intocmesc atat documente contabile cerute de legislatia
in vigoare, cat si documente statistice necesare conducerii in luarea deciziilor.

Dignoza subsistemului financiar s-a bazat pe bilantul contabil si anexele acestuia, balante de
verificare si rezultatele exercitiului pentru anul 2012.

Analiza rezultatelor financiare :

Rezultatele financiare pe anii 2011-2012 sunt prezentate in tabelul urmator:

Nr. Denumire indicator 2011 2012

Cit.

I Venituri totale 18.027.064,00 27.667.725,00

1.1 Venituri din actuvitatea de expoltare 18.000.614,00 27.666.506,00

1.2 Cifra de afaceri 17.278.258,00 26.084.081,00

1.3 Alte venituri din explorare 279.720,00 60.992,00

2. Venituri financiare 26.450,00 1.219,00

9
3. Venituri extraordinare 0 0

II Cheltuieli totale 15.017.339,00 24.685.763,00

1. Cheltuieli pentru exploatare total din 14.886.157,00 23.864.975,00


care :

1. Cheltuieli privind marfurile 592.432,00 201.713,00

2. Cheltuieli materiale totale 204.651,00 573.537,00

3. Cheltuieli cu personalul total 2.316.029,00 7.549.923,00

4. Alte cheltuieli din exploatare 8.465.817,00 6.219.362,00

5. Cheltuieli cu asigurari si protectie 563.167,00 1.412.698,00


sociala

2. Cheltuieli financiare 131.182,00 820.788,00

3. Cheltuieli extraordinare 0 0

III Profit sau pierdere bruta-profit 3.009.725,00 3.071.962,00

-pierdere 0 0

IV Impozit pe profit 458.015,00 447.032,00

V Profit sau pierdere net a exercitiului 2.551.710,00 2.564.930,00


financiar –profit

-pierdere
0 0

Prezentarea in preturi comparabile valorile pe anii 2011-2012 scot in evidenta urmatoarele :

- veniturile din exploatare au crescut in 2012 fata de 2011;


- profitul din exploatare a crescut;
- rezultatul brut al exercitiului in crestere s-a datorat cresterii prifitului atat in
activitatea de exploatare cat si in cea financiara.

In analiza indicatorilor economico-financiari plecam de la rata profitului deoareca obtinerea


prifitului reprezinta principalul obiectiv si criteriu de apreciere a activitatii unei firme.

Formula de determinare a ratei profitului este urmatoarea :

10
Rata profitului=profit/cifra de afaceri

Cifra de afaceri este un venit din exploatare. Ea reprezinta un venit ce cuprinde atat
cheltuielile aferente desfasurarii activitatii cat si a profitului.

Rata profitului exprima cat de rentabila este activitatea pe cere o desfasoara firma fiind
evidentiata in tabelul urmator :

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013(la zi)

0,36 0,39 0,42 0,46 0,49 0,51 0,55 0,59

Cifre concrete centralizate printr-un departament financiar-contabil foarte riguros pregatit


vorbesc despre nivelul atins in decursul anilor, compania inregistrand cresteri economice
favorabile de la un an la an.Aceste cresteri sunt rezultatul diversificarii activitatii, contractorii de
lucrari cu beneficiarii solvabili, precum si achizitionarii de utilaje, mijloace de transport,
echipament si tehnica de calcul performante.

Prezentarea relatiei intreprindere-piata

Principala componenta a mediului in care o firma apare atat in calitate de producator


(ofertant), cat si de consummator (comparator) este piata.

Piata mijloceste legaturile multiple ale intreprinderii cu mediul sau si este un system de
cooperare si coordonare care are la baza schimbul si contractul.

Pentru S.C. MOLDOCONS, piata reprezinta o sursa de idei pentru lucrari noi sau
pentru modernizarea celor existente.

Activitatea de piata este marcata de prezenta firmelor concurente, care isi disputa
oportunitatile oferite pe aceleasi piete de desfacere. S.C. MOLDOCONS incearca sa-si
multumeasca clientii, sa satisfaca cerintele consumatorilor, oferindu-le lucrari de cea mai buna
calitate la preturi accesibile si mai scazute ca preturile firmelor concurente.

11
Legaturile pe care intreprinderea le intretine cu furnizorii si beneficiarii sai, cu concurentii
sai si cu ceilalti ,, actori ai macromediului in care ea activeaza, prin natura si continutul lor, sunt
relatiile de piata.’’

Obiectul de relatiilor de piata din cadrul firmei S.C. MOLDOCONS, priveste :

- vanzarea- cumpararea de bunuri si servicii ;


- angajarea de forta de munca ;
- dobandirea de informatii de piata.

Studierea pietei constituie premisa si punctul de plecare in activitatea firmei S.C.


MOLDOCONS.

Dimensiunile si natura relatiilor firmei cu piata depind de o serie de factori generali :

- cadrul economico- social ;


- specificul pietei ;
- caracterul intreprinderii.

Reprezentand schematic relatia S.C. MOLDOCONS cu piata aceasta ar arata astfel :

PIATA FORTEI DE MUNCA PIATA FINANCIARA

-Persoane fizice - Banca

-Institutiile de invatamant BANCA TRANSILVANIA

-Furnizorii de materii pime si -Clientii 


materiale, masini, utilaje, echipamente
-Concurentii
-Prestatorii de servicii

PIATA DE APROVIZIONARE PIATA DE DESFACERE

Piata fortei de munca

Relatiile de pe piata de munca desfasurate de S.C. MOLDOCONS sunt cele cu institutiile


de invatamant si cu persoanele fizice in cautarea unui un loc de munca.

Piata financiara

12
Relatiile financiare ale firmei de pe aceasta piata sunt cele desfasurate cu Banca
Transilvania.

Piata de aprovizionare

In ceea ce priveste relatiile de pe aceasta piata, MOLDOCONS intra in contact cu diversi


furnizori care asigura materialele, energia, combustibilul etc., necesare desfasurarii activitatii
firmei.

Dintre acesti furnizori un rol esential il au :

- BEST STAR NEF ;


- SOCERAM SA ;
- DIRECT.

Piata de desfacere

Pe piata de desfacere S.C. MOLDOCONS intra in contact atat cu clientii sai cat si cu
firmele concurente. Pentru a fi mereu cu un pas inaintea concurentei si pentru a satisface cat mai
bine nevoile consumatorilor firma incearca sa isi desfasoare activitatea pe aceasta piata prin
executarea de lucrari de cea mai buna calitate.

1.2.3 Obiectivele economice ale intreprinderii in conditiile pietei concurentiale

In conditiile actuale intreprinderea nu se poate reduce la un organism simplu care


urmareste maximizarea profitului, ci este un organism complex, ce se confrunta cu o multitudine
de obiective contradictorii ce tin de strategia fiecarei intreprinderi.

O firma bine condusa trebuie sa fie puternic polarizata catre obiectivele care sa contribuie
la cresterea solvabilitatii, a cifrei de afaceri, a profitului, la mentinera pe piata si cucerirea de noi
piete.

Firma S.C. MOLDOCONS urmareste obiective majore de creare de noi locuri de munca
in domeniul constructiilor civile si industriale. De asemenea firma doreste sa satisfaca personalul
prin salarii acceptabile dar care sa fie in concordanta cu munca prestata.

Dezvoltarea activitatii este iarasi un obiectiv esential, intrucat societatea incearca sa se


adapteze cat mai bine pietei din acest domeniu si in functie de aceasta isi dimensioneaza
activitatea desfasurata.

Prestigiul firmei pe piata, realizat prin prisma calitatii lucrarilor sale cat si a preturilor
practicate e datorat faptului ca firma desfasoara o activitate eficienta, facand-o astfel rentabila.

13
Activitatea societatii este marcata de prezenta concurentilor care isi disputa oportunitatile
oferite pe aceleasi piete. De aceea intreprinderea isi propune sa studieze intodeauna urmatorul
aspect :

- interesele si aspiratiile clientelei care favorizeaza segmente de piata diferite ;


- interesele si aspiratiile producatorilor, in calitate de ofertanti ;
- existenta in mediul economic a unor reglementari juridice, a unor reguli care
favorizeaza activitatea agentilor economici.

Pentru realizarea acestor obiective activitatea firmei trebuie sa se identifice cu cerintele


nesatisfacatoare ale pietei.

1.3 Aspecte organizatorice. Structura organizatorica a firmei

Aprecierea structurii organizatorice a unei intreprinderi este un process de cunoastere,


intelegere si explicare a situatiei existente pentru analiza detaliata a factorilor care influienteaza
stare ei. Acestia sunt:

1. Strategia de dezvoltare a firmei. Analizand separate acest prim factor ne dam seama ca
firma urmareste dezvoltarea activitatii desfasurate pe baza strategiei sale. Astfel
compartamentele componente ale structurii organizatorice sunt in stransa interdependenta
urmarind atingerea obiectivelor generale ale intreprinderii.

2. Tipul si complexitatea productiei. Activitatea firmei S.C. MOLDOCONS consta de


fapt in lucrari de constructii a cladirilor rezidentiale si nerezidentiale.

3. Dimensiunea firmei. Avand in vedere numarul de angajati pe care il are si anume 500,
putem afirma ca S.C. MOLDOCONS este o firma mare.

4. Mutatiile care au loc in mediul extern. Acestea pot fi legate de piata interna si externa
pe care actioneaza intreprinderea in sensul modificariea cererii pentru unele produse realizate:
ritmul de dezvoltare al societatii care determina achizitionarea de catre intreprinderii a unor
tehnologii, masini, utilaje mai performante etc.

Macromediul intreprinderii care influienteaza paramentrii intreprinderii. Astfel definite


mutatiile din cadrul acestor componente ale macromediului au influiente asupra firmei fapt
pentru care acesta isi adapteaza productiei pentru atingerea obiectivelor sale perfectionandu-se
structura organizatorica.

5. Calitatea resurselor umane utilizate. Scietatea detine muncitori calificati si


necalificatii seriosi in activitatea pe care o desfasoara avand ca scop atingerea obiectivelor
intreprinderii si implicit a celor personale. Managerul firmei, administratorul si contabilul sunt
personae cu studii superioare de specialitate, cu experienta in domeniul urmarind si ei bunul
mers al activitatii. Sefii de echipe si maistrii coordoneaza activitatea celorlalti muncitori.

14
6. Cadrul juridic. Acesta, compus din legi, hotarari guvernamentale, etc. Datorita
angajarii unui consilier juridic, firma, isi desfasoara activitatea in conditiile legii, sau in cazul
aparitiei de noi legi hotariri guvernamentale cu privire la IMM-uri.

Statutul firmei de persoana juridica cu capital integral privat ii da societatii autonomia de a-si
stabili structura organizatorica.

Structura organizatorica poate fi considerat drept scheletul firmei si cuprinde :

- structura functionala ;

- structura operationala.

Prezentarea structurii functionale (de management)

Structura functionala sau de conducere reprezinta ansamblul functiilor de conducere si


compartimentelor (servicii, birouri, tehnice, economice, comerciale, administrative etc.) modul
de constituire si grupare al acestora si relatiile dintre ele nacesare desfasurarii corespunzatoare a
procesului managerial si a procesului de executie.

In cadrul firmei S.C. MOLDOCONS, directorul general are urmatoarele atributii:

- sa informeze salariatii asupra conditiilor de munca;


- sa ia masuri pentru protectia muncii prevenirea si stingerea incendiilor,
dotarea locurilor de munca cu mijloce de protectie si avertizarea, cu aparatura
si materiale necesare ;
- sa asigura confidentialitate datelor cu caracter personal al salariatilor ;
- sa infiinteze registru general de evidenta a salariatilor si sa opereze
inregistrarile prevazute de lege ;
- sa comunice periodic salariatilor situatia economico-financiara a firmei. ;
- sa repartizeze sarcini de lucru tuturor salariatilor prin sefii de locuri de munca
astfel incat sa se asigure in permanenta desfasurarea activitatii potrivit
obiectului prevazut in statutul de organizare si functionare a societatii.

Administratorul societatii

Administratorul raspunde personal si solidar pentru orice dauna pricinuita, pentru


nerespectarea prevederilor. Administrarea societatii este asigurata de Dl. Ungureanu Nicolae,
administrator unic.

In cadrul structurii functionale se regasesc componente primare precum :

1) Postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica putand fi definit prin
ansamblul obiectivelor cu atributiile, sarcinile si competentele asociate care revin spre exercitare

15
in mod regulat unei persoane angajate in firma. Exemple de posturi : postul de administrator,
contabil, casier, sofer etc.

2) Functia reprezinta factorul de generalizare a unor posturi asemanatoare din punct


de vedere al ariei de cuprindere autoritatii, responsabilitatii.

Analizate dupa natura competentelor,responsabilitatilor si atributiilor functiile pot fi


grupate in :

 functia de conducere : director general, maistrii si sefi de echipa.


 functia de executie : sofer, macanic, tamplar etc.

3) Compartimentul reprezinta un grup inchegat de persoane renumite sub aceiasi


autoritate ierarhica adica, sefilor de compartiment carora le revin atributii cu caracter permanent
bine precizate.

Dupa natura autoritatii, compartimentele pot fi de trei tipuri :

1) compartimente ierarhice ce se caracterizeaza prin dreptul de dispozitie si control pe care


il are seful acestora asupra sefilor compartimentelor subordonate.

2) compartimentele functionale se caracterizeaza prin dreptul conducatorilor acestora de a


formula prescriptii, reguli, indrumari in domeniul specializarii lor.

3) compartimentele de stat major au rol consultativ de specialitate pentru compartimentele


ierarhice contribuind la pregatirea si controlul realizarii deciziilor. Sefii acestor departamente nu
dispun de autoritate ierarhica asupra celorlalte compartimente.

Relatiile organizatorice sunt alcatuite din ansamblul legaturilor dintre stucturile


organizatorice instituite prin reglementari oficiale.

Relatiile organizatorice pot fi grupate in functie de continutul lor in :

a) Relatiile ierarhice sunt legaturi de autoritate ce se stabilesc intre manageri si


executanti, intre sefi si subordonanti ele se concretizaza in dispozitii transmise in sens
descendent si raportate cu sens de circulatie ascendent. Exemplu : Relatia dintre administratorul
firmei si contabil sau dintre administrator si maistrii.

b) Relatiile functionale servesc la transmiterea reglementarilor, sugestiilor privind modul


de actiune intr-un anumit domeniu de activitate. Exemplu : Relatia dintre maistrii si contabillul
firmei.

c) Relatiile de stat major se stabilesc intre persoanele din compartimente de stat major si
celelalte persoane incadrate in oricare alt compartiment al intreprinderii. Exemplu :
Relatia dintre consultatul pe probleme juridice si ceilalti angajati.

16
d) Relatiile de cooperare sunt legaturi intre persoanele ce detin functii situate pe acelasi
nivel ierarhic dar in compartimente diferite pentru realizarea in comun unor actiuni complexe.
Exemplu : Relatia dintre Directorul Economic si Directorul Comercial.

e) Relatiile de control apar si functioneaza intre compartimente specializate in


efectuarea controlului si celelalte compartimente specializate ale structurii organizatorice.
Exemplu : Relatia dinte Curtea de conturi si Biroul financiar-contabil.

d) Relatiile de reprezentare se stabilesc intre compartimente si persoane de pe niveluri


ierarhice diferite si reprezentantii altor intreprinderi sau organizatii, ele avand rolul de a contribui
la fundamentarea si luarea operativa a unor decizii de conducere. Exemple : Administratorul
firmei si Camera de Comert, Prahova.

Directorul Comercial in relatia cu furnizorii.


Directorul Economic in relatia cu bancile.
Directorul General in relatia cu sindicatele.
Nivelul ierarhic este reprezentat de totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la
aceeasi distanta ierarhica fata de proprietarul intreprinderii. Exemplu : NI D.G. = 2

Ponderea ierarhica se defineste prin numarul de persoane conduse in mod direct de


catre un manager. Astfel pe verticala structurii organizatorice creste catre nivelurile inferioare
iar pe orinzotala structurii organizatorice se amplifica pe masura trecerii de la compartimentele
cu activitate tehnico-economica spre compartimentele cu activitate operationala.
Exemplu : PI D.G. = 7.

Prezentarea structurii operationale (de productie si conceptie)

Structura operationala este formata din totalitatea persoanelor compartimentelor,


sectiilor, atelierelor si relatiile organizatorice constituite in vederea realizarii directe a
obiectivelor de activitate al intreprinderii.

Structura orizontala asigura organizarea intreprinderii in raport de omogenitate si


complexitatea activitatii, pe baza a doua criterii de specialitate:

1 in cazul cand produsele vandute si pietele sunt relative asemanatoare, activitatile se


organizeaza pe marile functiuni ale intreprinderii;

2 in cazul in care produsele si pietele sunt foarte eterogene, impartirea activitatilor pe


functiuni se face dupa gruparea produselor pe piata.

Organizarea ca proces operational prin care se precizeaza si se delimiteaza


responsabilitile, atributiile, sarcile concrete necesare realizarii scopului stabilit, precum si a

17
relatiilor dintre compartimentele si persoanele ce indeplinesc atributii, vizeaza structura si
concepte si organizarea activitatilor ce tin de functiunile intreprinderii.

Baza organizarii structurale consta dintr-o buna cunoastere a directiilor si ritmului de


dezvoltare a intreprinderii, a obiectivelor de realizat, a nevoilor de resurse umane, materiale si
financiare, interne si atrase.

Sistemul organizational trebuie sa realizeze obiectivele stabilite in conditiile minimizarii


costului economic si social, contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale si de grup.

Directiile si ritmul de dezvoltare a intrprinderii exprima intr-o forma sintetica directia si


ritmul de dezvoltare a tuturor domeniilor de activitate, incepand cu productia si terminand cu
gestiunea personalului. In dimensionarea proportiilor si ritmului de dezvoltarii se tine seama de
variantele conexiuni pe care intreprinderea le are cu mediul, conexiuni cu caracter de
subordonare sau de colaborare. Definirea directiei si ritmului de dezvoltare a intreprinderii
presupune fixarea obiectivelor de realizat care pot concretiza in :

-asigurarea executarii integrale si ritmice a obiectivelor privind folosirea capacitatii de productie


si perfectionarea proceselor tehnologice ;

-finalizarea activitatii trebuie sa fie caracterizaa si de un inalt nivel de eficienta a folosirii


resurselor, nivel dimensionat in functie de modul de dezvoltare a bazei materialelor.

Atingerea obiectivelor fixate reclama determinarea nevoilor de resurse de munca,


materiale si financiare si, mai ales, rationala utilizare a acestor resurse. Folosirea diferitelor
resurse pentru atingerea obiectivelor fixate se infaptuiesc prin organizarea activitatii pe baza
principiului autogestiunii.

Fixarea obiectivelor de atins si a liniei generale de dezvoltare are in vedere trei aspecte
importante si anume :

-aspectul economic, se refera la utilizarea deplina a resurselor ;


-aspectul dinamic, impus de necesitatea asigurarii circulatiei rapide a informatiilor intre
toate nivelurile de dispozitie si executie ;
-aspectul democratic, se refera la asigurarea participarii personalului la luarea deciziilor.

In procesul de organizare se stabilesc principalele categorii de activitati necesare pentru a


realiza obiectivele propuse. Rezultatul organizarii il reprezinta functiile, activitatile atributiile
sarcinile. Organizarea este mijloc, nu scop, este parte dintr-un intreg.

Organizarea reuneste modalitatile de elaborare, adoptare si introducere de noi concepte si


tehnici cu caracter organizatoric ; este un proces de diviziune al muncii, de precizare a
atributiilor si sarcinilor ce revin oamenilor atat in munca de executie, cat si in cea de conducere.

18
Spiritul de organizare se asociaza cu ordinea, observarea legaturilor dintr oameni si
bunuri, stabilirea unor reguli de munca.

Organizarea are un rol catalizator, stabilind masurile organizatorice ce vizeaza eficienta


in realizarea obiectivelor. Organizarea are ca scop utilizarea rationala a resurselor, permitand o
mai buna comunicare si intelegere in munca.

Documente de formalizare a structurii organizatorice

Formalizarea organizarii intreprinderii necesita elaborarea a trei lucrari necesare


desfasurarii normale a activitatii personalului:

1 regulamentul de organizare si functionare;

2 fisa postului

3 organigrama.

Regulamentul de organizare si functionare

Societatea comerciala are denumirea de S.C. MOLDOCONS S.R.L. si sediul in: Mun
Ploiesti, str. Cuptoarelor,nr.4, Jud. Prahova. In orice act, scrisoare sau publicatie emanand de la
societate trebuie sa se mentioneze denumirea, forma juridical, sediul, capitalul social, numarul de
inmatriculare la Registrul Comertului si codul unic de inregistrare. Se pot infiinta sedii
secundare-sucursale, agentii, reprezentante, sau alte asemenea unitati fara persoana juridical, in
conditiile legii.

C.U.I 13782359

Atribuit fiscal : RO

RC:J29 / 515 / 2006.

Domeniul de activitate principal - 4120- Lucrari de constructii a cladirilor rezidentiale.

Capitalul social de 1,000 lei. Capitalul social poate fi majorat prin hotararea asociatilor
prin noi aporturi, in numerar sau in natura, cu respectarea cerintelor legale.

Activitatea organizatorica presupune:

 proiectarea structurii
 proiectarea posturilor
 proiectarea mecanismului de functionare

Principiile organizarii sunt:


19
 principiul unitatii la actiune
 principiul eficientei
 principiul legaturii ierarhice
 principiul ierarhizarii
 principiul delegarii autoritatii
 principiul diviziunii rationale
 principiul individualizarii functiilor

Fuunctiunile intreprinderii reprezinta ansamblul activitatilor orientate spre realizarea unor


obiective derivate, rezultate din obiectivele generale ale intreprinderii si ele sunt :

 functia de cercetare-dezvolyare
 functia comerciala ;
 functia de productie ;
 functia financiar-contabila : cuprinde activitati prin care se asigura obtinerea si folosirea
resurselor financiare necesare desfasurarii activitatii, inregistrate si evidenta in forma
valorica a fenomenelor economice, urmarirea rezultatelor obtinute ;
 functia de personal.

Regulamentul de ordine interioara (ROI)

Continut : Trebuie sa cuprinda urmatoarele categorii de dispozitii :


1. reguli specifice privind incheierea raporturilor de munca ale membrului cooperator al
societatii cooperative ;
2. reguli privind securitatea si sanatatea in munca in cadrul societatii cooperative;
3. reguli privind respectarea principiului nediscriminarii si al inlaturarii orcarei forme de
incalcare a demnitatii;
4. drepturi si obligatii, de natura ordinii interioare, ale societatii cooperative si ale
membrilor sai cooperatori ;
5. procedura interna de solutionare a cerintelor sau a reclamatiilor individuale ale membrilor
cooperatori ;
6. procedura interna de solutionare a cerintelor sau reclamatiilor individuale ale membrilor
cooperatori ;
7. reguli privind organizarea activitatii, a muncii si a procesului de productie ;
8. reguli privind timpul de lucru si de odihna ;
9. regului concrete privind disciplina in cadrul societatii cooperative
10. abateri disciplinare si sanctiuni aplicabile
11. reguli referitoare la procedura disciplinara ;
12. raspunderea patrimoniala

20
13. reguli in legatura cu incetarea raporturilor de munca ale membrului cooperator al
societatii cooperative.

Pentru a veni in sprijinul societatii cooperative mestesugaresti in elaborarea


regulamentului de ordine interioara propriu s-a elaborate Regulamentul de ordine interioara-
model, anexa la Hotararea Consiliului National nr. 12/2006, publicata pe site-ul UCECOM.
ROI se adopta de adunarea generala ordinara si trebuie sa se gaseasca la dispozitia tuturor
membrilor cooperatori.

DREPTURILE SI OBLIGATIILE ANGAJATORULUI SI ALE SALARIATILOR

Salariatul are, in principal, urmatoarele drepturi :

a) dreptul la salarizare pentru munca depusa;


b) dreptul la repaus zilnic si saptamanal ;
c) dreptul la concediul de odihna anual ;
d) dreptul la egalitate de sanse si de tratament ;
e) dreptul la demnitate in munca ;
f) dreptul la securitate si sanatate in munca ;
g) dreptul la acces la formarea profesionala ;
h) dreptul la informare si consultare ;
i) dreptul de a lua parte la determinarea, ameliorarea conditiilor de munca, a mediului de
munca ;
j) dreptul la negociere colectiva si individuala ;
k) dreptul de a participa la actiuni colective ;
l) dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat.

Salariatului ii revin, in principal, urmatoarele obligatii generale :

a) sa se respecte regulile stabilite de societate cu privire la disciplina la locul de munca ;


b) sa realizeze norma de munca sau, dupa caz, sa indeplineasca atributiile ce-i revin
conform fisei postului ;
c) sa respecte prevederile cuprinse in prezentul regulament intern, in contractul colectiv de
munca aplicabil, precum si in contractul individual de munca ;
d) obligatia de fidelitate fata de angajator in executarea atributiilor de serviciu ;
e) sa respecte masurile de securitate si sanatate a muncii in unitate ;
f) sa respecte secretul de serviciu.

Angajatorul are, in principal, urmatoarele drepturi :


a) sa stabileasca organizarea si functionarea unitatii;
b) sa stabileasca atributiile corespunzatoare pentru fiecare salariat in conditiile legii;
c) sad ea dispozitii cu character obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalitatii lor;

21
d) sa exercite controlul asupra modului de indeplinire a sarcinilor de serviciu ;
e) sa constate savarsirea abaterilor disciplinare si sa aplice sanctiunile corespunzatoare,
potrivit legii, contractului colectiv de munca aplicabil si regulamentului intern, in concordanta cu
prevederile Codului Muncii.

Angajatorului ii revin, in principal, urmatoarele obligatii :

a) sa informeze salariatii asupra conditiilor de munca si asupra elementelor care privesc


desfasurarea relatiilor de munca ;
b) sa asigure permanent conditiile tehnice si organizatorice avute in vedere la elaborarea
normelor de munca, si conditiile corespunzatoare de munca ;
c) sa acorde salariatilor toate drepturile ce decurg din lege, din contractul colectiv de munca
aplicabil, din regulamentul intern si din contractul individual de munca ;
d) sa se consulta cu reprezentantul salariatilor in privinta deciziilor susceptibile sa afecteze
substantial drepturile si interesele acestora ;
e) sa plateasca toate contributiile si impozitele aflate in sarcina sa, precum si sa retina si sa
vireze contributiile si impozitele datorate salariatilor, in conditiile stabilita de lege ;
f) sa infiinteze registrul general de evidenta a salariatilor si sa opereze inregistrarile
prevazute de lege ;
g) sa elibereze, la cerere, toate documentele care atesta calitatea de salariat a solicitantului ;
h) sa asigure confidentialitate datelor cu caracter personal salariatilor ;
i) sa comunice anual salariatilor situatia economica si financiara a firmei.

INDATORIRI ALE SALARIATILOR CU CARACTER GENERAL

a) sa sprijine, prin mijloace proprii specifice drepturile si obligatiile lor

desfasurarea activitatii pentru rentabilizarea si mentinerea in bune conditii a activitatii firmei

b) sa respecte obligatiile stabilite in mod general prin :

 lege ;
 contract individual de munca ;
 fisa postului ;
 regulament intern ;
 contractul colectiv de munca ;
 decizii, note interne, comunicari emise de conducerea societatii.
c) sa respecte obligatiile cu caracter special stabilite prin contractul individual de munca si prin
contractul colectiv, respectiv :
 prestarea secretului de serviciu ;
 confidentialitatea datelor primite cu ocazia muncii desfasurate ;
 fidelitatea fata de angajator in exercitatrea atributiilor de servici.
22
d) sa respecte cu strictete programul de lucru si :
 sa nu absenteze nemotivat mai mult de trei zile de la programul de lucru stabilit de
conducere ;
 sa se prezinte la lucru in deplina capacitate de munca pentru a putea executa in conditii de
eficienta si securitate sarcinile ce revin fara a se expune la pericol sau accidente pe
sine sau pe ceilalti salariati ;
 sa realizeze norma de munca sau dupa caz, sa indelineasca atribitiile ce-i revin conform
fisei postului ;
 sa nu presteze locul de munca fara aprabarea sefului formatiei de lucru, a sefului
punctului de lucru sau a celor de compartimente, dupa caz ;
 sa nu doarma in timpul programului de lucru ;
 sa nu desfasoare alte activitati straine locului de munca pe care il ocupa ;
 sa nu fie neglijent si sa nu aiba intarzieri nejustificate in rezolvarea sarcinilor increditate
de seful formatiei de lucru, seful punctului de lucru sau celui de compartiment, dupa caz ;

e) sa ia toate masurile necesare pentru a nu produca nici un fel de paguba societatii si sa nu


instraineze bunurile care fac parte din patrimoniul firmei ;

f) sa nu inceteze activitatea fara indeplinirea :

 procedurilor prealabile de mediere si de arbitraj a conflictului de interese, in cazul


incetarilor colective si voluntare ale lucrului;
 obligatiei de a incunostinta, in scris, angajatorului cu
cel putin 10 zile anterior datei de incetare a lucrului ;

g) sa manifeste respect fata de conducerea societatii si fata de orice salariat.

h) inainte de a se angaja si la o alta firma, va renunta in scris la calitatea sa de salariat.

i) sa respecte programarea concediilor de odihna sau decizia de modificare a respectivelor


programari ;

j) sa foloseasca concediile de boala sau de incapacitate temporara de munca conform


prescriptiilor medicului ;

k) sa aduca la cunostinta conducerii societatii prin seful formatiei de lucru, a sefului


punctului de lucru sau cei ai compartimentelor, dupa caz, in termen de maxim 3 zile, orice
modificare ce intervine in legatura cu persoana sa,de exemplu : concediile medicale, situatia
militara, starea civila, schimbarea actelor de identitate , shimbarea domiciliului etc.

23
l) este interzisa pretinderea sau primirea de la colegii de munca subalterni, superiori sau
persoane straine de avantaje materiale pentru exercitarea atributiilor de serviciu sau favorizarea
rezolvarii unor servicii ;

m) sa repecte indatoririle privind protectia muncii, astfel :

 sa cunoasca si sa respecte regulile, norme generale si specifice de securitate a muncii,


norme de protectia mediului inconjurator si normele P.S.I. ;
 sa foloseasca echipamentul de protectie si antidoturile in conformitate cu regulile stabilite
pentru acestea si in scopul pentru care au fost acordate ;
 sa nu foloseasca scule sau echipamente de lucru necorespunzatoare ;
 sa ia parte la toate instrunctajele de protectia muncii, protectia mediului inconjurator,
P.S.I., la instruirile pe linie profesionala ;
 sa se supuna controlului medical in conformitate cu prevederile legale in vigoare.

ABATERI DISCIPLINARE

Actiunea sau inactiunea savarsita cu vointa de catre salariati (indiferent de functia sau postul pe
care il detine) prin care se incalca obligatiile lor ce decurg din :

 normele de disciplina a muncii stipulate in regulamentul intern ;


 contractul individual de munca, din cadrul colectiv de munca, fisa postului
sau din acte normative ;
 notele interne, decizii, comunicari sau alte acte emise de conducera
societatii.

Pentru abaterile disciplinare savarsite de salariati se vor aplica urmatoarele sanctiuni


disciplinare, dupa caz :

a) avertismentul scris ;
b) suspendarea contractului individual de munca pentru o perioada ce nu poate depasii 10
zile lucratoare ;
c) retragerea din functie, cu acordarea salariului corespunzator functiei in care s-a dispus
retrogradarea, pentru o durata ce nu poate depasii 60 de zile ;
d) reducerea salariului de baza pe o durata de 1 – 3 luni cu 5 – 10% ;
e) modificarea temporara a locului de munca cu plata drepturilor salariale aferente noului
loc de munca ;
f) desfacerea disciplinara a contractului individual de munca.
Desfacerea disciplinara a contractului individual de munca constituie concediere pentru
motive ce tin de persoana salariatului si intervine in urmatoarele situatii :

Abaterea disciplinara grava

24
Abaterea disciplinara este o fapta in legatura cu munca si care consta intr-o actiune
sau inactiune savarsita cu vinovatie de catre salariat, prin care acesta a incalcat normele legale,
regulamentul intern, contractul individual de munca sau contractul colectiv de munca si
dispozitiile legale ale conducatorilor ierarhici. Constituie abateri disciplinare grave, abaterile
repetate de la regulile de disciplina a muncii. Abaterile disciplinare repetate de la regulilr de
disciplina a muncii sunt : o repetabilitate de minimum 3 ori si cu o repetabilitate de minimum 2
ori.

CLAUZE FINALE PRIVIND REGULAMENTUL INTERN

Compartimentul emitent are obligatia sa aduca la cunostinta tuturor compartimentelor din


cadrul societatii, interesate de natura si continutul documentului intern, in caz contrar, fiind
direct raspunzator de netransmitere de informatii.

Documentele interne se inregistreaza atat in Registrul de evidenta proprie al


compartimentului emitent, cat si in Registrul intern de evidenta al societatii.

Toate documentele externe vor fi repartizate de catre Asistentul Manager. Prin exceptie,
compartimentul care intra in posesia unui document extern, are obligatia de a-l aduce la
cunostinta atat compartimentului interesat, cat si Asistentul Manager. In caz contrar,
compartimentul respectiv va fi direct raspunzator de netransmitere de informatii.

Documentele externe se inregistreaza in Registrul de Intrari – Iesiri din cadrul societatii.

Prezentul regulament intern se va modifica avand in vedere reglementarile in vigoare si


statutul firmei.

Conducerea societatii poate emite DECIZII, NOTE INTERNE, COMUNICARI pentru


buna desfasurare a activitatii firmei, tinand cont de prevederile prezentului regulament.

Prezentul regulament intra in vigoare la data aprobarii lui.

Organigrama

Organigrama este o reprezentare schematica formala a structurii intreprinderii care da o


imagine exacta a diviziunii muncii si indica ce posturi exista, cum sunt grupate pe
compartimenta si sectoare, cum circula informatia intre ele.

25
Posibilitati de perfectionare a structurii organizatorice a firmei

Functionand intr-un mediu intern dinamic si imprevizibil care a suportat in ultimul timp
profunde schimbari, intreprinderea moderna trebuie sa aiba capacitatea de supravietui, de a
sesiza toate aceste transformari, oportunitati sau constrangeri si de a se adapta la exigentele unui
mediu care nu este intodeauna prietenos.

Elaborarea strategiei unei intreprinderi este un proces de extrema complexitate, tinand cont
de multitudinea de factori interni si externi ce trebuie avuti in vedere, de interdependentele si
legaturile dintre acestia, precum si de impactul fie ca este favorabil fie ca este nefavorabil, pe
care pot sa-l exercite asupra intreprinderii.

Propuneri de perfectionare in cadrul firmei S.C. MOLDOCONS :

 se elaboreaza masuri de perfectionare a structurii organizatorice, prin care se urmaresc


stabilirea modalitatilor de eliminare a cauzelor generatoare de disfunctionalitati si a
masurilor de crestere a functionalitatii si eficientei structurii.
 se urmareste calificarea angajatilor necalificati si perfectionarea celorlalti ;
 cresterea numarului de personal cu 3% ;
 informatizarea parcului de utilaje.

In acest scop, formularea unor strategii realiste, coerente si explicite dobandeste o


importanta deosebita pentru intreprindere, pentru prefigurarea viitorului si reducerea
incertitudinii.

CAPITOLUL II - Strategii si politici economice ale intreprinderi

Planul ca instrument de concretizare si realizare a lor

2.1 Importanta strategiilor si politicilor economice ale activitatii firmei S.C


MOLDOCONS GRUP S.R.L

Intr-o economie de piata, o intreprindere isi desfasoara activitatea in conditiile unei


puternice competitii atat pe piata interna cat si pe ce externa. Pentru a-si realiza obiectivele
propuse ea trebuie sa-si desfasoare activitatea pe baza unei strategii econimice proprii, bine
fundamentate sub raport tehnic si economic.

Activitatea unei intreprinderi presupune utilizarea diferitelor resurse economice pentru,


executare de lucrari sau prestarea de servicii.

Conducerea si organizarea activitatii intreprinderii pe bbaza unei strategii economice


capata o importanta crescanda ca urmare a faptului ca pe plan mondial s-au realizat mari

26
progrese in teoria managementului privind aplicarea unor concepte moderne si noi mutatii pe
piata interna si externa.

Importanta si necesitatea crescanda a adoptarii unei strategii economice este determinata


de actiunea puternica a unor factori dintre care cei mai importanti sunt :

1) accentuarea competitiei intre firme pe peitele interne si externe, competitie in care intra si
firme apartinand tarilor in curs de dezvoltare ;
2) aparitia si extinderea unor tehnologii moderne cum sunt sistemele flexibile si robotizarea
sistemelor tehnologice care au dus la cresterea calitatii produselor, reducerea costurilor si la
scurtarea termenelor de punere pe piata a unor noi produse ;
3) crestera considerabila a calitatii produselor oferite pentru piata, ceea ce a condus la
ridicarea exigentelor consumatorlor in ceea ce priveste calitatea ;
4) aplicarea de catre unele intreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare, ceea ce a
condus la conducerea productivitatii muncii si la reducerea costurilor ;
5) extinderea folosirii calculatoarelor in cadrul managementului productiei ceea ce adus la
optimizarea deciziilor si la cresterea performantelor pe plan economic si tehnic.

Tinand seama de actiunea tot mai puternica a acestor factori, o strategie economica are
rolul de a defini prin obiective cat mai precise, directii de desfasurare a activitatii firmei, astfel
incat aceasta sa realizeze o crestere a competitivitatii.
Strategia firmei reprezinta, astfel, rezultatul obtiunii strategice a managementului de varf
al acestora cu privire la caile pe care le va urma si mijloacele alternative pe care le va folosii
pentru atingerea obiectivelor.

Strategia este :

a) cuprinzatoare, intrucat acopera toate domeniile de activitate ale firmei ;


b) unitara, deoarece orienteaza in aceiasi directie desfasurarea tuturar activitatilor ;
c) integratoare, pentru ca armonizeaza desfasurarea si rezultatele acestor activitati prin
intermediul planurilor care le guverneaza.

De exemplu, preconizarea dezvoltarii firmei S.C. MOLDOCONS pe baza diversificarii


productiei implica, intre altele, completarea bazei tehnice prin achizitionarea de noi utilaje,
modificarea structurii profesionale a fortei de munca, in primul rand al muncitorilor,
corepunzator shimbate ale proceselor de productie, transforamarea sau inlocuirea precedentelor
sisteme de pregatire, programare, lansare si urmarire a productiei, modificarea caracteristicilor
procesului de aprovizionare, in sensul asigurarii integrale ai la timp a unei mai mari diversitati de
materii prime, materiale,noi politici si modalitati de dimensionare si stocare a materiilor prime,
materialelor, etc.

27
2.2 Elaborarea strategiei economice a SC MOLDOCONS GRUP SRL (pe etape)

Pentru a putea fi in mod judiciar elaborate o strategie economica trebuie sa defineasca in


mod clar patru componente de baza si anume: sfera de aplicare, desfasurarea resurselor,
caracteristica distinctive, sinergia.

Sfera de aplicare

Sfera de aplicare a strategiei economice: S.C. MOLDOCONS GRUP S.R.L. isi


desfasoara activitatea in domeniul constructiilor civile si industriale, pe mai multe piete din tara :
Ploiesti, Targu Jiu, Timisoara, Arad, Oradea, Teleorman, etc.

Desfasurarea resurselor

Desfasurarea resurselor de munca: Deoarece societatea realizeaza in cursul unei luni mai
multe contracte, cu clienti diversi, personalul este impartit in functie de specialitate pe grupe
pentru ca fiecare grupa sa poate executa o parte dintr-un contract.

Desfasurarea resurselor materiale : S.C MOLDOCONS GRUP S.R.L. , executa lucrari de


constructii in functie de cerintele contractelor incheiate.

Desfasurarea resurselor banesti : Societatea duce o politica economica elastica,


adaptandu-se bine la conditiile actuale ale pietei, avand mereu disponibilitati banesti in conturi.
Acest fapt ii permite sa poata sa achizitioneze foarte repede materiale pentru realizarea
contractelor si sa scurteze durata de executie.

Caracteristica distinctiva - S.C. MOLDOCONS GRUP S.R.L. are ca parteneri de afaceri


in special societati cu capital roman, care la incheierea contractelor de fiecare data respectarea
conditiilor de calitate. Urmatoarea conditie ceruta de parteneri este termenul de executie. De
aceea societatea isi mobilizeaza angajatii pentru onoarea lucrarilor la data prestabilita, uneri
acestia lucrand cu program prelungit.

Sinergia - Societatea se ocupa doar de realizarea constructiilor civile si industriale.

Elaborarea unei strategii economice in general si a unei strategii de dezvoltare in special,


reprezinta un proces complex dinamic, care necesita numeroase analize cu caracter cantitativ si
calitativ, o foarte buna cunoastere a factorilor cu caracter intern si extern, care pot influienta
activitatea societatii comerciale. Ea presupune, de asemenea studierea evolutiei viitoare a
cerintelor pe diferite piete si o buna documentare privind prognoza evloutiilor tehnologice, a
vietii economice, politice si sociale.

Elaborarea strategiei economice a S.C. MOLDOCONS s-a realizat prin parcurgerea a 5


etape si anume :

28
Prima etapa – analiza situatiei situatiei curente a firmei : a necesitat o identificare a misiunii
intreprinderii, iar in raport cu aceasta o identificare a strategiei trecute si prezente. Strategia
adoptata de S.C. MOLDOCONS este o strategie de afaceri bazata pe concentrarea mai multor
segmente de piata, firma este capabila sa deserveasca piata din zona judetului Prahova si nu
numai, mai bine decat ceilalti competitori. Datorita pozitiei geografice avantajoase S.C
MOLDOCONS a reusit sa-si atraga o clientela fidela, prin faptul ca a realizat lucrari de calitate
intr-un timp scurt si la un prêt mai mic.

a doua etapa – examinarea perspectivelor pentru viitor, prin care s-au stabilit obiectivele pe
termen lung ale intreprinderii. In acest scop s-au analizat factorii din mediul inconjurator si
situatia interna care sa ofere informatiile necesare si sa se asigure pe aceasta baza stabilirea
obiectivelor pe termen lung.

a treia etapa – elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor si alegerea strategiei de
urmat : s-au elaborat un set de alternative strategice posibile, comparandu-le cu obiectivele
prioritare fixate si adoptand pe aceasta baza strategia economica de aplicat. In prezent firma a
adoptat aceeasi strategie aceasta dorindu-si sa-si desfasoare activitatile si in zona judetului
Bacau si Braila.

a patra etapa – punerea in practica a strategiei economice adoptate necesita precizarea masurilor
prin care sa se actioneze asupra factorilor de natura organizatorica pentru a se crea conditiile
cele mai bune si punerea in functie de strategiei adoptate. Pentru aceasta firma va mai cumpara
doua autobasculante, un bulldozer, si alte utilaje si unelte necesare desfasurarii in conditii
optime a activitatii.

a cincea etapa – evaluarea strategiei economice adoptate s-a realizat pe baza unor criterii
obiective care sa stabileasca:

1 compatibilitatea : strategia s-a dovedit a fi corespunzatoare cu misiunea si scopurile


definite de firma.
2 consonanta : firma doreste sa acapareze un segment mai mare de piata, iar tendinta care
se manifesta in mediul ambiant este aceea de a cucerii cat mai multa piete.
3 avantajul aplicarii : avand in vedere ca firma dispune de oameni bine pregatiti in munca
pe care o desfasoara si de utilaje moderne se poate afirma ca S.C. MOLDOCONS, in avantaj fata
de celelalte firme cu care o sa-si dispute lucrarile pe noile piete : ea executa lucrari mai repede,
la un prêt mai avantajos si de o calitate superioara.
4 fezabilitatea : S.C. MOLDOCONS poate sa aplice cu succes strategia adoptata, dispune
pe langa resursele umane, materiale si financiare si de aptitudinile si competentele necesare, de
capacitatea de coordonare si integrare si stimuleaza si motiveaza suficient personalul pentru
realizarea obiectivelor propuse.

2.3 Elaborarea planului de afaceri al SC MOLDOCON SRL - ( pe sectiuni )

29
PLAN ECONOMIC

1. Productia industriala

Avand ca misiune constrirea visurilor imobiliare ale beneficiarilor, S.C. MOLDOCONS


GRUP S.R.L. indeplineste acest deziderat printr-o gama variata de servicii, de constructii pana la
amenajari interioare.

Ofera clientilor lucrari care include atat constructii noi cat si reconstruirea, dezvoltarea si
modernizarea de cladiri cu destinatii diverse, amenajari de drumuri, lucrari hidrotehnice.

Principiile de baza ale companiei sunt orientate spre cresterea satisfactiei clientilor prin
implinirea tuturor nevoilor acestora.

2. Cercetarea stiintifica, dezvoltarea tehnologica si introducerea progresului


tehnic. De-a lungul anilor S.C. MOLDOCONS GRUP S.R.L. si-a inlocuit mijloacele de
transport si tehnologiile de fabricatie cu unele mai performante care i-au asigurat desfasurarea
mai rapida a progresului de productie si realizarea unor lucrari conforme calitativ. Analizand
domeniul dotarii tehnice utilizate se poate constata ca firma detine utilaje de baza folosite si de
marile intreprinderi din domeniu.

3. Imbunatatirea calitatilor produselor. Modernizarile realizate in perioada de


functionare a firmei atat in privinta tehnologiilor utilizate cat si a fortei de munca folosite au
condus la cresterea calitatii lucrarilor in domeniu. Astfel, tehnologiile performante au condus la
cresterea calitativa a lucrarilor de la 65% la 78%,precum si la diminuarea timpului de executare
a acestora cu aproximativ 25%.

4. Investitii, constructii, reparatii capitale. Investitiile deja facute de S.C.


MOLDOCONS (atat in utilaje, masini etc),au condus la majorarea capitalului social, la
dezvoltarea activitatii si cresterea calitatii. S.C. MOLDOCONS GRUP S.R.L. in 2011 a
construit un nou depozit deoarece cantitatea de materii prime si materiale a crescut.

5. Productivitatea, forta de munca si salarizarea. S.C. MOLDOCONS GRUP


S.R.L. dispunea initial de 150 de salariati. Datorita dezvoltarii activitatii firmei s-a ajuns in
prezent la un personal de 500 de salariati. Salariul acestora este destul de acceptabil, ei fiind
platiti in functie de orele lucrate. Pentru a stimula angajatii S.C. MOLDOCONS a acordat prime
de Craciun si de Paste in fiecare an.

Productivitatea muncii este unul dintre cei mai importanti indicatiri carwe evidentiaza
dimensiunea calitativa a activitatii economice. In ultimul an productivitatea muncii a crescut
conform indicatorilor cu aproximativ 62%.

6. Amortizarea tehnico-materiala. Situatia amortizarilor in cadrul firmei S.C.


MOLDOCONS se prezinta astfel :

30
Active imobilizate Valoarea amortizata (lei)

Imobilizari necorporale :

 Cheltuieli de constituire si cheltuieli


de dezvoltare :
0
 Alte imobilizari :
10260

TOTAL : 10260

Active imobilizate Valoarea amortizata (lei)

Imobilizari corporale :

 Terenuri : 0

 Constructii : 15363

 Instalatii tehnice si masini : 1921128

 Alte instalatii, utilaje si mobilier : 10321

TOTAL : 1957072

Amortizari – TOTAL 1957072

Metoda utilizata pentru calcul amortismentelor este metoda liniara.

7. Costurile de productie si eficienta mijloacelor fixe. P rincipala tendinta a firmei


este de a reduce costurile, astfel crescand eficienta economica a activitatii desfasurate de aceasta.
S.C. MOLDOCONS urmareste in continuare cresterea eficientei economice, adica atat cresterea
productivitatii muncii, cat si cresterea utilizarii mijloacelor fixe, in sensul ca pana in acest
moment acestea nu au fost folosite in capacitatea lor maxima.

PLAN DE AFACERI

A. PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI

31
A1. Societatea

1. Denumirea - S.C. MOLDOCONS GRUP S.R.L.


2. Forma juridica – societate comerciala in nume colectiv.
3. Adresa - Mun. Ploiesti, str. Cuptoarelor, nr. 4, Jud. Prahova.
4. Data inceperii activitatii - martie 2001
5. Valoarea capitalului social – 2.000.000 lei.
6. Principalul obiect de activitate - lucrari de constructii a cladirilor rezidentiale
si nerezidentiale.
7. Lucrarile realizate : constructii noi cat si reconstruirea, dezvoltarea si
modernizarea de cladiri cu destinatii diverse, amenajari de drumuri, lucrari
hidrotehnice.
A2. Afacerea
1. Scurta descriere a afacerii

a) Lucrari de constructii a cladirilor rezidentiale si nerezidentiale.


b) Descoperirea / evaluarea si accesarea furnizorilor credibili de materiale.
c) Satisfacerea cerintelor beneficiarilor
d) Tranzactionarea si analiza eficienta a potentialilor furnizori si beneficiari ai obiectivului
de activitate.
e) Seriozitate si promptitudine in fata furnizorilor.

2. Stadiul actual al afacerii – Ca urmare a unei strategii economice de afaceri,


unitatea inregistreaza profit annual.
3. Necesar surse de finantare – Nu este cazul.

B. ANALIZA PIETEI

B1. Lucrari

1. Descrierea exacta a lucrarilor :

1 Constructii industriale ;

o constructii si curatire rezervoare de depozitare ;


o lucrari de foraj si sondaj pentru constructii ;
o lucrari de invelitori, sarpante si terase la constructii ;
o lucrari de constructii si intretinere rezervoare produse petrolifere ;
o lucrari de instalatii sanitare, de incalzire centrala, montaj, echipamente si utilaje
tehnologice etc.

2 Amenajari interioara ;

32
3 placari rigips carton pe suprafete drepte ;
4 placari gips carton moderat ;
5 zugraveli lavabile, montaj tavane false ;
6 montaj parchet laminat si pardoseli din lemn ;
7 placari gresie si faianta, instalatii electrice sanitare si de canalizare.
8 Constructii civile.
9 constructii locuinte ;
10 restaurante si consolidare cladiri
11 izolare pereti cu polistiren expandat ;
12 executare instalatii electrice
13 montare geamuri termopan,etc.

2. Parametrii economici ai lucrarilor

Obiectul de activitate al societatii se caracterizeaza printr-un prêt de productie scazut,


care determina un prêt de vanzare accesibil si o calitate superioara.

B2. Segmentul de piata

1. Definirea si localizarea pietei – Piata careia se adreseaza lucrarile societatii este


stabila.
2. Caracteristicile cererii produsului – Lucrarile trebuie sa indeplineasca conditii de
calitate prevazute.
3. Tipul clientilor – interni (salariatii firmei) si privati (persoane fizice si juridice)

B3. Strategii de comercializare

Comercealizarea in conditii optime, cu obtinere de profit, are loc atunci cand lucrarile
au urmatoarele insusiri :

a. fiabilitate ;
b. prêt scazut
c. calitate ;
d. aspect fizic ;
e. mentenanta.

Politica de prêt este realizata prin studierea pietei si a mediului specific si de adoptare a
unor preturi minime, comparative cu concurentii.

C. Mijloace de productie

1. Echipamente, utilaje - Firma este dotata cu utilaje si echipamente pentru specificul de


activitate.

33
Pntru prepararea, aplicarea si finisarea suprafetelor pe baza de ciment se utilizeaza :

 electromalansoare de diferite marini ;


 utilaje de torcretare ;
 masini de elicoptat, sape si platforme beton.

Pentru samblarea suprafetelor pe care urmeaza a fi aplicate straturi de grunduri si vopseluri se


folosesc cu succes echipamente profesionale precum :
 pompe de hidrosablare de inalta presiune ;
 echipamente de vopsit profesionale.

Decopertarea, gaurirea suprafetelor de zidire (beton) se executa cu echipamente profesionare.


 Alimentarea cu energie electrica se face cu grupuri electrogene mobile.
 Autocamioane pentru transport materiale de constructii.
 Microbuze pentru transportul muncitorilor la locurile de munca.

2. Mijloace fixe

Unitatea dispune de o vasta si variata gama de mijloace fixe :

 cladiri ;
 retea de apa potabila ;
 utilaje si unelte .
Exploatarea mijloacelor fixe se realizeaza in conditii normale, conform procesului de
productie si legii pentru constructii.

3. Materiale

Principalii furnizori de materiale sunt  :

1 S.C. ONLIT COM S.R.L. – materiale de constructii;


2 SOCERAM – caramida, gleturi adezivi si profile metalice ;
3 DIRECT - otel, beton fasonat si plase sudate ;
4 GRILO S.A – tabla expandata ;
5 EUROPLASTIC - vopsele lavabile, tencuieli decorative, vopsea tabla.

4. Organizarea procesului de productie

Procesul de productie, ca proces de transformare care are loc in cadrul firmei, se


desfasoara conform principiilor :

- economice ;

34
- tehnologice ;
- sociale ;
- etice ;
- ecologice.
Avand in vedere natura activitatii procesului de productie este pluxul continuu, organizat
si structurat pe etape.
Pe tot parcursul procesului de productie, personalul specializat studiaza si cerceteaza
permanent fazele procesului in sine, aducand imbunatatiri di punct de vedere calitativ.

Rezultatul acestor activitati. a condus in unele puncte de lucru la o crestere sporita a


productivitatii muncii si a calitatii in acelasi timp.

2.3.1 Implicarea factorilor de mediu in activitatea intreprinderii

Ca agent economic, intreprinderea isi orienteaza si desfasoara activitatea sub impactul


conditiilor concrete ale mediului sau ambiant. Mediul ambiant include un ansamblu de factori
eterogeni de natura economica, sociala, politica, stiintifico-tehnica, geografica, demografica ce
actioneaza pe plan national si international asupra intreprinderii, influientand puternic relatiile de
piata.

Mediul ambiant este influientat de firma (prin produse si servicii pe care aceasta le
transfera mediului ambiant), iar aceasta este influientata la randul ei de mediul ambiant (firma
preia din mediul ambiant resursele de care are nevoie).

Mediul ambiant al intreprinderii este deosebit de dinamic, ca urmare a schimburilor ce


intervin in cadrul lui, indeosebi ca urmare a revolutiei tehno-stiintifice. Astfel, la perioade din ce
in ce mai scurte apar noi produse si tehnologii, noi materii prime si surse de energie, noi masini
si instalatii, noi sisteme,metode si tehnici de management etc. De aceea intreprinderea poate sa
desfasoare o activitate eficienta numai in masura in care cunoaste factorii mediului in cadrul
caruia actioneaza modificarile care intervin adaptandu-se continuu la cerintele acestuia
cunoasterea acestor factori faciliteaza intelegerea mecanismelor de functionare, si rolul si locul
firmei in sistemul economic national.

Mediul ambiant al intreprinderii reuneste atat factorii interni ai intreprinderii (furnizori,


clienti, intermediari, concurenti) cat si factorii externi ai acesteia (de natura economica, politica,
socio-culturala etc.).

Astfel meduiul ambiant are 2 componente : macromediul si micromediul.

Macromediul intreprinderii si influenta componentelor acestuia asupra activitatii


intreprinderii.

35
Macromediul intreprinderii reprezinta ansamblul factorilor externi si organizatiilor care
influenteaza direct si indirect activitatea intreprinderii. Principalele elemente care compun
micromediul intreprinderii sunt :

- factorii economici
- factorii tehnici si tehnologici
- factorii ecologici sau naturali
- factorii socio-culturali
- factorii politici
- factorii de management
- factorii juridici
- factorii demografici

Factorii economici. Factorii economici reprezinta ansamblul elementelor de natura economica


din mediul extern al intreprinderii care actioneaza asurpa activitatilor acesstuia : piata interna si
internationala, puterea de cumparare a populatiei, potentialul financiar al economiei, ritmul de
dezvoltare economica a tarii, parghiile economico-financiare. Principala componenta economica
a mediului extern o constituie piata interna si cea internationala. In proiectarea si dezvoltarea
sistemului de productie al intreprinderii punctul de pornire il constituie studiul pietei, respectiv al
nivelului si structurii cererii de produse, al puterii de cumparare a consumatopilor, al nivelului
preturilor produselor similare, al concurentei. Luand in considerare aceste elemente,
managementul intrprinderii stabileste produse ce urmeaza a fi fabricate, volumul productiei,
pietele de desfacere, canalele de distributie etc. De asemenea, prin intermediul pietei,
intreprinderea isi asigura mijloacele materiale necesare fabricarii produselor sale. Ritmul de
dezvoltare influienteaza in mod decisiv activitatea intreprinderii. Astfel, un ritm inalt de
dezvoltare determina largirea pietei de desfacere a produselor si cresterea puterii de cumparare a
consumatorilor.

Factorii tehnici si tehnologici. Factorii tehnici si tehnologici care alcatuiesc mediul extern al
intreprinderii se refera la nivelul tehnic al utilajelor si instalatiilor, tehnologiile furnizate,
licentele cumparate de intreprindere, nivelul de dezvoltare a cercetarilor, capacitatea de inovare a
laboboratoarelor de cercetare etc. Nivelul tehnologiei utilizate influienteaza nivelul
productivitatii, al costurilor de productie, al productiei realizate, calitatea produselor si
serviciilor, obtinerea profitului. Analizand nivelul dotarilor tehnice si a tehnologiilor utilizate in
comparatie cu alte firme din tara cu acelasi obiectiv de activitate, putem spune ca societatea
noastra, se afla la un nivel mai ridicat.

Factorii ecologici sau naturali. pentru intreprindera de constructii un rol important il au


resursele naturale(relief structura geologica, resurse de subsol, apele si conditiile de clima, solul,
vegetatie si fauna). Din ansamblu factorilor mediului natural, resursele naturale si apele au cea
mai mare influienta asupra organizatiilor. Temerile privind eouizarea reurselor naturale au dus in
prim-planul preocuparile tuturor tarilor asigurarea cu materii prime. Problema alimentarii cu apa

36
s.a acordat pana acum mai putina atentie decat problema energiei. Tehnologia moderna necesita
cantitati mari de apa, ceea ce presupune adeseori risipa de apa, care poate fi insa suplinita prin
reciclare multipla. Activitatea intreprinderii este influientata sensibil de mediul natural inca din
faza de proiectare si constructie, luarea in considerare a conditiilor de relief si clima existente in
zona in care vor fi construite, a criteriilor privind apropierea de sursele de materiile prime
necesare, a mijloacelor de transport utilizate in acea zona a tarii etc. Dar, pe de alta parte,
activitatea desfasurata de S.C MOLDOCONS influienteaza si ea mediul inconjurator in sensul
mentinerii si protejarii acestuia. Astfel, societatea, pentru protejarea mediului inconjurator a luat
anumite masuri :

- folosirea de tehnologii nepoluante,


- folosirea de resurse regenerabile,
- masuri de determinari biodegradabile,
- deseurile sunt transportate la rampa de gunoi a orasului etc.

Factorii socio-culturali. Factorii socio-culturali reprezinta totalitatea elementelor de natura


socio-culturale externe intreprinderii, care influienteaza activitatea acesteia, precum : stuctura
sociala a poulatiei unei tari, nivelul de ocrotire a sanatatii ponderea si calitatea activitatilr cultural
artistice, nivelul de dezvoltare a invatamantului etc. in cadrul societatii MOLDOCONS
personalul provine in special din mediul rural, avand un nivel de calificare ridicat, fapt ce
influienteaza in mod pozitiv avtivitatea societatii. Prin educarea personalului dupa standardele
internationale, activitatea economica a firmei a devenit din ce in ce mai rentabila si astfel au
crescut veniturile salariatilor si implicit capacitatatea acestora de a participa la diferite actiuni
socio-culturale.

Factorii juridici. Factorii juridici reprezinta ansamblul reglementarilor de natura juridica prin
care este vizat activitatea firmei. Cei mai semnificativi factori juridici sunt : legile, hotararile
guvernamentale, ordinele ministeriale, deciziile prefecturilor, care cuprind o serie de norme de
drept de a caror raspundere sunt responsabili agentii economici. Acesti factori juridici
influienteaza si constituirea, fuctionarea cat si dezvoltarea S.C MOLDOCONS GRUP SRL.

S.C MOLDOCONS a fost constituit in legea 31/90.

De asemenea, exista reglementari si la nivelul societatii privind contractul de societate,


statutul societetii, regulamentul de ordine interioara, regulamentul de functionare si organizare,
functiile societatii. Legile trebuie respectate de toti pe parcursul functionarii societatii, chiard
daca acestea nu sunt intodeauna in avantajul intreprinzatorului.

Factorii politici. Cuprind ritmurile de dezvoltare ale unor ramuri, politici de cercetare, de
sustinere a importului si exportului, forma guvernamentala, stabilitatea actiunilor intreprinse de
partidele politice, parlamentul, guvernul, concretizate in initierea si adoptarea legilor referitoare
la desfasurarea activitatilor intreprinderii. integrarea romaniei in structurile europene,

37
participarea intreprinderilor la circuitul economic si mondial de valori materiale si spirituale sunt
influientate de actiunea factorilor politici din mediul extern al intreprinderii.

Factorii de management. Factorii de management exprima gradul de previziune, organizare,


coordonare, evaluare a mediului ambiant, in masura in care, cadrul organizatoric si de gestiune
creat, stimuleaza personalul de firme sa foloseasca posibilitatile respectivului mediu. Pentru a se
genera eficienta, principiile managementului madern solicita atat o buna cunoastere a regulilor
generale de comportament in mediul ambiant, cat si specificul obiectivelor si al situatiilor in care
actioneaza intreprinderea. Rolul managementului societatii este sa asigure elaborarea,
desfasurarea si atingerea obiectivelor firmei prin luarea unor decizii care sa conduca la o crestere
economica continua. Cu toate ca S.C. MOLDOCONS are un nivel de dotare tehnica si
tehnologica superior, aceasta nu reprezinta conditia esentiala pentru o activitate, eficienta si
competitiva. Societatea are nevoie de un management performant, capabil sa prevada, sa
organizeze, sa coordoneze si sa evaluieze mediul ambiant.

Factorii demografici. Factorii demografici cuprind : numarul populatiei pe sexe si grupe de


varsta, durata medie de viata a populatiei, natalitatea si mortalitatea, populatia ocupata (numarul
de persoane care au un loc de munca) si populatia activa (numarul de persoane care sunt apte de
munca, dar nu au loc de munca), ponderea populatiei active in totalul populatiei unei tari.
Importanta resurselor umane in realizarea obiectivelor unei intreprinderi se reflecta in cresterea
influientei factorilor demografici asupra activitatii acesteia Factorii demografici influeenteaza
indirect numarul resurselor umane accesibile intreprinderii si structura pe sexe si varsta.

Micromediul intreprinderii si influenta componentelor acestuia asupra activitatii


intreprinderii. Micromediul cuprinde ansamblul componentelor cu care acesta intra in relatii
directe. Acestea sunt:

1)Furnizorii de marfuri. In cadrul societatii noastre furnizorii de marfuri, prin forta economica
de care dispun, influienteza pozitia pe piata a firmei. Astfel, daca acestia nu reflecta conditiile
prevazute in contractul de vanzare-cumparare referitoare la calitatea, cantitatea productiei,
coditiile de ambalare, la termenul de livrare, societatea ar putea avea de suferit fiind afectata
clientela acesteia. Furnizorii de marfuri cei mai importanti ai firmei S.C. MOLDOCONS sunt 

1. S.C. Olint Com SRL – Radauti, jud. Suceava. Producatori de materiale de


constructii.

2. BEST STAR NEF – Sibiu, jud. Sibiu. Producatorul nr. 1 in domeniul industriei bronzului si
a neferoaselor.

38
3. Soceram SA – Doicesti,jud. Dambovita. Ofera :BCA, caramida, gleturi,
adezivi si profile metalice.
4. DIRECT – Pitesti, jud Arges.Producator otel, beton fasonat si plase sudate.
5. GRIRO S.A. – Bucuresti. Producator tabla expandata din toate dipurile de otel, aluminiu sau
cupru.
6. EUROPLASTIC srl – Bucuresti. Producator materiale de constructii, vopsele lavabile,
tencuieli decorative, socluri, hidroizolanti, vopsea tabla.
7.CARS – Tarnaveni, jud. Mures. Firma producatoare de materiale de constructii din argila arsa :
blocuri ceramica, caramizi ceramice, tigle ceramice etc.
8. VODAFONE – asigura servicii de telefonie mobila.

2)Prestatori de servicii. Pentru a putea oferii clientilor sai produse de buna calitate si a preturilor
avantajoase pentru acestia, societatea colaboreaza cu furnizorii de marfuri si prestatorii de
servicii, care ofera produse si servicii de calitate, la termenele stabilite si la preturilor
avantajoase. Dintre prestatorii de servicii ai firmei S.C. MOLDOCONS se disting :

1. Topaz construct srl  - Prahova; Constructii/ Amenajari/ Mobilier > Amenajari exterioare.
2. House Construct – Prahova; Consructii/ Amenajari/ Mobilier > Constructii Case.
3. EURO TOPO-CAD - Prahova; Constructii/ Amenajari/ Mobilier > Cadastru/ Expertize
4. TUAL CONSTRUCT- Pahova; Constructii/ Amenajari/ Consructii civile.
5. SPECIAL CON PROD S.R.L.-Prahova;
6. S.C. DRASID.SRL- Prahova;
7. SC OMECONS SRL- Prahova.

3)Clientii. In acest sens societatea a cautat sa satisfaca cat mai bine necesitatile si preferintele
acesteia, acest lucru reflectandu-se in dezvoltarea puternica a Sali de conferinte.
4)Furnizorii fortei de munca sunt in general unitatile de invatamant specializate in domeniu de
activitate al societatii dar si Oficiul de Plasare a fortei de Munca Ploiesti. Furnizorii fortei de
munca ai societatii sunt :

1. Universitatea ’’PETROL SI GAZE’’ din Ploiesti ;


2. Universitatea ’’VALAHIA’’ din Targoviste ;
3. Universitatea de arhitectura si urbanism ‘’ION MINCU’’ din Bucuresti ;
4. Universitatea ‘’POLITEHNICA’’ din Bucuresti ;
5. Universitatea Tehnica de Constructii din Bucuresti ;
6. Universitatea ‘’TRANSILVANIA’’ din Brasov.

5)Concurenta. Aceasta componenta poate fi reprezentata de firme sau persoane care-si disputa
aceleasi categorii de clienti, iar in situatii frecvente si aceiasi furnizori sau servicii similare.

39
Dintre concurentii societatii : SERGO-TRANSCONSTRUCT SRL si SC Baupartner
Bautechnik SRL.

6)Organismele publice. reprezinta totalitatea organismelor, institutiilor, intreprinderilor,


grupurilor de persoane fizice care pot influienta activitatea intreprinderii de constructii, formeaza
mediul politic.

2.3.2 Functiunile intreprinderii

Un pas important in organizarea intreprinderii consta in regruparea activitatilor care au


acelasi scop, in vederea desfasurarii normale a ciclului productiv. Acesta regrupare se fce pe
functiuni ce definesc functiile sistemului productiv al intreprinderii.

In virtutea autonomiei gestionarea pe care o are intreprinderea, aceasta isi construieste o


structura orizontala specifica produselor pe care le obtine si pietelor pe care le vinde sau de pe
care se aprovizioneaza cu resurse.

Functiunile intreprinderii, ca si functiile (atributele) conducerii sunt elementele esentiale ale


organizarii structurale si cunoasterea lor temeinica este deosebit de importanta pentru intelegerea
structurii intreprinderii.

Domeniile concrete in care se exercita autoritatea formeaza functiunile intreprinderii,


fiecare functiune referindu-se la gruparea unor activitati omogene specializate.

Functiunile fiind inerte continutului definitoriu al intreprinderii se regasesc in toate tipurile


de unitati, indiferent de nivelul de organizare si de ramura economiei careia ii apartin :
intreprindere, holding, sau grup de intreprinderi apartinatoare industriei, agriculturii,
constructiilor, transporturilor, comertului etc. Ceea ce diferentiaza functiunile diferitelor tipuri de
unitati este numai proportia diferita in care se dezvolta acesta.

In cadrul intreprinderii nu toate functiunile au aceeiasi intensitate de manifestare in fiecare


etapa de dezvoltare a acesteia. Dar realizarea obiectivelor stabilite pentru o perioada in cadrul
intreprinderii depinde de manifestarea in stransa interdependenta a tuturor functiunilor acesteia,
cu intensitati diferute in etape diferite de dezvoltare a intreprinderii, in functie de etapa de
dezvoltare si de nivelul obiectivelor stabilite.

Functiunile componente ale sistemului organizarii procesuale a intreprinderii

O analiza cuprinzatoare a domeniilor de activitate ale unei intreprinderi, in conditiile


gruparii pe baza legaturilor directe de influienta a unor activitati colaterale sau a unor activitati
care trebuie sa se regaseasca in mod obligatoriu in cadrul fiecarui domeniu astfel delimitat,
conduce la urmatoarele functiuni de baza ale intreprinderii :

40
1. Functiunea de cercetare-dezvoltare ;
2. Functiunea de productie ;
3. Functiunea marketing-comercializare ;
4. Functiunea financiar-contabila ;
5. Functiunea de personal.
In orice intreprindere economica, indifferent de marime, cu activitate simpla sau complexa,
se regasesc aceste forme de activitate, dar au ponderi diferite in dependenta de specificul
activitatii intreprinderii si de alti factori de influienta.

Functiunea de cercetare-dezvoltare

Functiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde activitati care se desfasoara in cadrul


intreprinderii in vederea realizarii obiectivelor in domeniul obtinerii de produse noi si a
transformarii conceptelor stiintifice in produse sau servicii utilizate pentru dezvoltatrea viitoare.

Beneficiind de avantajul unor specialisti cu o calificare superioara firmei S.C.


MOLDOCONS, se poate adapta relativ usor si cu costuri reduse la modificarile ce intervin in
tehnologie pe plan mondial.

Firma desfasoara activitatea de cooperare cu reprezentantii producatorilor mondiali in


romania pentru a fi in permanenta in contact cu ultimele descoperiri in domeniu.

Angajatii beneficiaza de cursuri de perfectionare organizate de aceste firme atat in domeniul


tehnologic cat si de management si marketing. In acelasi timp, firma este abonata la o serie de
publicatii de specialitate, atat in tara cat si din strainatate si ate acces la baza de date Internet,
fiind iin contact direct cu mediul inconjurator.

Functiunea de productie

Functiunea de productie cuprinde totalitatea activitatilor legate nemijlocit de realizarea


productiei.Din perspectiva etapelor necesare fabricarii produselor, activitatile incluse in
functiunea de productie sunt : pregatirea productiei si executarea propriu-zisa a produselor.

Activitatea de pregatire a productiei este influientata de gradul de noutate a produsului ce


urmeaza a se fabrica. Din acest considerent, aceasta activitate este direct legata de activitatea de
cercetare, fiind de cele mai multe ori o continuare a unor actiuni intreprinse in cadrul functiundii
de cercetare-dezvoltare.

Executarea propriu-zisa a produselor cuprinde totalitatea activitatilor intrprinse in scopul


intreprinderii sarcinilor de fabricatie a produselor. Volumul activiyatilor functiunii de productie
este influientat de anumiti factori, si anume : profitul intreprinderii, inzestrarea tehnica a acesteia,
caracteristicile materiilor prime si materialelor utilizate etc.

41
In vederea cresterii nivelului calitativ al productiei realizate firma S.C. MOLDOCONS a
investit In permanenta sume inseminate in echipamente de productie: de asemenea, personalul
productiv participa sistematic la cursuri de perfectionare pentru a fi in permanenta la curent cu
descoperirile stiintei si tehnicii moderne.

Functiunea de marketing-comercializare

Functiunea marketing-comercializare cuprinde activitatile privind realizarea obiectivelor din


domeniul stabilirii legaturilor intreprinderii cu mediul economic, in vederea asigurarii materiilor
prime si materialelor necesare productiei, conservarea acestora si produselor realizate,
transportul lor, desfacerea produselor si serviciilor. Activitatile de comercializare a produselor
trebuie sa se desfasoare pe baza studiilor de piata.Aceste studii orienteaza si detyermina,
totodata, si activitatea din cadrul functiunilor de cercetare-dezvoltare si de productie. Raporturile
dintre producatori si consumatori, reflectate de studii de piata, orienteaza structura productiei si
proportiile dintre sortimentele de marfuri cerute de piata.

Functiunea de marketing-comercializare cuprinde trei categorii principale de activitati :

a) aprovizionare tehnico-materiala, care are menirea de a asigura complet, complex si la


timp mijloacele de productie necesare desfasurarii neintrerupte si in bune conditii a procesului
dev productie.

b) desfacerea, care asigura livrarea produselor, serviciilor si lucrarilor, precum si incasarea


contravalorii acestora, deci trecerea produselor din sfera productiei in sfera circulatiei ;

c) marketingul, care are drept scop crearea si descoperirea necesitatilor consumatorilor in


vederea orientarii productiei spre satisfacerea acestor necesitati, efectuarea de studii de piata si
programme de marketing pe produse etc.

Materiile prime, materialele si subansamblurile din colaborare sunt asigurate prin intermediul
Serviciului Aprovizionare din cadrul Directiei Generale pentru aprovizionare din tara si prin
directia export-import pentru importuri.

Functiunea financiar-contabila

Functiunea financiar-contabila cuprinde ansamblul activitatilor prin care se realizeaza


obiectivele privind obtinerea si folosirea mijloacelor financiare necesare desfasurarii normale a
productiei, inregistrarea si evidenta in expresie valorica a activitatii economice din cadrul
intreprinderii ; urmareste utilizarea eficienta a resurselor ; desfasurarea ritmica a activitatii ;
semnalizea fenomenele care influienteaza nivelul profitului si reducerea costurilor, etc.

Functiunea financiar-contabila are implicatii in activitatea generala de gestiune, in asigurarea


fondurilor necesare pentru salarii, materii prime si materiale, utilaje etc.

42
Un rol important revine activitatilor ce tin de exercitarea functiunii financiar-contabile cu
privire la contractarea creditelor in momentele potrivite pentru desfasurarea normala a
productiei, folosirea judicioasa a disponibilitatilor banesti, incasarea creantelor, dimensionarea
creantelor, dimensionarea corecta a rezervelor etc.

Activitatea acestei functiuni se grupeaza in doua categorii :

a) activitatea financiara, care se refera la obtinerea si folosirea rationala a mijloacelor


financiare ale intreprinderii, la utilizarea facilitatilor de ordin financiar, achitarea obligatiilor
financiare, contractarea de credite si rambursarea lor ;

b) activitatea contabila, care asigura inregistrarea si evidenta veniturilor si cheltuielilor, a


materialelor si a productiei, calculul costurilor si determinarea rezultatelor financiare
finale,evidentierea modificarilor patrimoniale in volum si structura.

Cifre concret centralizate printr-un departament financiar-contabil foarte riguros pregatit


vorbesc despre nivelul atins in decursul anilor, compania inregistrand cresteri economice
favorabile de la un an la an. Aceste cresteri sunt rezultatul diversificarii activitatii, contradictorii
de lucrari cu beneficiarii solvabili, precum si achizitionarii de utilaje, mijloace de transport,
echipamente si tehnica de calcul performante.

In cadrul firmei S.C. MOLDOCONS materiile prime, materialele si subansamblurile din


colaborare sunt asigurate prin intermediul Serviciului Aprovizionare.

Sortimentele cel mai mult utilizate sunt materiile prime necesare prefabricatelor (materialelor de
consructii). Prin specificul lor, furnizorii interni de materiale sunt furnizori unici si specializati.

In vederea aprovizionarii firma incheie contracte pe termen de un an cu posibilitatea


prelungirii acestora cu principalii furnizori stabilind conditiile de livrare si plata, precum si data
aprovizionarii astfel incat sa se poata aproviziona la timp cu cele necesare, in cantitati dorite si
in special cu materii prime si materiale de calitate.

Functiunea de personal

Functiunea de personal cuprinde ansamblul activitatilor desfasurate in cadrul intreprinderii


pentru realizarea obiectivelor in domeniul asigurarii si dezvoltarii potentialului uman.

Aceasta functiune concentraza toata problematica privind asigurarea cantitativa si calitativa


a fortei de munca necesara indeplinirii obiectivelor intreprinderii. Ea se realizeaza prin
recrutarea, pregatirea corespunzatoare si reciclarea periodica a personalului, prin stabilirea
corecta si stimulativa a salarizarii, precum si prin integrarea organica a intregului personal in
sistemul complex de relatii tehnice si sociale-economice.

Functiunea de personal este hotaratoare si in ceea ce priveste perfectionarea continua a


relatiilor sociale, indeosebi a relatiilor intre personal si conducerea unitatii.
43
Importanta si complexitatea finctiunii de personal este accentuata si de faptul ca ea trebuie sa
asigure, concomitent cu obiectivele mai sus amintite, promovarea initiativei,ceea ce reclama, pe
langa tehnici de organizare a muncii, si tehnici specifice de psihologie, sociologie.

Principalele activitati care tin de exercitarea functiunii de personal sunt :

1 asigurarea cantitativa si calitativa a fortei de munca necesare pentru realizarea


obiectivelor stabilite ;
2 pregatirea, perfectionarea si salarizarea personalului ;
3 rezolvarea problemelor de ordin social, raporturile salariati-management si sindicate-
patronat, protectia personalului etc.

In realizarea unui echilibru stabil intre interesele angajatilor si obiectivele intreprinderii trebuie
sa se tina seama de :

1 necesitatea perfectionarii relatiilor interumane in cadrul organizarii structurale a


intreprinderii;
2 aparitia unor situatii specifice, determinate de patrunderea progresului tehnico-stiintific si
de necesitatile retehnologizatrii privind crearea de noi meserii,disparitia altora, necesitatea
specializarii lucrarilor, probleme noi privind calificarea lor etc.;
3 modificarile legislative care, in conditiile generate de tranzitia la economia de piata, au
loc in domeniul legislatiei muncii si salarizarii.
In cadrul functiunii de personal, exercitata de catre Consiliul de Administratie si
compartimentul de resurse umane, se rezolva probleme de marwe complexitate.
Functiunile intreprinderii se afla intr-o stransa interdependenta datorita legaturilor dintre
activitatile din intreprindere. Dereglarile aferente in cadrul unei functiuni atrag un proces de
dereglare in lant a activitatii intreprinderii.

Interdependenta functiunilor intreprinderii

Vom numerota astfel :

F1 = Functiunea 1

A2 = Activitatea din cadrul functiunii 1

F2 = Functiunea 2

A2 = Activitatea din cadrul functiunii 2

Daca din cadrul functiunii F1, se va produce dereglare atunci va aparea un efect
nefavorabil si desfasurareaactivitatii A1 care la randul sau va influienta in mod negativ
activitatea A2, care va produce in continuare dereglari in functiunea F2. Este posibil de
asemenea si influienta inversa.

44
In cazul in care in cadrul functiunii comerciale F1, administratorul nu incheie la timp
contractul cu furnizorii de materale, atuncii va aparea un efect nefavorabil in desfasurarea
activitatii de constructii. A2 care va produce in continuare dereglari in functiunea de productie
F2 – adica nu vor fi realizate la timp lucrarile. Acest fapt va afecta la randul ei activitatea de
desfacere functiunea comerciala si in finalpartea financiara a firmei. Este posibil si influienta
inversa, adica daca sefii de echipa nu transmit la timp administratorului necesarul de materiale
acesta nu va avea informatia necesara pentru incheierea contractelor cu furnizorii, fapt care va
influienta negativ aceasta sectie si nu numai a ei, ci si activitatea intregii firme.

In cazul in care in functiunea de cercetare-dezvoltare, F1, administratorul nu analizeaza


ce resurse sunt la dispozitie firmei si ce resurse sunt la dispozitia firmei si ce resurse ar fi
necesare pentru realizarea unui produs – A1, atunci atat activitatea de productie si cea financiara
–A2 vor fi influientate nefavorabil in sensul ca :

1 fie intreprinderea nu dispune de suficiente resurse ( personal ca numarul si calificare,


capital/bani, tehnologii/ masini, utilaje etc.)

2 fie firma dispune de mai multe resurse, dar real realizand decat pe baza comenzilor
exista posibilitatea ca muncitorii sa nu isi respecte timpul de lucru pentru care sunt platiti sau sa
nu fie utilizata toata tehnologia de care firma dispune si totusi disponibilitatile financiare ale
firmei sa nu se micsoreze atunci va scade productivitatea muncii si implicit si eficienta firmei.

Daca in cadrul functiunii de personal- F1, administratorul nu selecteaza corespunzator


persoanele angajate – A1- atunci va fi influientata in mod negative activitatea de productie –A2-
personalul nefiind capabil sa desfasoare corespunzator activitatea de constructii, impuse de
calitatea lucrarilor obtinute, de concurenta si implicit vor aparea dereglari in functiunea de
productie. Astfel vor fi influientate nefavorabil si celelalte functiuni prestigiul firmei se va
diminua, va scadea productivitatea si implicit eficienta firmei.

Capitolul III - ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

3.1 ANALIZA SI EVALUAREA POSTULUI

Metodele folosite la analiza postului ajută la stabilirea activităţilor, sarcinilor, responsabilităţilor,


colaborărilor cu alte posturi atât pe orizontală cât şi pe verticală şi a compensaţiilor materiale care-i revin
ocupantului postului respectiv. Metoda de analiză a postului se alege în funcţie de scopul urmărit, de
extinderea analizei şi de profesia cerută. Alegerea se face pe criteriul economic, evitându-se metodele

45
prea complicate şi costisitoare în raport cu eficienţa aşteptată. Metodele de analiză a postului au o serie de
avantaje şi dezavantaje în ce priveşte consumul de timp, precizia şi veridicitatea datelor obţinute.

Metode reprezentative:

 metoda orientată asupra postului,


 metoda orientată asupra particularităţilor persoanei care deţine postul,
 metoda combinată, asupra postului şi persoanei,
 metoda de analiză dinamică a postului;
 metoda de analiză strategică a posturilor.

Metoda orientată asupra postului - presupune studierea sarcinilor, competenţelor, responsabilităţilor


aferente unui post fără a evidenţia calităţile profesionale şi comportamentale ale ocupantului său. Analiza
muncii după această metodă, constă în ierarhizarea sarcinilor în funcţie de importanţa fiecăreia în
structura postului de muncă, împărţirea lor în subsarcini şi a acestora în unităţi mai mici de muncă.

Sarcinile de muncă descrise de analist pot fi percepute ca sarcini de executat la un anumit nivel
cerut de analist dar care adesea nu vor fi executate de ocupantul postului la nivelul cerut. Diferenţele vor
fi recunoscute de analist ca abateri şi vor conduce la concluzia că ocupantul postului nu oferă
randamentul cerut şi este necesară instruirea lui.

Metoda de analiză orientată pe deţinătorul postului de muncă - Această metodă constă în determinarea
exigenţelor psihologice care-i sunt solicitate unei persoane care doreşte să ocupe un anumit post de
muncă.

Analiza combinată asupra postului şi persoanei - presupune evidenţierea calităţilor profesionale,


mentale, fizice şi de socializare în vederea îndeplinirii îndatoririlor şi responsabilităţilor specifice postului
ocupat la anumite standarde de performanţă. In cursul analizei combinate se evidenţiază atât îndatoririle şi
responsabilităţile evidenţiate în fişa postului ca sarcini de muncă specifice postului analizat, relaţiile de
subordonare pe care le are, relaţiile de colaborare pe care postul de muncă le are cu posturile din alte
departamente, precum şi cele de coordonator al altor posturi de muncă din subordine, mijloacele de
muncă de care dispune, condiţiile de muncă, timpul de muncă, posibilităţi de comunicare, de informare şi
pachetul salarial de care dispune.

Analiza dinamică a postului – este o analiză mai complexă care surprinde şi evoluţia sa într-o
perioadă determinată de timp. Aceasta surprinde atât evoluţia postului de muncă sub toate aspectele
arătate anterior, respectiv conexiuni cu alte posturi, relaţii de colaborare, de subordonare, de coordonare a
posturilor din subordine precum şi pregătirea profesională, mentală, de comunicare necesară la data
analizei şi în viitor pentru atingerea obiectivelor propuse ale companiei într-o perioadă de timp medie.

Analiza strategică a posturilor – presupune o analiză a posturilor şi a calităţilor necesare ocupanţilor


posturilor supuse analizei, ţinând seama de evoluţia în timp a industriei din care face parte postul analizat
se vor analiza şi evoluţia profesiilor din domeniul analizat pentru a putea acţiona în viitor.

Tehnici de analiză a posturilor şi a muncii

46
Pentru ca procesul de analiză a muncii să-şi atingă scopul pentru care este efectuat şi pentru
adunarea tuturor informaţiilor necesare bunei desfăşurări a analizei, sunt folosite mai multe tehnici.
Adoptarea unei tehnici de analiză sau a alteia se face în funcţie de obiectivul pe care specialistul de
resurse umane îl are de rezolvat şi nu în ultimul rând de resursele afectate şi de cultura organizaţiei.

Dintre tehnicile de culegere a informaţiilor pentru analiza posturilor, amintim:

Observarea. Aceasta se face de către şeful direct sau analistul postului. Observarea constă în urmărirea
desfăşurării muncii angajatului de către analist la faţa locului. Este mai mult o metode de culegere a
informaţiilor decât o metodă de analiză, de aceea nu se foloseşte niciodată singură în analiza postului ci în
paralel cu alte metode. Observarea poate fi continuă sau instantanee. Prin această metodă se oferă
posibilitatea observării unui număr mare de executanţi, de acelaşi observator. Înainte de data observării,
analistul are îndatorirea să se informeze asupra naturii muncii, asupra condiţiilor cu privire la calificarea
muncitorului şi la performanţele lui anterioare. El trebuie numai să observe, să judece, să-şi noteze
observaţiile şi sugestiile. Nu trebuie să întrerupă salariaţii din munca lor cu diverse observaţii şi
comentarii.

Fotografierea. La fel ca şi observarea, fotografierea se face de către şeful direct sau analistul postului. Se
urmăresc detaliile activităţii unui angajat, timpul necesar pentru îndeplinirea sarcinilor, stilul acestuia de
muncă. Înainte de începerea fotografierii, trebuie informat angajatul asupra zilelor în care se face
fotografierea şi a scopului acesteia. Înregistrările dintr-o singură zi nu pot fi concludente, de aceea este
recomandabil ca ele să se repete cel puţin o săptămână. Această metodă prezintă avantajele că nu
necesită cheltuieli importante şi oferă o imagine fidelă a conţinutului activităţii în postul de muncă
respectiv. Prin măsurarea timpului pe activităţi se asigură cunoaşterea reală a structurii postului, scoţând
în evidenţă timpul folosit pentru sarcini specifice şi pentru alte sarcini. Ca dezavantaje amintim faptul că
se poate genera o supraîncărcare a postului cu sarcini pentru a-i susţine utilitatea şi rezistenţa angajatului
să participe cu convingere şi bunăvoinţă la efectuarea înregistrării.

Autofotografierea. Este la fel cu fotografierea, cu deosebirea că efectuarea observărilor se face de însuşi


executantul procesului de muncă, el furnizând informaţiile privind sarcinile ce-i revin. Marele dezavantaj
al acestei metode constă în faptul că prezintă o doză mare de subiectivism, angajatul având tendinţa de a
furniza date eronate, în avantajul lui. De aceea, este indicat ca autofotografierea să se facă în paralel cu
fotografierea pentru a fi verificate datele care par neverosimile.

Interviul. Acesta poate fi individual sau în grup şi se face de către analistul postului.Ca şi observarea,
interviul este mai degrabă un mijloc de obţinere a informaţiilor decât de analiză a acestora. Analiza
constituie o etapă ulterioară. În interviu angajatul face mai mult decât să răspundă la întrebări despre
postul lui. Uneori, angajatul dă explicaţii ample asupra modului cum îşi îndeplineşte îndatoririle. Această
metodă asigură obiectivitatea informaţiilor privind îndatoririle postului respectiv, dar analistul nu vede
efectiv cum îşi îndeplineşte salariatul aceste îndatoriri. Pe de altă parte interviul provoacă nelinişte
angajatului din cauza fricii de desfiinţare a postului, de evaluare a performanţei sau din cauza muncii
nesatisfăcătoare.

Chestionar de analiză a postului. La această metodă de analiză a postului participă angajatul, şeful
direct şi analistul postului.

47
Întrebările din chestionar vizează următoarele probleme:

 sarcinile care justifică existenţa postului;

 descrierea sarcinilor preponderente ale postului;

 constrângeri impuse de post;

 folosirea timpului de muncă de către ocupantul postului;

 cerinţele postului privind pregătirea ocupantului;

 responsabilităţile ce-i revin;

 dificultăţi întâmpinate de deţinătorul postului în exercitarea muncii sale etc.

Această metodă este mai exactă şi asigură obţinerea unor informaţii detaliate şi complete
referitoare la postul respectiv şi permite implicarea angajatului.

Chestionare specializate. În această metodă de analiză persoana implicată este analistul postului. Este o
metodă fundamentată ştiinţific, necesită timp pentru concepere şi aplicare.De regulă, metodele care
asigură o precizie mai mare sunt cele de durată, iar cele care solicită un consum mai mic de timp au
dezavantajul unei precizii mai reduse. Pentru o reuşită în analiza postului se impune un înalt grad de
cooperare între compartimentul personal şi managerii operaţionali. Responsabilitatea pentru această
activitate revine celui care poate controla veridicitatea informaţiilor folosite în analiza postului.

Fişa postului. Oferă informaţii despre activităţi, sarcini, îndatoriri, responsabilităţi. Acestora li se
adaugă şi informaţii cu privire la comportamentul pe care trebuie sa-l aibă ocupantul postului. Descrierea
trebuie să fie clară şi precisă pentru a permite angajatului să înteleagă ce anume are de făcut, chiar din
simpla lecturare a descrierii postului.

Fişa de post nu este un document apreciat şi folosit în întreaga lume pentru gestionarea activităţii
personalului. Sistemul japonez clasic de conducere a companiilor apreciat pentru succesele înregistrate în
domeniul productivităţii muncii, nu utilizează fişele de post. Nici micii intreprinzători privaţi nu utilizează
fişele de post, deoarece acestea trebuiesc actualizate mereu, de o persoană specializată care trebuie
retribuită iar cand au nevoie de o fişă aceasta conţine informaţii perimate sau vechi. Alţii contestă
eficienţa fişelor de post pe motiv că descurajează creativitatea, iniţiativa sau flexibilitatea pe care o impun
schimbările care apar tot mai frecvent în companie, schimbări determinate de dinamismul pieţei.

Aceste opinii provin din ignorarea scopurilor pe care o fişă de post le are. Descrierile de post nu
trebuie să se rezume doar la o enumerare a sarcinilor repartizate unui post de muncă. Elaborarea şi
redactarea lor trebuie să urmărească realizarea unor obiective în cadrul unor posturi dinamice. Obiectivele
postului trebuie regăsite în sistemul piramidal al obiectivelor companiei, ca obiective individuale care
asigură prin agregarea lor, realizarea ţelului final al companiei.

Descrierea postului. Analiza postului presupune nu numai desfăşurarea procesului propriu-zis de


analiză ci şi prezentarea rezultatelor sale de bază în fişa postului, compusă din două părţi: descrierea

48
postului şi specificaţia postului. Descrierea postului constă în prezentarea tuturor aspectelor importante
ale postului sau în prezentarea funcţiilor postului.

Descrierea postului este sursa principală de informaţii privind denumirea, localizarea postului
în structura organizaţională, îndatoririle şi responsabilităţile aferente, condiţiile generale de muncă,
echipamentele şi instrumentele de lucru folosite.

Descrierea postului trebuie să indice toate sarcinile repartizate unui post de muncă. Fiecare
sarcină din descriere se defineşte prin înşiruirea elementelor componente. De asemenea, descrierea
trebuie să specifice şi importanţa relativă a sarcinilor şi timpul alocat fiecăreia din totalul programului de
muncă. Descrierile de post trebuie să cuprindă cerinţele postului şi nu cât de bine ar trebui îndeplinite
sarcinile respective.

Descrierea postului poate fi mai simplă sau mai complexă şi poate lua diferite forme în
funcţie de natura postului şi de scopul pentru care se întocmeşte. Pentru muncitorii direct productivi
descrierea postului poate cuprinde numai un paragraf sau o pagină, în timp ce pentru posturile complexe
de manageri descrierea se poate desfăşura pe mai multe pagini. In cazurile posturilor inferioare,
descrierea posturilor se realizează uşor, accentul punându-se pe sarcinile care trebuie îndeplinite în timp
ce în cazul posturilor manageriale, descrierea posturilor are în vedere rezultatele care trebuie obţinute.
Pentru posturile de specialişti, datorită autonomieie de care aceştia trebuie să se bucure, descrierea de post
se limitează doar la menţionarea îndatoririlor şi responsabilităţilor, a precizărilor privind sarcinile mai
puţin pertinente. Astfel, cu cât un post se află la un nivel ierarhic mai înalt, cu atât este mai dificilă
descrierea precisă a conţinutului său iar ocupantul postului are mai multe posibilităţi de a executa
îndatoririle sau responsabilităţile sale.

Indiferent de formă, descrierea postului trebuie să ofere o imagine cât mai cuprinzătoare,
completă şi complexă a postului şi a cerinţelor sale. Ea trebuie să conţină informaţii care să ajute
managementul în poziţionarea exactă a activităţii desfăşurate şi a rezultatelor obţinute. Totodată ea
trebuie să fie suficient de flexibilă pentru a nu limita capacităţile angajatului sau dezvoltarea acestuia.

Descrierea unui post diferă de la o companie la alta în funcţie de modul de organizare şi


obiectivele companiei. Este necesar să cuprindă toate sarcinile, atribuţiile şi competenţele
corespunzătoare postului în ordinea importanţei lor sau a succesiunii acestora. Acestea trebuiesc
exprimate într-o notă clară şi cuprinzătoare dar şi flexibilă pentru a-i permite ocupantului postului să
acţioneze după conjunctura creată la momentul execuţiei sarcinii trasate. La elaborarea descrierii postului,
analistul trebuie să precizeze următoarele elemente ale postului: denumirea şi obiectivele postului, nivelul
ierarhic, superiorul direct, relaţiile organizatorice, sarcinile cheie, autoritatea acordată, limitele de
competenţă, resursele disponibile.

De regulă fişa postului este structurată în trei părţi:

1. prima parte cuprinde informaţii care permit identificarea postului. Denumirea postului
nu trebuie să fie generală, ea va reflecta cât mai exact conţinutul muncii respective:

 titulatura postului

49
 localizarea
 clasificarea/codul postului

2. a doua parte oferă informaţii asupra gradului de control şi relaţionarea cu alte posturi.
In această parte se consemnează pe scurt, obiectivul postului ceea ce oferă posibilitatea unei vederi de
ansamblu, utilă în momentul recrutării şi selecţiei pentru postul respectiv:

- superiorul imediat
- relaţia cu alte posturi
- scopul general al postului

3. a treia parte cuprinde lista de sarcini şi responsabilităţi specifice postului, limitele de


autoritate şi resursele puse la dispoziţie. Sunt cuprinse sarcinile principale şi secundare, precum şi
sarcinile ocazionale şi specifice: Pentru fiecare sarcină se indică timpii care sunt prevăzuţi pentru
executare. Este cea mai importantă secţiune din fişa postului, motiv pentru care ea trebuie elaborată cu
foarte mare atenţie şi responsabilitate, deoarece trebuie să fia completă şi precisă. In funcţie de natura
postului pentru care se elaborează fişa postului, prezentarea datelor se va face după mai multe criterii:
după importanţa sarcinilor şi responsabilităţilor, după ordinea în care trebuie executate sarcinile, după
timpul pe care executantul îl alocă executării sarcinilor sau după frecvenţa activităţii.
Descrierea postului la un manager sau la un specialist va putea cuprinde şi informaţii despre
mărimea bugetului alocat acestui post:

o Activităţile şi procedurile postului – sarcini ce trebuie îndeplinite, materiale şi


utilaje folosite, interacţiuni formale cu alţi angajaţi
o Marja de autonomie – limite de autoritate
o Condiţiile de muncă şi mediul fizic în care se desfăşoară aceasta, localizarea
geografică, posibilitatea modificării acestor condiţii,
o Resurse disponibile,
o Principalele cerinţe (pregătire, experienţă, aptitudini şi atitudini)
o Data redactării

Prin corecta definire a postului conform acestui cadru, prin corecta descriere a fiecărei
componente se va putea răspunde corect la raţiunea existenţei postului şi la rezultatele aşteptate.

Specificaţia postului

Corecta corelare între locul de muncă şi persoana care-l va ocupa nu se poate face decât pe
baza înţelegerii exacte a activităţilor postului şi a identificării caracteristicilor cerute ocupantului
pentru a reuşi să obţină performanţa cerută de post. De aceea la descrierea postului se ataşează un
supliment care va conţine profilul calificării necesare.

Specificaţia postului este o listă care cuprinde capacităţile sau caracteristicile personale cerute
ocupantului postului, nivelul de instruire, tipul de formare, experienţa.

50
Specificaţia postului este documentul prin care se detaliază toate cerinţele privind cunoştinţele,
pregătirea profesională, experienţa, trăsăturile de personalitate, aptitudinile fizice şi psihice necesare
ocupării şi realizării performanţei specifice postului.

Atunci când scopul analizei este crearea unui nou post de muncă, specificaţiile rezultate se referă
la caracteristicile postului cu implicaţii asupra recrutării persoanei care va ocupa postul de muncă,
respectiv nivelul de şcolarizare, specializare sau supraspecializare, experienţa în muncă pentru
îndeplinirea obiectivelor postului creat. Alte elemente ale specificaţiei au în vedere selecţia persoanei care
va ocupa postul de muncă, respectiv nivelul cunoştinţelor sale în domeniu, aptitudinile personale,
calităţile sale fizice şi psihice.

Conţinutul specificaţiei are importanţă asupra modului de evaluare a postului în raport cu


obiectivele organizaţiei şi a necesităţii perfecţionării profesionale a ocupantului postului pentru realizarea
noilor obiective ale postului.

Analiza si Evaluarea Postului – Prezentare Exemplificativa

FISA POSTULUI

In cadrul firmei SC MOLDOCONS GRUP SRL, prezentam o fisa a postului aferenta pozitiei
,,director de productie’’:

DIRECTOR PRODUCTIE (Director tehnic)

I. Identificarea postului

1. Numele si prenumele titularului: ILIE EUGEN


2. Denumirea postului : Director Productie (Director Tehnic)
3. Pozitia in coCOR/Cod : 121005
4. Departamentul / Locatia : Departamentul Productie
5. Nivelul postului:
a. Conducere / coordonare : Top
b. Executie: Nu este cazul
6. Relatii :
a. Ierarhice (control, indrumare, posturi supervizate) :
se subordoneaza : Directorului General
are in subordine : Sefii de departamente, de Sectii de Productie, Investitii
/ Utilitati, Aprovizionzre / Achizitii
b. Functionale (colaborare, pe orizontala) : Intern, cu toate
departamentele functionale din firma, extern cu furnizorii
c. Reprezentare (colaborare, consultanta) : Este reprezentantul
Consiliului de Administratie, in limita responsabilitatilor
acordate, in relatiile cu sindicatele, cu autoritatile de stat si cu
administratia publica locala. Deasemanea reprezinta firma si in
relatiile cu furnizorii, cu managementul altof firme etc.

51
II. Descrierea postului
1. Scopul general al postului
Coordonarea si asigurarea intregului proces de productie in vederea realizarii productiei
planificate, in conformitate cu obiectivele, programul si standardele de calitate ale firmei.
2. Obiectivele postului
 Functionarea corespunzatoare a firmei din punct de vedere tehnic si managerial in conformitate
cu politicile si strategia de productie ale firmei.
 Organizarea si coordonarea intregului proces de elaborare si aolicare a celor mai bune solutii
tehnice si economice pentru lucrarile de investitii, pentru activitatea de intretinere si reparare a
utilajelor si instalatiilor.
3. Descrierea sarcinilor / atributiilor / activitatilor postului :

1 Planifica activitatea de productie in sectiile de fabricatie in functie de planul de productie stabilit,


pentru a asigura realizarea integrala a indicatorilor cantitativi si calitativi stabiliti.
2 Elaboreaza si supune spre aprobare politicile firmei in ceea ce priveste productia.
3 Organizeaza si controleaza activitatile de mentinere si dezvoltare a capacitatii de productie si
coordoneaza folosirea corecta si eficienta a fondurilor de investitii.
4 Organizeaza si coordoneaza introducerea in fabricatie a produselor noi si raspunde de asigurarea
parametrilor prevazuti in documentatie.
5 Coordoneaza si asigura desfasurarea ritmica a procesului de productie, urmarind realizarea
productiei conformitate cu planul cerut de vanzari.
6 Aproba instructiunile tehnologice pentru fiecare faza de productie, atat la implementare cat si la
modificarea lor, si asigura adoptarea corespunzatoare a tehnologiei la variatiile si specificul materiei
prime utilizate.
7 Coordoneaza identificarea, introducerea si mentinerea sub control a proceselor incluse in sistemul
calitatii.
8 Asigura resursele materiale si informationale necesare pentru implementarea politicii in domeniul
calitatii.
9 Conduce procesul de asigurare a calitatii in activitatea de productie, conform procedurilor si
standardelor existente.
10 Organizeaza si conduce sedintele pentru armonizarea obiectivelor pe termen scurt si sincronizarea
activitatilor in vederea realizarii in conditii optime a obiectivelor de productie.
11 Elaboreaza proiectul planului de investitii, in conformitate cu prevederile bugetului, in scopul
imbunatatirii gradului de ocupare a capacitatilor de productie existente si crearii de noi capacitate.
12 Urmareste incheierea contractelor pentru noile investitii si actioneaza pentru asigurarea la termen
a documentatiilor tehnice, conform graficelor de esalonare a investitiilor.
13 Coordoneaza realizarea si punerea in functiune la termen a noilor capacitati de productie.
14 Verifica pontajul lunar pentru personalul din subordine si-l transmite Departamentului Resurse
Umane.
15 Organizeaza acordarea concediului de odihna si a zilelor libere pentru personalul din subordine.

52
16 Coordoneaza si participa la solutionarea conflictelor de munca si a plangerilor angajatilor si
mentine o legatura stransa cu reprezentantii sindicatelor.
17 Stabileste conform structurii organizatorice si a ROF sarcinile si responsabilitatile personalului
din subordine, in baza fiselor de post.
18 Exercita permanent sau temporar’ prin delegara competentelor, acele atributii specifice
specialitatii sale, stabilite prin actul constitutiv al societatii sau prin organul decizional statutar (AGA,
CA) in sarcina reprezentantului legal.
19 Executa orice alte dispozitii date de superiorul ierarhic in realizarea strategiilor pe termen scurt
ale companiei in limitele respectarii temeiului legal.

4. Descrierea responsabilitatilor postului

a) Privind relatiile interpersonale / comunicarea

1 Asigura un cadru optim pentru mentinerea unor relatii bune intre management si angajati.
2 Asigura reprezentarea si apararea intereselor si imaginii companiei in relatiile cu autoritatile de
stat si cu administratia publica locala.
3 Promoveazatul reciproc, colaborarea si transparenta in relatiile cu persoanele din afara firmei.
4 Raspunde de mentinerea, in cadrul departamentului, a unic climat favorabil indeplinirii sarcinilor
de lucru

f) Fata de eghipamentul din dotare

1 Raspunde de functionarea in bune conditii a eghipamentului, aparaturii si utilajelor din dotarea


firmei.
2 Raspunde de insusirea si respectarea procedurilor interne legale de utilizare in conditii optime a
eghipamentului, aparaturii si a utilajelor din dotarea firmei de catre intrg personalul din subordine.
3 Raspunde de informarea imeduata a persoanelor responsabile privind orice defectiune in
functionare a eghipamentului cu care isi desfasoara activitatea.
4 Respecta procedurile interne legate de utilizarea autovehiculului pe care-l are in folosinta.

g) In raport cu obiectivele postului

1 Raspunde de utilizarea optima a resurselor material, financiare, patrimonoale si umane allocate


pentru realizarea obiectivelor de productie stabilite.
2 Raspunde de organizarea generala a activitatilor de productie, urmarind asigurarea cu forta de
munca.
3 Raspunde de organizarea optima a programului de lucru, in raport cu planul de productie.
4 Raspunde de masurile luate pentru folosirea la maximum a capacitatilor de productie, utilizarea
completa a timpului de lucru si cresterea productivitatii muncii.
5 Raspunde de desfasurarea eficienta a activitatii de aprovizionare la nivelul local si ia masuri
pentru asigurarea materiala a desfasurarii fara intreruperi a procesului de productie.
6 Raspunde de acceptarea la plata a lucratorilor de investitii, precum si de verificarea calitatii
lucrarilor executate.

53
7 Raspunde de identificarea nevoilor de instruire ale personalului din subordine si asigura formarea
continua a acestuia.
8 Raspunde de fundamentarea masurilor de motivare si sanctionare a personalului din subordine,
participand (alaturi de persoanele abilitate) la luarea acestor masuri, conform procedurilor interne si
prevederilor legislative in vigoare.
9 Raspunde de mentinerea si imbunatatirea sistemului de management al calitatii.
10 Raspunde de pastrarea confidelitatii informatiilor la care are acces.

h) Privind securitatea si sanatatea muncii

Respecta normele de Securitate si Sanatate a Muncii si de PSI si raspunde de insusirea si respectarea


acestora de catre toti angajatii din subordine.

i) Privind regulamentele/ procedurile de lucru

 Respecta si asigura cunoasterea si aplicarea Regulamentului Intern si a Regulamentului de


Organizare si Functionarede catre intreg personalul din subordine.
 Respecta si aplica politicile generele ale firmei in productie si investitii si raspunde de insusirea si
respecterea acestora de catre intre personalul din sobordine.
 Respecta si aplica actele normative in vigoare si Contractul Colectiv de Munca aplicabil.

4. Conditii de lucru ale postului

a. Programul de lucru 8 ore si suplimentar cand este nevoie.


b. Conditiile materiale
 ambientale Lucreaza ocazional in conditii de sectie de productie : zgomot, alternanta, temperaturi
scazute/ridicate etc.
 deplasari Deplasari frecvente, participari la evenimente in afara firmei, in localitate, in tara si in
strainatate.
 spatiu Are birou propiu ; se deplaseaza frecvent in firma si in spatii deschise.
 conditii suplimentare (fac parte din categoria de beneficii) Telefon mobil, masina de serviciu,
laptop.
c. Conditiile de formare profesionala Participa la diverse traininguri, workshopuri, seminarii,
congrese de specialitate etc.
d. Buget ss9ubiect de comentrii) Gestioneaza bugetul alocat firmei pentru activitatea de productie,
lucrari de investitii, de intretinere si reparare a utilajelor si instalatiilor.

6. Gradul de autonomie

a. Autoritate asupra altor posturi :………


b. Delegare (inlocuitor, sarcini delegate)
 inlocuieste pe : Directorul General, cu responsabilitati limitate.
 este inlocuit de : Directorii, sefii departamentelor subordonate, cu responsabilitati limitate.

54
7. Indicatorii de performanta

1 Reducerea costurilor de fabricatie cu …%


2 Reducerea consumului de energie cu…%
3 Reducerea costurilor de investitii cu…% fata de plan.
8. Perioada de evaluare a performantelor Bianual
9. Evolutii posibile - Poate evalua ca Director General.

III. Specificul postului


1. Nivelul de studii
Studii superioare tehnice

2. Calificari/ specializari necesare

 Studii post universitare in domeniul managementului productie, MBA.


 Cunoasterea de limbi straine: limba engleza, preferabil nivelul mediu sau avansat.
 Operare PC: Word, Excel, programe de baza de date.

3. Competentele postului (pachet de competente)

1 cunoasterea la nivel profesionist privind tendintele in domeniul de productie la nivel national si


international ;
2 abilitati de negociere, diplomatie, toleranta ;
3 gandire si capacitate de analiza si sinteza ;
4 discernamant si capacitate de a rezolva problemele ;
5 putere de decizie si asumarea responsabilitatii ;
6 spirit de ordine si disciplina ;
7 usurinta in comunicare ;
8 abilitati pentru lucrul in echipa ;
9 dorinta de dezvoltare a subordonatilor si capacitate de delegare ;
10 corectitudine, flexibilitate ;
11 rezistenta la efort si stres ;
12 preocupare pentru ridicarea nivelului profesional individual

4. Experienta de lucru necesara (vechimea in specialitatea ceruta de post) - Minimum 7 ani in


activitatea de productie, din care minimum 3 ani in pozitii manageriale.

Compartimentele pe baza carora se identifica conceptual si in detaliu o structura organizatorica sunt


cuprinse in organigrama intreprinderii

3.2 PLANIFICAREA FORȚEI DE MUNCĂ

55
Prin timpul de muncă (TM) se înţelege timpul de care dispune un executant (individual sau colectiv),
conform duratei reglementate a zilei de muncă, pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă şi se exprimă între
ore-om, min-om sau sec-om. Aşadar, TM cuprinde: timpul productiv şi timpul neproductiv.

a. Timpul productiv (Tp) este timpul în cursul câruia executantul efectuează lucrările necesare realizării
unei sarcini de muncă. El trebuie să aibă ponderea principală în cadrul timpului de muncă şi se defalcă la
rândul său – în funcţie de legătura dintre muncă şi obiectul ei – în timp de pregătire şi încheiere, timp
operativ şi timp de deservire a locului de muncă.

a1. Timpul de pregătire şi încheiere (Tpi) este acela în cursul căruia un executant, înainte de începerea
unei lucrări (lot de fabricaţie) creează la locul de muncă condiţiile necesare efectuării acesteia şi după
terminarea ei aduce locul de muncă la starea iniţială. Consumul de timp pentru pregătire-încheiere este
legat de un lot de piese, nu se repetă cu fiecare piesă prelucrată şi are loc de obicei la începutul şi sfârşitul
prelucrării lotului.

În timpul de pregătire şi încheiere se încadrează consumuri de timp ca: primirea programului (comenzii)
de lucru; studierea desenului de execuţie şi a instrucţiunilor de lucru; primirea materialelor, S.D.V.-urilor,
semifabricatelor necesare; montarea dispozitivelor la maşina unealtă; reglarea maşinii pentru prelucrarea
lotului; predarea producţiei realizate după terminarea lotului.

a2. Timpul operativ (Top) este acel timp în cursul căruia executantul efectuează sau supraveghează
lucrările necesare modificării cantitative şi calitative a obiectului muncii, efectuând şi acţiuni ajutătoare
pentru ca modificarea să aibă loc.

In scopul analizei şi normării muncii, elementele timpului operativ se grupează în timp de bază şi timp
ajutător.

Timpul de bază (tb) este timpul în cursul căruia executantul efectuează sau supraveghează lucrările
necesare modificării nemijlocite cantitative şi calitative a obiectului muncii, respectiv a dimensiunilor,
formei, proprietăţilor, compoziţiei, stării, dispunerii în spaţiu a părţilor sale.

Timp de muncă
(TM)
Timp de Timp de
pregătire-încheiere deservire tehnică
(Tpi) (tdt)
56
Timp productiv Timp de deservire a Timp de deservire
(Tp) locului de muncă organizatorică
(Tdt) (tdo)
op
Timp de
muncă manual
(tman)

Timp de
Timp de muncă
bază(tb)
manual mecanizată
(ttmm)
Timp
ajutător(ta) Timp de supraveghere
a funcţionării
utilajului
(tsf)

Timp de
Timp
muncă neproductivă
neproductiv Timp de
(Tmn)
(TN) întreruperi
independente de
Timp întreruperi executant (ti)
nereglementate Timp de întreruperi
(Tin) independente de
executant (td)
Timp întreruperi
reglementate
(Tir)
Timp de
întreruperi condiţionate
Timp de Timp de de tehnologie (tth)
Odihnă şi întreruperi
necesităţi condiţionate de
fiziologice (ton) tehnologie şi Timp de întreruperi
organizarea condiţionate de
muncii tto) organizarea muncii (tog)

Timpul ajutător (ta) este timpul în cursul căruia nu se produce modificarea cantitativă sau calitativă a
obiectului muncii, însă executantul trebuie să efectueze mânuirile sau să supravegheze utilajul, pentru ca
modificarea să poată avea loc. De exemplu: aşezarea pieselor pe maşina-unealtă; prinderea în menghină
sau scoaterea lor; pornirea şi oprirea maşinii; apropierea sau îndepărtarea sculei aşchietoare; măsurarea

57
dimensiunilor piesei, etc. Din timpul ajutător face parte şi timpul de trecere de la o maşină la alta, în cazul
lucrului la mai multe maşini. Şi timpul ajutător se repetă cu fiecare unitate de produs fabricată.

În funcţie de modul în care participă executantul la muncă, timpul de bază şi cel ajutător (timpul operativ)
poate fi: timp de muncă manuală; timp de muncă manual-macanizată; timp de supraveghere a funcţionării
utilajului.

Timpul de muncă manuală (tman) este timpul în cursul căruia lucrarea este efectuată de executant folosind
energia proprie, fără intervenţia unei energii exterioare. De exemplu, lăcătuşerie manuală; montaj manual,
vopsire manuală.

Timpul de muncă manual-mecanizată (tmm) este acela în cursul căruia executantul efectuează lucrări cu
ajutorul unor utilaje (maşini, agregate, instalaţii, aparate sau mecanisme) şi cu participarea simultană şi
nemijlocită a energiei proprii. De exemplu: aşchierea la maşini-unelte cu avans manual; aşezarea pe
maşină şi scoaterea de pe es a pieselor cu ajutorul mecanismelor de ridicat şi transportat.

Timpul de supraveghere a funcţionării utilajului (tsf) este acel timp în cursul căruia executantul
supraveghează desfăşurarea normală a procesului tehnologic, a funcţionării utilajului şi menţinerea
reglajului acestuia (în mod convenţional se includ şi intervenţiile pentru pornirea, oprirea şi menţinerea
reglajului în timpul funcţionării lui). Astfel, de exemplu, timpul consumat pentru observarea temperaturii
şi a uniformităţii încălzirii metalului, timpul de observare a prelucrării automate la maşinile de aşchiere, a
regimului de temperatură a cuptorului, etc. reprezintă timp de supraveghere a funcţionării utilajului. Dacă
funcţionarea utilajului nu necesită supraveghere continuă din partea muncitorului, acesta se poate
suprapune cu alte categorii de timp de muncă.

a2. Timpul de deservire a locului de muncă (Tdl) este timpul în cursul căruia executantul asigură pe
întreaga perioadă a schimbului de muncă, atât menţinerea în stare normală de funcţionare a utilajelor şi
sculelor, cât şi organizarea, aprovizionarea, ordinea şi curăţenia locului de muncă, conform sarcinilor de
muncă ce-i sunt stabilite. În funcţie de scopul muncii efectuate, timpul de deservire a locului de muncă se
împarte în timp de deservire tehnică şi timp de deservire organizatorică.

Timpul de deservire tehnică (tdt) a locului de muncă este acel timp în cursul căruia executantul asigură pe
întreaga perioadă a schimbului de muncă, menţinerea în stare normală de funcţionare a utilajelor şi de
utilizare a sculelor, cu care efectuează sarcinile de muncă. Astfel, timpul pentru înlocuirea unei scule –
dacă nu are o frecvenţă regulată, stabilită prin tehnologie – timpul pentru revizia, proba şi reglarea
accidentală a utilajului, timpul pentru curăţirea şi ungerea lui, etc. constituie timp de deservire tehnică.

Timpul de deservire organizatorică (tdo) este timpul în cursul căruia executantul asigură, pe întreaga
perioadă a schimbului de muncă, organizarea, aprovizionarea şi îngrijirea locului de muncă, conform
sarcinilor de muncă ce-i sunt stabilite.

Din această categorie de timp fac parte: timpul pentru aranjarea zilnică a sculelor, a documentaţiei etc. la
începutul schimbului şi cel pentru strânsul lor la sfârşitul schimbului (dacă aceste acţiuni nu sunt legate de
pregătirea şi încheierea executării unui lot de produse); timpul pentru curăţenia locului de muncă; timpul
pentru primirea şi predarea schimbului etc.

58
b.Timpul neproductiv (TN) este acel timp în cursul căruia au loc întreruperi în munca executantului –
indiferent de natura lor – sau în care aceasta efectuează acţiuni ce nu sunt necesare pentru realizarea
sarcinii sale de muncă.

În cadrul acestei categorii de timp se trei grupe de consumuri de timp: timpul de întreruperi reglementate,
timpului de muncă neproductivă şi timpul de întreruperi nereglementate.

b1.Timpul de întreruperi reglementate (Tîr) este acel timp în cursul căruia procesul de muncă este întrerupt
pentru odihna şi necesităţile fiziologice ale executantului şi pentru a avea loc întreruperile condiţionate de
tehnologie şi de organizarea muncii.

Timpul de odihnă şi necesităţi fiziologice (ton) este timpul din durata reglementată a zilei de muncă în
cursul căruia procesul de muncă este întrerupt în scopul refacerii capacităţii de muncă şi al satisfacerii
necesităţilor fiziologice şi de igienă personală ale executantului.

La elaborarea normelor de muncă, deseori se analizează separat timpul de odihnă de cel pentru necesităţi
fiziologice, timpul acordat pentru odihnă fiind determinat de greutatea şi condiţiile în care se desfăşoară
munca.

Timpul de întreruperi condiţionate de tehnologie şi de organizarea muncii (tto) este timpul de întrerupere a
procesului de muncă ce rezultă inevitabil din prescripţiile tehnice de folosire a utilajului, din tehnologie şi
din organizarea activităţii executanţilor la locul de muncă respectiv. El se poate subdivide în timp de
întreruperi condiţionate de tehnologie (tth) şi timp de întreruperi condiţionate de organizarea muncii (tog).
Întreruperile condiţionate de tehnologie cuprind perioadele de funcţionare utilă sau de nefuncţionare a
utilajului, când nu este necesară intervenţia executantului şi nu i se poate încredinţa altă muncă. De
exemplu: timpul în care muncitorii aşteaptă aerisirea frontului de muncă în industria minieră; timpul de
fierbere a flotei de vopsire în industria textilă; timpul de aşteptare a terminării funcţionării automate a
maşinii-unelte etc. Întreruperile condiţionate de organizarea muncii apar, de regulă, în cazul muncii în
colectiv, cum ar fi liniile în flux (bandă) şi reprezintă diferenţa între ritmul (cadenţa) liniei şi durata
activităţii pe fiecare loc de muncă, dacă nu există sincronizare.

b2.Timpul de muncă neproductivă (Tmn) este timpul în cursul căruia executantul efectuează acţiuni ce nu
sunt utile desfăşurării normale a procesului de producţie sau nu intră în sarcina sa de muncă. În acestă
categorie intră timpii rezultaţi din: rebutarea unor piese; remedierea unor lucrări executate
necorespunzător; căutarea prin dulapul cu scule nearanjate.

Timpul de întreruperi dependente de executant (td) reprezintă timpul de întreruperi nereglementate în


muncă, determinate de încălcarea disciplinei în muncă de către executant. De exemplu: întreruperi din
cauza întârzierilor la programul de muncă; părăsirea nejustificată a locului de muncă în timpul
programului; discuţiile particulare; plecarea mai devreme de la lucru.

Timpul de întreruperi independente de executant (ti) reprezintă timpul de întreruperi nereglementate în


muncă, provenite din cauza unor lipsuri organizatorice, tehnice sau naturale şi care nu depind de
executant. De exemplu: întreruperile în muncă pentru aşteptarea lucrului, a desenului, a instrucţiunilor, a
sculelor, a mijlocului de transport, a muncitorului auxiliar: oprirea utilajului din lipsă de energie, pentru
reparaţii accidentale; aşteptarea reglării maşinii-unelte; timpul de supraveghere în care i s-ar fi putut
repartiza executantului alte munci dar din deficienţe de organizare aceasta nu a avut loc.

59
Cunoaşterea structurii timpului de muncă a executantului prezintă utilitate pentru: măsurarea şi studierea
consumului de timp de muncă; elaborarea normativelor şi normelor de muncă; identificarea şi mobilizarea
rezervelor de sporire a productivităţii muncii prin organizarea şi folosirea raţională a timpului de lucru.

Referitor la executantul TESA (personal tehnic, economic, de altă specialitate, administrativ), faţă de
structura timpului de muncă al executantului muncitor, există diferenţa la componenta timp operativ (Top).
Ele se datorează naturii diferite a obiectului muncii folosit, respectiv în cazul TESA el reprezentându-l
informaţia.

Structura Top (TESA) se prezintă în figura de mai jos.

Timpul de primire a informaţiei (Tprim.i) se referă la luarea la cunoştinţă despre conţinutul unei informaţii
(scrise, orale), cel de prelucrarea a informaţiei (tprel.i) se referă la modificarea conţinutului ori a formei de
prezentare a informaţiei (poate fi de: citire, gândire, calcule, scriere), de convorbiri (tconv) cuprinde
primirea sau cedarea de relaţii sub formă orală pentru a întregi informaţia despre o operaţie sau lucrare,
deplasarea în scopul realizării sarcinii (tdrs) priveşte modificarea poziţiei spaţiale a lucrătorului, în unitate
sau chiar în afara ei, cu scopul îndeplinirii sarcinii de muncă, iar timpul de transmitere a informaţiei
(ttrans.i) exprimă transmitarea informaţiei sub formă orală ori scisă, pentru a fi prelucrată în continuare, ori a
fi folosită de alte persoane.

Top (TESA)

Timp de Timp de Timp de Timp de Timp de


primire a prelucrare a convorbiri deplasare transmitere a
informaţiei informaţiei pentru informaţiei
realizarea

tprim.i tprel.i tconv tdsr ttrans.i

Timp de Timp de Timp de Timp de


citire gândire calcule scriere

te Tg Tca Ts

Organizarea şi programarea timpului de muncă pentru manageri

Modul de organizare a timpului de lucru de către manager determină atât rezultatele muncii proprii, cât şi
cele ale subordonaţilor săi, reflectându-se în nivelul profitabilităţii firmei.

60
În organizarea timpului de lucru al managerului trebuie să se ţină seama de unele aspecte
specifice şi anume:

a. fiecare manager are un stil de muncă şi un temperament propriu astfel încât


programarea activităţilor îmbracă şi aspecte specifice;

b. activitatea managerului trebuie corelată cu organisme şi persoane din eşaloane


superioare sau inferioare cu care el colaborează;

c. sarcinile de rezolvat trebuie ordonate şi ierarhizate după anumite criterii cum ar fi:
urgenţă, importanţă, efort necesar, interes pentru conducere etc.;

d. în programarea activităţilor trebuie să se pună acceptul pe durată şi respectarea


termenelor de realizare a sarcinilor.

În general managerii sunt puşi în situaţia de a soluţiona “contradicţia dintre multitudinea


obiectivelor şi sarcinilor de realizat şi posibilităţile personale limitate de cuprindere a lor”.Având în
vedere diversitatea mare a factorilor implicaţi şi a valorilor acestora pentru rezolvarea acestei contradicţii
este necesară stabilirea unei structuri optime pentru folosirea timpului managerilor. Programarea muncii
managerului constituie calea directă de ordonare şi simplificare a propriei munci.

Pentru programarea utilizării timpului de lucru a managerului se pot utiliza diferite tehnici şi
instrumente dintre care amintim:

1. Organizarea memoriei se recomandă conducătorilor pentru a evita omisiunile şi a scăpa de


grija de a u uita. Ca mijloace pentru organizarea memoriei se pot utiliza:

a) Agenda de lucru este modalitate larg răspândită de a “ordona memoria”. Ea cuprinde


informaţii privind acţiunile ce trebuie întreprinse zilnic de o persoană şi îndeplineşte funcţiile de
informare, de organizare a muncii, de control şi de evaluare. În agendă acţiunile sunt înscrise în ordinea în
care apar şi sunt bifate pe măsură ce se rezolvă. Acţiunile nerezolvate se reportează pe ziua următoare.
Agenda se întocmeşte zilnic, fie la începutul programului de lucru, fie la sfârşitul zilei de lucru pentru
ziua următoare, adăugându-se pe parcurs şi alte elemente ce pot apărea.

b) Fişe individuale pe probleme şi grupuri de acţiuni reprezintă o formă prescurtată de agendă,


cuprinzând probleme prioritare pe care managerul trebuie să le rezolve zilnic şi care sunt ordonate după
anumite criterii: urgenţa îndeplinirii lor, importanţă, efort de realizare, interesul solicitat, informaţiile
disponibile pentru analiză, costuri etc. Pentru a fi operativă întocmirea fişelor se poate apela la
colaboratori iar priorităţile stabile se trec în programele de activitate sau graficele de lucru săptămânale.

c) Dosarul pentru probleme este un instrument ce cuprinde întreaga documentaţie aferentă unei
probleme. El se elaborează distinct pentru fiecare problemă complexă, cuprinzând toate informaţiile pe
măsura apariţiei lor şi au un caracter secret. Se recomandă managerilor de nivel superior din firmă iar
după rezolvarea problemei dosarul se arhivează.

d) Programe de activitate cuprind acţiuni ce trebuie rezolvate pe zile dacă sunt săptămânale sau
pe ore dacă sunt zilnice respectând unele precizări metodologice:

61
— întocmirea lui se începe cu acţiunile prioritare rezervând un fond de timp mai mare şi o
programare în devans faţă de termenul limită, pentru a evita criza de timp;

— acţiunile zilnice trebuie corelate şi cu evoluţia dinamicii capacităţii de muncă a managerului,


cele majore fiind programate în prima parte a zilei de muncă;

— să se prevadă “benzi de timp tampon” pentru a rezolva acţiuni suplimentare sau neprevăzute;

— să se evite fragmentarea timpului în rezolvarea unor sarcini;

— acţiunile care nu au fost rezolvate trebuie reportate.

Macheta unui program de activitate săptămânal şi zilnic este prezentată în figura 4.1. şi figura 4.2.

Săptămâna: 12 - 16 ianuarie a.c.

Funcţia: manager

Nr. Acţiunea prevăzută Ziua

crt. L M Mr J V

1 — întocmirea unui material


referitor la strategia dezvoltării
firmei x x

2 — întâlnire cu parteneri externi


firmei
x x

3 — analiza rezultatelor
financiare ale firmei
x

. Diverse x x x x x

Ziua: 20 noiembrie a.c.

Funcţia: manager

Nr Acţiunea Ora

62
Cr Prevăzută 8-9 9-10 10- 11- 12- 13- 14- 15- Peste
t 11 12 13 14 15 16 16

1 — întocmirea unui
material referitor
la scoaterea la
vânzare a unor X x
mijloace fixe

2 — discutarea sta-
diului executării
lucrărilor la secţia X x
A

3 — vizitarea pe te-
ren a lucrărilor la
secţia A x x

4 — diverse
(telefoa-ne,
corespondenţă, x x x
răsfoirea presei,
cafea etc.)

Este indicat ca programul de activitate săptămânal să fie elaborat la sfârşitul săptămânii, pentru
săptămâna următoare, iar programul zilnic de activitate în fiecare zi pentru ziua următoare. Întocmirea
programelor de activitate este indicat să fie făcută de către managerul însuşi iar dacă posedă în biroul său
un terminal, atât completarea programelor de activitate, cât şi urmărirea realizării lor se pot efectua pe
calculator, oferind acestuia nu numai posibilitatea vizualizării pe ecran dar şi a listării lor.

2. Graficul de muncă (zilnic, săptămânal) reprezintă programul de desfăşurare a activităţilor managerului,


cu limite de timp şi grad de rezolvare în care sarcinile cele mai importante se găsesc pe primul plan.
Realizarea prevederilor din grafic presupune existenţa unei armonii în relaţiile cu colaboratorii, stil de
muncă adecvat, disciplină şi autocontrol. Dat fiind specificul muncii de conducere, se consideră că un
grafic de muncă şi-a atins scopul, dacă este respectat în proporţie de 60-70%%.

3. Macheta unui grafic de muncă săptămânal şi zilnic este prezentată în fig.4.3. şi figura 4.4.

Săptămâna: 9 - 13 noiembrie a.c.

Funcţia: manager

63
Nr. Ziua Ora Acţiunea prevăzută Măsuri pregătitoare pentru realizarea
acţiunii
Crt.

0 1 2 3 4

8-12 Întocmirea unui material  solicită directorului economic


pentru AGA situaţia in-dicatorilor economico-
financiari la zi;

 solicită serviciului re-surse


umane salariul mediu pe societate.

1 Luni 12-15 Analiza stadiului privind  solicită consilierului juridic


vânzarea unui imobil extrasul fun-ciar privind situaţia
juridică a terenului;

 solicită directorului tehnic


studiul de fezabilitate.

15-16 Audienţă  solicită secretarei registrul cu


audienţe;

 convoacă şeful servi-ciului


resurse umane.

2 Marţi 8-16 Plecat la FPS  solicită dosarul cu acţionarii


societăţii consilierului juridic;

 convoacă şeful biroului


privatizare.

15 Viner 14-16 Discutarea contractului  convocarea persoa-nelor care


i colectiv de muncă au partici-pat la întocmirea lui pentru
informare şi discuţii.

La “Observaţii” se va insera: N pentru acţiunea nerezolvată şi R pentru acţiunea rezolvată.

64
Spre deosebire de programul de activitate, graficul de muncă cuprinde alături de acţiunea
prevăzută şi măsurile pregătitoare pe care conducătorul trebuie să le adopte în vederea îndeplinirii
cantitative şi calitative a acţiunilor.

Precizările metodologice prezentate la întocmirea programelor de activitate rămân valabile şi-n


cazul graficelor de muncă. În afara acestora este necesar să se aibă în vedere şi următoarele aspecte:

— pentru precizarea măsurilor necesare de finalizare a acţiunilor mai complexe sau mai
importante este utilă consultarea de către manager a subordonaţilor sau colaboratorilor ce cunosc
aspectele implicate şi care participă la operaţionalizarea respectivelor decizii şi acţiuni;

— pentru a nu fi omisiuni, se recomandă ca întocmirea graficelor de muncă săptămânale să fie


precedată de revederea de către manager a prevederilor planurilor şi programelor anterioare, referitoare la
domeniul său de activitate.

Conform Asociaţiei Americane de Management, pentru conducători de nivel superior, structura


programului cuprinde:

— primele 90 de minute să fie afectate unor sarcini de mare importanţă şi dificultate, fără
întreruperi, decât în cazuri excepţionale precizate secretarei;

— asigurarea în continuare, a 2-3 module de aproximativ o oră pentru activităţi ce impun


concentrare şi continuitate, alternate cu perioade pentru probleme de rutină (telefoane, vizitatori,
probleme urgente etc.) de circa 30 de minute.

O astfel de programare evită dispersarea deciziilor şi acţiunilor managerilor şi pierderea în


probleme minore a acestora.

3. Sisteme informatice sunt tot mai des utilizate în organizarea şi programarea timpului pentru
manageri existând programe specializate pe domenii ale managementului furnizate distinct sau împreună
folosind tehnica de calcul.

4. Tabloul de bord este un instrument care asigură o informare complexă şi operativă a


managerilor şi cuprinde informaţii privind activităţile pe care managerul trebuie să le desfăşoare pentru
realizarea sarcinilor proprii. El oferă managerului posibilitatea de a sesiza abaterile şi noile tendinţe
apărute şi şansa reală de a reacţiona prompt prin decizii şi acţiuni, concomitent cu exercitarea unui control
de conţinut.

5. Delegarea de autoritate constă în atribuirea de către un conducător a uneia sau mai multor
sarcini proprii, unui subordonat, însoţită de o anumită autoritate, libertate de alegere a mijloacelor pentru
rezolvarea sarcinii şi de responsabilitatea corespunzătoare. Prin delegare se asigură valorificarea
superioară a timpului de care dispune managerul şi a potenţialului subordonaţilor.

Delegarea oferă multiple avantaje:

65
 încurajează creativitatea, responsabilitatea şi autoritatea persoanelor delegate, prin încrederea
acordată;
 creează premizele pregătirii unor noi conducători;
 elimină paralelismele şi supraîncărcarea;
 dă posibilitatea de a evalua calităţile şi capacităţile persoanelor delegate.

La delegare conducătorul trebuie să evite efectuarea unui control excesiv asupra activităţii celui
delegat şi tutelarea acestuia, care conduc la scăderea iniţiativei persoanei delegate şi nu realizează o
reducere reală a timpului conducătorului.

PLANIFICAREA FORTEI DE MUNCA IN CADRUL S.C. MOLDOCONS GRUP SRL

Programul de lucru se va derula in mod repetativ, pentru o muncă în patru schimburi, cu o


frecventa de patru saptamani dupa modelul prezentat mai jos:

Sambata si duminica programul de lucru va fi de de la ora 7:00 la 19:00 schimbul I si de la 19:00 la


7.00, schimbul II.

Prezenta planificare se aprobă pentru întreg personalul unităţii cu începere de la data de


01.04.2013 şi se raportează la o perioadă de referinţă de 4 luni, potrivit art. 114 alin. 3 din Codul
Muncii, potrivit următorului tabel :

Program de lucru extrapolat pe 4 luni


PAS Aprilie total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 180
7,00-15,00 12 8 8 8 8 8 12 12 8 8 8 8 8 12 12 8 8 8 8 8 12 12 8 8 8 8 8 12 12 8 176
15,00-23,00 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 176
23,00-7,00 12 8 8 8 8 8 12 12 8 8 8 8 8 12 12 8 8 8 8 8 12 12 8 8 8 8 8 12 12 8 168

PAS Mai total


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 168
7,00-15,00 8 8 8 8 12 12 8 8 8 8 8 12 12 8 8 8 8 8 12 12 8 8 8 8 8 12 12 8 8 8 8 192
15,00-23,00 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 192
23,00-7,00 8 8 8 8 12 12 8 8 8 8 8 12 12 8 8 8 8 8 12 12 8 8 8 8 8 12 12 8 8 8 8 192

PAS Iunie total


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 180
7,00-15,00 8 12 12 8 8 8 8 8 12 12 8 8 8 8 8 12 12 8 8 8 8 8 12 12 8 8 8 8 8 12 188
15,00-23,00 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 176
23,00-7,00 8 12 12 8 8 8 8 8 12 12 8 8 8 8 8 12 12 8 8 8 8 8 12 12 8 8 8 8 8 12 176

PAS Iulie total


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 196
7,00-15,00 12 8 8 8 8 8 12 12 8 8 8 8 8 12 12 8 8 8 8 8 12 12 8 8 8 8 8 12 12 8 8 180
15,00-23,00 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 184
23,00-7,00 12 8 8 8 8 8 12 12 8 8 8 8 8 12 12 8 8 8 8 8 12 12 8 8 8 8 8 12 12 8 8 184

Având în considerare prezenta planificare şi potrivit Legendei mai jos arătate, munca în cele 4 schimburi
schimburi este astfel organizată încât media orelor de muncă nu depăşeşte 48 de ore pe săptămână.
Astfel, orice angajat din cele patru schimburi, urmează a întruni un număr de 8 ore de muncă
suplimentară peste Durata normală a timpului de muncă.

Pentru implementarea planificarii de munca potrivit tabelului mai sus aratat si sub rezerva obţinerii
acordului Inspectoratului teritorial de Muncă, se va tine seama de urmatoarele:

66
- repausul săptămânal urmează a fi acordat cumulat, potrivit art. 137 alin. 4
din Codul Muncii.
- Se vor respecta prevederile Codului Muncii în ceea ce priveşte Timpul de
Lucru.
- privit individual şi nu la nivel colectiv, timpul de lucru pentru un angajat
care prestează o muncă în schimburi, trebuie bine determinat în raport de
dispoziţiile articolelor 114 şi 115 din Codul Muncii. Potrivit acestora
DURATA MAXIMĂ LEGALĂ de muncă un poate depăşi 48 de ore pe
săptămână (în aceste 48 de ore sunt incluse şi orele suplimentare).
- timpul de lucru trebuie să aibă în vedere o perioadă de referintă de 4
luni calendaristice, sau prin excepţie 6 luni .
- durata timpului de muncă poate fi prelungită peste 48 de ore
saptămânal, cu condiţia ca media orelor de muncă, calculată pe o
perioada de 4 luni calendaristice (prin excepţie 6 luni) să un
depăşească 48 ore săptămânal.
- graficul trebuie privit prin raportare la angajat şi nu la colectiv. Graficul
cuprinde perioada de 4 sau 6 luni cu stabilirea modului concret de stabilire
a programului de lucru inegal în cadrul săptămânii, astfel încât media
orelor lucrate efectiv de către un angajat, de-a lungul a celor 4 sau 6 luni să
un depăşească 48 de ore pe saptămână.
- duratei zilnice a timpului de muncă de 12 ore trebuie să îi urmeze o
perioadă de repaus de 24 ore. Se vor avea în vedere şi prevederile art. 113
potrivit cărora, în privinţa repartizării uniforme a timpului de muncă, unei
perioade de 5 zile de muncă a câte 8 ore pe zi îi urmează o perioadă de
repaos de 2 zile.

Cu privire la repaosul saptămânal si pentru ca S.C. Moldocons Grup SRL să îşi poată desfăşura
activitatea potrivit modalităţii de lucru prezentată in tabel (în zilele saptămânii câte 3 schimburi pe zi şi la
sfârşit de saptâmână 2 schimburi a câte 12 ore fiecare), la întocmirea graficului de rotaţii al schimburilor
se vor lua lua în considerare şi prevederile art. 137 alin. 4 - repaosul săptămânal poate să fie acordat
cumulat, după o perioadă de activitate continuă (dar care nu poate depăşi 14 zile) doar cu obţinerea în
prealabil a autorizaţiei Inspectoratului Teritorial de Muncă şi cu acordul reprezentantului salariaţilor. Însă
în această situaţie cuantumul compensaţiilor este dublu faţă de cel stabilit la art. 123 alin.2 (Sporul
acordat pentru munca suplimentară, acordat în condiţiile prev la alin. 1 se stabileşte prin negociere, în
cadrul contractului colectiv de muncă, sau după caz al contractului individual de muncă şi un poate fi mai
mic de 75% din salaziul de bază. Efectuarea de muncă suplimentară peste limitele mai sus arătate este
interzisă şi constituie contravenţie, fiind sancţionată cu amendă între 1.500,00 şi 3.000,00 lei. Tot cu
amenda intre 1.500,00 şi 3.000,00 lei se sancţionează şi încălcarea prevederilor referitoare la repausul
saptămânal.

Pentru disponibilitatea de a lucra in acest program angajatii vor benefica de o prima lunara
reprezentand 19 % din salariul de baza a fiecarui salariat in parte.

2.1 Prima astfel stabilită include:

67
a. sporul acordat pentru munca suplimentară de 8 ore peste durata normala de lucru stabilită prin
lege şi se acordă în conformitate cu dispoziţiile art. 123 alin 1 din Codul Muncii.

b. sporul pentru zilele de sărbători legale acordat în conformitate cu art. 142 alin. 2 din Codul
Muncii.

c. prima de disponibilitate reprezentând diferenţa dintre sporurile insumate mai sus enunţate şi
intrunirea procentului de 19% din salariul de bază.

Potrivit Codului Muncii, pentru orele suplimentare lucrate, considerate ca fiind muncă suplimentară şi
anume cele 8 ore peste Durata normală a timpului de lucru de 40 de ore pe săptămână, se acordă spor.
Acest spor diferă în funcţie de schimbul efectuat, şi anume schimb de zi sau schimb de noapte, precum
acesta diferă şi în funcţie dacă munca este prestată în timpul sărbătorilor legale. Astfel, se consideră
muncă de noapte munca prestată în intervalul orar 22.00-06.00. Durata normală a timpului de lucru,
pentru salariatul de noapte, un va depăşi o medie de 8 ore pe zi calculată la o perioadă de referinţă de
maximun trei luni calendaristice.

În ceea ce priveşte sporul pentru munca de noapte, în situaţia în care salariaţii nu pot beneficia de un
program redus cu o oră fată de durata normala a zilei de muncă (8 ore) pentru zilele în care efectuează cel
puţin trei ore de muncă de noapte (în această situaţie prin reducerea timpului cu o oră un este influenţat
salariul de bază prin scăderea acestuia), acesta este de 25% din salaziul de bază, dacă timpul lucrat
reprezintă cel puţin 3 ore de noapte din timpul normal de lucru.

Sporul pentru zilele de sărbători legale reprezintă 100% din salariul de bază. (Ziua respectivă este plătită
dublu de către angajator).

Totodată, în cazul în care repausul în zilele de sâmbătă şi de duminică ar prejudicia desfăşurarea normală
a activităţii, acesta poate fi acordat şi în alte zile, stabilite prin contractul colectiv de muncă aplicabil sau
prin regulamentul intern. Salariaţii vor beneficia atfel de un spor la salariu.

Plata primei se va efectua lunar impreuna cu drepturile salariale.

Plata primei de disponibilitate se acordă independent de salariul cuvenit fiecărui salariat în parte,
lunar şi în aceeaşi zi stabilită pentru plata salariului.

Prima se va acorda în corformitate cu prevederile actului adiţional la Contractul colectiv de muncă


şi cu prevederile contractelor individuale de muncă ce vor fi negociate, modificate şi completate în
conformitate cu prezenta şi acordul dintre părţi.

Prima de disponibilitate a programului inegal de muncă, se acordă integral doar în situaţia în care
angajatul va respecta întocmai programul de lucru stabilit prin prezenta.

Prima se va acorda proportional cu numarul de ore efectiv lucrate pentru fiecare zi de muncă.

Sporul se acordă prin raportare la numărul de ore efectuate suplimentar (muncă suplimentară) şi nu prin
raportare la numărul de zile. Aşa cum am arătat, pentru aceasta se impune stabilirea unui grafic de rotatie
a turelor pe o perioada de referinta de 4 sau 6 luni, pentru a se putea stabili în concret numarul de ore
lucrate efectiv de catre fiecare angajat.

68
Zilele de sarbatori legale nu vor diminua cuantumul primei.

În ceea ce priveşte zilele de sărbatoare, în cazul instituţiilor în care activitatea nu poate fi întreruptă
datorită caracterului procesului de producţie, şi în situaţia în care nu poate opera compensarea cu timp
liber corespunzător, salariaţii beneficiază pentru munca prestată în zilele de sărbătoare legală de un spor
ce nu poate fi mai mic de 100% din salariul de bază corespunzător muncii prestate ăn programul normal
de lucru. (zilele de sărbatori legale sunt plătite dublu).

Angajatorul va asigura transportul angajatilor la si de la serviciu.

In zilele in care se lucreaza 12 ore, angajatii vor beneficia de o pauza suplimentara de 15 minute.

In cazul in care in perioada de concediu intra si zile de sfarsit de saptamana in care angajatul ar
trebui sa lucreze, se va considera doar o zi de concediu si nu 1,5 zile. Dreptul la concediul anual un
poate forma obiectul unei limitari. Totodată, sărbătorile legale în care un se lucrează, precum şi zilele
libere plătite stabilite prin contractul colectiv de muncă un sunt incluse în durata concediului de odihnă
anual.

3.3 STRATEGII DE RECRUTARE, SELECTIE SI ANGAJARE A PERSONALULUI

Recrutarea resurselor umane

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici şi aptitudini


solicitate de posturile vacante şi de atragere a acestora în cadrul organizaţiei. Acţiunea de recrutare se
desfăşoară în mod continuu şi sistematic, fiind necesară înlocuirea celor care părăsesc întreprinderea din
diferite motive, precum şi pentru asigurarea posturilor noi, create prin dezvoltarea unităţii. Recrutarea
poate fi iniţiată de către organizaţie sau de firme specializate. Succesul unei organizaţii este asigurat
numai dacă angajaţii sunt recrutaţi şi selecţionaţi după proceduri adecvate. Recrutarea asigură persoanele
din care se va efectua selecţia. Aceasta se poate realiza din trei grupe de populaţie:

 populaţia aptă de muncă;

 populaţia activă;

 mulţimea celor recrutaţi.

Populaţia aptă de muncă. Limitele vârstei apte de muncă se determină în fiecare ţară potrivit
legislaţiei existente.

Populaţia activă. Din punct de vedere economic cuprinde toate persoanele de 14 ani şi peste, care
în perioada de referinţă au constituit forţă de muncă disponibilă utilizată sau neutilizată. Ea este alcătuită
din populaţia ocupată şi şomeri. Populaţia ocupată include persoanele care au un loc de muncă şi care, în
perioada de referinţă, au lucrat pe baza unui contract de muncă, convenţie sau în mod independent,
persoanele temporar absente de la muncă şi care îşi păstrează legătura formală cu locul de muncă; elevii şi
studenţii, pensionarii, care lucrează, lucrătorii familiali neremuneraţi, ucenicii sau stagiarii remuneraţi.
În acest caz sursele de recrutare sunt mai limitate şi este nevoie de un mesaj de recrutare: referitor
la salariu, îndatoriri etc.

69
Mulţimea celor recrutaţi. În cadrul acestei grupe vorbim de persoanele evaluate pentru selecţie,
fiind influenţată în primul rând de reputaţia organizaţiei, de informaţiile puse la dispoziţia celor interesaţi
etc.

Planul de recrutare a personalului este un document intern de planificare, cu caracter flexibil


pentru a putea fi adaptat pe parcurs condiţiilor concrete neprevăzute iniţial, elaborat de compartimentul de
management al resurselor umane. Planul de recrutare al personalului se referă la prevederea numărului de
persoane pe categorii, care este necesar întreprinderii să ocupe posturile în vederea dezvoltării acesteia şi
a celor care devin vacante în cursul anului din diferite motive, astfel că până la sfârşitul perioadei de plan
să se realizeze numărul total de personal în structura corespunzătoare necesităţilor firmei.

Forme şi surse de recrutare a resurselor umane

Recrutarea este de două feluri:

 generală;

 specializată.

Recrutarea generală are în vedere activităţi mai puţin complexe sau munci calificate.

Dintre modalităţile de organizare a acestui tip de recrutare amintim: anunţuri în presă, radio,
televiziune, oficiul de plasare etc.

Recrutarea specializată are în vedere funcţii de conducere sau activităţi specializate; modul de
organizare cuprinde universităţile şi alte organizaţii.

În organizaţiile mari, activitatea de recrutare aparţine compartimentului de resurse umane, iar în


unităţile mici, de această activitate se ocupă managerii de la diferite niveluri ierarhice.

Principalele surse de recrutare, atât a personalului de conducere cât şi a celui de execuţie sunt
sursele din interiorul companiei şi cele din exteriorul acesteia. Ambele surse de recrutare prezintă
avantaje şi dezavantaje.

Managementul resurselor umane din fiecare companie va evalua principalele avantaje şi


dezavantaje în cazul ocupării fiecărui post din cadrul companiei şi va lua decizia optimă pentru recrutarea
persoanei care corespunde cel mai fidel obiectivelor companiei din momentul în care se face recrutarea.
Cele mai multe companii utilizează ambele surse de recrutare atât pentru personalul conducere cât şi
pentru cel de execuţie.

Recrutarea internă – se utilizează de obicei pentru personalul de conducere. Atunci când


compania doreşte să-şi recompenseze angajaţii, recurge la promovarea acestora, de multe ori folosind
metoda recomandării şefului direct şi a promovării unei anumite persoane. Părerea noastră referitor la
aceste promovări este că ar trebui făcute în urma unui sistem corect şi obiectiv de evaluare a
performanţelor precum şi a unei grile de evaluare a calităţilor, aptitudinilor, experienţa şi capacitatea
fiecarui aspirant, la postul care trebuie ocupat.

70
Principalul avantaj al acestei recrutări este faptul că cel promovat cunoaşte amănunţit domeniul
de lucru al companiei şi modul de operare al acesteia, cunoaşte produsele pe care compania le produce
iar aceasta ştie ce poate aştepta de la proaspătul promovat şi creşte motivarea în rândul angajaţilor
existenţi.

Dezavantajele recrutării interne se referă la nemulţumirile care apar în rândul angajaţilor care nu
au fost promovaţi şi se simt nedreptăţiţi de sistemul de recrutare sau de lipsa de transparenţă a procesului
de recrutare. Un alt dezavantaj al recrutărilor interne este efectul de undă sau altfel spus apariţia unor
posturi vacante în lanţ, iar compania se poate confrunta cu o diminuare a creativităţii deoarece persoanele
recrutate din interior au aceeaşi stare de spirit cu cei din companie, nu aduc noutatea ca şi cei veniţi din
afară.

Recrutarea externă – dacă managementul companiei decide că un anumit post nu poate fi ocupat
de persoane din interiorul companiei sau în cazul recrutării personalului de execuţie se apelează la
recrutatea din surse externe companiei. In funcţie de locul postului în structura companiei se va decide
dacă recrutarea se va face la nivel local, zonal sau naţional.

Principalul avantaj al recrutării externe este faptul că sursele externe permit satisfacerea cu
personal suplimentar în cazul dezvoltării companiei iar atragerea şi identificarea unui mare număr de
persoane externe companiei vor constitui o sursă de idei şi cunoştiinţe care pot aduce un suflu nou
companiei.

Totodată, faptul că din multitudinea de candidaţi care vor participa la procesul de selecţie, se vor
alege cei mai bine pregătiţi profesional, aceştia nu vor participa la cursuri de pregătire profesională,
diminuând cheltuielile companiei cu organizarea acestor cursuri.

In cazul în care compania se află în situaţie (financiară) dificilă, numai o persoană din afara
companiei care nu are obligaţii faţă de persoane din interior (chiar şi faţă de acţionari) poate lua decizii
obiective care să ducă la redresarea activităţii companiei.

Sursele de recrutare

Pentru recrutările interne se folosesc bazele de date create de fiecare companie în care se găsesc
fişe cu aptitudinile şi calităţile propriilor angajaţi precum şi calificativele obţinute de aceştia la cursurile
de pregătire şi specializare organizate de fiecare companie în parte.

O altă sursă pentru recrutarea din interiorul companiei o pot reprezenta anunţurile de angajare
făcute de conducerea companiei în rapoartele de activitate sau afişate la sucursalele şi agenţiile din
teritoriu ale companiei. Această sursă de anunţ în cadrul companiilor, nu se prea practică deoarece mulţi
dintre executanţii cu rezultate bune se pot socoti îndreptăţiţi să fie promovaţi, lucru care de multe ori nu
este posibil şi poate atrage nemulţumirea acestora faţă de managementul companiei.

Sursele informale denumite şi sursele „relaţiilor personale” sunt folosite la recrutare atât prin
sistemul relaţiilor directe cât şi prin referinţele făcute asupra persoanelor cunoscute.

71
Prin intermediul relaţiilor directe se pot recruta persoane fie prin contact direct, folosind metoda
fără contact direct, prin metode neuzuale sau de la celelalte companii cu activitate similară şi cu care
compania recrutorare este în competiţie.

Metoda contactului direct presupune recrutarea de personal din familia sau grupul de prieteni ai
celui care face recomandarea. Este o metodă des folosită la recrutarea agenţilor de vânzare dar nu este de
neglijat nici la recrutarea personalului de conducere din companie. Cel care face recomandarea se poate
orienta la persoane cu care vine în contact direct, respectiv rude, vecini, foşti colegi de şcoală, persoane
cunoscute la evenimente sociale, asiguraţii din portofoliul său, prieteni, membrii ai unor cluburi, membrii
ai unei comunităţi religioase, angajaţi ai unor alte companii(de vânzare a altor produse), colegi ai unor
centre sportive la care activează împreună, persoane cunoscute prin intermediul celorlalţi membrii ai
familiei(copii, părinţi, soţ/soţie).

Metoda fără contact direct, potrivit acesteia, cel care face recrutarea intră în contact cu cei
recrutati, din biroul său, folosind telefonul. Primul contact direct cu cei recrutaţi va avea loc cu prilejul
interviului de selecţie.

Contactele telefonice ce ţin de această metodă sunt:

- ziare: - anunţuri de vânzare a unor companii;


- falimentarea unor companii;
- personal concediat;
- cărţi de telefon,
- cunoştinţe ale agenţilor , menţionate în CV –ul acestora,
- asiguraţi ai agenţiei care recrutează sau clienţi care au nevoie de consultanţă în
asigurări.
Sursele neuzuale nu se încadrează în niciuna din metodele clasice descrise şi se bazează pe
cunoştinţele întâmplătoare făcute la spectacole, le serbările copiilor, la meciuri de fotbal, la coadă în
bănci, în staţia de autobuz, în timpul călătoriilor cu trenul, avionul, autobuzul.
Recrutarea de personal de la celelalte companii care au acelaşi obiect de activitate cu compania
care recrutează este foarte des folosită. Se recrutează pe scară largă atât personal de execuţe cât şi de
conducere. Cel care face recrutarea trebuie să analizeze motivele reale care stau la baza dorinţei de a-şi
părăsi locul de muncă de către cel recrutat şi nu în ultimul rând să evalueze calităţile şi performanţele
celui recrutat, timpul necesar şi capacitatea lui de a se integra în noua companie.

In cadrul surselor informale, recrutările se mai fac şi cu ajutorul referinţelor obţinute de la


angajaţii existenţi şi de la personalul din afara companiei( clienţi, furnizori de materii prime, etc) . Deşi
mulţi manageri de resurse umane nu sunt de acord cu această sursă, ea se foloseşte pentru recrutarea de
noi agenţi de asigurare. In special la vânzarea produselor de asigurări de viaţă, companiile garantează
celor care recrutează noi agenţi că vor obţine venituri suplimentare din asigurările vândute de cei
recrutati.

Sursele formale de recrutare – se folosesc ca surse externe: publicitatea, Internetul şi


externalizarea activităţii de recrutare către consultanţi sau agenţii de specialitate, alegerea uneia sau alteia
depinde de costul recrutării, rapiditatea şi posibilitatea obţinerii candidaţilor cei mai potiviţi pentru postul
vacant.

72
Publicitatea- făcută prin intermediul anunţurilor în ziare sau reviste de specialitate este cea mai
uşoară cale de recrutare. Un rol deosebit de important în atragerea candidaţilor potriviţi îl are anunţul
publicitar de angajare.

Indeplinirea obiectivelor anunţului de angajare depind în mare măsură de:

 modul în care este redactat şi conceput anunţul;

 de locul publicării şi impactul publicaţiei în piaţă;

 de locul şi stabilitatea companiei care recrutează, în piaţa de profil

Anunţul trebuie conceput în aşa fel încât să transmită în mod clar, atrăgător şi interesant
informaţii complete despre postul sau posturile pentru care se fac recrutări, despre locul şi rolul postului
în cadrul companiei, despre companie, condiţiile angajării, calificările cerute, termenele de depunere a
cererilor de recrutare, data şi locul concursului, modul în care se va face legătura între candidaţi şi
recrutor.

Un loc important în cadrul anunţului trebuie să-l aibă informaţiile despre postul pentru care se
face recrutarea, sarcinile, atribuţiile precum şi pachetul salarial sau alte avantaje nesalariale oferite de
companie. Cu cât acestea sunt mai fidel redate în anunţul de recrutare cu atât cei angajaţi pe post nu vor
avea frustări sau insatisfacţii iar plecările datorită acestor insatisfacţii vor fi mai puţine.

Anunţul conceput după regulile arătate, publicat într-o revistă de specialitate, bine cotată în piaţă
va aduce candidaţi corespunzători calificaţi în meseriile pentru care se face recrutarea iar acelaşi anunţ
publicat într-un cotidian de nivel naţional cu mare tiraj aduce un mare număr de candidaţi pentru a căror
selecţie va fi necesară alocarea unui buget compus din resurse financiare şi a unei perioade de timp mai
îndelungată.

Recrutarea pe Internet – cea mai nouă, mai rapidă şi mai uşoară recrutare de personal se face cu
ajutorul „internetului”. Site-urile sunt folosite pentru anunţarea posturilor vacante, pentru furnizarea
informaţiilor despre compania pentru care se face recrutarea şi pentru comunicarea între candidaţi şi
angajatori, prin e-mail.

Compania care recrutează publică anunţurile cu posturile vacante pe site-ul propriu sau pe site-uri
cu oferte de muncă special concepute pentru compania recrutoare. Aceste site-uri pot să conţină şi o bază
de date cu detalii despre posturile pentru care se face recrutarea sau despre compania pentru care se face
recrutarea.

Candidaţii pot trimite CV-uri (curriculum vitae), online şi pot de asemenea primi răspuns de la
angajator tot online. Unele companii care recrutează prin Internet au ataşat site-ului de recrutare un alt
program cu cerinţele minime de preluare a ofertei candidaţilor, realizând o primă selecţie electronică a
candidaţilor.

Recrutarea prin agenţii de recrutare –denumită de către sursele de documentare „externalizare”


a activităţii de recrutare presupune preluarea de către agenţii sau consultanţi specializaţi în recrutarea
personalului, a activităţilor în schimbul unor comisioane.

73
Alte surse externe de recrutare, insuficient folosite, care nu au fost nominalizate datorită
numărului mic de recrutări obţinute sau folosite numai pentru completarea bazelor de date cu candidaţi
sunt cele obţinute în urma târgurilor de locuri de muncă sau cele realizate în instituţiile de învăţământ prin
orientare profesională.

Conceptul de orientare profesională reprezintă acţiunea de dirijare a factorului uman spre o


profesie sau grup de profesii asemănătoare, în conformitate cu aptitudinile şi particularităţile sale.

Orientarea profesională caută să găsească pentru fiecare om profesia cea mai potrivită conform
dictonului “Omul potrivit la locul potrivit”.

Orientarea profesională. Activitatea de orientare profesională cuprinde următoarele aspecte:

 cunoaşterea cererii de forţă de muncă în diferite domenii;

 cunoaşterea exigenţelor diferitelor profesiuni;

 cunoaşterea individului, a calităţilor şi aptitudinilor sale.

Selecţia resurselor umane

Una din activităţile cele mai importante ale departamentului de resurse umane este selecţia
candidaţilor atraşi în cadrul procesului de recrutare. In cadrul companiilor un rol important în decizia de
selecţie o are şi managerul direct al compartimentului în care se află postul vacant. Selecţia personalului
constă în alegerea, conform anumitor criterii, a celui mai potrivit sau mai competitiv candidat, pentru
ocuparea unui post.

Din definiţie rezultă faptul că, va fi selectat un candidat potrivit ceea ce înseamnă că atât
pregătirea profesională cât şi calităţile sale personale se apropie sau se suprapun peste cerinţele postului
vacant şi ale companiei din care va face parte.

Scopul selecţiei va fi atins numai dacă a fost precedată de o activitate de recrutare ştiinţific făcută
şi au fost atraşi candidaţii consideraţi „optimi”, din piaţa muncii. Deşi în trecut, se maximiza importanţa
selecţiei în corelaţie cu cea a recrutării, considerăm că rolurile lor sunt cel puţin egale în procesul
asigurării cu forţă de muncă a companiei. Dacă nu s-a realizat o recrutare în vederea obţinerii celor mai
buni candidaţi din piaţa forţei de muncă, atunci selecţia persoanelor pentru postul vacant se va face după
principiul selectării candidatului ale cărui performanţe profesionale şi calităţi personale se apropie cel mai
mult de cerinţele postului vacant şi de valorile culturale ale companiei.

Activitatea de selecţie are ca principale obiective:

 identificarea şi alegerea celei mai potrivite persoane pentru postul vacant,

 justificare costurilor de recrutare şi selecţie prin posibilele performanţele ale celui selectat.

La baza selecţiei stau pregătirea, aptitudinile şi capacitatea fiecărui candidat.

74
Selecţia se poate efectua pe două căi:

 empiric;

 ştiinţific.

Selecţia empirică se bazează doar pe diplome, recomandări şi impresii.

Selecţia ştiinţifică impune compartiment sociologic pentru această activitate, bazându-se


pe criterii şi metode complexe.

Responsabilităţile privind selecţia resurselor umane diferă de la ţară la ţară sau de la o


organizaţie la alta. De regulă, aceasta se efectuează în cadrul compartimentului de personal al unei
organizaţii, dar poate fi şi responsabilitatea uneia sau mai multor persoane din conducerea organizaţiei.

Selecţia presupune parcurgerea următoarelor etape:

a. întocmirea unui curriculum vitae;


b. întocmirea scrisorii de prezentare;
c. completarea formularului de angajare;
d. participarea la interviu;
e. testarea;
f. verificarea referinţelor;
g. examenul medical;
h. angajarea.

Trecerea într-o etapă este condiţionată de acceptarea în etapa precedentă. Totuşi, în practică, nu
se parcurg totdeauna toate aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar şi uneori la cele de nivel
mediu. Când este vorba însă de posturi de nivel superior şi, în multe cazuri, de nivel mediu, se parcurg
toate etapele în mod minuţios.

Angajarea. Între organizaţie şi angajat se încheie un contract de muncă în conformitate cu


legislaţia în vigoare şi cu elementele cunoscute şi discutate la interviu. Firma are obligaţia de a asigura
condiţiile de lucru, sistemul logistic, responsabilităţile postului în concordanţă cu ceea ce s-a stabilit şi
discutat în cadrul interviului.

1. Factorul uman se orientează către o anumită profesiune, participă la selecţia


profesională şi dacă este admis urmează procesul de formare profesională, mai exact, pregătirea în
profesiune.

2. Factorul uman este orientat către o anumită profesiune, parcurgând etapele pregătirii
profesionale.

3. Factorul uman participă la procesul de selecţie profesională după care urmează


pregătirea în profesiune.

75
4. Factorul uman se orientează profesional, participă la selecţie, este respins urmând
procesul de reorientare profesională care poate fi urmat de o nouă selecţie sau de pregătirea profesională
propriu-zisă.

ANGAJAREA PERSONALULUI IN CADRUL S.C. MOLDOCONS GRUP SRL

Încadrarea personalului în cadrul S.C. Moldocons Grup SRL se face cu respectarea drepturilor
fundamentale ale cetăţeanului, numai pe criteriul aptitudinilor şi al competenţei profesionale, fără
discriminări pe criterii de naţionalitate, sex, convingeri politice, religioase sau apartenenţă la un sindicat
etc., pe bază de concurs, interviu sau examen, cu îndeplinirea condiţiilor şi principiilor de încadrare şi
promovare stabilite prin reglementările interne, aprobate la nivelul Societăţii. Clauzele contractului
individual de munca nu pot conţine prevederi contrare sau drepturi sub nivelul stabilit prin Contract.

Încadrarea personalului în cadrul Societăţii se face prin încheierea unui contract individual de
muncă pe durată nedeterminată, orice modificări aduse contractului fiind operate prin act adiţional. Prin
excepţie, contractul individual de muncă se poate încheia şi pe durata determinată, in condiţiile şi pentru
cazurile expres prevăzute de lege. Angajatorii au posibilitatea de a angaja, in cazurile si in conditiile
stabilite de prevederile legale aflate în vigoare, personal salariat cu contract individual de munca pe
durata determinata.

Contractul individual de munca pe durata determinata se poate incheia numai in forma scrisa, cu
precizarea expresa a duratei pentru care se incheie.

Contractul individual de munca pe durata determinata poate fi prelungit, in conditiile prevazute la


art. 83 C.munc. si dupa expirarea termenului initial, cu acordul scris al partilor, pentru perioada realizarii
unui proiect, program sau unei lucrari.

Intre aceleasi parti se pot incheia succesiv cel mult 3 contracte individuale de munca pe durata
determinata.

Contractele individuale de munca pe durata determinata incheiate in termen de 3 luni de la


incetarea unui contract de munca pe durata determinata sunt considerate contracte succesive si nu pot
avea o durata mai mare de 12 luni fiecare.

Contractul individual de munca poate fi incheiat pentru o durata determinata numai in


urmatoarele cazuri:

a) inlocuirea unui salariat in cazul suspendarii contractului sau de munca, cu exceptia situatiei in care acel
salariat participa la greva;

b) cresterea si/sau modificarea temporara a structurii activitatii angajatorului;

c) desfasurarea unor activitati cu caracter sezonier;

d) in situatia in care este incheiat in temeiul unor dispozitii legale emise cu scopul de a favoriza temporar
anumite categorii de persoane fara loc de munca;

76
e) angajarea unei persoane care, in termen de 5 ani de la data angajarii, indeplineste conditiile de
pensionare pentru limita de varsta;

f) ocuparea unei functii eligibile in cadrul organizatiilor sindicale, patronale sau al organizatiilor
neguvernamentale, pe perioada mandatului;

g) angajarea pensionarilor care, in conditiile legii, pot cumula pensia cu salariul;

h) in alte cazuri prevazute expres de legi speciale ori pentru desfasurarea unor lucrari, proiecte sau
programe.

Contractul individual de munca pe durata determinata nu poate fi incheiat pe o perioada mai mare
de 36 de luni.

In cazul in care contractul individual de munca pe durata determinata este incheiat pentru a
inlocui un salariat al carui contract individual de munca este suspendat, durata contractului va expira la
momentul incetarii motivelor ce au determinat suspendarea contractului individual de munca al
salariatului titular.

Salariatul incadrat cu contract individual de munca pe durata determinata poate fi supus unei
perioade de proba, care nu va depasi:

a) 5 zile lucratoare pentru o durata a contractului individual de munca mai mica de 3 luni;

b) 15 zile lucratoare pentru o durata a contractului individual de munca cuprinsa intre 3 si 6 luni;

c) 30 de zile lucratoare pentru o durata a contractului individual de munca mai mare de 6 luni;

d) 45 de zile lucratoare in cazul salariatilor incadrati in functii de conducere, pentru o durata a


contractului individual de munca mai mare de 6 luni.

Angajatorii sunt obligati sa informeze salariatii angajati cu contract individual de munca pe


durata determinata despre locurile de munca vacante sau care vor deveni vacante, corespunzatoare
pregatirii lor profesionale, si sa le asigure accesul la aceste locuri de munca in conditii egale cu cele ale
salariatilor angajati cu contract individual de munca pe perioada nedeterminata. Aceasta informare se face
printr-un anunt afisat la sediul angajatorului.

O copie a anuntului prevazut la alin. (1) se transmite de indata sindicatului sau reprezentantilor
salariatilor.

Referitor la conditiile de angajare si de munca, salariatii cu contract individual de munca pe


durata determinata nu vor fi tratati mai putin favorabil decat salariatii permanenti comparabili, numai pe
motivul duratei contractului individual de munca, cu exceptia cazurilor in care tratamentul diferit este
justificat de motive obiective.

In sensul alin. (1), salariatul permanent comparabil reprezinta salariatul al carui contract
individual de munca este incheiat pe durata nedeterminata si care desfasoara aceeasi activitate sau una
similara, in aceeasi unitate, avandu-se in vedere calificarea/aptitudinile profesionale.

77
Atunci cand nu exista un salariat cu contract individual de munca incheiat pe durata
nedeterminata comparabil in aceeasi unitate, se au in vedere dispozitiile din contractul colectiv de munca
aplicabil sau, in lipsa acestuia, reglementarile legale in domeniu.

Contractul individual de muncă se încheie şi se semnează în baza consimţământului părţilor, în


formă scrisă, în limba română, anterior începerii raporturilor de muncă, şi produce efecte de la data
efectiva a începerii raporturilor de muncă.

Anterior încheierii sau modificării contractului individual de muncă, S.C. Moldocons Grup SRL ,
în calitate de angajator, are obligaţia de a informa persoana selectata în vederea angajării ori, după caz,
salariatul, cu privire la clauzele esenţiale pe care intenţionează sa le înscrie, respectiv sa le modifice, in
contractul individual de muncă.

Obligaţia de informare a persoanei selectate in vederea angajării sau a salariatului se considera


îndeplinită de către Societate, in calitate de angajator, la momentul semnării contractului individual de
muncă sau al actului adiţional, după caz.

Datele furnizate salariatului, prealabil încheierii contractului individual de muncă, pot face
obiectul unui contract de confidenţialitate.

S.C. Moldocons Grup SRL va aduce la cunoştinţa Salariaţilor posturile vacante in cadrul
Societăţii.

Pentru ocuparea unui post in cadrul Societăţii prin interviu, datele referitoare la acesta vor fi
afişate în Unitate si in secţia in cadrul căreia exista postul scos la concurs sau examen.

In cazul in care in urma interviului un salariat al S.C. Moldocons Grup SRL obţine acelaşi
rezultat ca o persoana din afara Societăţii, salariatul S.C. Moldocons Grup SRL are prioritate la ocuparea
postului respectiv.

3.4 APRECIEREA, MOTIVAREA SI PROMOVAREA PERSONALULUI

Promovarea personalului din cadrul S.C. Moldocons Grup SRL in funcţii superioare se face in
raport cu cerinţele Unităţii, pe criterii de competenta profesionala, de calităţi personale, de rezultate
obţinute in realizarea sarcinilor, de calificative obţinute la evaluarea anuala.

La promovarea in funcţii de conducere se tine seama, totodată, de capacitatea organizatorica,


capacitatea de colaborare şi aptitudinile manageriale ale celor ce urmează a fi încadraţi in asemenea
funcţii.

Angajarea şi/sau promovarea se vor face numai în funcţie de pregătire şi competenţă.

3.5 SALARIZAREA SI RECOMPENSAREA PERSONALULUI

SALARIZAREA

78
Pentru munca prestată în condiţiile prevăzute în contractul individual de muncă, fiecare salariat
are dreptul la un salariu în bani. Salariul cuprinde salariul de bază, indemnizaţiile, sporurile precum şi alte
adaosuri.

Salariul se stabileşte prin negociere individuală cu respectarea principiului plăţii egale pentru
muncă egală.

Salariul este confidenţial, iar nerespectarea caracterului acestuia duce la sancţionarea disciplinara
mergând pana la desfacerea disciplinara a contractului individual de muncă al persoanei vinovate.

Se stabilesc următorii coeficienţi minimi de ierarhizare pentru următoarele categorii de salariaţi:

- muncitori necalificaţi - 1;

- muncitori calificaţi - 1,2;

- liceu - 1,2;

- postliceal - 1,25;

- maiştri şi similare - 1,3;

- subingineri - 1,5;

- studii superioare - 2.

Coeficienţii de salarizare se aplica la salariul minim negociat pe Unitate.

Salariul de baza minim brut pentru un program complet de lucru de 170 de ore/lună, în medie, este de
760,-- RON. Salariul minim brut pentru program complet de lucru se stabileste prin hotarare a Guvernului
dupa consultarea sindicatelor si patronatelor.

RECOMPENSAREA

Se pot acorda prime cu ocazia zilelor de 8 Martie, 1 Iunie, Craciun si Pasti corespunzator cresterii
productivitatii muncii sau altor indicatori de eficienta, daca Unitatea are aceasta posibilitate si în limitele
stabilite prin bugetul de venituri si cheltuieli. Prima pentru sărbătorile de Crăciun şi Paşte, fiecare egala
cu 50% din salariul de bază lunar. Plata se va efectua proportional cu timpul lucrat inainte de eveniment
( perioada de referinta este de sase luni) si sa aiba calitatea de angajat la data evenimentului.

Sporurile salariale acordate Sariatilor sunt urmatoarele:

a) pentru orele suplimentare, pentru munca prestata in zilele de sarbatori legale sau in alte zile in
care potrivit legii nu se lucreaza: spor de 100% din salariul de baza;

b) pentru orele lucrate in timpul noptii: spor de 25% din salariul de baza;

c) sporul de vechime este inclus in salariul de baza.

79
Corelarea salariilor cu rata inflatiei se face pe baza datelor furnizate de Institutul National de
Statistica o data pe an.

Avantaje acordate Salariatilor:

1. Tichete de masa conform legisatiei in vigoare;

2. Asigurarea de catre Societate a transportului prin stabilirea unor puncte / statii din care
Salariatii pot fi preluati;

3. Echipamentul pentru protectia personalului si materialele igienico-sanitare;

4. Primă de 5% - prima bruta pentru lucru neintrerupt al carei cuantum este determinat de
numarul zilelor in care salariatul nu este prezent la locul de munca conform programului
de lucru. Zilele exceptate din calculul acestei prime sunt: zilele de concediu de odihna,
zilele sarbatori legale in care nu se lucreaza conform prezentului Contract si zilele libere
platite pentru evenimente in familie.

5. In cazul accidentelor de munca soldate cu invaliditate permanenta, Unitatea va acorda un


ajutor social în valoare de 3 (trei) salarii de încadrare a salariatului.

6. In cazul decesului salariatului un ajutor acordat familiei, de cel putin 2 (doua) salarii
medii lunare pe Unitate. In cazul în care decesul a survenit din cauza unei boli
profesionale, a unui accident de munca, ori in legatura cu munca, cuantumul ajutorului
dat familiei va fi conform cu prevederile Legii nr. 346 / 2002.sau 4 salarii cf. Art. 64

7. In cazul decesului sotului sau sotiei sau a unei rude de gradul I: parinti, copii –, in baza
documentelor justificatoare, Unitatea va acorda 3 (trei) salarii de baza medii pe Unitate.

Sau 1(un) salariu pentru parinti si copii care nu se afla in intretinerea angajatului.

8. In cazul nasterii unui copil al angajatei/angajatului se acorda un sprijin financiar de 1 (un)


salariu de baza mediu pe Unitate.

9. Ajutoarele financiare de deces si nastere, se acorda fiecaruia dintre soti in situatia cand
ambii soti sunt angajati ai Societatii.

10. Acordarea ajutoarelor prevăzute la alin. (1) se va face pe baza de documente justificative,
anexate la cererea de soluţionare a acestora.

Părţile sunt de acord cu acordarea unor sporuri la salariul de bază:

a) pentru condiţii deosebite de muncă, grele, periculoase sau penibile, proporţional cu timpul efectiv
lucrat în condiţiile respective se acordă un spor de 10%;

b) pentru condiţii nocive de muncă, pe baza determinărilor efectuate de organele de specialitate din
salariul minim negociat la nivel de Unitate se acordă un spor de 10%;

80
c) pentru orele suplimentare şi pentru orele lucrate în zilele libere şi în zilele de sărbători legale se
acordă un spor de 100% din salariul de bază;

d) pentru personalul care, prin natura muncii, lucrează sistematic peste programul normal de lucru
primeşte, în funcţie de timpul prestat suplimentar în medie pe lună, un spor la salariu în cuantum de 15%;

e) pentru munca prestată suplimentar în zilele de repaus sau de sărbători legale şi religioase, peste
durata normală a zilei de lucru, se va plăti un spor suplimentar de 50% peste sporurile normale;

Societatea are obligaţia să asigure condiţiile necesare realizării de către fiecare salariat a
sarcinilor ce-i revin în cadrul programului zilnic de muncă stabilit. În situaţia în care Unitatea nu poate
asigura pe durata unei zile de lucru, parţial sau total, condiţiile necesare realizării sarcinilor de serviciu,
aceasta este obligată să plătească Salariaţilor salariul de bază pentru timpul cât lucrul a fost întrerupt.
În situaţii deosebite, când activitatea a fost întreruptă mai mult de o zi din motive independente de
voinţa Angajatorului, Salariaţii vor primi 75% din salariul de bază individual, cu condiţia ca încetarea
lucrului să nu fie imputabilă Salariaţilor şi dacă în tot acest timp aceştia au rămas la dispoziţia Unităţii.
Salariaţii rămân la dispoziţia S.C. Moldocons Grup SRL .

Pentru situaţiile de mai sus - care nu pot depăşi 30 de zile/an - Salariaţii vor beneficia şi de
celelalte drepturi prevăzute de lege.

Plata salariilor se face o dată pe lună, în data de 10. a lunii următoare celei în care s-a desfăşurat
activitatea, prin virament bancar.

Toate drepturile băneşti cuvenite Salariaţilor se plătesc înaintea oricăror obligaţii financiare ale Unităţii.

În caz de faliment sau de lichidare judiciară, Salariaţii au calitatea de creditori privilegiaţi, iar drepturile
lor băneşti constituie creanţe privilegiate, urmând să fie plătite integral, înainte de a-şi revendica cota-
parte ceilalţi creditori.

S.C. Moldocons Grup SRL va ţine evidenţe în care să se menţioneze activitatea desfăşurată în
baza contractului individual de muncă şi drepturile de care Salariaţii au beneficiat şi să le elibereze dovezi
despre aceasta.

3.6 FORMAREA SI PERFECTIONAREA PERSONALULUI

Formarea profesională. Conceptul de formare prefesională care urmează orientarea şi selecţia îmbracă 2
aspecte:

- pregătire pentru profesiune;


- perfecţionare în profesiune.

a).Pregătire pentru profesiune

Pregătirea pentru profesiune reprezintă un ansamblu coerent şi sistematic de cunoştinţe


ştiinţifice, generale de specialitate şi teoretice şi practice care asigură dezvoltarea în lărgime şi
profunzime a capacităţii intelectuale a omului; se referă la cunoştinţe teoretice care trebuie însuşite şi la

81
deprinderi practice care trebuie dobândite. Pregătirea profesională se realizează, în principal, prin
sistemul de învăţământ sau prin cursuri de calificare şi recalificare. Principalul furnizor de resurse umane
pregătite, îl constituie sistemul naţional de învăţământ care cuprinde următoarele categorii de instituţii de
învăţământ, conform Legii învăţământului.

Prin actuala lege a învăţământului, principalul responsabil al şcolarizării în toate gradele


de învăţământ este Ministerul Educaţiei Naţionale.

Printr-o analiză atentă a necesităţilor firmei în unele cazuri se realizează un program


propriu de pregătire profesională. În acest scop se organizează cursuri de calificare şi recalificare.

Prin recalificare se înţelege obţinerea unei calificări într-o meserie pe care muncitorul o
va practica în viitor abandonând-o pe cea anterioară.

b) Perfecţionare în profesiune

Perfecţionarea profesională este un proces de însuşire, îmbogăţire, extindere şi


consolidare sistematică a cunoştinţelor şi deprinderilor dobândite prin profesiunea realizată.

Trăsăturile perfecţionării profesionale sunt reprezentate de caracterul sistematic şi


permanent al acesteia, extinderea şi îmbogăţirea cunoştinţelor, împrospătare şi înnoire a cunoştinţelor,
policalificare.

Policalificarea reprezintă obţinerea unei calificări într-o meserie pe care muncitorul o va


practica în viitor în paralel cu cea anterioară pentru mai buna utilizare a timpului de lucru.

Cursurile de calificare, recalificare, policalificare necesare pregătirii şi perfecţionării


profesionale se pot realiza prin pregătire practică la locul de muncă, prin pregătire teoretică intensă şi prin
pregătire în alte unităţi sau centre de pregătire.

Conţinutul programului de pregătire şi perfecţionare profesională se poate stabili pe baza


analizei informaţiilor referitoare la cunoştinţele, deprinderile de muncă ale angajaţilor în corespondenţă
cu necesităţile actuale în vederea realizării obiectivelor firmei. Modernizarea proceselor de fabricaţie nu
asigură realizarea profitabilităţii dacă nu se are în vedere şi pregătirea, perfecţionarea personalului.

Pentru a stimula pregătirea şi perfecţionarea profesională a angajaţilor firmele pot aplica


diverse forme de motivare aceasta putând fi intrinsecă sau extrinsecă.

Motivarea intrinsecă rezultă din angajarea şi interesul persoanei pentru îmbogăţirea


cunoştinţelor.

Motivarea extrinsecă este rezultatul unor recompense şi penalizări exterioare cum ar fi


mărirea sau reducerea salariului.

Privite unite şi în intercondiţionare, pregătirea şi perfecţionarea alcătuiesc conceptul de


formare profesională a forţei de muncă, pe care o putem aprecia sub forma unei piramide, redată în
urmatoare:

82
1. cunoştinţe generale;
2. domeniul profesional;
4
3. profesiune;
4. specialitate: constituie scopul final
3
şi modalitatea de valorificare a
piramidei în ansamblul său.
2

Formarea profesională debutează cu baza piramidei, urmată de acumularea cunoştinţelor şi


deprinderilor specifice domeniului profesional, a profesiunii şi încheind cu specialitatea. Fiecare treaptă
piramidală constituie o sinteză a treptelor parcurse anterior. Concluzionând, putem spune că formarea
profesională reprezintă un ansamblu logic şi sistematic de cunoştinţe teoretice şi deprinderi practice
acumulate prin pregătire profesională, supuse procesului de extindere şi înnoire permanentă prin
perfecţionarea pregătirii profesionale, cunoştinţe şi deprinderi necesare pentru a exercita o anumită
profesiune.

Formarea profesională a Salariaţilor in cadrul S.C. Moldocons Grup SRL are următoarele obiective
principale:

a) Adaptarea salariatului la cerinţele postului sau ale locului de munca;

b) Obţinerea unei calificări profesionale;

c) Actualizarea cunoştinţelor si deprinderilor specifice postului si locului de munca si perfecţionarea


pregătirii profesionale pentru ocupaţia de baza;

d) Reconversia profesionala determinata de restructurări socio-economice;

e) Dobândirea unor cunoştinţe avansate, a unor metode si procedee moderne, necesare pentru
realizarea activităţilor profesionale;

f) Prevenirea riscului şomajului;

g) Promovarea in munca si dezvoltarea carierei profesionale.

Formarea profesionala si evaluarea cunoştinţelor se fac pe baza standardelor ocupaţionale şi a


standardelor de pregătire profesională.

Formarea profesionala a Salariaţilor se poate realiza prin următoarele forme:

a) participarea la cursuri organizate de către Angajator sau de către furnizorii de servicii de formare
profesionala din ţară sau din străinătate;

b) stagii de adaptare profesională la cerinţele postului si ale locului de munca;

c) stagii de practica si specializare in tara si in străinătate;

83
d) formare individualizata;

e) alte forme de pregătire convenite intre S.C. Moldocons Grup SRL si salariat.

Angajatorul va elabora anual un Plan de formare profesională, cu consultarea reprezentanţilor


salariaţilor. Modalitatea concreta de formare profesionala, drepturile şi obligaţiile parţilor, durata formarii
profesionale, precum şi orice alte aspecte legate de formarea profesionala, inclusiv obligaţiile contractuale
ale salariatului in raport cu Societatea care a suportat cheltuielile ocazionate de formarea profesionala, se
stabilesc prin acte adiţionale la contractele individuale de muncă, prin acordul parţilor.

Salariaţii care au beneficiat de un curs sau un stagiu de formare profesională din iniţiativa şi pe
cheltuiala Societăţii mai mare de 60 de zile cu scoatere din activitate pe o perioada mai mare de 25% din
durata timpului normal de lucru sau scoaterea integrala din activitate, nu pot avea iniţiativa încetării
contractului individual de muncă pe o perioada de cel puţin 3 (trei) ani de la data absolvirii cursurilor sau
stagiului de formare profesională.

Nerespectarea obligaţiilor înscrise in actul adiţional la contractul individual de muncă atrage după
sine restituirea de către salariat a tuturor cheltuielilor suportate de Societate, proporţional cu perioada
nelucrata din perioada stabilita in actul adiţional.

Obligaţia prevăzută la alineatele precedente revine şi salariaţilor care au fost concediaţi în


perioada stabilită prin actul adiţional, pentru motive disciplinare, sau al căror contract individual de
muncă a încetat ca urmare a arestării preventive pentru o perioadă mai mare de 60 de zile, a condamnării
printr-o hotărâre judecătorească definitivă pentru o infracţiune în legătură cu muncă sa, precum şi în cazul
în care instanţa penală a pronunţat interdicţia de exercitare a profesiei, temporar sau definitiv.

84