Universitatea de Vest Timisoara

Facultatea de Sociologie Psihologie

Masteratul de Psihologia Muncii, Organizationala si a Transporturilor

Anul II

Studiu de caz- Sc Max Mobel Hs Srl

Schimbare si dezvoltare organizationala

Puiu Alexandra-Isabelle
1.Introducere:
 definirea notiunilor
 motivarea temei
 scopul

2.Prezentarea cazului : abordarea

3.Rezolutii propuse

4.Rezultate expectate: implementarea

propunerilor

5.Concluzii
 1. Introducere
Definirea notiunilor

Conform dictionarului explicativ roman, “a schimba” inseamna a inlocui un lucru

cu altul sau pe cineva cu altcineva (de aceeasi natura), a da unui lucru alta forma,
alt aspect, a modifica, a transforma, a muta.
Mihail Dumitrescu (1995), in lucrarea „Introducere in management si
management general“, aprecia ca „…schimbarea reprezinta in general, o
modificare, o transformare sau o prefacere în forma si/sau continutul unui obiect,
unei activitati sau unui produs natural, de gandire sau social“.
„The Economist Book – Strategie“, 1998, explica conceptul de schimbare
astfel: „Invata sa iubesti schimbarea. Simte-te confortabil alaturi de intuitia ta. Fa
din compasiune, grija, armonie si incredere pietrele de temelie ale afacerii.
Indragosteste-te de ideile noi“ .
Gary Johns (1998), in cartea „Comportament organizational“, sustine ca
schimbarea se petrece atunci cand un program sau un plan este implementat pentru
a deplasa organizatia si/sau pe membrii ei spre o stare mai mulţumitoare.
In lucrarea „Progresul organizational – schimbare, transformare si inovare
organizationala“ (1999), Ioan Petrisor afirma ca „schimbarea inseamna incercarea
de catre intreprindere sa fie altfel. Aceasta reprezinta starea a ceea ce se
modifica, evolueaza“.
Multiplele aspecte ale schimbarii organizationale au fost prezentate pe larg de
către Milan Kubr (1992) in „Manualul consultantului in management“. Acestea ar
fi:
– schimbari in modul de constituire al organizatiilor (statutul juridic, forma de
proprietate, domeniul de activitate etc.);
– schimbari ale sarcinilor si ale activitatilor (nomenclatorul de produse sau
servicii oferite, furnizori, clienti si piete);
– schimbari ale tehnologiei utilizate (echipamente, procese tehnologice, scule,
materiale si energie);
- schimbari in structurile si procesele de management (organigrama firmei,
procesul decizional, sistemul informational, procedurile de control intern);
 – schimbari in structura organizationala (stil de conducere, influente, valori si
traditii);
– schimbari in randul oamenilor (echipa manageriala, personalul de executie,
competenta, motivatiile, comportamentul si eficienta in munca);
– schimbari ale performantei organizatorice (economice, financiare, sociale,
modul in care organizatia se integreaza in mediul de activitate si isi indeplineste
misiunea);
– schimbari ale imaginii pe care si-a creat-o organizatia in cercurile de afaceri
si în societate. Linda Ackerman (1986) a expus, in lucrarea „Dezvoltare, tranzitie
sau transformare: problema schimbarii in organizatie“, trei tipuri principale de
schimbare organizationala:
– schimbarea de dezvoltare ce consta in imbunatatirea deprinderilor, a
metodelor sau a conditiilor care din anumite motive nu pot satisface asteptarile
curente;
– schimbarea tranzitionala ce inseamna implementarea unei stari noi
cunoscute (reorganizari, introducerea de noi servicii, produse si tehnologii, procese
si sisteme). Schimbarile tranzitionale pot presupune schimbari de dezvoltare;
– schimbarea transformationala ce presupune implementarea unei stari noi
necunoscute, fiind rezultatul unei succesiuni de schimbari tranzitionale. Aceasta
presupune parcurgerea, atat a unor schimbari de dezvoltare, cat si a unor schimbari
tranzitionale .
Aspecte ale procesului de schimbare

A. Diagnosticarea

Este o colectare sistematica de informatii relevante pentru abordarea schimbarii.

Diagnosticarea initiala poate sa ofere informatii care sa contribuie la dezghetare,
aratand ca exista o problema. Dupa ce dezghetarea are loc, diagnosticul clarifica
problema si sugereaza tipul schimbarii ce ar trebui implementat.Diagnosticarea de
rutina poate fi controlata prin canalele si resursele existente; pentru problemele mai
complexe, este recomandat apelul la abilitatile de diagnosticare ale unui agent de
schimbare. Agentii de schimbare sunt experti în aplicarea cunoştintelor despre
comportament la diagnosticarea si schimbarea organizatiei. Ei au posibilitatea de a
aduce o perspectiva independenta si obiectiva asupra diagnosticarii. De obicei
chestionarele si interviurile sunt utile atunci cand cei vizati de schimbare sunt
implicati in diagnosticare. Diagnosticul corect clarifica problema, sugereaza ce ar
trebui schimbat si care ar fi strategia ideala de schimbare, pentru a intampina cat
mai putina rezistenta.
 B. Rezistenta
Schimbarea intampina adesea rezistenta din partea celor carora le este
adresata. Oamenii opun rezistenta atat dezghetarii, cat si schimbarii, iar rezistenta
apare cand oamenii nu sprijina eforturile pentru schimbare. Cateva motive des
intalnite pentru care se intampla acest lucru sunt:

- politica si interesul propriu – oamenii simt ca isi vor pierde statutul,

puterea sau chiar postul;
- slaba toleranta individuala la schimbari;
- neintelegerea;
- lipsa de incredere;
- evaluarea diferita a situatiei - cei vizati de schimbare pot simti ca
situatia nu justifica schimbarile propuse si ca suporterii schimbarii au
interpretat-o gresit;
- cultura organizationala rezistenta.
La baza acestor motive diverse de rezistenta stau doua teme majore:
schimbarea nu este necesara pentru ca exista doar o mică diferenta intre identitatea
curenta si cea ideala a organizatiei; schimbarea nu se poate obtine pentru ca exista
o diferenta prea mare intre identitatea curenta si cea ideala.

C. Evaluarea si implementarea
Schimbarile trebuie evaluate, pentru a vedea daca si-au îndeplinit misiunea
si daca rezultatul este considerat adecvat. Unele rezultate precum rata profitului
sau cota de piata sunt usor de evaluat, dar organizatiile sunt notorii in ceea ce
priveste incapacitatea lor de a evalua programele de schimbare a abilitatilor,
atitudinilor sau valorilor.Daca rezultatul schimbarii este evaluat favorabil,
organizatiile ar putea dori sa o institutionalizeze. Schimbarea va deveni astfel parte
a sistemului organizational, in ciuda posibilei plecari a membrilor care au facut
obiectul schimbarii initiale. Studiul eforturilor complexe de schimbare prezinta un
numar de factori care inhiba institutionalizarea (nu se ofera recompense extrinseci
care ar trebui sa insoteasca schimbarea; schimbarile initiale ofera recompense
intrinseci care creeaza mari sperante care nu se pot indeplini etc.).

O data ce a fost luata in calcul schimbarea organizationala, putem avea in

vedere si interventia la nivelul uman al organizatiei si anume, dezvoltarea
organizationala, ce are ca scop cresterea generala a performantei si a eficientei
angajatilor. Acronimul consacrat este OD (Organizational Development). In cadrul
OD organizatia este privita ca un sistem care poate fi optimizat prin dezvoltarea
resurselor umane, prin cresterea pregatirii acesteia, a abilitatilor de comunicare si
interactiune dintre angajati, prin imputernicire si delegare, etc.

Termenul a devenit un concept umbrela care a acoperit cam tot ce ar fi putut sa

insemne in anii ’70 – ’80 schimbari si interventii organizationale de tip: instruire,
coaching, dezvoltarea leadership-ului, intarirea culturii organizationale,
imbunatatirea climatului de munca, selectia si retentia personalului, cultivarea
talentelor, dezvoltarea abilitatilor de interrelationare intre angajati, dezvoltarea
creativitatii, formarea echipelor interdepartamentale, munca in echipa, etc.
Conceptul a ajuns sa se disipe intr-o multime de intelesuri incat a devenit greu de
operat cu el iar studiile asupra impactului unor astfel de programe au ajuns la un
inalt nivel de controverse. Dezvoltarea organizationala isi propune cu precadere
dezvoltarea personalului si a interactiunii dintre ei si implicit optimizarea a ceea ce
denumim comunicare organizationala si cultura organizationala.

Motivarea temei

Societatea moderna este intr-o continua miscare si dezvoltare.

Organizatiile, de asemenea, nu sunt statice.

In calitate de consumatori, percepem foarte repede schimbarile din interiorul

organizatiilor insa nu realizam relevanta pe care acestea o au precum si modalitatea
in care aceste schimbari pot influenta pozitionarea unei organizatii pe piata.

Scop

Prezentul studiu de caz isi propune sa identifice climatul organizational al Sc

Max Mobel Hs Srl, si sa releve gradul sau nivelul la care se situeaza din punctul de
vedere al necesitatii schimbarii organizationale, in vederea dezvoltarii
organizationale.
 2. Prezentarea cazului: abordarea

Aparitia crizei financiare la nivel global, a zdruncinat activitatea multor

intreprinzatori si organizatii, atat din Romania, cat si inafara granitelor.

Cu toate ca la inceput, nu au parut sa fie probleme in cadrul Sc Max Mobel Hs Srl,

deoarece initial s-a reusit cresterea adaptabilitatii angajatilor dar si a intreprinderii
per ansambu, din cauza perioadei temporale in care ne aflam, si a anotimpului
universal recunoscut ca fiind o piedica in activitatea societatilor ce au ca domeniu
de activitate importul si comercializarea produselor de mobilier,administratorul
societatii a observat de curand o tendinta negativa de fluctuatie in ceea ce priveste
comportamentul angajatilor si un atasament in munca ce a scazut considerabil.

Sc Max Mobel Hs Srl, cu sediul social in Timisoara, Simion Barnutiu nr.56,

judetul Timis, identificata prin nr. de inmatriculare la Registrul Comertului
J35/2362/2009, cod C.I.F. RO 236282711 isi desfasoara activitatea in Timisoara
inca din anul 2009, septembrie, aducand in Romania, unul dintre cele mai
respectate concepte germane, Orkos Home Fashion, prin importul lunar de
canapele si accesorii.

Compania are un al doilea punct de lucru situat in Centrul Comercial Alfa, standul
nr. 21 si un numar total de 12 angajati printre care se pot enumera: 1 administrator,
1 expert contabil, 1 avocat, 2 manageri si 7 agenti vanzari.

In vederea solutionarii problemelor recent observate, administratorul companiei a

solicitat serviciile unei firme de consultanta numita Star Consult, ce a avut menirea
de a evalua perceptia angajatilor asupra politicii de resurse umane,practicata de
catre manageri.

In urma unui proces complex de diagnoza, desfasurat pe parcursul a 3 saptamani

(18 zile lucratoare)(diagnoza realizata in vederea ameliorarii climatului psiho-
social de munca , si nu in ultimul rand pentru a identifica potentialii factori stresori
ce afecteaza prezumtiv activitatea agentilor de vanzari), prin utilizarea unor tehnici
si metode profesionale in concordanta cu modelul organizational(chestionar de
opinie si interviu aplicat in cadrul unui focus-grup),aplicate actorilor
organizationali(populatia de referinta) administratorului SC Max Mobel Hs Srl i-a
fost inmanat un raport de diagnoza organizationala.

Raportul de diagnoza prevedea existenta unei corelatii intre evenimentele recente:

compania nu si-a mai asumat decontarea cheltuielilor de deplasare suportate de

catre angajati,si a redus la 50 % nr .bonurilor de masa acordate angajatilor

si atitudinea majoritatii angajatilor:

doi dintre agentii de vanzari au impus procedura de preaviz,(scazand totodata cf

.legilor in vigoare la jumatate nr. de ore lucrate)in timp ce restul angajatilor,
ocupanti ai functiei de agent vanzari, au reclamat responsabilitati aditionale,
micsorarea remuneratiei si a fost observat un nivel scazut de atasament fata de
organizatie.

In vederea solutionarii potentialului conflict sau mai bine zis, in vederea concilierii
intre parti si prevenirea potentialului conflict, administratorul a luat decizia de a
stabili o intalnire cu agentul de schimbare desemnat, in acest caz unul dintre
manageri ,pentru a-l informa referitor la situatia curenta si pentru a-i cere acestuia
sa impuna rezolutiile necesare.

3.Rezolutii propuse

Managerul ce indeplineste in cazul nostru si functia de agent de schimbare,luand la

cunostinta situatia dificila pe care o traverseaza organizatia, a oferit suportul
necesar pentru implementarea proiectelor de schimbare propunand urmatoarele
rezolutii(avand in vedere situatia financiara critica a companiei):

 Inchirierea unui microbuz, de catre Sc Max Mobel Hs Srl ce va deservi la

preluarea angajatilor si ducerea acestora, in siguranta la punctele de lucru
situate la periferia orasului, precum si returnarea acestora la domiciliu.
 Instituirea unei competitii lunare denumita „Agentul lunii” ce va viza
atingerea target-ului lunar de catre agentii de vanzari, caz in care acestia vor
 fi recompensati cu 1% din vanzarile efectuate de catre ei, in vederea cresterii
competivitatii angajatilor.
 Implementarea unui nou plan in ceea ce priveste plasarea angajatului in
punctul de lucru: la fiecare 3 saptamani(18 zile lucratoare)va avea loc o
rocada astfel incat angajatii ce au ca punct de lucru social, isi vor desfasura
activitatea pe parcursul celor 18 zile lucratoare, la celalalt punct de lucru si
viceversa, in vederea evitarii plafonarii angajatilor.
 Spatiul disponibil de 30 mp din interiorul sediului social ce serveste drept
birou aditional, va fi reamenajat, urmand sa intruneasca toate cerintele
necesare unei camere de recreere : spatiu special destinat fumatului,
frigider,cuptor cu microunde,televizor, filtru de cafea, acest spatiu urmand sa
fie utilizat de intreg personalul Sc Max Mobel Hs Srl.

4.Rezultate expectate: implementarea propunerilor

Nota: rezolutiile au fost propuse de catre managerul Sc Max Mobel Hs Srl in data
de 12.06.2012, urmand sa intre in vigoare din data de 01.07.2012.

Dupa implementarea solutiilor propuse de catre manager, va urma o perioada de

observatie de 3 luni, ce va viza observarea schimbarilor in comportamentul
angajatilor,relationarea conducere-angajati si situatia vanzarilor.

Daca totul va recurge conform asteptarilor, solutiile propuse provizorii vor deveni
permanente.

Rezultate expectate:

 O mai buna comunicare si relationare conducere-angajati

 Sporirea atasamentului angajatilor vis-a-vis de organizatie
 Scaderea nivelului de plafonare a angajatilor
 Scaderea fluctuatiilor de personal si a potentialelor cazuri de abandon
  Cresterea vanzarilor precum si imbunatatirea comportamentului acordat
clientului.

5.Concluzii
In orice moment, dinamica organizationala poate influenta starea de bine din
organizatie.

Semnele timpurii ale unui conflict, dezacord intre membrii organizatiei pot aparea
mereu,fiind extrem de relevanta abilitatea conducerii organizatiei de a actiona la
timp si in mod eficient pentru stoparea oricaror disensiuni incipiente.

Bibliografie:

 http://www.armyacademy.ro/reviste/3_2006_ro/a8.pdf
 Dictionarul explicativ al limbii romane ,editia aIIa, Bucuresti,editura
Univers Enciclopedic, 1996
 Mediator I,Chereji Christian Radu,Cluj-Napoca editura Accent 2008
 The psichology of conflict,and conflict management in organizations,editata
de Carsten de Dreu, Michelle Gelfand