Sunteți pe pagina 1din 328

Management Comparat

MANAGEMENT COMPARAT
Management Comparat

CUPRINS

PARTEA A I-A INTRODUCERE..................................................................................................8


CAPITOLUL I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT...........................9
1.1. Scurt istoric.........................................................................9
1.2. Definirea managementului comparat.............................11
CapITOLUL II INFLUENŢA CULTURII ÎN MANAGEMENT.................................................17
2.1. Cultura în contextul globalizării.....................................17
2.2. Conceptul de cultură........................................................23
2.3. Reflectarea diferenţelor culturale în management........26
2.3.1. Universalism / particularism........................................................................................27
2.3.2. Individualism / colectivism..........................................................................................29
2.3.3. Neutru / afectiv............................................................................................................32
2.3.4. Specific / difuz.............................................................................................................33
2.3.5. Statut câştigat / statut atribuit.......................................................................................37
2.3.6. Atitudinea faţă de timp................................................................................................39
2.3.7. Atitudinea faţă de natură..............................................................................................41
CAPITOLUL III ASPECTE METODOLOGICE ÎN MANAGEMENTUL COMPARAT.........43
3.1. Necesitatea managementului comparat..........................43
3.2. Principalele şcoli în managementul comparat...............44
3.2.1. Şcoala dezvoltării economice......................................................................................45
3.2.2. Şcoala mediului............................................................................................................45
3.2.3. Şcoala comportamentală..............................................................................................45
3.2.4. Şcoala sistemelor deschise...........................................................................................46
3.2.5. Şcoala bazată pe influenţa culturii în management.....................................................46
3.3. Modele / teorii în managementul comparat...................47
3.3.1. Modelul Farmer – Richman.........................................................................................47
3.3.2. Modelul Negandhi – Prasad.........................................................................................48
3.3.3. Modelul Rosalie Tung.................................................................................................48
3.3.4. Modelul / abordarea lui Geert Hofstede......................................................................49
3.4. Cultura în concepţia lui Hofstede....................................50
3.4.1. Distanţa faţă de putere: de la mic la mare....................................................................55
3.4.2. Colectivism faţă de individualism...............................................................................58
3.4.3. Feminitate faţă de masculinitate..................................................................................60
3.4.4. Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic...............................................................62
3.4.5. Orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt.....................................65
3.4.6. Cultura organizaţională la Hofstede............................................................................66
PARTEA A II-A Managementul Nord-American.........................................................................71
CAPITOLUL IV STATELE UNITE ALE AMERICII.................................................................72
4.1. Scurt istoric al economiei americane..............................72
4.1.1. Perioada colonială (1607 - 1776).................................................................................77
4.1.2. Perioada formării statului federal (1776 - 1860).........................................................78
4.1.3. Perioada reunificării (1860 - 1914)..............................................................................79
4.1.4. Perioada conflagraţiilor mondiale (1914 - 1946).........................................................80

2
Management Comparat

4.1.5. Perioada modernă (1946 - 2003).................................................................................80


4.2. Competiţia în context cultural american........................83
4.3. Formele juridice ale proprietăţii în economia americană
...................................................................................................84
4.4. Internaţionalizarea economiei americane......................86
4.5. Structuri organizatorice în companiile americane........87
4.6. Managementul resurselor umane....................................95
4.6.1 Angajarea personalului.................................................................................................97
4.6.2. Training-ul salariaţilor.................................................................................................99
4.6.3. Sindicatele în economia americană............................................................................101
4.7. Veniturile ridicate ale managerilor în SUA..................101
4.8. Încadrarea culturii americane în abordarea lui Hofstede
.................................................................................................106
4.9. Calculatorul în societatea americană............................108
4.10. Roboţii în economia americană..................................110
CAPITOLUL V CANADA.........................................................................................................116
5.1. Scurt istoric....................................................................116
5.2. Despre forţa de muncă din economia canadiană.........117
5.3. Relaţia guvern – afaceri în Canada..............................118
5.4. Influenţe culturale specifice în managementul canadian
.................................................................................................121
5.5. Globalizarea în economia canadiană............................125
5.6. Încadrarea culturii canadiene în abordarea lui Hofstede
.................................................................................................126
PARTEA A III-A Managementul Asiatic...................................................................................127
CAPITOLUL VI JAPONIA........................................................................................................128
6.1. Scurt istoric al economiei nipone...................................128
6.2. Explicaţii prealabile la succesul postbelic al Japoniei. 131
6.3. Translaţia confucianismului din cultura chineză în cea
niponă......................................................................................134
6.4. Originile culturale ale managementului japonez.........137
6.5. Expansiunea în străinătate.............................................141
6.6. Tehnologiile şi calitatea..................................................147
6.7. Revoluţia japoneză: TQM..............................................149
6.8. Încadrarea contextului japonez prin prisma abordării
lui Hofstede.............................................................................158
6.9. Structura marilor grupuri economice japoneze.........160
3
Management Comparat

6.10. Adoptarea deciziilor prin consens în firmele nipone. 164


6.11. Organizarea structurală în firmele nipone.................168
6.12. De la MBO la managementul prin consens................173
6.13. Resursele umane în întreprinderile japoneze.............176
6.13.1. Aspecte introductive în MRU..................................................................................176
6.13.2. Sindicatele în întreprinderile nipone........................................................................178
6.13.3. Metode / tehnici nipone în domeniul managementului resurselor umane...............179
6.14. Titluri şi caracteristici în managementul nipon.........185
6.15. Trainingul managerilor japonezi...............................187
6.16. Sistemul KANBAN: revoluţia japoneză în organizarea
producţiei................................................................................189
6.17. Politica de distribuţie în companiile japoneze...........194
6.18. Roboţii în societatea japoneză.....................................198
CAPITOLUL VII TAIWAN.......................................................................................................202
7.1. Date sintetice despre Taiwan........................................202
7.2. Influenţa culturii în managementul firmelor taiwaneze
.................................................................................................203
7.3. Guvernul sprijină afacerile...........................................204
7.4. Legislaţia de afaceri în Taiwan.....................................205
7.5. Sindicatele în economia taiwaneză...............................206
7.6. Criza managementului în economia taiwaneză..........207
7.7. Superstiţiile în afaceri....................................................207
7.8. Încadrarea culturii taiwaneze în abordarea lui Hofstede
.................................................................................................208
CAPITOLUL VIII THAILANDA...............................................................................................210
8.1. Date generale...................................................................210
8.2. Cultura în managementul thailandez...........................210
8.3. Încadrarea culturii thailandeze în abordarea lui
Hofstede..................................................................................212
CAPITOLUL IX. CHINA...........................................................................................................213
9.1. Originile culturii şi civilizaţiei chineze.........................213
9.2. Sun Tzu şi The Art of War.............................................215
9.3. Starea actuală a economiei chineze..............................218
9.4. Aspecte din managementul chinez...............................219
9.5. Locul triadelor în societatea chineză.............................220

4
Management Comparat

9.6. Încadrarea culturii chineze în abordarea lui Hofstede


.................................................................................................222
CAPITOLUL X COREEA DE SUD...........................................................................................223
10.1. Organizarea structurală în firmele sud-coreene........225
10.2. Adoptarea deciziilor.....................................................227
10.3. Managementul resurselor umane (MRU)..................227
10.4. Tendinţe previzibile în managementul firmelor sud-
coreene....................................................................................228
PARTEA A IV-A EUROMANAGEMENTUL..........................................................................230
CAPITOLUL XI UNIUNEA EUROPEANĂ.............................................................................231
11.1. Evoluţia Uniunii Europene..........................................231
11.2. Instituţiile şi organismele Uniunii Europene..............236
11.3. România şi Uniunea Europeană..................................255
11.3.1. Primele contacte România – Comunitatea Economică Europeană (CEE).............256
11.3.3. Iniţierea negocierilor de aderare.............................................................................257
11.3.4. Avantajele şi costurile integrării pentru România..................................................258
11.3.5. Rapoartele anuale ale Comisiei Europene..............................................................259
11.3.6. Finalizarea negocierilor de aderare a României......................................................260
CAPITOLUL XII ASPECTE SELECTIVE DIN MANAGEMENTUL EUROPEAN..............263
12.1. Anglia.............................................................................263
12.1.1. Date introductive.....................................................................................................263
12.1.2. Organizarea firmelor britanice.................................................................................265
12.1.3. Iniţierea unei afaceri în Marea Britanie..................................................................266
12.1.4. Conservatorismul britanic şi lumea afacerilor.........................................................267
12.1.5. Cultura afacerilor....................................................................................................268
12.1.6. Încadrarea culturii engleze în abordarea lui Hofstede.............................................271
12.2. Germania.......................................................................271
12.2.1 Date generale...........................................................................................................272
12.2.2. Organizarea companiilor germane...........................................................................273
12.2.3. Managementul resurselor umane în Germania........................................................273
12.2.4. Încadrarea culturii germane în abordarea lui Hofstede............................................275
12.3. Franţa............................................................................276
12.3.1. Franţa – Date introductive.......................................................................................276
12.3.2. Organizarea structurală în firmele franceze............................................................277
12.4. Italia...............................................................................278
12.4.1. Date generale...........................................................................................................278
12.4.2. Climatul organizaţional în firmele italiene..............................................................279
CAPITOLUL XIII EUROMANAGEMENTUL ŞI EUROMANAGERII..................................280
13.1. Cultura europeană.......................................................280
13.2. Individualizarea noţiunilor de „euromanagement” şi
„euromanager”......................................................................282
13.3. Realităţi ale procesului de europenizare.....................286

5
Management Comparat

13.4. Caracteristici ale Euromanagementului.....................287


13.5. Despre Euromanagementul marilor corporaţii.........289
13.6. Leadership-ul în Europa..............................................290
13.7. Despre compania paneuropeană................................292
PARTEA A V-A CONCLUZII ŞI PERSPECTIVE....................................................................296
CAPITOLUL XIV Concluzii Şi perspective...............................................................................297
14.1. Analize comparative.....................................................297
14.1.1. Relaţia S.U.A. – Japonia..........................................................................................298
14.1.2. Relaţia UE – Japonia................................................................................................299
14.1.3. Despre competiţia globală.......................................................................................302
14.2. Teorii în managementul contemporan........................306
14.2.1. MBO........................................................................................................................306
14.2.2. Excelenţa în afaceri..................................................................................................310
14.2.3. Reengineering-ul companiei....................................................................................313
14.2.4. Firma holonică.........................................................................................................314
14.3. Posibile dezvoltării viitoare..........................................316
ANEXE..........................................................................................................................................53
Situaţia vânzărilor şi a forţei de muncă în cmn din state în dezvoltare din europa centrală şi de
Est..................................................................................................................................................60
Compania..................................................................................60
Bibliografie....................................................................................................................................62

6
Management Comparat

PARTEA A I-A INTRODUCERE

CAP I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT


CAP II INFLUENŢA CULTURII ÎN MANAGEMENT
CAP III ASPECTE METODOLOGICE ÎN MANAGEMENTUL COMPARAT

7
Management Comparat

CAPITOLUL I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT

1.1. Scurt istoric

Pe fondul expansiunii instituţiei managementului, pe măsură ce această instituţie devine


indispensabilă la nivelul tuturor organizaţiilor, în paralel/conexat cu fenomenul de globalizare a
afacerilor, din ansamblul a ceea ce numim azi “ştiinţa managementului” se desprind sau
individualizează diverse “ramuri” sau domenii distincte. Între astfel de domenii – alături de
managementul strategic, MRU, comportamentul organizaţional etc. – se numără în prezent şi
managementul comparat.
Primele studii teoretice şi aplicaţii empirice ce pot fi incluse în sfera managementului
comparat au avut loc în SUA, după anul 1950.1 Astfel, la nivelul anilor ’60 economia americană
era deja relativ internaţionalizată, fapt ce a favorizat efectuarea primelor studii privind practicile
de management din mai multe ţări/companii. În mare măsură, astfel de studii de management
comparat au fost făcute de profesori universitari şi specialişti în management din cadrul unor
corporaţii americane multinaţionale, care aveau importante interese de afaceri în alte zone/ţări
ale lumii. Aproximativ în aceeaşi perioadă, o întrebare standard este formulată tot mai des de
analiştii economici şi specialiştii în management mondial: Cum se explică succesul economic
obţinut de ţări precum Japonia, Coreea de Sud sau Hong-Kong? Care a fost rolul importului de
tehnologie în dezvoltarea economică a Japoniei? Care a fost rolul importului de cunoştinţe în
cadrul aceluiaşi proces ? Cum au reuşit companiile nipone să adapteze sau să japonizeze diverse
concepte preluate din occident ? “ 2 Astfel de întrebări, într-o formulare sau alta, vor polariza
interesul către studii/aplicaţii de management comparat şi evoluţia acestui domeniu. Aşa cum
demonstrează convingător Alvin Toffler, nu mai există strategii infailibile de urmat în afaceri sau
modele ce au produs rezultate favorabile într-un caz concret şi care să poată fi copiate/aplicate
într-un alt caz. Într-un mediu competitiv global, schimbarea condiţiilor de piaţă a devenit o
trăsătură constantă şi ea obligă la aplicarea unui management creativ. Prin urmare, este de dorit
să înţelegem cum se explică succesul economic al Japoniei şi altor ţări recent industrializate dar
nu este oportun să fie „importate ca atare” diverse practici de management sau modele teoretice
1
O. Nicolescu – Management comparat, Editura Economică, 1998
2
Robert J. Mockler – Multinational Strategic Managemet an Integrative Context Specific Process, under Strategic
Management Group (SMRG), 2001; Traducerea în limba română, Editura Economică, Bucureşti, 2001; Alvin
Toffler – Corporaţia Adaptabilă, Editura Antet, 1995

8
Management Comparat

care au condus la succes în cazul altor ţări; se recomandă în toate cazurile ca firmele interesate
(din România sau alte ţări) să cunoască astfel de practici/reguli de urmat către succesul în afaceri
dar să recurgă la o filtrare şi adaptare la specificul culturii organizaţionale şi mentalitatea
salariaţilor în cauză.
În general, analiştii în management comparat discută de mai multe etape ale
evoluţiei/dezvoltării acestui domeniu:3
• Perioada 1965 – 1972: este considerată a fi primul “boom” al managementului
comparat; în această perioadă s-au publicat peste 11.000 de studii şi articole de management
comparat; marile universităţi din Europa şi SUA introduc această disciplină în planul de
învăţământ; marile corporaţii din lume alocă fonduri substanţiale pentru cercetări şi studii etc.; se
publică diverse explicaţii privind succesul Japoniei şi altor ţări asiatice, deşi nu există încă un
punct de vedere sau o explicaţie completă cu privire la acest subiect;
• Perioada 1972 – 1980: este considerată ca reflectând o anumită stagnare în evoluţia
managementului comparat; deşi se publică noi studii/analize, totuşi scade interesul pentru acest
domeniu şi fondurile alocate pentru cercetări de amploare; aplicarea practică imediată nu oferea
rezultate concrete; în lipsa unei finalităţi practice imediate corporaţiile multinaţionale s-au
orientat către studii de management internaţional, strategii pe pieţe externe, politici de marketing
global şi alte subiecte similare;
• Perioada 1980 – 1990: este perioada în care se manifestă un nou “boom” în
managementul comparat; se multiplică studiile de management comparat şi management
internaţional, se încearcă a sistematiza volumul de cunoştinţe deţinute prin editarea unor lucrări
de sinteză; între astfel de lucrări amintim4:
- Richard Farmer – Advances in International Comparative Management, Vol.
I-II;
- Raghu Nath – Comparative Management: A Regional View
- Geert Hofstede – Cultures and Organizations. Software of the Mind
• Perioada 1990 şi până în prezent: în care se constată un trend ascendent în evoluţia
managementului comparat, pe fondul accentuării procesului de globalizare economică şi creştere
a interdependenţelor dintre ţări/regiuni/companii. În această perioadă se constată un interes
3
O. Nicolescu – Management comparat, Editura Economică, 1998; Eugen Burduş – Management comparat, Editura
Economică, 1998; Richard Farmer – Advances in International Comparative Management, Vol. I, 1984
4
Richard Farmer – Advances in International Comparative Management, Vol. I-II, Jai Press Greenwitch, 1984-
1986; Raghu Nath – Comparative Management, Regional View, Cambridge, 1988; Geert Hofstede – Culture’s
Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills CA: Sage Publications; Geert
Hofstede – Cultures and Organizations, Software of the Mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation
(IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company, Europe, London, 1991

9
Management Comparat

crescând şi pentru studii comparative din alte domenii socio–economice (drept comparat,
contabilitate comparată etc.).
Între problemele nesoluţionate încă de studiile de management comparat amintim:
♦ Succesul economic înregistrat de ţări precum Japonia, Thailanda sau Taiwan este
doar într-o mică măsură înţeles şi explicat; „repetarea” acestui succes în alte ţări din America
Latină sau Europa nu a funcţionat;
♦ Tehnicile /metodele de import şi adaptare a “cunoştinţelor de management” ce au
dat rezultate în cazul Japoniei nu au funcţionat pentru alte ţări; importul „invers” din Japonia s-a
dovedit a fi imposibil ; în acest sens amintim că anumite concepte precum TQM (Total Quality
Management), MBO (Management By Objectives) sau altele cunoscute nu au dat decât rezultate
parţiale în ţările occidentale;
♦ Fiecare problemă (notat P) aflată sub incidenţa managementului unei companii
naţionale sau multinaţionale reclamă o soluţie creatoare şi specifică; altfel spus, nu putem
discuta de soluţii standard ce ar putea fi importate şi aplicate la rezolvarea unor probleme din
managementul zilnic al unei firme; rezultă o finalitate practică parţială a studiilor de
management comparat (eficienţa firmei nu rezidă numai în profit; creşterea economică şi funcţia
socială sunt definite/percepute diferit de la o ţară la alta);
♦ Marile corporaţii multinaţionale “inventează” zilnic practici şi strategii de
management pentru a obţine succes într-o competiţie globală extrem de dură; ele se îndepărtează
frecvent de recomandarea unor lucrări de management comparat, de concluziile şi/sau orientările
formulate de teoreticieni în manuale de management; conform cu Toffler, nu mai există reţete
standard care să poată fi preluate şi aplicate „ad literam”. 5
♦ Managementul comparat încă operează cu termeni/noţiuni ce au accepţiuni
diferite pe ţări sau “şcoli de management”; se fac eforturi de uniformizare a unor concepte şi de
efectuare a unor studii globale, cu influenţă din mai multe contexte culturale6; se adaugă un
anume decalaj între recomandările teoreticienilor şi practicile la care recurg corporaţiile
multinaţionale.

1.2. Definirea managementului comparat

5
A. Toffler – The Eco-Spasm Report, traducere în română Spasmul Economic, Editura Antet, 1995
6
O. Nicolescu – Management Comparat. Uniunea Europeană Japonia şi SUA, Ediţia a II a Editura Economică,
Bucureşti, 2001

10
Management Comparat

Apreciem că definirea managementului comparat se poate în mod distinct, separat de alte


ramuri ale managementului sau prin antiteză cu domeniul managementului internaţional.
Există mai multe accepţiuni cu privire la definirea şi conţinutul managementului
comparat, ca domeniu de sine stătător al ştiinţei managementului. Astfel, între diverse abordări
întâlnite pe plan mondial/naţional amintim următoarele definiţii:
• În anii ’80, William Newman considera că “managementul comparat îşi propune să
studieze similarităţile şi diferenţele din practica managerială autohtonă a diferitelor ţări”7;
• În anii ’90, Raghu Nath extinde concepţia anterioară; el consideră că “managementul
comparat vizează a studia similarităţile şi diferenţele întâlnite în sistemele economice aparţinând
unor contexte diferite”; apreciem că această optică este mai potrivită întrucât, pentru a înţelege
practicele de management dintr-o ţară, este nevoie să înţelegem şi aspecte juridice, tehnice,
economice sau politice ce definesc mediul de afaceri din acea ţară;8
• Mai recent (1984), Edwin Miller propune o definiţie mai largă asupra
managementului comparat; el consideră că managementul comparat studiază procesele de
management ce au o bază multinaţională, respectiv el introduce în ecuaţie factorul cultural
naţional diferit în care se aplică anumite metode/tehnici de management;9 această influenţă a
factorului cultural în managementul diferitelor ţări este strălucit argumentată de specialistul
olandez Geert Hofstede;
• Richard Farmer consideră că managementul comparat reprezintă studiul
managementului în medii/culturi diferite şi raţiunea pentru care firmele obţin rezultate diferite
în ţări diferite. Se cunoaşte faptul că dezvoltarea economică impune transferul de tehnologii,
capital şi informaţii/cunoştinţe. Conform lui Farmer, managementul are un rol determinant în
sporirea productivităţii muncii şi creşterea economică a unei ţări.10
• Profesorul Ovidiu Nicolescu, opinie la care subscriem, consideră că managementul
comparat studiază procesele şi relaţiile de management din firme/organizaţii aparţinând unor
contexte culturale naţionale diferite; această disciplină vizează a stabili asemănările şi
deosebirile din practica managerială pentru a permite transferul internaţional de know-how,
adică importul de cunoştinţe de management; pe baza acestui import firmele şi ţările
importatoare ar trebui să-şi îmbunătăţească practica afacerilor şi să obţină succes în competiţia

7
Conform cu O. Nicolescu – Management Comparat, Editura Economică, 1998
8
R. Nath – Comparative Management. A Regional View, Cambridge, 1988
9
E. Miller – Comparative Management Conceptualization, Greenwich Press, 1984; vol I, Advances in International
Comparative Management
10
R. Farmer – Advances in International Comparative Management, vol I – II Greenwich, 1984 - 1986

11
Management Comparat

globală.11 Agreăm această interpretare, inclusiv atunci când considerăm că definiţia surprinde
patru aspecte:12
a) analizele comparative de acest tip vizează elemente/aspecte de management; totuşi,
considerăm că în mod implicit astfel de studii includ obligatoriu şi aspecte juridice, sociale,
economice, tehnologice, psihologice etc.;
b) specificul managementului comparat este dat de viziunea culturală multinaţională,
adică se abordează realităţi ale managementului din două sau mai multe ţări;
c) studiile de management comparat încearcă să prezinte similarităţi şi diferenţe întâlnite
în practicile/conceptele de management ce conduc la performanţă în afaceri; se vizează a explica
succesul în competiţia economică globală;
d) managementul comparat are un obiectiv pragmatic: să favorizeze transferul
internaţional de know-how managerial; adică un posibil import de cunoştinţe de management
care să fie apoi aplicate de cei interesaţi (firme şi ţări/naţiuni).
Pe de altă parte, unii specialişti tratează managementul din SUA ca un tip standard de
management şi consideră că managementul comparat se ocupă de transferul de cunoştinţe din
managementul american în managementul unor ţări mai puţin dezvoltate; este cazul inclusiv al
unor manageri din Europa ce neglijează Japonia sau alte ţări ce încep a se impune în competiţia
mondială.13 În realitate considerăm că, atât procesul de globalizare, cât şi studiul practicilor de
management din diverse ţări nu se rezumă numai la situaţia companiilor americane, la poziţia
deţinută de această superputere pe plan mondial; este şi cazul studiilor de management comparat
care prin conţinutul lor reliefează, într-o viziune comparatistă, reguli/practici/proceduri de
management din toate ţările dezvoltate.
În sfârşit, mai amintim că se impune a distinge clar între două noţiuni/ sintagme:
- managementul comparat;
- managementul internaţional.
Conform definiţiei formulate de Edwin Miller, managementul internaţional se ocupă de
managementul şi activităţile companiilor multinaţionale, el vizează a asigura accesul la fonduri,
oameni şi informaţii ce traversează frontierele naţionale şi politice. Este adevărat că studiile de
management internaţional ce încearcă să surprindă/descrie practicile manageriale din cadrul
firmelor multinaţionale recurg în mod inevitabil şi la analize comparative. Invers, studiile de
management comparat – chiar atunci când fac comparaţii între organizarea unor IMM, a unor
ONG din ţări diferite – pot oferi concluzii şi reguli care să conducă la îmbunătăţirea practicilor

11
Ovidiu Nicolescu – Management comparat, Editura Economică, 1998, pag.30
12
Idem – pag. 30-31
13
Eugen Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag.44

12
Management Comparat

de management din firmele multinaţionale. Prin urmare, discutăm de o strânsă interdependenţă


între domeniile management comparat şi management internaţional, dar suprapunerea este numai
parţială.14 Deşi există elemente comune între cele două discipline/domenii, avem şi multiple
diferenţe de fond:15
- sfera de analiză a managementului comparat este mai mare decât cea a managementului
internaţional; el se ocupă de toate cunoştinţele de management ce au un fundament
multicultural;
- se poate considera că managementul internaţional este doar o componentă majoră a
managementului comparat;
- managementul internaţional răspunde unor cerinţe exprese ale companiilor multinaţionale;
oferă acces la resurse, pieţe de desfacere, specialişti pe diverse domenii de vârf gata formaţi,
acces la manageri profesionişti ce au activat în medii culturale diferite etc.;
- managementul comparat încearcă a răspunde unor cerinţe de performanţă a firmelor din
majoritatea ţărilor lumii, pentru ca pe această bază naţiunile să-şi aloce o mai bună poziţie în
competiţia globală; încearcă a identifica ce metode sau practici de management curent pot fi
„importate” cu succes de firme sau ţări din eşalonul doi / trei.
„Data de 11 septembrie a însemnat o experienţă traumatizantă”, spune omul de afaceri
George Soros, cu referire la atacul terorist de la WTC; iluzia că Statele Unite ar fi invulnerabile
s-a spulberat, remarcă acelaşi autor.16 Cu unul sau două decenii în urmă, unii analişti apreciau că
SUA ar putea fi depăşită economic de Japonia, fapt ce nu s-a confirmat. Între timp, Uniunea
Europeană în „formula celor 27” va deveni un formidabil competitor global incluzând unitar o
forţă economică, inovativă, ştiinţifică şi comercială fără precedent (peste 500 milioane
consumatori informaţi, selectivi şi cu putere de cumpărare). Care va fi rezultatul competiţiei
globale între cele trei „superputeri economice” pe parcursul următoarelor 4 sau 5 decenii ? Ce se
va întâmpla dacă pe arena globală se va afirma şi China ca o nouă superputere economică,
incluzând o piaţă de 1,3 miliarde consumatori ? Este extrem de dificil de conturat răspunsuri
pertinente la astfel de întrebări întrucât, spune Peter Drucker, viitorul nu poate fi anticipat; putem
numai să încercăm a identifica care vor fi consecinţele unor procese/fenomene/modificări ce au
avut loc în mod ireversibil la nivel planetar.
„Deţinând deopotrivă puterea economică şi cea militară, spune Soros, Statele Unite deţin
incontestabil hegemonia în lumea de astăzi”. Ele nu pot face chiar ce ar dori, însă nimic nu se

14
Eugen Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag.45
15
Ovidiu Nicolescu – Management comparat, Editura Economică, 1998, pag. 31
16
G. Soros – Despre globalizare, Ed. Polirom 2002; traducere după On Globalization

13
Management Comparat

face fără acordul lor, remarcă acelaşi autor.17 Într-adevăr, pe parcursul ultimului secol de istorie a
umanităţii, drumul urmat de SUA, fie de către firme în afaceri, fie ca naţiune pe plan mondial,
acest drum s-a dovedit a fi de mare succes. Însă succesul succesiv pentru individ, organizaţie sau
naţiune poate deveni extrem de periculos. “Succesul este mereu obiectivul principal pentru o
întreprindere – spune profesorul Plumb – dar când se atinge”, el poate induce influenţe negative,
poate genera rezistenţă la nou/schimbare.18 Mai mult chiar, succesul corupe iar succesul total
corupe complet, afirmă lordul Acton.19 Aşadar, succesul incontestabil al SUA în competiţia
globală rămâne sub semnul întrebării şi rămâne să identificăm care sunt cunoştinţele necesare
Europei pentru a se impune în lume ca superputere economică; o piaţă internă unică de peste 500
milioane de locuitori constituie deja un argument concret de care trebuie să se ţină seama. Dacă
avem în vedere şi uriaşul potenţial tehnic, tehnologic, resurse naturale, capacitatea de inovare,
capacitatea ştiinţifică, gradul de educare al populaţiei, prestigiul şi internaţionalizarea unor
universităţi europene etc. – toate fiind în patrimoniul Europei de astăzi – înseamnă că poate fi
gândită o strategie adecvată la nivelul UE pentru a se impune în competiţia globală pe parcursul
următoarei jumătăţi de secol. Totuşi, o ţară precum China dezvoltată economic, cu un GDP per
locuitor de 20-30 mii USD, nu poate fi exclusă ca ipoteză şi poate deveni o realitate a viitorului.

*
* *

În sfârşit, întrucât am utilizat deja sintagma „corporaţie multinaţională” este oportun să


remarcăm că, deşi există unele diferenţe de nuanţă, întâlnim în literatura de management două
noţiuni:
– MNC: (multinaţional corporations), corporaţii multinaţionale;
– TNC: (transnational corporations), corporaţii transnaţionale.
Fără a dezvolta subiectul invocat – specific managementului internaţional – arătăm că
prin corporaţie multinaţională (MNC) înţelegem o companie/firmă ce desfăşoară operaţiuni
semnificative în două sau mai multe ţări. Firme precum General Motors, General Electric, Exxon
din Statele Unite, Toyota, Nissan din Japonia sau SAS, Volvo din UE obţin 20% - 70% din cifra
totală de afaceri şi din profitul total în alte ţări decât ţara de rezidenţă (ţara în care se află sediul
central al firmei). Prin urmare, înţelegem că ţările invocate şi diverse companii / instituţii din

17
G. Soros – Idem
18
I Plumb – Elemente moderne ale abordării contextuale ale întreprinderii, vol II din lucrarea „Abordări moderne
în managementul şi economia organizaţiei”, Editura Economică, 2004, vol. I, II, III şi IV; coord. O. Nicolescu, ş.a.
19
I. Plumb - Idem
14
Management Comparat

structura lor sunt puternic implicate în procesul de globalizare contemporan; mai concret, astfel
de MNC din ţările dezvoltate exploatează la maximum diverse faţete favorabile ale globalizării.
Etapele teoretice în care poate fi internaţionalizată o afacere, o companie din orice ţară, se
prezintă grafic în figura 1.1.

Fig. 1.1. – Etapele internaţionalizării unei companii

Pondere mare

Filiale proprii din afacere în


Export Distribuţie de producţie străinătate Proprietate
Producţie sub
produse directă în în străinătate Managementul multinaţională
licenţă în
străinătate multinaţional asupra
străinătate
în toată acţiunilor
Franşiză
organizaţia companiei

Sursa: Adaptat după: Samuel C. Certo – Modern Management, Eight Edition Pretince Hall, Inc. 2000; traducere în
limba română, Ed. Teora, 2002. Copyright © All rights reserved.

15
Management Comparat

CAPITOLUL II INFLUENŢA CULTURII ÎN MANAGEMENT

2.1. Cultura în contextul globalizării

Fie că acceptăm, fie că respingem procesul de globalizare a societăţii – cu reflectarea în


politică, economie, afaceri, cultură, religie etc. – este indiscutabil că acest proces/fenomen se
manifestă în viaţa de zi cu zi a indivizilor.
În 1989 şi 1990 istoria şi-a accelerat cursul, spun Alexander King şi Bertrand Schneider:
regiunile comuniste din Europa de Est s-au prăbuşit, cele două Germanii au redevenit un singur
stat, iar invazia Kuweitului a condus la Războiul din Golf (apoi cel din Afganistan şi Irak),
războaie ce au confirmat existenţa tensiunilor dintre ţările bogate şi cele sărace, dintre Nord şi
Sud, tensiuni ce se accentuează, înseamnă nedreptate şi umilinţe pentru cei săraci, îndeosebi în
ţările arabe şi musulmane.20 După revoluţia industrială din Marea Britanie (acum 2 secole),
putem discuta de evoluţii treptate către „un stat planetar”, adică către globalizare.21 Mai recent,
respectiv după inventarea computerului, INTERNETUL devine „adevăratul motor şi simbol al
globalizării”.22 Aşa cum remarcă profesorul Bari, pieţele tind să se globalizeze, deoarece piaţa
internă nu mai poate susţine costurile în creştere exponenţială pentru cercetare – dezvoltare, la
care se adaugă scurtarea ciclului de viaţă pentru toate produsele nou lansate.23 Apreciem că
pentru firma viitorului, dacă îşi propune să atingă şi să-şi păstreze succesul şi prosperitatea,
activitatea de R&D (Research & Development) trebuie să devină o prioritate; firma este obligată
să inoveze/inventeze permanent, atât în plan tehnic cât şi în plan social, cu raportare la client şi
dorinţele sale.
Într-adevăr, putem discuta de două mari motoare ale globalizării sau două surse mari de
progres şi prosperitate:24
• primul motor este dat de succesiunea valurilor progresului de care discută Alvin Toffler :
aici putem include revoluţia agricolă, revoluţia industrială, revoluţia informatică,
(calculatorul), revoluţia cunoaşterii; despre revoluţia cunoaşterii discută extrem de

20
A. King, B. Schneider – The First Global Revolution A Report by the Council of the Club of ROME, Simon
&Schuster, Sydney, 1992
21
I. Bari – Globalizare şi probleme globale, Ed. Economică, 2001
22
I. Bari. – Op. cit.
23
I. Bari – Op. cit.
24
I. Bari – Op. cit.

16
Management Comparat

pertinent Maynard şi Mehrtens,25 ei sugerând că asistăm la un al patrulea val al


progresului specific economiei cunoaşterii;
• al doilea motor este triumful ideologiei neoliberale, respectiv al economiei de piaţă şi
societăţii de consum / distracţie (liberalizarea pieţelor, descentralizarea managementului,
privatizarea companiilor etc.); de aici derivă şi importanţa deciziei politice asupra
creşterii economice.
„Aşadar, globalizarea este o realitate, spune acelaşi autor, probabil ireversibilă”, realitate
ce obligă firmele şi ţările să interfereze pragmatic cu acest fenomen /proces, deoarece opusul
acestui demers echivalează cu o şansă pierdută.26
Un reputat analist în teoria relaţiilor internaţionale, anume Samuel Huntington,
conturează o “hartă” surprinzătoare a realităţilor politice, economice şi de alt tip din economia
mondială de după Războiul Rece. Într-o lucrare devenită celebră, The Clash of Civilizations el
încearcă să identifice şi să anticipeze direcţiile majore în care se îndreaptă statele şi civilizaţiile
aflate într-o competiţie globală.27 În lucrarea invocată, autorul consideră că în lumea posterioară
Războiului Rece ceea ce numim “cultură” contează, iar identitatea culturală constituie noţiunea
cea mai încărcată de semnificaţii pentru majoritatea oamenilor. 28 Tema centrală a cărţii – spune
Huntington – o constituie faptul că “identitatea culturală şi cultura care, la nivelul cel mai
răspândit, sunt identităţi ale civilizaţiei, modelează tendinţele de coeziune, dezintegrare şi
conflict de după Războiul Rece.”29 În limbaj uzual, punem semnul egalităţii între noţiunile de
cultură şi civilizaţie. Se acceptă ca regulă că o civilizaţie este o entitate culturală, mai puţin
Germania, unde se face distincţie între:30
– civilizaţie, care implică tehnologie, mecanică, factori materiali etc.;
– cultură, care implică valori, idealuri, calităţi intelectuale, artistice şi morale ale societăţii.
Asociat conceptului de cultură în viziune macroeconomică, deci la nivel de naţiune sau
ţară, vom regăsi o influenţă considerabilă al aceluiaşi concept în cazul fiecărei companii sau
întreprinderi; este vorba de noţiunea de cultură organizaţională, cultură ce se structurează numai
de a lungul timpului, a câtorva decenii de existenţă a unei companii, această cultură specifică
condiţionând succesul în afaceri. „Există peste 160 de definiţii date conceptului de cultură”,
25
A. Toffler – Powershift Bantam Book, New York, 1990; The Third Wave – Morrow, New York, 1980; H. B.
Maynard şi S. N. Mehrtens – Al patrulea val, Editura Antet, 1997, traducere în limba română
26
I. Bari – Op. cit.
27
Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon & Schuster, Sydney,
1997
28
Idem
29
Idem
30
Idem

17
Management Comparat

spune Robert Mockler; acest autor consideră cultura ca fiind „acel întreg complex care include
cunoştiinţe, credinţe, artă, morală, obiceiuri şi orice aptitudine şi obişnuinţe dobândite de om ca
membru al societăţii”.31 În opinia lui Mockler, ca specialist recunoscut în strategii multiculturale
de afaceri, cultura se dobândeşte în timp de o persoană, ea nu se moşteneşte la naştere ci se
învaţă sub formă de reguli şi modele de comportament.32
Conform cu Huntington, popoarele se definesc pe ele însele în termeni de vechime,
religie, limbă, istorie, valori, obiceiuri şi instituţii.33 Asociat popoarelor avem cel mai frecvent
grupurile etnice, comunităţile religioase şi naţiunile; reflectarea cea mai amplă o regăsim însă
sub noţiunea de CIVILIZAŢII.34
În epoca contemporană, deşi opiniile unor istorici sunt divergente, se discută de existenţa
a şapte mari civilizaţii în toată istoria umanităţii:35
• SINICĂ: 1500 î.e.n., include China şi parte din Sud-Estul Asiei, precum Coreea şi Vietnam;
o componentă majoră în această civilizaţie este confucianismul şi budismul, ca
religii în unele culturi; remarcăm că civilizaţia chineză a influenţat de-a lungul
secolelor majoritatea ţărilor asiatice, inclusiv Japonia; în prezent budismul este
notabil în China şi este semnificativ în alte ţări asiatice cum ar fi Japonia; la nivel
mondial se estimează că circa 8% din populaţia globului aparţine acestei religii.
• JAPONEZĂ: 100-400 e.n., urmaşă a civilizaţiei chineze, include parţial budismul şi
confucianismul; japonezii admit că propria lor cultură şi civilizaţie datorează
foarte mult Chinei; în prezent religia predominantă este shge parţial America
Latină; moşteneşte filozofia greacă, dreptul roman, influenţele limbii latine şi ale
culturii anglo-saxone; religia majoritară în această cultură este creştinismul în
varianta catolicism, romano-catolicism, protestanţi, neoprotestanţi etc.
• ORTODOXĂ: se separă de creştinătatea occidentală; include Rusia, România, Grecia,
Bulgaria şi alte ţări majoritar ortodoxe, după 1000 e.n.; ruptura dintre biserica
catolică şi cea ortodoxă s-a atenuat după 1999 când Papa Ioan Paul al II – lea a
vizitat Bucureştiul, acest moment fiind semnificativ pentru apropierea dintre

31
Robert J. Mockler – Multinational Strategic Management An Integrative Context Specific Process, under Strategic
Management Group (SMRG), 2001; Traducerea în limba română, Editura Economică, Bucureşti, 2001;
32
Idem
33
Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon &Schuster, Sydney
1997
34
Idem
35
Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon &Schuster, Sydney,
1997; Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995

18
Management Comparat

Vatican şi ţările ortodoxe; creştinismul, respectiv catolicii şi ortodocşii, constituie


religia predominantă la nivel mondial, contând pentru 31% din populaţia globului;
• ISLAMICĂ: 600-700 e.n., Africa Centrală şi subcontinent; include culturile arabă, turcă,
persană, malaieziană etc.; în această cultură practicanţii sau adepţii religiei sunt
cunoscuţi sub sintagma de musulmani iar religia are o influenţă dominantă în viaţa
socială; în societăţile în care predomină islamul bărbaţii deţin o poziţie dominantă
în raport cu femeile iar clerul religios o poziţie dominantă în raport cu structurile
politice; se estimează că islamul este a doua religie dominantă la nivel mondial,
musulmanii reprezentând 28% din populaţia globului.
• HINDUSĂ: începând din 1500 î.e.n., apoi se extinde înspre Asia; este esenţa civilizaţiei
indiene; include parţial budismul; se estimează că hinduismul este una dintre
religiile vechi ale omenirii în care societatea este împărţită în caste: intelectuali şi
preoţi, proprietari şi politicieni, oameni de afaceri etc.; ca religie se estimează că
hindusimul are drept adepţi 14% din populaţia globului.
• LATINO-AMERICANĂ: America Latină a evaluat distinct de cultura europeană; predomină
catolicismul;
• AFRICANĂ (posibil): Etiopia şi Africa de Sud sau subsahariană, alte zone în care civilizaţia
a evoluat distinct de cea islamică.
Noţiunea de Occident şi civilizaţie asociată distinct de numele unei naţiuni/popor –
identificat cu o suprafaţă Europa – include astăzi (după 1500 e.n.) Europa, America de Nord,
Australia, Noua Zeelandă şi alte ţări din zonă.
Dacă acceptăm că religia este unul din elementele cheie ale culturii unei naţiuni, cultură
ce s-a individualizat pe parcurs de secole pentru fiecare ţară/naţiune, atunci schematizat grafic
putem sugera importanţa componentelor „religie” şi „limbă” faţă de celelalte elemente ale
noţiunii de cultură:

RELIGIE

40% Componente
+
majore
LIMBA

- vechime
- istorie
- tradiţii
60%
- obiceiuri Alte Componente
- valori
- relaţii de sânge19
- relaţii politice
- relaţii comerciale
Management Comparat

Ponderea diferitelor religii dominante la nivel mondial funcţie de numărul de practicanţi


(adepţi) ai fiecărui cult religios se prezintă grafic după cum urmează (Anul 2002: total populaţie
la nivel mondial – 6,2 miliarde).

Fig. 2.1. Religii dominante la nivel mondial

Altele (Budism etc.) Sinică (Chineză tradiţională)

ATEISMUL Hinduism

14 %
16 %

28%

31%

CRESTINISMUL ISLAMISMUL
(Catolici, grecocatolici, ortodocşi, Musulmanii au o influenţă
anglicani, protestanţi, dominantă în ţările din
neoprotestanţi etc.) predomină în Orientul Mijlociu, Africa
Europa, America de Nord, Centrală, unele ţări asiatice
Australia, Noua Zeelandă, ţări din etc.
America Latină

Sursa: Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press,
USA, 1995; http://www.adherents.com/religions_by_adherents.html. Copyright © All rights reserved.
Elementele culturale cheie ce definesc o civilizaţie au fost istoria, vechimea, religia,
limba, tradiţiile, valorile şi obiceiurile, relaţiile de sânge, relaţiile politice, comerciale şi de altă
natură etc. “Istoria umană este istoria civilizaţiilor”, dar în perioada contemporană statul pierde

20
Management Comparat

din puterea / atribuţiile clasice, deşi statele rămân actori principali în afacerile internaţionale.36 În
lumea posterioară Războiului Rece, cultura este o forţă ce deopotrivă divide şi uneşte, spune
acelaşi Huntington.37 La momentul actual, spune Huntington, diferenţele esenţiale sunt culturale
şi nu economice, politice sau ideologice; aceste diferenţe îşi pun amprenta asupra succesului
obţinut de ţări/naţiuni/companii în competiţia globală.38
Vom concluziona spunând că acele elemente culturale esenţiale/cheie ce definesc o
civilizaţie se reflectă direct în modul cum înţeleg şi acţionează indivizii în cadrul organizaţional:
adică, ei au un anumit comportament în managementul şi munca zilnică din organizaţiile de
afaceri unde lucrează. În esenţă, vom putea considera ca acceptabil de riguroasă următoarea
schemă grafică:

Fig. 2.2.: Structurarea conceptului de cultură şi ipostazele sale de manifestare

ELEMENTE
CULTURALE
CHEIE

CIVILIZAŢIE

+ Relaţii
vechime interumane
istorie Alte componente
Atitudinea faţă
religie de timp
limbă Mentalităţi
Atitudine faţă
tradiţii
+ de natură
obiceiuri
valori comportamentul
organizaţiilor
sânge
politică
comerţ

Prin urmare, există trei ipostaze distincte sau trei planuri distincte de manifestare /
vizualizare a ceea ce numim CULTURĂ în societatea umană, fapt extrem de vizibil îndeosebi în
cadrul organizaţional, adică în managementul zilnic al unei instituţii sau companii:
• modul cum se formează, exprimă şi dezvoltă relaţiile curente între diverse persoane ce
compun un grup organizat, structurat formal, modul de lucru între „şef” şi subordonaţi,

36
Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order, Simon & Schuster, 1997;
37
Idem16;
38
Idem17;
21
Management Comparat

între administratori şi salariaţi, între doi salariaţi din acelaşi compartiment / direcţie sau
compartimente distincte etc. (RELAŢIILE INTERUMANE);
• modul în care fiecare persoană dar îndeosebi decidenţii din organizaţii se raportează la
scurgerea timpului (realizările din trecut, analiza momentului parcurs, predicţii asupra
viitorului, scenarii posibile etc. (ATITUDINEA FAŢĂ DE TIMP);
• maniera în care indivizii şi /sau decidenţii se raportează la elemente din natură, din
mediul înconjurător, la diverse resurse atrase în circuitul economic (ATITUDINEA
FAŢĂ DE NATURĂ).
După cum vom arăta ulterior, cele trei planuri distincte de manifestare a culturii
echivalează sau generează şapte dimensiuni ale conceptului de cultură, adică şapte ipostaze
DISTINCTE DE EVALUARE A CULTURII, conform cu F. Trompenaars; în cazul lui G.
Hofstede, acestea discută numai de cinci dimensiuni ale culturii, însă patru dimensiuni sunt
abordate, fiecare, din două unghiuri distincte.

2.2. Conceptul de cultură

La începutul secolului XX, atunci când începe a se individualiza managementul ca


domeniu distinct, mari gânditori precum F. W. Taylor şi H. Fayol lasă impresia că există o
“singură modalitate de a conduce un grup de oameni/organizaţie”, că această modalitate ar fi cea
“mai bună” pentru a obţine o eficienţă E maximă. Dacă generalizăm, ajungem din nou la a
soluţiona o problemă oarecare, notată P; respectiv, o astfel de problemă admite o singură soluţie,
notată WS? Pentru o anume generalizare, abrevierele folosite sunt evidente (în cazul WS am
utilizat sintagma în engleză way of solving).
Realitatea arată că o metodă/soluţie ce a dat rezultate spectaculoase într-o anume situaţie
(o problemă P cu care s-a confruntat o firmă/companie C1) a condus la rezultate catastrofale într-
o altă situaţie similară (compania C2 şi o problemă P’); aceasta mai ales dacă aplicarea
metodei/soluţiei s-a făcut “ad literam”, adică fără a se adapta la conjunctura şi factorii specifici
noii probleme P’. Cum explicăm acest lucru? Există o singură metodă/soluţie de rezolvare
corectă a diverselor probleme din managementul zilnic al organizaţiilor de afaceri?
Suntem de părere că există uzual două sau mai multe metode de a soluţiona o problemă P
de management şi că aplicarea soluţiei WS trebuie să se facă întotdeauna funcţie de indivizii
implicaţi şi diverşi factori specifici. Altfel spus, diferenţele culturale între indivizi (educaţie,
valori, mentalităţi, concepţii etc.) au asociate diferite metode WS de soluţionare a problemelor P
de management. A identifica cea mai potrivită cale pentru a rezolva o situaţie concretă din
managementul unei organizaţii necesită, alături de cunoştinţe teoretice, o anumită experienţă,

22
Management Comparat

imaginaţie şi capacitate creativă/inovativă în abordarea cazului concret; în acest sens discută


Peter Drucker sau Alvin Toffler de inovaţia socială necesară adaptării la schimbarea mediului de
afaceri.39
Noţiunea de cultură are semnificaţii diferite de la un individ la altul şi îndeosebi de la un
grup/colectivitate de persoane la alt grup/colectivitate. Conform cu profesorul Burduş, pentru a
înţelege cum percep indivizii conceptul de cultură, este nevoie să analizăm distinct diversele
straturi culturale în care se localizează în timp acele componente culturale ce definesc o
civilizaţie. Astfel, funcţie de gradul de vizibilitate, autorul invocat prezintă trei straturi de
sedimentare a culturii la indivizi:40
- stratul exterior;
- stratul de mijloc;
- stratul interior.
Fig. nr. 2.3. Structurarea straturilor culturale

Simboluri,
produse

Valori şi norme

Concepţii
de bază
despre viaţă

Sursa:E. Burduş – Management comparat, Ed. II-a, Editura Economică, 1998; Geert Hofstede – Cultures
and organizations, IRIC, London, 1991. Copyright © All rights reserved.
Într-o reprezentare grafică sugestivă autorul prezintă distribuţia celor trei straturi
culturale:
• Stratul exterior: include aspecte vizibile cum sunt limba, instituţiile, piaţa, moda;
• Stratul de mijloc: este dat de valori şi norme ce generează un ideal pentru un grup
social; condiţionează distribuţia între bine şi rău, între pozitiv şi negativ pentru diferite
caracteristici;

39
Peter Drucker – The New Realities, 1989
40
E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, 1998, pag. 14 - 15

23
Management Comparat

• Stratul interior: include concepţii de bază despre existenţa umană; conduce la o


anume atitudine a individului faţă de natură, determină eficienţa alocării resurselor de care
dispune grupul/colectivitatea.

Aminteam anterior unele opinii cu privire la conceptul de cultură, respectiv aprecierile lui
Robert Mockler; alte definiţii date noţiunii de cultură:
• G. Hofstede consideră cultura drept “o programare mentală colectivă care ne face să
acceptăm ceva împreună, ca membri ai grupului/naţiunii din care facem parte.”41
• E. Schein defineşte cultura ca fiind “modalitatea prin care un grup de oameni rezolvă
problemele (P) cu care se confruntă permanent.”42
• Între definiţiile invocate, reamintim şi concepţia lui R. Mockler, după care cultura se
dobândeşte prin educaţie şi adaptare la mediul social, ea nu este moştenită genetic; în mod
obişnuit până la vârsta de 9 ani o persoană este deja „modelată” cultural, ea şi-a însuşit deja
anumite deprinderi care-i condiţionează comportamentul. „Majoritatea persoanelor nu sunt
conştiente de condiţionarea lor culturală” spune Mockler, însă această condiţionare survine
atunci când o persoană vine în contact cu alte norme sau valori culturale; în astfel de cazuri
survine necesitatea adaptării la o altă cultură, necesitatea de a cunoaşte şi gestiona diferenţele
culturale din lumea afacerilor internaţionale.43

41
G. Hofstede – Culture’s Comequences London, 1980
42
E. Schein – Organisational Culture and Leadership, San Francisco, 1980
43
Robert J. Mockler – Multinational Strategic Managemen An Integrative Context Spedific Process, under Strategic
Management Group (SMRG), 2001; Traducerea în limba română, Editura Economică, Bucureşti, 2001

24
Management Comparat

2.3. Reflectarea diferenţelor culturale în management

O cultură diferă faţă de alta în primul rând prin specificul soluţiilor date (WS) la diverse
probleme (P) cu care se confruntă zilnic membrii colectivităţii; acest aspect este valabil în dublu
plan: atât la nivel de persoană atunci când adoptă o decizie cu titlu personal, cât şi la nivel de
organizaţii când managerii stabilesc obiective şi adoptă decizii pentru subordonaţii din sfera lor
de competenţă.
Conform cu Fons Trompenaars, Director al Centrului Olandez de Studii Internaţionale în
Afaceri, diferenţele culturale derivă sau sunt generate de trei aspecte:44
- relaţiile interumane;
- atitudinea faţă de timp;
- atitudinea faţă de natură.
Fons Trompenaars consideră că cele trei aspecte sunt probleme universale la care
grupurile/colectivităţile dau soluţii diferite. Autorul invocat ajunge să identifice şapte dimensiuni
culturale distincte asociate diverselor WS pentru a soluţiona cele trei P; problema universală cea
mai complexă este cea care ţine de relaţiile interumane; ea generează singură cinci dimensiuni
culturale:
Figura 2.4. Cele cinci dimensiuni culturale

Universalism / particularism
Individualism / colectivism
Relaţiile
Neutru / afectiv
interumane
Specific / difuz
Statut câştigat / Statut atribuit

La cele cinci dimensiuni culturale se adaugă


- a şasea – atitudinea faţă de timp;
- a şaptea – atitudinea faţă de natură.
După cum vom remarca ulterior, între concepţia sau abordarea lui Fons Trompenaars şi
concepţia mai elaborată a lui Geert Hofstede există unele puncte de intersecţie; ambii analişti
studiază dimensiuni posibile ale conceptului de cultură, prin DIMENSIUNE înţelegând o sumă
de elemente culturale ce se manifestă relativ unitar; suma acestor elemente este vizibilă ca un tot
unitar. În abordarea celor doi specialişti diferă unele aspecte de interpretare şi terminologie:

44
Fons Trompenaars – Riding the Waves of Culture. Understanding Diversity in Global Business, Irwin Professional
Publishing, London, 1994; citat după R. Mockler – Multinational Strategic Management, 2001

25
Management Comparat

Tabel 2.1. Enunţarea dimensiunilor culturale la Trompenaars şi Hofstede


Abordarea lui TROMPENAARS
D1 Universalism / particularism
D2 Individualism / colectivism
D3 Afectiv / neutru
D4 Specific / difuz
D5 Statut câştigat / statut atribuit
D6 Atitudinea faţă de timp
D7 Atitudinea faţă de natură
Abordarea lui HOFSTEDE
D1 Distanţa faţă de putere
(mic → mare)
D2 Individualism / colectivism
D3 Feminitate / masculinitate
D4 Evitarea incertitudinii
(slab → puternic)
D5 Orientarea, pe termeni lung / orientarea pe termen
scurt
D6 -
D7 -

Remarcăm din tabelul sintetic anterior faptul că unele dimensiuni culturale (D1, D3, D4
şi D5) sunt abordate diferit de cei doi specialişti în managementul multicultural.
Deocamdată vom analiza mai pe larg concepţia lui Fons Trompenaars.

2.3.1. Universalism / particularism

Această dimensiune culturală arată modul/maniera în care judecăm comportamentul altei


persoane.45 Survin două alternative “pure” de a judeca pe ceilalţi, alternative ce se localizează la
două extreme:
• obligaţia de a adera la setul de valori universale admise în acea cultură,
adică la un set de principii şi reguli ce arată/reflectă valorile ei specifice; se preferă
standarde universale;
• obligaţia de a adera la opiniile unor persoane pe care le cunoaştem şi faţă
de care suntem apropiaţi.
Prin prisma acestei dimensiuni:
- o persoană universalistă va spune despre un particularist (din altă cultură) că în ei nu
poţi avea încredere deoarece nu sunt obiectivi şi-şi ajută necondiţionat prietenul;
45
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 17

26
Management Comparat

- o persoană particularistă (dintr-o cultură) va spune despre un universalist că el de fapt


nu este de încredere deoarece nu-şi ajută nici măcar prietenii.
Este greu de formulat o concluzie general valabilă, dar pe baza unor cercetări se
consideră că universalismul este trăsătura unor societăţi/grupuri mai complexe şi dezvoltate
economic; particularismul caracterizează mai bine/frecvent micile comunităţi rurale mai puţin
dezvoltate economic şi unde fiecare cunoaşte pe fiecare. O analiză pe ţări arată că este posibilă
următoarea grupare:
a) Canada
SUA predomină universalismul
Elveţia
Germania
Anglia

b)
Venezuela
Coreea de Sud predomină particularismul
Indonezia
Rusia
România

Această dimensiune culturală influenţează managementul afacerilor, atât când este vorba
de managerii dintr-o firmă localizată într-o anume cultură (să spunem, cultura X); se manifestă
între relaţiile dintre decidenţi şi executanţi în relaţiile zilnice; cât şi atunci când avem de
soluţionat probleme ale unor firme ce aparţin unor culturi diferite. Astfel, există diverse aspecte
specifice sau mentalităţi specifice unor manageri ce aparţin predominant de universalism sau
particularism, conform sintezei din tabelul nr. 2.2.

Tabel nr. 2.2.


UNIVERSALISM PARTICULARISM
- accentul se pune mai mult pe - accentul se pune pe relaţii şi nu pe
reguli şi nu pe relaţii; reguli;
- contractul este un cadru de acţiune; - contractul poate fi uşor modificat;
- avem încredere în persoane ce-şi - avem încredere în persoane ce-şi
respectă cuvântul şi contractul; onorează înţelegerile mutuale;

27
Management Comparat

- întotdeauna există un singur - există mai multe adevăruri


adevăr; - în afaceri / reuşită primează
- o afacere încheiată trebuie relaţiile.;
respectată.
Sursa: E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, 1998
Management comparat internaţional, Ed. Economică, 2004. Copyright © All rights reserved.

Este oportun să remarcăm faptul că cele două situaţii extreme „de a judeca pe ceilalţi” aşa
cum sunt structurate în tabelul nr. 2.2., corespund extremelor unui interval de evaluare; în
manifestările concrete din societate sau afaceri vom regăsi şi persoane care se localizează către
mediana acestui interval sau înspre una din extreme, adică nu sunt nici excesiv de universalişti
nici excesiv de particularişti; această remarcă este valabilă şi pentru celelalte şase dimensiuni
culturale ce vor analizate în paginile următoare. Aşa cum remarcă şi Robert Mockler „nu toţi
americanii şi nici toţi oamenii, indiferent de naţionalitate, nu se încadrează în modele
descriptive” întâlnite în cărţi46:
– nu toţi indivizii se încadrează în anumite steriotipuri culturale; nu toţi japonezii sunt
japonezi „tipici”, nu toţi românii sunt români „tipici”; vârsta, educaţia şi experienţa
diferenţiază comportamentul persoanelor în organizaţii;
– studierea diversităţii culturale din propria ţară ajută la înţelegerea altor culturi, la o
mai bună adaptare la un context multicultural;

2.3.2. Individualism / colectivism

Această dimensiune culturală reprezintă conflictul inevitabil dintre ceea ce doreşte fiecare
dintre noi, ca individ, şi obiectivele/interesele grupului din care facem parte, fapt reliefat
excelent de către analistul Peter Drucker.47
Individualismul presupune „orientarea către sine”, deci predomină „eul”; o persoană din
această categorie intrată în relaţie cu o altă persoană va încerca să identifice ce anume doreşte
celălalt, funcţie de acest fapt adaptându-şi atitudinea.
Colectivismul presupune “orientarea către obiective comune”, deci plasează interesul de
grup înaintea propriului interes.
Survin şi-n această dimensiune culturală două extreme:48

46
Robert J. Mockler – Multinational Strategic Managemen An Integrative Context Spedific Process, under Strategic
Management Group (SMRG), 2001; Traducerea în limba română, Editura Economică, Bucureşti, 2001;
47
P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1954
48
E. Burduş – Management comparat; Editura Economică 1998

28
Management Comparat

• O persoană cu mentalitate INDIVIDUALISTĂ consideră că dacă există libertăţi


individuale şi oportunităţi, atunci nivelul de trai va fi mai bun; orice restricţie asupra
libertăţii individuale este considerată în acest caz o restricţie asupra liberei iniţiative
şi procesului de inovare socială.
• O persoană cu mentalitate COLECTIVISTĂ consideră că, dimpotrivă, grija faţă de
grup sporeşte calitatea vieţii individuale, chiar dacă se îngrădeşte libertatea
individuală; persoanele aparţinând acestei culturi luptă pentru succesul grupului şi
ignoră realizările la nivel de individ.
Conform unor cercetări, există o preferinţă/predominare pentru colectivism sau individualism în
diverse ţări ale lumii:

a) Olanda
SUA
Canada predomină individualismul
Spania
Australia
Germania

b) Franţa
Grecia
Egipt
predomină colectivismul
Kuweit
Coreea de Sud
Thailanda
România

Un manager american expatriat în Malaysia prezintă unele reflecţii la întoarcerea în ţară:


„Când am fost transferat la Penang am trecut printr-un şoc cultural; ...nu mi-am dat seama că
lucrul în echipă este mai important decât remarcarea unui individ49“
Un manager malaysian, reîntors din străinătate, arată că „australienii sunt învăţaţi să fie
puternici şi să vorbească deschis; italienii sunt mai emoţionali. Eu a trebuit să joc rolul unui
american; nu pot fi american, ei sunt mai agresivi şi mai individualişti...”arată specialistul
invocat.50
„Istoria şi sistemul educaţional american susţin o cultură individualistă – remarcă R.
Mockler – copii fiind învăţaţi să se bazeze pe propriile puteri; ...dimpotrivă, copii japonezi

49
Gogan Janis, ş.a.. – Motorola – Panang, Boston, Harvard Bussines School Publishing, 1994; preluat după R.
Mockler – Op. cit.
50
Gogan Janis, ş.a.. - Motorola – Panang, Boston, Harvard Bussines School Publishing, 1994; preluat după R.
Mockler – Op. cit.

29
Management Comparat

lucrează în grup cu mândria de a realiza lucruri împreună, fiind răsplătit grupul” 51 Totuşi, pe
măsură ce o societate sau ţară se dezvoltă economic, valorile culturale tind a se schimba. Faptul
cel mai notabil a fost sesizat în cazul Japoniei: au apărut „şcoli de duzină” în care se educă copii
de la doi ani, pentru a accede apoi în şcoli superioare mai bune; se constată formarea unei
generaţii de puşti de tip american ORIENTAŢI DELIBERAT CĂTRE O GÂNDIRE MAI
INDIVIDUALISTĂ, MAI INDEPENDENTĂ.52 Un aspect interesant rezidă în mutaţia ce se
poate înregistra cu privire la această dimensiune culturală; respectiv trecerea treptată de la
colectivism spre individualism; exemplul clasic în acest sens este Japonia, aspect sugerat ]n
figura următoare.53

Fig. nr. 2.5. Translaţia de la o extremă la alta pe o dimensiune culturală

COLECTIVISM INDIVIDUALISM

JAPONIA 2005
JAPONIA până la 1950

Preferinţele indivizilor pentru colectivism sau individualism pe diverse ţări se reflectă în


practica managementului internaţional, îndeosebi cu privire la următoarele aspecte:54
- procesul de luare a deciziilor;
- procedurile de motivare a salariaţilor;
- organizarea structurală a firmei.
Anumite particularităţi ce diferenţiază culturile individualiste şi colectiviste se prezintă în
tabelul nr. 2.3:

Tabel nr. 2.3


INDIVIDUALISM COLECTIVISM
- recursul frecvent la termenul EU; - recursul frecvent la noţiunea NOI;
- luarea deciziilor prin reprezentanţi; - deciziile funcţie de interesul de grup;

51
R. Mockler – Multinational Strategic Management, SMRG, 2001
52
R. Mockler – Idem
53
Este de prezumat că asistăm la translaţii de acest tip şi-n cazul altor dimensiuni culturale din studiul lui F.
Trompenaars sau G. Hofstede, precizare valabilă şi pentru alte ţări dezvoltate recent
54
E. Burduş – Management compara internaţional, Editura Economică, 2004

30
Management Comparat

- indivizii îşi asumă şi îndeplinesc - asumarea unor obligaţii de grup;


obligaţiile; - vacanţe petrecute în grup.
- vacanţe petrecute individual/doi.
Sursa: E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, 1998;
Management comparat internaţional, Ed. Economică, 2004. Copyright © All rights reserved.

Managerilor ce aparţin unei culturi (colectivism) pot fi interesaţi de anumite recomandări


pentru a face afaceri cu persoane dintr-o altă cultură (individualism):

Tabel nr. 2.4.


De la cultura colectivistă De la cultura individualistă
→INDIVIDUALISM →COLECTIVISM
- pregătirea pentru decizii - timp pentru consultări şi obţinerea unor
rapide; acorduri;
- persoana are o poziţie importantă dacă
- se pot menţiona succesele este însoţită de diverşi consilieri;
proprii pentru a impune respectul; - încercaţi să stabiliţi unele relaţii.
- încercaţi să faceţi o afacere
rapidă.
Sursa: E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, 1998;
Management comparat internaţional, Ed. Economică, 2004. Copyright © All rights reserved.

2.3.3. Neutru / afectiv

Modul în care indivizii îşi manifestă trăirile şi emoţiile în relaţia cu „ceilalţi” stă la baza
unei alte dimensiuni culturale, anume distincţia între persoane relativ neutre sub raport emoţional
şi persoane care sunt educate să nu-şi impună nici un autocontrol asupra stărilor psihologice
parcurse. Este vorba de dimensiunea culturală „neutru/afectiv”, dimensiune care este extrem de
vizibilă în relaţiile sociale obişnuite, într-o negociere de afaceri, într-o discuţie bazată pe
argumente invocate succesiv etc. Conform acestei dimensiuni culturale, există două categorii de
persoane:
- pentru unii, esenţială este raţiunea şi caută să-şi controleze orice stare emoţională; ei
aparţin de cultura neutră respectiv în nici o împrejurare nu-şi exteriorizează adevărata
stare psihologică parcursă;
- pentru alţii, preferă să-şi manifeste deschis/vizibil stările interioare (prin tonul vocii,
zâmbete , gesturi etc.); ei aparţin de cultura afectivă; astfel de persoane sunt aparent
mai sincere şi deschise în cursul unui proces de comunicare interumană.
31
Management Comparat

Este evident că şi într-o cultură neutră oamenii au diverse trăiri interioare, simţăminte,
însă datorită unei anumite mentalităţi ei nu-şi exteriorizează în aceeaşi măsură starea psihologică
parcursă la un moment dat, în decursul unei negocieri de afaceri sau într-un alt cadru social
formalizat.
Diferenţele dintre cultura neutră şi cea afectivă se reflectă pe parcursul procesului de
comunicare inter-indivizi.55 Şi-n cazul acestei dimensiuni culturale avem anumite particularităţi
cu privire la modul de acţiune al indivizilor (tabelul nr. 2.5.):

Tabel nr. 2.5.


Cultura NEUTRĂ Cultura AFECTIVĂ
- oamenii nu arată ceea ce sunt şi gândesc; - Indivizii îşi exteriorizează sentimentele şi
gândurile (verbal şi nonverbal);
- emoţiile se reflectă doar ocazional; - Emoţiile se arată normal, fără rezerve sau
autocontrol;
- comunicarea este monotonă, aproape - Comunicarea este declamativă şi dramatică.
plictisitoare.
Sursa: E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, 1998;
Management comparat internaţional, Ed. Economică, 2004. Copyright © All rights reserved.

„Există variaţii culturale şi-n privinţa modului de exprimarea emoţiilor, arată Robert
Mockler. În decursul negocierilor de afaceri la top management, gama expresiilor emoţionale la
americani este mai amplă decât la britanici sau latino – americani; la polul opus, pentru japonezi
şi asiatici, exprimarea emoţiilor este mai restrictivă decât la britanici.56 „Nerecunoaşterea
diferenţelor culturale şi eşecul de conciliere eficientă a lor” – spune acelaşi analist – justifică
multe dintre gafele zilnice comise de manageri multinaţionali din întreaga lume.57

2.3.4. Specific / difuz

În funcţie de atitudinea noastră la contactul fizic sau mental cu “ceilalţi” şi de gradul de


admisibilitate a celuilalt în viaţa noastră personală, întâlnim două extreme ale unei alte
dimensiuni culturale:
• O cultură de tip specific (cu relaţii specifice), numită şi cultură de tip U; în acest caz,
spaţiul strict privat este foarte redus faţă de spaţiul public asociat persoanei. De exemplu, faţă de
persoana din cultura tip U, dacă “eu” am folosit calculatorul sau maşina sau casa de vacanţă a
acelei persoane acest fapt nu înseamnă că-i sunt prieten apropiat sau că i-am încălcat spaţiul

55
E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, Bucureşti, 1998
56
R. Mockler – Multinational Strategic Management, SMRG, 2001
57
Idem

32
Management Comparat

privat. Conform psihologului Kurt Lewin, acest tip de cultură se regăseşte îndeosebi la
americani; reprezentarea grafică poate fi redată ca în figura nr. 2.6. unde se prezintă şi relaţiile
asociate acestui tip de cultură.58

Fig. nr. 2.6. Cultura de tip U şi relaţii asociate

Calculator

Maşină
Privat
Partajarea spaţiului în
privat şi public
Public
Casă

Public Public

PRIVAT privat Relaţii asociate culturii U

• O cultură de tip difuz (cu relaţii difuze), numită şi cultura de tip G; în acest caz,
persoana de tip G dispune de un spaţiu privat mai mare în care accesul “altora” este restricţionat
sever (în nici un caz, persoana de tip G nu va admite să-i foloseşti maşina, casa etc.). Conform
aceluiaşi psiholog Kurt Lewin, cultura de tip G se regăseşte îndeosebi în cazul germanilor;
reprezentarea grafică este redată în figura nr. 2.7.59

Fig. nr. 2.7. Cultura de tip G şi relaţii asociate

Public

PRIVAT
58
K. Lewin – Resolving Social Conflicts, Harper and Brothers, 1948 Partajarea spaţiului în
59
K. Lewin – Resolving Social Conflicts, Harper and Brothers, 1948; privat şi public
33
Management Comparat

Public Public

PRIVAT privat Relaţii asociate


culturii G

Diferenţe dintre cele două culturi se remarcă în procesul de negociere a unei afaceri, dar
şi în viaţa cotidiană:
- în SUA: o persoană străină ţi se adresează foarte rapid pe numele mic, fără a ţine
seama de vârstă, titluri, funcţii, contextul social în care are loc discuţia etc.; pentru un european
această manieră de abordare poate induce la început o stare de şoc cultural;
- în Germania: se manifestă o grijă excesivă pentru vârsta interlocutorului ca şi pentru
orice funcţie sau titlu ce denotă o poziţie socială; titlul de doctor se foloseşte la universitate, dar
şi la magazin, pe stradă, metrou etc.
Există diferenţe semnificative între culturile tip U şi de tip G atunci când analizăm
strategia de abordare a unei relaţii interpersonale, fie ea de afaceri sau de altă natură. Astfel,
într-o cultură specifică (tip U) abordarea este de la particular la general, pe când într-o cultură
difuză (de tip G) abordarea este de la general la particular. Acest lucru poate fi prezentat grafic
precum în figura nr. 2.8.:
general

Fig. 2.8. Abordări diferite în cultura U şi G


a) Abordarea într-o cultură specifică (tip U):

Particular

general

b) Abordarea într-o cultură difuză (tip G):

Particular
34
Management Comparat

Astfel într-o cultură specifică (SUA, Olanda etc.) se abordează întâi partea esenţială a
afacerii, adică preţul, cantitatea etc., apoi se încearcă să se cunoască mai bine partenerul şi să se
convină relaţia de durată; într-o cultură difuză (Japonia, Franţa etc.) afacerea se abordează de la
general la particular, deci întâi se construiesc relaţii generale, de încredere reciprocă.
Sintetic, putem spune că există o anumită predominare în ceea ce priveşte încadrarea pe
cele două extreme ale acestei dimensiuni culturale:

SUA
a) Anglia
Olanda cultură specifică (tip U)
Australia
Elveţia

b) Japonia
Germania
China
Indonezia
Singapore cultură difuză (tip G)
Thailanda
Egipt
Franţa
Mexic

35
Management Comparat

În fine, se pot formula câteva recomandări generale pentru managerii dintr-o cultură ce
dezvoltă afaceri într-o cultură diferită prin prisma acestei dimensiuni (specific/difuz):

Tabel nr. 2.6.


Se provine din cultura difuză Se provine din cultura specifică
CULTURĂ SPECIFICĂ CULTURĂ DIFUZĂ
- studiază principiile din organizaţia cu care - studiază istoria şi contextul organizaţiilor cu
faci afaceri; care faci afaceri;
- fii rapid, la obiect, eficient; - fii răbdător şi caută căi diverse de a acţiona;
- structurează întâlnirea pe intervale; - lasă lucrurile să decurgă de la sine;
- nu faceţi apel la titluri. - respectă titlul persoanei şi vârsta.
Sursa: E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, 1998
Management comparat internaţional, Ed. Economică, 2004, Copyright © All rights reserved.

2.3.5. Statut câştigat / statut atribuit

În diverse ţări ale lumii există modalităţi diferite de a recunoaşte/admite un anume statut
social unei persoane:
• în unele culturi, statutul se acordă preponderent pe seama realizărilor personale, a
meritelor proprii, a efortului depus pentru a câştiga o poziţie socială; adică discutăm de un
STATUT CÂŞTIGAT;
• în alte culturi, statutul se atribuie/acordă preponderent pe seama clasei sociale, a
educaţie sau vârstei etc.; unele persoane obţin prin naştere apartenenţa la anumite „caste”
sociale, preiau fără vreun merit personal unele titluri sau poziţii în societate; discutăm de un
STATUT ATRIBUIT.
Există anumite corelaţii parţiale între religia ce predomină într-o ţară şi modul de
acordare a statutului: la catolici, hinduşi, budişti statutul se atribuie; la protestanţi statutul se
câştigă. În sinteză, putem indica apartenenţa ţărilor la această dimensiune culturală:

SUA
a) Canada
Norvegia Vicepreşedinte
Germania statut câştigat

Japonia
Austria
Coreea deSud statut atribuit
Anglia 36
Suedia
Management Comparat

Unele caracteristici ale culturilor orientate spre rezultate şi, respectiv, titluri se prezintă în
tabelul nr. 2.7:
Tabel nr. 2.7.
STATUT CÂŞTIGAT STATUT ATRIBUIT
- se foloseşte titlul numai când reflectă - se foloseşte titlul pentru a indica statutul în
competenţa; organizaţie;
- respectul superiorului se bazează pe - respectul superiorului se bazează pe poziţia
performanţa lui; deţinută;
- top managementul este non-omogen ca - managerii superiori sunt uzual bărbaţi mai în
vârstă, sex. vârstă şi de pregătire generală.
Sursa: E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, 1998;
Management comparat internaţional, Ed. Economică, 2004. Copyright © All rights reserved.

37
Management Comparat

2.3.6. Atitudinea faţă de timp

Această dimensiune culturală reflectă modul în care diverse persoane percep scurgerea
timpului:
• Pentru unii: timpul curge secvenţial, într-o succesiune de zile, luni şi ani;
evenimentele la care participă aceşti indivizi se succed unul după altul; se poate spune că în
percepţia acestor persoane evenimentele care au luat parte nu sunt conectate între ele, ci sunt
secvenţe distincte ale unui proces evolutiv;
• Pentru alţii: timpul curge sincron, în sensul că fiecare zi/lună se repetă şi preia în mod
inevitabil “ceva” din trecut, ceva care se va reflecta/influenţa şi viitorul.(viaţa actuală depinde de
faptele bune sau rele făcute într-o viaţă anterioară); astfel de persoane sunt conectate mental şi
afectiv la toate evenimentele parcurse anterior iar fiecare decizie adoptată angajează şi o
secvenţă din viitor.
„Fiecare cultură – spune profesorul Zaiţ – este unică prin maniera în care percepe şi
organizează timpul”60 În economia globală, unde piaţa se schimbă aproape „zilnic”, unde
competiţia între companii este dusă la extrem şi devine un epuizant şi permanent război, fiecare
secundă contează. Acest lucru este cu atât mai evident înspre vârful piramidei organizaţiei, adică
pentru top manageri. În cazul naţiunilor supradezvoltate, timpul ca şi informaţia şi „resursele
clasice” a devenit o resursă extrem de preţioasă. Prin urmare, este de înţeles atenţia acordată
acestei variabile / dimensiuni culturale.
Unii specialişti discută de două tipuri de limbaj temporal:61
• Timpul M, numit timpul monocronic, este perceput într-o curgere liniară, leagă aparent
invizibil trecutul şi viitorul, poate fi descompus în segmente fine orientate precis, permite
efectuarea unei singure activităţi pe un segment dat, poate fi cheltuit sau economisit
(corespunde sintagmei folosită anterior de curgere secvenţială).
• Timpul P, numit timpul policronic, este o antiteză a celui anterior, suprapune trecutul şi
prezentul/viitorul, este de tip latin; mai puţin tangibil, permite efectuarea simultană de
activităţi pe acelaşi segment (corespunde sintagmei folosite anterior de curgere
sincronică).
Cele două optici extreme asupra trecerii timpului ca dimensiune culturală se prezintă în
tabelul nr. 2.8:

60
D. Zaiţ – Management intercultural, Ed. Economică, 2002
61
D. Zaiţ – Op. cit.

38
Management Comparat

Tabelul nr. 2.8.


Timpul M Timpul P
(MONOCRONIC = CURGERE (POLICRONIC = CURGERE
SECVENŢIALĂ) SINCRONICĂ)
-Se face un singur lucru pe un segment de -Mai multe sarcini sunt în prim plan
timp -Se admit întreruperi şi schimbarea ocupaţiilor
-Focalizare exclusiv pe problemele firmei -Programele pot fi modificate frecvent
-Programele se respectă strict -Exactitatea este relativă
-Exactitatea este dusă la extrem -Se preferă gestiunea pe termen scurt
-Este mai eficientă gestiunea pe termen lung -Primează angajamentele privind persoanele
-Primează angajamentele privind datele,
termenele -Indivizii sunt fără răbdare şi tind a se implica
-Indivizii sunt metodici şi puţini implicaţi direct
afectiv -Schimburile de obiecte familiale este admis
-Fiecare lucru este pus la locul său -Se poate sacrifica o parte din timpul de lucru
-Programul de lucru primează faţă de relaţiile pentru relaţii personale
personale
Sursa: Dumitru Zaiţ – Management Intercultural, Editura Economică, Bucureşti, 2002;
Copyright © All rights reserved.

Astfel, specialiştii în domeniul intercultural discută de trei tipuri de culturi asociate


acestei dimensiuni:62
- cultura orientată spre trecut;
- cultura orientată spre prezent;
- cultura orientată spre viitor.
Funcţie de cum se parcurge scurgerea timpului de către managerii diverselor companii se
va influenţa:
- organizarea compartimentelor de planificare, producţie şi marketing;
- stabilirea obiectivelor şi motivarea salariaţilor;
- stabilirea strategiilor pentru a face faţă concurenţilor.
Pentru managerii ce lucrează în culturi diferite funcţie de perceperea timpului, se pot
formula o serie de recomandări (tabelul nr. 2.9.):

Tabel nr. 2.9.


Perceperea secvenţială a timpului Perceperea sincronă a timpului
62
E. Burduş – Management comparat; Editura Economică, 1998

39
Management Comparat

- motivarea este legată de gradul de - motivarea se realizează şi prin îmbunătăţirea


participare în realizarea obiectivelor; relaţiilor cu superiorii, clienţii;
- se elaborează planuri pentru dezvoltarea - se discută cu angajaţii obiectivele;
carierei angajaţilor; - trebuie conectat trecutul, prezentul şi viitorul pentru
- se porneşte de la premisa că linia dreaptă prosperitatea firmei
este drumul cel mai scurt pentru a atinge un
obiectiv.
Sursa: E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, 1998;
Management Comparat Internaţional, Editura Economică, 2004; Copyright © All rights reserved.

2.3.7. Atitudinea faţă de natură

Atitudinea individului faţă de natură este sursa altei dimensiuni culturale şi, implicit, a
similarităţii şi diferenţelor între culturi.63 Există două extreme ale atitudinii omului faţă de natură:
• în unele culturi se consideră că omul trebuie să controleze natura, s-o domine, să preia
maximul de resurse din natură şi să le folosească în circuitul economic;
• în alte culturi: se consideră că, dimpotrivă, omul trebuie să se încadreze în legile
naturii şi să evolueze în armonie cu ea.
De asemenea, se pot formula unele recomandări pentru managerii dintr-o cultură ce
urmează să facă afaceri cu managerii din altă cultură prin prisma acestei dimensiuni (tabelul nr.
2.10.):
Tabel nr. 2.10.
Persoane ce provin din cultura în care se Persoane ce provin din cultura în care se vizează a
trăieşte în armonie cu natura domina natura
Controlul asupra naturii Armonie cu natura
- încercaţi să urmăriţi realizarea propriilor - urmăriţi să vă dezvoltaţi relaţiile;
obiective;
- se aplică principiul “unii câştigă, alţii - se caută căile prin care câştigă ambele părţi.
pierd”.
Sursa: E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică. 1998, Management Comparat Internaţional,
Ed. Economică 2004; Copyright © All rights reserved. Copyright © All rights reserved.
Într-un studiu efectuat pe bază de chestionar (15.000 de manageri din diverse ţări) cu
privire la necesitatea controlării naturii procentele de răspunsuri pe ţări au variat de la un control
foarte puternic la unul foarte redus64:
63
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, 1998; Management Comparat Internaţional, Editura
Economică, 2004
64
F. Trompenaars – Reading the waves of culture, London, 1993; preluat după E.Burduş – Management comparat
Internaţional, Editura Economică, 2004

40
Management Comparat

- Brazilia 53 %
Control foarte puternic
- China 43 % asupra naturii

- Suedia 21% Armonie cu natura


- Japonia 10%

41
Management Comparat

CAPITOLUL III ASPECTE METODOLOGICE ÎN MANAGEMENTUL


COMPARAT

3.1. Necesitatea managementului comparat

În măsura în care procesul de globalizare se resimte tot mai pronunţat la nivel de


persoană, familie sau organizaţii de afaceri, în aceeaşi măsură apar ca fiind extrem de utile
studiile comparative în economie, drept, sociologie, politologie etc. Acest lucru se va resimţi ca
necesar şi pentru firmele româneşti îndeosebi după anul 2007, ca dată a aderării României la UE;
intrarea companiilor româneşti în competiţie directă cu firmele occidentale va însemna şi sute de
falimente pe diverse sectoare ale economiei naţionale ceea ce va obliga managerii români la noi
strategii şi practici de afaceri.
Conform cu Raghu Nath, necesitatea studiilor de management comparat derivă din
următoarele argumente:65
a) În contextul globalizării afacerilor, abordarea/analiza comparatistă în diverse domenii
– inclusiv managementul – este sau devine obligatorie. Pentru a explica succesul altor companii
sau ţări, pentru a tinde către modelul optim de firmă, trebuie să cunoaştem formulele de
organizare considerate a fi “mai bune”; aceasta conduce la analize comparative. La nivelul anilor
1990, aproximativ 40% din PIB-ul mondial provenea din operaţiuni internaţionale (predominant
din afacerile companiilor multinaţionale); la nivelul anilor 2000 procentul estimat este de circa
50%. De aici se poate deduce cât de accentuat este trendul de creştere a interdependenţelor
economice între ţări / zone ale lumii. Prin urmare, a obţine succes într-o competiţie impune a
cunoaşte ce proceduri / metode aplică “alţii” în organizarea şi conducerea afacerilor: mai mult,
impune a evalua dacă anumite proceduri / practici pot sau nu să fie “importate” şi folosite
ulterior ca “arme îmbunătăţite” (după cum, de exemplu, au procedat firmele nipone în relaţiile cu
firmele americane cu privire la utilizarea calităţii ca armă economică).
b) Studiile comparative în diverse domenii – administrativ, drept, contabilitate, finanţe
etc. – inclusiv management, vor permite o mai bună informare / cunoaştere a realităţilor din
pieţele / zonele ţintă; orice “plus” ce cunoaştere ar trebui să asigure un mic avantaj competitiv. O
astfel de strategie au aplicat şi aplică companiile japoneze în competiţia cu companiile
occidentale: culegerea de informaţii de pe toate pieţele lumii, constituirea unor baze de date cu
65
Raghu Nath – Comparative Management – A Regional View, Bolinger Publishing Co, 1988; adaptat şi după O.
Nicolescu – Management. comparat Ed. II, Ed. Economică, 2001

42
Management Comparat

privire la orice concurent, interes pentru orice teorie sau concept nou, studierea realităţilor şi
practicilor aplicate de firmele occidentale etc.
c) Întrucât majoritatea analizelor de management comparat au şi o componentă
culturală, astfel de studii permit o mai completă înţelegere între indivizi / naţiuni aparţinând unor
istorii diferite (cultură, religie, limbă etc.);o mai bună cunoaştere a valorii „celuilalt” poate
contribui şi la atenuarea faliei dintre Occident şi Orient, adică linia roşie sugerată de Samuel
Huntington în lucrarea care predicţionează ca fiind posibilă o ruptură bruscă între culturi şi un
război intercultural ce ar putea fi pierdut de către Occident.66

3.2. Principalele şcoli în managementul comparat

Există diferite clasificări ale şcolilor de management comparat în literatura mondială. În


sensul invocat, prin “şcoală” înţelegem un curent de gândire pe acest domeniu al
managementului, curent care s-a structurat treptat în timp şi este acceptat de un număr mare de
analişti; fiecare şcoală s-a conturat în timp plecând de la unul sau mai multe modele / teorii de
management comparat.
În anul 1970, Hans Scholhammer clasifică gândirea în management comparat în patru
şcoli:67
1) şcoala socio-economică: se concentrează pe rolul managerilor pentru creşterea firmei;
2) şcoala ecologică: pune accentul pe influenţa mediului în managementul internaţional;
3) şcoala comportamentală: pune accentul pe analiza comportamentului managerilor în
diverse ţări, pe performanţa obţinută în filiale / reprezentanţe;
4) şcoala empirică: include diverse abordări de management comparat nesistematizate
însă suficient de clar; oferă descrieri ale unor practici de management din ţări diferite.

Într-o altă clasificare, Raghu Nath consideră că există 5 şcoli de management comparat:68
1) şcoala dezvoltării economice;
2) şcoala mediului;
3) şcoala comportamentală;
4) şcoala sistemelor deschise;
5) şcoala influenţei culturii în management.

66
Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order, Simon & Schuster, 1997
67
Hans Scholhammer – The Comparativ Management, 1969; citat după O. Nicolescu – Management Comparat,
Editura Economică, 2001
68
Raghu Nath – Comparative Management – A Regional View, Bolinger Publishing Co, 1988

43
Management Comparat

Întrucât acest din urmă specialist este larg impus în managementul comparat vom
prezenta sintetic conţinutul fiecărei şcoli de management în clasificarea propusă.

3.2.1. Şcoala dezvoltării economice

Această şcoală s-a conturat începând din anii ’50, fiind reprezentată îndeosebi de
Frederick Harbinson şi Charles Myers cu lucrarea Education Manpower and Economic Growth.
Promotorii acestei şcoli consideră că managerii au jucat şi joacă un rol esenţial în creşterea
economică a unei ţări, începând din feudalism şi până în prezent. De asemenea, ei încearcă a
argumenta ideea că instituţia managementului are în esenţa sa o aplicabilitate universală, dincolo
de ţări sau culturi diferite. Îndeosebi în societatea postindustrială, aşa cum argumentează Peter
Drucker sau Toffler, rolul managerilor profesionişti creşte în obţinerea prosperităţii economice.69

3.2.2. Şcoala mediului

Originile acestei şcoli s-au structurat începând din anii ’60, odată cu apariţia lcrării
Comparative Management and Economic Progress scrisă de Richard Farmer şi Barry Richman.
În concepţia acestor autori mediul extern firmei include un număr de factori
restrictivi/favorizanţi pentru organizaţie:70
- factori politici;
- factori economici;
- factori juridici;
- factori sociali;
- factori culturali.
Adepţii acestei şcoli consideră că managerii organizaţiei au oricum o poziţie pasivă, nu
pot influenţa decisiv evoluţia afacerii, fiind necesară doar gestionarea influenţei factorilor de
mediu.

3.2.3. Şcoala comportamentală

Principalele „curente” ale acestei şcoli au început a se structura începând cu anii ’70.
Între reprezentanţii cunoscuţi ai acestei şcoli amintim. M. Porter, M. Davis, Raghu Nath etc. În
esenţă, această şcoală analizează diverse modele de comportament în cadrul organizaţional din

69
P. Drucker The New Realities, Mandarin Paperbacks ,London, 1989
70
Richard Farmer – Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965

44
Management Comparat

diferite ţări. În analiza comparativă a modelelor de comportament organizaţional accentul s-a pus
pe atitudinea salariaţilor faţă de muncă şi pe scara valorilor la care ei se raportează.
Între anumite merite ce revin acestei şcoli de management comparat: accentul pus pe
individ în cadrul organizaţional, a salariaţilor din contexte diferite; explică performanţa în
afaceri. Totuşi, este evident că prin comportament în organizaţie (organizational behaviour), prin
atitudine avută în munca zilnică, salariatul reflectă şi influenţele culturale care-l definesc, deci şi
aspectele culturale preocupă analiştii din această şcoală. Astfel spus, deşi există structurată o
şcoală distinctă privind influenţa culturală în management, regăsim preocupări comune în două
sau mai multe şcoli; delimitările între diverse curente din gândirea de management comparat sunt
doar metodologice.

3.2.4. Şcoala sistemelor deschise

Dezvoltarea teoriei sistemelor în economie a influenţat conturarea acestei şcoli în


managementul comparat. În cadrul teoriei sistemelor, firma este considerată a fi un sistem socio-
economic deschis, a cărui funcţionare presupune feedback-ul:

Fig. nr. 3.1.

Intrări Ieşiri
Proces de
transformare

Feedback

Între reprezentanţii acestei şcoli de management comparat amintim: Rosalie Tung, S. D.


Prasad, Anant Negandhi, Richard Farmer şi Barry Richman.
Ideea de bază a acestei şcoli este de a trata firma, managementul aplicat şi mediul în
viziune sistemică şi pe o bază comparatistă.

3.2.5. Şcoala bazată pe influenţa culturii în management

Curentul de gândire specific acestei şcoli a început a se structura după 1980, între cei mai
cunoscuţi reprezentanţi ai şcolii fiind Geert Hofstede şi John Child.
Prin intermediul studiilor aparţinând de această şcoală se încearcă a conferi o accepţiune
uniformă noţiunii de “cultură” şi de a distinge între cultură şi naţiune. Apreciem că cel mai

45
Management Comparat

remarcabil gânditor al acestei şcoli rămâne Geert Hofstede, care defineşte cultura ca o
programare mentală colectivă a gândirii ce distinge / diferenţiază membrii unui grup / regiune /
naţiune de membrii altui grup / naţiune.71 De asemenea, Hofstede a realizat una din cele mai
complexe cercetări de management comparat: Culture’s Consequences in World Related Value
(1980) este o lucrare tradusă în multe alte limbi de circulaţie restrânsă şi care a cunoscut diverse
reeditări.72 Inclusiv în accepţiunea altor specialişti, de pildă Raghu Nath şi Edwin Miller, se
acceptă că ceea ce numim “cultură” determină esenţial comportamentul unei persoane şi, prin
urmare, este indispensabilă luarea în analiză a acestui factor pentru orice studiu / cercetare de
management comparat.

3.3. Modele / teorii în managementul comparat

3.3.1. Modelul Farmer – Richman

Acest model a fost dezvoltat de Richard Farmer şi Barry Richman sub influenţa şcolii
mediului, respectiv ei au considerat mediul în care funcţionează firma ca fiind o variabilă
independentă, adică un factor ce determină managementul şi eficienţa organizaţiei. 73 La baza
acestui model se află patru concepte aşa cum rezultă din fig. nr. 3.2.:

Fig. nr. 3.2. Modelul Farmer – Richman

Management
Mediu
aplicat

planificare
juridic
organizare
politic Eficienţa Eficienţa
coordonare
economic managementului firmei
motivare
tehnologic
control

Evaluarea eficienţei firmei pe baza unor indicatori financiari este relativ uşor de efectuat
însă eficienţa managementului aplicat de organizaţie se poate face uzual numai retroactiv, pe
baza unor rezultate concrete, obţinute într-un număr de ani; o altă modalitate de a evalua
eficienţa managementului este analiza comparativă între două sau mai multe firme dintr-o ţară
sau mai mute ţări diferite.

71
Geert Hofstede – Cultures Conseqvences: International Differences in Work Related Values, Lage Publication,
1980
72
Geert Hofstede – Idem
73
R. Farmer, B. Richman – Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965

46
Management Comparat

3.3.2. Modelul Negandhi – Prasad

Spre deosebire de modelul anterior, se introduce în ecuaţie conceptul de filozofie a


managementului (se reflectă atitudinea top decidentului faţă de salariaţi, clienţi, furnizori,
administraţie etc.). Cei doi specialişti, Anant Negandhi şi S. D. Prasad, consideră că rolul
esenţial, activ în a atinge o eficienţă ridicată a organizaţiei de afaceri revine managementului.74
În esenţă, conceptele de bază ale acestui model se prezintă în figura nr. 3.3.:

Fig. nr. 3.3. Modelul Negandhi – Prasad

Filozofia Management
managementului aplicat

planificare
+ organizare
Eficienţa Eficienţa
coordonare
managementului firmei
motivare
Mediul extern control
şi intern

3.3.3. Modelul Rosalie Tung

Rosalie Tung îşi dezvoltă modelul de management comparat punând un accent deosebit
pe conceptul de climat organizaţional (atitudinea managerilor, relaţiile între compartimente /
direcţii ale firmei, influenţa din exterior etc.).75
În esenţă, conceptele pe care se bazează modelul Tung rezultă din figura nr. 3.4.:

74
A. Negandhi, S. Prasad – Comparative management, New York 1971; citat după O. Nicolescu – Management
comparat, Ed. II-a, Ed. Economică, 2001
75
Rosalie Tung – Toward a Systems Model of Comparative Management in R. Tarmer – vol. II, 1986; după O.
Nicolescu

47
Management Comparat

Fig. nr. 3.4. Modelul Rosalie Tung

Climatul Eficienţă
Mediu
organizaţional cuantificată
extern
(economică)

Motivarea Eficienţă
Variabile salariaţilor necuantificată
intraorganizaţionale (socială)

3.3.4. Modelul / abordarea lui Geert Hofstede

Geert Hofstede este un analist olandez în managementul comparat, având o largă


recunoaştere şi reputaţie internaţională. Urmare a unor ample studii/anchete internaţionale
derulate în perioada 1967-1973, pe baza unui chestionar distribuit salariaţilor IBM (companie ce
are filiale, reprezentanţe sau societăţi în peste 70 de ţări), Hofstede compară patru dimensiuni
culturale pentru un număr de 52 de ţări din 5 continente; au fost distribuite 116.000
CHESTIONARE traduse în 20 de limbi diferite.
Cele patru dimensiuni culturale luate în analiză de Hofstede sunt:76
• distanţe faţă de putere: mare / mică;
• individualism / colectivism;
• feminitate / masculinitate;
• nivelul ridicat / scăzut de evitare a incertitudinii.
Ulterior, autorul a inclus în cercetarea făcută o a 5-a dimensiune culturală:
• abordarea pe termen scurt /lung.
Se observă că fiecare dintre cele 5 dimensiuni ale “culturii” exprimă două faţete
complementare şi contrare ale unui “tot unitar”, adică este o dimensiune pereche ce se află la
baza deciziilor şi acţiunilor individuale / de grup.77

76
Geert Hofstede – Culture’s Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills CA:
Sage Publications
77
Geert Hofstede – Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991

48
Management Comparat

3.4. Cultura în concepţia lui Hofstede

Aşa cum aminteam şi-n capitolul anterior al lucrării, Hofstede este primul specialist consacrat
ce tratează cultura ca o programare mentală colectivă, programare prin care membrii unui grup se
deosebesc de componenţii altui grup. În concepţia sa, cultura individuală /de grup se află la baza
modului de a gândi, simţi şi a acţiona pentru indivizi, organizaţii şi ţări. Prin urmare, diferenţele în
practicile de management şi succesul economic al companiilor şi ţărilor se explică preponderent prin
diferenţele culturale ale grupurilor din organizaţii (de afaceri sau alt tip).
Abordată drept programare mentală colectivă a gândirii, cultura provine din mediul social al
persoanei şi nu din genele sale; deci, trebuie să distingem – spune Hofstede – între natura umană, care
se moşteneşte prin informaţia genetică, faţă de însăşi noţiunea de cultură, cât şi faţă de personalitatea
individului, care se moşteneşte parţial şi se formează parţial prin învăţare.78Sugestiv, autorul propune
“o piramidă” cu cele 3 nivele ale modului unic în care, prin programre mentală colectivă, se formează
în timp personalitatea şi caracterul unei persoane (adică “felul de a fi” al unui individ în relaţiile cu alţii
din grup sau societate; această caracteristică este extrem de vizibilă în stilul de management practicat
de o persoană în cadrul organizaţional); reprezentarea grafică este redată în figura nr. 3.5.

Figura nr. 3.5. Piramida programării mentale a unei persoane

Specifică Moştenită şi
persoanei învăţată

PERSONALITATE
Specifică
grupului Învăţată
CULTURĂ

Universală NATURA UMANĂ Moştenită

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
Copyright © All rights reserved.

78
Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991; - Totuşi, autorul admite
explicit că delimitarea între cele 3 noţiuni nu este clarificată în ştiinţă.

49
Management Comparat

Prin urmare, din schema piramidală propusă de Hofstede, înţelegem că diferenţele dintre
culturi sau civilizaţii – Occident faţă de Orient, conform cu Huntington – reflectă un mixaj
complex de elemente, parţial moştenite prin informaţia genetică transmisă de la o generaţie la
alta, parţial învăţate de fiecare individ. Acest mixaj de elemente cunoaşte un număr aproape
infinit de combinaţii posibile de la o persoană la alta; mai vizibile devenind pe grupuri
(colectivităţi ce aparţin unor civilizaţii distincte). Uzual prin personalitate includem educaţia,
experienţa, intuiţia, imaginaţia, răbdarea şi alte aspecte ce definesc un individ, care-l diferenţiază
de o altă persoană în sensul cel mai general.
Dacă revenim la ideea de bază a managementului comparat – a înţelege practicile sau
procedurile de afaceri din conteste culturale diferite şi a favoriza importul de know how –
deducem că Hofstede îşi explică diferenţele în performanţele organizaţiilor prin influenţa mai
multor factori, între care CULTURA joacă un rol unificator, de influenţă predominantă. În
această viziune, putem spune că diferenţele în competiţia economică dintre companii /ţări se
explică în bună natură prin:79
- elemente genetice moştenite de indivizii, elemente ce se amplifică începând cu prima
zi de viaţă, în familie, sub influenţa unui anumit mediu social;
- elemente acumulate prin învăţare în cadrul grupurilor (familie, şcoală, instituţii etc.)
precum limbă, religie, norme etc.
- elemente ce ţin de capacitatea de muncă şi personalitatea fiecărui angajat
- elemente ce ţin de istoria sau tradiţia socio-economică a unei naţiuni
- alte elemente / factorii
Între elementele / factorii enumeraţi, cultura va juca permanent un rol unificator şi de
influenţă predominantă, relaţie ce poate fi redată grafic astfel:80

- natura umană

învăţare şi educaţie
Diferenţe în performanţă
personalitate
socio-economică pe
tradiţie şi istorie
companii/naţiuni
- alţi factori

În concepţia lui Hofstede, diferenţele culturale între ţări / regiuni / grupuri se manifestă
pe patru nivele de profunzime, fiecare nivel având asociat anumite noţiuni:81
79
Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002
80
Charles W. Hill – Op. cit.
81
Idem

50
Management Comparat

- simboluri;
- eroi;
- ritualuri;
- valori.
Reprezentarea grafică a celor 4 nivele de profunzime ale culturii în manifestarea ei
concretă este numită de Hofstede “diagrama foii de ceapă” (Fig. nr. 3.6.):

Fig. nr. 3.6. “Diagrama foii de ceapă” în concepţia lui Hofstede

SIMBOLURI

EROI

RITUALURI

PRACTICI

VALORI

Sura: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright ©
All rights reserved.

Prin cele 4 noţiuni invocate, Hofstede înţelege să includă:


• SIMBOLURILE: sunt cuvintele, gesturile, obiectele semnificative, îmbrăcămintea,
moda, steagurile etc.;
• EROII: sunt persoane din trecut sau prezentat ce servesc ca modele de comportament
pentru alţii;
• RITUALURILE: sunt activităţi colective, esenţiale din punct de vedere social, cum ar
fi: modul de salutare, ceremoniile sociale, ceremoniile religioase etc.;
• VALORILE: sunt sentimente învăţate sau acumulate în prima parte a vieţii care au o
parte pozitivă şi una negativă:

51
Management Comparat

- răul în raport cu binele;


- murdarul faţă de curat;
- urâtul în raport cu frumosul;
- nefirescul în raport cu naturalul;
- iraţionalul în raport cu raţionalul.
Dintr-un alt unghi de vedere, Hofstede discută de “straturi de programare mentală
corespunzătoare diferitelor nivele de cultură”; fiecare nivel reflectă anumite diferenţe culturale
(funcţie de relaţia individ şi grup, individ şi autorităţi, modul de tratare a incertitudinii etc.):82
- un nivel naţional, corespunzător ţării de care aparţine persoana;
- un nivel regional şi / sau etnic şi / sau religios şi / sau lingvistic;
- un nivel de gen, funcţie de sex;
- un nivel de generaţie, ce separă bunicii de părinţi şi părinţii de copii;
- un nivel de clasă socială, funcţie de educaţie, ocupaţie etc.;
- un nivel organizaţional, uzual pentru cei care sunt salariaţi.
O dimensiune culturală este un aspect al unei culturi care se poate măsura cu altă
cultură. Cele patru domenii fundamentale analizate empiric de Hofstede au fost, în fapt, indicate
de Inkeles şi Levinson printr-un studiu teoretic făcut cu două decenii anterior; reamintim cele 4
dimensiuni culturale:
- distanţe faţă de putere (de la mic la mare) ;
- colectivism faţă de individualism;
- feminitate faţă de masculinitate;
- evitarea incertitudinii: de la slab la puternic.
A cincia dimensiune culturală a fost sesizată de Michel Harris Bond, un canadian ce a
locuit în Extremul Orient, care a folosit un chestionar întocmit de chinezi pentru încercarea sa; el
a identificat:
- orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt.
Punctajul acordat de Hofstede pentru fiecare din cele 52 de ţări, uzual de la 0 la 100
pentru fiecare dimensiune culturală, se distribuie grafic pe o dreaptă. Rezultă un model:
- 4 dimensiuni: model cvadridimensional al diferenţelor culturale (4D);
- 5 dimensiuni: model cuadrodimensional al diferenţelor culturale (5D).
Plecând de la nivelele de sesizare a diferenţelor culturale (amintite anterior), autorul ia în
calcul fiecare dimensiune culturală în funcţie de regiune, religie, sex, generaţie şi clasă socială.

82
Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the Mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;

52
Management Comparat

Astfel, el ajunge să sintetizeze o serie de caracteristici / diferenţe culturale pentru cele


5D; sintezele se fac din două unghiuri distincte:
I: normă generală, familie, şcoală, loc de muncă;
II: politică şi evoluţia ideilor.

Remarcăm că există numai unele puncte de intersecţie între concepţia lui G. Hofstede şi
concepţia lui F. Trompenaars; deşi concepţia acestui din urmă autor a fost deja prezentată,
reiterăm cele două tabele sintetice ale dimensiunilor culturale; din evaluarea comparativă a
acestor două tabele rezultă aspectele comune sau „de intersecţie” între cele două concepţii.

Abordarea lui TROMPENAARS


D1 Universalism / particularism
D2 Individualism / colectivism
D3 Afectiv / neutru
Toate cele 7 D sunt
D4 Specific / difuz
analizate dintr-un
D5 Statut câştigat / statut atribuit singur unghi de
D6 Atitudinea faţă de timp vedere
D7 Atitudinea faţă de natură

Abordarea lui HOFSTEDE


D1 Distanţa faţă de putere Pentru dimensiunile D1 –
(mic → mare) D4 Hofstede realizează
D2 Individualism / colectivism analiza din două unghiuri
D3 Feminitate / masculinitate distincte, deci tratează de
D4 Evitarea incertitudinii facto 8 dimensiuni
distincte; se adaugă D5
(slab → puternic) separat şi care este
D5 Orientarea pe termeni lung / orientarea pe termen scurt abordată dintr-un singur
D6 - unghi de analiză.
D7 -

53
Management Comparat

3.4.1. Distanţa faţă de putere: de la mic la mare

Conform cu Hofstede, distanţa faţă de putere arată măsura în care salariaţii cu putere mai
mică din instituţiile şi organizaţiile unei ţări (executanţii) aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie
inegal distribuită:
• În cazul distanţei mici faţă de putere: copiii sunt trataţi de părinţi ca fiind egali, sunt
educaţi pentru a deveni independenţi cât mai repede; profesorul tratează elevul ca fiindu-i
egal, elevul adresează întrebări şi critică profesorul; în cadrul organizaţional, şeful aplică
un management participativ, organigrama are un număr redus de nivel, iar salariile
variază moderat etc.
• În cazul distanţei mari faţă de putere: părintele nu încurajează independenţa copilului,
pretinde supunere absolută; relaţia profesor – elev perpetuează o anume inegalitate,
elevul vorbeşte doar când este invitat, respectă totdeauna profesorul; în cadrul
organizaţional, managerii se consideră superiori executanţilor, puterea este centralizată,
sunt diferenţe foarte mari între salarii etc.
Cele două extreme ale intervalului “mic – mare” de distribuţie inegală a puterii se
prezintă sintetic în tabelul nr. 3.1.:

54
Management Comparat

Tabelul nr. 3.1. Diferenţe esenţiale între societăţile cu distanţă mare şi respectiv mică faţă
de putere. I. normă generală, familie, şcoală şi loc de muncă
Distanţă mică faţă de putere Distanţă mare faţă de putere
- Inegalităţile dintre oameni sunt de aşteptat şi
- Inegalităţile dintre oameni trebuie să fie de dorit;
minimizate; - Oamenii cu putere mai mică trebuie să
- Trebuie să existe într-o oarecare măsură o depindă de cei mai puternici; în realitatea
interdependenţă între oamenii mai puternici şi oamenii mai slabi sunt polarizaţi între
cei slabi; dependenţă şi independenţă;
- Părinţii îi tratează pe copii ca pe egalii lor; - Părinţii îi educă pe copii să fie docili;
- Copiii îi tratează pe părinţi ca pe egalii lor; - Copiii îi tratează pe părinţi cu respect;
- În clasă profesorii aşteaptă iniţiative din partea - În clasă se aşteaptă ca toate iniţiativele să
elevilor; provină de la profesori;
- Profesorii sunt experţii care transferă elevilor - Profesorii sunt ca nişte “guru” care transferă
adevăruri impersonale; elevilor învăţătura personală;
- Elevii îi tratează pe profesori ca pe egalii lor; - Elevii îi tratează cu respect pe profesori;
- Persoanele mai instruite deţin valori mai puţin - Atât persoanele instruite, cât şi cele mai puţin
autoritare decât persoanele mai puţin instruite; instruite prezintă valori aproape la fel de
- Ierarhia în organizaţii înseamnă o inegalitate de autoritare;
roluri stabilită în modul convenţional; - Ierarhia în organizaţii reflectă inegalitatea
- Descentralizarea este caracteristică; esenţială dintre cei de sus şi cei de jos;
- Diferenţe mici de salarii între nivelul superior şi - Centralizarea este caracteristică;
nivelul inferior al organizaţiei; - Diferenţe mari de salarii între nivelul superior
- Subordonaţii aşteaptă să fie consultaţi; şi inferior al organizaţiei;
- Şeful ideal este un democrat plin de resurse; - Subordonaţii aşteaptă să li se spună ce să facă;
- Privilegiile şi simbolurile de statut nu sunt bine - Şeful ideal este un autocrat binevoitor sau un
privite. tată bun;
- Privilegiile şi simbolurile de statut pentru
manageri sunt şi de aşteptat şi cunoscute.
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
Copyright © All rights reserved.

În bună măsură similar, Hofstede analizează distanţa faţă de politică, cât şi distanţa faţă
de putere şi idei:
• Astfel, în societăţile cu distanţă redusă (mică) faţă de putere: predomină ideea că puterea
trebuie să fie legitimă, că ea este supusă judecăţii majorităţii, că inegalitatea este
inevitabilă, dar trebuie minimizată prin mijloace politice, că toţi indivizii sunt egali în
faţa legii, se preferă guvernele pluraliste, sistemul de taxe redistribuie veniturile,
sindicatele sunt independente şi neafiliate politic etc.

55
Management Comparat

• În societăţile cu distanţă mare faţă de putere: puterea este privită ca factor esenţial, fie că
este sau nu legitimă; se acceptă ideea că cei puternici trebuie să dispună de privilegii;
veniturile sunt distribuite foarte inegal, iar sistemul de impozite protejează averile;
guvernul este monopartid şi tinde a controla sindicatele etc.
În sinteză, din unghiul de abordare „politică şi idei”, extremele intervalului „mic – mare”
de acceptare a inegalităţii în distribuţia puterii se prezintă în tabelul nr. 3.2.:

Tabelul nr.3.2. Diferenţe de bază între societăţile cu distanţă mare şi mică faţă de putere.
II. politică şi idei
Distanţă mică faţă de putere Distanţă mare faţă de putere
- Poate să triumfe asupra dreptăţii: oricine
- Folosirea puterii trebuie să fie legitimă şi este
deţine putere este drept şi bun;
supusă criteriului de bine şi rău;
- Calificările, veniturile, puterea şi statusul
- Calificările, veniturile puterea şi statusul nu este
trebuie să meargă împreună;
necesar să meargă împreună;
- Clasa de mijloc este mică;
- Clasa de mijloc este mare;
- Cei de la putere au avantaje;
- Toţi trebuie să aibă drepturi egale;
- Oamenii puternici încearcă să fie cât mai
- Oamenii puternici încearcă să pară mai slabi
impresionanţi ;
decât sunt în realitate;
- Puterea se bazează pe familie sau pe prieteni,
- Puterea se bazează pe poziţia formală, pe
pe charisma şi abilitatea de a folosi forţa;
calitatea de expert şi pe abilitatea de a da
- Modul de a schimba un sistem politic este
recompense;
acela al schimbării oamenilor de la conducere
- Modul de a schimba un sistem politic este acela
(revoluţia);
al schimbării legilor (evoluţia);
- Conflictele de politică internă conduc în mod
- Utilizarea violenţei în politica internă este rară;
frecvent la violenţă;
- Guverne pluraliste bazate pe rezultatul dat de
- Guverne autocratice sau oligarhice bazate pe
majoritatea voturilor;
cooptare;
- Spectrul politic prezintă un centru puternic şi
- Spectrul politic, dacă i se permite să se
aripi de stânga şi de dreapta slabe;
manifeste, prezintă un centru slab şi aripi
- Diferenţieri mici în venituri în societate, reduse puternice;
de sistemul de taxe;
- Diferenţieri mari în venituri în societate
- Religiile predominante şi sistemele filozofice mărite şi de sistemul de taxe;
subliniază egalitatea;
- Religiile predominante şi sistemele filozofice
- Ideologiile politice predominante subliniază şi subliniază ierarhia şi diferenţierea;
folosesc divizarea puterii:
- Ideologiile politice predominate subliniază şi
- Teoriile de management native se concentrează folosesc lupta pentru putere;
asupra rolului salariaţilor.
- Teoriile de management native se
concentrează asupra rolului managerilor.
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
Copyright © All rights reserved.

56
Management Comparat

3.4.2. Colectivism faţă de individualism

Conform lui Hofstede: individualismul aparţine societăţilor în care relaţiile dintre indivizi
sunt haotice, se aşteaptă ca fiecare să-şi poarte de grijă sau să se îngrijească de familia sa;
colectivismul, dimpotrivă, aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de la naştere în
subgrupuri puternice, care îl vor proteja pe individ toată viaţa în schimbul unei loialităţi
mutuale:83
• În culturile colectiviste, uzual: a tinde spre armonia socială este o virtute, cuvântul „nu”
se foloseşte extrem de rar, nu se exprimă opinii personale ci numai ale grupului;
loialitatea faţă de grup este un element esenţial, familia finanţează studiile universitare
ale tânărului; membrii grupului împărtăşesc noţiunea de „ruşine”; un concept aparte este
cel de „obraz” (în sensul că „pierderea obrazului” echivalează cu o umilire publică);
educaţia are scopul de a pregăti persoana cum să facă lucrurile pentru a se integra social.
• În culturile individualiste, uzual: a spune adevărul este o virtute, se preferă confruntarea
de idei / opinii, copilul este încurajat să-şi dezvolte propriile opinii, este încurajat să caute
o slujbă part-time pentru a-şi câştiga banii de buzunar; tânărul trebuie să-şi finanţeze
studiile printr-o slujbă deţinută sau un împrumut de la bancă; membrii societăţii preferă
noţiunea de „vină”; educaţia are scopul de a pregăti individul pentru adaptarea la nou,
adică se vizează A ÎNVĂŢA SĂ ŞTII CUM SĂ ÎNVEŢI (se prezumă că în viaţă se învaţă
mereu).

Principalele diferenţe între culturile individualiste şi cele colectiviste (după regulă,


familie, şcoală şi loc de muncă) se prezintă sintetic în tabelul nr.3.3.:

83
Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the World – Economy, Rowman & Littlefield Publishers,
Inc. New York, 1998;

57
Management Comparat

Tabelul nr.3.3. Principalele diferenţe dintre societăţile individualiste şi cele colectiviste.


I. regulă generală, de familie, la şcoală şi la locul de muncă
Colectivist Individualist
- Oamenii se nasc în familii mari sau în alte - Oricine se îngrijeşte singur de sine şi numai de
subgrupuri de interese care continuă să-i protejeze în propria familie (familia nucleu);
schimbul loialităţii; - Copiii învaţă să gândească în temenii „eu”;
- Identitatea este influenţată de mediul social căruia - A vorbi deschis este o caracteristică a unei
cineva îi aparţine; persoane cinstite;
- Copiii învaţă să gândească în termenii „noi”; - Comunicarea în interiorul grupului este redusă;
- Trebuie întotdeauna să fie menţinută armonia şi să se - Delictul conduce la vinovăţie şi la pierderea
evite conflictele directe; respectabilităţii;
- Comunicarea în interiorul grupului este intensă; - Scopul educaţiei este de a învăţa cum să înveţi;
- Delictul conduce la ruşine şi la pierderea onoarei - Diploma măreşte venitul economic şi
pentru sine şi pentru grup; respectabilitatea individului;
- Scopul educaţiei este de a învăţa cum să te comporţi; - Relaţia patron-salariat este un contract care se
- Diploma condiţionează accesul într-un grup cu statut presupune că se bazează pe avantaj reciproc;
superior; - Deciziile de angajare şi de promovare se presupun
- Relaţia patron-salariat este percepută în termeni a fi bazate numai pe aptitudini şi pe reguli:
morali, ca o legătură de familie; - Managementul este autocrat;
- Deciziile de angajare şi de promovare iau în - Sarcina este mai importantă decât relaţia.
considerare grupul de interese al funcţionarului;
- Managementul este participativ;
- Relaţia este mai importantă decât sarcina

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright ©
All rights reserved.

În ceea ce priveşte raportul faţă de stat şi idei a societăţilor, conform lui Hofstede, cu cât
este mai individualistă o societate, cu atât este mai mică probabilitatea ca presa să servească
autorităţile, iar într-o astfel de cultură interesele personale predomină faţă de grup. În sinteză,
din acest al doilea unghi de abordare, diferenţele dintre culturile individualistă şi colectivistă se
prezintă în tabelul nr.3.4.:

58
Management Comparat

Tabelul nr. 3.4. Diferenţele principale dintre societatea individualistă şi colectivistă.


II. politica şi ideile
Colectivist Individualist
- Interesele colective predomină asupra intereselor
individuale; - Interesele individuale predomină asupra intereselor
- Viaţa particulară este dominată de grupuri; colective;
- Opiniile sunt predeterminate de apartenenţa la grup; - Fiecare are dreptul la viaţa lui particulară;
- Legile şi drepturile sunt diferite de la un grup la altul; - Este de aşteptat ca oricine să aibă o opinie proprie;

- Produsul naţional brut scăzut pe cap de locuitor; - Legile şi drepturile se presupun a fi aceleaşi pentru

- Rolul dominant al statului în sistemul economic; toţi;

- Economie bazată pe interese colective; - Produsul naţional brut ridicat pe cap de locuitor;

- Putere politică exercitată prin grupuri de interese; - Rolul restrâns al statului în sistemul economic;

- Teorii economice importante, în mare măsură - Economie bazată pe interese individuale;

irelevante din cauza incapacităţii de a trata interese - Putere politică exercitată de alegători;
de grup şi persoane; - Teorii economice proprii, bazate pe urmărirea
- Ideologiile de egalitate predomină asupra ideologiilor intereselor proprii ale individului;
de libertate individuală; - Ideologiile de libertate individuală predomină
- Presa controlată de stat; asupra ideologiilor de egalitate;

- Armonia şi consensul în societate sunt scopurile - Libertatea presei;


fundamentale. - Autorealizarea pentru fiecare individ este esenţială.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright ©
All rights reserved.

3.4.3. Feminitate faţă de masculinitate

Conform lui Hofstede, aceasta este singura dimensiune culturală în care bărbaţii şi
femeile din eşantionul studiat (52 ţări, salariaţi IBM) au realizat un punctaj consistent diferit.
Decalajul între sexe variază mult de la o ţară la alta, dar uzual bărbaţii domină în politică,
comunitate şi la locul de muncă, în timp ce în familie şi şcoală poziţionarea feminin – masculin
este mai nuanţată. Principalele diferenţe între societăţile masculine şi feminine – de asemenea,
din cele două unghiuri distincte de abordare – se prezintă în tabelul nr. 3.5 şi tabelul nr. 3.6.:

59
Management Comparat

Tabelul nr. 3.5. Principalele diferenţe dintre societăţile feminine şi masculine.


I: standard general, familie, şcoală şi loc de muncă
Feminin Masculin
- Valorile dominante în societate sunt grija pentru ceilalţi şi
perseverenţa; - Valorile dominante în societate sunt succesul material
- Sunt importanţi oamenii şi relaţiile cordiale; şi prosperitatea;

- Se presupune că toţi sunt modeşti; - Sun importanţi banii şi lucrurile;


- Bărbaţii se presupune că sunt aroganţi, ambiţioşi şi
- Atât bărbaţilor cât şi femeilor li se permite să fie sensibili
duri;
şi să fie preocupaţi de relaţii;
- În familie atât taţii cât şi mamele se preocupă de fapte şi - Se presupune că femeile sunt sensibile şi se preocupă
de sentimente; de relaţii;
- În familie taţii se preocupă de fapte, iar mamele de
- Atât băieţilor cât şi fetelor li se permite să plângă, dar
sentimente;
niciodată să se lupte;
- Fetele plâng, dar băieţii nu; băieţii trebuie să se lupte
- Simpatie pentru slab;
atunci când sunt atacaţi, fetele nu trebuie să se lupte;
- Eşecul la şcoală este un accident minor;
- Simpatie pentru puternic;
- Studentul mediu este standardul;
- Eşecul la şcoală este un dezastru;
- Este apreciată atitudinea prietenoasă a profesorilor;
- Studentul cel bun este standardul;
- Băieţii şi fetele studiază aceleaşi domenii;
- Sunt apreciaţi profesorii deosebiţi;
- A munci pentru a trăi; - Băieţii şi fetele studiază domenii diferite;
- Managerii folosesc intuiţia şi caută consensul; - A trăi pentru a munci;
- Accent pe egalitate, solidaritate şi calitatea condiţiilor de - Accent pe echitate, competiţie între colegi şi
muncă; performanţă;
- Rezolvarea conflictelor prin compromis şi negociere. - Rezolvarea conflictelor prin disputarea lor.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright © All rights reserved.

Tabelul nr.3.6. Principalele diferenţe între societăţile feminine şi masculine. II: politică şi idei
Feminin Masculin
- Idealul bunăstării societăţii;
- Idealul performanţei societăţii;
- Cei nevoiaşi trebuie să fie ajutaţi;
- Cei puternici trebuie să fie susţinuţi;
- Societate îngăduitoare;
- Societate corectivă;
- Protejarea mediului înconjurător trebuie să aibă cea mai
- Menţinerea creşterii economice trebuie să aibă cea mai
mare prioritate;
mare prioritate;
- Guvernul cheltuieşte o proporţie mare din buget pentru
- Guvernul cheltuieşte o proporţie mică din buget pentru
înarmare;
asistenţă;
- Conflictele internaţionale trebuie să fie rezolvate prin
- Conflictele internaţionale trebuie să fie rezolvate prin
negociere şi compromis;
demonstraţie de forţă sau prin luptă;
- Un număr relativ mare de femei în poziţii politice alese;
- Un număr relativ mic de femei în poziţii politice alese;
- Religiile dominante susţin complementa-ritatea sexelor;
- Regulile dominante susţin prerogativele bărbaţilor;
- Eliberarea femeilor înseamnă că bărbaţii şi femeile
- Eliberarea femeilor înseamnă că femeile vor fi admise
trebuie să-şi asume roluri egale atât acasă cât şi la locul
în poziţii care până acum erau ocupate numai de
de muncă;
bărbaţi.

60
Management Comparat

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright © All rights reserved.

3.4.4. Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic

Această dimensiune culturală a fost descoperită ca un produs secundar al distanţei faţă


de putere, la momentul la care s-a analizat stresul la locul de muncă prin întrebarea „Cât de des
vă simţiţi nervos sau tensionat la serviciu?”. În conexiune s-a studiat şi anxietatea, ca stare
difuză a unei persoane de a fi îngrijorat / iritat datorită la ceea ce se poate întâmpla. (diferă de
frică, care are un obiect precis).
Evitarea incertitudinii nu este acelaşi lucru cu evitarea riscului, astfel că o persoană care
evită incertitudinea reduce implicit ambiguitatea; altfel spus, acea persoană este adesea pregătită
să se angajeze într-o operaţiune riscantă tocmai pentru a reduce ambiguitatea (nu va sta la
nesfârşit să vadă ce se poate întâmpla):84
• Culturile în are evitarea incertitudinii este slabă: oferă un palier mai larg de interpretare
între bine şi rău, murdar şi curat etc.; abaterea de la norme / reguli nu înseamnă neapărat
o ameninţare sau ceva rău; elevii preferă explicaţiile simple, se acceptă dezacordul elev –
profesor; regulile foarte stricte sunt respinse instinctiv; salariaţii sunt puţin dispuşi să
lucreze din greu dacă-i necesar etc.
• Culturile în care evitarea incertitudinii este puternică: evaluările se fac ferm sau 0 sau 1
(bine - rău), spaţiul pentru relativism fiind foarte restrâns; elevii aşteaptă ca profesorul
să aibă răspuns la orice întrebare; există o nevoie emoţională pentru legi şi reguli etc.
În sinteză, diferenţele culturale pentru această dimensiune se prezintă în tabelul nr.3.7.
(după regulă, familie, şcoală, loc de muncă):

84
Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002

61
Management Comparat

Tabelul nr. 3.7. Principalele diferenţe între societăţile în care evitarea incertitudinii este
slabă şi puternică. I: normă generală, familie, şcoală şi loc de muncă
Evitarea incertitudinii: redusă Evitarea incertitudinii: intensă
- Incertitudinea este un aspect normal al vieţii şi se - Incertitudinea în esenţă în viaţă este percepută ca
aşteaptă să apară în fiecare zi; un pericol continuu care trebuie să fie combătut;
- Stres slab; perceptarea subiectivă a bunăstării - Stres puternic; percepere subiectivă a anxietăţii;
- Nu trebuie să se afişeze agresivitatea şi emoţiile; - Agresivitatea şi emoţiile pot fi afişate la momente
- Sentiment de confort în situaţii ambigue şi riscuri şi locuri potrivite;
nefamiliare; - Acceptarea riscurilor familiare; frica de situaţii
- Reguli blânde pentru copii privind ceea ce este ambigue şi de riscuri nefamiliare;
murdar şi tabu; - Reguli ferme pentru copii privind ceea ce este
- Ce este diferit este curios; murdar şi tabu;

- Studenţii preferă moduri de învăţare cu teme libere şi - Ce este diferit este periculos;

sunt preocupaţi de discuţii de calitate; - Studenţii preferă moduri de învăţare cu programe


- Profesorii pot spune „nu ştiu”; analitice fixate şi sunt preocupaţi de răspunsuri
corecte;
- Nu trebuie să existe mai multe reguli decât este strict
- Se presupune că profesorii au răspunsuri pentru
necesar;
orice întrebare;
- Timpul este un mijloc de orientare;
- Nevoie emoţională de reguli, chiar dacă acestea nu
- Sentiment de confort când eşti leneş; munca susţinută
vor acţiona niciodată;
numai la nevoie;
- Timpul înseamnă bani;
- Precizia şi punctualitatea trebuie să se înveţe;
- Nevoie emoţională de a fi ocupat; dorinţă
- Toleranţa ideilor şi a comportamentului care deviază
interioară de a munci susţinut;
sau sunt inovatoare;
- Precizia şi punctualitatea apar de la sine;
- Motivaţie prin realizare şi respect sau apartenenţă.
- Suprimarea ideilor şi comportamentului care
deviază; rezistă la nou;
- Motivaţie prin securitate şi respect sau apartenenţă.
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright ©
All rights reserved.

Atunci când analizează evitarea incertitudinii faţă de stat (politica şi idei), Hofstede arată
că evitarea incertitudinii nu se referă la putere, ci la diferenţe de competenţă între stat / autorităţi
şi cetăţeni:
• În ţările în care evitarea incertitudinii este intensă: cetăţenii consideră că este limitată
posibilitatea ca ei să influenţeze decizia luată de autorităţi; un număr redus de cetăţeni
sunt dispuşi să protesteze faţă de o decizie a autorităţilor; funcţionarii superiori de stat au
studii de drept comparat; se înclină spre un conservatorism mai pronunţat; întâlnim
ideologii intolerante; religia proclamă axioma că există numai un singur Adevăr etc.85

85
Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002

62
Management Comparat

• În ţările în care evitarea incertitudinilor este redusă: cetăţenii cred că ei trebuie să


participe la luarea deciziilor politice, sunt gata să protesteze faţă de o decizie
guvernamentală; întâlnim ideologii politice tolerante şi respect pentru drepturile omului;
religia acceptă ideea că Adevărul poate să aibă faţete diferite şi că nimeni nu trebuie
criticat pentru credinţa sa etc.86
După unghiul de analiză “politică şi idei”, sinteza diferenţelor culturale asociate evitării
incertitudinii se prezintă în tabelul nr.3.8.:

Tabelul nr.3.8 Diferenţele de bază între societăţi cu evitare a incertitudinii redusă şi


intensă. II: politică şi idei
Evitare a incertitudinii redusă Evitare a incertitudinii intensă
- Legi şi reguli puţine şi generale;
- Dacă regulile nu pot fi respectate ele trebuie să fie - Legi şi reguli multe şi precise;
schimbate;
- Dacă regulile nu pot fi respectate suntem păcătoşi
- Competenţa cetăţeanului în raport cu autorităţile;
şi trebuie să fim pedepsiţi;
- Acceptarea protestului cetăţeanului;
- Incompetenţa cetăţeanului în raport cu autorităţile;
- Atitudine pozitivă a cetăţenilor faţă de instituţii;
- Protestul cetăţeanului trebuie reprimat;
- Atitudine pozitivă a funcţionarilor de stat faţă de
- Atitudine negativă a cetăţenilor faţă de instituţii;
procesul politic;
- Atitudine negativă a funcţionarilor de stat civili
- Toleranţă, moderaţie;
faţă de procesul politic;
- Atitudine pozitivă faţă de tineri;
- Conservatorism, extremism, lege şi ordine;
- Regionalism, internaţionalism, încercări de integrare
- Atitudine negativă faţă de tineri;
a minorităţilor;
- Naţionalism, xenofobie, reprimare a minorităţilor;
- Încredere în generalităţi şi bun simţ;
- Încredere în experţi şi specializare;
- Multe asistente medicale, puţini doctori;
- Mulţi doctori, puţine asistente medicale;
- Un adevăr al unui grup nu trebuie să fie impus altui
- Există un singur Adevăr pe care îl stăpânim;
grup;
- Fundamentalism religios, politic, ideologic şi
- Drepturile omului: nimeni nu trebuie să fie criticat
intoleranţă;
pentru credinţa sa;
- În filozofie şi ştiinţă, tendinţă spre teorii
- În filozofie şi ştiinţă, tendinţa spre relativism şi
fundamentale;
empirism;
- Adversarii ştiinţifici nu pot fi în particular prieteni.
- Adversarii ştiinţifici pot fi în particular prieteni.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
Copyright © All rights reserved.

86
Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the Worl – Economy, Rowman & Littlefield Publishers,
Inc. New York, 1998;

63
Management Comparat

3.4.5. Orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt

Această a cincia dimensiune culturală a fost sesizată de Michel Bond pe baza unui studiu
distinct de cel asupra salariilor IBM. Acest specialist a folosit în mod deliberat un chestionar
întocmit de savanţi chinezi în sociologie din Hong Kong şi Taiwan (s-au evitat prejudecăţile
culturale din gândirea cercetătorilor occidentali); acest chestionar s-a distribuit unor studenţi din
23 ţări, între care şi China. În acest fel, s-a ajuns la această a cincia dimensiune numită iniţial de
Bond “dinamism confucianist”, ceea ce în termeni practici diferenţiază orientarea pe termen
lung faţă de orientarea pe termen scurt. Confucius a fost un intelectual din China anilor 500
î.e.n. care şi-a dobândit o reputaţie aparte pentru logică şi înţelepciune; învăţătura sa însumând o
serie de lecţii de etică pentru viaţa de zi cu zi, neavând nici un conţinut religios.
Conform lui Hofstede şi alţi analişti (Herman Kahn, 1979) s-a ajuns la concluzia
surprinzătoare că unele din valorile confucianiste explică parţial creşterea economică
înregistrată de “Cei cinci Dragoni” (Japonia, Hong Kong, Taiwan, Coreea de Sud şi
Singapore); îndeosebi după revenirea Hong Kong-ului la China se poate predicţiona că pe
parcursul următoarelor 2-3 decenii şi China va deveni o supraputere economică mondială; China
are deja un excedent considerabil în relaţiile comerciale cu SUA.87
În sinteză, diferenţele majore între culturile orientate pe termen scurt şi cele orientate pe
termen lung se prezintă în tabelul nr. 3.9.:

Tabelul nr. 3.9. Diferenţe majore între societăţile cu orientare pe termen scurt
şi cele cu orientare pe termen lung
Orientarea pe termen scurt Orientare pe termen lung
- Respect pentru tradiţii;
- Adaptarea tradiţiilor la un context modern;
- Respect pentru obligaţii sociale şi status indiferent de
preţ; - Respect pentru obligaţii sociale şi status în anumite
limite;
- Presiune socială pentru “a ţine pasul cu tinereţea”
- Chibzuiala în cheltuirea resurselor;
chiar dacă aceasta înseamnă foarte multă cheltuială;
- Cotă mare de economisire, fonduri disponibile
- Cotă mică de economisire, bani puţini pentru
pentru investiţii;
investiţii;
- Perseverenţa spre rezultate pe termene lungi;
- De aşteptat rezultate rapide;
- Înclinaţie spre autosubordonare pentru atingere
- Preocuparea pentru “obraz”;
unui scop;
- Preocuparea pentru posesia Adevărului.
- Preocuparea pentru respectarea cerinţelor Virtuţii.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
Copyright © All rights reserved.

87
Herman Kahn – World Economic Development, London, 1979; Christopher C. Dunn – Global Formation:
Structures of the Worl – Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998;

64
Management Comparat

3.4.6. Cultura organizaţională la Hofstede

Datele pe care se bazează Hofstede pentru acest subiect nu provin din studiul asupra
IBM; ele au rezultat pe baza unui studiu distinct derulat de Hofstede între 1985 – 1987, sub
coordonarea IRIC (Institute for Research on Intercultural Cooperation).
Într-o structură organizată, de afaceri (firmă) sau alt tip, întotdeauna se pun două întrebări
esenţiale:
• “Cine are puterea de a decide?”
• “Ce reguli / proceduri vor fi urmate pentru a atinge scopul dorit?”
Maniera de a răspunde concret la aceste două întrebări diferă mult de la o firmă la alta,
de la o ţară / regiune la alta; în egală măsură, diferă succesul în afaceri obţinut de companii şi
creşterea economică înregistrată de ţări – explicaţia fiind dată într-o măsură apreciabilă (nu însă
total) de diferenţele culturale ce caracterizează ţările / grupurile de persoane. Conform cu
Hofstede, nici o parte a vieţii noastre nu este exceptată de influenţele culturii, ea influenţează
practicile noastre zilnice, modul de viaţă, modul în care suntem crescuţi, modul în care
conducem şi suntem conduşi, modul în care murim şi teoriile pe care suntem capabili să le
dezvoltăm.88 Întreaga influenţă a culturii asupra individului se păstrează şi reflectă direct şi în
cadrul organizaţional, al unei firme sau instituţii unde lucrează el.
În timp, pe bază de tradiţii, mod specific de a acţiona, proceduri aplicate etc., în fiecare
organizaţie (firmă) tinde a se structura o cultură organizaţională; noţiunea a fost inventată în
SUA, în anii ’70, şi a devenit extrem de populară după apariţia cărţii lui Thomas Peters şi Robert
Waterman publicată în 1982. (o sintagmă apropiată poate fi cea de CLIMAT
ORGANIZAŢIONAL): 89 Prin cultură de organizaţie / corporaţie, Hofstede înţelege următoarele
şase aspecte:
• cultura organizaţiei este holistică, adică include un “tot” ce este mai mult decât suma
părţilor;
• ea este determinată istoric, adică reflectă evoluţia în timp a corporaţiei;
• are conexiune cu aspecte studiate de antropologi, cum ar fi ritualurile şi simbolurile;
• are un fundament social, în sensul că se creează / păstrează de un grup de oameni (din
organizaţie);
• cultura organizaţională este uşoară, deşi spun Peters şi Wateman că “ceea ce este uşor
este greu”;

88
Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
89
Thomas Peters, Robert Waterman – In Search of Excellence, Harper and Row, New York, 1982;

65
Management Comparat

• cultura organizaţională este greu de modificat / adaptat;


Prin analogie cu definiţia generală dată, Hofstede consideră că noţiunea de cultură
organizaţională constituie o programare mentală colectivă ce deosebeşte pe membrii unei
organizaţii de membrii altei organizaţii.90
Între cultura naţională şi cultura organizaţională există diferenţe de fond, în sensul că
pentru a doua noţiune se compară preponderent practicile acumulate prin socializare la locul de
muncă de către indivizi şi nu valori ce deja au fost programate mental încă din familie şi şcoală.
Pe baza studiului derulat în cadrul IRIC, Hofstede identifică în mod empiric şase
dimensiuni distincte ale culturii organizaţionale (avem 6D distincte): 91
• Orientarea spre proces faţă de orientarea spre rezultate: caz în care structurează
aproximativ un pol “RĂU” şi un pol “BUN”, adică este preferabilă orientarea spre rezultate; se
confirmă una din opţiunile lui Peters şi Waterman, adică culturile puternice sau OMOGENE sunt
eficace;
• Orientarea spre salariaţi în raport de orientarea spre muncă: face distincţie între
preocupările top managerului pentru a îmbunătăţi calificarea resurselor umane faţă, de
preocupările de îmbunătăţire a condiţiilor de lucru; cultura înclină în timp într-o direcţie; salariaţi
sau muncă;
• Limitat (mărginit) în raport cu cel profesional este dimensiunea ce distinge între
cultura în care salariaţii nu separă viaţa personală de serviciu şi consideră că firma are grijă de
viitorul lor personal, faţă de cultura în care salariaţii îşi tratează viaţa personală ca pe o afacere
proprie;
• Sistem deschis în raport cu cel închis: este dimensiunea ce descrie climatul
organizaţional faţă de exterior şi / sau faţă de cei noi veniţi;
• Control redus faţă de control intens: reflectă structura internă a organizaţiei, adică un
control slab / solid asupra costurilor, disciplină, punctualitate etc.;

90
Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
91
Studiul efectuat de Hofstede pe acest subiect este extrem de interesant ca sursă de informare, dar concluziile la
care ajunge autorul nu se aplică automat la alte firme sau ţări. Acest studiu a inclus 20 de unităţi de afaceri din 10
corporaţii diferite, 5 din Olanda şi 5 din Danemarca; una din unităţi a fost terminalul Copenhaga al SAS
(Scandinavian Airlines System); mărimea unităţilor a variat de la 60 la 2500 de salariaţi; eşantionul a inclus 140 de
persoane, câte 9 persoane din fiecare unitate; între cele 9 persoane s-a inclus de fiecare dată managerul general, dar
şi alţi salariaţi de pe diverse nivele ierarhice până la executanţi. Deşi Hofstede spune că unele din concluziile sale
contracarează unele din regulile formate de Peters şi Waterman, noi credem că – fiind vorba de eşantioane
structurate complet diferit şi obiective vizate diferite – opiniile lui Peters şi Waterman rămân perfect valabile.

66
Management Comparat

• Prescriptiv / normativ în raport cu pragmatic: reflectă modul de raportare a


organizaţiei la client / piaţă; unităţile normative pun accent pe reguli şi standarde etice, iar cele
pragmatice pun accent major pe client şi rezultatele obţinute şi mai puţin pe proceduri.
Conform cu Hofstede, cultura organizaţională este ceva numit “gestalts” , adică un tot
unitar ce poate fi apreciat numai de cei din interior; cele şase dimensiuni nu oferă nici o reţetă de
urmat, adică nici o poziţionare pe intervalul unei dimensiuni nu este intrinsec “bună” sau “rea”:
depinde de situaţia concretă a firmei şi de direcţia pe care vrea s-o urmeze organizaţia. În mod
concret, prin formularea acestei concluzii Hofstede este mai nuanţat decât Peters şi Waterman
(care au formulat cele 8R ca fiind singurele standarde “pozitive” de urmat).
Drept concluzie parţială la acest paragraf vom sintetiza ideile: cultura organizaţională
diferă total de cultura naţională, cultura organizaţională este un gestalt pe care îl are compania
(un ceva ce este compania), cultura organizaţională se constituie preponderent din practicile
acumulate treptat de salariaţi şi mai puţin din valori (individual şi-a format deja valorile între 0-9
ani, în copilărie); într-o schemă grafică, avem:
CONŢINUTUL EI ESTE VIZIBIL PENTRU ORCINE
Cultura „naţională” cu cele 7D sau 9D

Naţiune Familie
(cultură naţională
= 7D sau 9D)
Organizaţie Valori
(cultură din 6D)

Practici
Loc muncă

Cultura organizaţională cu cele 6 D (CONŢINUTUL EI POATE FI APRECIAT NUMAI DE


SALARIAŢII DIN INTERIOR)

În tabelul nr. 3.10. se prezintă în sinteză o serie de paşi pentru orientarea în management
ce ţine seama de influenţa culturii; aceşti paşi / etape pot constitui un instrument de management
pentru decidenţii din alte organizaţii / ţări, însă modificarea valorilor colective şi practicilor
zilnice într-o anume DIRECŢIE, în mod deliberat, este extrem de dificilă dacă nu chiar
imposibilă.92
92
Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002

67
Management Comparat

Tabelul nr. 3.10. Principalele etape şi considerente cu privire la cultura organizaţională

MANAGEMENTUL (CU AJUTORUL) CULTURII ORGANIZAŢIONALE


Este o sarcină a managementului de nivel superior care nu poate fi transferată / delegată
Cere atât putere, cât şi expertiză.
Trebuie să înceapă cu o cunoaştere a configuraţiei culturale a organizaţiei.
Cere o diagnoză culturală.
Necesită opţiuni strategice:
Cultura actuală se potriveşte cu strategia?
Dacă nu, strategia poate fi adaptată?
Dacă nu, ce modificare culturală este necesară?
Această modificare este eficientă – avem oamenii de care este nevoie?
Care vor fi rosturile în condiţiile de preocupare şi de bani ai managementului?
Profiturile scontate vor depăşi costurile?
Care este perioada de timp necesară pentru aceste schimbări?
Dacă sunt îndoieli, este mai bine să se modifice într-un anumit fel strategia?
Subculturile diferite pot să ceară abordări diferite?
Crearea unei reţele de agenţi de schimb în cadrul organizaţiei:
Câţiva oameni “cheie” la toate nivelurile.
Dacă oamenii “cheie” iniţiază acţiunea, ceilalţi le vor urma exemplul.
Oponenţii pot fi evitaţi?
Proiectarea modificărilor structurale adecvate:
Departamente de iniţiere şi de finalizare.
Departamente pentru fuzionare sau separare ori pentru sarcini de serviciu.
Deplasare individuală sau în grup?
Sarcinile se potrivesc aptitudinilor?
Proiectarea modificărilor de proces adecvate:
Eliminarea sau stabilirea modalităţilor de control.
Automatizarea sau dimpotrivă.
Stabilirea sau întreruperea legăturilor de comunicaţie.
Înlocuirea controlului datelor de intrare printr-un control al datelor de ieşire?
Revizuirea politicii de personal:
Reconsiderarea criteriilor de angajare.
Reconsiderarea criteriilor de promovare.
Personalul managerial este la curent cu noile sale sarcini?
Programarea periodică a rotaţiei posturilor.
A fi suspicios cu privire la proiectele de specializare a altor persoane; nevoia
de specializare trebuie să fie resimţită chiar de către cei ce urmează să fie specializaţi.
Continuarea extinderii monitorizării culturii organizaţionale:
Atenţie susţinută, perseverentă.
Repetarea periodică a diagnozei culturale.
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright ©
All rights reserved.
În fine, mai amintim faptul că Hofstede analizează destul de pertinent şi chestiunea
integrării culturale sau a şocului cultural prin care trec salariaţii unei organizaţii atunci când
sunt trimişi să lucreze temporar într-o ţară străină (pentru reprezentare, la o filială a corporaţiei,
la o nouă societate creată în străinătate etc.).
Omenii cu o îndatorire temporară faţă de un mediu cultural străin raportează adesea o
curbă de integrare ca aceea din fig. nr. 3.7.
68
Management Comparat

Fig. nr. 3.7. Curba de integrare culturală

Pozitiv
+

c
Sentimente b
a

Pozitiv
-
Faza
1 2 3 4
Euforie Şoc cultural Integrare Stare stabilă

Timp
Sursa: G. Hofstede – Culture’s Comequences London, 1980; Copyright © All rights reserved.

În această diagramă, sentimentele (pozitive sau negative) sunt reprezentate pe axa


verticală, iar timpul pe axa orizontală. Faza 1 este o perioadă (de obicei scurtă) de euforie: luna
de miere, emoţia călătoriei şi vederea unei lumi noi. Faza 2 este perioada de şoc cultural: viaţa
reală începe în noul mediu. Faza 3, integrarea: vizitatorul a învăţat încet să activeze în noile
condiţii, a adoptat unele din valorile culturale locale, şi-a găsit încrederea în forţele proprii şi a
devenit integrat într-o reţea socială nouă. Faza 4 este starea stabilă a minţii: obţinută mai târziu,
poate să rămână negativă în comparaţie cu cea de acasă (4a), de exemplu dacă vizitatorul
continuă să se simtă străin şi să simtă discriminarea faţă de el. Aceasta poate să fie la fel de bună
ca înainte (4b), în cazul în care vizitatorul poate fi considerat adaptat bicultural, sau, ea poate fi
chiar mai bună (4c):când vizitatorul a devenit “băştinaş” – a devenit “mai roman decât romanii”.
Mărimea scalei de timp din fig. 3.7. este arbitrară: ea pare să se adapteze lungimii perioadei de
expatriere. Oamenii care s-au stabilit de o perioadă scurtă de timp, până la trei luni, au raportat
euforia, şocul cultural şi faza de integrare ca fiind cuprinse în acest interval; cei stabiliţi de mult
timp, de câţiva ani, au raportat faza de şoc cultural la un an sau mai mult, înainte de a se integra
pe deplin.

69
Management Comparat

PARTEA A II-A MANAGEMENTUL NORD-AMERICAN

CAP IV STATELE UNITE ALE AMERICII


CAP V CANADA

70
Management Comparat

CAPITOLUL IV STATELE UNITE ALE AMERICII

4.1. Scurt istoric al economiei americane

Economia americană este considerată, la momentul actual, ca fiind extrem de


performantă, dispunând de un potenţial competitiv impresionant (o piaţă internă de 290 milioane
locuitori, volum important de resurse naturale, un centru financiar mondial, competenţe
ştiinţifice şi tehnice de primă valoare etc.); într-un cuvânt, se poate afirma că economia
americană constituie un model socio-economic demn de urmat de alte ţări.
Conform unor analişti precum Peter Drucker, secolul XX a fost un secol de supremaţie
economică americană şi toate datele arată că secolul XXI va păstra acelaşi statut al SUA la nivel
mondial; totuşi consolidarea UE sub forma unui stat federal european cu peste 500 milioane de
locuitori, la care se adaugă Japonia sau China, poate conduce la ierarhizări diferite în competiţia
globală. 93
La nivelul anului 2000, SUA realiza drept indicatori socio – economici principali:94
- GNP: aproximativ 8900 miliarde USD (primul loc în lume)
- GNP per locuitor: 32000 USD /an/locuitor (locul 8 în lume)
- Speranţa de viaţă : 77 ani în medie
- Constituirea GNP pe surse de formare: - 77% servicii
- 16% producţie industrială
- 1,5% agricultură
- alte servicii

93
Analizele comparabile între ţări pleacă de la indicatorii precum PIB, investiţiile, locurile de muncă, exporturile,
speranţa de viaţă;pieţele de capital, mediul de afaceri, inflaţia, şomajul etc.; dacă per ansamblul sec. XX SUA a
dominat economic lumea, este însă imposibil de efectuat predicţii pentru sec. XXI, mai ales că ţări precum Japonia
sau China ameninţă poziţia de lider economic al SUA;
94
Sandra Anderson ş.a. Editors – Business. The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing Plc, 2002

71
Management Comparat

Grafic situaţia se prezintă astfel:


Agricultură
Alte servicii
Industrie

Servicii 16%

77%

- populaţia urbană: 77% din total locuitori;


Grafic situaţia se prezintă astfel:

Rural

77% Urban

- participarea populaţiei active la obţinerea GDP anual reflectă aproximativ procentele pe


sectoare de constituire a GDP (2% în agricultură, 15% în industrie, circa 80% în servicii etc.)
- creşterea anuală recentă a GDP: între 3-5% anual; rata inflaţiei: 5-7% anual; rata şomajului:
5-8% anual
- din total populaţie (per 100 persoane), gradul de dotare în procente: 60% dispun de un PC,
70% de linie telefonică, 40% de mobil, 35% acces Internet etc; calculat pe numărul de
locuinţe: 95% au linie telefon fix, 42% acces Internet.
În ceea ce priveşte accesul la educaţie a tinerilor şi populaţiei adulte din SUA arătăm
următoarele95:
• aproximativ între 6 – 18 ani educaţia este obligatorie, deci şi liceul este obligatoriu;
legislaţia fiecărui stat din cele 50 state din componenţă îmbracă diferenţe de nuanţă cu
privire la caracterul obligatoriu al studiilor primare şi medii (aproximativ 30 milioane
persoane termină anual studiile medii); există în SUA aproximativ:
- 5 000 instituţii corespondent al şcolilor profesionale şi studiilor post liceale din Europa

95
Idem

72
Management Comparat

- 4 500 instituţii corespondent a ceea ce numim colegii sau universităţi (oferă studii
universitare de la doi ani/zi până la nivel doctorat); uzual 3 000 din ele sunt considerate
universităţi în sensul că oferă MASTER şi DOCTORAT (1/3 din aceste 3000 de
universităţi oferă studii tip ID, deci pentru aplicarea conceptului de long life learning)
• aproximativ 15 milioane persoane anual acced la cele 3000 universităţi; aceste persoane
obţin susţinere financiară de la guvernul central, statul propriu, autorităţi municipale,
companii, fundaţii etc.; parte din taxele de studii la colegiu se suportă cu titlu personal
deşi nivelul taxelor este foarte ridicat în universităţile americane: de la 10-12000 USD/an
până 20-25000 USD/an; la programele de master şi doctorat taxele de şcolarizare sunt şi
mai ridicate; marile universităţi americane oferă şi şcolarizare post doctorală de 2 ani zile
sau mai mult, la care taxele de studii sunt mai mari;
• aproximativ 75% din R&D provine din sector privat, diferenţa provenind din diverse
surse publice; o structurare pe instituţii participante pe activitatea de cercetare: 15% prin
universităţi, 20% prin institute de cercetare, 50% prin companii şi corporaţii private;
SUA cheltuie anual pentru R&D aproximativ între 2-3 % din GDP, adică 200-250
miliarde USD; parte din cercetările cu scop militar au şi aplicaţie civilă. Această ultimă
menţiune este importantă, întrucât SUA alocă 4-6% din GDP drept cheltuieli militare şi
de înarmare, însă numai o cotă din aceste fonduri sunt destinate cercetării ştiinţifice în
domeniul militar (este dificil de estimat valoarea fondurilor totale/anual alocate pentru
R&D în SUA).96
În 1993, ierarhia după PNB per locuitor: Elveţia, Luxemburg, Japonia, Danemarca, Suedia,
SUA; această ierarhizare înregistrează uşoare modificări anulae înspre secolul XXI.
Dacă se efectuează o analiză comparativă cu privire la ierarhizarea diferitelor ţări
industrializate după GDP/locuitor, vom ţine seama că pentru anul 2000, GDP / loc97:
- SUA: 32000 USD
- Canada: 20200 USD
- Franţa: 24200
- Germania: 25600
- Italia: 20200
- Japonia 32100
- Suedia 26800
- UK 23600

96
Charles W. Hill – International Business, Third Edition, Mc Graw – Hill, 2002
97
Sandra Anderson ş.a. editors – Business The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002

73
Management Comparat

În ierarhizarea din tabelul nr. 19, funcţie de indicatorul GDP/locuitor, remarcăm că pe


parcursul ultimelor două decenii au intervenit schimbări importante în ierarhia ţărilor lumii după
acest indicator; la momentul actual primul loc este deţinut de Japonia, deşi în 1980 deţinea locul
6 la nivel mondial după acelaşi indicator (pentru ţările din tabel):

Tabel 4.1. PNB pe cap de locuitor raportat la SUA


1980 1990 2000
Ţara
(%) (%) (%)
SUA 100 100 100
Canada 84 79 63
Franţa 79 77 75
Germania 69 76 82
Italia 71 73 63
Japonia 67 84 101
Suedia 78 69 83
UK 67 70 74
Sursa: Calculat după Anderson ş.a. Editors – Business. The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing Plc, 2002;
Copyright © All rights reserved

În fapt, dacă ne rezumăm la ultimii 5-6 ani de zile, adică după 1996, economia americană
înregistrează spunem totuşi evoluţii spectaculare, evoluţii care îi menţin primul loc în competiţia
globală:
- Indicele bursier Dow Jones a crescut de peste 4 ori în şase ani;
- Companiile cotate la New York Stock Exchange şi NASDAQ au atras pe piaţa de capital
circa 5 trilioane USD în ultimii cinci ani, însemnând cea mai mare acumulare de resurse
financiare din istoria SUA;
- Investiţiile autohtone şi străine au generat cele mai noi capacităţi industriale şi
tehnologice.
Cu unele excepţii – de pildă, relativa sărăcire a populaţiei de culoare – istoria economică
a SUA consemnează un trend permanent al progresului (deşi evoluţia propriu-zisă a fost ciclică);
asociat acestui trend, standardul de viaţă al cetăţenilor americani a crescut permanent, îndeosebi
pe parcursul sec. XX. În mod automat, se impun unele întrebări:98
- Care sunt factorii ce explică / au permis creşterea permanentă a standardului de viaţă în
SUA, după anul 1900?
- În ce măsură importul de tehnologie şi importul de cunoştinţe din Europa anilor 1900 a
favorizat decolajul economiei americane ? Sub ce forme a avut loc acel import de

98
E. Hinkelman – USA Business, World Trade Press, 1994

74
Management Comparat

cunoştinţe şi tehnică ? A procedat în mod oarecum similar Japonia în relaţia cu SUA


după 1950 ? Poate fi generalizat un astfel import de cunoştinţe pentru orice altă ţară ?
- În ce măsură / proporţie managementul aplicat de companii şi alte instituţii explică acest
progres permanent? Care au fost / sunt formele prin care guvernul s-a implicat în
economie?
- Este oportun pentru toate ţările să participe la un comerţ internaţional liber? Cine câştigă
şi cine pierde din tranzacţii internaţionale?
- Sunt mai bine / rău organizate şi conduse firmele americane faţă de cele japoneze sau
europene? Care sunt practicele curente de lucru în companiile americane ? Cum reuşesc
ele să obţină statutul de companie multinaţională ? Ce concepte sau teorii de management
aplică în practica zilnică ? Pot fi importate şi adaptate astfel de concepte ?
La momentul actual, SUA rămâne o ţară uriaşă şi bogată, un model economic demn de
invidie, chiar dacă ritmul de creştere economică s-a diminuat în ultimele decenii:99
• SUA rămâne ţara cu cea mai mare economie, cel mai mare volum de schimburi
comerciale, a treia ca populaţie (după China, India) şi a patra ca suprafaţă (Rusia,
Canada, China); măsoară 4 800 km de la est la vest şi 2 400 km de la nord la sud;
traversarea teritoriului american în 1900 de la Est la Vest necesita peste o lună de zile
prin utilizarea diligenţei, astăzi traversarea cu maşina se face în mai puţin de o
săptămână iar cu avionul în 4-5 ore; distanţele uriaşe între comunităţi de persoane au
obligat angajaţii şi firmele să inoveze permanent în domeniul tehnic şi social.
• Consumatorii americani sunt între cei mai înstăriţi consumatori pe plan mondial,
serviciile tehnice şi profesionale ocupând primul loc (în structura totală a volumului
anual): publicitatea şi relaţiile publice, prelucrarea datelor, servicii de securitate, servicii
gospodăreşti, reparaţii, servicii de cazare şi masă (hotel restaurant), activităţi distractive,
servicii medicale, educaţie, consiliere juridică, contabilitate şi alte servicii profesionale,
servicii sociale neguvernamentale, servicii guvernamentale.
• Între 1963 – 1993, GDP al economiei americane a crescut în medie cu 7,9% anual, ceea
ce a însemnat o creştere de 10 ori a valorii nominale; azi este de aproape dublu mai mare
decât GDP – ul Japoniei, a doua economie a lumii, cu precizarea că populaţia în SUA
este de circa 290 milioane persoane faţă de circa 130 de milioane în Japonia.
Pentru a identifica regulile sau procedurile de management aplicate de companiile
americane, pentru a înţelege contextul sociologic al mediului de afaceri, caracterul pragmatic al
salariaţilor americani, influenţa guvernului în economie etc. vom recurge la o succintă prezentare

99
E. Hinkelman – USA Business, World Trade Press, 1994

75
Management Comparat

a evoluţiei economiei americane; această prezentare are loc pe diverse perioade de


constituire/consolidare a statului federal american:100
- perioada colonială (1607 - 1776);
- perioada formării statului federal (1776 - 1860);
- perioada reunificării (1860 - 1914);
- perioada conflagraţiilor mondiale (1914 - 1946);
- perioada modernă (1946 - 2003).

4.1.1. Perioada colonială (1607 - 1776)

Istoria SUA începe odată cu descoperirea Americii de Nord de Cristofor Columb (1492 -
1499). Aproximativ pentru un secol, Spania şi Portugalia au fost principale puteri ce au colonizat
America Centrală şi parte din America de nord (Mexic). Ulterior, Franţa a colonizat parte din
nordul Americii (zona Quebec din Canada), iar Anglia a colonizat zona centrală a Americii de
Nord: Virginia, Maryland, Massachusetts, Rhode Island şi Conneticut; ulterior (după 1660),
Anglia va coloniza statele New York, New Jersey, Pennsylvania, Carolina de Nord şi Sud,
Georgia.101 În această perioadă, pe ansamblul Americii de Nord ocupaţia de bază a rămas
agricultura, sector ce contribuia decisiv la PNB; totuşi, standardul de viaţă din colonii era printre
cele mai ridicate din lume – la acel moment – comparabil cu Anglia.102 Direct sau indirect,
Anglia a influenţat creşterea economică ulterioară a economiei americane; altfel spus, moştenirea
americanilor este de sorginte engleză îndeosebi privitor la limbă, tradiţii şi legi.103
Totuşi, o serie întreagă de elemente / aspecte preluate din Anglia au fost adaptate /
modificate de cetăţenii americani ce au pus bazele statului federal:104
- au beneficiat iniţial de avansul economic al Angliei, inclusiv de revoluţia industrială
declanşată în această ţară, dar atenţia a fost concentrată în direcţia perfecţionării
mijloacelor de muncă şi mijloacelor de transport;
- valurile masive de emigranţi pot fi considerate echivalentul unei revoluţii demografice ce
a asigurat / asigură permanent un potenţial uman calificat;105

100
M. I. Costea – Interferenţe economice româno – americane, Editura Economică, Bucureşti, 2000; Edward
HinKelman, coord – USA Business, World Trade Press, California 1994
101
M. I. Costea – Op. cit.
102
M. I. Costea – Op. cit.
103
M. I. Costea – Op. cit.
104
Edward Hinkelman – USA Business WTP, 1994
105
Peter Drucker – Inovation and Entrepreneurship, Harper & Row, 1986

76
Management Comparat

- suprafaţa uriaşă a SUA a obligat / forţat pe coloniştii americani să caute soluţii proprii la
ecuaţia transportului între diverse state şi diverse regiuni urbane;106
- suprafaţa uriaşă a SUA a însemnat şi resurse naturale uriaşe (lemn, zăcăminte, petrol
etc.), iar în timp, pe măsură ce s-a extins reţeaua de drumuri, canale de navigaţie, cale
ferată etc., a însemnat o piaţă internă de mari dimensiuni (azi: 290 milioane locuitori);
- constituţia americană şi sistemul democratic de separare a puterilor în stat pe principiul
check and balance, dezvoltarea dreptului american bazat pe precedent (soluţiile Curţii
Supreme, A. Marshall) au asigurat inviolabilitatea proprietăţii private;
- structurile mentale şi sistemul propriu de valori (parte de sorginte engleză, parte rezultat
în timp sub influenţa unor culturi diferite: spaniolă, franceză, asiatică, africană etc.) au
drept echivalent: individualism, spirit întreprinzător, pragmatism, capacitate de inovare,
mobilitate a forţei de muncă, afaceri bazate pe lege şi contract.107
În perioada colonială a SUA, numărul populaţiei a crescut rapid, inclusiv producţia
naţională a sporit într-un ritm comparabil cu Anglia; totuşi, venitul era inechitabil distribuit pe
regiuni / state şi pe categorii sociale.108 Conform cu Adam Smith (1776): “Nu există colonii care
să fi cunoscut un progres mai rapid decât cel din colonia britanică din America de Nord”.109

4.1.2. Perioada formării statului federal (1776 - 1860)

Evenimentele din cadrul acestei perioade (război, independenţă, războiul dintre Anglia şi
Franţa, războiul cu Anglia) au generat o creştere economică fluctuantă a SUA. În sinteză,
aspectele relevante ale acestei perioade include următoarele:
- Pe parcursul războiului Anglia – Franţa (1793-1815), pentru a-şi finanţa campania,
Napoleon vinde SUA statul Louisiana; SUA rămân unite şi vor profita sub raport
economic;
- Revoluţia industrială din Anglia şi Franţa se propagă şi-n SUA;110
- 1789: Se adoptă constituţia SUA care va proteja proprietatea şi libertăţile individuale; în
Sud persistă sclavia;

106
Notă:Dezvoltarea căilor ferate, automobilul şi alte invenţii similare şi-au găsit o zonă extrem de favorabilă de
aplicare pe suprafaţa Statului Federal American;
107
Idem ;
108
Conform cu G. Taylor, între 1710-1775, media de creştere economică anuală a fost de circa 1%, ceea ce
înseamnă aproape o dublare a venitului pe cap de locuitor pe parcursul a 70 de ani;
109
Adam Smith – The Welth of Nations, Ed. Methmen, London, 1930;
110
M. I. Costea – Op. Cit.

77
Management Comparat

- Descoperirile în domeniul transportului dintre 1800-1860 vor revoluţiona transportul pe


piaţa internă a SUA şi vor necesita noi valuri de emigranţi; transportul era principala
componentă a costului pentru bunurile manufacturate;
- SUA a recurs la transfer masiv de tehnologii din Europa (maşina de cardare a lânii pe
bază hidraulică, maşina de filat cu forţă hidraulică etc.), chiar fără acordul Angliei;
adoptă legi ce interzic exportul de echipamente industriale noi, legi ce vor prefigura
interzicerea exportului de tehnologie de vârf către URSS pe parcursul Războiului
Rece.111
În anul 1860, SUA au devenit a doua putere industrială a lumii, după Anglia.

4.1.3. Perioada reunificării (1860 - 1914)

În 1860, pe baza voturilor din Nord şi Vest, Abraham Lincon ajunge preşedinte, iar
statele din Sud – unde sclavia era tolerată – decid să se separe de Federaţie. Sclavia a fost
principala cauză ce a declanşat Războiul civil din SUA, dar el a reflectat şi divergenţele dintre
Nordul industrializat şi Sudul agrar; acest război a fost singura şi cea mai sângeroasă confruntare
din istoria SUA, confruntare derulată în interiorul graniţelor naţionale (620000 victime).112
Elemente principale ale perioadei de reunificare ale statului american:
- După Războiul Civil, Nordul s-a industrializat rapid, iar creşterea economică per
ansamblul Federaţiei a continuat în ritm înalt; s-au eliberat peste 4 milioane de sclavi, au
continuat valurile de emigranţi către SUA, frontierele s-au extins permanent, reţeaua de
căi ferate s-a modernizat şi extins; s-au început lucrările la reţele de drumuri modernizate
care vor favoriza producţia de autovehicule;
- În jurul anului 1900 SUA devine cea mai mare putere industrială a lumii, depăşind
Germania sau Anglia (în 1911 F. W. Taylor îşi publică celebra lucrare „Principiile
Managementului Ştiinţific”; patru ani mai târziu în Europa, H. Fayol îşi publică lucrarea
la fel de celebră „Administrarea Industrială şi Generală”; cele două lucrări vor pune
bazele managementului ca disciplină distinctă);
- La intrarea SUA în Primul Război Mondial (1917), Federaţia Americană includea 100
milioane locuitori; existau 48 de state aderate la Statul Federal; s-au eliminat dintre state
111
Notă: remarcăm că într-o primă fază, SUA a recurs la un import masiv de tehnică, tehnologie şi cunoştinţe din
Marea Britanie şi alte ţări europene; acest import a fost adaptat ulterior la specificul teritoriului american; în mod
aproape identic a procedat Japonia începând cu 1950 în relaţiile comerciale cu SUA şi Europa Occidentală; şi în
cazul firmeleor nipone importul de cunoştinţe a fost dublat de o japonizare a unor concepte, teorii, practici sau
echipamente industriale.
112
M. I. Costea – Op. cit.

78
Management Comparat

graniţele componente; guvernul federal şi local a început să se implice accentuat în


economie şi să sprijine afacerile;
- Expansiunea industrială a SUA a fost favorizată de oferta de muncă calificată, de
investiţii masive în căile ferate, de intervenţia guvernamentală în economie, de fonduri
mari alocate pentru R&D, de participarea firmelor americane la comerţul internaţional,
de tendinţa de internaţionalizare a universităţilor americane etc.

4.1.4. Perioada conflagraţiilor mondiale (1914 - 1946)

Această perioadă este marcată de două aspecte fundamentale:


a) participarea SUA la cele două războaie şi faptul că, după fiecare conflagraţie, SUA a
câştigat enorm sub aspect economic, militar şi politic; ea şi-a păstrat capitalul intern şi
întărit poziţia pe piaţa mondială;
b)depăşirea Marii Crize economice dintre 1929 – 1933 (în timpul crizei amintim că:
producţia a scăzut la 40%, şomajul atinge 25%, foamea, falimentul şi frica s-au instituit în
societatea americană etc.); aplicarea “celor 100 zile” ale lui Franklin Roosvelt, adoptarea
de noi legi în Congres, ideea de New Deal promovată de administraţia lui Roosvelt au
sprijinit depăşirea treptată a Marii Depresiuni dintre 1929-1933. Pentru a depăşi Marea
Criză, cetăţenii americani au acceptat ideea că statul este util în situaţii limită, de amploare;
au acceptat noi reforme şi instituţii ce influenţează afacerile şi-n prezent: reforma
financiara profundă, asigurarea depozitelor bancare, mecanisme noi de control al bursei,
creşterea cheltuielile federale în PIB la 15% etc.113

4.1.5. Perioada modernă (1946 - 2003)

În perioada postbelică, economia americană s-a restructurat profund, s-a menţinut


intervenţia guvernului federal în viaţa economică, statul a făcut cheltuieli masive pentru înarmare
(5-6% din PNB, a câştigat clar Războiul Rece; totuşi SUA şi marile corporaţii americane au
început să piardă din poziţia net dominantă în competiţia economică cu Japonia şi Europa). În
perioada contemporană, rolul guvernului federal în economie a continuat să crească, cheltuielile
federale ajungând la 22% din PNB. Structura actuală a economiei include pe primul loc
economia bazată pe cunoaştere, apoi serviciile, industria şi construcţii, agricultura; în procente,
populaţia ocupată: agricultură 3%; industria prelucrătoare: 15-18%; servicii 75% etc. S-au

113
Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the Worl – Economy, Rowman & Littlefield Publishers,
Inc. New York, 1998;

79
Management Comparat

efectuat reforme ample în domeniul bancar, financiar, asigurări şi protecţia socială; aceste
reforme continuă şi în prezent; 114
SUA a traversat cel mai mare “şoc social” la 11 septembrie 2001 în urma atacului terorist
de la WTC; măsurile luate de stat au inclus şi o reducere / afectare a unor libertăţi individuale ale
cetăţenilor; la momentul actual, majoritatea analizelor economice, sociale şi politice se fac până
la “9.11” şi după “9.11.”. SUA continuă să deţină primul loc în competiţia ştiinţifică la nivel
mondial (cel mai mare număr de laureaţi ai Premiului Nobel pe fiecare domeniu; cel mai mare
număr de invenţii şi inovaţii anual; atrag anual din întreaga lume “vârfurile” cercetării pe diverse
domenii etc.); SUA alocă cele mai mari sume absolute şi relative în cercetare – dezvoltare:
guvernul federal; guvernele statelor; companii şi sector privat (fundaţii).
Cheltuielile pentru apărare au oscilat anual de la 4-6% din PNB, ajungând în anii 90 la
250 miliarde USD; o cotă parte din aceste fonduri este pentru cercetarea avansată; Industria
aeronautică din SUA (Boeing, Lockhead, MC. D. Douglas, United Aircraft) deţin cele mai
avansate tehnologii din lume; cifra anuală de afaceri este de peste 100 miliarde USD.
În sinteză, la începutul sec. XXI economia şi societatea americană se prezintă astfel:115
1) La indicatorul PNB / loc, SUA, oscilează de la un an la altul între locurile 5-7, o poziţie
mai bună având ţări precum Elveţia, Luxemburg sau Japonia; analiza comparativă numai
pe seama acestui indicator nu este relevantă însă, fiind necesare şi alte aspecte de inclus
în calcul. Astfel, preţurile la energie, locuinţe şi alimente sunt mai scăzute decât în cele 6
ţări menţionate; în SUA se plăteşte mai mult pentru asistenţă medicală; se păstrează unele
diferenţe între categorii sociale: circa 11% din populaţie are venituri de peste 75 000
USD /an în timp ce 15% sunt sub pragul de sărăcie oficial, iar 49% din familii au avere
negativă netă. După anii ’80 Japonia depăşeşte SUA la o serie de indicatori, dar
economia americană rămâne puternică pe ansamblul ei, îndeosebi educaţia universitară şi
invenţiile de mare amploare menţin SUA pe primul loc în lume.
2) O serie de invenţii şi inovaţii sunt considerate a fi de origine americană:
- serviciul poştal naţional (Benjamin Franklin, 1840);
- primul automobil Ford T, în producţie de serie (1908);
- inovaţii în domeniile transport feroviar, naval, automobile, avioane (invenţiile din Anglia
s-au importat clandestin);
- s-a inventat telegraful (1844), liniile transatlantice de transport (1858), prima centrală
telefonică (1878) etc.

114
R. Gilgin – The Challenge of Global Capitalism. The World Economy in the 21st Century, Princeton University
Press 2000;
115
E. Hinkelman, coord.- USA Business, World Trade Press, California, 1994;

80
Management Comparat

- s-a inventat televiziunea în 1927 şi primul post comercial lansat în 1951; cinematograful
în 1894;
- primele realizări în comunicaţiile prin satelit;
- prima lege antitrust, prima lege de protecţie a consumatorilor, de protecţie a mediului;
- primul magazin pentru producţia de masă sau bazat pe conceptul de piaţă de masă
(cantităţi mari de articole la preţul de 5 sau 10 cenţi);
- publicitatea şi marketingul, folosirea tehnicilor de vânzare prin intermediul cataloagelor
etc.
3) SUA este în momentul de faţă cel mai mare debitor al lumii, în timp ce Japonia a devenit
cel mai mare bancher al lumii. După 1970, bugetul federal american înregistrează anual
deficite mari de 200 – 300 miliarde USD, ajungând la 25 – 30% din venituri; deficitul
bugetar cumulat a ajuns la circa 5 000 miliarde USD în anii’95, o parte mare a datoriei
fiind dobânda asupra datoriei publice. De asemenea, după 1976 SUA are în fiecare an un
deficit comercial al schimburilor externe de 100 – 180 miliarde USD; se adaugă o
economie subterană de la 10 % din PIB. SUA exportă anual mărfuri şi servicii de circa
500 mld. USD şi importă de 650 mld. USD; ponderea comerţului exterior în PIB
ajungând spre 15%. Valoarea de piaţă a activelor străine în SUA este de peste 3 000 mld.
USD, iar filialele din SUA ale unor firme străine (japoneze, europene etc.) angajau circa
5 milioane salariaţi, realizau vânzări de circa 1 300 mld. USD / an, contribuiau cu 20% la
realizarea PIB; 100 dintre ele se regăseau între cele 500 mai puternice companii din lume
(Fortune); investitori: Japonia 24%, UK 23%; Olanda 15%, Canada 10% etc.116
4) SUA a fost şi a rămas „ o naţiune de emigranţi” mai vechi sau mai noi, existând imaginea
unui „creuzet” asociată cu SUA, ideea că oameni diferiţi sunt absorbiţi şi transformaţi în
„americani” cu o concepţie unitară despre lume, cu o puternică loialitate faţă de noua ţară
(nu sunt însă omogene sub raport cultural ca Japonia sau UK sau Franţa, etc.). Până în
1960, 80% din emigranţi veneau din Europa (circa 400 000 /an), azi vin majoritar din
Mexic; valul de emigranţi s-a stopat îndeosebi după 11 septembrie 2001, azi se acceptă
aproximativ 450000 persoane/an ca emigranţi legali şi se estimează că alte 300 – 400000
persoane emigrează ilegal în SUA conform unor programe, până în 2005 emigranţii ar
adăuga 16 milioane la numărul populaţiei, din care 7 milioane la numărul salariaţilor (din
290 mil. persoane – 151 mil. vor fi salariaţi); compoziţia populaţiei 14% negrii,
10%hispanici, 78% albi etc; circa 55% din salariaţi au o diplomă de colegiu (facultate).

116
R. Gilgin – The Challenge of Global Capitalism. The World Economy in the 21st Century, Princeton Universitz
Press 2000;

81
Management Comparat

4.2. Competiţia în context cultural american

Economia americană a fost şi a rămas prin definiţie o economie bazată pe


firma/întreprinderea privată; chiar atunci când intervine şi influenţează afacerile, statul – fie el
cel federal, statal sau local – respectă cu sfinţenie proprietatea privată şi prosperitatea generată de
competiţie între indivizi / firme. Teoretic, fiecare organizaţie este motivată sau are drept obiectiv
fundamental vizat obţinerea de profit. Mai ales după 1950, obiectivul fundamental vizat de firme
a devenit piaţa şi clienţii, profitul fiind privit ca o consecinţă a rămânerii în afaceri; totuşi, top
managementul firmelor americane este pragmatic şi priveşte profitul ca singur criteriu de alocare
a resurselor.
SUA reprezintă una dintre cele mai eterogene societăţi din lume, societate bazată pe
individualism şi competiţie, societate în care coexistă diverse sisteme: bunăstare şi sărăcie, câştig
sau pierdere, soluţii rapide la o problemă sau lipsa unei soluţii etc. Pentru americanul obişnuit
există „da sau nu” (alb – negru) şi mai rar nuanţa „de poate” între extreme a valorilor culturale
ale lumii de afaceri:117
- sinceritatea raporturilor între indivizi şi o graniţă neclară între profesional şi viaţa
particulară; se formează greu relaţii de prietenie, apropierea între persoane şi obţinerea
încrederii este lentă etc.
- individualism şi concepţia că se poate „câştiga” orice statut prin muncă; competiţia este
corectă între grupuri pe diverse domenii; familia şi grupul sunt situate pe plan secundar;
copilul este încurajat să fie independent şi să părăsească locuinţa părintelui încă de la
vârsta de 18 ani; copilul este educat să-şi plătească taxele la colegiu etc.
- libertate şi democraţie, libertate de exprimare, de alegere a religiei, de alegere a profesiei,
de a critica autoritatea publică; libertatea de aţi alege propriul destin, fie că eşti învingător
fie că eşuezi; presa şi mass-media sunt o reală putere a statului de drept, chiar dacă nu
au un statut oficial;118
- o concurenţă foarte agresivă, fiind foarte important să participi la joc, să te afli permanent
într-o competiţie oarecare; acest spirit se induce încă din familie şi clasele primare
fiecărui copil;
- drepturile universale ale omului şi egalitatea de şansă a persoanelor sunt considerate
drepturi sacre şi garantate; SUA rămâne „ţara tuturor posibilităţilor”, orice persoană
poate acceda la bani, putere şi influenţă;

117
Edward Hinkelman – USA Business, 1999 World Trade Press
118
Charles W. Hill – Op. cit.

82
Management Comparat

- nu există un sistem oficial de caste sociale, orice individ (umil) putând accede la succes
material sau social: în clasa superioară sunt cei cu averi moştenite, urmează apoi
managerii; salariaţii executanţi sau cu funcţie de conducere mai modest plătite, urmează
apoi persoanele aflate în şomaj şi alte categorii similare.
Trebuie spus că şi statul / administraţia publică americană se implică în afaceri în unele
domenii şi, deci, se raportează la piaţă şi competiţie. Apare o dublă ipostază a implicării statului
în economie/afaceri:119
a) în calitate de consumator, prin achiziţii publice uriaşe pe care le efectuează an de an şi
care se îndreaptă prioritar spre companii private autohtone; în această categorie includem şi
fondurile anuale alocate pentru industria militară;
b) în calitate de decident în unele activităţi economice cum ar fi:
– guvernul federal: în industria apărării, exploatarea spaţiului cosmic, producţia de
energie, infrastructura de transport etc.;
– guvernul statelor din federaţie: învăţământ, sănătate, protecţia consumatorului,
administraţia locală;
– administraţia locală: energie, apă, utilităţi, transport public etc.
– de asemenea, statul/administraţia influenţa afacerile prin diverse reglementări de
protecţia mediului ambiant, protecţia consumatorilor, sănătatea publică etc.

4.3. Formele juridice ale proprietăţii în economia americană

În economia americană întâlnim trei forme juridice distincte principale sub care regăsim
proprietatea organizată pentru afaceri; altfel spus, întreprinderile sau firmele se pot organiza sub
trei forme legale:
(1) Întreprinderea proprietate personală (proprietorship): este forma cea mai simplă de
organizare a unei afaceri; este o entitate neînregistrată, o singură persoană este proprietarul
afacerii/firmei; el are un control complet asupra operaţiunilor şi managementului aplicat, însă
răspunde solidar şi nelimitat (cu averea personală) faţă de toate obligaţiile angajate de firmă. 120
Acest tip de firmă/întreprindere este cel mai comun în SUA şi predomină în agricultură, servicii,
mica distribuţie cu amănuntul; cel mai adesea aceste firme sunt de mici dimensiuni întrucât nu
pot concentra capitaluri importante, iar competiţia pe fiecare sector este foarte dură ceea ce
înseamnă profituri mici anual.
(2) Întreprinderea societară (partnership): este forma de organizare a firmei prin care două

119
Edward Hinkelman – USA Business, 1999 World Trade Press
120
Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor, Editura Economică, 1999

83
Management Comparat

sau mai multe persoane convin să pornească o afacere în calitate de coproprietari; fiecare
partener îşi aduce un aport la înfiinţare sub formă de bani, teren, clădiri, utilaje etc.; funcţie de
proporţia de capital adus la înfiinţare, partenerii îşi împart profitul adus de afacere anual; toţi
coproprietarii răspund solidar şi nelimitat pentru obligaţiile asumate de societatea creată (inclusiv
cu averea personală).121 Managementul acestui tip de firmă se asigură prin participarea fiecărui
coproprietar, respectiv cu toţii participă la deciziile adoptate. Pot fi societăţi în nume colectiv, în
comandită simplă sau SRL ca în dreptul român (Limited – Ltd).
Administraţia IMM din SUA a estimat că există aproximativ 15 milioane de firme mici şi
mijlocii din care:
• 80% sunt de tip proprietorship şi partnership (SNC, SCS, SRL);
• 20% corporaţii de dimensiune medie.
Pentru a se include în categoria IMM, ceea ce înseamnă un anumit sprijin din partea
statului, o firmă trebuie să îndeplinească unele criterii122:
- pentru distribuţia cu ridicata: maxim 100 salariaţi (aici avem uzual Franşiza);
- pentru distribuţia cu amănuntul: vânzări anuale de la 3,5 – 13,5 milioane USD;
- pentru industria prelucrătoare: 500 – 1500 salariaţi;
- pentru sectorul de construcţii: încasări anuale între 9,5 – 17 milioane USD.
Este adevărat faptul că ritmul de creştere şi prestigiul economiei americane este dat de
succesul marilor corporaţii. Totuşi, afacerile mici şi mijlocii (IMM) folosesc aproximativ 47%
din forţa de muncă angajată, deţin 42% din totalul vânzărilor şi participă cu 38% la PNB. Multe
dintre marile corporaţii americane de azi au fost iniţiate / lansate ca mici afaceri:
- Polaroid;
- Estman Kodak;
- McDonald′ s;
- Apple Computer;
- Microsoft.
(3) Corporaţia (corporation) constituie forma societară separată, distinctă de persoana
proprietarilor; datorită acestei distincţii, corporaţia poate poseda, cumpăra sau vinde propietăţi pe
o bază contractuală. Înfiinţarea unei corporaţii presupune a urma o procedură mai complexă,
întregul capital este divizat în acţiuni, iar răspunderea proprietarilor se rezumă la valoarea
acţiunilor subscrise.123 Această formă juridică a proprietăţii din SUA este comparabilă ca
trăsături cu SA din dreptul românesc.124 Acest tip de societate are o existenţă mai lungă în timp,
iar proprietarii sau cei care controlează firma se schimbă în timp, urmare a vânzării – cumpărării
121
Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor, Editura Economică, 1999
122
O. Nicolescu - Management comparat, Editura Economică, 1998
123
Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor, Editura Economică, 1999
124
Idem

84
Management Comparat

de acţiuni. Anual, adunarea acţionarilor alege un Comitet Director format în parte din manageri
profesionişti; acest Comitet va conduce şi controla compania. Comitetul Director se compune:
- Inside directors: parte din directorii executivi ce lucrează zilnic în companie, unii dintre
vicepreşedinţi şi preşedintele;
- Outside directors: parte din directorii executivi ce lucrează „part-time”, mai precis
consiliază ocazional boardul companiei sau rezolvă sarcini distincte ce nu impun
prezenţa lor zilnică în cadrul companiei.
Investiţiile străine în SUA sub formă de corporation obligă proprietarii străini să
plătească anual impozit statului pe partea de profit obţinută; procedura este foarte complexă.

4.4. Internaţionalizarea economiei americane

Economia americană este cunoscută în Europa sau Asia îndeosebi prin performanţele
anuale obţinute de mari companii americane în competiţia globală. Astfel de companii sunt
frecvent încadrate, catalogate drept corporaţii multinaţionale (MNC – multinational
corporations) regăsindu-se cel mai adesea organizate în diverse ţări ca joint ventures sau
societăţi comericiale/companii separate, considerate „societăţi-fiică” (subsidiares); forma
juridică a acestor structuri este uzual corporation sau Limited (Ltd).
Aşa cum aminteam în capitolul introductiv prin MNC înţelegem o companie care
produce integral bunuri sau părţi componente (subansamble), distribuie sau oferă servicii în două
sau mai multe ţări străine.125 În cazul firmelor americane de tip MNC evident că ele au sediul
central în state ale SUA – deci controlează şi o cotă parte din piaţa autohtonă - având însă şi
diverse structuri amplasate în ţări străine; sintetic spus, ele obţin între 5% - 70% din cifra de
afaceri din străinătate. Principalele etape urmate de firmele americane pentru internaţionalizare şi
implementare în diverse zone ale lumii, condiţie necesară pentru a câştiga în competiţia globală
cu Japonia sau UE, sunt cel mai adesea:
- implicare în operaţiuni de export, produse sau servicii, la început pentru 5% - 10% din
cifra de afaceri;
- realizarea de produse/subansamble în străinătate sub licenţă transferată în acest scop la
firme din ţări în curs de dezvoltare;
- operaţiuni comerciale în sistem de franchising cu parteneri din ţări străine;
- iniţierea de afaceri în sistem joint ventures pe diverse sectoare economice, realizând 10-
45% din afaceri în ţări străine;

125
F. Abbass – Op. cit.

85
Management Comparat

- constituirea de companii sau societăţi comerciale în diverse ţări, structuri ce vor acţiona
relativ autonom de societatea mamă; firmele americane realizează 20-70% din cifra de
afaceri în străinătate.
Între diverse MNC americane ce operează curent în străinătate şi aplică strategii
internaţionale multiculturale amintim:
Companii MNC % TOTAL
din total cifră de afaceri 2000(milioane
USD)
International Business Machines (IBM) 60 81
General Electric (GE) 34 132
GM (General Motors) 26 186
Warner Communications 21 40
Chevron Texaco 56 98
Hewlett – Packard Company 58 56
Exxon 70 200
WalMart 17 244
Ford Company 33 163
Sursa: www.metod.org, 2002, o situaţie mai completă privind companiile internaţionale se prezintă în anexa nr.1-2
Copyright © All rights reserved.

Prin politici şi strategii proprii vizând consolidarea afacerilor, prin puterea financiară
considerabilă, diverse MNC tind să influenţeze politica guvernamentală din ţările de rezidenţă,
mediul de afaceri, cutume şi aspecte etnice etc.; survin divergenţe majore între MNC şi politicile
macroeconomice ale ţărilor gazdă126:
- disiparea graniţelor vamale şi afectarea suveranităţii clasice a ţării;
- accesul la tehnologii, invenţii, resurse şi pieţe de desfacere etc.
- politicile în domeniul resurselor umane, training, calificare etc.
- politicile în domeniul protecţiei mediului natural, a consumatorilor etc.
- finanţarea activă de R&D şi accesul la rezultate;
- strategiile de export-import, profit realizat, dezvoltarea unor sectoare economice.
Este evident că firmele americane se adaptează rapid la evoluţia procesului de
globalizare, ele tind a exploata orice şansă oferită de acest proces.

4.5. Structuri organizatorice în companiile americane

Proiectarea structurilor organizatorice în companiile americane rămâne dependentă de


mai muţi factori:
- Dimensiunea companiei / firmei: aceasta face ca în cazul micilor afaceri organigrama să
aibă un caracter mai puţin formalizat, existând unul sau două nivele ierarhice;
126
F. Abbass – Op. cit.

86
Management Comparat

- Domeniul de activitate al firmei: există diferenţe mari între conţinutul organigramelor


companiilor din industria auto, construcţii, transporturi, servicii, distribuţie etc.;
- Alte aspecte caracteristice precum: gradul de individualism ce caracterizează contextul
american, misiunea şi obiectivele vizate de firme, strategiile aplicate etc.
Apreciem că cel mai semnificativ criteriu ce diferenţiază organigramele pe grupuri de
companii în managementul american este dimensiunea companiei:
În cazul afacerilor mici şi mijlocii, regăsite de regulă sub forma juridică de
proprietorship şi partnership, predomină organigrame de tip familial în care patronul este
managerul general al întreprinderii; el poate să participe sau nu la operaţiunile zilnice ale firmei,
dar deţine puterea de decizie şi control absolut asupra mersului afacerii. Foarte frecvent însă,
chiar în cazul unor mici afaceri (însemnând: un mic restaurant, un hotel, un service auto, un
magazin etc.), proprietarul sau proprietarii angajează un manager profesionist drept „manager
executiv”; ei acordă acestuia drepturile necesare conducerii şi administrării afacerii pe principii
profesioniste impuse de piaţă şi competiţie. Pentru astfel de posturi de „manageri executivi” sunt
preferaţi absolvenţii unor business school având şi o diplomă de MBA; şi salarizarea / motivarea
este pe măsură (100000 USD/anual sau mai mult).127 Orientativ arătăm că organigrama unor
astfel de IMM din economia americană includ cel mai adesea unul sau două nivele ierarhice:

127
Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002

87
Management Comparat

Fig. nr. 4.1. Organigramă familială cu un nivel ierarhic

Proprietari
= Decident

Manager
executiv

Sector A Activităţi B Activităţi C

Fig. nr. 4.2. Organigramă familială cu două nivele ierarhice

Proprietari
= Decident

Manager
executiv

Şef sector A Şef sector B Şef sector C

Producţie Marketing

În cazul companiilor mari şi unele companii medii, regăsite de regulă sub forma juridică de
corporations (uneori partnership), constituirea organismelor, a posturilor din structură, relaţii
ierarhice, sfera de autoritate, compartimente de tipul servicii, direcţii, divizii etc. – toate aspectele de
acest tip se amplifică în complexitate şi pot urma diverse criterii. Totuşi, anumite tipuri de structuri
organizatorice sunt frecvent întâlnite în practica companiilor americane; între astfel de tipuri
amintim:
b.1.) Structura organizatorică funcţională: în acest caz diviziile, direcţiile sau serviciile se
organizează după cele 5 domenii funcţionale ale firmei (cercetare-dezvoltare, producţie, marketing,
resurse umane şi financiar-contabilă). Acest tip de structură organizatorică se regăseşte frecvent în

88
Management Comparat

cadrul companiilor ce fabrică un produs/grupă de produse; avantajul principal al acestui tip de


structură rezidă în partajarea clară a responsabilităţilor între divizii / direcţii. Reprezentarea grafică
a unei structuri organizatorice funcţionale este redată în fig. nr. 4.3.
Între diversele unităţi structurale survine competiţia, fiecare divizie având resurse distincte;
deciziile se iau relativ greu, pe parcurs de luni de zile; compania organizată astfel se adaptează mai
greu la piaţă.128
Fig. nr. 4.3.
Comitet Director

Compartimente de
Preşedinte (Chef Executive Officer) sprijin pentru preşedinte
(consilieri juridici, staff
Vicepreşedinte adminstrativ etc.)
Producţie

Vicepreşedinte
R&D (Research & Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte
Developement) Marketing Resurse Umane Financiar

Cercetare
aplicată Producţie
Planificare Planificare Planificare Planificare

Cercetare Proiectare Studii de


Bugete
produse noi industrială piaţă Recrutare

Tehnologii Centre
noi Strategii training Contabilitate
Publicitate
control

Relaţii Lansare Calculaţie


externe fabricaţie Vânzări Salarii costuri

Relaţii Dezvoltare
Prototipuri clienţi carieră Bilanţuri

Producţie

Engineering
b.2.) Structura organizatorică pe produs este specifică şi recomandă companiilor care
fabrică produse (familii de produse) distincte; în acest caz, firmele americane păstrează la nivel
128
E. Hinkelman – Op. cit.

89
Management Comparat

central anumite servicii esenţiale (finanţe, resurse umane etc.), dar descentralizează total
competenţele pe divizii de producţie sau fabrici; fiecare fabrică se concepe / conduce ca un
centru de profit distinct. Orientativ, reprezentarea grafică a unei astfel de structuri se prezintă în
figura nr. 4.4.: Avem şi în acest caz dispute interne pentru „supremaţie”, resurse mari pentru
fiecare divizie, selecţia angajaţilor este severă etc.129

Fig. nr. 4.4.

Comitetul
Director

Chef Executive
Officer (CEO)

Servicii
sprijin

Resurse
umane Finanţe

Fabrică Fabrică Fabrică


produs A produs B produs C

b.3.) Structura organizatorică teritorială presupune organizarea companiei pe principalele


zone geografice în care ea operează. Îndeosebi în cazul unui stat federal precum SUA, datorită
dimensiunilor pieţei interne, întâlnim acest tip de organizare:
 în cazul întreprinderilor producătoare care dispun de propria lor reţea de distribuţie
(automobile, bunuri de larg consum etc.);
 în cazul unor firme de distribuţie cu ridicata sau amănuntul, în domeniul hotelier, fast
food, turism, transporturi.
Cel mai frecvent, piaţa internă a SUA se divide în 5 zone geografice, şi anume: zona
centrală, zona vestică, zona estică, nordul SUA, sudul SUA. În figura nr.4.5. prezentăm o schiţă

129
E. Hinkelman – Op. cit.

90
Management Comparat

grafică a unei structuri organizatorice teritoriale. Rolul esenţial în acest caz revine utilizării
calculatorului în comunicare zilnică şi corelării strategiilor şi planurilor pe obiective.
Fig. nr. 4.5.

Comitet
Director

Chef Executive
Officer
(CEO)

Resurse
Marketing Finanţe umane

Zona Est Zona Vest Zona Centrală Zona Nord Zona Sud

Research
and
Personal
Developement

Engineering Producţie Vânzări

b.4.) Alte tipuri de structuri organizatorice întâlnite în companiile americane: funcţie de


dimensiune şi obiective vizate vom întâlni şi organigrame structurate pe criterii combinate
(geografic şi funcţional, de ex.) , structuri organizatorice bazate pe dublă subordonare a unei
persoane, structura organizatorică tip reţea etc. Aspectele prezentate sunt doar orientative (b1 –
b4), deoarece structura organizatorică depinde de obiective propuse, de decidentul superior, de
perioada traversată şi se schimbă după evoluţia pieţii; adaptarea ei se face însă la intervale mari
de timp.
Dacă vom anticipa unele elemente din managementul japonez, atunci comparaţia între
organigrama companiile americane şi organigrama companiilor japoneze reflectă unele diferenţe
de fond. Această comparaţie este valabilă pentru marile corporaţii din cele două ţări. Astfel,
uzual organigrama unei firme se prezintă sub forma unei piramide, în vârf aflându-se şeful
executiv (CEO), iar la bază situându-se muncitorii / executanţii:

91
Management Comparat

Fig. nr. 4.6.

Top managerul
Nivel ierarhic 1
Nivel ierarhic 2
·
·
·
·
Nivel ierarhic n

Executanţii

Din comparaţia invocată rezultă că foarte adesea “piramida” organizaţională a firmelor


americane este mai “alungită”, adică include mai multe nivele ierarhice (uneori 10-14 nivele
ierarhice), în timp ce “piramida” organizaţională a firmelor japoneze este mai “aplatizată”, adică
include un număr mai redus de nivele ierarhice (3-6 nivele ierarhice în cazul marilor corporaţii);
grafic situaţia comparativă este:

Fig. nr. 4.7.

Organigramă tip pentru Organigramă tip pentru


companiile multinaţionale companiile multinaţionale
americane japoneze

Totuşi, numărul mare – redus de nivele ierarhice nu explică de unul singur diferenţele de
performanţă obţinută de compania A din economia americană faţă de B din economia japoneză;
există şi alte zeci de reguli zilnice urmate / aplicate diferit sau apropiat şi care numai în ansamblu
vor favoriza viziunea comparatistă.
Pe de altă parte, comparativ cu SUA şi Japonia, în Europa firmele îşi structurează cel mai
frecvent organigrama cu număr moderat de nivele ierarhic; grafic, situaţia comparativă se poate
prezenta precum în figura următoare :

92
Management Comparat

SUA = număr ridicat de


nivele ierarhice (10 – 14)

Europa = număr moderat de


nivele ierarhice (4 – 8)

Japonia = număr redus de


nivele ierarhice (2 – 5)

Teoria modernă în managementul mondial încă nu a reuşit să răspundă la întrebarea:


„Care este numărul optim de nivele ierarhice pentru o companie medie sau mare ?” De exemplu
corporaţia Ford este organizată pe 17 nivele ierarhice iar corporaţia Toyota este organizată numai
pe 5 nivele, ambii fiind constructori de renume în industria autovehicolelor, deci ambele
companii au succes şi se menţin în topul mondial anual130. Dacă reţinem în analiză numai marile
corporaţii din topul mondial, corporaţii care frecvent se compun din 30.000 salariaţi până la
300.000 salariaţi, pentru a determina empiric care ar fi cel mai potrivit număr de nivele ierarhice
pentru structurarea organigramei, este posibilă o anumită analogie între funcţionarea eficace a
unor astfel de organizaţii şi funcţionarea unei armate disciplinate; de altfel, toate strategiile de
afaceri sau managementul strategic modern se bazează pe strategiile din teoria militară. Sun Tzu,
un mare general chinez, a eleaborat acum 2500 de ani cunoscuta lucrare de management strategic
The Art of War; principiile şi strategiile sugerate de acest gânditor sunt perfect valabile şi pentru
competiţia globală de astăzi131. Din opiniile sugerate de Sun Tzu rezultă că organizarea eficientă
a unei armate necesită un număr redus de nivele ierarhice, respectiv 5-6 nivele. De asemenea
marele general mongol Gingis Han şi-a organizat masele de oameni conduse pe un număr
standard de 5 nivele ierarhice, obţinând cea mai mare eficacitate în manevrarea structuri
organizatorice ce includ un număr mare de indivizi132. Mai recent, analişti mondiali precum Peter

130
D. Popescu – Volumul Managementul General al Organizaţiei; în lucrarea coordonată de O. Nicolescu, I. Plumb
ş.a. - Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei, Vol I, II, III, IV, Editura Economică,
Bucureşti, 2003
131
Notă: nu extindem analiza asupra acestei lucrări întrucât subiectul este preluat în capitolul privind economia
chineză şi anunţarea acestei ţări ca un competitor mondial
132
D. Popescu – Volumul Managementul General al Organizaţiei; în lucrarea coordonată de O. Nicolescu, I. Plumb
ş.a. - Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei, Vol I, II, III, IV, Editura Economică,
Bucureşti, 2004

93
Management Comparat

Drucker, Thomas Peter, Robert Waterman sugerează ca organigrama marilor corporaţii să nu


depăşească un număr de 6-7 nivele ierarhice133. Prin urmare, deşi evaluarea este preponderent
empirică, se poate recomanda ca marile corporaţii din topul mondial să fie structurate pe
maximum 5-7 nivele ierarhice134:

- opiniile lui Sun Tzu


- organizarea lui Gingis Han
Se poate concluziona că
- sugestiile lui Peter Drucker organizaţiile mari, având
50-300.000 salariaţi, tind
- concluziile lui Thomas Peter
a se structura pe 5 sau
- concluziile lui Robert Waterman maxim 6 nivele ierarhice

4.6. Managementul resurselor umane

Abia după publicarea lucrării In Search of Excellence (1982), inclusiv urmare a


succeselor obţinute de firmele japoneze, companiile americane au reconsiderat rolul şi
importanţa resurselor umane în ansamblul procesului de management; până în anii '80 acest
domeniu a fost considerat şi tratat ca o “rudă săracă” a managementului 135. Până la acest
moment, corporaţiile americane considerau că anumite competenţe necesare firmei la un moment
dat puteau fi “achiziţionate” din exterior, investeau relativ puţin în trainingul şi perfecţionare
salariaţilor, discutau rar despre loialitatea angajaţilor şi tratau motivarea aproape exclusiv prin
politica unor venituri / salarii mari. De asemenea, unele studii demografice efectuate în SUA în
anii '80 au arătat că înspre orizontul 2000-2010 populaţia activă se va diminua în termeni
relativi; subiectul asigurării de specialişti calificaţi pe diverse domenii a fost reconsiderat;136în
egală măsură, internaţionalizarea treptată a economiei americane a obligat angajatorii să studieze
mai atent diferenţele culturale de pe pieţele străine, mentalităţile şi practicele de management de
pe aceste pieţe cât şi tipul de salariat care se poate adapta şi obţine succes într-un mediu
multicultural. De exemplu, pentru a deschide şi opera în străinătate o anume structură
organizatorică proprie (filială, joint ventures), compania americană mamă este obligată să
detaşeze în străinătate un număr de manageri sau reprezentanţi proprii. Trimiterea în străinătate a
unor astfel de persoane pentru un număr de ani de zile, frecvent fiecare persoană fiind însoţită de
familie, a condus şi la o creştere notabilă a costurilor de operare pe pieţele străine; de pildă s-a
133
Th. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper & Row, 1982
134
D. Popescu – Volumul Managementul General al Organizaţiei; în lucrarea coordonată de O. Nicolescu, I. Plumb
ş.a. - Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei, Vol I, II, III, IV, Editura Economică,
Bucureşti, 2004
135
Th. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper & Row, 1982
136
E. Hinkelman – USA Business, W.T.P. 1999

94
Management Comparat

estimat că o companie americană cheltuie anual 150-250.000 USD pentru a menţine în


străinătate familia unui specialist tehnic sau manager desemnat să lucreze în acea zonă137.
În al doilea rând, în anii 90 adminsitraţia SUA a efectuat o serie de prognoze încercând să
răspundă la întrebarea: „Care vor fi cele mai căutate profesii în economia americană din anul
2005 ?, Cum va evalua costul angajării pe astfel de profesii ?”. Conform unor estimări sub egida
US Department of Labor (1990) se estima că următoarele şapte profesii vor cele mai solicitate de
angajatori în 2005138:
- top management (CEO, manageri generali, vicepreşedinţi, directori generali etc.) – 3,7
milioane de persoane;
- supervizori şi alte profesii similare – 1,5 milioane de persoane;
- conatbili şi auditori – 1,3 milioane de persoane;
- avocaţi şi consilieri juridici – 0,8 milioane de persoane;
- programatori soft – 1,7 milioane de persoane;
- ingineri de sistem şi computere – 0,8 milioane de persoane;
- consilieri sociali şi sănătate – 0,6 milioane de persoane.
Din prognoza invocată rezultă implicit faptul că aproximativ 11 milioane salariaţi
americani (dintr-un total de circa 151 milioane salariaţi) lucrează în prezent profesii extrem de
solicitate de companii, profesii care decid câştigători în competiţia globală şi profesii care sunt
extrem de bine plătite.
La momentul actual, atât companiile cât şi universităţile americane consideră că
problema resurselor umane este cel puţin la fel de importantă ca finanţele sau marketingul;
totuşi, şi în prezent universităţile oferă un număr impresionant de specializări la nivel de colegiu
în finanţe şi marketing (în 1980: 14000 specializări în finanţe şi bănci, 26000 specializări în
marketing şi achiziţii).139 Pentru îndeplinirea funcţiunii de resurse umane, marile companii
americane au structurat trei nivele distincte de responsabilitate şi decizie:
 top managementul şi mai ales preşedintele (CEO) companiei;
 şeful direcţiei / compartimentului de resurse umane (planificare, recrutare, training,
promovare, motivare etc.);
 alţi manageri / decidenţi din cadrul companiei, începând cu supraveghetorii; de remarcat
că supraveghetorii au un real drept de veto la selecţia salariaţilor executanţi, chiar dacă
există avizul direcţiei de resurse umane.

137
Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
138
Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
139
E. Burduş – Management Comparat Internaţional, Ed. II, Editura Economică, 2004

95
Management Comparat

4.6.1 Angajarea personalului

Prin legislaţia privind forţa de muncă din SUA există puţine restricţii impuse cu privire la
angajarea unui salariat sau concedierea lui. Datorită acestui fapt, cât şi datorită unei anumite
mentalităţi constituite în timp, salariaţii din companiile americane sunt foarte dispuşi să-şi
schimbe frecvent locul de muncă; atunci când este necesar se schimbă şi domiciliul, dacă noua
ofertă primită este tentantă. Schimbarea locului de muncă survine:
 atât din iniţiativa companiei, adică concedierea din motive economice sau de alt
tip;
 cât şi din iniţiativa salariatului, executant sau manager, atunci când primeşte o
ofertă mai bună de angajare.
Totuşi, administraţia federală statală şi locală au adoptat legi noi pe parcursul ultimilor
ani, fapt ce a complicat relaţia angajator – salariat.140 Au survenit şi modificări rapide în structura
demografică a populaţiei şi se resimte necesară o reformă în educaţia preuniversitară, condiţiile
de emigrare (de preferinţă doar salariaţi bine instruiţi, cu potenţial de invenţii şi inovaţii).
Emigraţia legală adaugă circa 450.000 persoane / an până la 11 septembrie 2001, condiţiile
actuale sunt mai severe (circa 151 milioane salariaţi din 290 milioane locuitori în 2005/2006;
aproximativ 20% sunt casnici şi nu caută loc de muncă). Caracteristici de bază ale resurselor
umane în SUA:141
- o îmbătrânire a forţei de muncă (în 2005 14% din total va avea peste 55 ani);
- femeile deţin aproape 50% din total forţă de muncă şi rol major în poziţii de management
mediu şi de vârf (după’85, aproximativ 3/5 din noii angajaţi au fost femei);
- structura rasială: aproximativ 11% negrii, 10% hispanici, 78% albi;
- educaţie bună a salariaţilor, învăţământ obligatoriu până la 18 ani (16 ani în unele state),
deci şi liceul; aproximativ 90% sunt absolvenţi de liceu şi 55% au diplomă de colegiu;
- se estimează că o mare parte din angajaţii ce vor intra în sectorul serviciilor şi
tehnologiilor de vârf, vor proveni dintre emigranţi cu calificări de top (MBA, Phd etc);
- rata şomajului oscilează între 6 – 8%, mai ridicată ca în Japonia sau Germania, dar mai
redusă ca Franţa sau Canada;
- se acordă şanse egale de angajare, concedierea a devenit mai limitativă în alte cazuri
decât cele de restrângere a activităţii, se interzice discriminarea persoanelor cu

140
E. Hinkelman – USA Business, W.T.P. 1999
141
Idem

96
Management Comparat

handicapuri fizice sau mentale, după descendenţă, orientare sexuală etc.; se încheie
contracte scrise sau implicite de angajare,
- maiştrii şi managerii sunt consideraţi reprezentanţii angajatorului, deci au autoritate de a
lua decizii de personal (specializare, program de lucru, salarii, avantaje suplimentare,
promovare etc.)
În ceea ce priveşte procedura de angajare în firmele americane, uzual se aplică metode
diferite de selecţie şi angajare:
 pentru salariaţii pe posturi de execuţie;
 pentru salariaţii pe posturi de manageri.

a) Salariaţii executanţi
În cazul acestei categorii de salariaţi, supraveghetorii întocmesc permanent note de
descriere a posturilor ce urmează a fi scoase la concurs; aceste note de necesar sunt dirijate la
departamentul de resurse umane care iniţiază etapa de recrutare; între principalele surse de
recrutare a muncitorilor de către firmele americane amintim: agenţia guvernamentală de evidenţă
a şomerilor, serviciul municipal privind forţa de muncă, agenţii private de recrutare, şcoli, colegii
etc. Deoarece şomajul exercită o presiune constantă asupra pieţei de muncă, pentru un post scos
la concurs de către firme optează în mod obişnuit un număr mai mare de candidaţi. Opţiunea se
comunică printr-o cerere scrisă către firmă, cerere însoţită de un număr de documente
(curriculum vitae, documente de atestare a calificării, diplome, recomandări/referinţe de la
locurile anterioare de muncă, certificate medicale etc.)
Selecţia candidaţilor include mai multe faze până la angajarea propriuzisă pe post142 :
- interviu iniţial de triere a candidaţilor înscrişi;
- o primă testare în funcţie de natura postului;
- examinare fizică şi medicală a candidatului (să nu fi consumat droguri);
- interviu final între candidaţii rămaşi în competiţie;
- angajarea pentru o perioadă de probă sub supravegherea şefului direct;
- avizul final al supraveghetorului;
- angajarea propiuzisă pe post şi negocierea salariului;
- iniţierea pe post şi integrarea în organizaţie.
b) Angajarea/ promovarea managerilor

142
E. Burduş – Management Comparat Internaţional, Ed. II, Editura Economică, 2004

97
Management Comparat

Promovarea reprezintă avansarea salariatului într-un post mai bine plătit, ce presupune
mai multe responsabilităţi şi necesită o calificare / pregătire superioară; se poate recurge la o
promovare „de probă” pentru a forţa abilităţile şi a forma manageri profesionişti.

De regulă, managementul / administraţia preferă să promoveze tinerii în posturi


superioare atunci când se apreciază că ei dispun de calificarea şi priceperea necesare; dacă se
doreşte o ierarhizare a criteriilor de promovare pe posturi de management, amintim143:
- calităţile personale şi potenţialul de lider (teste de personalitate);
- nivelul general de pregătire a persoanei, după diplome de colegiu, diplomă MBA sau
altele similare;
- vechimea salariatului în posturi de management în cadrul sau în afara companiei.
Drept caracteristică distinctă a managementului american este faptul că promovările se
fac atât din interiorul companiei cât şi din afara lor; există o reală dispută între firme pentru a
atrage tineri ce promit a avea abilităţi de leaderi profesionişti.144
Atunci când compania identifică un necesar semnificativ de posturi de management ce ar
putea rămâne fără titulari – care de regulă se localizează la mijlocul piramidei sau spre baza ei –
pentru ocuparea acestor posturi departamentul de resurse umane apelează la agenţii specializate
sau universităţi; în fiecare an există o competiţie dură între angajatori pentru a atrage absolvenţii
din colegii cu cele mai bune rezultate la finalizarea studiilor; pe fiecare domeniu de interes
(juridic, economic, tehnic etc.), pentru primii 10-15 absolvenţi ca punctaj total obţinut la
finalizarea studiilor universitare, angajatorii formulează oferte atrăgătoare încă din anul final de
studii. Relaţia între companii şi universităţi sau colegii este amplă şi permanentă: pentru
identificarea unor leaderi, pentru cursuri comune pentru nevoi de training ale firmelor, stabilirea
unor teme comune de cercetare avansată etc.

4.6.2. Training-ul salariaţilor

În SUA nu există nici o reglementare care să oblige explicit firmele să aloce fonduri
pentru pregătirea salariaţilor, fie ei executanţi sau manageri. Totuşi, companiile mari şi medii şi-
au constituit în timp diverse proceduri proprii de calificare şi perfecţionare a pregătirii propriilor
salariaţi; astfel de firme alocă procente importante din buget pentru training-ul salariaţilor. Astfel
marile corporaţii amaericane alocă fonduri importante pentru pregătirea ambelor categorii de

143
E. Burduş – Management Comparat Internaţional, Ed. II, Editura Economică, 2004
144
Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the Word – Economy, Rowman & Littlefield Publishers,
Inc. New York, 1998;

98
Management Comparat

salariaţi – executanţi şi manageri – pregătirea urmând a se face în interiorul companiilor cât şi în


afara lor. De exemplu, o serie de companii şi-au constituit propriile centre de training sau
universităţi pentru pregătirea salariaţilor; ele alocă anual sume importante prin care sprijină
învăţarea continuă pe diverse categorii de salariaţi; exemplificativ amintim:
- compania Xerox, centru propriu de training;
- compania IBM, centru propriu de training;
- Hewlett Packard, centru propriu de training; Alocă anual sub sau peste
1% din cifra de afaceri,
- Compania AT&T, centru propriu de
însemnând 1-2 mld USD
training; pentru training-ul
salariaţilor, plată taxe
- Compania Boeing, centru propriu de şcolarizare la colegiu,
training; MBA etc.
- Compania Motorola, universitate proprie
- Compania GM, Centru prorpiu de training
- Compania GE, Centru prorpiu de training

De remarcat că şi astfel de companii, deşi au propriile centre de formare, colaborează cu


universităţile de prestigiu.

Despre trainingul asigurat celor două categorii de salariaţi:


a) Salariaţi executanţi
Pentru executanţi, principalele metode de training la care recurg companiile americane
sunt:
 O formă de pregătire prin rotaţia posturilor, când noul salariat este încadrat succesiv pe
compartimente distincte;
 Ucenicia se foloseşte pentru acele posturi/activităţi ce necesită perioade lungi de pregătire
sub îndrumarea directă a unui muncitor înalt calificat;
 Pregătirea la locul de muncă când salariatul este îndrumat de supraveghetor sau un
instructor special desemnat;
 Pregătirea în afara companiei când salariatul este trimis pe cheltuielile firmei la centre de
instruire sau colegii din universităţi.

b) Manageri
Se estimează că peste 80% din cele mai mari 300 corporaţii americane finanţau din surse
proprii pregătirea tinerilor manageri în colegii şi universităţi; astfel de stagii de training sunt sub

99
Management Comparat

forma unor cursuri de 2-4 săptămâni pe an, a unor cursuri de MBA, a unor cursuri periodice pe
aspecte tehnice; cel mai frecvent toate aceste tipuri de cursuri sunt organizate de universităţi la
finalul săptămânii, respectiv vinerea şi sâmbăta, după un program flexibil convenit cu
corporaţiile interesate; uzual particpă la astfel de programe manageri între 35 – 45 ani.145

4.6.3. Sindicatele în economia americană

Există mai multe legi ce reglementează relaţiile de muncă în SUA, unele acte normative
fiind adoptate relativ recent.
Începând cu 1932, prin lege s-a protejat dreptul salariaţilor de a se organiza în sindicate,
dreptul la grevă şi negocierile pe parcursul perioadei de grevă. Prin Legea Wagner din 1935 se
interzice ca managementul să discrimineze salariaţii ce desfăşoară activitate sindicală.
În SUA sindicatele sunt organizate pe ramuri/sectoare economice şi pe profesii şi nu pe
companii. De exemplu, salariaţii din industria de automobile sunt reuniţi în United Automobile
Workers, indiferent de compania unde lucrează sau profesia avută. De regulă, managementul
ajunge la un consens în negocierile cu sindicatele şi se semnează contracte de muncă valabile 2-3
ani de zile. În unele sectoare industriale, sindicatele dispun de fonduri importante şi influenţează
negocierea.
Pe parcursul ultimului deceniu, pe măsură ce veniturile au crescut, iar multe munci de
execuţie au fost înlocuite de computer (roboţi, sisteme automate de producţie, reducerea
numărului „gulerelor albastre” etc.), s-a diminuat rolul şi importanţa sindicatelor în economia
americană. În plus, legislaţia mai severă a făcut ca practica concedierii după bunul plac să
dispară din mentalitatea angajaţilor (sindicatele şi alte instituţii de stat protejează salariatul).

4.7. Veniturile ridicate ale managerilor în SUA

Atunci când discutăm de venituri în firmele americane, trebuie să distingem clar între
cele două categorii de salariaţi:
- executanţi
- manageri
Principiul fundamental pe care se sprijină obţinerea de venituri de ambele categorii este
cel al performanţei individuale şi impactului pe care-l are economia reală asupra întregii societăţi
americane (dacă firmele sunt prospere, atunci şi statul şi angajaţii bugetari vor avea venituri

145
E. Burduş – Management Comparat Internaţional, Ed. II, Editura Economică, 2004

100
Management Comparat

bune); grafic poate fi redată următoarea influenţă a principiului venitului nelimitat într-o
societate:

EXECUTANŢI
venituri nelimitate

+
Administraţia publică şi
toate instituţiile de stat
MANAGERI vor avea de câştigat
venituri nelimitate

Se activează economia reală prin


motivare implicită a salariaţilor

Până la 14 ani copii nu pot fi angajaţi, iar între 14 – 16 doar part-time pe unele domenii
(limitativ). Avantaje acordate prin lege salariaţilor executanţi146:
- ajutor de şomaj pentru salariaţii concediaţi fără vina lor;
- ajutoare compensatorii pentru incapacitate temporară sau boli suferite în afara locului de
muncă;
- concediu pentru exercitarea activităţii de jurat în jurii federale / statale;
- concediu pentru satisfacerea serviciului militar;
- avantaje medicale, precum plan de compesare a asistenţei medicale şi contracte cu
instituţii medicale (total sau parţial costul tratamentelor);
- asigurarea de viaţă şi planurile de pensii (pentru venituri suplimentare la pensie).

Analiştii în management sunt de acord asupra faptului că veniturile


directorilor/managerilor din SUA sunt cele mai ridicate din lume. Acest aspect este valabil
pentru toate companiile mari şi medii, oricare ar fi domeniul în care activează. Dacă ţinem seama
de faptul că un nivel ridicat al veniturilor constituie un puternic factor de motivare în
managementul performant, atunci avem una din explicaţiile de fond ale succesului economiei
americane pe plan mondial.

146
E. Hinkelman – USA Business, W.T.P., 1999

101
Management Comparat

Structura veniturilor managerilor americani include o parte fixă sau relativ constantă şi o
parte variabilă din total:
- salariile;
- diverse categorii de premii;
- dividende;
- pachete de acţiuni distribuite gratuit sau preferenţial;
- diverse categorii de bonusuri;
- alte facilităţi puse la dispoziţia managerilor superiori (maşină, avion, fonduri de protocol
etc.).
Nivelul veniturilor se stabileşte de Comitetul Directorilor pentru top manageri şi este
funcţie predominantă de performanţa obţinută în afaceri de firmă. Salariile, premiile şi
dividendele se prevăd / acordă anual; pachetele de acţiuni se acordă o dată la 2-3 ani de zile, iar
acţiunile primite gratuit nu pot fi vândute decât după 5-10 ani de zile. 147 În mod uzual, Boardul
Directorilor propune anual şi reprezentanţii acţionarilor (adunarea generală) aprobă tot anual
componenta fixă şi componenta variabilă pentru preşedinte (CEO), eventual vicepreşedinţi;
raportat la acest nivel de salariu şi, respectiv, de venit anual Boardul Directorilor aprobă anual
veniturile pentru diverse consilii sau comitete, diverse funcţii executive din întreaga structură a
organigramei:
- Comitetul Executiv (Executive Committee)
- Comitetul de Audit (Audit Committee)
- Boardul de Supraveghere (Supervisory Board)
- Boardul de Încredere
- alte comitete/comisii
- funcţii individuale de management până la baza piramidei.
Aşasar, diverse funcţii executive de management vor primi anual o cotă parte din veniturile
totale încasate la „vârful piramidei”.

CEO = 100% venit total anual

Alte categorii de manageri vor


primi, de exemplu, între 5%-50%
din venitul anual realizat la vârf.

147
O. Nicolescu – Management comparat, pag. 266;

102
Management Comparat

Cele mai ridicate venituri obţin directorii celor mai mari şi performante 500 de companii
americane analizate anual de revista Fortune. Începând cu anul 1990 au apărut mai multe situaţii
în care mari companii plăteau anual peste 10 milioane USD şefului executiv al companiei
(CEO):148
- Walt Disney: 34,5 milioane USD;
- A and P: 28,2 milioane USD;
- Reebok International: 14,6 milioane USD;
- Paramont: 17,2 milioane USD;
- Natural Medical Ent.: 13,9 milioane USD;
- Coca Cola: 10,1 milioane USD;
- H. I. Heinz: 10,3 milioane USD.
În toate cazurile în care se acordă venituri de milioane USD, salariul deţine doar o
pondere modestă în total venituri:149
- salarii: ≈ 10% din total venituri;
- prime: 40-45% din total venituri;
- acţiuni: 40-45% din total venituri.
Conform studiului efectuat de Greef Crystal, există 5 factori principali funcţie de care
sunt plătiţi managerii americani:150
a) Mărimea companiei este primul factor funcţie de care se negociază şi acordă salariul şi
alte categorii de venituri: volumul vânzărilor, numărul de persoane, total active fixe;
b) Performanţa obţinută de companie se simbolizează prin IQ şi se determină prin
metode mai complexe pe baza analizei trendului urmat în afaceri de firmă pentru 5-10 ani de
zile:
- câştigurile obţinute de investitori de la momentul când este CEO persoana respectivă;
- evoluţia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei;
- evoluţia medie pe 5 ani a preţului acţiunilor;
- creşterea vânzărilor pe ultimii 5 ani;
- creşterea activelor pe ultimii 5 ani;

148
După O. Nicolescu – Management Comparat, Ediţia a II –a , Editura Economică, 2001
149
Idem
150
G. S. Crystal – The great CEO Pay Sweepstakes, Fortune, 6/1990; după O. Nicolescu – Managementul
Comparat, 2001

103
Management Comparat

- alţi indicatori.
c) Intensitatea riscurilor asumate de companie se notează cu β şi arată „volatilitatea”
preţului acţiunilor;
d) Vechimea în post a directorilor are surprinzător o influenţă inversă asupra veniturilor
realizate pe o perioadă dată;
e) Amplasarea sediului companiei: situarea în zona centrală a marilor metropole
înseamnă un spor de venituri pentru directorii companiei.
Conform concluziei la care a ajuns G. Crystal, pentru cele 200 de companii analizate,
numai 45% din variaţia veniturilor obţinute de CEO se pot explica prin influenţa factorilor a + b
+ c + d + e; pentru diferenţa de fluctuaţie nu se poate oferi o explicaţie logică; reprezentat grafic,
avem:

Total venituri
CEO

a
+
b
+
c
45%
+
d
+ Deoarece o parte semnificativă a
e veniturilor realizată de CEO nu
sunt explicate prin studiul
invocat, G. Crystal
concluzionează că piaţa muncii
55% pentru directorii de companii
americane este haotică

Între alte exemple concrete ce atestă veniturile ridicate ale managerilor americani –
aspect ce diferă notabil de Japonia sau UE – prezentăm în continuare unele date recent publicate
de mari corporaţii americane:151
• pentru anul 2004, compania Dimler Chrysler a plătit salariaţilor din Boardul
Directorilor suma fixă de 11,8 mil. Euro şi suma de 19,8 mil. Euro ca parte
variabilă (pentru circa 20 membri);
• situaţii similare vom constata şi în cazul unor firme precum NTL, Johnson,
Alcoa, Duke etc.

151
Raportul anual publicat de astfel de companii, de exemplu: www.daimlerchrysler.com;

104
Management Comparat

Dacă ţinem seama de alte analize efectuate prin care se evaluează veniturile tuturor
managerilor din firmele americane (nu numai CEO), se ajunge la concluzia că veniturile
obţinute de manageri sunt puternic influenţate de performanţa firmei pe termen scurt; situaţia
diferă în Japonia unde managerii sunt evaluaţi pe seama investiţiilor pe termen lung, a
proiectelor de R&D, a investiţiilor în resurse umane etc.; această situaţie de facto constituie unul
din punctele slabe ale companiilor americane.152

4.8. Încadrarea culturii americane în abordarea lui Hofstede

Conform studiului efectuat de Hofstede, SUA poate fi încadrată sau „poziţionată” între
cele două extreme ale fiecărei dimensiuni culturale identificate de autor:

D1 Distanţa faţă de putere (de la mică -0; la mare - 100)

Mică Mare

0 100
SUA – 48 puncte
loc 38 într-un eşantion de 50 de ţări

În studiul efectuat de Hofstede, pentru toate dimensiunile luate în analiză este vorba de o
ierarhizare între ţări şi nu valoarea absolută, deci este vorba de măsurarea unor diferenţe relative
între ţări. În ceea ce priveşte dimensiunea D1 ţări precum Japonia sau Italia, Canada, Austria sau
Australia au realizat punctaje apropiate de SUA; la un pol opus se situează ţări ca Franţa sau
Spania sau cele Latino-Americane care se apropie de punctajul maxim.
În cazul culturii americane, interpretarea poziţiei ocupate pe D1 arată că salariaţii
americani colaborează relativ bine cu şefii lor, că ei nu se tem să exprime un dezacord, că în mod
obişnuit managerii se consultă cu subordonaţii; se poate concluziona că în relaţiile de afaceri, în
managementul zilnic al instituţiilor din SUA se reflectă permanent libertăţile individuale şi o
anume independenţă în gândire obţinută de persoana încă din familie şi la şcoală. De asemenea
se poate considera că în organizaţiile de afaceri din SUA se constată un grad mediu de
centralizare a deciziei.

D2 Colectivism faţă de individualism


Colectivism Individualism

152
O. Nicolescu – Management Comparat, Ediţia a II –a , Editura Economică, 2001
0 100
105 SUA – 91 puncte
locul 1
Management Comparat

Cu privire la această dimensiune culturală, studiul lui Hofstede arată că individulismul


este o trăsătură esenţială a societăţii americane, el se află la baza competiţiei dure între persoane,
a pragmatismului, a orientării pe termen scurt pentru rezultate maxime; alte ţări precum
Australia, Marea Britanie, Canada, Olanda, Noua Zeelanda etc. realizează un punctaj apropiat de
cultura americană; la polul opus se situează Coreea de Sud, Taiwan sau Venezuela; Japonia
ocupă o poziţie medie de 46 de puncte. Individualismul accentuat al culturii americane,
orinetarea către sine, particula „eu” sunt aspecte uşor vizibile în afaceri sau la contactul cu
această cultură.

D3 Feminitate faţă de Masculinitate

Feminitate Masculinitate

0 100
SUA – 62 puncte
locul 15

Cu privire la această dimensiune studiul lui Hofstede localizează SUA înspre zona
mediană a intervalului în care mai regăsim ţări precum Australia, Noua Zeelandă, Hong Kong,
India sau Germania şi Africa de Sud; punctajul maxim este obţinut de Japonia în care lumea
afacerilor este controlată aproape complet de bărbaţi; la poul opus se situează ţări precum
Olanda, Norvegia sau Suedia în care femeile se regăsesc în toate poziţiile de management din
cadrul companiilor şi/sau în poziţii politice şi sociale. Aşadar, societatea americană este moderat
echilibrată între masculin şi feminin, oferă şanse egale de afirmare şi succes ambelor sexe.

D4 Evitarea incertitudinii (de la cea mai redusă evitare – 0; la cea mai puternică/intensă evitare -
100)

Redus Puternic

0 100
SUA – 46 puncte
locul 43

106
Management Comparat

În ceea ce priveşte dimensiunea D4, studiul lui Hofstede situează SUA înspre zona
mediană a intervalului, zonă în care mai regăsim ţări precum Norvegia, Canada, India sau Marea
Britanie; întrucât evitarea incertitudinii nu înseamnă acelaşi lucru cu evitarea riscului, rezultă că
salariaţii americani preferă să se aştepte la situaţii clare, să-şi asume riscuri care pot fi
cuantificate, să se implice în proiecte de inovare sau de căutare a noului etc.

D5 Orientarea pe termen scurt/lung

Termen scurt Termen lung

0 100
SUA – 29 puncte
(locul 17 între 23 ţări din eşantion ;
Japonia 80 puncte, loc 4)

Această dimensiune este mai puţin vizibilă în cultura americană iar poziţia globală a SUA
este moderată. Prin identificarea acestei dimensiuni D5, Hofstede explică pertinent câteva
diferenţe între gândirea orientală şi cea occidentală, reliefând faptul că unele valori confucianiste
explică parţial creşterea economică a Japoniei şi a noilor ţări industralizate din Asia de Sud-Est;
dimensiunea D5 este mai puţin relevantă pentru contextual cultural din SUA sau alte ţări
europene.

4.9. Calculatorul în societatea americană

În sensul actual a noţiunii de computer, primul calculator a fost conceput de IBM în anii
’50, după care revoluţia informatică s-a propagat exponenţial. La început de sec. 21 s-a instituit o
complexă relaţie/influenţă între diverse componente ale progresului, toate favorizând procesul
globalizării; în esenţă avem:
- revoluţia informatică accentuarea procesului
- revoluţia comunicaţiilor de globalizare

În prezent nimeni nu este proprietar al INTERNET, întrucât acesta este alcătuit din circa
50 000 reţele de calculatoare ce acoperă peste 75 de ţări; zilnic sute de milioane utilizatori
accesează reţeaua Internet:153

153
E. Hinkelman – USA Business, World Trade Press, 1994; estimările indică circa 1 miliard de persoane ca
utilizatori ai Internetului

107
Management Comparat

R1
Companii
75 ţări
R2
Institute
cercetare
INTERNET
Universităţi
WWW
Administraţie publică

Rn
Familii

Internetul este direct legat de societatea americană, întrucât SUA rămâne „patria
calculatorului” (IBM, Microsoft, Silicon Valey, CIP-ul, etc.). În legătură directă cu computerul şi
/sau Internetul în societatea americană, amintim o explozie de servicii „nonclasice” ce au invadat
lumea afacerilor; managementul firmelor din acest sector este direct dependent de „tehnologia
specifică” ce fac obiectul activităţii:
a) Servicii de telefonie fixă, în care AT&T, MCI şi US Sprint acoperă aproximativ 85% din
piaţă, după ce peste un secol AT&T a deţinut monopolul absolut;
b) Telefonia mobilă este acoperită de două mari reţele concurente; peste 30 milioane
persoane folosesc telefonia mobilă şi 25 milioane au pagere.
Ambele tipuri de telefonie s-au automatizat rapid (gestionare date / apeluri, prelucrare pe
calculator, preînregistrare, roboţi, video telefonie, etc.):
- apeluri asistate pe calculator
- informaţii şi răspunsuri
- teleconferinţe
- serviciile audiotext, fax la cerere
- servicii online pentru reviste, ziare, biblioteci; se oferă şi informaţii de afaceri.
Firme ce oferă servicii online: Computerue, America Online, Prodigy; e World
(proprietar Apple) etc.

108
Management Comparat

4.10. Roboţii în economia americană

În domeniul cunoştinţelor de management, un mare număr de teorii, modele, concepte,


practici sau proceduri de management au fost iniţial inventate / gândite / concepute în SUA
(uneori Europa), apoi au ajuns prin “import” în Japonia unde au înregistrat o aplicare concretă şi
un success formidabil în cadrul companiilor japoneze (TQM – Total Quality Management, JIT –
Just in Time, MBO, firma holonică etc.). Putem spune că succesul postbelic al Japoniei a fost
determinat în bună măsură de acest import de cunoştinţe de management:

După 1950
JAPONIA şi alte ţări
- companii
SUA - institute „Import” şi adaptare asiatice (Taiwan,
+ - academii la cultura niponă Thailanda, Coreea de
- universităţi
EUROPA - cercetători Sud etc.)
Calitate absolută şi
Concepte / teorii noi de preţuri scăzute
management: TQM, JIT,
MBO etc. teoria firmei, teorii
motivaţionale

Relaţia inversă de „reimport” nu a funcţionat deplin

SUA = cel mai mare Japonia = cel mai mare


debitor al lumii ? bancher al lumii

Aproape similar au evoluat relaţiile de „import” între SUA şi Japonia şi în ceea ce


priveşte ROBOŢII, ca resursă strategică pentru orice companie a viitorului (în întreprinderile din
viitorii 50 –60 de ani cu siguranţă că roboţii vor predomina în toate tipurile de job-uri). Primul
robot a fost conceput / inventat în SUA dar el a fost aplicat industrial în Japonia.
Una dintre marile revoluţii / transformări din istoria umanităţii a fost marcată de anul
1776: maşina cu abur a lui James Watt şi The Wealth of Nations a lui Adam Smith. Începând cu

109
Management Comparat

anii’60 – spune Peter Drucker – a început o nouă transformare şi succesul economic al Japoniei,
ca prima ţară non occidentală impusă rapid în competiţia globală. 154 În mod aproape „natural”
calculatorul a condus la impunerea roboţilor în societatea occidentală (SUA, Japonia, Europa); la
momentul actual, Japonia are un mic avans în utilizarea roboţilor, însă SUA şi Europa
recuperează rapid ecartul survenit.
„Termenul de robot” – spune R. Ionescu – este adânc integrat în conştiinţa şi vocabularul
contemporanilor, exercitând până la un punct chiar fascinaţie”. 155 Într-adevăr, analiştii politici,
economiştii, preşedinţii de corporaţii, consultanţii în management, liderii ţărilor dezvoltate,
liderii mondiali de opinie în general spus, sunt unanimi în a susţine ideea că viitorul este al
roboţilor în aceiaşi măsură în care viitorul derivă din computer. Astfel spus, societatea viitorului
– atât la nivel de naţiuni / state cât şi la nivelul tuturor organizaţiilor – va fi una dependentă sau
bazată major pe computer şi robot. În fapt computerul este actualmente:

o componentă o componentă
software + hardware
PC

iar robotul poate fi privit ca o simplă extensie a unui computer „clasic”, adică:

o componentă
o componentă hardware în mecanică
software
+ sens clasic
+ suplimentară UN ROBOT
HARDWARE
SUPLIMENTAR

Încercând să prefigureze care va fi organizaţia viitorului, cum va arăta şi va fi condusă


corporaţia din sec XXI, marii analişti mondiali precum P. Drucker sau Philip Kotler, Tim Kelly,
A Smith, remarcă că în firma viitorului capitalul uman devine un activ central.156 Numai
individul poate exploata cunoştinţele ca resursă centrală a noii organizaţii, iar roboţii sunt prin
definiţie o sinteză de cunoştinţe / informaţii „de vârf”. Roboţii pe care se va baza fabrica
viitorului vor induce cu siguranţă şi amprente specifice asupra managementului aplicat. Aceiaşi
fabrică a viitorului, pentru a obţine „victorii neîntrerupte”, pe piaţa globală este aproape
condamnată să recurgă la roboţi şi computere.157
154
P. Drucker – Post Capitalist Society, 1993; traducere în limba română, Ed. Image, 1999
155
R. Ionescu, coord – Roboţi industriali, Ed. Universităţii Ştefan cel Mare, Suceava, 1997
156
A. Smith, T. Kelly – The Organization of the Future, Jossey – Bass Inc, USA, 1997, Drucker Foundation
157
M. Hanaka, B. Hawkins – Op. cit.

110
Management Comparat

După unii autori, ideea de robot poate fi trasată retrospectiv cu peste cinci milenii în
urmă, însă noţiunea de robot rămâne legată de numele scriitorului ceh Karol Capek şi de
profesorul american Isaac Asimov (1930).158 Asimov a fost primul gânditor care a formulat trei
principii fundamentale privind funcţionarea roboţilor, principii valabile şi astăzi:159
R1. Un robot nu poate periclita viaţa unui om sau, prin inactivitatea sa, să lase ca această viaţă să
fie periclitată.
R2. Un robot trebuie să asculte de ordinele date de o fiinţă umană, cu condiţia de a nu încălca
prima regulă.
R3. Un robot trebuie să-şi apere existenţa proprie, cu condiţia de a nu contrazice R1 + R2.
Aşa cum aminteam, primul robot a fost gândit / conceput în SUA, însă a fost importat şi
aplicat pentru prima oară în Japonia.

Import şi Japonia
SUA
adaptare 1956 - 1959
1955

Aplicarea:
Conceperea primului
- primul robot industrial
robot industrial
- prima mână mecanică

Reimport şi Aplicare

În 1961, în SUA se utilizează la GM robotul industrial UMIMATE 001, apoi în 1962


primii roboţi simpli se folosesc la uzinele Ford; în 1963 firma UMIMATE construieşte primul
robot cu acţiune hidraulică şi comandă prin calculator (considerat primul robot mai inteligent).160
Ulterior, generaţiile de roboţi sau succedat rapid, astăzi ajungând la generaţia a patra,
SUA deţinând locul doi în lume, în cea ce priveşte producţia şi aplicarea roboţilor.
Se poate considera că se întrevăd trei mari direcţii de aplicare a roboţilor – fie ca unităţi
obişnuite fie în conexiune cu computerul – deşi posibilităţile teoretice de înlocuire a muncii
prestate de un individ cu „munca prestată” de robot sunt probabil nelimitate; diferenţierea celor
trei mari direcţii/domenii de aplicare:
a) în sectoarele economice considerate clasice: industria extractivă, industria prelucrătoare,
combinaţii, transporturi, agricultură etc.

158
R. Ionescu, coord – Roboţi industriali, Ed. Universităţii Ştefan cel Mare, 1997
159
A. Tacu, coord – Inteligenţa artificială. Teorie şi aplicaţii în economie, Ed. Economică, 1998
160
R. Ionescu, coord – Op. cit.

111
Management Comparat

b) în activităţi sociale şi de familie: instituţii publice, biblioteci, spitale, şcoli, munci


administrative, în familie etc.
c) în domeniul serviciilor, sector care în ţările occidentale contribuie cu 60-70% la crearea
GDP anual, caz în care avem deja activităţi prestate de roboţi: împachetare, ambalare,
distribuţie, marketing, aprovizionare, servicii bancare, asigurări, telecomunicaţii,
industria hotelieră, turism etc.

a) Domeniul industrial

În acest domeniu se poate afirma că orice tip de muncă, repetitivă, cu caracter de pericol,
greutăţi, răbdare etc. poate fi efectuată mai rapid şi de calitate net superioară (raport 1 la 6) de
roboţi: industria de autovehicule, industria de electrocasnice, fabricarea de PC-uri, fabricarea de
dispozitive, industria aerospaţială, prelucrarea complexă de materiale (metal, sticlă, cauciuc etc.),
industria electronică, industria bunurilor de consum etc.
În SUA, Japonia (alte ţări asiatice) şi parte din ţările UE se folosesc deja sisteme
automate flexibile şi roboţi industriali (uzine complet robotizate, toate procesele tehnologice
fiind dirijate de un ordinator central); acest tip de fabrici sau întreprindere producătoare va
domina competiţia globală de peste două sau trei decenii; acest tip de fabrică necesită o
reconsiderare a practicelor zilnice de management şi o structură diferită a calificării salariaţilor.
Aşadar, infrastructura fabricii viitorului poate fi schematizată (după teoria sistemelor) astfel:

Proces de Transformare

Roboţi R1 R1 Rn Roboţi

Roboţi industriali

Feedback (Analiză computer)

COMPUTER CENTRAL

Dacă în anii ‘70 SUA a fost depăşită de Japonia ca preocupări pentru roboţi şi număr de
roboţi industriali folosiţi, după 1990 firmele americane recuperează rapid ecartul survenit. În
perioada 1993-2002 numărul anual de roboţi industriali instalaţi pe cele două ţări:

112
Management Comparat

35000
30000
25000
20000 SUA
15000 Japonia
10000
5000
0
1993 1997 2002

Conform unor estimări, la momentul anului 2002161:


• în Japonia existau peste 350 mii roboţi industriali în funcţiune; circa 140 de firme
producătoare de roboţi (aproape 15-20% se exportă); 65 de colegii şi laboratoare de cercetare
în robotică; fonduri uriaşe alocate pe acest domeniu;
• în SUA existau circa 100 de mii de roboţi industriali în funcţiune; circa 60 de firme
producătoare de roboţi; programe secrete de dezvoltare a robotului „inteligent”
multifuncţional; fonduri mari pentru cercetări ştiinţifice în domeniul sateliţilor şi cuceririi
spaţiului cosmic, în industria americană, dezvoltarea calculatorului din generaţia 5/6 etc. ;
numărul roboţilor industriali la 10000 salariaţi din industrie 50 unităţi în 2001 (în Germania
era de 110 unităţi). Între companiile americane producătoare de roboţi amintim (anul 2000):
- ADEPT care este cel mai mare producător şi deţine aproximativ 40% din piaţă,
cifra de afaceri anuală este estimată la 2 miliarde USD;
- GE, GM, Milacron, Westing House.

b) Alte domenii de aplicare a roboţilor

Valoarea comercială a roboţilor cu aplicaţii în astfel de domenii, implicit piaţa mondială


actuală, este relativ modestă, de circa 1 miliard USD (însă perspective sunt de excepţie). La
nivelul anului 2002 (şi perspective pentru 2005) se estima:162
• Roboţi folosiţi pentru servicii profesionale -12400 (valoare 2,2 mld. USD)
161
A. Predoi – Noile tehnologii de vârf, Ed. Poltică, Bucureşti, 1983; IFR Comisia ONU, 2004
162
Sursa: Comisa ONU pentru Europa; IFR (International Federation of Robotics); pentru 2005 se estimează circa
600.000 astfel de roboţi în folosinţă

113
Management Comparat

- curăţenie, vacum etc.


- verificare, inspecţie;
- munca sub apă;
- medicină;
- persoane cu disabilităţi;
- supraveghere.
• Roboţi folosiţi pentru uz personal/privat – 176500 (0,2 mld USD)
- Curăţenie, vacum;
- Jocuri distractive;
- Marketing.

114
Management Comparat

CAPITOLUL V CANADA

5.1. Scurt istoric

Istoria şi evoluţia modernă a Canadei începe din sec. XVI, după descoperirea Americii de
europeni, şi rămâne de-a lungul secolelor influenţată de cultura europeană şi americană (primii
colonişti europeni s-au contopit cu populaţia indigenă, populaţie ce este atestată istoric
arheologic cu 15 secole înainte. Pe fondul disputei cunoscute între UK şi Franţa pentru controlul
noilor teritorii în 1867 s-a constituit Canada ca federaţie formată din Noua Scotie, New
Brunswick, Quebec şi Ontario; cele patru regiuni îşi vor extinde treptat controlul (în final
devenind ţara cu o suprafaţă de circa 10 mil. km2, locul doi în lume, după Rusia); populaţia 28
mil. locuitori.
Canada a fost şi va rămâne o naţiune multiculturală, derivând din diversitatea etnică:
influenţă americană, engleză, franceză; comunităţi largi de canadieni de origine chineză,
japoneză, italiană, greacă etc.; engleza şi franceza ca limbi oficiale; în regiunea Nunavut 90%
sunt eschimoşi; etc. În prezent, se menţin diferenţe de dezvoltare pe regiuni ale Canadei, dar
nivelul general de trai rămâne ridicat (Naţiunile Unite: 7 ani a clasat Canada pe locul 1 după
nivel GDP / loc., mediu, servicii sociale, etc.):163
• Regiuni / state precum Ontario, Alberta şi Columbia Britanică au un nivel ridicat de
dezvoltare economică , la polul opus fiind Newfoundland, Maritime etc.; regiunea
Quebec, se află la nivelul mediu; Vancouver, Toronto, Calgary, Edmontou, Montreal –
nivel foarte ridicat de trai.
• Economia canadiană rămâne strâns legată de economia SUA (85% din export import,
mari companii americane operează în Canada, efecte benefice ale NAFTA), fapt resimţit
şi în ceea ce priveşte managementul aplicat de companii.
• Conform unui istoric canadian, în această ţară se manifestă o identitate limitată a
persoanei faţă de valori naţionale, cetăţeanul fiind mai ataşat de regiune, clasa socială,
grup etnic, limbă etc.
• Diferenţele economice între cele 10 regiuni/state, respectiv caracterul regional /federal al
ţării influenţează şi cultura afacerilor; un număr redus de persoane controlează afaceri

163
Ken Coates – Success secrets to maximize Business in Canada, Time Media Ltd, 2001, Singapore

115
Management Comparat

regionale importante (ex. Familia Irwing în New Brunswick – petrol, industria lemnului,
transport, distribuţie etc.):
- Quebec: după 1970 are o tendinţă de separare, regiunea este dezvoltată, susţinută de
statul federal, totuşi şomajul este ridicat; influenţă franceză accentuată.
- Ontario: în ultimele decenii a fost „motorul” economiei canadiene, Toronto şi Ottawa
fiind centre internaţionale financiare, de comerţ şi investiţii.
- Provincii precum Manitoba, Saskatchewan sunt mai sărace, orientate preponderent
agricol, cu probleme de integrare a aborigenilor etc.
- Provincia Alberta este considerată ca cea mai bogată din ţară iar Columbia Britanică are
un asemenea potenţial pentru sec. XXI (petrol, industrie, IT, comerţ, finanţe etc.; în
Columbia Britanică turismul va juca un rol esenţial, oraşul Vancouver, este un mare centru
internaţional de atracţie, la nord se localizează cele mai bune zone de schi din lume, etc.)
- Zona de Nord: este zona cea mai rece, mai puţin locuită, comunităţi locale mici ce se
bazează pe sprijinul statului etc.

5.2. Despre forţa de muncă din economia canadiană

Pe ansamblul statului canadian pot fi reţinute anumite probleme specifice: diferenţe


culturale, dezvoltarea neuniformă pe regiuni /state, condiţii geografice diferite.
Forţa de muncă este stabilă şi bine pregătită, nivelul veniturilor fiind apropiat de cel al
muncitorilor americani. Majoritatea absolvenţilor de liceu (85 – 90 %) vor urma un colegiu la
universitate, standardele de pregătire universitară fiind monitorizate strict de guvernul federal.
Anual, Canada acceptă circa 250.000 emigranţi înalt calificaţi pe diverse domenii (IT, fizică,
electricitate, ştiinţe exacte etc.), deşi şomajul mediu este ridicat (7-9%), pentru a menţine
dinamica forţei de muncă. În mod obişnuit, salariaţii vorbesc la acelaşi nivel engleza şi franceza,
iar statul şi companiile sprijină, programele de training cu predare în ambele limbi. Un procent
redus din forţa de muncă (sub 10%) acceptă schimbarea domiciliului pentru salariu / slujbă mai
bună (din est către rezidenţe ale firmelor din Ontaria, Alberta sau Columbia Britanică); parte
majoră a salariaţilor preferă regiunea / oraşul în care locuiesc, chiar dacă obţin un venit mai mic.
Sindicatele în economia canadiană „joacă” astăzi un rol modest, îndeosebi în industria
auto (subsidiare ale firmelor Chrysler, GM, Ford etc.), cu circa 240.000 membrii.
În ceea ce priveşte cultura afacerilor în firmele canadiene – cultura în sensul în care
discută Hofstede – trendul principal se apropie de cultura americană. „Nord americanii su
suportă birocraţia – spune R. Mockler – preferând să găsească persoana influentă (din

116
Management Comparat

organizaţie) şi să obţină un răspuns direct şi rapid”. 164 „Ierarhiile bazate pe uzanţe tradiţionale
sunt comune în multe culturi...”, inclusiv în mentalitatea salariaţilor canadieni, însă nu în aceiaşi
măsură ca în Japonia sau China, nu în aceiaşi „putere” de modelare a comportamentului
organizaţional; salariaţii canadieni sunt mai direcţi în anumite contexte ale managementului
zilnic, ei se apropie mai mult din acest unghi de „mentalitatea” tipic americană.165
„Nord – americanii sunt adesea incapabili să înţeleagă de ce contractele sunt adesea încălcate
ignorate sau renegociate în ţările asiatice, latino – americane, ruse sau central europene (este
vorba şi de România).166
Aceste detalii reflectă clar diferenţele culturale între societatea canadiană, lumea
afacerilor din această ţară, faţă de societatea românească sau alte ţări europene.
Relaţiile între diverse instituţii ale statului canadian sunt foarte birocratice dar relativ
eficiente, mecanismul decizional este complex şi în relaţiile cu companiile, o mare parte de
putere este delegată spre statele componente şi municipalitate. Există reglementări specifice,
diferite, de la un stat la altul, uneori chiar în interiorul aceluiaşi stat / regiune pe oraşe, cu privire
la procedura de înfiinţare / atragere de noi companii, de atragere a investiţiilor din străinătate.
Guvernul federal şi guvernele locale / statale monitorizează respectarea unor standarde de
protecţie a salariaţilor, asigurări de sănătate, asigurări sociale etc.; angajatorii sunt obligaţi să
aplice nivelul minim al standardului pe fiecare direcţie de protecţie a muncitorilor.

5.3. Relaţia guvern – afaceri în Canada

Dimensiunea relativ redusă a pieţei interne (circa 28 milioane locuitori) şi competiţia


directă cu firmele americane în toate sectoarele economice, au imprimat economiei canadiene
unele tendinţe monopoliste: Chapters domină industria cărţii, Wall Mart este lider în distribuţie
cu amănuntul, Air Canada domină transporturile aeriene, TH şi Starbucks sunt lideri în industria
cafelei; se adaugă energia, telefonia, media, etc.167
Ca trăsătură distinctă, guvernul este implicat notabil în economie şi sprijină afacerile.
Structura statului canadian este una de tip federal, competentele fiind partajate pe nivele,
astfel:168

164
R. Mockler – Multinational strategic Management, SMRG, 2001
165
Idem
166
Idem
167
Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002
168
A. Androniceanu – Management public în Canada, ASE Bucureşti, 1998

117
Management Comparat

Coroana Britanică

-Politici macroeconomice
Guvernator General -Rata dobânzii şi impozit pe venit
-Protecţia şomerilor
-Imigraţie
-Criminalitate
-Comerţ internaţional
Puterea Puterea Puterea -Diplomaţie
Legislativă Juridică Executivă -Armata
-Banca Centrală
-Politica monetară
-Educaţie (general)
Primul Ministru -Impozite centrale şi redistribuire
-Protecţia mediului
-Drepturile omului
Cabinet -Proiecte de infrastructură
Relaţii
Federale

Trezorerie
Ministere

-Educaţie (şi universităţi)


-Servicii sociale
-Infrastructuri : transport (drumuri)
Statele Federale -Servicii municipale
-Sănătate (asigurări, spitale,
cabinete)
-Taxe şi impozite locale
Guvernator Consiliu -Protecţie salariaţi
-Proteccţie mediu, resurse locale
-Reguli locale de derulare a
afacerilor (deschidere firme,
capital, acţionari)

Există între provincii / state o competiţie permanentă pentru a atrage şi menţine investiţii
străine şi autohtone în diverse sectoare economice. Această competiţie înseamnă o confruntare
permanentă între ofertele făcute de autorităţile provinciale pentru a contura un mediu de afaceri
cât mai favorabil: taxe şi impozite scăzute, acces liber la infrastructura existentă, terenuri în zone
atractive, alte facilităţi pentru a reduce costurile de operare, programe de dezvoltare economică
locală cu sprijin public (parte din costuri sunt suportate de stat şi parte de companiile ce vor
opera în acele programe). Au fost constituite fonduri şi proiecte guvernamentale precum:
- Fondul de diversificare economică din Vest
- Agenţia Atlantică Canada

118
Management Comparat

Astfel de agenţii, în colaborare cu municipalitatea, acordă sprijin direct şi indirect pentru


dezvoltarea afacerilor:169
- suportă integral infrastructura unor proiecte de dezvoltare;
- asigură total / parţial fondurile pentru promovarea proiectului şi training-ul viitorilor
salariaţi;
- acordă granturi pe o bază competitivă (cotă parte din banii necesari);
- facilitează accesul la credite sau acordă direct împrumuturi avantajoase
Oamenii de afaceri ce vor să iniţieze operaţiuni comerciale în Canada sunt puşi, de la
început, în faţa unei decizii majore: viitoarea companie va opera numai într-un stat (ceea ce
înseamnă a îndeplini anumite formalităţi de deschidere şi autorizare) sau va opera în mai multe
state (interprovincial, regulile şi formalităţile de îndeplinit sunt mai numeroase şi complexe).
Pentru deschiderea unei reprezentanţe, filiale, companii în Canada se recomandă a recurge la
sfatul avizat al unor consilieri canadieni.170 acest fapt este cu atât mai necesar cu cât viitoarea
afacere va opera în mai multe state, deoarece sunt diferenţe notabile de proceduri /reguli de
îndeplinit de la un stat la altul.171
După semnarea NAFTA, în societatea canadiană au survenit dezbateri ample privind
sistemul de impozite şi taxe, îndeosebi impozitul pe venit (profit), întrucât s-au remarcat
diferenţe non favorabile faţă de sistemul american; se consideră că impunerea în economia
canadiană favorizează companiile americane (veniturile statului erau divizate mai pronunţat
pentru sprijinirea afacerilor, finanţarea şcolilor, inclusiv universităţi etc.). S-au conturat treptat
două opinii majore:172
- partidele din opoziţie susţin o uniformizare, tip cotă unică a impozitării (Partidul Alianţei
Canadiene)
- partide de la putere susţin o impozitare diferenţiată, inclusiv contribuţii pentru sănătate în
cote diferite până la 60.000 CD / an şi peste aceste nivel (Partidul Liberal).
După anul 2000, tendinţa în societatea canadiană, a fost de a reduce rolul statului în
economie pentru a obliga companiile să se adapteze la competiţia globală; se adaugă tendinţa de
reducere a impozitelor în paralel cu asigurarea unui venit minim garantat pentru toate
provinciile, reducerea decalajelor regionale în materie de dezvoltare economică.173 În anii ’80,
liderii de opinie din societatea canadiană au sugerat recurgerea la „modelul japonez” de derulare

169
Ken Coates – Success secrets to maximize Business in Canada, Time Media Ltd, 2001, Singapore
170
Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002
171
Idem
172
Sandra Anderson, ş.a. – Business, UK, 2002
173
Ken Coates – Op. cit.

119
Management Comparat

a afacerilor, însă –a dovedit că şi economia japoneză are propriile dificultăţi; mai mult, modelul
japonez a fost atipic pentru cultura canadiană, greu sau imposibil de importat şi adaptat la
mentalitatea salariaţilor din firmele canadiene; finalmente „modelul american” de derulare a
afacerilor, de management aplicat curent, este cel care s-a dovedit a fi mai accesibil şi mai
influent pentru economia canadiană.174

5.4. Influenţe culturale specifice în managementul canadian

Cultura naţională de afaceri în Canada diferă complet de Japonia, China sau UK, nu se
bazează pe un set clar de atribute, este structurată ca un mozaic în formare încă pe seama altor
culturi; sintetic şi general, se poate afirma că modelul naţional cultural al afacerilor în Canada se
apropie de modelul SUA: un anumit individualism, bogăţie şi nivel ridicat de trai, agresivitate şi
tendinţa de dominare a „celorlalţi”. Într-o sinteză relativ empirică, vom putea considera că
modelul cultural al afacerilor în Canada este încă în curs de structurare sub influenţa directă a
mai multor culturi dominante, astfel:

Modelul cultural general al afacerilor în


CANADA
Influenţa altor culturi dominante

60% din total „cultură” canadiană

Cultura americană

10% din total „cultură” canadiană


Cultura britanică

10% din total „cultură” canadiană


Cultura franceza

20% din total „cultură” canadiană


Alte culturi
(europeană, chineză, etc.)

174
Sandra Anderson, ş.a. – Op. cit.

120
Management Comparat

După al doilea război mondial, urmare a întăririi permanente a legăturii cu SUA, urmare
a negocierii NAFTA, influenţa managementului american, a marilor companii SUA, în
administrarea afacerilor din economia Canadei a crescut vizibil de la un deceniu la altul:175
– companiile americane au înfiinţat unităţi de producţie, fabrici sau companii – „fiică” în
diverse sectoare din Canada;
– marile companii americane au păstrat controlul şi managementul direct al unor afaceri ce
operau în economia canadiană;
– în unele situaţii (bunuri de larg consum, restaurante etc.), firmele americane, şi-au
păstrat marca de fabricaţie sau comerţ pentru unităţile ce operau în Canada;
– manageri profesionişti din topul unor companii americane au fost desemnaţi sau
solicitaţi să conducă unităţi distincte de afaceri controlate de capitalul canadian;
În consecinţă, relaţiile extrem de apropiate dintre economia canadiană şi economia
americană au inclus şi includ zeci de modalităţi de colaborare, într-o viziune pragmatică,
modalităţi ce au însemnat tot atâtea influenţe culturale ale spiritului american asupra
mentalităţilor de afaceri din Canada.
Influenţa britanică în managementul actual din economia canadiană se resimte tot mai
puţin, deoarece influenţa politică / legislativă a Marii Britanice a rămas mai mult formală
(această influenţă culturală a constituit un vector semnificativ până la al II-lea Război Mondial).
Influenţa franceză în managementul canadian, atât la nivel macro cât şi în practica
firmelor, se resimte extrem de vizibil / pronunţat în unele regiuni geografice sau oraşe, îndeosebi
provincia Quebec. Până în 1960 salariaţii canadieni din Quebec erau indirect constrânşi să vizeze
doar poziţia până la top (adică managementul de mijloc şi managementul de nivel inferior).
Începând cu 1960, în regiunea Quebec s-a manifestat aşa numita „revoluţie socială”,
culminând în anii ’80 cu încercarea de separare de Canada:176 reducerea influenţei bisericii
catolic – romane, naţionalizarea unor resurse, instituţii proprii de credit financiar, protecţia
comunităţii francofone de afaceri, reorientarea studiilor (programe universitare către Business
School legi stricte cu privire177 la folosirea limbii franceze (deşi se vorbeşte curent şi engleza),
iniţierea unor legături directe de afaceri / comerţ cu mari companii din Europa / Asia etc. Prin
definiţie, oamenii de afaceri din Quebec, se autoconsideră că sunt mai întâi „quebecois”, angajaţi
în dezvoltarea regiunii, şi-n al doilea rând sunt canadieni ca business people (un naţionalist,
relativ moderat, mediu).178 De asemenea, în Quebec, comunitatea afacerilor este mai orientată
sau deschisă spre Europa (decât faţă de SUA), deschisă către Asia şi alte ţări, managerii sunt

175
Ken Coates – Op. cit.
Sandra Anderson, ş.a. – Op. cit.
176
Ken Coates – Op. cit.
177
Ken Coates – Op. cit.
178
Sandra Anderson, ş.a. – Business, The Ultimate Resourse, UK, 2002

121
Management Comparat

orientaţi relativ pe termen lung, competitivi şi inventivi în gândire. Printre succesele comunităţii
de afaceri din Quebec, amintim: aerospaţiale, chimie, transporturi, IT, sectorul financiar bancar
etc.
Dificultatea descrierii culturii canadiene în afaceri este derivată din faptul că uzual se
„pune” semnul egalităţii între „a face afaceri în SUA” cu „a face afaceri în Canada”, fapt ce este
doar parţial adevărat. Aşa cum spune Ken Coates, apropierea geografică cu SUA induce erori
de evaluare, întrucât cultura afacerilor în Canada este mai corect descrisă ca un mozaic specific
constituit de diversitatea etnică, economică, regională şi geografică a ţării. (este vorba de
multiculturalism şi deschidere spre diversitate şi internaţional / global) 179.
„Axarea pe grup sau indivizi?” – se întreabă analistul Robert Mockler, atunci când
analizează relaţiile interindivizi şi diversitatea culturală în America de Nord (în principal
referindu-se la SUA).180 Într-adevăr, răspunsul la această dilemă reflectă una din diferenţele
majore dintre Canada şi alte ţări dezvoltate cu privire la influenţa culturii asupra managementului
zilnic din organizaţii. Culturile cu o înaltă conştiinţă socială, aşa cum este China sau Japonia, au
drept principiu: „Dumnezeu îi ajută pe cei care se ajută între ei”, deci preferă munca în echipă,
armonia grupurilor.181 În cazul Americii de Nord, deci şi Canada, se pune un mare preţ pe
individualism aplicând principiu: „Dumnezeu îi ajută pe cei care se ajută singuri”.182
Caracterul regional /federal al economiei induce automat şi influenţe culturale specifice
în mediul de afaceri canadian, astfel:183
(1) Zona Vancouver este cunoscută ca o zonă de afaceri tipic americană şi asiatică, în
acelaşi timp, în ceea ce priveşte practicile de afaceri, regulile de negociere, derularea unor
tranzacţii comercilae, speculaţiile la Stock Exchange, stilul de viaţă, comportamentul la serviciu
etc.
(2) Zona Alberta este considerată a fi tipic americană în practica curentă a
managementului aplicat de companii (oraşe precum Edmonton sunt descrise ca cele mai
americane oraşe din Nordul Americii). În această zonă se întâlnesc curent semne ale unor mişcări
sindicale notabile, elemente puternice ale democraţiei occidentale, spirit antreprenorial şi
asumarea riscului etc.
(3) Zonele Manitoba şi Saskatchewan sunt relativ mai puţin dezvoltate industrial,
comercial şi financiar, viaţa de afaceri este mai puţin intensă, tradiţiile politice social –
democratice se mizează cu dezvoltarea cooperaţiei în zona rulară; totuşi, în oraşe precum Regina
şi Saskatoon s-au înregistrat trenduri majore pentru sectoare ca IT sau bio-tehnologiile.
179
Idem
180
R. Mockeler – Multinational Strategic Management SMRG, 2001
181
Idem
182
Ibidem
183
Ken Coates – Success secrets to maximize Business in Canada, Time Media Ltd, 2001, Singapore; Sandra
Anderson, ş.a. – Busines. The Ultimate resourse, UK 2002

122
Management Comparat

(4) Zona Ontario, cu oraşul Toronto şi Ottawa, este un puternic centru financiar şi
comercial al Canadei, înglobează elemente multiculturale majore şi se afirmă rapid pe plan
mondial (Toronto se pretinde a fi „micul New York); se poate identifica o anumită superioritate
(aroganţă) a oamenilor de afaceri din această provincie faţă de alte zone ale Canadei; sunt bine
reprezentate sectoare precum industria grea, computerele, telecomunicaţiile etc.
(5) Zona Atlanticului, cu oraşe precum Halifax, include o cultură specifică în afaceri:
viaţa portuară activă, sprijin al statului pentru cercetare şi educaţie, trasee turistice importante ,
influenţă predominant americană şi europeană în practica afacerilor.
(6) Zona Canadiană de Nord rămâne partea economiei în care influenţa populaţiei
autohtone este resimţită notabil în unele comunităţi; condiţiile geografice tipic polare impun un
sprijin constant al guvernului federal pentru a menţine în afaceri diverse companii, zona este mai
puţin populată şi dezvoltată (deşi există resurse naturale uriaşe).184
Există curent între oamenii de afaceri canadieni aşa numita optică de „Companie –
sucursală / filială”, întrucât investiţiile din SUA, Europa şi Japonia (îndeosebi după crearea
NAFTA) au fost stimulate de guvernul canadian sub forma unor Brand plant: cele mai mari
companii canadiene au fost şi sunt controlate din străinătate (SUA), conduse în top management
de manageri „din import” sau manageri canadieni angajaţi ca profesionişti; aceasta a făcut ca
managerii canadieni să aştepte permanent sfaturi, aprobări sau leadership „din afară” (din
străinătate).185 Aceasta a făcut ca un număr mare de manageri canadieni să se formeze sub
influenţa culturală de afaceri americană, japoneză sau europeană; rezultă o anume aversiune faţă
de riscuri „la vârf”, în cazul unor decizii majore / strategice 186, un comportament birocratic în
organizaţii, sume mici alocate drept „capital de risc” pentru noi direcţii strategice, un anume
complex faţă de afaceriştii americani. În sfârşit, deşi influenţa americană este puternică şi
recunoscută ca benefică în economia canadiană, există asociat complexului amintit şi unele
diferenţe de cultură a afacerilor şi comportament organizaţional:187
 canadienii ştiu că oamenii de afaceri americani sunt superficial informaţi despre Canada,
cultura de afaceri din diverse zone ale ţării etc.;
 canadienii din lumea afacerilor sunt mai puţin agresivi (faţă de SUA), mai deschişi şi
prietenoşi faţă de investitorii străini, manifestă mai multă încredere în „cuvântul dat”
/obligaţii asumate verbal, respectă strict legea şi contractele, nivel mare de
responsabilitate faţă de clienţi, evită speculaţiile;

184
Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the Worl – Economy, Rowman & Littlefield Publishers,
Inc. New York, 1998;
185
Ken Coates – Op.cit.
186
Ken Coates – Op. cit.
187
R. Mockler - Multinational Strategic Management SMRG, 2001; Sandra Anderson ş.a. Editors – Business. The
Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing Plc, 2002

123
Management Comparat

 în Canada nu există reguli explicite privind derularea unor întâlniri / negocieri de afaceri,
prezentarea cărţilor de vizită, ceremonia de salut, primirea unor vizitatori în companie,
schimb de cadouri, participarea la jocul de golf, masa la restaurant. În top managementul
firmelor întâlnim uzual persoane de 50-60 ani, majoritar bărbaţi dar şi femei (inginerie,
economie, juridic etc.), de provenienţă etnică foarte diferită (Japonia, China, Africa,
Europa etc.).

5.5. Globalizarea în economia canadiană

Economia canadiană este larg deschisă către competiţia globală, oferind mari oportunităţi
de investiţii în sectoare diverse:188
a) Industria filmului, în conexiune directă cu SUA, oferă forţă de muncă mai ieftină,
costuri mai reduse (cu 20%), zone largi de „cadruri originale” etc.; se completează cu un sprijin
guvernamental pentru teatru şi muzică, cu sprijin dat de firme sub forma unor ventures pentru
diverse evenimente culturale, care devin şi atracţii turistice anuale.
b) Industria diamantelor, după Africa de Sud şi Rusia, are o poziţie notabilă în industria
canadiană, cu zăcăminte în teritoriile de Nord; se impune tot mai mult pe piaţa mondială;
companiile străine (americane mai ales) preferă exploatările din Canada întrucât nu mai sunt
acuzaţi de susţinerea rasismului precum în cazul exploatărilor din Africa de Sud (este un element
de influenţă culturală aparent minor, dar cu impact în toate politicile de marketing ale
companiilor implicate).
c) Industria energetică este favorizată de resursele uriaşe, dar şi de „tehnologiile înalte /
de vârf”: petrol sau gaze naturale cu dezvoltarea petrochimiei, hidroenergetic şi energie nucleară
pe bază de Candiu (folosite şi-n cooperarea Centralei Cernavodă).
d) Tehnologia de vârf s-a impus în ultimele decenii în competiţia globală, firmele
canadiene sau localizate în Canada (dar cu management şi control din SUA, Japonia, Europa), se
regăsesc în sectoare precum: telecomunicaţiile, submarine, televiziunea prin cablu, INTERNET
(Nortel şi JDS sunt firme canadiene cu poziţie majoră în infrastructura internetului), noua
generaţie de automobile cu hidrogen. Sectorul tehnologic de vârf este larg sprijinit de stat şi
reţeaua de universităţi canadiene, îndeosebi zonele Ottawa, Calgary şi Vancouver;
managementul companiilor din acest sector reflectă direct industria similară americană (regăsim
operând în Canada companii multinaţionale, precum Daimler Craysler, Ford, Nissan, Matsushita
Electric, GE, IBM, GM etc.)189

188
Idem
189
R. Mockler – Multinational Strategic Management SMRG, 2001

124
Management Comparat

e) Sectoare precum industria bancară sau educaţie se impun tot mai evident pe plan
mondial (colegiile publice şi particulare din Canada atrag anual milioane de studenţi din Asia şi
alte zone).
f) Industria turismului deţine o poziţie notabilă în Canada şi atrage anual milioane de
vizitatori (obiective precum: parcurile naţionale, Cascada Niagara, Insula Prince Edward,
croaziere pe Atlantic, Vancouver, vânătoare şi pescuit).

5.6. Încadrarea culturii canadiene în abordarea lui Hofstede

Mică Mare
D1
0 100
Canada – 40 puncte Individualismo
Colectivism loc 39 într-un eşantion de 50 de ţări i
D2
0 100
Canada – 80 puncte
locul 4
Feminitate Masculinitate
D3
0 100
Canada – 52 puncte
Redus locul 24 Puternic
D4
0 100
Canada – 41 puncte
Termen scurt locul 43 Termen lung
D5
0 100
Canada – 23 puncte
(locul 20 între 23 ţări din eşantion ;
Japonia 80 puncte, loc 4)

Dacă se evaluează atent rezultatele studiului lui Hofstede cu privire la poziţionarea


Canadei pe fiecare dimensiune D1 – D5, remarcăm că această cultură ocupă o poziţie apropiată
de SUA pentru fiecare dimensiune în parte; este practic confirmată apropierea parţială dintre
managementul canadian şi managementul american.

125
Management Comparat

PARTEA A III-A MANAGEMENTUL ASIATIC

CAP VI JAPONIA
CAP VII TAIWAN
CAP VIII THAILANDA
CAP IX CHINA

126
Management Comparat

CAPITOLUL VI JAPONIA

6.1. Scurt istoric al economiei nipone

Populaţia Japoniei numără în prezent circa 130 milioane locuitori, suprafaţa totală
însumează circa 376000 km2 (aproximativ statul California sau cu 50% mai mult ca suprafaţa
României); GDP per locuitor depăşeşte 32000 USD, rata şomajului între 3-5% anual, exportă
anual circa 420-450 mld. USD şi importă anual circa 300 mld. USD, având un sold excedentar
de circa 100-130 mld. USD; Japonia include patru insule mari (Hokkaido, Honshu, Shikoku şi
Kyushu) şi circa 6000 de insule mai mici; numai 11% din suprafaţă se pretează pentru
agricultură; speranţa de viaţă este de peste 80 ani, populaţia este majoritar (84%) de religie
Budistă sau Shinto.
Structura administrativă a Japoniei include 47 de prefecturi, cele mai mari şi dezvoltate
oraşe fiind Tokyo şi Osaka. La momentul actual gradul de urbanizare a Japoniei este de 79% iar
diferenţa de 21% fiind locuitori în mediul rural; reprezentarea grafică a acestei structuri este
următoarea190:

Rural
Urban
21%
79%

Până în anii 1600, Japonia a fost complet izolată de restul lumii, exceptând o relaţie
culturală specială faţă de China continentală; între 1600-1850 izolarea ţării a fost parţială, în
sensul că s-a deschis către Europa. După 1850, începe perioada cunoscută ca „revoluţia MEIJI”
şi tinerii sunt trimişi la studii în SUA şi Europa; după 1900 economia japoneză trece de la o
economie agrară izolată la o economie industrială în dezvoltare, se dezvoltă sistemul naţional de

190
Sandra Anderson ş.a. Editors – Business. The Ultimate Resource, Ed. Bloomsbury Publishing, 2002

127
Management Comparat

educaţie; ţara se implică în conflicte militare cu Rusia şi China, apoi urmează al II-lea Război
Mondial.
În perioada anilor 1950 Japonia dispunea de forţă de muncă calificativă şi ieftină, ţara a
fost reconstruită rapid, iar sintagma „Made in Japan” echivala cu un produs ieftin; foarte rapid
însă atenţia firmelor nipone a trecut de la aparate radio portabile la maşini, apoi la produse
electronice, apoi la computere etc.191 La momentul actual, între primele 500 sau 1000 companii
din lume clasificate anual de Business Week sau Fortune, firmele japoneze deţin sub sau peste
50% din valoarea vânzărilor anuale (circa 4000-5000 mld. USD); din diverse ramuri economice
aflate în eşantion, în jumătate dintre ele regăsim firme japoneze pe primele locuri; după 1990
firmele americane şi unele companii europene au recuperat poziţii deţinute de unele sectoare
economice, în cadrul unor ierarhizări efectuate de Fortune sau Business Week.
La nivelul anilor 2000 structura economiei japoneze şi principalii indicatori socio-
economici atestă o poziţie de invidiat în competiţia globală192:
• Alături de un şomaj scăzut (3-5%) se adaugă o inflaţie de circa 1% anual şi o creştere
economică anuală de circa 2%, după ce în 1997/1998 economia a înregistrat o recesiune
severă;
• Participarea principalelor sectoare la obţinerea GDP – lui anual este specifică unei
economii supradezvoltate, astfel:
- serviciile 63%
- industrie, construcţii etc. 36%
- agricultură 2%

Servicii Industrie,
construcţii etc.
63% 36%

Agricultură

• Realizând un PNB de circa 4060 miliarde USD anual, economia niponă ocupă locul doi
mondial, după SUA; cele mai importante sectoare industriale sunt industria de

191
C. Holroyd, Ken Coates - Success secrets to maximize businness în Japan Times Media Private Ltd, Portland,
2000
192
Sandra Anderson ş.a. Editors – Business. The Ultimate Resource, Ed. Bloomsbury Publishing, 2002

128
Management Comparat

autovehicole, electronice, producţia de oţel, maşini, chimice, industria navală etc.; totuşi,
economia niponă este dependentă de importuri: pentru circa 90% necesarul de materii
prime, circa 80% din necesarul de energie etc.
• Gradul de înzestrare al populaţiei cu echipamente reprezentând tehnologia de vârf: 32%
din total dispun de un PC, 38% utilizează Internetul, 59% dispun de o linie telefonică, 53%
de telefon mobil; deşi circa 47 milioane persoane utilizează Internetul guvernul aplică o
strategie de conectare până în 2005 a tuturor locuinţelor, birouri, şcoli şi instituţii publice
prin cablu din fibră optică; Situaţia privind astfel de indicatori este bună şi pentru România
în anul 2004; cifrele reflectă situaţia statistică pentru anul 2000 şi-n cazul SUA, ţările UE
etc.
• Începând cu 1860 educaţia primară a fost obligatorie în Japonia, în prezent ea fiind
obligatorie între 6 şi 15 ani; există aproximativ 700 de universităţi şi colegii tehnice în care
studiază anual peste 3 milioane de studenţi, se adaugă circa 3500 de şcoli pentru
învăţământ special în care studiază anual circa 800.000 studenţi; ştiinţele juridice şi dreptul
sunt domeniile cele mai solicitate în învăţământul superior; se estimează că Japonia ocupă
locul 1 în lume în privinţa calităţii învăţământului preuniversitar, respectiv gimnaziu şi
liceu; însă componenta universitară a educaţiei are un calificativ modest (colegiu, master şi
doctorat), majoritatea universităţilor sunt finanţate public; Japonia alocă aproximativ 3,1%
din GDP pentru R&D, suma de circa 130 miliarde USD fiind asigurată 77% de sectorul
privat şi diferenţa cu sprijin guvernamental.

Cum a reuşit Japonia pe parcursul a numai o jumătate de secol să obţină succese


economice fenomenale? Deşi este permanent dependentă de importuri (materii prime,
tehnologie, cunoştinţe), cum reuşeşte să-şi păstreze în fiecare an un sold excedentar peste 100
miliarde USD ? Deşi Japonia rămâne suprapopulată (densitatea populaţiei este de 6-7 ori mai
mare decât în România), cum a reuşit să asigure venituri suficiente pentru fiecare locuitor şi o
speranţă de viaţă de peste 80 ani? Care sunt practicile aplicate de companiile nipone ? În ce
măsură anumite practici de management ale firmelor nipone pot fi preluate şi adaptate de
companiile europene ?
În diverse clasamente efectuate de reviste şi organizaţiile internaţionale, în 1950
economia Japoniei nici nu era luată în calcul; în anii 60 exporturile nipone, deşi calitatea
produselor era slabă, încep să devină semnificative în comerţul internaţional; începând cu anii 70
firmele japoneze câştigă poziţie la exportul unor produse; din acest moment, “miracolul japonez”
a determinat interesul pentru managementul japonez, aceasta şi pentru că “modelul american”

129
Management Comparat

dădea semne evidente de slăbiciune ca urmare a unei productivităţi mai scăzute , o creativitate
mai redusă cu excepţia unor sectoare de vârf193.

6.2. Explicaţii prealabile la succesul postbelic al Japoniei

În cercurile de afaceri din ţările vestice nu există o comunitate de opinii privind succesul
economic al Japoniei; uzual, exporturile masive ale economiei nipone se explică prin preţuri
scăzute şi calitate ridicată; cu privire la managementul aplicat de firmele nipone există mai multe
puncte de vedere, fiecare explicând numai parţial acest fapt:194
P1 - Primul accentuează argumentul cultural privind valorile sociale specifice şi
instituţiile care favorizează consensul; conform acestei explicaţii, Japonia este unică sub raport
cultural, iar dacă anumite practici manageriale îşi dovedesc eficacitatea în Osaka sau Tokio, ele
nu vor da aceleaşi rezultate la Londra sau Paris; explicaţia este dată de civilizaţia asiatică de
peste două milenii, civilizaţie în care se localizează şi Japonia, morala, consensul şi
colectivismul fiind elementele de bază ale acestei culturi;
P2 - Al doilea punct de vedere se bazează pe teoria supraomului din Japonia care,
mulţumindu-se cu venituri mici, creează valori mari numai din dorinţa de a fi cel mai bun; acest
element ţine de istoria şi tradiţiile japoneze, implicit de cultura niponă.
P3 - Al treilea punct de vedere constă în aceea că sistemul de management japonez este
nu atât unic şi nou în felul său, cât diferit în modul de aplicare a principiilor de management,
deci individul şi mentalitatea sa ar explica procedurile detaliate pe care le aplică firmele nipone
atunci când e vorba de competiţia cu firmele occidentale.
Remarcăm că toate cele trei puncte de vedere invocate, ce încearcă a explica succesul
economiei nipone, includ şi factorul cultură în sensul definiţiei date de Geert Hofstede; această
condiţionare culturală poate fi redată grafic astfel:

193
E. Burduş - Management comparat, Ed. Economică, pag. 111
194
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.112

130
Management Comparat

P1
+ Explică doar parţial din succesul Japoniei
în competiţia globală
P2
+ Genaraţiile „noi” de salariaţi şi manageri au
importat şi „slăbiciunile” lumii
P3 occidentale, deci ar putea fi „bătuţi” de
SUA şi Europa
Derivă toate trei din
cultura şi tradiţiile
nipone, din NU EXPLICĂ DE CE ALTE ŢĂRI NU
mentalitatea unei AU AVUT SUCCES SIMILAR
naţiuni ce aşează la
baza societăţii: NU EXPLICĂ DE CE IMPORTUL
„INVERS” DIN JAPONIA NU A
MORALA FUNCŢIONAT (firmele occidentale au
CONSENSUL obţinut totuşi unele succese folosind
ARMONIA concepte precum „cercurile de calitate”
GRUPUL SOCIAL sau „sistemul Kanban”)

Mari analişti din lume în management şi economie, precum H.J. Harrington, J.S.
Harrington, Peter Drucker sau Alvin Toffler, au sesizat pertinent diferenţele între Japonia şi
SUA, respectiv între managementul firmelor nipone şi managementul companiilor americane;
astfel, analiştii invocaţi explică implicit succesul economic al Japoniei din ultima jumătate de
secol:195
F1 – decizia politică şi strategiile macro pe unul, două sau trei decenii;
F2 – gândirea pe termen lung, deoarece companiile japoneze adoptă planuri pe 10 – 30
ani cu privire la poziţia vizată într-un domeniu;
F3 – sacrificarea momentului în favoarea perspectivei, respectiv salariaţii japonezi
acceptă să muncească intens pe termen mediu pentru beneficii viitoare;
F4 – companiile japoneze acordă mai mult timp planificării (Japonia 40%, SUA 25%)
ceea ce permite o aplicare rapidă;
F5 – prin TQM (Total Quality Management), companiile japoneze au revoluţionat
calitatea produselor şi serviciilor;
F6– având planuri de perspectivă de 30 ani, top managementul este mai motivat să
investească în cercetare şi dezvoltare (Japonia investeşte cu 50% mai mult ca SUA în cercetarea
civilă);

195
P. Drucker – Post – Capitalist Society, 1993, The New Realities, London, 1990; H. J. Harrington, J.S.Harrington
– Total Improvement Management , McGrow Hill, 1995; S. Okita – Approaching the 21-st Century, Tokyo 1990

131
Management Comparat

F7 – Japonia are o tradiţie proprie superioară Occidentului în învăţământul preuniversitar


(Japonia – locul unu în lume; SUA locul 17), iar pe alte nivele ale educaţiei – adică colegiu,
master şi doctorat – se discută de un infern al examenelor;
F8 – Japonia are o tradiţie proprie superioară SUA (şi altor ţări occidentale) privind
creşterea copiilor începând cu primul an de viaţă;
F9 – companiile japoneze sunt superioare faţă de SUA, Canada sau Germania cu privire
la îmbunătăţirea proceselor ce au loc în structura firmei / organizaţiei (idee dezvoltată de
Hammer şi Champy prin conceptul de Reengineering the Corporation în 1993).
În sinteză, vom putea concluziona că factorii F1 + F2 + F3 + F4 + F5 + F6 + F7 + F8 +
F9 priviţi per ansamblu (însumaţi) oferă o explicaţie rezonabilă privind managementul de succes
al companilor nipone; enumerarea acestor factori este însă generală, fiind necesară o analiză în
conţinut a managementului aplicat.
Un rol semnificativ în dezvoltarea Japoniei după 1950 revine:
- organizaţiilor de afaceri din toate domeniile;
- statului, cu diversele sale instituţii şi mecanisme de influenţă ale organizaţiilor de afaceri;
- altor instituţii /organizaţii social - economice, având caracter nonguvernamental, care au
influenţat şi sprijinit strategiile macroeconomice.
Schematizat, influenţa statului şi alte organizaţii în viaţa economică a Japoniei se prezintă:

CONSILIERI PRIM DIETA


PARTIDE
MINISTRU
(Parlament)
+

MINISTERE: Societatea
civilă
MITI ZAIKAI
Presa
Finanţe

Agricultură Organizaţii economice:

etc. KAIDANREN

KEIZI DOYNKAI

etc.
Remarcăm faptul că punctul de vedere emis de Kaidanren şi Zaikai este totdeauna luat în
considerare de Parlament şi Executiv; se poate spune că Zaikai deţine un real dar non oficial
drept de veto asupra oricăror chestiuni economice.

132
Management Comparat

6.3. Translaţia confucianismului din cultura chineză în cea niponă

Pentru a înţelege tiparul, mentalitatea şi succesul salariatului japonez în competiţia


globală şi, pe această bază, pentru a ne forma o opinie acceptabil de pertinentă despre succesul
managementul japonez, este necesar să înţelegem în prealabil originile culturii nipone. Ce
anume a făcut sau face această naţiune atât de „specială” în competiţia globală ? Care sunt
perceptele religioase la care aderă japonezul obişnuit ? Cum gândeşte şi ce valori are salariatul?
Prin ce este unică, dacă într-adevăr este, cultura niponă? Se poate sau nu „copia” mentalitatea
salariatului japonez?
În scopul sugerării unor răspunsuri, vom invoca originea confucianismului şi impactul
indus de această veritabilă religie, filozofie şi mod de viaţă în cultura niponă.
Acum circa 2500 de ani, Confucius oferea lecţii de istorie, literatură, diplomaţie şi morală
tinerilor „nobili” educaţi din societatea chineză. Confucius preda lecţiile sale şi-n faţa
funcţionarilor din administraţia publică din China medievală.196 El nu şi-a scris practic „notele de
curs” predate discipolilor săi, însă învăţătura lui Confucius a fost „prelucrată” şi transmisă în
scris de cei mai străluciţi studenţi ai săi. În acest fel, învăţătura şi normele lui Confucius au
influenţat profund cultura chineză, au creat chiar – spun analiştii mondiali – o nouă filozofie,
religie, concepţie generală despre viaţă, despre rolul individului în societate. Această concepţie
generală s-a îmbogăţit secol după secol în evoluţia unicat peste milenii a culturii chineze. Între
pilonii centrali ai acestei culturi s-a aşezat cu migală unul nou, anume MORALA. Dacă
înţelegem rolul de liant şi catalizator al acestui pilon al culturii asiatice – China şi Japonia, în
primul rând atunci înţelegem poate profunzimea culturii chineze / japoneze. În fapt, învăţătura
lui Confucius nu s-a dorit a fi o nouă religie, dar ea a devenit o componentă culturală ce a
acumulat treptat atributele unei forţe spirituale. Această forţă a influenţat nemijlocit apoi toate
componentele culturii chineze. În esenţă, putem spune că între chinezi (sau asiatici, japonezii în
mod implicit) şi occidentali există diferenţe de fond cu privire la religie şi cultură:197
- pentru occidentali: Dumnezeu a creat natura şi individul, El este originea şi capătul
timpului, primul şi ultimul impuls; existenţa fiecăruia rămâne un cerc: ne naştem din
„cenuşă” şi redevenim „cenuşă”.
- pentru orientali: Dumnezeu este însăşi natura, El întruchipează însăşi individul perfect, El
este fără de sfârşit, El constituie realizarea absolută a individului muritor;
196
Concepţia lui Confucius şi noua filozofie – religie pe care a generat-o, inclusiv rolul funcţionarilor numiţi prin
concurs în China acelor vremuri se prezintă mai amplu în lucrări de istorie a culturii; vezi O. Drâmba – Istoria
culturii şi civilizaţiei – vol.I /Editura Ştiinţa şi Enciclopedică, Bucureşti, 1985
197
Ovidiu Drâmba – Istoria culturii şi civilizaţiei – vol.I /Editura Ştiinţa şi Enciclopedică, Bucureşti, 1985

133
Management Comparat

- religiile occidentale: poartă în structura lor de fond anumite dogme, anumite Adevăruri ce
trebuie acceptate drept axiome; apelează la constrângere pentru a impune membrilor unui
cult respectarea unor percepte ce derivă din dogme; constrângere ce conduce inevitabil şi la
opoziţie, la apariţia unor atei, la ură şi lupte fatriciade;
- religiile orientale: aşează la baza societăţii o construcţie complexă numită MORALĂ;
religia vine ca o completare firească a acestui concept / construcţie, religia nu are o dogmă
de impus membrilor unui cult; individul apelează la religie pentru a parcurge un drum în
căutarea echilibrului, a Adevărului Absolut.
Deşi nu a lăsat nici o lucrare scrisă de el însuşi, Confucius (Kong Fu – Zi) a rămas în
cultura chineză / japoneză prin interpretările, comentariile şi reconsiderările date de discipolii săi
concepţiei predate de maestru. Întreaga concepţie a lui Confucius însumează 30 de cărţi, între
care:198

- Cartea Schimbărilor
Confucianismul, ce va fi
- Cartea Documentelor
importat de Japonia şi aproape
- Cartea Ritualilor
toate ţările asiatice (cu peste
- Cartea Muzicii 2500 de ani în urmă)
- Analele Primăverii şi ale Toamnei

Conform cu marele exeget român Mircea Eliade, cultura chineză a preluat o concepţie
cosmogonică, de origine divină, sintetizată în termenii YANG şi YIN, noţiuni ce devin două
principii antogonice dar şi complementare simultan.199
Simplist am putea reda conţinutul celor două principii prin noţiunile de MASCULIN
(Yang) şi FEMININ (Yin) din cultura occidentală, întrucât noţiunile de masculin şi feminin sunt
complementare şi antagonice în acelaşi timp (nu există unul fără altul, se confruntă permanent
pentru egalitate de şanse etc.); în fapt, sensurile asociate principiilor Yang şi Yin sunt extrem de
complexe, multiple şi nuanţate. Grafic, conţinutul celor două principii a filozofiei chineze poate
fi redat ca în figura 6.1. (unitatea celor două noţiuni se trasează printr-un cerc, se simbolizează
perfecţiunea)

Fig. nr. 6.1. Desen simbolic reprezentând complementaritatea dintre Yang şi Yin.

198
Idem
199
M. Eliade – Histoire des croyance et des idees religienses, vol I – II Payot, Paris, 1976 - 1978

134
Management Comparat

Sursa: O. Drâmbă – Istoria culturii şi civilizaţiei,


Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, 1985
Sintetic, sensurile / înţelesurile asociate principiilor Yang şi Yin, ca noţiuni fundamentale
a culturii chineze, sunt:
Tabel nr. 6.1. Conceptele Yang şi Yin
a) PRIVITE CA PRINCIPII / NOŢIUNI COMPLEMENTARE
- Yang este de natură masculină
- Yin este de natură feminină
- Yang este analog cu lumina, cerul, soarele, caldul, uscatul
- Yin este analog cu întunericul, pământul, luna, recele, umedul
- cerul este yang-ul pur
- pamântul este yin-ul pur
- Yang: primăvara şi vara; culoarea roşie, numerele impare
- Yin: toamna şi iarna, culoarea neagră, numerele pare
- Privite ca noţiuni complementare, Yang şi Yin asigură împreună PERFECŢIONAREA, adică se
obţine EFECTUL DE SINERGIE; întregul este mai mult decât suma părţilor (Aristotel): 3 + 2 = 6
b) PRIVITE CA PRINCIPII / NOŢIUNI ANTAGONICE
- exceptând Cerul şi Pământul, toate celelalte lucruri, fiinţe sau concepte se compun din Yang şi Yin
în diferite proporţii
- apare o luptă continuă pentru supremaţie, pentru dominarea unui principiu faţă de celălalt,
- alternanţa dintre Zang şi Yin, conflictul permanent în evoluţia lor temporară asigură transformările
succesive din univers şi viaţa individului
- „mutaţiile” succesive dintre Yang şi Yin asigură, fac posibilă alternarea celor 4 anotimpuri, ziua şi
noaptea, naşterea şi moartea etc.
- Conform teoriei sistemelor, în concepţia holonică, întregul este mai mult decât suma părţilor 3 + 2
=6
Sursa: O. Drâmba – Istoria culturii şi civilizaţiei vol.I, ESE, 1985
M. Eliade – Histoire des croyance et des idees religienses, vol I-II Payot, Paris, 1976 -1978

A doua mare şcoală filozofică chineză, fondată aproximativ prin sec IV î.e.n. (deci aproape
acum 2500 ani, ca şi confucianismul), aparţine Lao – Zi şi a intrat în cultura europeană sub
denumirea de Daoism.200 Lao-Zi este considerat a fi autorul unui enigmatic volum de teste,
intitulat Dao de Jing (conform cu Eliade acesta este textul cel mai profund şi mai complex din
toată literatura chineză; occidentalii încă nu au reuşit să ajungă la o înţelegere completă a acestui

200
M. Eliade – Histoire des croyance et des idees religieuses, vol I-II, Payot, Paris 1976 - 1978

135
Management Comparat

concept).201 Aşa cum spune O. Drâmba, de Dao te poţi apropia spre al înţelege, dar nu cu
raţiunea, ci pe calea intuiţiei, a contopirii în Dao, remarcă ce redă esenţa filozofiei daoiste.
Totuşi, şi daoismul are drept principii fundamentale, drept impulsuri cosmice iniţiale, cele două
naţiuni amintite: Yang şi Yin.
În fapt, Japonia a „importat” din Occident ceea ce a dorit: tehnologie, cunoştinţe
generale, cunoştinţe de management. Naţiunea niponă a „filtrat” însă fiecare element, material
sau nu, importat din SUA şi Europa, ea nu a copiat nici un model, a procedat cu răbdare la
adaptare şi „japonizare” a diverselor „cunoştinţe” aduse din occident. Aproximativ acelaşi lucru
a făcut Japonia începând cu 2500 de ani în urmă în relaţia cu China: a „importat” confucianismul
şi daoismul şi l-a introdus treptat în cultura proprie; acest import şi introducere de concepte
filozofice, religioase şi despre viaţă în general s-a făcut prin adaptare şi japonizare (nu s-a copiat
nici un model filozofic sau religios existent deja în China). Japonezul obişnuit este extrem de
mândru, chiar uşor arogant, de profunzimea şi vechimea culturii nipone; el nu recunoaşte ca fiind
„superioară” nici o altă cultură sau naţiune occidentală; singura cultură pe care o acceptă ca fiind
„superioară” proprii lui culturi este cea chineză. Într-o schemă grafică putem sugera localizarea
Japoniei între Occident şi Orient (China) şi maniera în care naţiunea niponă a recurs la import,
filtrare şi adaptare de tot ceea ce este nou şi pertinent, verificat prin aplicare în societate, deşi
apare o desincronizare temporală de peste două milenii:

CHINA

OCCIDENT Până la 1900


după 1800 Confucianism
+
- Tehnologii Daoism
Import, Import,
moderne filtrare şi filtrare şi +
adaptare JAPONIA adaptare
- Cunoştinţe Alte cunoştinţe
=învăţare
generale continuă
- Cunoştinţe de Buddism
management

INDIA

6.4. Originile culturale ale managementului japonez

201
Idem

136
Management Comparat

Alături de confucianismul preluat din China sau buddismul din India, cultura japoneză şi-
a structurat propriul conţinut. Conform cu Carin Holroyd şi Ken Coates, pentru a înţelege cultura
/societatea japoneze sunt necesare volume întregi pentru o descriere adecvată; unele dintre
elementele cheie sunt:202
a) Omogenitatea socială a Japoniei, în sensul că peste 99% sunt etnici japonezi; (situaţia este
diferită în SUA sau Europa);
b) Scopul oricărui japonez este de a fi “în interiorul grupului” şi nu în afara lui (familie,
companie, naţiune etc.) numai Gaijin sunt considerate persoane “din afară”;
c) Japonezii , prin istoria, credinţa şi cultura proprie, se consideră a fi distinctivi de oricare alt
grup / naţiune (se consideră a fi un fel de “supraoameni”);
d) Sistemul de educaţie japonez ce impune o competiţie dură încă din clasele primare; la
universităţi examenele sunt considerate “un veritabil iad”;
e) Limba japoneză, care constituie un obstacol pentru companiile străine;
f) Ierarhia şi statutul social: în familie, organizaţii sau societate ierarhia a rămas strictă peste
milenii de evoluţie;
g) Importanţa grupului: individual este sacrificat pentru binele comun al grupului;
Pentru a înţelege ulterior practicele nipone de management, relaţia şef-subordonat, motivare
în muncă a salariaţilor etc. vom invoca unele concepte din filosofia/cultura japoneză; această
cultură s-a structurat secol după secol prin „masive împrumuturi, în aproape toate domeniile, din
culturi precum cea chineză, indiană, mongolă şi occidentală”203. În societatea japoneză ierarhia,
discplina acceptată, principiul datoriei faţă de „clan” etc. au însemnat şi cu milenii în urmă ceva
obişnuit, o organizare naturală; piramida socială includea: puterea regală, shogunul, nobilii
daimyo, samuraii, agricultorii, meşteşugarii, negustorii etc. Pentru a înţelege relaţiile între
persoane şi între diverse clase sociale – relaţii care într-o formă modernă sunt întâlnite şi astăzi
în lumea afacerilor – conceptele de morală şi raporturile Yang şi Yin oferă o primă imagine;
totuşi, se mai adaugă şi alte concepte ce explică atitudinea persoanei în organizaţiile japoneze204:
1) Conceptele de Yang şi Yin, deja invocate, sunt concepte cheie în societatea niponă; ele au o
relevanţă aparte şi-n religia buddistă (aşa numita doctrină Zen, folosită în managementul
marilor companii nipone); cele două concepte includ în structura lor şi aspecte ce ţin de
consens, armonie a grupului etc.

202
C. Holroyd, K. Coates – Business in Japan, Times Media, 2000
203
O. Drâmbă – Istoria culturii şi civilizaţiei, vol. I, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1985, Abbass F.
Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
204
O. Drâmba – Op. cit; E. Burduş - Management comparat, Editura Economică

137
Management Comparat

2) Conceptul IE are semnificaţia statului sau a partidului politic într-un sistem centralizat, el
cere sacrificarea propriului interes pentru interesul grupului. În anumite cazuri acest
comportament este obligatoriu şi se menţine prin sancţiuni; în societatea contemporană
japoneză, IE semnifică relaţia prin care cineva (preşedinte de companie, leader politic etc.)
încearcă să determine oamenii să îndeplinească anumite obiective;
3) Conceptul MURA se utilizează când este vorba de familie sau firmă; el sugerează o
comunitate care pedepseşte pe cei care nu se integrează, dar această integrare nu reclamă
neapărat sacrificii. Conceptul Mura semnifică o modalitate japoneză de a realiza unitatea
socială205. Tradiţional, un membru Mura care intră într-o mică dificultate în afara comunităţii
va fi protejat de grup; în alte cazuri, când un membru încalcă regulile comunităţii, el va fi
judecat în cadrul unei întâlniri a tuturor membrilor şi în cazuri grave acesta va fi oprit să aibă
contact cu ceilalţi membrii. Practic, Mura este un grup de persoane al căror scop este
prosperitatea comună206. Se poate spune că Japonia a fost întotdeauna o mare comunitate
Mura. Atâta timp cât un inamic din afară nu ameninţă Mura, grupul nu are nevoie de puterea
unui leader, rolul de bază al persoanei din fruntea MURA fiind de a stinge conflictele care
apar printre membrii acesteia.
4) Relaţiile dintre întreg şi părţile componente sugerate în tabelul nr. 6.1. privind Yang şi Yin
ne ajută să înţelegem conceptul IE privind legăturile dintre individ şi organizaţie. În acest
sens, există diferenţă între japonezi şi vestici privind înţelegerea entităţii şi a elementelor,
precum şi a grupului şi a membrilor. Modul de gândire al persoanelor din ţările vestice
porneşte de la axioma matematică potrivit căreia “întregul este egal cu suma tuturor părţilor
componente”. Spre deosebire de acestea, în Japonia percepţia este că “întregul este mai mult
decât suma părţilor”. Pornind de la axioma matematică acceptată de occidentali, F. W. Taylor
şi-a dezvoltat ideile “managementului ştiinţific”. În fapt, teoria generală a sistemelor
dezvoltată de L. Bertalanffy a contrazis axioma clasică, deci managementul modern se
bazează pe concepţia sistemică şi acceptă implicit relaţia Yang – Yin prin care se pune în
valoare efectul de sinergie.
5) Un alt concept specific contextului cultural japonez este Iemoto care semnifică mai mult
decât un club de membrii reuniţi voluntar, este un sistem de valori care reflectă
angajamentele dintre stăpân (master) şi discipol, exprimate în termeni de disciplină şi
autoritate207; angajamentele în cadrul acestor cluburi se fac numai verbal şi nu în scris.

205
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag. 112
206
Idem
207
E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică

138
Management Comparat

6) Angajamentele în relaţiile ierarhice sunt caracterizate de noţiunile Oyabun - Kobun care sunt
relaţii de natură părinte - copil, patron - client şi semnifică responsabilităţile sociale şi
obligaţiile în cadrul unei structuri de luare a deciziilor 208. Oyabun-ul se situează la un nivel
ierarhic superior, este de obicei o persoană mai în vârstă, cu o vechime mai mare şi cu o
activitate mai îndelungată în organizaţie209. El poate avea mai mulţi Kobuni cărora le acordă
prietenie în mod egal, astfel nu va mai fi recunoscut de Oyabun. Ideal Kobunii acceptă
prietenia şi manifestă respect şi gratitudine faţă de Oyabun210. Relaţiile Oyabun – Kobun
derivă din organizarea firmei, dar are şi componente informale; membrii grupului informal
constituit (criterii: rudenie, absolvirea aceleiaşi universităţi, aceiaşi divizie a companiei etc.)
vor avea împreună şi întâlniri în afara companiei: o excursie la munte, practicarea unui sport,
masa la un restaurant etc. Grafic putem sugera următoarea structură:

-este o persoană mai în


vârstă
-are o vechime şi
experienţă mai mare
-are unele relaţii sau
OYABUN
conexiuni personale în
companie (PUTERE
INFORMALĂ)
-este un „nume” cunoscut
în companie

Întreg
grupul
se luptă
cu alte Toţi Kobunii
respectă
“grupuri” superiorul
Kobun Kobun Kobun Kobun şi-şi unesc
A B C D efortul în
grup în jurul
acestei
persooane

7) Noţiunea de morală rămâne localizată la baza întregului mecanism social din


Japonia.

208
O Nicolescu – Management comparat, Ed. Economică, 1998
209
Idem
210
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag. 113

139
Management Comparat

Occidentalii au avut dificultăţi în a înţelege cum funcţionează o societate mai mult pe


bază de morală decât de drept. Aceasta pentru că, în general, prin morală tindem să înţelegem “o
listă de tabuuri arbitrare, standardizate, impuse din exterior”. Pentru a înţelege sensul în
contextul nipon, prin morală ar trebui să înţelegem “arta de a trăi în grup, prin care se urmăreşte
să se împiedice dezlănţuirea agresivităţilor şi să se apere interesul pe termenul lung, prin
intermediul regulilor, acţiunilor şi valorilor comune, fondate pe experienţă şi adevăr, insuflate
prin educaţie şi asigurate printr-un control social”.211 În societatea japoneză, angajarea pe viaţă,
avantajele sociale, decizia luată prin consens etc. sunt datorii ale firmei, în timp ce devotamentul
faţă de muncă, perfecţionarea neîntreruptă, stăpânirea egoismului, spiritul de compromis etc.
sunt datorii ale salariaţilor, impuse doar de stima celor din jur.212 În virtutea punerii la baza
societăţii a moralei, în Japonia s-a dezvoltat mai mult responsabilitatea locală decât în alte ţări
occidentale, cu excepţia unora cum sunt Suedia sau Germania.

6.5. Expansiunea în străinătate

Japonia a fost secole de-a rândul izolată de restul lumii, chiar neîncrezătoare în Europa,
China, Rusia sau SUA. Singurele influenţe culturale „admise la import” au fost cele din China
pentru multe secole, însă şi acestea au fost filtrate şi adaptate. Naţiunea niponă şi organizaţiile de
afaceri nu au copiat niciodată vreun model socio-economic, vreun concept sau teorie; ei au
aplicat însă creator tot ceea ce era confirmat de practică ca fiind eficient, de perspectivă. Cauza
majoră a agresiunii Japoniei în cel de-al Doilea Război Mondial se consideră a fi tocmai izolarea,
frustrarea şi neîncrederea în „restul lumii” (neîncrederea a funcţionat şi faţă de China, naţiunea
niponă încercând succesiv în decursul istoriei să cucerească imperiul chinez; totuşi, faţă de
cultura chineză japonezii manifestă şi azi o mare admiraţie, un mare respect; pentru ei singura
cultură „superioară” este cea chineză).213
„Hiroşima a fost pur şi simplu încheierea unei ciocniri feroce între culturi, ciocnire
alimentată de o ură intensă şi de o istorie de umiliri”, spune analistul R. Mockler.214 Auzind
pentru întâia oară pe „Fiul Cerului” (Împăratul Japoniei) adresându-se „în direct” populaţiei,
întreaga naţiune a suferit probabil un uriaş şoc cultural şi psihologic, imediat după Hiroşima şi
Nagasaki. Este de prezumat că acest şoc a condus la o dorinţă „de revanşă” în plan economic, la

211
E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică; Bucureşti, 1998; Ed. a-II-a
212
N. Sasacki – Management and Industrial Structure in Japan, New York, 1981
213
R. Mockler - Multinational Strategic Management, SMRG, 2001
214
R Mockler – Idem; A nu se uita opinia lui S. Hantington că astfel de ciocniri ar putea să se repete în viitorul
apropiat între Occident şi Orient (apariţia Chinei ca mare competitor global trezeşte nelinişte)

140
Management Comparat

o reală agresivitate economică a Japoniei pe piaţa mondială.215 Dar ce s-a întâmplat concret ca
nivel macro (Guvern) şi la nivel de companii pentru ca Japonia să înregistreze acest succes
formidabil în străinătate (anual exportă cu aproximativ 100 – 130 miliarde USD mai mult decât
importă, a devenit cel mai mare bancher al lumii etc.)?
Japonia anului 1945 însemna o ţară copleşită de suferinţe şi distrugeri:
- peste 90% din flota maritimă era distrusă, ceea ce însemna un dezastru;
- Hiroşima şi Nagasaki au cutremurat nu numai naţiunea niponă ci şi întreaga omenire,
- peste un sfert din locuinţe şi construcţii erau complet distruse;
- peste 75% din rafinăriile de petrol erau distruse ; situaţia era aproape la fel în alte sectoare
industriale;
- peste 4 milioane de muncitori calificaţi au devenit „peste noapte” şomeri;
- resursele naturale erau şi sunt „aproape zero”, exceptând orezul şi peştele, totul trebuia adus
din import (resurse pentru industrie dar şi alimente).
„Nu sunt sigur că termenul de economist – spune profesorul Saburo Okita – era înţeles în
Japonia dinainte de război”, abia ulterior profesia de economist a fost recunoscută şi înţeleasă. 216
„Cel mai reuşit Plan sau strategie economică gândită” de Guvernul Nipon a fost planul pentru
dublarea venitului naţional din 1960; el a însemnat în conţinut o strategie macro declarată public
pentru un deceniu şi jumătate (faţă de o creştere medie anuală de 7,2% preconizată, GNP a
crecut cu 10,7% anual).217 Firmele sau companiile au optat individual, fără constrângere, dacă şi
ce strategie să adopte pentru următorii 15-20 ani de după război. Acest prim plan a fost în fapt
„gândit” de circa 250 experţi din Academie, Universităţi, afaceri şi guvern, fiecare expert ţinând
un număr de opt întâlniri.218 Esenţa planificării sau gândirii strategice la nivel macro în Japonia
rezidă în aceea că oamenii politici gândesc „în decenii” şi nu „în mandate”, deci scenariile
vizează trei, patru sau mai multe decenii; în plus, obiectivele majore vizate de astfel de strategii
pe decenii sunt:219
a) concentrarea educaţională şi a cunoştinţelor, să asigure o structură demografică eficientă
pentru viitor, să oblige la învăţarea continuă;
b) declararea obiectivelor pe termen lung, deci privesc economia niponă ca pe un tot unitar,
ca pe o singură echipă implicată total în competiţia cu alte ţări (Guvernul este „antrenor”
al companiilor şi nu „căpitan de echipă” – spune K. Ohmae);

215
R. Mockler – Ibidem
216
S. Okita – Approaching the 21-st Century; Japan’s Role, Japan Times, Tokio, 1990
217
S. Okita – Op. cit.
218
S. Okita – Op. cit.
219
S. Okita – Op. cit.

141
Management Comparat

c) un obiectiv sau funcţia de mediere a Guvernului între diverse interese ale societăţii
(relaţia IE şi Mura invocată anterior).
În esenţă, evoluţia incredibilă a Japoniei după 1950 pe scena mondială derivă din
următoarea comparaţie:

1950 1985 2000


GNP Mondial GNP Mondial GNP Mondial
4200 mld. USD 20300 mld. USD 30.000 Mld. USD

15% 30%
30% 16% 29%

Japonia SUA
3% Japonia SUA Japonia SUA
(economia
americană
era de 10 ori Economia americană Economia americană era
mai era de două ori mai de două ori mai
puternică) puternică puternică

Pentru a înţelege pe fond, adică cauzele profunde ce explică succesul economic al


Japoniei, trebuie să invocăm educaţia şi capacitatea de învăţare continuă a salariatului japonez.
Astfel, pe la 1860 învăţământul primar era larg răspândit în Japonia, iar trendul s-a accentuat
către 1940 (procent minim de analfabetism). Conform cu profesorul S. Okita, între factorii de
fond ce explică succesul economic al Japoniei după 1950:220
- educaţia tinerei generaţii, piramida educaţional – japoneză fiind foarte largă la bază;
- alimentaţia bogată pentru copii, pe bază de peşte şi orez, a evitat tendinţa negativă întâlnită
STUDII
în SUA; POSTDOCTORALE
- Japonia nu a cunoscut schimbări majore de graniţe, nici migrări masive de populaţie;
PhD
populaţia a rămas relativ omogenă etnic şi religios, deci cultural, şi după 1950 .
Piramida educaţională a oricărei naţiuni poate fi redată astfel:
Învăţământ Master- MBA
profesional
(postliceal)
Fig. nr. 6.2.
Colegiu Piramida educaţională
- Universitate

220
S. Okita – Op. cit. Educaţie liceu (High School)

142
Educaţie gimnaziu (8-9 ani)
Management Comparat

Guvernul japonez, spune Okita, a cheltuit fonduri mari şi timp pentru a realiza un
învăţământ primar de calitate, în faza de început realizând o excelentă bază a piramidei
educaţionale.221 În cazul Japoniei şi al tututror ţărilor asiatice aflate în plin proces de expansiune
economic s-au înregistrat adevărate paradoxuri statistice reflectând corelaţia dintre :222
- modificarea structurii demografice;
- accelerarea dezvoltării sau al ritmului anual de creştere economică.
Este extrem de dificil pentru orice guvern să gestioneze corect astfel de fenomene socio –
economice ce survin pe parcursul creşterii economice, însă Guvernul Japonez a reuşit în bună
măsură. Alături de factorii invocaţi deja, în expansiunea economică a Japoniei postbelice trebuie
avut în vedere efortul instituţional al statului (Guvernului) pentru „antrenarea” sau susţinerea
companiilor. Spre deosebire de SUA sau Europa, Guvernul Japonez are o optică diferită în a
sprijini afacerile.. Cel puţin două ministere au jucat un rol cheie în expansiunea firmelor
japoneze în străinătate:223
• MITI (Ministerul Comerţului Internaţional şi Industriei) are, în sectorul industrial şi al
exportului de produse înalt prelucrate, un rol şi o reputaţie de invidiat. Salariaţii acestui
minister sunt selectaţi cu multă rigoare, bine documentaţi în sfera de competentă şi
menţin un contact zilnic cu pieţele externe şi marile corporaţii japoneze. MITI are
reputaţia de instituţie protecţionistă, de protecţie vizibilă a piţei interne.
• MF (Ministreul de Finanţe) îşi elaborează strategiile de susţinere a exporturilor prin
cooperare cu MITI. Sub raport financiar şi bancar, MF oferă cea mai amplă asistenţă /
221
S. Okita – Op. cit.
222
S. Okita – Op. cit.
223
E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică; Bucureşti, 1998; Ed. a-II-a

143
Management Comparat

suport pe care o agenţie guvernamentală o poate asigura firmelor private; îndeosebi


modalităţile de expansiune a exporturilor sunt în atenţia acestui minister.
Economia japoneză are un caracter dual din două unghiuri de vedere:224
a) Coexistă şi prosperă împreună marile corporaţii (Toyota, Honda, Mitsubishi etc.) – nume
impuse în întreaga lume – cât şi micile afaceri tip IMM (există aproximativ 7 milioane
mici firme, ce angajează 70% din forţa de muncă şi aduce aproape 50% din PNB)
b) Cultura specifică naţiunii nipone, în care Împăratul şi statul aveau puterea absolută, face
ca lumea afacerilor să admită supremaţia statului; acest aspect cultural a fost însă
„modificat genetic” de influenţa americană de după 1950, gândire ce statuează principiul
supremaţiei firmei private, al liberei iniţiative într-o economie concurenţială.

În ultimele decenii, obiectivul prioritar l-a constituit “punerea la punct a unor industrii
competitive pe piaţa externă”; se acţionează pentru stimularea sectoarelor prioritare, cât şi pentru
protejarea industriilor corporaţiilor care se confruntă cu probleme dificile printr-o serie de căi,
între care:225
• formarea de carteluri pentru obţinerea de produse complexe la preţuri competitive
pe piaţa externă;
• diminuarea surplusului de forţă din anumite sectoare prin transferul acestuia către
companiile în proces de dezvoltare;
• finanţarea unor activităţi de cercetare şi a unor investiţii, precum şi a unor
programe de reprofilare a personalului.
Pentru a-şi exercita o anume influenţă asupra Guvernului, cât şi pentru a susţine
expansiunea pe pieţele străine, firmele japoneze ajung la formule originale de constituire a unor
grupuri economice şi sociale. În fruntea acestor grupuri se situează ZAIKAI, care ar putea fi
tradus prin “lumea afacerilor” sau “cercuri financiare”. Din punct de vedere istoric, Zaikai au
fost asociate celor două grupuri Zaibatsu, care au fondat cele mai importante două partide
politice, adică grupurile Mitsui şi Mitsubishi226. În Japonia sunt astăzi patru astfel de grupuri
Zaikai şi anume227:
• Keidanren a fost înfiinţată în 1946, ca leader al organizaţiilor economice; este o federaţie
a peste 110 asociaţii industriale, între care Asociaţia producătorilor de automobile japoneze,

224
E. Burduş – Management Comparat, Ed.a-II-a, Ed. Economică, 1998; N. Sasacky – Management and Industrial
Structure in Japan, NY, 1981;
225
Idem
226
Sandra Anderson ş.a. editors – Business The Ultimate Resourse Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002
227
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.115

144
Management Comparat

Federaţia japoneză de oţel şi fier, Asociaţia industriei chimice japoneze etc. Membrii acestei
federaţii sunt şi bănci, întreprinderi comerciale, de asigurări etc. Cooperarea în această
organizaţie implică un proces constant de consultare printre companii, cercurile academice,
alte grupuri economice şi guvernul.
• Nikkeiren sau Federaţia Japoneză a Asociaţilor Patronale a fost înfiinţată în 1948; a avut
ca prim obiectiv să servească drept factor de presiune a patronilor în relaţia management –
sindicate. În anii ’50 şi ’60, Nikkeiren s-a confruntat cu Consiliul general al sindicatelor din
comerţ, care făcea presiuni privind drepturile salariale, însă rolul cel mai important al acestei
organizaţii a fost în domeniul educaţiei, prin pregătirea tinerilor conducători executivi pentru
companiile membre şi asociaţiile industriale.
• Fondată în 1946, Keizei Doyukai sau Comitetul pentru Dezvoltare Economică a Japoniei
s-a remarcat prin studii pentru reconstrucţie economică. Această organizaţie a emis
principiul potrivit căruia organizaţiile de afaceri cuprind trei părţi egale: managementul
(stakeholders), muncitorii şi acţionarii şi că organismul decizional suprem trebuie să fie un
consiliu care să reprezinte cele trei părţi.228
• A patra organizaţie este reprezentată de Camera de Comerţ şi Industrie a Japoniei (JCCI),
care în mod tradiţional reprezintă micile întreprinderi. Aceasta este condusă de un Consiliu
executiv reprezentând nouă blocuri regionale, Osaka, Nagoya, Sapporo, Fukuoka, Sendai,
Niigato şi Takamatsku. Actualmente există un mare număr de camere de comerţ şi industrie
la nivelul oraşelor, finanţe de la sectorul public în proporţie de o cincime din venituri. În
1972, Camera de Comerţ şi Industrie a Japoniei (JCCI) a propus crearea unui fond special
pentru a ajuta întreprinderile mici, finanţarea micilor afaceri şi, ca urmare, MITI a creat
instituţii financiare specializate cum sunt: Small Business Finance Corporation, The Central
Bank for Commercial Industrial Cooperatives şi Peoples Finance Corporation.

Conform lui Kenichi Ohmae, există patru diferenţe ale contextului japonez al afacerilor
faţă de cel occidental,229 diferenţe ce explică expansiunea rapidă a firmelor nipone în străinătate:
1. Conceptul de firmă este fundamental diferit în Japonia faţă de Occident;
2. Pentru oamenii de afaceri japonezi, firma este echivalentă cu personalul firmei;
3. În Japonia, guvernul acţionează întotdeauna în calitate de “antrenor” şi nu de căpitan al
echipei;

228
O Nicolescu – Management comparat, Ed. Economică, 1998; S. Okita – Approaching the 21-st Century, Tokyo,
1990
229
K. Ohmae – The Mind of Srategist, McGraw - Hill, Inc 1982, pag. 192

145
Management Comparat

4. Elementul de bază al strategiei de afaceri japoneze este continua schimbare a “câmpului de


bătălie”

6.6. Tehnologiile şi calitatea

Pentru o ţară în curs de dezvoltare, importul de tehnologii şi importul de “cunoştinţe”


apar la un moment dat ca fiind absolut obligatorii. În 1968 P. Drucker atrăgea atenţia asupra
faptului că “balanţa internaţională a tehnologiilor este tot atât de importantă ca balanţa
comercială şi ca balanţa de plăţi, dacă nu mai importantă”.230 Imediat după 1950, productivitatea
în firmele nipone era foarte redusă în comparaţie cu cea din S.U.A; în câteva decenii situaţia s-a
inversat. Această creştere spectaculoasă a productivităţii muncii s-a datorat şi faptului că Japonia
a importat la început tehnologie din S.U.A., pentru a reduce decalajul faţă de ţările de Vest;
astăzi, când Japonia inovează tehnologii în diferite domenii, managerii niponi situează pe o
poziţie centrală transferul de tehnologii din ţările vestice dezvoltate231. Tehnologia este
considerată ca o componentă a modelului general japonez, model denumit “intensificarea
cunoaşterii structurii industriale” şi care formează baza managementului strategic al anilor ’80232.
Există diferite nivele de preocupare pentru import de tehnologii şi cunoştinţe în Japonia:
- prin intermediul diferitelor instituţii guvernamentale (MITI, JCCI, misiunile
economice acreditate în străinătate etc.);
- la nivelul tuturor companiilor implicate în operaţiuni externe: companii
producătoare, firme de export, de import etc.
- la nivelul unor institute ştiinţifice, agenţii, universităţi etc.
Politicile în domeniul tehnologiilor sunt în strânsă corelaţie cu cele din domeniul ştiinţei,
a căror orientare este înspre creşterea competitivităţii internaţionale. Totuşi, Japonia rămâne
importatorul principal de tehnologii din străinătate, ea înregistrând în acest domeniu un deficit,
chiar dacă şi exportă în principal în ţările asiatice233.
Japonia este cunoscută ca fiind ţara cu o capacitate mult mai mare de a copia şi de a imita
tehnologii străine decât a crea noi tehnologii; însă se remarcă şi printr-o capacitate de difuzare a
tehnologiilor străine în toate domeniile, iar întreprinderile japoneze pun în practică tehnologiile
mai repede şi mai bine decât companiile din ţările occidentale234. Una dintre explicaţiile difuzării
tehnologiilor în toate sectoarele economice constă în faptul că Japonia dispune de unul dintre
230
P. Drucker - Managing for Results, London, 1968
231
Idem
232
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.117
233
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.120
234
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Ediţia a II-a, 1998

146
Management Comparat

cele mai înalte niveluri de cunoaştere în domeniul matematic, economic şi ingineresc235.


Managerii şi salariaţii japonezi sunt printre cei mai educaţi din lume. Oamenii de ştiinţă recunosc
faptul că succesul japonez în aplicarea unor tehnologii din exterior s-a clădit pe un înalt nivel al
tehnologiilor autohtone şi pe o bună informare în acest domeniu; există studii ce relevă
capacitatea de a învăţa de la companiile din Vest din domeniul textilelor, oţelului, construcţiilor
de nave; această dorinţă de învăţare şi-a găsit concretizarea în expresia “esenţă japoneză,
tehnologie vestică”236.
Marile companii comerciale japoneze (SOGOSHOSHA), pe lângă activitatea de bază,
realizează şi o informare permanentă asupra tehnologiilor practicate în contextul în care sunt
implantate şi fac afaceri, mai concret în majoritatea ţărilor occidentale, ele având linie directă cu
conducerea centrală din Tokyo şi Osaka; ele sunt în măsură să descrie pieţele străine şi tendinţele
în domeniul tehnologiilor, care vor fi completate de studiile întreprinse de companiile
japoneze.237 Politicile în domeniul tehnologiilor şi dezvoltarea industriei se întrepătrund în
contextul japonez, acestea fiind cuprinse în ansamblul procesului de elaborare a strategiilor în
cadrul firmei nipone.
În domeniul calităţii Japonia a parcurs mai multe etape succesive:
• În perioada anilor 1946-1948, Japonia era cunoscută în contextul comerţului internaţional
prin slaba performanţă a produselor din punct de vedere calitativ. O dată cu războiul Coreii
(1948), armata americană prezentă în zonă măreşte comenzile pentru industria japoneză
impunând acesteia propriile procedee şi norme de calitate, care au avut ca efect o
îmbunătăţire a calităţii în întreaga industrie japoneză.
• Un alt moment important este marcat de profesorul W.E.Deming care în 1950 introduce cu
succes în Japonia metodele de control statistic al calităţii; ele au fost preluate şi în
învăţământul nipon. În anul 1952, se crează Premiului DEMING pentru calitate, similar
Premiului Nobel, ca recompensă pentru întreprinderile care obţineau cele mai bune rezultate
în domeniul calităţii.
• În anul 1954: J.M.Juran introduce în Japonia “Gestiunea calităţii”; ea constituie punct de
plecare pentru conturarea mai târziu a sistemului Total Quality Control prin care se
antrenează toate funcţiunile managementului în efortul pentru calitate.
• Inspirându-se din Juran şi Deming şi din teoriile unor specialişti în domeniul relaţiilor umane
(Maslow, Herzberg, McGregor etc), profesorul Kaoru Ishikawa de la Universitatea din
Tokyo dezvoltă prin 1961 sistemul “cercurilor de calitate”, reprezentate de mici grupuri de
235
H. J. Harrington, J.S.Harrington – Total Improvement Management , McGraw Hill, 1995
236
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Ediţia a II-a, 1998
237
Idem

147
Management Comparat

muncitori voluntari care se reunesc sub conducerea şefului lor de echipă cu scopul de a ajuta
la soluţionarea problemelor de calitate din propriul sector. Aceste cercuri de calitate au
cunoscut o largă răspândire în întreprinderile nipone, estimându-se că în anul 2 000 în
Japonia existau peste 1000000 de salariaţi care făceau parte din peste 85 000 de cercuri de
calitate; efectul indirect al cercurilor de calitate este dat de training-ul şi sporirea abilităţilor
salariaţilor.

6.7. Revoluţia japoneză: TQM

Acest concept de TQM (Total Quality Management), ca şi-n cazul altor teorii precum JIT
sau MBO, a fost gândit sau „inventat” în SUA; el a fost însă preluat prin „import” de companiile
nipone şi pe fondul unui anume context cultural, pe fondul unei anume mentalităţi a salariatului
japonez, a găsit un formidabil câmp de aplicare. Într-adevăr, se poate spune că acest TQM a
revoluţionat calitatea şi performanţa produselor japoneze destinate exportatorilor. O calitate
superioară la export, dublată de preţuri scăzute, a însemnat două atuuri de excepţie în competiţia
cu SUA şi Europa.
Profesorul american Edwards Deming a lucrat la început de carieră în anii’20, la Fabrica
Hawthorne, însă în alt domeniu decât cel al calităţii. Ulterior, s-a implicat activ în Societatea
Americană pentru controlul calităţii; el se va impune însă drept de teoretician pe chestiuni de
calitate. War Production Board, începând cu anii ’20 – ’30, a sponzorizat mai multe cursuri /
conferinţe de predare a metodelor statistice de contestul calităţii elaborate de Bell System; dr. E.
Deming a fost unul dintre cei care a ţinut prelegeri la aceste cursuri. Concepţia sa vizionară
despre îmbunătăţirea calităţii produselor / serviciilor nu a trezit iniţial nici o reacţie între
companiile americane sau opinia publică din SUA.238
Profesorul american Josep Juran a influenţat revoluţia japoneză în calitate încă din anii
’58, când a fost invitat la conferinţă în Japonia de Keidanren . Acest interes în Japonia pentru
opiniile lui J. Juran s-a accentuat şi mai mult în anii’70 – ’80; pentru a utiliza calitatea drept o
armă economică în competiţia cu SUA şi Europa, japonezii au încercat să înveţe cum obţin alte
ţări occidentale calitate ridicată a produselor / serviciilor:239
- au trimis echipe de salariaţi în străinătate pentru a vizita companiile renumite şi a vedea la
faţa locului modul de abordare a calităţii;
- au tradus în Japonia sute de lucrări despre calitate, lucrări publicate în Occident;

238
E. Deming – Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press,
MIT, USA, 1986
239
J. Juran– Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989

148
Management Comparat

- au invitat teoreticieni precum E. Deming şi J. Juran să ţină conferinţe în Japonia şi să


conducă seminarii / cursuri pentru managerii niponi
Prin intermediul acestora şi al altor contribuţii, japonezii au elaborat strategii fără
precedent pentru revoluţionarea calităţii; unle dintre ele, aşa cum arată Juran, au fost
hotărâtoare240:
1. Managerii superiori şi-au asumat personal sarcina de a conduce revoluţia.
2. Personalul de la toate nivelurile ierarhice a beneficiat de instruire în
managementul calităţii.
3. S-a hotărât ca îmbunătăţirea calităţii să se facă în ritm continuu, revoluţionar.
4. Angajaţii au fost implicaţi activ în activitatea de îmbunătăţire a calităţii prin
intermediul conceptului de cerc al calităţii. În anii de început ai perioadei postbelice, arată Juran,
companiile americane afectate au avut în vedere concurenţa japoneză în domeniul preţurilor, nu
al calităţii; ele au început să mute fabricarea produselor ce necesitau un volum mare de muncă în
ţări cu mână de lucru ieftină, adesea chiar peste ocean; ulterior concurenţa în domeniul preţurilor
s-a redus, în timp ce concurenţa în domeniul calităţii a crescut241.
În timpul anilor ’60 şi ’70, numeroşi producători japonezi au înregistrat mari creşteri ale
CALITATE (Gradul de vandabilitate a

cotei de piaţă în Statele Unite, în principal pe baza calităţii superioare; au fost afectate multe
ramuri industriale, precum produsele electrocasnice, industria automobilelor, a oţelului, maşinile
unelte etc. Conform evaluărilor făcute de Juran şi alţi analişti, în anii ’80 firmele nipone
produsului

câştigase competiţia pe chestiuni de Calitatea


Fig. nr. 6.3. calitate faţă de firmele
japoneză occidentale;
şi vestică: contrast în figura nr. 6.3. se
sugerează grafic:

Vest

Japonia

240
Idem
241
J. Juran – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989

1950 1960 1970 149


1980 1990 2000 timp
Management Comparat

Sursa: J. Juran – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation,
New York1989; Copyright © All rights reserved.

Pentru firmele americane, a rămas convingerea că, de fapt, concurenţa japoneză era în
primul rând o concurenţă a preţurilor şi nu a calităţii. Unii specialişti, cum ar fi Juran şi Deming,
arătau tocmai din 1966 că „japonezii se îndreaptă către supremaţia mondială în domeniul calităţii
şi o vor atinge în următoarele două decenii, căci nimeni nu avansează în acelaşi ritm” cu firmele
nipone242. Rezultatul cel mai evident al revoluţiei japoneze a calităţii a fost exportul masiv de
bunuri, efectul asupra Statelor Unite fiind semnificativ în unele domenii uşor influenţabile;
companiile americane afectate au suferit prejudicii în sfera vânzărilor, forţa de muncă şi
asociaţiile sindicale au fost prejudiciate prin „exportul de locuri de muncă” care a urmat; întreaga
economie americană a fost afectată prin balanţa comercială necorespunzătoare care a rezultat de
aici (un deficit de zeci de miliarde de dolari în relaţia cu Japonia)243.
Există mai multe opinii întemeiate după care succesul firmelor nipone în competiţia cu
cele americane are la bază interesul permanent al managerilor japonezi despre diverse concepte,
teorii sau principii dezvoltate în lumea occidentală; este şi cazul conceptului de TQM dezvoltat
de E. Deming şi J. Juran după 1950.244 În timp ce firmele americane au ignorat teoria celor doi
gânditori invocaţi, firmele japoneze au manifestat un interes tot mai accentuat pentru orice
detaliu legat de chestiunea calităţii în competiţia globală; după 1960 au apărut primele semnale
privind utilizarea cu succes a calităţii ca o armă economică de către firmele nipone; ignorarea
teroriilor lui Deming si Juran a costat foarte scump companiile americane, deşi după 1990 au
început să recupereze terenul pierdut anterior 245. Este adevărat că începând din anii 90 firmele
americane şi cele europene au început să reducă ecartul privind calitatea faţă de Japonia, inclusiv

242
Idem
243
Idem
244
Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
245
Idem

150
Management Comparat

prin reimportarea unor concepte cum ar fi cercurile de calitate sau sistemul Kanban; acest lucru
rezultă şi din figura nr. 6.2.
Dacă se priveşte subiectul calitate dintr-o perspectivă istorică, sub impactul unor forţe
politice, sociale, economice şi de altă natură, forţe ce au acţionat relativ fluctuant de-a lungul
secolelor, rezultă că indivizii şi instituţiile sociale şi-au adaptat permanent politica şi strategiile
de îmbunătăţire a calităţii produselor/serviciilor. Acest lucru rezultă de-o manieră sintetică şi
sugestivă din tabelul nr. 6.2.
Tabel nr. 6.2. Forţe schimbătoare şi strategii de răspuns
CONDIŢII, FORŢE STRATEGII ADOPTATE ÎN
MANAGEMENTUL CALITĂŢII
Procurarea alimentelor Control „ulterior” din partea consumatorilor
Diviziunea muncii: furnizori de alimente Control efectuat de consumatori în pieţele săteşti
Produse de început; ridicarea meşteşugarilor de la sate Dependenţa de îndemânarea şi reputaţia meşteşugarilor
Expansiunea comerţului dincolo de graniţele statului Specificaţii cu privire la model;
controale la export prin inspecţii; garanţii
Breslele Specificaţii: materiale, procedee, produse; controale la
export; verificări ale calităţii
Revoluţia industrială Specificaţii scrise: măsurători, instrumente, laboratoare
de testare; extindere a controlului; standardizare
Sistemul taylorist Departamente centrale de control
Creşterea în volum şi în complexitate Departamente de asigurare a calităţii; tehnica de
asigurare a calităţii; asistenţa în domeniul fiabilităţii
Al doilea război mondial Pregătire în controlul statistic al calităţii
Viaţa din spatele barierelor calităţii Organizare şi procedee speciale pentru protejarea
societăţii, audituri ale calităţii
Revoluţia japoneză a calităţii Managerii superiori, aflaţi personal la conducere
(strategii japoneze) Pregătire în managementul calităţii, extins la toate
funcţiile
Îmbunătăţirea calităţii în ritm continuu, revoluţionar
Cercuri ale calităţii
Revoluţia japoneză Eforturi pentru limitarea importurilor
(reacţia SUA) Numeroase strategii supuse verificării
Sursa: J. Juran – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation,
New York1989; Copyright © All rights reserved.
Aşa cum se desprinde din tabelul anterior şi cum sugerează profesorul Juran, trendul
strategiilor adoptate de indivizi şi instituţii de-a lungul istoriei a fost unul progresist; principalele
consecinţe ale acestui trend progresist pot fi enunţate sintetic astfel246:
1. „Forţele schimbătoare” au reprezentat un fenomen progresist care a obligat succesiv la
strategii de calitate tot mai pertinente.
2. Îndeplinirea obiectivului de obţinere a supremaţiei în calitate a necesitat modificări
strategice continue şi, prin urmare, şi modificări ale modalităţii de conducere.
3. De regulă, managerii au dovedit înţelepciune în alegerea strategiei, având în vedere
condiţiile existente la momentul respectiv; pe măsură ce condiţiile au suferit schimbări,
unele dintre strategiile existente au devenit din ce în ce mai perimate.

246
J. Juran – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989

151
Management Comparat

În ipoteza în care la momentul actual o companie îşi propune să-şi introducă conceptul
TQM dezvoltat de profesorul Juran – aplicat însă iniţial de firmele japoneze şi doar ulterior de
cele occidentale – această companie ar trebui să ţină seama de întreaga experienţă acumulată
deja pe probleme de calitate la nivel mondial, de existenţa standardelor ISO 9000 impuse de
Uniunea Europeană şi de situaţia sa concretă în domeniul în care activează. Experienţa tuturor
companiilor au oferit o mulţime de lecţii: ce strategii dau rezultate utile şi de ce; ce strategii
eşuează şi de ce; unele lecţii se aplică pe scară atât de largă, încât vor deveni un element de
referinţă pentru viitoarea strategie; de asemenea se recomandă a acea în vedere chestiunile
teoretice din diverse manuale de profil.247
Spre deosebire de optica tradiţională de abordare şi planificare a calităţii, conform opiniei
lui Juran, problematica calităţii începe de la piaţă şi clienţi; astfel, autorul invocat propune o
hartă a planificării calităţii, hartă a cărei aplicare ar trebui să se facă în şase paşi distincţi. Harta
planificării propusă de Juran se prezintă în figura nr. 6.4.

247
H. J. Harrington, J.S.Harrington – Total Improvement Management , McGraw Hill, 1995

152
Management Comparat

Fig. nr. 6.4. Harta planificării calităţii

APLICAŢI MĂSURĂTORILE

Procesele şi produsele
existente

Identificaţi clienţii

Enumerarea clienţilor

Descoperiţi nevoile
clienţilor

Enumerarea nevoilor clienţilor


(în limbajul lor)

Traduceţi

Nevoile clienţilor
(în limbajul nostru)
Sursa: J. Juran – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation,
New York 1989; Copyright © All rights reserved.
Dezvoltaţi produsul

Caracteristicile produsului

Dezvoltaţi procesul

Caracteristicile procesului
(proces gata de153
implementare)

Transferaţi către personalul de


Management Comparat

În formă descriptivă, conform cu Juran paşii din diagrama planificării calităţii sunt
următorii248:
1. Identificaţi cine sunt clienţii.
2. Determinaţi nevoile acelor clienţi.
3. Traduceţi acele nevoi în limbajul nostru.
4. Dezvoltaţi acele caracteristici ale produsului care pot satisface în mod optim nevoile.
5. Elaboraţi un proces prin care pot fi obţinute în mod optim caracteristicile produsului.
6. Transferaţi procesul către personalul de execuţie.
Această succesiune aparent de mare generalitate este posibilă în planificarea calităţii
datorită unor trăsături comune ale celor şase paşi de aplicare:
1. Seria unificatoare de tipul intrare – ieşire, în care ieşirea pentru un pas devine intrare
pentru pasul următor.
2. Conceptul de triplu - rol, pe baza căruia fiecare activitate joacă triplul rol de client,
transformator şi furnizor.
3. Stabilirea unor unităţi de măsură şi a unor mijloace de evaluare a calităţii comune.
Figura nr. 6.5. prezintă diagrama intrare - ieşire pentru primul pas din diagrama
planificării calităţii; pentru o mai bună înţelegere a conţinutului acestei etape se precizează:
- Intrarea este subiectul planificării – produsul (sau procesul) avut în vedere.
- Procesul constă în activităţile desfăşurate pentru a afla cine este afectat de produs.
- Ieşirea este o enumeraţie a celor afectaţi – clienţii.
Fig. nr. 6.5. Diagrama intrare - ieşire pentru identificarea clienţilor

INTRAREA Produsul şi procesul existent

PROCESUL Identificarea clienţilor

Enumerarea
IEŞIREA
clienţilor
Sursa: J. Juran – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation,
New York 1989; Copyright © All rights reserved.

Pentru a înţelege mai bine complexitatea conceptului TQM cât şi principalele diferenţe
între acest concept şi optica tradiţională de aplicare a CTC este nevoie să remarcăm că noua
248
: J. Juran – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation,
New York 1989

154
Management Comparat

strategie de dezvoltare a calităţii vizează deopotrivă toate domeniile funcţionale ale


întreprinderii, toate posturile compartimentele / serviciile din cadrul organigramei, cît şi toate
nivelele ierarhice de la baza piramidei şi până la top management. 249 Aşadar, pe cale de
consecinţă rezultă că aplicarea TQM necesită un număr mai mare de salariaţi special pregătiţi pe
chestiuni de calitate, şi necesită, în egală măsură, ca o cotă parte din timpul şi preocupările
tuturor managerilor să fie îndreptate spre probleme de calitate. Este dificil de estimat
modificările structurale în total număr de angajaţi ai firmei pe care le induce aplicarea TQM,
întrucât creşterea numărului de salariaţi cu atribuţiuni exclusiv pe calitate generează apoi o
reducere a angajaţilor din alte domenii (reparaţii, service etc. ); în unele cazuri însă numărul de
salariaţi cu atribuţii pe chestiuni de calitate poate ajunge la 10 – 12 % din total cum a fost situaţia
firmei Hawthorne din anii `30 (din circa 40000 salariaţi circa 5000 erau în departamentul de
control şi aplicare a problemelor de calitate).
În optica tradiţională de adoptare a conceptului CTC, conform principiului taylorist de
organizare a producţiei, concentrarea atenţiei top managementului, inclusiv departamentul de
control, viza două faze majore:
- fabricaţia;
- montajul;
Alte faze ce precedau sau completau procesul tehnologic de fabricaţie (piaţă, proiectare,
desfacere etc.) erau în bună măsură neglijate ca preocupări pe chestiuni de calitate; schematizat
grafic această optică tradiţională privind aplicarea CTC se poate prezenta astfel:

- clienţi şi piaţă
- marketing
- proiectare Privitor la problematica calităţii
- aprovizionare accentul era aproape exclusiv pus pe
aceste două faze de creare a unui
- fabricaţie produs; top managementul nu avea
- montaj preocupări în privinţa calităţii;
exista un singur departament de
- gestiune CTC în care lucrau mai puţin de 1%
- desfacere din total salariaţi.
- service
- reparaţii

În fapt, aplicarea conceptului de TQM are la bază o idee relativ simplă, anume aceea de a
aborda întreprinderea ca un sistem unitar şi de a acorda o atenţie egală tuturor componentelor ei
249
E. Deming – Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press,
MIT, USA, 1986

155
Management Comparat

de funcţionare, componente ce condiţionează rezultatul final al funcţionării sistemului, adică


produsul/serviciul realizat.250 Într-o variantă grafică simplificată, esenţa conceptului de TQM
poate fi redată după cum urmează (ca o antiteză faţă de optica tradiţională):
Fig. 6.6. Esenţa TQM

- clienţi şi piaţă
- marketing
- proiectare
- aprovizionare
- fabricaţie
Esenţa grafică a
- montaj
conceptului de TQM
- gestiune
- desfacere
- service
- reparaţii

Pentru o mai bună înţelegere a conceptului de TQM, cât şi pentru a sugera poziţionarea
acestui concept în organigrama generală a unei companii, mai precis spus implicaţiile pe care le
induce TQM asupra întregului management aplicat de firmă, în figura următoare se prezintă
relaţia dintre strategiile privind calitatea şi managementul general al companiei.

Top management
Managementul
strategic al calităţii

Managementul Management de mijloc


operaţional al calităţii

Lucrătorii şi calitatea
Supervizori

Sursa: J. Juran – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation,
New York 1989; Copyright © All rights reserved.

250
E. Deming – Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press,
MIT, USA, 1986

156
Management Comparat

6.8. Încadrarea contextului japonez prin prisma abordării lui Hofstede

Conform studiului efectuat de Hofstede, Japonia poate fi încadrată sau „poziţionată” între
cele două extreme ale fiecărei dimensiuni culturale identificate de autor:

D1 Distanţa faţă de putere (de la mică - 0; la mare - 100)

Mică Mare

0 100
Japonia – 54 puncte
loc 33 într-un eşantion de 50 de ţări

Distanţa faţă de putere este simultan MARE şi MICĂ prin faptul că în contextul nipon se
regăsesc atât elemente care atestă o distanţă mare faţă de putere (primatul absolut al ierarhiei,
respectul faţă de superiori, relaţiile Oyabun-Kobun etc.), cât şi elemente care atestă o distanţă
mică faţă de putere (adoptarea deciziilor prin consens, informarea largă a personalului despre
obiectivele organizaţiei, iniţiative de jos în sus etc.).

D2 Colectivism faţă de individualism


Cu privire la această dimensiune culturală, studiul lui Hofstede arată că colectivismul este
Colectivism Individualism
oi
0 100
Japonia – 46 puncte
locul 23
o trăsătură esenţială a societăţii nipone, el se află la baza succesului obţinut de aceasta; alte ţări
precum India, Argentina, Iran etc. realizează un punctaj apropiat de cultura niponă; la polul opus
se situează SUA care ocupă primul loc în clasament cu 91 de puncte. Multă vreme contextul
japonez a fost considerat ca cel mai reprezentativ exemplu de colectivism ca urmare a numeroase
particularităţi culturale din care rezultă că japonezii situează interesele colectivului mai presus de
interesele individuale. Este suficient să amintim conceptele IE sau MURA, ca expresie a
obligaţiilor ce derivă din schimburile sociale voluntare, precum şi alte elemente de specific

157
Management Comparat

cultural nipon; sub influenţa culturilor occidentale, în contextul japonez îşi fac apariţia unele
elemente de individualism.251
Grafic această “deplasare” a dimensiunii culturale japoneze de la colectivism la
individualism se prezintă:

1950 2003 2020

Japonia

(colectivism) Japonia Individualism


(trend actual)

Explicaţia acestei “translaţii” pe axul cultural: venituri mai mari, creşterea nivelului de
trai, competiţie interindivizi dură, influenţa occidentală etc.

D3 Feminitate faţă de Masculinitate

Feminitate Masculinitate

0 100
Japonia – 95
puncte locul 1

Cu privire la această dimensiune studiul lui Hofstede localizează Japonia pe primul loc,
cu un punctaj maxim, la o diferenţă destul de mare faţă de următoarele ţări: Austria, Venezuela şi
Italia. Japonia este ţara în care lumea afacerilor este controlată aproape complet de bărbaţi; la
poul opus se situează ţări precum Olanda, Norvegia sau Suedia în care femeile se regăsesc în
toate poziţiile de management din cadrul companiilor şi/sau în poziţii politice şi sociale. Aşadar,
în societatea niponă regăsim femeia predominant în poziţie tip „casnică” şi rar în poziţii de
decizie.

251
Mark L. Cliford, Pete Engardio – Meltdown. Asia’s Boom, Bust, and Beyond, Prentice Hall Press, 2000

158
Management Comparat

D4 Evitarea incertitudinii (de la cea mai redusă evitare – 0; la cea mai puternică/intensă evitare -
100)

Redus Puternic

0 100
Japonia – 92 puncte
locul 7

Contextul japonez se caracterizează printr-un control intens al incertitudinii. Dovadă în


acest sens o reprezintă atenţia acordată de către japonezi strategiilor, investiţiilor pe termen lung,
folosirea angajării pe viaţă, numirea în posturile de manageri a persoanelor în vârstă etc. Studiul
lui Hofstede situează Japonia înspre zona de vârf a intervalului, zonă în care mai regăsim ţări
precum Salvador, Belgia, Uruguay; întrucât evitarea incertitudinii nu înseamnă acelaşi lucru cu
evitarea riscului, rezultă că salariaţii niponi preferă să se aştepte la situaţii clare, să-şi asume
riscuri care pot fi cuantificate, să se implice în proiecte de inovare sau de căutare a noului etc.;
managerii niponi vizează orizonturi lungi de timp, cu obiective clar precizate.

D5 Orientarea pe termen scurt/lung

Termen scurt Termen lung

0 100
Japonia – 80 puncte
(locul 4 între 23 ţări din eşantion )

Prin identificarea acestei dimensiuni D5, Hofstede explică pertinent unele diferenţe între
gândirea orientală şi cea occidentală, reliefând faptul că unele valori confucianiste explică parţial
creşterea economică a Japoniei şi a noilor ţări industrializate din Asia de Sud-Est; dimensiunea
D5 este mai puţin relevantă pentru contextual cultural occidental, însă este foarte relevantă
pentru Japonia, deoarece şi China şi Japonia au un fond cultural comun. 252

6.9. Structura marilor grupuri economice japoneze

Înainte de 1950 existau în Japonia ZAIBATSU, adică mari conglomerate de origine


familială dirijate de către o societate “holding”, care deţinea toată puterea după modelul
occidental (fig. 6.4.). După război, un program de reforme iniţiat de SUA a condus la dizolvarea
252
Mark L. Cliford, Pete Engardio – Meltdown. Asia’s Boom, Bust, and Beyond, Prentice Hall Press, 2000

159
Management Comparat

acestor Zaibatsu de tip holding prin scindarea lor în zeci de societăţi independente, care însă au
fost autorizate să-şi păstreze numele şi marca zaibatsu-ului de origine, rămânând independente
din punct de vedere financiar.253 Scindarea acestor Zaibatsu a fost motivată în anii 50 prin
necesitatea activizării concurenţei în economia niponă, întrucât sub forma de grup economic
condus centralizat ele ocupau implicit poziţii de monopol pe anumite sectoare economice. Este
oarecum paradoxal pentru occidentali sau cel puţin greu de înţeles pentru firmele americane şi
europene:
- formal şi juridic, financiar, managerial etc. marile conglomerate economice nipone
au fost divizate şi se manifestă o concurenţă reală între noile companii create;
- informal sau fără o bază juridică, aceleaşi companii nou formate, deşi sunt
concurente, cooperează pe anumite chestiuni esenţiale.
Fig. 6.7. Schiţa organizatorică a unui Zaibatsu înainte de 1950

Clienţi
diverşi

CONDUCEREA
CENTRALĂ
Bancă Companie
= GRUP tip
asigurări
HOLDING=

Companie Companie Distribuţie Import


producţie transport internă Export

Firme
Subantreprenori
asociate

253
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag. 120

160
Management Comparat

Corespunzător celor mai importante familii japoneze ce au fondat principalele partide


politice, în istoria modernă de până la 1950, regăsim şi principalele grupuri Zaibatsu în economia
interbelică a ţării: Mitsui, Sumitomo, Mitsubishi, Toyota etc.
De exemplu, grupul Sumitomo era format din următoarele componente:254
 Grupul propriu-zis: compus din 21 de firme “mamă”, din care 15 erau cotate la
bursă, având doar participaţii minore; aceste firme sunt specializate în diferite domenii,
inclusiv în cel bancar, al asigurărilor şi al comerţului internaţional; acestea deţineau o
mare putere economică;
 Firmele asociate grupului având o legătură redusă în ceea ce priveşte participarea
de capital, aproximativ 10-20% din capital, deci practic rămâneau autonome din punct de
vedere juridic şi financiar; ele stabileau o legătură cu grupul, preferându-l la preţ egal şi
având în acesta un ajutor în caz de dificultate;
 Subantreprenorii grupului reprezintă o categorie de firme despre care s-a vorbit
mult în Japonia; aceştia au fost creaţi la iniţiativa grupului care are nevoie de ei; în
Japonia se evită integrarea favorizându-se celulele autonome, care sunt însă strâns legate
de clientul lor principal;
 Firmele cliente ale băncii grupului, care nu fac parte din grup, însă întrucât banca
grupului este banca lor principală, ele au o legătură de tip special cu respectivul grup.
 Banca grupului îndeplineşte funcţia clasică de asigurare a resurselor financiare
pentru funcţionarea şi dezvoltarea grupului. În plus, situaţie mai rar întâlnită în alte ţări,
ea îndeplineşte şi o funcţie de integrare prin intermediul politicilor financiare pe care le
promovează. Ca urmare a tendinţei întreprinderilor japoneze de a face investiţii pe termen
lung, ce necesită fonduri importante şi deci credite mari, banca exercită un control mai
mare asupra activităţilor grupului, implicându-se uneori şi în conducerea acestuia;
 Compania comercială generală prin intermediul căreia se vinde o mare parte din
produsele întreprinderilor componente ale grupului.
La momentul actual, deci după scindarea lor în firme mai mici, structura unui Zaibatsu
poate fi redată ca în figura 6.5.

254
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, Ediţia a II-a, 1998, pag. 121-122

161
Management Comparat

Fig. 6.5. Structura unui grup economic japonez

Asigurări Asigurări
Chimice
pe viaţă marine
Electricitate
Chimice
Textile
Banca
principală Industria grea Petrol

Leasing Hârtie
CLUBUL Sticlă
Petrol
preşedinţilor Ciment
HârtiePe
trol
Compania
Super-
Comercială
market Depozite
Generală

Transporturi
Construcţii
Proprietăţi

Sursa: E Burduş - Management comparat, Ed. a-II-a, Ed. Economică, 1998, pag. 123;
Copyright © All rights reserved.

Referitor la conducerea marilor grupuri, în formula actuală de firme independente se poate


spune că din punct de vedere juridic nu există nici un organism care să conducă ansamblul
firmelor componente; existenţa grupului se limitează la două aspecte şi anume:255
 unitatea de denumire, interes de grup, marcă, istoric, etică, spirit de familie şi
ajutor reciproc;
 dejunurile lunare care reunesc preşedinţii companiilor componente; este vorba de
un fel de CLUB DE INTERESE, în care membrii participă voluntar;
Dejunurile lunare ale preşedinţilor firmelor componente ale grupului constituie singura
modalitate prin care se realizează coordonarea acestor întreprinderi; preşedinţii companiilor
japoneze sunt persoane în vârstă, care nu abordează problemele de detaliu, concentrându-se
asupra problemelor majore, de care depinde viitorul companiilor şi inclusiv al grupului; iată două
situaţii de abordare a problemelor de către preşedinţii grupului Sumitomo.256

255
Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002
256
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag. 123

162
Management Comparat

♦ Două dintre firmele grupului (de electricitate şi de mecanică) au început să colaboreze în


domeniul nuclear. Într-un prim stadiu, preşedinţii au simulat cooperarea între cele două
societăţi şi între acestea şi o firmă din domeniul chimiei pentru a reuşi o aprovizionare
corespunzătoare. Apoi, în urma unor reflecţii aprofundate, întemeiate pe acumularea de fapte
şi opinii competente, s-a realizat consensul între preşedinţi cu privire la constituirea unei noi
societăţi în domeniul nuclear. Aşa a apărut Sumitomo Atomic Energy Industries Ltd.
♦ În urmă cu câţiva ani Sumito Heavy Industries se afla în dificultăţi serioase; planul de
redresare presupunea importante reduceri de personal. Consfătuirea preşedinţilor a favorizat
o întrajutorare activă în domeniul comercial, al creditelor şi al transferului de personal la alte
societăţi ce aveau o situaţie bună. O parte dintre cei transferaţi au revenit la locurile de
muncă iniţiale după ce societatea respectivă s-a redresat.

6.10. Adoptarea deciziilor prin consens în firmele nipone

Din nou, originile culturale ale japonezilor îşi pune amprenta asupra managementului
zilnic aplicat de companiile nipone. Teoretic, o decizie de management în orice firmă poate fi
adoptată de o persoană, deci individual; adoptarea se poate face şi de către un grup (Comitet de
Direcţie, echipă de lucru etc.). Evident că orice decizie de grup este mai laborioasă, necesită timp
mai îndelungat, costuri mai mari etc.; astfel de decizii se recomandă pentru situaţii mai complexe
sau probleme ce condiţionează destinul companiei. De asemenea, este cunoscut faptul că orice
decizie de grup poate fi adoptată final prin două proceduri distincte:

• Prin exprimarea unui vot Variantă întâlnită uzual în


majoritar al membrilor ce companiile occidentale;
compun grupul de lucru este relativ rapidă ca
proces de adaptare

Variantă întâlnită uzual în


• Prin realizarea consensului companiile nipone; este
între toţi membri ce compun relativ lentă ca proces de
grupul de lucru sau echipă adaptare

Conceptul de decizie în contextul nipon este foarte greu de explicat deoarece în spatele
lui se află ascunse elemente ale unei culturi specifice.257 Spre exemplu, dacă în România sau în
Franţa se foloseşte sintagma “a lua o decizie”, aceasta semnificând faptul că şeful are puterea, în

257
O. Nicolescu - Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 2001

163
Management Comparat

Japonia conceptul de decizie este mai bine redat de expresia engleză “to make a decision”, cu
semnificaţia că decizia “se fabrică”, se pregăteşte îndelung, deci reprezintă mai mult un proces
decât un act decizional.258
Practica managementului în Japonia se bazează pe consensul ce se realizează în cadrul
organizaţiilor, Cu privire la orice proces de negociere, orice proces decizional etc. Acest sistem a
fost dezvoltat în Japonia şi ca un proces de luare a deciziilor prin consens, cunoscut sub
denumirea de Ringi, care este considerat ca una dintre trăsăturile cele mai reprezentative; el
înglobează toate virtuţile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva globală, la
situarea intereselor de grup înaintea intereselor individuale.259 Schematic, sistemul RINGI de
luare a deciziilor prin consens poate fi redat ca în figura 6.6., schemă în care prezentăm un
proces decizional declanşat de jos în sus, aceasta fiind situaţia cel mai frecvent întâlnită în
managementul companiilor nipone.

Fig. 6.6. Etapele decizionale în sistemul RINGI

Adoptare Top management


Informal

Suport
Consultări, dezbateri,
management mediu

Consultări
Aplicare
şefi secţie
rapidă

Propunere
decizională
IDEE

În procesul decizional tip Ringi există o suită de consultări şi dezbateri până când se
adoptă decizia:

258
E. Burduş – fManagement comparat, Editura Economică, pag 124
259
O. Nicolescu – Management comparat, Editura Economică, 1998

164
Management Comparat

- dacă un salariat consideră că a sesizat o soluţie la o problemă oarecare P, el îşi va anunţa


şeful direct; acesta din urmă convoacă o şedinţă a secţiei / departamentului; se analizează în
grup valoarea ideii avansate;
- dacă se avizează propunerea, se vor convoca pentru dezbateri alte departamente şi se
“transmite” propunerea în sus;
- în mod similar, şeful ierarhic discută cu alte persoane implicate de la acelaşi nivel; dacă se
avizează şi /sau necesită alte informaţii, se încearcă a obţine sprijinul managementului de
mijloc, informal se va implica şi membrii din top management;
- procesul continuă până se obţine consensul tuturor persoanelor implicate în eventuala
aplicare a deciziei, abia ulterior se promovează varianta finală scrisă a deciziei pentru
adoptare;
- odată adoptată, decizia se aplică însă foarte rapid, fiecare compartiment implicat fiind în
cunoştinţă de cauză încă din fazele anterioare.260

Sistemul Ringi cuprinde ansamblul procedurilor organizaţionale impuse de munca în


grup şi de realizarea consensului; după 1970 acest sistem a fost abandonat în multe întreprinderi,
mai ales prin renunţarea la punerea sigiliului pe un document, dar spiritul acestui mod de a
proceda s-a păstrat şi s-a încorporat într-un alt mecanism specific: Nemawashi.261 Este de
menţionat că Nemawashi reprezintă un ansamblu de demersuri şi negocieri pregătitoare prin care
se vizează obţinerea adeziunii tuturor înainte ca o decizie să fi luată. Demersurile şi negocierile
pregătitoare impuse de Nemawashi presupun un schimb intens de informaţii în cadrul căruia
managementul de nivel mediu are un rol important; specialistul japonez Sasaki descrie un caz
tipic de Nemawashi dintr-o întreprindere japoneză262:
• Într-o secţie s-a emis o idee pentru creşterea vânzărilor companiei; şeful de secţie
organizează o dezbatere în cadrul acesteia în care salariaţii secţiei analizează problema
ajungând la concluzia necesităţii unui suport din partea companiei.
• Şeful de secţie comunică şefului de departament care, considerând că ideea este bună,
declanşează obţinerea consensului; el organizează o întâlnire cu ceilalţi şefi de departamente
implicate în punerea în practică a deciziei care se va lua.

260
Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002
261
E. Burduş –Management comparat, Ed. Economică, pag. 126
262
N. Sasaki - Management and Industrial Structure in Japan, New York, 1981; după E. Burduş – Management
comparat, Ed. Economică, Bucureşti

165
Management Comparat

• Numai după ce departamentele au ajuns la o înţelegere, la un acord informal procedurile


formale vor începe pentru autorizarea propunerii; toţi managerii implicaţi vor semna
înţelegerea, numărul de semnături fiind de obicei de zece sau douăsprezece.
• În final, documentul semnat se va trimite managementului de nivel superior pentru
autorizarea finală.

Nemawashi nu funcţionează după reguli stricte, ci de o manieră suplă, informală. Decizia


este luată practic prin mecanismul Nemawashi, Ringi-ul nefiind decât procedura de redactare în
detaliu a acesteia. Luarea deciziilor prin consens necesită o perioadă mai îndelungată, ceea ce a
condus pe unii specialişti să considere să japonezii pierd anumite oportunităţi de profit. Cu toate
acestea, dintr-un studiu întreprins de către Juran reiese faptul că, dacă luarea deciziilor la
japonezi durează mai mult decât la occidentali, aplicarea lor durează mai puţin, deci este extrem
de rapidă, conform fig. 6.7.

Fig. 6.7. Procesul decizional în firmele japoneze faţă de Occident


r
Plan japonez Execuţie Japoneză

Plan american Execuţie americană

Sursa: J. Juran – Juran on Leadership for Quality,


The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989; Copyright © All rights reserved.

În teorie dar şi în practică procesul decizional include perioada de adoptare a deciziei, cât
şi perioada de implementare, ceea ce permite şi lui P. Drucker să afirme că în ansamblu el este
mai scurt în întreprinderile japoneze decât în cele din ţările occidentale.263 Specialiştii japonezi
consideră că o perioadă mai lungă de adoptare a deciziilor este justificată în multe situaţii dacă se
are în vedere importanţa unor decizii pe termen lung de care depinde viitorul întreprinderii,
realizarea cu eficienţă sporită a obiectivelor din strategia firmei.264 În plus, adoptarea deciziilor
prin consens presupune participarea întregului personal implicat în domeniul de aplicabilitate al
deciziei, deci măreşte şansele de reuşită în aplicarea acestor decizii.

263
P. Drucker - Management for Results, Heinemann, 1986
264
E Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag. 130

166
Management Comparat

6.11. Organizarea structurală în firmele nipone

Maniera în care o companie îşi structurează organigramă are o importanţă majoră asupra
managementului curent aplicat, întrucât organigrama condiţionează procedurile practice utilizate
zilnic, relaţiile între şefi şi subordonţi, motivarea salariaţilor, comunicarea în diverse sensuri,
delegarea de competenţe, procesul decizional etc. Mai mult, o funcţionare adecvată a
organigramei sprijină „construirea” unei culturi organizaţionale orientate spre performanţă,
strategiile propuse etc.
Teoria în management recomandă numai anumite principii şi criterii de proiectare /
adaptare a organigramei unei firme, ea nu este însă în situaţia de a oferi soluţii concrete pentru
fiecare caz din economia reală. Prin urmare, în practica firmelor occidenatele sau nipone vom
regăsi o mare diversitate de organigrame.
În general, organizarea structurală în întreprinderile din ţările occidentale îşi are originea
în organizarea militară, întrucât de aici derivă şi terminologia utilizată: tactică, divizii, unităţi de
afaceri, logistică etc. Anumiţi comandanţi militari, precum Gingis Han, au devenit celebri în
istorie, prin maniera de a organiza structural mari mase de oameni. Spre deosebire de aceasta,
modelul de organizare a firmelor nipone este satul, cum valorile dominante precum consensul,
armonia, care au condus la practici specifice (angajarea pe viaţă pentru o parte a salariaţilor,
luarea deciziilor prin consens care presupune consultări etc.). Aceste diferenţe conceptuale în
organizarea structurală sunt diferenţe între vechile şi noile paradigme ale teoriei organizaţiei, aşa
cum arată profesorul Burduş (tabel nr.6.3.).
Tabelul 6.3.
VECHILE PARADIGME NOILE PARADIGME
- Importanţa tehnologiei - Eficienţa optimizării
- Oamenii, ca o extindere a maşinii - Relaţia om-maşină
- Oamenii generează cheltuieli - Oamenii, ca principală resursă
- Maximizarea sarcinilor individuale - Optimizarea sarcinilor de grup
- Control extern (supraveghetori) - Autocontrol (autoreglare)
- Piramidă ierarhică alungită - Piramidă ierarhică aplatisată
- Competiţie - Colaborare
- Aliniere - Înţelegere
- Numai scopurile organizaţiei - Scopurile organizaţiei şi salariaţilor
- Evitarea riscului - Inovaţie
Sursa: E. Burduş - Management comparat, Ed. Economică, Ed. a-II-a, pag. 130;
Copyright © All rights reserved.

167
Management Comparat

Valorile societăţii japoneze privind consensul, cooperarea, disciplina şi nevoia de


pregătire, egalitatea şi curiozitatea încurajează adoptarea noilor paradigme care să stea la baza
organizării structurale şi, în general, a sistemelor de management.265
Din punct de vedere formal, cele mai frecvente tipuri de structuri organizatorice întâlnite
în firmele japoneze sunt:
- structurile organizatorice funcţionale;
- structurile organizatorice pe divizii (centre distincte de profit);
Prin comparaţie cu modul occidental de organizare, în cadrul firmelor japoneze regăsim
anumite aspecte specifice:
• există o legătură permanentă între top management şi baza piramidei organizaţionale iar
numărul de nivele ierarhice este mai redus, maximum 5-6 nivele în cazul marilor corporaţii;
• eficacitatea structurilor organizatorice derivă din: funcţionare pe bază informală, încurajarea
iniţiativei la nivelurile “de jos” ale piramidei, delegarea de sarcini şi competenţe la nivelul de
aplicare etc.
• nivelul mediu de management are un rol decisiv în echilibrarea tendinţei de centralizare a
puterii în organizaţie cu nevoia de a implica toţi membrii în realizarea obiectivelor; relaţiile
interpersonale dintre managerii de pe diverse nivele ierarhice au un rol esenţial în
funcţionarea organigramei.
Schematizat, organigrama unei firme japoneze structurată pe divizii, ca centre
independente de profit, se prezintă astfel:

Comitetul
Director
Staff de
sprijin
Preşedinte

Vicepreşedintele Vicepreşedintele Vicepreşedintele


Divizia A Divizia B Divizia C

265
Idem

168
Management Comparat

Aşa cum am amintit în capitolul referitor la managementul american, deşi există zeci de
situaţii diferite în ambele sensuri, uzual organigrama firmelor japoneze este mai „aplatisată”,
adică are un număr mai redus de nivele ierarhice faţă de companiile occidentale. Schematizat,
această comparaţie se prezintă astfel:

Companie japoneză Companie occidentală


tipică tipică

Pe parcursul perioadei postbelice, evoluţia privind tipurile de structuri organizatorice


folosite de întreprinderile japoneze poate fi partajată pe trei intervale:

1950 1960 1970 2000

predominant Predominant Astăzi se tinde


structurii structuri spre structuri
multidivizionale tip Holding: mixte, matriciale,
+ în reţea tip reţea etc.
structuri funcţional
funcţionale geografic
alte criterii

Chiar dacă întreprinderile japoneze au împrumutat multe principii de organizare


structurală din managementul american, aceste principii au fost adaptate la specificul cultural
japonez.266 După cum aprecia W.G.Ouchi, această organizare structurală relevă un mai înalt grad
de coeziune, de disciplină, având menirea de a reduce diferenţele între obiectivele individuale şi

266
E. Burduş – Managementul comparat, Editura Economică, pag.132

169
Management Comparat

cele de grup.267 Conform profesorului Burduş, încadrarea personalului şi managerilor pe posturi


în structura organizatorică a firmei nipone are la bază vechimea; relaţia dintre vechime şi nivelul
ierarhic al postului se poate vedea în organigrama din figura 6.8. Cele mai înalte funcţii în
conducerea unei firme după preşedinte le deţin vicepreşedinţii (Fucu Shocho), directorii
executivi (Sennu) şi directorii (Joma); directorii de pe nivelurile următoare (şefii de divizii sau
şefii departamentelor precum: contabilitate, marketing) fac legătura între managementul de nivel
superior şi cel de nivel mediu care în companiile japoneze au un rol foarte important; comitetul
de directori (Jomukai) reprezintă centrul de putere al organizaţiei care influenţează mult procesul
de luare a deciziilor.268

Fig. 6.8. Secvenţă din organigrama unei întreprinderi japoneze

Vârstă medie Salariu (mii yeni)

(Comitet directori)
69
(Preşedinte)

Manager
50
departament 126

45 Adjunct şef Adjunct şef 90


departament departament

40
Şef secţie Şef secţie 83

35 77
Supraveghetor Supraveghetor

23 49

Sursa: E. Burduş - Management comparat, Ed. Economică, Ed. a-II-a, pag. 133;
Copyright © All rights reserved.

267
W. G. Ouchi - Management comparat; preluat după Burduş – Management comparat, Ed. Economică, Bucureşti
268
E. Burduş – Managementul comparat, Editura Economică, pag.133

170
Management Comparat

Pentru a înţelege mai bine maniera în care „funcţionează” organigrama unei companii
japoneze este util să amintim concepţia lui R. Likert despre aşa numitul „linking pin”; autorul
sugerează că orice organizaţie este o „sumă” a grupurilor de salariaţi ce o compun şi că firma va
avansa spre un anumit ţel numai dacă mişcarea necesară avansului se transmite optim în jurul
„axelor de legătură”.

Figura.6.9 – Conceptul de linking pin al lui Likert

Managerul, ca un linking pin

Sursa: Adaptat după G. Odiorne – MBO II, , Fearon Pitman Publishers Inc., California, 1979, pag. 59.
Copyright © All rights reserved

Aceeaşi concepţie a lui Likert, privind statutul de linking pin al managerilor în structura
organizaţiei, poate fi schematizată astfel:269

Axul în jurul căruia se


transmite mişcarea

269
A. Burciu – MBO & Ciclul Afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999

171
Management Comparat

În fapt, concepţia lui Rensis Likert se reflectă mai complet în sistemul MBO dezvoltat în
1954 de Peter Drucker. Încă o dată remarcăm că firmele nipone au importat diverse concepte /
teorii din Occident încă din 1950, concepte pe care apoi le-au japonizat, aplicat creator; sistemul
MBO din SUA a devenit ulterior în Japonia „managementul prin consens”. Sugerăm acest
import şi japonizare a celor două concepte:

1950 - SUA 1970 - Japonia

linking pin dezvoltat


de Rensis Likert Import şi
japonizare Management
prin consens
MBO dezvoltat de
Peter Drucker

6.12. De la MBO la managementul prin consens

Încercarea de a defini modelul managementului japonez – prin raportare la SUA sau


alte ţări occidentale – include, alături de alte caracteristici (leader social, puterea grupului, accent
pe relaţiile umane, etc.), şi aplicarea unui „management prin consens” ca echivalent al sistemului
MBO din alte ţări, după spusele specialistului japonez Fukuda.270. În fapt, aşa cum s-a întâmplat
în cazul altor concepte sau teorii dezvoltate în Occcident – de pildă, cercurile de calitate,
sistemul JIT sau conceptul de TQ – firmele japoneze au adoptat şi aplicat creator managementul
prin obiective; a rezultat acel „management prin consens”. Pe marginea aplicării acestui concept
în Japonia, dispunem de puţine lucrări: S. Kobayash – Creative Management (1980); H.
Takanobu – Management by Objectives: A. Japonese Experience (1980). Ideea de bază ce se
deduce din lucrările amintite este aceea că firmele japoneze nu au inventat nimic pe marginea
MBO, ele au aplicat doar structura de rezistenţă a managementului prin obiective. Cu alte
cuvinte, factorul uman localizat la nivelul firmelor japoneze – adică participarea salariaţilor,
resposabilitatea colectivă, viziunea holistică asupra indivizilor etc. – explică în cea mai mare
măsură succesul în aplicarea sistemului MBO, implicit succesul în competiţia cu firmele
occidentale. O comparaţie pertinentă între concepţia japoneză şi cea occidentală (americană, în
special) – pe marginea aplicării MBO – aparţine lui Paul Mali. În sinteză, diferenţele esenţiale

270
John Fukuda – Japanese Style Management Transfered. The of East Asia, Ed. Routlege, London, 1988

172
Management Comparat

între cele două concepţii se prezintă ca în tabelul nr. 6.3. (unele aspecte sunt specifice
managementului general, majoritatea însă reflectă aplicarea MBO).

Tabelul nr. 6.3. – Analiza comparativă a practicilor manageriale ale firmelor


japoneze, faţă de cele occidentale cu accent pe aplicarea MBO
Companiile japoneze Companiile occidentale
- responsabilităţi colective (cecuri de - responsabilitate individuală;
calitate etc);
- angajare pe viaţă şi stabilitate; - fluctuarea angajarii;
- centralizare în reţea; - descentralizate pe grupuri;
- greve specifice; - greve clasice;
- decizii colective; - decizii individuale;
- preocupare holistică pentru salariaţi; - preocuparea pentru salariaţi doar în
procesul muncii:
- sistemul Kanban sau JIT; - sisteme clasice;
- obiectivele se definesc dinspre baza - obiectivele coboară de la top
piramidei spre „vârf”; management;
- analizează / planifică înainte de a se
implica; - analizează în timp ce se implică;
- soluţia la problemele complexe se decide
în grup; - la probleme complexe, uzual decizia se ia
la top;
- în „negocierea” obiectivelor între niveluri
ierarhice, fiecare manager devine un real - apar unele fricţiuni în „negocierea”
linking-pin; extrem de rar ciclul MBO obiectivelor între niveluri ierarhice;
este reluat frecvent se reia ciclul MBO.

 şefii deleagă autoritatea necesară,  se manifestă o anume reticenţă,


asigură informaţii, rezolvă în comun informaţiile sunt asociate puterii etc.
unele probleme etc.

173
Management Comparat

Companiile japoneze Companiile occidentale


- utilizează MBO pentru o motivare - utilizează MBO preponderent ca strategie
complexă; de planificare şi control;

- aplică MBO în egală măsură pentru - aplică MBO pentru manageri;


manageri şi nonmanageri;
- aplică MBO pentru a forţa inovarea pe - procesul de inovare se bazează pe
ansamblul firmei, pentru toţi salariaţii; compartimentul R&D;
- MBO a devenit stil de viaţă; - MBO vizează preponderent indivizii;
- MBO este mai mult un instrument de
management;
- MBO a devenit o practică revoluţionară - se manifestă o anume rezistenţă în
de management; aplicarea MBO;
- MBO vizează un orizont foarte lung de - MBO se concretizează pe perioade medii
timp; şi scurte de timp;
- predomină autocontrolul specific MBO - predomină controlul clasic.
Sursa: P. Mali – MBO Updatep, Rd. Wiley & Sons, New York, 1986, pp. 693 – 722.
Copyringht © All right reserved

Dacă analizăm faţă în faţă caracteristicile prezentate în tabelul nr.6.3., rezultă că


mentalitatea şi viziunea pe termen lung a salariaţilor / decidenţilor din economia japoneză au
„transformat” concepţia MBO în „managementul prin consens” (printre consecinţe, acceptarea
unor profituri mici iniţial, pentru penetrarea unor pieţe; acceptarea unor venituri mai mici; forma
specifică de recompensare la retragerea din firmă etc.). Mai mult, companiile japoneze tratează –
explicit sau nu – sistemul MBO ca un stadiu necesar în obţinerea succesului în afaceri.
Organizarea structurală în întreprinderile japoneze se particularizează şi prin accentul pus
pe dezvoltarea responsabilităţii salariaţilor şi îmbogăţirea posturilor indiferent de nivelul
ierarhic; apoi, implicarea managerilor în activităţile productive este mai pregnantă în
întreprinderile japoneze decât în cele din ţările occidentale; inginerii în Japonia sunt consideraţi
ca făcând parte din aşa-zisele “gulere albastre”; ei lucrează împreună cu muncitorii la bancurile
de montaj.271
Pe de altă parte, executanţii se implică în soluţionarea unor probleme cum ar fi calitatea
produselor, prin sugestiile pe care le fac pentru îmbunătăţirea acesteia. Chiar dacă şi în firmele
din Vest se practică strângerea de sugestii de la salariaţi, acest sistem este diferit în Japonia; în

271
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998

174
Management Comparat

ţările occidentale accentul se pune pe calitatea acestor idei, în firmele nipone importantă este
CANTITATEA pe considerentul că dintr-un număr mare de idei şansele de a găsi idei valoroase
sunt mai mari.272În urma unui studiu întreprins s-a constatat că General Motors a înregistrat 0.84
sugestii pe angajat şi pe an ,din care a aplicat 23%; în anul 1980 Toyota a înregistrat 17,9
sugestii pe angajat şi a adoptat 90%.273 Acest sistem de înregistrare a sugestiilor face parte din
climatul organizaţional general din întreprinderile japoneze prin care se dezvoltă încrederea şi
comunicarea atât între departamente ,cât şi între manageri şi subordonaţi.274Asociaţia Japoneză a
Sistemelor de Sugestii (JASS) şi Asociaţia Relaţiilor Umane Japoneză sunt principalele
promotoare ale conferinţelor, vizitelor în cadrul firmelor prin care se caută dezvoltarea acestui
sistem de propuneri din partea angajaţilor.275
În concluzie, se poate aprecia că managementul japonez combină multe caracteristici
structurale ale companiilor americane cu o filosofie specifică prin care se urmăreşte integrarea
individului în colectivitate.276 Ceea ce este specific constă în modul în care valorile culturale
japoneze îi dau forţă prin combinarea intereselor individului cu cele ale colectivităţi. Cercurile de
calitate, care au fost prezentate în programe TQM reprezintă şi o vastă reţea organizaţională de
colectare a ideilor de la personalul întreprinderilor.277 Funcţionarea acestor cercuri de calitate în
S.U.A. sau în Europa demonstrează faptul că ele nu sunt specifice numei firmelor japoneze. În
fapt, „cercurile de calitate” constituie un exemplu de import invers de cunoştinţe de management
din Japonia către SUA; în anii’90 firmele americane şi-au recuperat unele poziţii pe chestiuni
calitate.

6.13. Resursele umane în întreprinderile japoneze

6.13.1. Aspecte introductive în MRU

Analiza resurselor umane în cadrul întreprinderilor japoneze este necesar să se facă prin
prisma factorilor economici, instituţionali şi educaţionali.278
• Din punct de vedere economic trebuie reliefată influenţa investiţiilor în pregătirea
personalului asupra creşterii economice şi veniturilor organizaţiei. În acest context, se pune
întrebarea “Cine câştigă în urma investiţiei în pregătirea personalului?”: întreprinderea care
face investiţia sau cei care beneficiază de aceasta (salariaţi). Motivaţia pentru a face
272
O. Nicolescu – Management comparat, Ed, economică, 1998
273
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.134
274
M. Imai - Kaizen, McGraw- Hill N.Y, 1986
275
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.135
276
A se vedea sistemul MBO şi corespondentul său în Japonia (A. Burciu - MBO & Ciclul Afacerilor)
277
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.135
278
Idem

175
Management Comparat

investiţii în pregătirea salariaţilor rezidă în folosirea acestora o perioadă cât mai mare de
timp în cadrul organizaţiei (în cazul firmelor japoneze, angajarea pe viaţă) şi avantajele
economice concretizate într-o productivitate a muncii ridicată şi costuri reduse. Riscul unei
astfel de investiţii este reprezentat de mobilitatea personalului.
• Factorii instituţionali pot fi interni, (reglementările care guvernează relaţiile dintre
angajaţi şi managementul firmei, politicile firmei în domeniul pregătirii salariaţilor) sau
externi (cererea şi oferta de pe piaţa forţei de muncă). Problema care se ridică pentru
întreprinderi se referă la cum este mai eficient să se asigure o structură adecvată a forţei de
muncă: prin pregătirea personalului din interior sau prin angajarea din afară; pentru ambele
modalităţi există atât avantaje, cât şi dezavantaje.
• Factorii educaţionali vizează relaţiile dintre caracteristicile posturilor (natura sarcinilor,
performanţe etc.), caracteristicile personale (nivel de pregătire, nevoia de autorealizare) şi
experienţa. Se estimează că un rol esenţial pentru impunerea Japoniei pentru competiţia
mondială a revenit sistemului de educaţie nipon; la momentul actual se apreciază că 90%
din populaţia activă a absolvit liceul (studii medii), iar 60% din populaţia activă din
economia niponă a absolvit un colegiu universitar (studii superioare).279
Aceste trei categorii de factori conduc la două modele tip pentru managementul
resurselor umane, conform tabelului nr. 6.4., în care se prezintă o analiză comparativă între
practica din SUA şi prractica din Japonia.

Tabelul 6.4.Modele de MRU


Modele de management al resurselor umane
Tipul A: S.U.A. Tipul B: Japonia
Factorii Investiţii reduse în pregătire Investiţii mari în pregătire
economici
Pregătire specializată Pregătirea de generalişti
Evaluarea formalizată Evaluarea informală
Factorii Accentul pe angajarea din Accentul pe pregătirea personalului din
instituţionali afară interior
Folosirea pe termen scurt Folosirea pe termen lung
Cariere specializate Generalişti
Factorii Descrierea explicită a Îmbogăţirea postului
educaţionali postului
Accentul pus pe contract Accentul pus pe integrare
Sarcini în grup Munca în grup
Sursa: E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, Ed a-II-a; Copyright © All rights reserved
Există anumite caracteristici privind managementul resurselor umane în cadrul
întreprinderilor japoneze:280

279
Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
280
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag. 135

176
Management Comparat

1) O primă caracteristică se referă la faptul că încă din perioada în care Japonia era mai puţin
industrializată s-a realizat o anumită structurare a forţei de muncă după nivelul de pregătire.
Spre exemplu, în Japonia, spre deosebire de multe ţări occidentale în care muncile de
calificare mai redusă sunt efectuate de emigranţi, o parte importantă din forţa de muncă
autohtonă este ocupată cu activităţi ce presupun o pregătire mai redusă (ponderea de
aproximativ 11% a forţei de muncă din agricultură).
2) Angajarea pe viaţă, care influenţează relaţiile dintre angajaţi şi întreprindere, reprezintă o altă
particularitate cu profunde implicaţii atât pe plan social, cât şi pe plan economic. Aceasta
prezintă însă diferenţieri după mărimea întreprinderii şi în funcţie de sex; angajarea pe viaţă
este practicată doar de către companiile mari, care au o putere economică suficient de mare
pentru a putea susţine acest sistem. De asemenea, femeile nu sunt cuprinse în sistemul
angajării pe viaţă, el fiind în exclusivitate aplicat unei părţi din forţa de muncă masculină,
aceea care reprezintă elita companiei, adică persoanele cu o înaltă calificare (25 - 40 % din
total numărului de salariaţi).
3) În firmele japoneze forţa de muncă este considerată ca oricare altă resursă, de aceea
investiţiile în pregătirea personalului sunt considerate ca investiţii pe termen lung.
Mobilitatea redusă a personalului în contextul japonez şi, implicit, utilizarea acestuia o
perioadă îndelungată în cadrul întreprinderilor permite o mai bună corelare a nivelului de
salarizare cu vechimea în muncă. Nivelul mai redus al salariilor care se plătesc tinerilor
reprezintă o particularitate a modelului japonez al managementului resurselor umane.
4) Un alt specific pentru întreprinderile japoneze în domeniul MRU îl reprezintă faptul că
utilizarea personalului nu intră în conflict cu folosirea tehnologiilor, în sensul că apelarea la
tehnologii performante nu reprezintă un pericol de concediere a angajaţilor.

6.13.2. Sindicatele în întreprinderile nipone

Principala caracteristică a relaţiei management-sindicate în întreprinderile japoneze o


reprezintă constituirea sindicatelor pe companie, din acestea făcând parte personalul angajat
permanent. Ponderea salariaţilor membri de sindicat este în funcţie de mărimea firmelor şi de
sectorul în care aceasta funcţionează: în întreprinderile cu mai mult de 500 de angajaţi ponderea
membrilor de sindicat este de aproximativ 64%, în timp ce în întreprinderile cu 100 de angajaţi
ponderea este de numai 9%; aproximativ trei pătrimi din numărul membrilor de sindicat se află
în sectorul privat.281

281
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.137

177
Management Comparat

În Japonia există patru mari organizaţii naţionale ale muncii, la care sindicatele pot să
adere şi anume:282 Sohyo (Consiliul General al Sindicatelor Japoneze), Domei (Conferinţa
Japoneză a Muncii), Churit su Roren (Federaţia Sindicatelor Independente) şi Shin Sanbetsu
(Federaţia Naţională a Organizaţiilor Industriale). Obiectivele urmărite de către muncitori şi de
către manageri sunt diferite, relaţiile dintre aceştia nu au însă un caracter adversial şi nu
afectează realizarea obiectivelor întreprinderii.283 Aceasta înseamnă că sindicatele constituite pe
companie au în vedere circumstanţele în care trebuie să se realizeze performanţele, înţelegând că
acestea influenţează veniturile angajaţilor.284
Adaptarea întreprinderii la schimbările din mediu are ca principală premisă accentul pus
pe tehnologie şi nu pe schimbările din structura forţei de muncă; costurile cu forţa de muncă
având aproape caracteristicile unor costuri fixe, întrucât angajaţii nu pot fi uşor concediaţi, în
firmele japoneze se recurge la continua pregătire a personalului care să contribuie la creşterea
performanţelor acestor întreprinderi.285 Acceptarea unui nivel mai redus al veniturilor de către
angajaţii întreprinderilor japoneze se explică şi prin faptul că aceştia au o motivaţie intrinsecă
dată de siguranţa rămânerii în cadrul întreprinderii chiar în condiţiile în care aceasta se confruntă
cu dificultăţi; se explică şi poziţia muncitorilor japonezi la introducerea unor tehnologii moderne,
care nu sunt considerate ca un pericol pentru ocuparea posturilor şi rămânerea lor în cadrul
întreprinderii.286
În concluzie, se poate aprecia că încrederea joacă un rol important în relaţiile dintre
management şi sindicate în întreprinderile japoneze. Aceasta determină şi unele particularităţi ale
formelor de protest folosite de către sindicatele japoneze.

6.13.3. Metode / tehnici nipone în domeniul managementului resurselor umane

Una dintre cele mai cunoscute şi discutate particularităţi ale managementului resurselor
umane din companiile nipone o reprezintă angajarea pe viaţă, practicată numai în întreprinderile
de mari dimensiuni pentru personal ce reprezintă elita firmei. 287 Dar această practică are şi
dezavantaje ca urmare a faptului că ea nu stimulează personalul la o mai bună pregătire, că în
situaţiile de restrângere a activităţii, salariile reprezintă un element care grevează costurile de

282
C. Holroyd, K. Coates – Business in Japan, Times Media, 2000
283
E. Burduş – Op. cit.
284
E. Burduş – Op. cit.
285
O. Nicolescu - Management comparat, Ed. Economică, 1998
286
C. Holroyd, K. Coates - Business in Japan, Times Media, 2000
287
Idem

178
Management Comparat

producţie.288 Schematizat, structura personalului (salariaţilor) unei companii japoneze se poate


reda astfel:
TOTAL
SALARIAŢI

Metode /tehnici specifice de


integrare a noilor angajati +
salariati existenti:
vizează predominant
elita companiei, dar unele
tehnici se extind şi la alte
categorii
vizează o forma viitorii
manageri pentru a urma o
carieră în organizaţie

Între diverse metode / tehnici specifice la care recurg firmele japonezii, pentru integrarea
noilor angajaţi, cât şi pentru perfecţionarea pregătirii salariaţilor existenţi, amintim următoarele:
1) Recrutarea noilor angajaţi în firmele nipone se face în fiecare an în luna aprilie, dar
pregătirea lor pentru integrarea în cadrul întreprinderii începe cu şase luni înainte de
momentul în care se ia decizia de angajare propriu-zisă. Vizitele în întreprindere reprezintă
una dintre modalităţile folosite, care presupune organizarea unor întâlniri informale cu
directorii executivi, întâlniri în care se prezintă produsele întreprinderii, structura
organizatorică, precum şi alte elemente prin care se realizează cunoaşterea viitoarelor locuri
de muncă.
2) La angajarea viitorilor salariaţi se desfăşoară o ceremonie în care directorii executivi rostesc
cuvântări, au loc întâlniri cu reprezentanţii sindicatelor, se prezintă o serie de exigenţe
privind programul de pregătire, activităţi sociale sau sportive pe care le oferă firma etc.
288
Idem

179
Management Comparat

3) Procesul de pregătire în cadrul întreprinderii japoneze cuprinde un program de orientare: una


sau două săptămâni, manageri executivi de la diferite niveluri ierarhice şi din diferite
departamente conferenţiază asupra unor probleme specifice întreprinderii. Unele firme mari,
cum sunt spre exemplu Sony, Hitachi sau Kawasaki Steel, prelungesc aceste perioade de
pregătire la una sau chiar şase luni.
4) Rotaţia posturilor: reprezintă o practică folosită în mod curent în întreprinderile japoneze şi
ea este orientată spre acumulare de cunoştinţe din domenii diferite care nu sunt legate de
locul de muncă al angajatului. În cadrul acestei tehnici de acumulare de cunoştinţe din alte
sectoare decât cel în care va lucra salariatul, firmele japoneze recurg uzual la rotaţia
periodică de posturi; această procedură are o ciclicitate anuală. De exemplu, un cadru tehnic
dintr-o firmă de producţie va evolua succesiv:289
- asamblare: 1,5 ani;
- şlefuire: 3 ani;
- control calitate : 2 ani;
- fabricaţie: 4 ani;
- vânzări: 2 ani
Această tehnică / procedură este aplicată pentru “elita” firmei de la angajare şi până la
pensionare; între multiplele avantaje: formarea de personal generalizat ce are o viziune completă
asupra firmei, se dezvoltă relaţii personale de prietenie ce vor favoriza CONSENSUL etc.
5) Meditaţiile de tip ZEN reprezintă o altă modalitate specifică prin care se urmăreşte
dezvoltarea la angajaţi a modului de viaţă în organizaţie. Anumite întreprinderi organizează
cluburi pentru pregătirea în domeniul autoapărării (arte marţiale); rezistenţa fizică şi munca
în comun sunt dezvoltate la viitorii manageri prin programe specifice.
6) Pentru cei recenţi angajaţi, unele firme japoneze recurg la metode inedite de integrare într-o
echipă:290
– sunt trimişi în grup la centre / case ale firmei din zona de munte unde vor fi puşi la munci
fizice; sunt trimişi la ferme agricole pentru a oferi ajutor gratuit; prin aceasta se sugerează
că nu există munci “bune” şi “mai puţin bune”; în plus, se consolidează spiritul de echipă
şi de sprijin pentru a depăşi unele greutăţi împreună; se asigură formarea unor relaţii
personale între membri etc.

289
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.138
290
O. Nicolescu - Management comparat, Ed. Economică, 1998, pag. 223

180
Management Comparat

– sunt trimişi în grup într-o zonă izolată unde vor sta o săptămână în corturi; rezultă muncă
şi distracţie în grup; însă survin şi situaţii neobişnuite, greutăţi ce se vor a fi depăşite în
comun;
– sunt puşi să efectueze marşuri de 26 mile în grup, pentru efort fizic şi spirit de echipă.
7) În aproape toate companiile japoneze, angajaţilor li se cere să ţină anumite jurnale în care să
înregistreze întreaga lor pregătire, ce vor constitui planuri individuale în dezvoltarea carierei
lor; se adaugă manualul firmei în care este descrisă amănunţit compania, regulile ce trebuiesc
respectate de fiecare angajat etc.
8) O practică specifică utilizată în domeniul resurselor umane în întreprinderile japoneze este
reprezentată de sistemul de tutelă care se aplică tinerilor angajaţi (relaţia Oyabun - Kobun).
Mentorii sau tutorii se stabilesc dintre managerii de nivel mediu sau superior care se
consideră modele de comportament, îndrumători informali care ajută tinerii angajaţi să
înţeleagă mai bine organizarea formală a întreprinderii.
9) În firmele japoneze există şi multe situaţii în care tinerii angajaţi nu respectă disciplina şi
regulile impuse, ceea ce conduce la rezultate mai slabe din punct de vedere al
performanţelor. În astfel de situaţii, în companiile japoneze se practică separarea respectivei
persoane prin acordarea unui birou lângă fereastră (mago giwa zoku), ceea ce înseamnă un
blam pentru persoana respectivă care a înregistrat rezultate slabe, dar care nu poate fi
concediată.
Salarizarea în întreprinderile japoneze este strâns legată de vechime, nivelul salariului
variind direct proporţional cu vechimea în muncă, astfel încât la pensionare salariul este de
câteva ori mai mare decât la angajare. De asemenea, partea variabilă a veniturilor salariaţilor este
suficient de mare pentru a face distincţie între aceştia în funcţie de nivelul realizărilor pe care le
înregistrează; această parte variabilă a veniturilor poate să deţină o pondere între 60% şi 100%
din salariul de bază.291
Spre deosebire de SUA, decizia de angajare în firmele nipone revine şefului / directorului
de MRU şi nu supervizorilor; sursele uzuale de noi candidaţi la angajare: birouri de plasament,
agenţii de muncă, universităţi, şcoli tehnice etc. Procedura standard la angajarea de noi salariaţi
în companiile japoneze:
- teste de personalitate
- teste de specialitate
- teste de limba engleză (uzual)
- interviul
- investigarea trecutului şi situaţiei sociale a candidatului.
291
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.140

181
Management Comparat

6.14. Titluri şi caracteristici în managementul nipon

Pentru cineva din Europa este dificil să înţeleagă marea diversitate de titluri, roluri şi
funcţii pe care şi le atribuie japonezii, poate şi datorită terminologiei care nu întotdeauna are un
echivalent în terminologia americană sau europeană. În tabelul 6.5. se prezintă pe niveluri ale
managementului principalele titluri utilizate în firmele nipone.
Tabelul 6.5.
Nivel ierarhic Terminologie Semnificaţie
Managementul Keiei Conducători
superior
Managementul mediu Kannsha Cadre medii
Bucho Director de departament
Kacho Şef de secţie
Managementul inferior Kakaricho Şef de serviciu
(Junior management) Daichisen kantokusha Şef de birou
Shokucho Maistru
Hancho Şef de grupă
Unhasekininsha Şef de atelier
Sursa: E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.152;
Copyringht © All right reserved
Pregătirea pentru ocuparea acestor posturi depinde de tipul de întreprindere şi de mărimea
acesteia; potrivit unor date furnizate de către Agenţia de Coordonare în Management, în anul
1983 în categoria managerilor era inclusă 8,1% din populaţia activă, din care 0,8% erau femei.292
Potrivit unui studiu întreprins de către I. Gow, între principalele caracteristici ale
managerilor japonezi se numără următoarele:293
 în special în marile întreprinderi care aplică angajarea pe viaţă, promovarea
managerilor se face din interior, cu excepţia unor cazuri de lipsă;
 majoritatea managerilor din întreprinderile mari japoneze au o diplomă
universitară, care le permite o ascensiune spre vârful ierarhiei; dar această caracteristică
nu trebuie absolutizată, există şi manageri care nu posedă o astfel de diplomă dar a căror
ascensiune este însă mai lentă. După S.U.A., Japonia dispune de cel mai mare număr de
studenţi în învăţământul superior din lume;
 ocuparea unui post de manager în întreprinderile nipone depinde nu atât de
numărul de diplome de care dispune o persoană, cât de apartenenţa la întreprinderea
292
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.152
293
I. Gow - Management comparat International; Burduş – Management comparat, Bucureşti, Editura Economică

182
Management Comparat

respectivă; în ultima perioadă, un număr mare de japonezi urmăresc să obţină un MBA în


străinătate;294
 până la nivelul de şef de secţie, managerii din întreprinderile japoneze fac parte
din sindicatul de la nivelul respectivei firme;
 promovarea managerilor în întreprinderile japoneze se realizează pe bază de
vechime şi a unei îndelungate evaluări a activităţii acestora, astfel ca fiecare superior
ajunge să aibă o vârstă mai mare decât subordonaţii săi.
Ca urmare a considerării întreprinderii ca “persoană morală” ca o colectivitate,
candidaţii la diferite posturi de manageri sunt foarte atent verificaţi pe baza onor teste de
aptitudini şi teste psihologice mult mai amănunţite decât cele care se utilizează în ţările
occidentale.295

6.15. Trainingul managerilor japonezi

Cu atât întreprinderea este mai mare cu cât va investi mai mult în sistemul de pregătire a
personalului, şi a managerilor. Nivelul cheltuielilor alocate pentru pregătire este destul de dificil
de stabilit datorită faptului că întreprinderile japoneze practică simultan două forme majore de
training:296

a) Pregătirea la locul de muncă

Indiferent că sunt absolvenţi de învăţământ superior sau nu, angajaţii firmelor nipone
urmează o pregătire la locul de muncă însoţită de rotaţia posturilor; firmele japoneze acordă
atenţie organizării acestor programe de pregătire la locul de muncă; ele au la bază principiul
potrivit căruia “cel care ştie învaţă pe cel care nu ştie”.
Formatorul în cadrul sistemului OJT nu este neapărat superiorul celor care urmează
pregătirea, ci unul care a fost pregătit în cadrul aceluiaşi sistem sau un participant la cursurile
organizate de către Asociaţia Japoneză de Management (JMA), sau Asociaţia Niponă de
Management Administrativ (NOMA); pregătirea la locul de muncă, vizează următoarele
obiective:297
 pregătirea de generalişti competenţi;

294
H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management.
295
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.152
296
Idem
297
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag. 154

183
Management Comparat

 creşterea capacităţii de prelucrare a informaţiilor din diferite domenii;


 achiziţionarea de competenţe multiple;
 dezvoltarea capacităţii de a lucra în echipă;
 depistarea activităţilor în care personalul realizează cea mai înaltă productivitate;
 aprecierea colegilor din diferite compartimente;
 asigurarea armoniei în cadrul întreprinderii.
Acest sistem de pregătire prin rotaţia posturilor este considerat al patrulea ca importanţă după
cursurile urmate în exteriorul întreprinderii, stagiile în întreprinderi şi evaluarea prin intermediul
aplicării managementului prin obiective; rotaţia posturilor este utilizată şi în cazul de promovare
rapidă în anumite condiţii speciale, care impun accelerarea procesului normal de promovare pe
bază de vechime.298

b) Pregătirea în afara locului de muncă

Această modalitate de pregătire are la bază preocuparea unui individ de a dobândi


cunoştinţe sau aptitudini suplimentare pe cont propriu sau încurajat de către întreprindere.299
Formarea şi promovarea managerilor de nivel mediu în afara locului de muncă are la bază
în principal două metode:300
 încurajarea urmării unor cicluri de pregătire în afara întreprinderii a unor cursuri
prin corespondenţă sau a unor STAGII organizate de către firmă;
 managementul prin obiective prin care se urmăreşte şi o autoevaluare.
Pentru pregătirea în afara întreprinderii, firmele nipone îşi trimit managerii în institute
specializate din ţară sau din străinătate pentru a dobândi cunoştinţe în diferite domenii care din
punct de vedere al importanţei se ierarhizează astfel:301
1. Comportamentul personalului în străinătate;
2. Strategie, planificare, managementul întreprinderii;
3. Gestiunea personalului, a organizaţiei;
4. Stabilirea relaţiilor industriale;
5. Iniţiativa de jos în sus;
6. Antrenarea şi formarea subordonaţilor;
7. Identificarea şi soluţionarea problemelor;
298
Idem
299
Ibidem
300
H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw – Hill, 1995
301
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag. 154

184
Management Comparat

8. Aptitudinea de a comunica;
9. Creativitate, dezvoltare;
10. Noile tehnologii;
11. Dobândirea şi dezvoltarea de competenţe;
12. Gestiunea vânzărilor;
13. Gestiunea contabilă;
14. Birotică şi informatică;
15. Imaginea întreprinderii.
În Japonia nu există practic o şcoală a managerilor după modelul Harvard, singura şcoală
ce acordă un MBA este Şcoala Superioară de Comerţ Keio, care în doi ani permite studenţilor să
obţină o astfel de diplomă. În general, cei care dispun de o diplomă MBA au obţinut-o într-o
universitate din străinătate ca Harvard, MIT, Londra, Manchester etc.

6.16. Sistemul KANBAN: revoluţia japoneză în organizarea producţiei

La finele secolului trecut atât Europa cît şi SUA au trebuit să admită faptul că formula
japoneză de organizare a producţiei industriale va constitui formula de bază în managementul
industrial din secolul XXI.302 Astfel s-a admis ideea că fabrica anului 2000 va rămâne
esenţialmente mecanică, roboţii şi diverse maşini/echipamente fiind prezente, însă principiile de
organizare şi sfera de interes a top managementului se modifică considerabil. Între concepţia
managementului industrial dezvoltat de F. Taylor (1900) şi concepţia actuală privind organizarea
producţiei industriale (2000) au survenit diferenţe enorme de abordare; schematizat astfel de
diferenţe se reţin în figura numărul 6.10.

302
Mark L. Cliford, Pete Engardio – Meltdown. Asia’s Boom, Bust, and Beyond, Prentice Hall Press, 2000

185
Management Comparat

Fig. nr. 6.10. Noua concepţie privind organizarea producţiei industriale

Anul 2000: Concepţia Japoneză


KANBAN

Abordarea şi interesul:
Top Managementul vizează deopotrivă:
ANUL 1900: F.W. Taylor
- Fabricaţie
- Montaj
Abordarea şi interesul:
- Reparaţii
Top Managementul se concentrarea
- Control general
pe:
Alte activităţi ce precedau - Transport intern
- Fabricaţie
- Gestiune
- Montaj producţia propriu zisă sau
o completează erau - Marketing
gestionate distinct - Proiectare
- Aprovizionare
- Desfacere
- Service

Sursa: Adaptat după I. Plumb – Volumul Managementul pe domeniu de activitate; în lucrarea O. Nicolescu, I.
Plumb ş.a. coord. Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei, Vol. I, II, III, IV, Editura
Economică, 2003; Copyright © All rights reserved
Aşa cum estimează unii analişti, se pare că producţia industrială din secolul XXI va avea
la bază o nouă teorie organizatorică, teorie care se bazează ea însăşi pe concepte distincte303:
- Gândirea statistică;
- contabilitatea generală;
- abordarea sistemică.

Sistemul Kanban reprezintă un model de livrare a unor părţi componente/subansamble


necesare fabricării produselor ce combină asigurarea la timp a acestor componente cu o
programare riguroasă a fluxurilor de fabricaţie, pentru reducerea costurilor cu stocarea acestor
componente şi realizarea la timp a produselor; mai precis, acest concept de organizare presupune
o producţie „trasă” de postul de lucru din aval304. Dezvoltarea sistemului Kanban de către
companiile nipone a fost impusă de insuficienţa materiilor prime, a resurselor financiare necesare

303
I. Plumb – Volumul Managementul pe domeniu de activitate; în lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. coord.
Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economică, 2003
304
I. Plumb - Idem

186
Management Comparat

producţiei industriale; economia japoneză a resimţit lipsuri de acest fel atât înainte de război cât
şi după 1950.305
Astfel de probleme au constituit o preocupare mai serioasă pentru T.Ohno, vicepreşedinte
la Toyota, care avea în sarcină directă problematica legată de proiectarea mecanică. Concepţia
asupra producţiei a lui T. Ohno a fost puternic influenţată de funcţionarea supermarket-ului
american. Conducerea unui supermarket din SUA a impresionat pe T. Ohno şi grupul de
manageri de la Toyota, care şi-au pus întrebarea dacă aceste principii nu pot fi utilizate şi în
producţia de autoturisme, care este extrem de complexă, necesitând asamblarea a mii de
componente în diferite variante în funcţie de modelul care a fost comandat. Astfel, fabricarea
unui automobil necesită aproximativ 10.000 de repere, fiecare fiind proiectat şi fabricat relativ
autonom; urmează ulterior transportul şi ansamblarea în structura produsului final. În domeniul
producţiei se combină previziunile din vânzările preconizate cu programarea producţiei pentru
fiecare stadiu al procesului de fabricaţie; coordonarea este asigurată prin crearea unor stocuri
care să asigure continuitatea în fabricaţie, aşa cum reiese din figura 6.10. Caracteristica
principală a sistemului folosit de către Toyota şi de către alte firme constă în orientarea către
cererea din stadiul final al fabricaţiei, cerere care trebuie asigurată cu un minimum de stoc de
produse finite; în continuare, pentru fiecare fază a procesului de fabricaţie se vor asigura la
timpul oportun componentele necesare; deci, cerinţele pentru producţie se vor stabili în sens
invers procesului de fabricaţie, astfel încât în loc să se “împingă” producţia către fazele finale,
aceasta se “trage”. În sistemul Kanban, pentru fiecare etapă a procesului de fabricaţie se stabilesc
foarte exact toate componentele necesare, atât din punct de vedere cantitativ, cât şi al
momentului în care trebuie să fie consumate în producţie.306
Fig. 6.10 Modelul de producere şi de consum al unui semifabricat

Producţie Consum

Unităţi St
pe oc
lună cc

Timp Timp

Sursa: E. Burduş - Management comparat, Ed. Economică, pag. 142, Management Comparat Internaţional,
Ediţia a II a, Editura Economică 2004; Copyringht © All right reserved

305
H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw – Hill, 1995
306
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag. 142

187
Management Comparat

Firma Toyota foloseşte un plan anual care se împarte apoi în planuri lunare a căror
realizare se urmăreşte în două etape:307
- prima etapă rezidă în estimarea producţiei pe fiecare tip şi model de autoturism;
- a doua etapă implică o actualizare a planului de producţie lunar pentru a obţine un plan
operaţional.
Aceste informaţii sunt transmise muncitorilor pentru ca ei să-şi stabilească necesarul de
fabricat şi de livrat conform planului pe fiecare schimb şi pentru fiecare model de autovehicol.
Întreaga activitate de programare este realizată cu ajutorul unor programe de calculator, care
pune la dispoziţia muncitorului informaţiile necesare pentru a efectua un control permanent al
nivelului stocurilor nejustificate. Cuvântul KANBAN provine de la un plastic, care iniţial era o
bucată de hârtie, plastic ce furnizează informaţii muncitorului despre fiecare stadiu al procesului
de fabricaţie.308 În mod obişnuit sunt două cartele de plastic (Kanban), adică una care comandă
transportul şi una care comandă fabricaţia309. Iniţierea metodei în anii 50 a plecat de la observaţia
simplă că unele operaţii tehnice adaugă valoare asupra unei piese/reper, în timp ce alte operaţii
efectuate asupra aceluiaşi reper nu adaugă nici o valoare, însă implică costuri; dintr-o statistică
rezultă că pentru un reper complex sunt necesare 160 de ore timp total de fabricaţie, din care în
decursul a numai 40 de minute se adaugă valoare310.
În trecut Kanban funcţiona numai în domeniul producţiei în cadrul firmei Toyota, azi a
fost extins şi la numeroşii furnizori ai firmei; în acest fel legăturile între firma Toyota şi furnizori
au devenit mult mai strânse tinzând treptat spre relaţii de colaborare între cele două părţi; tot în
mod treptat, firma Toyota şi-a redus numărul de furnizori la circa 340 firme, în timp ce General
Motors continuă să aibă 6000 de furnizori. Relaţiile între constructorul de maşini Toyota şi
furnizorii săi au la bază un contract mai larg în care se prevăd: cantităţi convenite, termene de
comandă şi de predare, reguli de acceptare a reperelor; Toyota stabileşte preţul final, de exemplu
12000 USD, preţ pe care ulterior îl defalcă pe toţi cei 340 de furnizori ai săi; dacă firma
subfurnizoare nu se poate încadra în preţul ce-i revine urmează o curbă de învăţare pe parcurs de
4-5 ani în care cele două părţi cooperează strâns pentru a partaja costurile şi beneficiile311.

307
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.142
308
I. Plumb – Volumul Managementul pe domeniu de activitate; în lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. coord.
Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economică, 2003
309
Idem
310
Ibidem
311
I. Plumb – Volumul Managementul pe domeniu de activitate; în lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. coord.
Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economică, 2003

188
Management Comparat

Spre deosebire de liniile clasice de fabricare a produselor care se întâlnesc în multe dintre
întreprinderile occidentale, sistemul Kanban presupune un control al ansamblului liniei ce poartă
denumirea de Jidoka312:
- prin Jidoka se asigură oprirea fluxului de producţie atunci când se descoperă orice tip
de defect; orice muncitor poate opri banda automată de montaj; aparent se reduce productivitatea
însă se asigură premizele aplicării principiului TQM;
- în centrul liniei se găseşte un panou de afişaj denumit Andon pe care se afişează
permanent principalii indicatori ai producţiei; pe acest panou se indică locul unde s-a oprit
fluxul, aria de extindere a problemei etc.;
- în exploatarea unei linii clasice de asamblaj oprirea acesteia nu se face decât în cazuri
extreme, sistemul Jidoca permite oricărui muncitor să oprească linia de montaj pe diferite
motive;
Sistemul Jidoka, împreună cu conceptul JIT şi altele similare, vizează identificarea sursei
unor disfuncţionalităţi şi remedierea acestora în timpul cel mai scurt; în esenţă se vizează a
reduce costurile finale şi a creşte calitatea. Diferenţele dintre un sistem de producţie convenţional
şi sistemul Kanban sunt redate sintetic în tabelul 6.6.

Tabelul 6.6.
KANBAN CONVENŢIONAL
Construcţie Inflexibilă Flexibilă
Seria de fabricate Loturi mici Loturi mari
Stocurile Văzute ca o risipă Favorizează flexibilitatea
Sensul planificării Începând cu ultima fază Începând cu prima fază
Costurile informării Reduse Ridicate
Fixarea termenilor Frecventă Rară
Controlul Descentralizat Centralizat
operaţional
Sursa: E. Burduş - Management comparat, Ed. Economică, pag 143;
Copyringht © All right reserved
Sistemul Kanban este o linie de fabricaţie relativ inflexibilă, pe care stocurile tampon
sunt reduse la minumum, în cadrul căreia muncitorii reprezintă un real sprijin pentru controlul de
calitate; o astfel de linie la Toyota are un ritm mai redus decât o linie convenţională din S.U.A.,
dar se vor înregistra mai puţine defecte, mai puţine remedieri şi un nivel mai redus al stocurilor
necesare funcţionării; în final se reduc costurile totale dar creşte calitatea şi condiţiile de livrare
cerute de client.313 Sistemul nu numai că stabileşte anumite reguli de control al nivelului
312
Idem
313
I. Plumb – Volumul Managementul pe domeniu de activitate; în lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. coord.
Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economică, 2003

189
Management Comparat

stocurilor şi de programare a producţiei, dar el reprezintă şi un răspuns adecvat la cerinţele


mereu în schimbare ale mediului, a pieţei interne şi externe.314 În conexiune cu sistemul Kanban
firma Toyota a dezvoltat relaţii pe termen lung cu clienţii săi; uneori clienţii sunt implicaţi în
proiectarea viitorului automobil; vânzarea şi condiţiile de piaţă devin criteriul fundamental după
care se orientează producţia în sistem Kanban315. Împreună cu alte tehnici folosite în domeniul
managementului producţiei, între care robotizarea, Kanban asigură o înaltă competitivitate a
firmelor japoneze prin garantare livrării la termen şi în condiţiile de calitate a produselor cerute
de piaţă.316 Este de remarcat faptul că dezvoltarea principiului Kanban s-a făcut pas cu pas,
necesitând aproape 20 de ani de muncă, creatorul ei fiind considerat directorul T. Ohne de la
firma Toyota.
Aşa cum modelul taylorist a devenit după câteva decenii structura invizibilă în
managementul clasic, tot aşa se poate prezuma că organizarea producţiei „tip Toyota” va domina
managementul secolului XXI; ideea de bază a acestor noi teorii nu se exprimă atât în economii
de resurse cât în termeni de obiective operaţionale către care se tinde şi care abordate în comun
asigură o mare productivitate317:
- zero defecte: de exemplu Chevrolet înregistrează circa 400 de căderi iar Toyota 55 de
căderi la 100 de autovehicole anual;
- zero stocuri: la Toyota şi alte companii nipone stocurile sunt pentru maxim 2 ore;
- zero întreruperi: timpul de pregătire a utilajelor în Japonia este de 10 minute faţă de 4-5
ore în Occident;
- zero defecţiuni ale echipamentelor/utilajelor folsite;
- zero documente folosite prin recursul la calculator şi proiectarea/conducerea producţiei
pe calculator.

6.17. Politica de distribuţie în companiile japoneze

În opinia unor specialişti, printre care se numără şi P. Drucker, una dintre particularităţile
managementului nipon constă în separarea responsabilităţilor pentru producţie şi pentru

314
Idem
315
Ibidem
316
Ibidem
317
H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management; I. Plumb – Volumul Managementul pe
domeniu de activitate; în lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. coord. Abordări Moderne în Managementul şi
Economia Organizaţiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economică, 2003

190
Management Comparat

marketing, concretizată în crearea unor firme comerciale specializate, care poartă denumirea de
Sogoshosha şi care sunt printre cele mai mari din lume. Strategiile de marketing japoneze au fost
influenţate şi de opţiunea firmelor producătoare nipone de a-şi vinde produsele lor prin
comercianţii cu amănuntul. Spre exemplu, în domeniul televizoarelor şi aparaturii stereo,
comercianţi cu amănuntul renumiţi ca Montgomery Ward sau Sears Roebuck, care aveau legături
tradiţionale cu producători din S.U.A., au ajuns să vândă produse japoneze; dezvoltându-şi astfel
de canale de distribuţie, producătorii japonezi au obţinut un avantaj concurenţial printre
consumatorii locali.318
Din punct de vedere istoric, izolarea geografică a Japoniei a condus la conceptul de
control al pieţelor internaţionale de către producătorii niponi prin crearea acestor Sogoshosha
(Sogo –”totul în jurul”, Shosha – ”companie de comerţ internaţional”) de obicei susţinute de
către guvern.319 Conceptul de companie comercială nu are acelaşi înţeles în toate contextele
datorită diferenţelor care apar din punct de vedere politic, juridic, organizaţional şi cultural;
Ozawa defineşte compania comercială ca “o organizaţie industrială specific japoneză, aproape
inexistentă în altă parte; sunt mii de companii comerciale în Japonia care se clasifică după
diferite criterii”.320
Companiile comerciale japoneze sunt recunoscute pentru puternica lor bază
informaţională atât referitoare la structura marilor grupuri economice, cât şi la particularităţile
pieţelor din întreaga lume.321 Strategiile firmelor japoneze se bazează pe un puternic sistem
informaţional dezvoltat de cele zece mari companii comerciale, cu birouri deschise în toată
lumea; ele lucrează cu un număr superior de persoane faţă de numărul de persoane angajate în
birourile străine din Japonia, aşa cum reiese din tabelul 6.7.

318
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.147
319
Idem
320
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag. 148
321
Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002

191
Management Comparat

Tabelul 6.7. Japonezi în străinătate faţă de străini în Japonia


Japonezi în afară Străini în % %
Japonia
Birouri Angajaţi Birouri Angajaţi
0 1 2 3 4 3/1 4/2
S.U.A. 931 21 644 167 1628 17,9 7,5
Europa 597 13 223 97 852 16,2 6,4
Asia de Sud-Est 1263 26 705 156 1423 12,4 5,3
Alte zone 1302 23 937 124 2248 9,5 9,4
Sursa: E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag. 148

Aceste reţele informaţionale japoneze din domeniul comercial rivalizează cu reţelele


diplomatice ale multor ţări.322 Astfel, personalul implantat în străinătate de către firme japoneze
cum sunt Mitsui, Mitsubishi şi Marubeni are legături directe cu birourile lor din Tokio şi Osaka
din mai mult de 100 de ţări; din 1978 firma comercială Marubeni avea 130 de baze în toată
lumea conectate prin telex, reţeaua ei de comunicaţii se întindea pe 400 000 de kilometri,
primind zilnic 20 000 de mesaje.323 Marile companii comerciale alocau aproximativ 10% din
cheltuieli pentru comunicaţii internaţionale, ceea ce a determinat aprecierea în anumite cercuri că
Sogoshosha ar avea doar două rivale prin prisma informaţiilor: Pentagonul şi Vaticanul.324
În Japonia există trei tipuri de companii comerciale, fiecare răspunzând unor nevoi
diferite.325
• Primul tip, denumit Sogoshosha, este reprezentat de cele mai mari nouă companii
(Mitsubishi Corp, Mitsui & Co., C. Itoh & Co., Marubeni Corp, Sumitomo Corp, Nissho –
Iwai, Toyo Menka, Kanematsu – Gosho şi Nichimen Co.) care domină importul şi exportul
Japoniei; activităţile lor: cumpărări şi vânzări de produse şi servicii, servesc ca “bănci” prin
acordarea de împrumuturi, stabilesc joint-ventures în străinătate sau servesc ca intermediari
ai unor agenţii din alte ţări; atuul lor principal este impresionantul lor sistem informaţional,
adică informaţiile sau cunoştinţele.
• Al doilea tip de companii comerciale sunt Senman Shosha care sunt specializate pe produse
şi pieţe sau chiar pe anumite regiuni ale Japoniei; spre exemplu, o mică firmă comercială
satisface numai pieţele din Asia ale produselor farmaceutice fabricate în sudul Japoniei; o
altă firmă de dimensiune medie concentrează comercializarea motoarelor şi pompelor din
Africa francofonă.
322
E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, pag. 148
323
Idem
324
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag. 149
325
Idem

192
Management Comparat

• Al treilea tip de companii comerciale în Japonia, cu cea mai rapidă creştere, sunt cele ale
producătorilor de electronică, automobile, echipamente de birou şi maşini de precizie;
producătorul poate stabili legături directe cu consumatorul pentru a-şi dezvolta activitatea de
service şi pentru a-şi crea o anumită imagine favorabilă; spre exemplu, Matsushita avea 6000
de magazine prin care îşi desfăcea produsele sale.

Politica de distribuţie a firmelor nipone include intermediari şi vânzători care au legături


strânse cu producătorii şi cu consumatorii de pe piaţa internaţională; aceste companii sunt nu
numai exportatoare, ci şi importatoare, Sogoshosha deţinând aproape jumătate din importul
Japoniei şi o cincime din comerţul intern.326 Totodată, Sogoshosha realizează importante
investiţii în străinătate care împreună cu celelalte activităţi demonstrează o mare concentrare a
puterii economice a acestor companii.327 Străinii au susţinut adesea că sistemul de distribuţie
japonez face parte, alături de barierele tarifare şi tehnice, de reglementările guvernamentale şi de
psihologia japonezilor, din ansamblul de elemente care frânează pătrunderea produselor străine
pe piaţa japoneză.328 În realitate, producătorii din afara Japoniei nu ţin seama de diferenţele
culturale care explică sistemul de distribuţie japonez, care are implicaţii asupra preţurilor
practicate, datorită numeroşilor intermediari.329
În Japonia există presiuni pentru modernizarea sistemului de distribuţie atât din interior,
cât şi din exterior.330 Dintre presiunile externe pentru schimbare, unele provin din creşterea
importurilor ca rezultat al necesităţilor de consum bazate pe disponibilităţi de venituri. În această
direcţie se impune crearea de noi căi de distribuţie pentru produsele unor importante firme
străine care pătrund tot mai mult pe piaţa japoneză cum sunt IBM sau Xerox.
Deschiderea pieţei japoneze pentru produsele din ţările occidentale este strâns legată şi de
tendinţa Japoniei spre o societate de consum, dar structura consumului unui japonez este diferită
de cea a unui occidental, element de care trebuie să se ţină seama când se intenţionează să se
pătrundă pe această piaţă.331 Între diverse explicaţii avansate cu privire la succesul economiei
japoneze după 1950, cultura specifică societăţii nipone, cultură privită ca programare mentală
colectivă a unui grup social, se regăseşte tot mai frecvent în diverse analize. 332 Astfel, conform

326
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.149
327
Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the Worl – Economy, Rowman & Littlefield Publishers,
Inc. New York, 1998;
328
H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management.
329
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.149
330
C. Holroyd, Coates - Business in Japan, Times Media, 2000
331
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.149

193
Management Comparat

opiniei lui Abbass şi Vogel, explicarea succesului economic al Japoniei ar trebui să fie
identificată pe baza următorilor factori specifici culturii nipone333:
- tratarea educaţiei şi alimentaţiei ca factor de progres;
- abordarea calităţii ca o armă economică în competiţia globală;
- utilizarea structurii Zaibatsu în organizarea macroeconomică a afacerilor (înţelegem un grup
industrial-financiar controlat de o familie);
- recurgerea la structuri Keiretsu ca alianţe strategice de afaceri;
- adoptarea sistemului Ringi în procesul decizional al companiilor nipone;
- rotaţia posturilor şi focalizarea pe toate segmentele MRU;
- sistemul de angajare pe viaţă şi tehnici de motivare a salariaţilor.

6.18. Roboţii în societatea japoneză

Aşa cum aminteam anterior, în anii `60 firmele nipone folosesc primul robot industrial şi
prima mână mecanică, aplicarea fiind experimentată în industria auto.
Primul robot industrial a fost produs în 1968 de către Kawasaki Heavy Industries Ltd. sub
o licenţă din S.U.A. Între timp, Japonia a devenit punct de referinţă în lume având mai mult de
150 de companii angajate în producerea de roboţi şi având cel mai mare număr de roboţi
industriali în folosinţă.334 Deşi concepuţi în SUA, prima generaţie de roboţi se va fabrica în
Japonia, după care inginerii japonezi, în urma studierii lor i-au adaptat la îndeplinirea unor
activităţi din producţia internă.335 După aproximativ zece ani de studiu, testări şi aplicaţii,
robotica a fost convertită către sectoarele în creştere nu numai de pe piaţa internă, ci din întreaga
lume; termenul “Sistem Flexibil de Producţie” a devenit cuvântul de ordine pentru transformarea
liniilor de montaj tradiţionale în sisteme robotizate.336
Conform cu James Abegglen, producţia de serie mare de roboţi în Japonia a început în
1969 şi a crescut exponenţial şi ca număr de unităţi şi ca valoare a producţiei:337
- anii 70: 1000 buc. (valoare 2 miliarde yeni);
- anii 75: 5000 buc. (valoare 10 miliarde yeni);
332
Hofstede – Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation
(IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
333
Erza F. Vogel – Japan as Number One: Lessons, Harvard Universitz Press, 1978; Abbass F. Alkhafaji –
Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
334
Idem
335
Ibidem
336
Idem
337
J. Abegglen - Kaicha, The Japanese Corporation; Basic Book, 1985

194
Management Comparat

- anii 80: 23 000 buc (valoare 40 miliarde lei);


- anii 90: 50 000 buc; valoare 2 mld. USD (100 mld.).
Totuşi la baza acestui succes s-a aflat o strategie coerentă a firmelor japoneze, strategic
iniţiată încă din anii '70:338
a) firmele japoneze au alocat un procent tot mai însemnat din cifra de afaceri pentru cercetare -
dezvoltare (în medie de la 5-10%, faţă de 3-6% pentru firmele occidentale);
b) numărul de brevete de invenţii a crescut în Japonia mai rapid decât în SUA sau alte ţări
europene:
• 1960: firme ca GE, IBM, Philips sau Siemens înregistrau anual 200 - 600 Brevete: firmele
japoneze, HIitachi sau Toshiba, înregistrau anual 10-30 brevete;
• 1990: firmele occidentale au rămas aproximativ la aceleaşi număr de brevete / an: firmele
japoneze au ajuns 300 - 500 brevete / an.
În întreprinderile mari, roboţii asigură flexibilitatea în programarea producţiei pentru
diversele componente de pe aceeaşi linie de asamblare. Firmele Toyota şi Nissan au introdus
deja elemente ale programării cu ajutorul calculatoarelor şi tehnicii Kanban de gestionare a
stocurilor, astfel încât pe aceeaşi linie de producţie pot fi obţinute mai multe variante ale
aceluiaşi model de automobil.339 Micile întreprinderi au oportunitatea pătrunderii pe anumite
segmente de piaţă rezervate de către marile întreprinderi, întrucât roboţii creează posibilitatea
egalizării costurilor de producţie înregistrate atât în marile întreprinderi, cât şi în micile
întreprinderi.340 Aşa se explică dezvoltarea în Japonia a robotizării şi în micile întreprinderi,
acţiune care de altfel este susţinută şi de către guvern.341

Ca şi-n cazul SUA sau Europa, vom putea discuta separat de aplicarea roboţilor în:
- domeniul industrial;
- alte domenii de utilizare a roboţilor.

a) Domeniul industrial
În acest domeniu estimările arată că Japonia deţine locul I în lume ca număr de roboţi
utilizaţi342:

338
Idem, pag 108 -109
339
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.145
340
Idem
341
Ibidem
342
A. Predoi – Noile tehnologii de vârf, Ed. Politică, 1983; IFR Comisia ONU 2004; Robotics Trends; Japan Robot
Association

195
Management Comparat

- peste 350000 roboţi industriali în funcţiune şi se instalează anual circa 30000 noi unităţi
robot multiscop;
- există circa 150 de companii nipone ce fabrică roboţi şi exportă anual circa 20% din
producţie; producţia mondială este de circa 8 miliarde USD anual (2001) şi creşte anual
cu o rată de 20-25%; totuşi densitatea folosirii roboţilor ca număr unităţi la 10000
salariaţi din industria producătoare este mai mică în Japonia faţă de Germania sau alte
ţări occidentale;
- există circa 65 de universităţi şi colegii ce dispun de laboratoare avansate de robotică;
firmele japoneze au prezentat deja tipuri dintre cei mai avansaţi roboţi:

Sony Aibo;
Se bazează pe tehnici de
Honda Asimo IA şi se apropie de
„comportamentul” omului
Sony SDR- 3S

Cercetarea aplicată în Japonia se concentrează în direcţia soluţionării unor aspecte


precum interacţiunea om-robot, mobilitatea roboţilor, capacitatea robotului de a „vedea”, vorbi şi
„simţi”; rămâne ca viitoarele generaţii de roboţi să „înveţe”. Datele statistice pentru 2002 arată
clar poziţia Japoniei în utilizarea roboţilor industraili (mii unităţi).343

350
233
104

Japonia UE 15 SUA

b) Alte domenii de aplicare a roboţilor în Japonia

Şi în această direcţie societatea niponă a preluat şi difuzat rapid „munca” roboţilor:


- în domeniul activităţilor spaţiale;
- în domeniul mediului şi situaţii de catastrofă, accidente;
343
IFR Statistical Department – www.stat.org

196
Management Comparat

- în exploatarea realităţii virtuale;


- în dirijarea traficului pe autostrăzi;
- în activitatea zilnică a spitalelor şi alte unităţi medicale;
- în domeniul asistenţei persoanelor cu disabilităţi.
Se estimează că până în anul 2010 majoritatea familiilor nipone vor apela la sprijinul
unui robot în supravegherea locuinţei şi muncii familiale, administrative; circa 4 milioane de
astfel de roboţi vor fi folosiţi în această direcţie încă din 2008, din care 1/3 probabil în familiile
nipone.344
Într-o perioadă relativ scurtă, mai puţin de trei decenii, Japonia a devenit principalul
utilizator şi unul dintre cei mai mari exportatori de roboţi; printre utilizatori de roboţi din Japonia
se numără industria de automobile, urmează apoi industria de maşini electrice, de materiale
plastice şi de prelucrare a metalelor.345 Roboţii au revoluţionat activitatea în diferite domenii cum
este, spre exemplu, montajul automobilelor. Este evident că firmele nipone vor viza să-şi
conserve avansul deţinut în robotică şi pe intervalul următoarelor două sau trei decenii; noile
generaţii de computere şi roboţi fabricaţi din „ADN artificial”, tehnicile de programare în IA
sunt deja realităţi din mari laboratoare de R&D din Japonia; fondurile alocate de companiile
nipone pentru fabricarea noilor generaţii de roboţi sunt în creştere exponenţială şi sunt de
anticipat rezultate rapide în următorii ani.

344
IFR Statistical Department – www.stat.org
345
Idem

197
Management Comparat

CAPITOLUL VII TAIWAN

7.1. Date sintetice despre Taiwan

Istoria şi economia Taiwan-ului, ca ţară nou industrializată, este strâns conectată de


China şi Japonia. Alături de alte ţări asiatice mici impuse în competiţie globală pe parcursul
ultimelor 4-5 decenii (Singapore, Thailanda, Corea de Sud, Hong Kong etc.), Taiwan se
constituie într-un exemplu sau model de ţară ce a atins prosperitatea economică într-o perioadă
istorică scurtă. Cum se explică succesul economic înregistrat de economia taiwaneză? Ce
strategii macroeconomice au fost aplicate ? Care au fost rolul statului în susţinerea afacerilor? Ce
practici s-au proceduri de management aplică firmele din această ţară? În ce măsură decolajul
economic al Taiwan-ului s-a bazat pe import de tehnologie, cunoştinţe generale şi management?
Ce rol a jucat importul de know – how în susţinerea dezvoltării economice? Poate fi adaptat
modelul aplicat de Taiwan de către alte ţări, în speţă România? Ce concluzii utile pragmatic pot
formula firmele româneşti analizând practicile de afaceri din această ţară?
Evident că este dificil de oferit răspunsuri complete la întrebări de tipul celor invocate şi
că înţelegerea, eventual „decantarea”, unor modele de dezvoltare a afacerilor se poate face doar
„pas cu pas”. Astfel, pentru a înţelege specificul managementului taiwanez şi succesul reportat
de această economie în competiţia globală, vom începe cu prezentarea unor date sintetice:346
a) Taiwan este situat la 160 km sud est de China, între Japonia şi Hong Kong, include o
insulă principală şi alte 64 insule mai mici, 22 milioane populaţie, capitala Taipei având 3
milioanei locuitori (date comparabile cu România); în capitală au sediul principal majoritatea
companiilor importante, se află sediul al The Taiwan Stock Exchange, bănci şi corporaţii străine;
alte centre de afaceri sunt:
- Kaohsiung, al doilea oraş ca număr de locuitori, este al zecelea port din lume ca volum al
traficului, comparabil cu oraşul japonez Osaka, renumit pentru transport maritim
containerizat (locul trei în lume), investiţii pentru extindere de 11 miliarde USD etc.
- Taichung este renumit drept centru universitar, cultural şi de cercetare ştiinţifică
b) Taiwan, ca şi Japonia, dispune de puţine resurse naturale, importă circa 90% din

346
Kevin Chambers – Succed in Business. The essential guide for business and investment in Taiwan, Time Editions
Ltd Graphic Arts Center, Portland, 1999

198
Management Comparat

necesarul de energie folosită (petrol, gaze, cărbune, electricitate etc.); din total forţă de muncă
activă (9 milioane persoane), circa 12 % lucrează în agricultură, 40 % în industrie şi 47% în
servicii; limba oficială este chineza mandarină şi alte dialecte. Venitul anual pe locuitor este
estimat la circa 20 000 USD (mai ridicat decât GDP per locuitor oficial), inflaţia este de circa
3%, anul financiar începe la 1 iulie.
c) Educaţia în Taiwan: colegii universitare de stat şi particulare, inclusiv cu predare în limba
engleză, aceasta fiind şi limba de lucru în relaţiile cu firmele străine (mai puţin China). Ţări
precum SUA, Japonia şi UE au recunoscut relaţiile speciale dintre China şi Taipei, dar menţin şi
legături directe cu Taipei (exemplu: SUA prin Institutul American în Taiwan , institut ce
funcţionează ca o ambasadă, cu atribuţiuni în sfera diplomatică, emitere vize etc.)
d) Economia taiwaneză are infrastructură în curs de modernizare (autostrăzi, reţele de
telecomunicaţii de stat şi private etc.); dezvoltă rapid sectoare de vârf precum IT, aerospaţiale,
bunuri de larg consum. Aproximativ 20% din comerţul exterior anual este orientat pe relaţia
China, 60% Japonia, balanţa de plăţi este permanentă excedentară cu 12 - 15 miliarde USD / an,
astfel că fără exporturi Taiwan ar fi doar o insulă în mare între Japonia şi Singapore; 30% din
GDP este asigurat de firme cu capital majoritar de stat.

7.2. Influenţa culturii în managementul firmelor taiwaneze

Statutul politic şi administrativ al Taiwanului a fost sinuos de-a lungul istoriei: sec. XII –
XVII a fost protectorat sau provincie a Chinei; apoi sub influenţa portugheză sau olandeză
aproximativ între 1900 – 1947 a fost sub ocupaţie japoneză, influenţă ce se resimte şi astăzi în
lumea afacerilor, în sistemul de educaţie universitară şi organizarea administrativă.347
Dacă se doreşte o „fotografiere” foarte generală a managementului taiwanez, atunci se
poate afirma că influenţa culturală predominantă în afaceri este cea japoneză şi chineză, la care
se adaugă excelente cunoştinţe de management „importate” din Occident (SUA şi Europa).
Schematizat, raportarea managementului taiwanez se prezintă astfel:

347
Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the Worl – Economy, Rowman & Littlefield Publishers,
Inc. New York, 1998;

199
Management Comparat

Management
japonez

Management Managementul
occidental firmelor
taiwaneze

Management
chinez

După patru decenii de lege marţială (1947 – 1987), în Taiwan se introduce o variantă a
constituţiei chineze care statuează sistemul multipartid şi statul de drept.

7.3. Guvernul sprijină afacerile

Actualmente administraţia publică este structurată pe trei nivele de decizie:348


- nivel central, format de preşedinte şi Adunarea Naţională;
- nivel provincial sau regional, ţara fiind divizată în 16 regiuni;
- nivel local sau municipal (însă capitala şi KAOHSIUNG sunt subordonate direct centrului).
La nivel central: Ministerul Afacerilor Economice este o megaagenţie ce include circa 60
de reprezentante în străinătate prin care se colectează informaţii pentru a sprijini companiile; în
acelaşi sens este orientată activitatea China External Trade Association. Astfel, cu sprijinul
direct a statului se asigură zilnic / săptămânal informaţii (şi up grade) de tipul:
- reviste economice
- baza de date pe principale ţări
- studii de piaţă
- cataloage de export – import
348
În Taiwan, îndeosebi pe parcursul ultimelor două decenii, triadele controlează proiectele de infrastructură,
contractele publice de achiziţii, solicită taxe de protecţie, cote procentuale de 1-5% din diverse contracte
(comisioane ilegale, denumite Pay Offs sau Rake – Offs sau Kick Backs etc.)

200
Management Comparat

- broşuri privind tarifele vamale


- legislaţia de comerţ
- cercetări de marketing
- prognoze pe produse / sectoare
- listinguri de cereri de import.
Informaţiile amintite se publică în chineză şi engleză; sunt bine sintetiyqte pe fiecqre
domeniu şi sprijină direct politicile şi strategiile companiilor taiwaneze.

7.4. Legislaţia de afaceri în Taiwan

Lumea afacerilor în Taiwan nu este foarte riguroasă, foarte „ordonată”, unul şi acelaşi
text de lege interpretându-se funcţie de parteneri şi de anumite interese conjuncturale. În plus,
triadele existente în Japonia, China şi alte ţări asiatice sunt extrem de active în derularea curentă
a afacerilor din economia taiwaneză.349 Legea taiwaneză nu se bazează pe precedent, fiind din
acest punct de vedere comparabilă cu situaţia din Franţa sau România; pentru fiecare caz în
parte, adică fiecare „speţă”, legea scrisă se supune interpretării juriştilor / avocaţilor. În dreptul
comercial taiwanez, avocaţii străini nu pot opera legal, deci trebuie să se asocieze cu un avocat
local pentru a deschide un birou / reprezentanţă / filială. Toate firmele autohtone sau străine
organizate ca societăţile comerciale, sunt înregistrate în Registration Act, în care se precizează
scopul sau domeniu de operare. Conform Codului Civil taiwanez, formule juridice de companii
sunt:
- Unlimited company
- Limidet company
- Unlimited company with limited liability share holders
- Company limited sy shares
După 1995, conform cadrului juridic stabilit în economia taiwaneză: nu există restricţii
asupra mişcării capitalului, este admisă repatrierea profitului, rata de schimb valutar este
determinată de piaţă (între New Taiwan Dollar şi alte valute), firmele trebuie să-şi publice datele
financiare în 90 de zile de la închiderea exerciţiului financiar (în SUA companiile cotate la bursă
au câteva zile la dispoziţie pentru aceleaşi obligaţii), există 80 de zone precis stabilite în care
investitorii pot cumpăra sau închiria pământ pentru noi imobile sau spaţii comerciale; se aplică
VAT de 5% (Value Added Tax), dar şi unele accize, deschiderea conturilor bancare de investitori
străini necesită parcurgerea unei proceduri lungi etc.

349
Idem

201
Management Comparat

Deschiderea şi operarea efectivă a unei noi afaceri în Taiwan de către o corporaţie străină
poate fi uneori mai anevoiaşă decât procedura similară pentru China.350 La momentul actual,
legea taiwaneză nu mai admite orice fel de industrie ce ar urma să opereze în economia ţării, deci
legea face distincţie între 3D industries (Dirty – Dangerous – Demanding) şi alte industrii sau
sectoare de afaceri. În categoria 3D se includ sectoare precum construcţii, exploatări resurse
naturale, maşinărie grea, linii de asamblare, reparaţii şi service etc. (există mai multe restricţii de
procedură, nu pot fi angajaţi muncitori locali calificaţi întrucât numărul lor este redus, este
nevoie de a aduce muncitori din Sud – Estul Asiei, maxim 35% din total etc.).
Ca forme juridice, corporaţiile străine pot fi înfiinţate în economia taiwaneză:
- Partnerships
- Branches
- Offices of job site
- Oficii / birouri de reprezentare
- Oficii / birouri de legătură.
Legea taiwaneză de afaceri nu admite înfiinţarea de joint ventures, ca entităţi
juridice distincte.

7.5. Sindicatele în economia taiwaneză

Organizarea sindicatelor în economia taiwaneză este similară cu sindicatele din economia


niponă (din nou, dominaţia japoneză de peste o jumătate de secol se resimte în diverse
componente ale vieţii sociale). Prin urmare, regăsim sindicatele / uniunile organizate pe
întreprinderi, şi doar ca excepţie pe sectoare / industrii de afaceri. Similar situaţiei din Japonia,
de regulă cererile formulate de conducerile sindicale sunt moderate şi foarte rar se ajunge la
grevă. Prin negocierile colective anuale, între administraţie şi sindicatul din companie,
angajatorii respectă prevederile generale: săptămâna de lucru de 44 – 48 ore, 18 sărbători pe an,
zile de concediu, angajarea la peste 15 ani, plata obligaţiilor fiscale către stat (asigurări de
sănătate, fonduri de pensii, masă, transport etc.) Există unele restricţii cu privire la asocierea în
sindicate / uniuni: pentru funcţionari publici, profesori, industria de apărare etc.

350
Kevin Chambers – Succed in Business The essential guide for business and investments in Taiwan, Time Editions
Ltd Graphic Arts Center, Portland 1999; Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the Worl –
Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998;

202
Management Comparat

7.6. Criza managementului în economia taiwaneză

După o perioadă de creştere şi prosperitate economică, pe măsură ce veniturile pe cap de


locuitor au sporit considerabil, companiile taiwaneze acuză greutăţi în competiţia dură cu
Japonia sau SUA sau Uniunea Europeană. Unele dintre metodele / procedurile de organizare şi
conducere a companiilor aduse „din import” fie din Japonia, fie din Occident, nu mai oferă
răspunsuri standard sau soluţii taiwaneze. Pe parcursul ultimelor două decenii, companiile
importante sunt în căutarea de tineri manageri profesionişti, capabili să obţină succese în
competiţia globală, adică se resimte o criză în identificarea unei noi generaţii de manageri locali,
care să stăpânească deopotrivă „spiritul asiatic”al conducerii afacerilor, dar şi noile metode de
management modern, de construire a unei echipe, de motivare a salariaţilor.351 Îndeosebi
companiile taiwaneze MNC (multinational corporations) au specialişti formaţi în număr redus
pentru HQ (sediu central) şi resimt lipsa unor profesionişti pentru a fi trimişi să lucreze „în
străinătate”, adică într-un mediu multicultural din cadrul sucursalelor / filialelor proprii.352
Cauzele majore ale acestei situaţii de criză: firmele au investit puţin în training–ul
salariaţilor, companiile controlate de o familie refuză unele tehnici / metode occidentale, apar noi
MNC din SUA şi UE, distribuţia internă începe să fie controlată de mari supermarketuri şi reţele
de distribuţie cu ridicata (warehouse stores), Carrefour are 11 locaţii în Taiwan etc.

7.7. Superstiţiile în afaceri

Societatea taiwaneză de afaceri acordă o importanţă notabilă unor evenimente


(simboluri/cifre) care ar putea influenţa: stabilitatea unor întâlniri de afaceri, derularea unor
negocieri directe, amplasarea unor locaţii de fabrici/birouri, etc. Astfel se consideră că numărul
patru este norocos (în mandarină se pronunţă similar cu „moarte”), ceea ce conduce la situaţii
inedite (similare cu 13 în SUA); se preferă numeralele pare; numere 6 şi 8 în asociere sunt
norocoase la amplasarea şi design-ul unor imobile, se consultă arhitecţi specializaţi (profesia de
geomanager) pentru ca elementele vânt şi apă să fie dirijate favorabil; afacerile importante
necesită intermedieri (în comerţul cu amănuntul nu poate ajunge „direct” nici o firmă străină,
există două/trei nivele intermediare etc.); se regăseşte pe deplin conceptul de „faţă”, adică de a
păstra permanent o imagine bună despre tine însuşi („concept of face”); modul în care se
comunică un mesaj este mai important decât conţinutul său; conceptul „quid pro quo” este luat
foarte în serios, respectiv cel care a benefciiat de o favoare rămâne dator în a se revanşa; scrisul
cu cerneală roşie este nerecomandat, având un sens negativ pentru destinatar; etc.
351
Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002
352
H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw – Hill, 1995

203
Management Comparat

7.8. Încadrarea culturii taiwaneze în abordarea lui Hofstede

Conform studiului efectuat de Hofstede, Taiwanul poate fi încadrat între cele două
extreme ale fiecărei dimensiuni culturale identificate de autor:

Feminitate Masculinitate
D1
0 100
Taiwan – 45 puncte
Mică locul 33 Mare
D2
0 100
Taiwan – 58 puncte
Colectivism loc 30 într-un eşantion de 50 de ţări Individualismi
D3

0 100
Taiwan – 17 puncte locul 44

Redus Puternic
15
D4 %
Jap 100
oni
a
Taiwan – 69 puncte
locul 26
Termen scurt
Termen lung
D5
0 100
Taiwan – 67 puncte
(locul 3 între 23 ţări din eşantion;
China 118 puncte, loc 1)

În studiul efectuat de Hofstede, amintim din nou pentru toate dimensiunile luate în
analiză este vorba de o ierarhizare între ţări relativ, deci este vorba de măsurarea unor diferenţe
între ţări. În ceea ce priveşte dimensiunea D1, ţări precum Iran, Spania, Pakistan au realizat
punctaje apropiate de Taiwan; la un pol opus se situează ţări Latino-Americane. Cu privire la D2
şi D3, studiul lui Hofstede arată că colectivismul sunt trăsături esenţiale a societăţii taiwaneze, el
se află la baza competiţiei, a orientării pe termen lung; alte ţări precum Coreea de Sud, Thailanda
etc. realizează un punctaj apropiat de cultura taiwaneză; la polul opus se situează SUA şi

204
Management Comparat

Australia. În ceea ce priveşte dimensiunea D4 studiul lui Hofstede situează Taiwanul înspre zona
mediană a intervalului, zonă în care mai regăsim ţări precum Pakistan, Austria, Ţările Arabe;
acest aspect, împreună cu faptul că regăsim Taiwanul poziţionat pe D5, atestă argumentat
localizarea managementului din această ţară „undeva” între Japonia şi China.

205
Management Comparat

CAPITOLUL VIII THAILANDA

8.1. Date generale

Regatul Thailanda este situat în peninsula Indochina, Asia de Sud-Est, suprafaţa este de
510000 km2 (aproximativ dublu faţă de România), populaţia circa 60 milioane locuitori, capitala
Bangkok (6 milioane locuitori), organizat administrativ în 71 provincii. Sub raport istoric,
regatul Thailanda îşi are rădăcinile încă din sec. I e.n. , când triburi de origine chineză (limba
actuală - chineză) a supus populaţia autohtonă formată din Khmeri; în jurul anului 180 a devenit
o putere regională, fiind singurul stat asiatic ce nu acceptă influenţa colonistică a Europei
(Anglia şi Franţa). La finele sec XIX şi începutul sec X Thailanda a devenit monarhie
constituţională şi a adoptat reforma de modernizare economică. Conform Constituţiei din 1991,
Thailanda este regat ereditar, funcţionează sistemul pluripartid; Parlamentul include Senatul şi
Camera Reprezentanţilor etc.
Economia Thailandei s-a relansat puternic după ’60, astfel că în anul 2000 realiza
aproximativ 120 miliarde USD ca GDP total, ceea ce înseamnă locul 30 mondial ajungând la
2000 USD PNB /locuitor anual, deşi agricultura încă concentrează 40% din populaţia activă
(exportator principal de orez, cauciuc natural, trestie de zahăr); serviciile asigură 50% din GDP
anual.353
În anul 1989, Thailanda a început un proiect uriaş numit Canalul Panama Bis, pentru a
scurta distanţa între Japonia şi Asia de Sud Est.

8.2. Cultura în managementul thailandez

După al doilea război mondial, Thailanda a susţinut politica SUA în Asia şi a făcut mari
eforturi de modernizare a economiei. Într-o evaluare globală se poate spune că societatea
thailandeză este sub influenţa civilizaţiei /culturii chineze şi japoneze, alături de care se
identifică mici influenţe americane; religia predominată este budismul de provenienţă chineză
(95% din populaţie).
Aşa cum remarcă profesorul Burduş, cultura thailandeză are un anumit specific ce-şi pune
„amprenta” asupra a tot ceea ce se întâmplă în managementul curent al companiilor /instituţiilor;
principalele valori specifice contextului thailandez fiind:354

353
Sandra Anderson ş.a. editors – Business The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002

206
Management Comparat

• orientarea către sine, care implică moderaţie în relaţiile cu alte persoane, evitarea
conflictelor şi a criticii deschise, evitarea unor replici obraznice etc.;
• relaţii de gratitudine în cadrul unui grup, ceea ce implică recunoştinţă reciprocă,
compasiune, construirea unor relaţii de lungă durată etc.;
• relaţii interpersonale amicale, ceea ce implică nonagresiune, prietenie şi armonie socială
• flexibilitatea şi adaptarea, care presupune formele de compromis rezonabil în orice
situaţie, negocierea între părţi etc.;
• orientarea psiho-religioasă, care face ca thailanda să accepte inegalităţile sociale, să se
supună destinului, dat de evenimentele dintr-o viaţă anterioară (concepţie întâlnită în
cultura japoneză drept „Karma”);
• educaţia şi competenţa, care sunt considerate ca singure mijloace onorabile de realizare
în ierarhia socială;
• orientarea către îndeplinirea sarcinilor, care obligă părţile (administraţie – salariaţi) să-şi
facă fiecare datoria, să-şi respecte obligaţiile asumate etc.;

354
S. Komin – Psychology of The Thai People Bangkok, 1991; citat după E. Burduş – Management Comparat
internaţional, Ed. II, Ed. Ec., 204, pag. 362

207
Management Comparat

8.3. Încadrarea culturii thailandeze în abordarea lui Hofstede

Conform studiului efectuat de Hofstede; Thailanda poate fi încadrată între cele două
extreme ale fiecărei dimensiuni culturale identificate de autor:

Mică Mare
D1
0 100
Thailanda – 64 puncte
Colectivism loc 21 într-un eşantion de 50 de ţări Individualism
D2

0 100
Thailanda – 20 puncte locul 41
Feminitate Masculinitate
D3
0 100
Thailanda– 34 puncte
Redus locul 44
Puternic
D4
0 100
Thailanda – 64
puncte
Termen scurt locul 30 Termen lung
D5
0 100
Thailanda – 56puncte
(locul 8 între 23 ţări din eşantion; China
118 puncte, loc 1)

Dacă se analizează atent poziţionarea Thailandei pe D1 – D4, comparativ cu Japonia sau


China, remarcăm faptul că managementul thailandez este apropiat de esenţa culturii asiatice:
grupul este înaintea individului, centralizarea puterii este medie, armonia şi consensul social sunt
predominante etc. Faţă de cultura niponă, se observă că numai caracterizarea „masculin -
feminin” este localizată semnificativ la o distanţă mai mare faţă de Japonia; societatea
thailandeză promovează prezenţa femeilor în poziţii de decizie într-o măsură mai substanţială.
Totuşi, poziţionarea culturii thailandeze şi pe D5 atestă apropierea culturală de China sau
Japonia.

208
Management Comparat

CAPITOLUL IX. CHINA

9.1. Originile culturii şi civilizaţiei chineze

Conform istoriei, în bazinul fluviului Huang – Hu (Fluviul Galben), pe o arie de circa 9


milioane km2, s-a impus autoritar şi distinct cultura şi civilizaţia chineză începând cu circa 2
milenii î.e.n.; adică pe parcursul a circa 4000 ani, pe o arie geografică uriaşă şi izolată natural
(Marea Galbenă la est, zona Tibetului la vest, Marea Chinei la Sud şi un lanţ muntos, plus
Marele Zid la Nord), s-a structurat o veche şi bogată cultură ce include scrierea cu pictograme,
confirmată material de 3500 ani.355Ortografia scrierii chineze, alături de izolarea geografică, au
făcut ca influenţele străine în consolidarea statului chinez să fie minime. Îndeosebi, scrierea
bazată pe pictograme, transmiţând „imaginea” unui obiect/fapt fără al descompune în sunete
(litere), a constituit un excepţional instrument de unificare şi transmitere a patrimoniului cultural
acumulat de generaţii ce s-au succedat pe spaţiul chinezesc. Conform istoricului Ovidiu Drâmba,
o serie de invenţii şi elemente ce au condiţionat evoluţia umanităţii sunt atribuite de tradiţie unor
conducători chinezi356: plasa de pescuit şi lanţurile de vânătoare, plugul şi cultura cerealelor,
proprietăţile curative ale plantelor, căruţa şi barca, mortarul şi construcţiile, scrierea şi cele 12
tonuri muzicale, creşterea viermilor de mătase, determinarea astronomică a celor 12 luni şi a
anotimpurilor, organizarea administrativă a statului, reglarea fluviilor Yangtze (5000 km) şi
Zhuziang etc.
Epoca istorică a civilizaţieii chineze confirmată arheologic, la care se referă şi Confucius,
este perioada dinastiei Xia (Hia) dintre 2000 – 1520 î.e.n. care include elemente specifice
neoliticului, impunerea unei suveranităţi ereditare etc.; urmează alte dinastii şi consolidarea
succesivă a statului chinez: dinastia Shang, epoca dinastiei Zhou în care a trăit Confucius şi alţi
filozofi chinezi, o perioadă de decadenţă apoi perioada unificării statului chinez (255 – 206
î.e.n.); sub suveranul Qin s-a iniţiat şi construcţia Marelui Zid (va continua până în sec. 16 –17
e.n.) A urmat dinastia Hang pentru circa 4 secole (208 –î.e.n. – 220 e.n. ) în care s-a împărţit
teritoriu în state şi 1314 prefecturi (regăsite şi azi), cărţile lui Confucius devin manuale, se
recunoaşte budismul şi confucianismul ca religii oficiale; în 105 e.n. se inventează hârtia, iar în
115 e.n. scrierea cu cerneală.

355
Ovidiu Drâmba – Istoria culturii şi civilizaţiei, Vol. I, Ed. Şt. şi Enciclopedică, Bucureşti, 1985
356
Idem

209
Management Comparat

După 220 e.n. a urmat dinastia HAN, perioadă despre care istoricii spun că statul chinez a
fost cea mai mare şi mai civilizată ţară din lume: Persia, India Japonia şi Imperiul Roman au
trimis ambasade la curtea regelui chinez; biblioteca imperială număra în secolul 7 circa 54 000
volume, în timp ce Carol cel Mare nu ştia să citească; sau dezvoltat şcoli de pictură, poezie,
filozofie, religie etc; prin secolul 9 se inventează caracterele tipografice mobile (Tiparul);
În epoca Song (960 – 1279 en.) se poate discuta de o modernizare a statului chinez:357
- se îmbunătăţeşte sistemul de numire prin concurs al funcţionarilor;
- se instituie monopolul statului asupra sării, băuturii şi ceai;
- se extinde învăţământul primar, public şi privat în toate oraşele, iar începând cu sec. 13
învăţământul superior de stat;
În această perioadă s-a impus confucianismul ca o religie, deşi Confucius (Kong – Fuzi)
nu a lăsat nici o lucrare scrisă şi a predat discipolilor săi doar istorie, diplomaţie şi literatură. Prin
intermediul acestor discipoli, gândirea lui Confucius a fost transpusă în circa 30 de cărţi
(reconsiderări, comentarii şi completări ale învăţăturii maistrului), operă scrisă ce a influenţat
cultura chineză pentru circa 2 000 de ani. În timp, s-au impus şi există şi astăzi în China trei
curente filozofice şi religioase distincte:358
- confucianismul, care situează în centru conceptul de „om superior” (cultivarea propriului
eu trebuie să fie preocupare de bază a individului, spune Confucius);
- buddhismul, inspirat din India, dar care situează în centru personajul divin Amida şi
impune o viaţă activă dedicată operelor de caritate;
- daoismul, care recomandă renunţarea la viaţa socială şi autoprfecţionarea prin tehnici
specifice pentru a atinge perfecţiunea, analizează relaţia om –univers, fiind deci mai
apropiată de filozofia europeană.
În 1215 Gengis Han, general mongol, cucereşte China de Nord şi distruge integral
capitala Beijing, stăpânirea mongolă durând circa un secol. În 1271 pătrunde în China Marco
Polo şi alţi negustori europeni, astfel civilizaţia chineză începe a fi cunoscută în Europa (prin
intermediul scrierilor lui Marco Polo). Ulterior, s-a impus dinastia Ming care a divizat teritoriu în
13 regiuni regăsite astăzi şi a contribuit la forma finală a Marelui Zid. În 1601 misionarii italieni
introduc la curtea împăratului matematica şi astronomia din Europa. În 1633, manciurienii
(Manciuria – provine din nord estul Chinei) ocupă întreaga Chină pentru trei secole de influenţă
şi control.
În 1725 se tipăresc dicţionare, poezie, proză şi o imensă enciclopedie a Chinei, însumând
10 000 de volume. Între 1840 – 1842, Anglia introduce în China opiumul, ocupă insula Hong

357
Ovidiu Drâmba – Istoria culturii şi civilizaţiei, Vol. I Ed. Şt. şi Enciclopedică, Bucureşti, 1985
358
Idem

210
Management Comparat

Kong (azi restituită Chinei) şi obţine deschiderea a 5 porturi pentru comerţul cu Europa; în
ultima parte a sec. XIX împărăteasa Cixi, conservatoare, a purtat războaie lungi cu Japonia,
Franţa şi Rusia pentru controlul unor teritorii; în 1904 /1905 China pierde războiul cu Japonia,
dispare clasa funcţionarilor formaţi în spiritul lui Confucius, iar în 1911 monarhul abdică şi se
alege un preşedinte republican (în 1946 China devine Republică Populară, ideologia comunistă
devine singura opţiune).
Între diversele realizări şi invenţii tehnice aduse umanităţii de civilizaţia Chinei
amintim:359
- fabricarea mătăsii a avut loc aproximativ în jurul anului 1300 î.e.n.; primul pod arcuit
construit în 610 î.e.n., turnarea fontei şi a bronzului etc.
- în sec. 6 e.n. chinezii au construit primele poduri de fier şi primele poduri suspendate cu
lanţuri, cu mai bine de 1000 de ani înaintea europenilor;
- magnetismul şi folosirea busolei în navigaţie se cunoşteau în China din sec. 7; se adaugă
fabricarea porţelanului (unele secrete se păstrează şi azi);
- aproximativ cu şase secole înainte de europeni (Europa: în jur de 1300), chinezii au
construit un orologiu mecanic pentru curtea imperială, ceas ce a funcţionat perfect pentru
circa 1000 ani;
- încă din sec. 2 î.e.n. China folosea gazele naturale, apa sărată în forajul până la 700 m
adâncime;
- chinezii au avut performanţe deosebite în navigaţie (înspre 1100 construiau vase ce
transportau 1000 persoane);
- hârtia de scris şi tiparul au permis lui Derk Bodde să afirme că până la 1800 în China s-
au tipărit mai multe cărţi decât în tot restul lumii la un loc;
- în sec X s-a introdus pentru prima dată în istoria umanităţii moneda de hârtie
- chinezii au contribuţii notabile, unele înainte de europeni, în domeniul matematicii (sec. 2
î.e.n.: regula de trei simplă, rădăcina pătrată şi cubică etc.) al astronomiei, medicinei.

9.2. Sun Tzu şi The Art of War

Acum circa 2500 de ani (sec VI î.e.n.) un mare general şi filozof chinez a scris lucrarea
The Art of War, lucrare care timp de 25 de secole a constituit un îndrumar, un manual unic
pentru toţi marii conducători politici şi militari. În esenţă, Sun Tzu prezintă 13 concepte de
strategie şi tactică militară, concepte de care ar trebui să ţină seama orice general înţelept:
1. Evaluarea strategică;
359
Ovidiu Drâmba – Istoria culturii şi civilizaţiei, Vol. I Ed. Şt. şi Enciclopedică, Bucureşti, 1985

211
Management Comparat

2. Conflictul;
3. Planul de atac;
4. Consideraţii tactice;
5. Eficienţa;
6. Punctele slabe şi punctele forte;
7. Executarea manevrelor;
8. Flexibilitatea;
9. Stratageme;
10. Terenul;
11. Noua situaţie;
12. Atacul cu foc;
13. Culegerea informaţiilor.

Pe parcursul secolelor, lucrarea generalului chinez a cunoscut mai multe traduceri în


diverse limbi şi, plecând de la Cao Cao (cel care a înregistrat iniţial învăţăturile lui Sun Tzu), a
„intrat” treptat în lumea occidentală.360 Una dintre cele mai reuşite interpretări pentru afaceri a
lucrării The Art of War aparţine lui Dean Lundell361 Conform cu Lundell, ideea fundamentală a
lucrării lui Sun Tzu este aceea de a câştiga fără a trebui să lupţi, chiar dacă acest concept este
oarecum contradictoriu.
În sinteză, interpretarea dată de Dean Lundell pentru unele din cele 13 concepte
enumerate de Sun Tzu se prezintă după cum urmează:

Evaluarea strategică sau înţelegerea imaginii de ansamblu

Sun Tzu spune că războiul este de o importanţă vitală pentru stat/naţiune, este o chestiune
de supravieţuire, de viaţă sau de moarte, deci trebuie studiat minuţios şi înţeles. Lumea se
schimbă rapid, nu mai avem economii naţionale ci un sistem economic global, în care trebuie să
cunoşti politica băncii centrale, ce înseamnă guvernare liberală sau conservatoare, performanţă
economică, ratele de schimb, rata dobânzilor etc. – spune Lundell „Ca nişte soldaţi pe câmpul de
luptă” – spune acelaşi analist – „banii vor părăsi o piaţă proastă şi se vor îndrepta spre o piaţă
bună; deci trebuie să faci o evaluare strategică”.

Sun Tzu arată că un conflict se măsoară/este dependent de 5 factori:

360
Lionel Giles – Arta războiului, 1910
361
D. Lundell – The Art of War, The McGraw - Hill, 1997

212
Management Comparat

a. Calea, adică direcţia în care se îndreaptă piaţa, curentul sau trendul ce poate fi sesizat,
„simţit” (piaţa nu se înşeală niciodată, numai decidenţii neinformaţi pot face aprecieri greşite).
b. Vremea sau cerul, adică evoluţia ciclică a pieţei şi afacerilor (speranţă, lăcomie, teamă
sau disperare).
c. Terenul sau pământul, adică evaluarea situaţiei/ poziţiei deţinute funcţie de timp,
distanţă, accesibilităţi şi pericol. Pe ce piaţă acţionăm? Care este momentul din evoluţia ei
ciclică?
d. Conducerea, care înseamnă sau necesită curaj, loialitate şi înţelepciune (care sunt
influenţele, cauza şi efectele previzibile etc.)
e. Disciplina, adică ierarhia de comandă şi alocarea resurselor; presupune o gestionare
prudentă a banilor şi riscurilor; schematizat putem considera:

O singură concepţie
sau viziune strategică

Diverse nivele de
decizie şi putere de a
aloca resurse

f. Esenţa artei războiului rezidă în a induce în eroare adversarul:


- dacă eşti puternic arată că eşti slab;
- încearcă să întinzi capcane inamicului;
- dacă inamicul îţi este superior pe toate planurile, atunci evită-l.
„Generalul care chibzuieşte îndelung la cartierul general spune Sun Tzu – va câştiga lupta,
în timp ce cel care face puţine calcule/ analize va pierde”

Conflictul sau sincronizarea în tranzacţii

Sun Tzu spune că atunci când victoria întârzie se pierde din avântul iniţial, survin momente
de neatenţie care pot conduce la asumarea unor riscuri enorme; de aici poate rezulta un final
catastrofal. Pe fondul unui război de uzură, spune Sun Tzu, este de dorit:
• Să-ţi partajezi permanent riscurile asumate şi să nu joci totul pe o singură carte
(în afaceri: a nu pune toate ouăle într-un singur coş)
• Să vizezi a marca mici „puncte” în organizarea şi strategia inamicului (sursele de
aprovizionare, grupuri izolate etc.) Un general înţelept, spune Sun Tzu, îşi
răsplăteşte soldaţii, încercând a imprima o mentalitate de învingător.
213
Management Comparat

Planul de atac sau elaborarea planului de tranzacţii

După spusele lui Sun Tzu, un general iscusit va captura un regiment (sau ţară) fără
distrugeri majore, deoarece în caz contrar şi câştigătorul suferă pierderi importante, direct sau
colateral. În afaceri, aceasta înseamnă a-ţi pune la punct un plan amănunţit de atac, a decide
atent momentul intrării în acţiune, a evita angajamentul total faţă de un concurent superior, a
avea în calcul şi varianta retragerii cu pierderi minime. Acelaşi gânditor arată că pentru a
câştiga de fiecare dată trebuie să te cunoşti pe tine, să cunoşti terenul şi să-ţi cunoşti
inamicul; survin trei situaţii posibile:
• te cunoşti pe tine însuţi dar nu-ţi cunoşti adversarul şi terenul, este de prevăzut 33%
şanse de succes;
• te cunoşti pe tine însuţi şi îţi cunoşti adversarul dar nu terenul, vor exista 66% şanse
de succes;
• te cunoşti pe tine însuţi, îţi cunoşti adversarul şi cunoşti terenul, vor exista 100%
şanse de succes:

Nouă situaţii sau tactici de supravieţuire


După spusele lui Sun Tzu, după cum se află în ofensivă sau defensivă, există nouă
contramăsuri dependente de natura/psihologia indivizilor. Decidentul poate recurge la aceste
măsuri, funcţie de evoluţia războiului/pieţei, dacă reuşeşte să conducă armata ca şi cum ar fi
un singur om. Pentru aceasta, decidentul trebuie să înveţe tacticile şi stratagemele posibile, însă
îndeosebi trebuie să înţeleagă psihologia pieţei; să-şi folosească intuiţia, flerul şi să recurgă la
flexibilitate pentru lucru în echipă cu alţii.

9.3. Starea actuală a economiei chineze

După instaurarea ideologiei comuniste şi a dominaţiei unui singur partid, economia


chineză a înregistrat stagnare şi subdezvoltare, în paralel cu o creştere rapidă a natalităţii, aspecte
reflectate în: diferenţe mari de dezvoltare între rural şi urban, diferenţe similare pe regiuni,
neasigurarea volumului de alimente necesare populaţiei etc. Totuşi, începând din anii ’80, după
Revoluţia Culturală (1976), statul chinez introduce o serie de reforme în economie şi societate –
principiul „un stat mai multe sisteme”, principiul „o familie, un copil” etc. – reforme ce vor
include ulterior conceptul de economie de piaţă socialistă. În contextul invocat, creşterea
economică anuală a Chinei, pe parcursul ultimelor două decenii, a surprins lumea Occidentală.

214
Management Comparat

Actualmente, populaţia Chinei numără 1,3 miliarde de locuitori, este bine calificată, sistemul
educaţional este modernizat (în unele universităţi se predă în limba engleză), iar firmele chineze
se anunţă ca un puternic competitor global.

9.4. Aspecte din managementul chinez

Administrarea şi conducerea unei instituţii / companii în economia chineză îşi au originea


în procedurile şi regulile practice aplicate în promovarea funcţionarilor prin concurs de pe
vremea dinastiei Han (se folosea un sistem relativ birocratic ce aminteşte de opiniile lui Max
Weber). La acel moment, sub influenţa gândirii lui Confucius, administrarea unei instituţii se
baza pe 4 principii de management:362
- se respectă un număr de reguli şi standarde clare de evaluare / promovare
- se aplică planificarea strategică şi controlul riguros al funcţionarilor
- fiecare decident avea o sferă precisă de responsabilităţi şi competenţe
- limitarea corupţiei şi a accesului unor persoane „din afară”.
Pe parcursul dinastiei Ming şi ulterior, sistemul de evaluare / promovare a funcţionarilor
publici s-a perfecţionat, la bază fiind vechimea şi performanţa înregistrată pe un post.363
După introducerea ideologiei comuniste (1920 – 1930), firmele şi alte instituţii au
aplicat sistemul de management bazat pe trei persoane:364 directorul, secretarul de partid şi un
reprezentant al salariaţilor (un tip specific de conducere colectivă). În cadrul reformelor
economice şi sociale introduse în anii ’80, managementul companiilor chineze a înregistrat 4
etape de modernizare succesivă:365
- o primă etapă experimentală în care s-au descentralizat unele dintre competenţe la nivel
de firmă (1979 – 1983);
- o etapă de testare succesivă a unor instrumente / procedurii occidentale de management
în anumite întreprinderi mari, pe domenii precum adoptarea deciziilor, selecţia
personalului etc.(1983 – 1985);
- o etapă a reformelor de conţinut în peste 90% din întreprinderi în care s-a introdus un tip
de contract de management, ce implică descentralizare şi responsabilităţi ample asumate
de conducerea din top-ul firmei (1986 – 1991);
- o etapă a reformelor structurale în managementul întreprinderilor chineze în care se
transferă multiple competenţe ale statului la nivel de firmă: domeniul decizional, investiţii
362
Sandra Anderson ş.a. Editors – Business The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002
363
Idem
364
E. Burduş – Managementul comparat, Ed. Economică, 2004
365
Idem

215
Management Comparat

proprii, organizarea unor structuri de export – import, constituirea de joint ventures cu


parteneri occidentali, distribuirea profitului, salarizarea şi recrutarea personalului etc.(după
1992).

9.5. Locul triadelor în societatea chineză

Ceea ce desemnăm astăzi prin sintagma „triade” are o conotaţie negativă, o asociere
directă cu ceea ce în SUA sau Italia se numeşte „crimă organizată”, respectiv desemnăm un
anume „tip de mafie” sau „organizaţie mafiotă” având conexiuni puternice cu unele organizaţii
de afaceri, inclusiv sprijinul / implicarea unor oameni politici (mai modern se discută de corupţie
la nivel înalt, de acordarea unor comisioane pentru contracte / achiziţii publice, de trafic de arme,
droguri, persoane, spălare de bani, jocuri ilegale de noroc, contribuţii pentru taxe de protecţie
etc.).
În varianta iniţială de constituire a unor organizaţii secrete de tip triadă scopul propus a
fost unul nobil, fapt ce a avut loc în sec. XVII în China, pe vremea dinastiei Ming. În aceea
perioadă, imperiul chinez a fost invadat de manciurieni iar clanul chinez a recurs la o formă de
rezistenţă sub ocupaţia manciuriană. Astfel, a iniţiat constituirea unei ample organizaţii secrete
formată din grupuri sau „celule” de trei persoane fiecare, grup denumit „triadă”, sub forma unui
triunghi echilateral, scopul final fiind acela de a alunga invadatorii manciurieni şi a reda tronul
Chinei dinastiei Ming (obiectiv care af ost, de astfel, atins). Organizarea unui astfel de grup sau
celulă poate fi redată ca un triunghi echilateral (ansamblul simbolizând o reuniune între cele trei
elemente); cele trei elemente au fost şi rămân baza evoluţiei spiritului în lumea asiatică:

Pământul
(Earth)

216
Omul Raiul
(Man) (Heaven)
Management Comparat

În fapt, structura de ansamblu a unei triade ce include un număr mare de „celule”


organizate piramidal – a fost gândită ca o structură secretă, imposibil de depistat şi anihilat
complet, datorită relaţiilor de comunicare / recunoaştere impuse între membrii diveselor celule
(eventuala anihilare a unui triunghi este neglijabilă pentru funcţionarea întregii structuri, mai ales
că un grup deconspirat poate fi refăcut imediat). Grafic, structura generală a unei triade poate fi
redată ca o sumă de triunghiuri asociate piramidal (funcţionarea unei astfel de „organigrame”,
aminteşte de ideile lui Rensis Lickert):

Obiectivele iniţiale vizate de triade în societatea chineză s-au modificat după venirea la
putere a dinastiei Ming; forma de structurare şi funcţionare sau menţinut, dat fiind caracterul
extrem de eficient, însă organizaţiile tip triadă sau implicat în piraterie, extoarceri de fonduri,
comerţ cu opium, trafic de arme etc. Mai mult, din China, „modelul” de organizaţie tip triadă a
fost importat în Japonia şi alte ţări asiatice, astfel că în prezent fenomenul numit generic corupţie
din aceste ţări este direct conectat / asociat cu prezenţa triadelor. Dacă în unele ţări europene, de
pildă Italia, aşa numita „economie subterană” este estimată la 25% din GDP-ul anual, aceste
venituri şi fonduri fiind controlate de structuri de tip mafiot, în China şi alte ţări asiatice putem
prezuma că 20-25% din GDP-ul anual se consumă în acelaşi tip de „economie subterană”; în

217
Management Comparat

China şi alte ţări orientale fondurile asociate economiei subterane sunt controlate anual de
structuri tip triadă.

9.6. Încadrarea culturii chineze în abordarea lui Hofstede

Poziţionarea Chinei în structura primelor patru dimensiuni culturale (D1-D4) identificate


de Hofstede nu relevă noutăţi vizibile, prin comparaţie cu Japonia sau alte ţări asiatice. Este însă
extrem de interesantă încadrarea Chinei pe D5, faptul că însăşi această dimensiune culturală a
fost identificată de Hofstede pe baza unui chestionar realizat de asiatici.

D5 Orientarea pe termen scurt/lung

Termen scurt Termen lung

0 100
China – 118 puncte
(locul 1 între 23 ţări din eşantion;
SUA locul 17)

Plecând de la poziţionarea Chinei pe D5, tinând seama de măsura în care această


dimnsiune explică parte din succesul economic al Japoniei postbelice, suntem obligaţi să
concluzionăm că actuala ascensiune a Chinei în competiţia globală nu este de loc întâmplătoare.
Într-adevăr, aşa cum spune Hofstede, D5 şi locul ocupat de China atestă că naţiunea chineză are
un avantaj civilizaţional, de cultură şi moştenire spirituală; ea deţine „software-ul mental”
necesar pentru a deveni o superputere economică mondială. Se va confirma sau infirma oare
acesta în perspectiva următoarelor 2-3 decenii de competiţie globală ?366

366
G. Hofstede – Culture’s Comequences, London, 1980

218
Management Comparat

CAPITOLUL X COREEA DE SUD

În cazul Coreei de Sud este oportun a sublinia distincţia majoră între succesul economic
al acestei ţări faţă de situaţi economică şi nivelul de trai al Coreei de Nord; în esenţă este vorba
de două ţări/naţiuni ce au aceeaşi matrice culturală (religie, limbă, istorie, tradiţie, valori etc.)
însă, comparativ, diferă numai sistemul politic aplicat:367
- în Coreea de Nord funcţionează un singur partid şi se aplică principiile economiei
centralizate, ceea ce a condus, în circa o jumătate de secol, la o situaţie economică
catastrofală, populaţia fiind la limita subzistenţei; între 1910-1945 această parte a
Coreei a fost sub ocupaţie japoneză, similar cu partea de Nord a peninsulei, ceea ce a
însemnat o anumită dezvoltare industrială şi un anumit progres în ceea ce priveşte
practicile de management (Coreea de Nord: 25 milioane locuitori, rată de creştere
economică 1-2% anual, 60% grad de urbanizare, aproximativ 1000 USD GDP/locuitor,
resurse naturale în lemn, cărbune, magnezie, fier, aur etc.; forţa de muncă este relativ
educată, se alocă fonduri guvernamentale pentru cercetare în metalurgie, chimie,
farmaceutică, medicină, textile etc., însă rezultatele sunt modeste);
- în Coreea de Sud funcţionează pluripartitismul şi se aplică principiile economiei
capitaliste, ceea ce a însemnat, pe acelaşi interval de timp, un nivel ridicat de trai pentru
populaţie şi o poziţie de invidiat în competiţia globală dintre ţări; datele sintetice pentru
Coreea de Sud arată următoarele: aproximativ 50 milioane locuitori, 7-10% rata anuală
de creştere economică, 82% grad de urbanizare, 2-4% rata anuală a inflaţiei, circa 9000
USD GDP/locuitor ceea ce îi asigură locul 13-14 ca putere economică la nivel mondial;
serviciile deţin circa 53% din GDP, urmate de industrie – 32% şi agricultură - 5%; baza
strategiei macroeconomice de dezvoltare a ţării a fost pusă în anii ′ 60, moment la care
s-a adoptata un vast program de restructurare socio-economică, ceea ce a însemnat
privatizarea principalelor sectoare controlate de stat în industrie, finanţe şi servicii,
dezvoltarea infrastructurii rutiere, feroviare şi navale şi o reformă profundă în educaţie
prin care s-a dublat numărul de studenţi; urmare a reformei educaţionale invocate, circa
70% din populaţie urmează cursuri universitare, iar în anul 2000 existau 355
universităţi şi circa 3,4 milioane studenţi; această ţară investeşte circa 2,5% din GDP
pentru R&D şi are ca obiectiv propus să devină a şaptea naţiune a lumii în domeniul
tehnologic în anul 2025.

367
Sandra Anderson – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, PLC, London, 2002, pag. 1659

219
Management Comparat

Alături de strategiile gândite la nivel macroeconomic, managementul


întreprinderilor/firmelor coreene este unul dintre factorii ce explică succesele înregistrate de
Coreea de Sud în ultima perioadă; în esenţă, managementul la nivel microeconomic s- a inspirat
profund din managementul nipon, cel american şi cel european.
Filosofia dominantă în Coreea de Sud timp de aproximativ 5 secole (sfârşitul sec. IV –
începutul sec. XX),Confucianismul, şi-a pus amprenta şi asupra managementului
întreprinderilor/firmelor coreene, mai ales prin sistemul său de valori şi prin modelul
comportamental pe care îl promovează această doctrină filosofică. În timpul ocupaţiei
japoneze(1910-1945), managementul coreean a fost influenţat de principiile/practicile
managementului nipon; se poate afirma că o bună parte din succesul acestei ţări în competiţia
globală se datorează „ocupaţiei” japoneze; în perioada imediat următoare celui de-al Doilea
Război Mondial, companiile/firmele coreene au devenit receptive şi la elemente ale
managementului occidental, mai ales din SUA. Sub acţiunea acestui complex de factori s-a
conturat în Coreea de Sud un sistem propriu de management cunoscut sub denumirea de
management de tip K (K-type management); între diverse caracteristici ale acestui tip de
management, sintetic amintim următoarele:368
– luarea deciziilor de sus în jos, ceea ce diferenţiază procesul decizional faţă de cel din
firmele nipone;
– orientarea către armonie (inhwa), ceea ce presupune o menţinere sub control a
conflictelor dintre diverse grupuri din organigramă;
– flexibilitatea angajării pe viaţă, , ceea ce înseamnă combinarea diverselor
tehnici/raporturi contractuale şi formarea a trei categorii de salariaţi: manageri
profesionişti, salariaţi permanenţi şi salariaţi temporari ;
– recompense pe bază de vechime şi rezultate, ceea ce face ca promovarea spre vârful
piramidei să fie lentă şi apropie această procedură de managementul nipon;
– loialitatea personalului, ce se câştigă prin construcţia unor raporturi de încredere între
individ şi grupul structural de care aparţine .
Există o serie de direcţii în care managementul coreean, în ciuda influenţelor şi a
diverselor presiuni către schimbare, şi-a conservat un anumit specific, direcţii între care amintim
următoarele:
- organizarea structurală;
- procesul decizional;
- managementul resurselor umane (MRU);
- strategiile corporaţiilor.
368
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 227

220
Management Comparat

10.1. Organizarea structurală în firmele sud-coreene

Organizarea structurală reflectă, într-o anumită măsură, valorile culturii coreene, matricea
culturală a acestei ţări, tipul de filosofie/religie predominantă în plan social; pe fundamentul
cultural invocat, firmele coreene au aplicat treptat reguli/practici proprii de management, practici
prin intermediul cărora au reuşit să se impună rapid în competiţia cu Europa şi/sau SUA.
Între diverse particularităţi ale organizării structurale din firmele sud-coreene amintim:369
– un grad ridicat de formalizare, evidenţiat prin faptul că luarea unor decizii majore,
mai ales de ordin financiar, necesită o multitudine de aprobări formale;
– un grad înalt de centralizare/concentrare a autorităţii la nivelurile superioare ale
organigramei, explicat într-o anumită măsură şi prin faptul că în companiile coreene,
în majoritatea cazurilor, managementul nu este separat de patronat, proprietarii
afacerii participând direct la conducerea companiei;
– nivelurile ierarhice din organigramă sunt mai numeroase (piramida este mai alungită
şi mai autoritară), comparativ cu firmele japoneze; din acest punct de vedere,
organigrama acestor companii se apropie semnificativ de situaţia din firmele
americane şi/sau europene;
– controlul ierarhic vertical din partea compartimentelor funcţionale (planificare,
financiar, de personal etc.) este mult mai puternic decât în firmele nipone; se poate
vorbi de o dublă subordonare a unor compartimente/servicii aflete la mijlocul sau
baza piramidei;
– sarcinile individuale/zilnice ale salariaţilor sunt precizate mai mult de către superior
prin discuţii directe cu subordonaţii, în funcţie de context, şi mai puţin prin descrierea
postului; remarcăm că organizarea de tip formal, autoritar, birocratic se
combină/mixează cu aspecte informale ce flexibilizează procedurile urmate zilnic;
– organizarea informală joacă un rol important în firmele sud-coreene, ca urmare a
faptului că majoritatea salariaţilor fac parte din diverse clanuri (chiban), de tipul unor
cluburi constituite pe criterii de afinitate şi/sau pe baza relaţiilor de rudenie;
remarcăm că principiul Confucianismului se regăseşte în organizarea firmelor sud-
coreene, în sensul că individul rămâne subordonat grupului, iar între diverse
grupuri/clanuri apare o competiţie puternică pentru a se impune în organizaţie.

369
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 228; accentuăm ideea că, odată
trasată organigrama unei firme, ea condiţionează ulterior diverse practici/reguli din managementul zilnic, proceduri
cum ar fi adoptarea deciziilor, motivarea salariaţilor, stilurile de management practicate, comunicarea între grupuri
formale etc.; prin urmare, forma şi tipul de organigramă au o influenţă decisivă în succesul/insuccesul unei
companii, fie în cazul analizat, fie în general spus.

221
Management Comparat

Apreciem că încercarea de a înţelege succesul companiilor sud-coreene în competiţia


globală, încercarea de a înţelege ce anume fac aceste firme în practica zilnică a afacerilor, se află
doar într-un punct de debut atunci când analizează tipul de organigramă; alte aspecte precum
motivarea în MRU, gândirea strategică pe timp de decenii, deciziile macroeconomice etc. sunt
deopotrivă necesare în demersul invocat. Totuşi, managementul de tip K amintit include anumite
preferinţe pentru designul organigramei: o formă mai alungită a piramidei, un număr mai mare
de nivele ierarhice, proceduri/reguli mai birocratice în organizarea formală. În cazul companiilor
mari şi medii, cel mai adesea organigrama include următoarele componente:
Managementul
european
Managementul nipon
Managementul
american
Managementul sud-
coreean Preşedinte
Planificare şi
staff
CEO
Şef secţie
Şef echipă
Director
Director
general
Director
general
Director
general
Vicepreşedinte
timp

Apreciem că, în conexiune directă cu tipul de organigramă al firmelor sud-coreene, un


alt subiect distinct prezintă o anumită relevanţă, anume faptul că fiecare companie/firmă
semnificativă se află sub controlul unui număr restrâns de fondatori şi membri ai familiei; alături
de aceştia un număr restrâns de manageri profesionişti sunt promovaţi cu atenţie spre vârful
piramidei, astfel că, în timp, se ajunge în situaţia ca un număr redus de persoane să concentreze o
putere formidabil de mare, prin aceea că ei controlează cifre de afaceri de miliarde USD şi
influenţează destinul a mii de salariaţi, datele din tabelul ce urmează atestă ideea invocată.

Compania Fondatori Manageri Alţii TOTAL Cifră de Profit Număr


şi profesionişti afaceri (miliarde salariaţi
membri (miliarde USD- (2005)
ai USD- 2005)

222
Management Comparat

familiei 2005)
Hyundai 7 42 8 57 57 2,3 54.000
Samsung 2 28 11 41 15 0,1 80.000
TOTAL 9 70 19 98 72 2,4 134.000
Sursa. Adaptat după E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 229;
Fortune Global 500, 2006 – www.money.cnn.com

10.2. Adoptarea deciziilor

Particularităţi ale procesului decizional în companiile coreene:


– în general, şeful companiei, aflat în poziţia de CEO are o libertate amplă în a impune
decizia de sus în jos, însă tot el este primul responsabil pentru efectele deciziei; acest
mecanism impus din vârful piramidei se regăseşte la toate nivelele din organigramă;
în virtutea valorilor culturale proprii, şeful ierarhic rămâne responsabil pentru
„binele” întregului grup condus;
– subordonaţii acceptă în mod benevol poziţia autoritară a şefului, existând un anumit
respect indus de matricea culturală proprie faţă de stat/autoritate; totuşi, fiecare
salariat are dreptul să formuleze propuneri, să îşi exprime opiniile cu privire la
aspectele importante din viaţa companiei; se ajunge treptat la o formă de adoptare a
deciziei prin consens, formă apropiată de managementul japonez;
– fiecare decizie pe chestiuni majore, fiecare strategie la nivel de top management este
gândită îndelung până la momentul adoptării; din momentul adoptării deciziei
aplicarea ei este însă relativ rapidă; din acest punct de vedere, situaţia este
comparabilă cu cea din managementul nipon, în sensul că perioada de
planificare/fundamentare a deciziei este mai lungă decât perioada de
aplicare/executare a deciziei.

10.3. Managementul resurselor umane (MRU)

223
Management Comparat

Este de remarcat faptul că forţa de muncă în Coreea de Sud este bine educată/calificată şi
că există o puternică conectare a activităţii de R&D cu ceea ce se întâmplă pe plan mondial; una
din cheile succesului sud-coreean a constat în dublarea numărului de universităţi la începutul
anilor ′ 60; în prezent educaţia obligatorie tinde a fi extinsă până la 15 ani, iar circa 70% din forţa
de muncă sunt absolvenţi ai studiilor universitare; în această ţară circa 20% din populaţie
dispune de un P.C., circa 60% de telefoane mobile şi circa 40% de acces la Internet. 370 Îndeosebi
în cazul companiilor mari şi medii, salariaţii sunt grupaţi în trei categorii de bază:
- salariaţi din categoria top-managementului;
- salariaţi angajaţi permanent, manageri şi executanţi;
- salariaţi angajaţi temporar.371
În ceea ce priveşte criteriile de salarizare, de recompensare şi promovare a salariaţilor
spre vârful piramidei, firmele sud-coreene ţin seama îndeosebi de vechimea în organizaţie şi
performanţa obţinută pe post; şansele de promovare pe posturi din structura organigramei includ,
alături de vechime şi performanţă, aspecte precum tipul de personalitate, relaţiile de familie,
universitatea absolvită şi regiunea de origine; comparativ cu situaţia din Japonia, salariaţii sud-
coreeni îşi schimbă mai frecvent locul de muncă, de la o companie la alta, atunci când un
manager important îşi schimbă compania, se întâmplă frecvent ca un număr de subordonaţi să îl
urmeze la noua firmă.372
Alte aspecte cu privire la MRU în firmele sud-coreene:373
– de la începutul anilor ′ 90 recrutarea managerilor profesionişti se realizează doar din
cadrul unor grupuri de elită, în timpul exercitării activităţii în cadrul companiei aceşti
manageri profesionişti îşi stabilesc o serie de relaţii atât în cadrul companiei cât şi în
afara acesteia, relaţii care, în contextul coreean, joacă un rol foarte important în
derularea afacerilor;
– în timp ce, la baza promovării din interior stau relaţiile de rudenie, relaţiile informale
stabilite între manageri şi proprietari fie pe baze geografice/regionale fie pe bază
şcolară, prezintă importanţă în constituirea grupurilor informale la toate nivelurile
ierarhice.

10.4. Tendinţe previzibile în managementul firmelor sud-coreene

370
Sandra Anderson – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, PLC, London, 2002, pag. 1706
371
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 231
372
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 232 şi următoarele
373
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998

224
Management Comparat

Oarecum similar firmelor nipone, companiile sud-coreene s-au dezvoltat rapid, au


beneficiat de protecţia guvernului pentru a se impune pe pieţele externe; strategiile adoptata de
diverse grupuri de afaceri au inclus diversificarea şi consolidarea în zone majore din economia
mondială; preţurile relativ scăzute şi calitatea produselor/serviciilor au fost utilizate de aceste
companii ca arme economice în competiţie globală.
În prezent şi în perspectivă, tendinţele majore din managementul sud-coreean pot fi
rezumate astfel:374
♦ trecerea treptată de la tipul de recompense pe bază de vechime la unul mai
echilibrat/modern în care se combină vechimea cu performanţele înregistrate, tipul
de personalitate şi alte criterii;
♦ trecerea graduală de la un control efectuat de către familia fondatoare, adică de
către un grup restrâns de persoane, la un control al managerilor de carieră;
managerii de profesie primesc bonificaţii în acţiuni distribuite periodic şi încep să
joace un rol semnificativ în deciziile strategice ale companiilor;
♦ înlocuirea centralizării puterii la vârful organigramei, adică pe verticala sistemului
de management, cu descentralizarea/cooperarea pe orizontală;
♦ asigurarea unui echilibru între recompensele de natră psiho-socială şi cele de
natură materială, acestea din urmă înregistrând o creştere ca pondere în total
recompense.
∗ ∗ ∗

În sinteză, o imagine grafică cu privire la esenţa managementului sud-coreean, prin


antiteză cu cel american, nipon şi european, se prezintă după cum urmează (deşi delimitarea
propusă are doar o bază empirică):

Managementul
Managementul
american
nipon

Managementul sud-coreean

Managementul
european

374
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 233

225
Management Comparat

PARTEA A IV-A EUROMANAGEMENTUL


CAP XI UNIUNEA EUROPEANĂ

CAP XII ASPECTE SELECTIVE DIN MANAGEMENTUL EUROPEAN

CAP XIII EUROMANAGEMENTUL ŞI EUROMANAGERII

226
Management Comparat

CAPITOLUL XI UNIUNEA EUROPEANĂ

11.1. Evoluţia Uniunii Europene

Evoluţia Uniunii Europene începe odată cu anul 1957 când, prin Tratatul de la Roma 6
state occidentale (Belgia, Olanda, Luxemburg, Germania de Vest, Franţa şi Italia) pun bazele
unui acord de uniune vamală, sub denumirea de Piaţă Comună; esenţa acordului a constat la
acel moment în eliminarea taxelor vamale în relaţiile comerciale dintre “cei 6” şi adoptarea unei
politici comerciale comune faţă de ţările terţe. Ulterior, procesul integraţionist din Europa s-a
accentuat:
• prin aderarea succesivă a altor ţări europene la CEE;
• prin extinderea domeniilor aflate sub incidenţa CEE şi constituirea unor instituţii
comunitare; ţările membre au transmis treptat, succesiv şi benevol o parte dintre
competenţele, atribuţiile ce ţin uzual de “suveranitatea statului”.

Întrucât evoluţia economică postbelică a CEE a demonstrat explicit şi fără putinţă de


negare faptul că avantajele integrării sunt cu mult mai substanţiale decât dezavantajele acestui
proces, CEE şi-a extins, consolidat permanent poziţia de grup integraţionist:
• anul 1973: prima extindere a CE prin aderarea Marii Britanii, Irlanda şi Danemarca;
• anul 1981: Grecia aderă la CE;
• anul 1986: Spania şi Portugalia devin membre UE;
• anul 1994: Suedia, Finlanda şi Austria devin membru ale UE;
• anul 2004: Cehia, Estonia, Lituania, Letonia, Polonia, Slovacia, Slovenia, Ungaria,
Cipru, Malta;
• anul 2007: România şi Bulgaria.

La momentul actual, UE funcţionează în formula “celor 27”, ceea ce înseamnă o piaţă


comunitară internă de circa 500 milioane de locuitori şi un mare potenţial economic.
„Triada” celor trei mari superputeri economice pe plan global poate fi schematizată

227
Management Comparat

astfel:375

S-a consacrat aşa numita


SUA, Canada, Mexic
(aprox. 400 mil.loc.) regulă „20-80”, în sensul că
NAFTA
20% din populaţia lumii
- 7% din populaţia
globală realizează şi beneficiază de
- 34% din GDP
aprox. 80% din GDP
- 20% din comerţul
internaţional mondial, comerţul
internaţional, investiţii,
rezultatele cunoaşterii din
invenţii/inovaţii etc.

UE în formula „celor 27”


(aprox. 500 mil.loc.) Japonia şi alte ţări industrializate
- 8% din populaţia globală (aprox. 300 mil. loc) ASEAN
- 31% din GDP - 5% din populaţia globală
- 40% din comerţul - 17 % din GDP
internaţional - 25 % din comerţul internaţional

Integrarea celor 12 ţări din Europa Centrală şi de Est, plus Cipru şi Malta, înseamnă şi o
piaţă internă de circa 100 milioane populaţie; din momentul funcţionării UE “în formula celor
27”, adică 1 ianuarie 2007, acest bloc economic integraţionist include o piaţă comunitară de
circa 500 milioane locuitori, devenind o contrapondere evidentă la ascensiunea economico-
politică a SUA şi a Japoniei pe plan mondial însumează aproximativ 1/3 din GDP mondial şi
40% din comerţul internaţional).
De altfel, analiştii economici discută deja de relaţiile existente în cadrul unei TRIADE –
SUA, Japonia şi UE – fiind unanim admis faptul că cele trei superputeri economice înglobează
cel mai mare potenţial economic, militar, ştiinţific, cultural, educaţie şi cunoaştere din toată
istoria umanităţii. Este la fel de adevărat faptul că între cele trei “superputeri” economice,
politice şi militare există o competiţie/ concurenţă extrem de dură pentru a se impune pe plan
mondial. Urmare a acestui proces competiţional, a unor tradiţii istorice, a creşterii rapide a
productivităţii muncii, a accesului la educaţie şi cunoştinţe, în cadrul celor trei poli de putere

375
Sursa: John Mc Cormick – Understanding The European Union, Palgrave, New York 2002; din această analiză
este exclusă China cu 1,3 miliarde locuitor; ea se anunţă ca o puteree economică în următoarele 3-4 decenii, caz în
care toate evaluările se modifică

228
Management Comparat

economică standardul de viaţă a crescut permanent, însă decalajul faţă de lumea a treia s-a
accentuat de la un deceniu la altul. Cel mai ridicat standard de viaţă al populaţiei, dar şi cele mai
prospere companii, cele mai moderne metode/procedee de management, se regăsesc în SUA,
ţările asiatice industrializate şi o parte din ţările membre ale UE376:
- aproximativ 1% din cei mai bogaţi oameni din lume primesc anual tot atât cât primesc
57% din populaţia cea mai săracă;
- peste 1 miliard de persoane trăiesc sub 1 dolar zilnic, iar peste 820 milioane de persoane
suferă de malnutriţie.
Unii analişti preconizează faptul că sec XXI va fi în mai mare măsură dominat de
EUROPA decât de SUA şi că varianta UE sub forma unui Stat Federativ European ar putea
câştiga competiţia economică, ştiinţifică, bazată pe cunoaştere, cu SUA şi Japonia. Prin
extinderea domeniilor aflate sub incidenţa CEE şi întărirea treptată a instituţiilor comunitare –
proces derulat în paralel cu cel de sporire a numărului de ţări membre ale UE – forma iniţială a
CE, adică cea de uniune vamală, s-a aprofundat permanent şi continuă să se aprofundeze
devenind o piaţă comunitară liberă de orice bariere interne spaţiului UE. Practic este vorba de o
dimensiune ce exprimă conţinutul procesului integraţionist. Mai mult, sub efectul
constiturii/consolidării instituţiilor UE, se regăsesc la momentul actual – alături de domeniile
economice cunoscute: circulaţia mărfurilor, circulaţia serviciilor, circulaţia forţei de muncă,
circulaţia capitalurilor, moneda europeană, agricultură, infrastructură etc. – şi multe dintre
domeniile preponderent sociale, politice, militare: libertăţile individuale, justiţia, afacerile
interne, politic externă, securitate etc.
În sinteză, principalele momente ale aprofundării/ accentuării procesului integraţionist
din cadrul UE au fost:377
• În anii 1960 a început procesul de reducere/eliminare a taxelor vamale din relaţiile
comerciale reciproce, în paralel cu o politică comercială comună faţă de terţi; în 1962 s-au
convenit principiile politici agricole comunitare, subiect care a rămas şi-n prezent destul de
disputat.
• În anii 1970 s-au pus bazele uniformizării sistemului de impozite şi taxe, s-a introdus
TVA, s-a realizat Uniunea Vamală şi Comercială.
• În anii 1980 s-au pus bazele Sistemului Monetar European, structură/ mecanism ce va
asigura suportul înfiinţării Uniunii Monetare.
• În anul 1985 s-a adoptat Cartea Albă a CE pentru a asigura deplina libertate de mişcare
a mărfurilor/bunuri, capitalului şi a forţei de muncă pe întreg spaţiul comunitar. În 1986 – Actul
376
G. Soros – Despre globalizare, Ed. Polirom 2002; traducere după On Globalization
377
Sursă: http://europa.eu.int; http://www.palgrave.com/politics/eu/

229
Management Comparat

Unic European, ca bază pentru Piaţa Internă a UE, permite acesteia să devină un “actor global”
în competiţia mondială; el presupune eliminarea completă a barierelor fizice, tehnice şi fiscale
între “cei 27” asigurând:
- libera circulaţie a bunurilor/mărfurilor;
- libera circulaţie a persoanelor;
- libera circulaţie a serviciilor;
- libera circulaţie a capitalurilor.
• În 1992 se adoptă Tratatul de la Maastricht ce consfinţeşte Piaţa Europeană Unică; tratatul
de la Maastricht pune bazele juridice ale celor trei etape de constituire a Uniunii Monetare în
1999: 12 din cele 15 ţări membre UE trec la moneda unică EURO(excepţie UK, Danemarca şi
Suedia); în ianuarie 2002 bancnotele şi monedele EURO sunt emise de BCE şi Uniunea
Economică şi Monetară este de facto înfăptuită.
• În 1998 s-a înfiinţat Banca Centrală Europeană cu sediu la Frankfurt; va juca în viitor rolul
de bancă centrală a viitorului STAT FEDERAL EUROPEAN.
• În 1997: tratatul de la Amsterdam modifică unele prevederi ale Tratatului de la Maastricht
şi accentuează libertăţile FUNDAMENTALE, ale persoanelor.
• În 2001: Tratatul de la Nisa propune reforma instituţiilor UE în perspectiva extinderii spre
est şi includerii “celor 12” (şi România). Este de remarcat faptul că procesul integraţionist din
UE s-a dovedit a fi cel mai de succes pe plan mondial (comparativ cu SUA şi Canada, Mexic;
Japonia şi alte ţări din Asia); în prezent, după ce Olanda şi Franţa au respins prin referendum
varianta propusă a Constituţiei UE, Cancelariile Occidentale lucrează intens pentru a ajunge la
un compromis şi a adopta rapid o variantă agreată a Constituţiei UE.
Automatizarea, robotica, ştiinţa, educaţia, cercetarea de vârf, noile tehnologii, reţelele de
computere, pieţele financiare, transportul modern, economia bazată pe cunoaştere, corporaţiile
globale, turismul internaţional, cultura europeană etc. – constituie fiecare în parte un factor
favorizant al procesul integraţionist. În plus, există şi o anume motivaţie politică în accentuarea
integrării economice din UE. Totuşi, unele crize internaţionale (Războiul din Golf, criza de
materii prime etc.) şi necesitatea uniformizării relative a gradului de dezvoltare economică a
statelor membre – ceea ce conduce la contribuţii diferenţiate la bugetul UE şi o redistribuire
temporară de bogăţie către ţările mai sărace – pot avea drept rezultat o încetinire a ritmului de
integrare. Într-o formă schematizată / concentrată, evoluţia UE din 1957 şi până la momentul
actual poate fi redată astfel:

230
Management Comparat

Grad
integrare
UNIUNE POLITICĂ

UNIUNE
MONETARĂ
(EURO)

UNIUNE
ECONOMICĂ

UNIUNE
VAMALĂ

1957 1973 1986 1994 2004 2007 2050


2007 2050

1957 1973 1986 1994 2004 2007


Formula Aderă Aderă Formula Aderă Aderă
“celor 6” - U.K. încă trei state “celor 15” “cei 10” - România
- Irlanda - Bulgaria

- Danemarca

În ipoteza în care discutăm despre o “uniune politică” la nivelul UE (fie ea pe orizontul


2020, 2050 etc.), este oportun să remarcăm faptul că , explicit sau nu, UE tinde spre constituirea
Constituţia
unui “Stat Federativ EuropeanEuropeană
după modelul SUA”. Din acest punct de vedere, pot fi deja
schiţate “puterile” viitorului stat federativ, anume:

Instituţia
Actuala
Parlamentul Ales
Prezidenţială
Executiv = Comisie
Europeană

Banca Centrală Curtea de justiţie

Presa si
27 State Membre Societatea
Civilă
231
Management Comparat

11.2. Instituţiile şi organismele Uniunii Europene

11.2.1. Principalele instituţii şi organisme

În conformitate cu art. 3 al Tratatului asupra Uniunii Europene, ea are un cadru


instituţional unic care asigură coerenţa şi continuitatea acţiunilor. Aceasta înseamnă că toate
instituţiile Uniunii intervin atât în cadrul comunitar (CEE), cât şi în formele care privesc
cooperarea inter-guvernamentală (PESC – Politica Externă şi Securitate Comună; JAI – Justiţia
şi Afaceri Interne).
Principalele instituţii ale Uniunii Europene sunt:
• Consiliul European – defineşte orientările politice generale; nu este o instituţie
similară celor 5 ale UE; el ia formă de Summit al şefilor de stat şi de guvern din cele 27 de ţări:

• Consiliul de Miniştri – reprezintă guvernele;


CELE 5
• Comisia Europeană – reprezintă interesele Uniunii;
INSTITUŢII
• Parlamentul European – reprezintă popoarele statelor membre;
CONSACRATE
• Curtea de Justiţie – reprezintă legalitatea comunitară;
ALE UE
• Curtea de Conturi – apără chestiunile financiare; verifică modul
de executare a bugetului
Alături de instituţii, există un număr de organisme centralizate:
• Comitetul Economic şi Social;
• Comitetul Regiunilor;

232
Management Comparat

• Banca Centrală Europeană (BCE);


• Comitetul Economic şi Financiar;
• Banca Europeană de Investiţii;
• Oficiul European de Luptă împotriva Fraudei.
În sfârşit, în cadrul unor instituţii comunitare, există o serie de organisme
descentralizate (agenţii, oficii, întreprinderi şi fundaţii), dotate şi acestea cu personalitate
juridică:
• Centrul european pentru dezvoltare şi formare profesională (Salonic);
• Fundaţia europeană pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi viaţă (Dublin);
• Agenţia europeană pentru mediu (Copenhaga);
• Fundaţia europeană pentru formare profesională (Torino);
• Observatorul european al drogurilor şi toxicomaniei (Lisabona);
• Agenţia europeană pentru evaluarea medicamentelor (Londra);
• Oficiul pentru armonizarea pieţei interne (mărci, modele, desene) –Alicante;
• Agenţia europeană pentru securitatea şi sănătatea muncii (Bilbao);
• Centrul de traduceri al organismelor UE (Luxemburg);
• Observatorul european al fenomenelor rasiste şi xenofobe (Viena);
• Autoritatea europeană pentru securitatea alimentelor;
• Uniunea şi-a creat o întreprindere comună GALILEO, însărcinată cu gestionarea
programului de radionavigaţie prin satelit;
• Oficiul european de poliţie (EUROPOL);.

11.2.2. Consiliul European378

Trebuie să distingem între Consiliul Europei şi Consiliul European:


• Consiliul Europei s-a înfiinţat prin Tratatul de la Londra, mai 1949, ca o structură politică
menită să sprijine construirea Statelor Unite ale Europei; astăzi include ca membri 45 ţări
europene; însumează 800 milioane locuitori, inclusiv ţări precum Rusia, Turcia, Ucraina etc.
România este membră în acest consiliu din 1993; la lucrările Consiliului Europei
participă ca observatori şi SUA, Canada., Mexic, Japonia şi Israel. Sediul Consiliului Europei se
află în Palatul Europei, Strasbourg, Franţa, iar ca instituţii proprii include: Comitetul Miniştrilor,

378
Apreciem că este oportun a remarca distincţia dintre: Consiliul European care se suprapune uneori cu Consiliu de
Miniştri; Consiliul Europei este o instituţie complet distinctă de UE

233
Management Comparat

Adunarea Parlamentară (din membrii desemnaţi de parlamentele celor 45 state) şi Congresul


Puterilor locale şi Regionale ale Europei.
Toate ţările membre UE (27) sunt şi membre în Consiliul Europei, însă discutăm de
instituţii distincte:
- Consiliul Europei este o structură eminamente politică; ea funcţionează distinct şi paralel cu
UE;
- Consiliul European este o structură economico – politică; ia forma summit-ului la vârf al
şefilor de state / guvernare din cele 27 ţări membre UE, deci un fel de „club al şefilor de state
/guvern” ce adoptă decizii strategice pentru UE.
• Consiliul European s-a născut din practica întâlnirilor la nivel înalt, a şefilor de stat sau de
guvern din ţările membre ale UE; el este uneori descris ca o prelungire a Consiliului de
Miniştri însă, în fapt, există două organisme distincte ca putere şi compoziţie.379
Cu prilejul întâlnirii de la Paris, din decembrie 1974, şefii de guvern au hotărât
instituţionalizarea acestor contacte; Consiliul European a fost, apoi, consacrat prin Actul Unic
European din 1986, iar Tratatul de la Maastricht (1992) i-a precizat funcţiile. Consiliul European
reuneşte şefii de stat/guvern din ţările membre ale UE şi preşedintele Comisiei. În principiu, se
organizează 4 reuniuni ale Consiliului pe an; în cazuri excepţionale, Consiliul se poare reuni şi în
sesiuni extraordinare. Până la intrarea în vigoare a Tratatului Constituţional, când Uniunea va
avea un preşedinte, preşedinţia Consiliului European este asigurată de şeful de stat sau de guvern
care asigură, pentru 6 luni prin rotaţie, preşedinţia Consiliului de Miniştri (semestrul I 2007:
Germania).
Lucrările Consiliului European se finalizează prin concluzii, în care se prevăd orientările
politice şi deciziile luate; ulterior Consiliul de Miniştri şi Comisia Europeană vor detalia aceste
orientări şi vor aplica măsurile necesare. Consiliul European constituie instanţa supremă a
Uniunii Europene, domeniul său de competenţe nefiind limitat, poate aborda orice problemă de
interes comun: fie din cadrul comunitar, fie al cooperării inter-guvernamentale. Consiliul
European este organul politic al Uniunii, însărcinat să fixeze marile linii principale ale
construcţiei europene şi să rezolve problemele în suspensie.

Consiliul de Miniştri380
379
John McCarmick – Idem
380
Uneori este considerat ca instituţie identică cu Consiliul European, însă după 1986 şi 1992 atribuţiile celor două
instituţii se separă tot mai mult

234
Management Comparat

Consiliul de Miniştri reprezintă guvernele statelor membre ale Uniunii Europene şi deţine
principala forţă decizională. Prin Tratatul de la Maastricht a fost denumit „Consiliul Uniunii
Europene”; acelaşi tratat introduce sintagma UE.381 Este compus din miniştri competenţi ai
statelor membre, numiţi în guvern pe anumite domenii, abilitaţi să angajeze propriile guverne pe
domeniul respectiv. Miniştrii se reunesc în funcţie de ordinea de zi sau de problematica ce se
discută: de exemplu, miniştrii agriculturii – pentru probleme agricole, miniştrii economiei şi
finanţelor – pentru chestiuni ce privesc Uniunea Economică şi Monetară etc.
Subiectul reuniunilor, care sunt de regulă lunare, poate fi:
- Afaceri generale;
- Politica externă şi securitate comună;
- Afaceri economice şi financiare;
- Justiţie şi afaceri interne;
- Muncă, politici sociale, sănătate şi consumatori;
- Competitivitate (piaţă internă, industrie);
- Cercetarea ştiinţifică şi noile tehnologii;
- Transporturi, telecomunicaţii şi energie;
- Agricultură şi pescuit;
- Mediu;
- Educaţie, tineret şi cultură.
Consiliul are un Secretariat General cu sediul la Bruxelles şi dispune de circa 2000
funcţionari.
Potrivit Tratatului de la Amsterdam, Secretarul General al Consiliului este în acelaşi timp
şi Înalt Reprezentant pentru PESC. (Politica externă şi de securitate comună). Consiliul este
asistat, curent, de Comitetul Reprezentanţilor Permanenţi (COREPER), care este compus
din ambasadori ai statelor membre; COREPER asigură pregătirea lucrărilor Consiliului şi
execută mandatele pe care acesta i le încredinţează.382 Consiliul de Miniştri este organul
decizional principal: esenţa prerogativelor acestuia rezidă în puterea sa normativă întrucât
adoptă normele juridice ale Uniunii. Aşadar, Consiliul de Miniştri deţine (în unele cazuri
împreună cu Parlamentul European) puterea de a adopta principalele acte normative ale Uniunii:
reglementări şi directive. Asigură, apoi, coordonarea politicilor economice ale statelor membre,
încheie acorduri internaţionale în numele Comunităţilor Europene şi exercită – împreună cu

381
Denumirea de Consiliul Uniunii Europene poate avea confuzii faţă de celelalte două instituţii, anume Consiliul
European sau Consiliul Europei; este de preferat a folosi sintagma Consiliul de Miniştri
382
G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare”, Suceava, 2004, In Press

235
Management Comparat

Parlamentul – puterea bugetară. Potrivit procedurilor actuale încă în vigoare, preşedinţia


Consiliului este asigurată prin rotaţie, ea fiind exercitată pe rând de fiecare din ţările membre,
pentru o perioadă de 6 luni;383 în prezent ea este exercitată de Germania şi va urma Portugalia:
1 ian. - 30 iunie 2007: Germania 1 iulie – 30 dec. 2007: Portugalia

Preşedintele Consiliului de Miniştri organizează şi conduce lucrările Consiliului, el


convoacă Consiliul, stabileşte datele pentru sesiunile acestuia, fixează ordinea de zi provizorie
etc.; semnează actele adoptate de Consiliu, ca şi procesele verbale ale şedinţelor, notifică
Directivele, Deciziile şi Recomandările Consiliului, primeşte corespondenţa adresată Consiliului,
poate reprezenta Consiliul în faţa Parlamentului European. În cadrul politicii externe şi de
securitate comună, Preşedinţia asigură reprezentarea externă a Uniunii, are în răspundere punerea
în aplicare a acţiunilor comune, exprimă poziţia UE în organizaţiile şi conferinţele internaţionale.
Preşedinţia prezidează toate reuniunile misiunilor diplomatice ale statelor membre în ţările terţe
şi pe lângă organizaţiile internaţionale. Preşedinţia Consiliului se întâlneşte lunar cu preşedinţii
Comisiei şi Parlamentului European, cu prilejul sesiunilor PE de la Bruxelles. Odată cu
introducerea procedurii de co-decizie, rolul Preşedinţiei a crescut substanţial prin contactele
informale pe care trebuie să le aibă cu structurile Parlamentului European în vederea pregătirii
reuniunilor comitetului de conciliere.384
Între 1966 şi 1986, odată cu adoptarea Actului Unic European, Consiliul de Miniştri a
lucrat pe bază de unanimitate ca urmare a refuzului Franţei de a accepta decizii supranaţionale.
În 1986 s-a reintrodus pentru câteva domenii votul cu majoritate calificată, care s-a extins apoi
prin Tratatele de la Maastricht şi Amsterdam. În prezent, hotărârile în Consiliul de Miniştri sa
iau, în funcţie de caz, cu majoritate simplă, majoritate calificată sau unanimitate.
Exemple în care este necesară unanimitatea:385
• Examinarea unei cereri de admitere în UE;
• Procedura de alegere pentru Parlamentul European;
• Decizii în materie de vize, imigraţie;
• Reglementări ce ţin de discriminare bazate pe sex, rasă, origine etnică, religie etc.;
• Protecţia socială a muncitorilor;
• Recomandări în materie de cultură;
• Stabilirea obiectivelor prioritare pentru Fondurile Structurale;

383
La momentul adoptării Tratatului Constituţional, adică a Constituţiei UE, se va alege un Preşedinte al Consiliului
de Miniştri
384
John McCormick – Understanding the European Union, Palgrave, Second Edition, 2002
385
G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press

236
Management Comparat

• Aspecte fundamentale privind Uniunea Economică şi Monetară;


• Numiri şi demnităţi importante la nivelul instituţiilor şi organismelor Uniunii:
Conducerea BCE; secretarul general şi secretarii generali adjuncţi ai Consiliului;
preşedintele şi membrii Comisiei Europene; judecătorii şi avocaţii de la Curtea de Justiţie,
membrii Curţii de Conturi etc.
Cele 5 ţări mari (Germania, Franţa, Marea Britanie, Italia şi Spania) dispun de
143 voturi, astfel încât o coaliţie a statelor mici poate bloca o decizie, dar nu o poate impune.
Aşadar, nici ţările mari separat, nici cele mici , separat, la diverse subiecte analizate nu-şi pot
impune voinţa, fiind obligate să lucreze împreună pentru soluţii de compromis.386
De aceea, subiectul repartizării voturilor a fost cel mai amplu disputat şi cel mai delicat la
Consiliul European de la Nisa (decembrie 2000), deoarece statele mici n-au dorit să lase puterea
decizională la discreţia statelor mari. Prin adoptarea unei scale de repartizare de la 3 la 29 voturi,
statele mici au fost oarecum apropiate de cele mari. În plus, s-a convenit ca nici un acord să nu
fie încheiat fără aprobarea a 14 state din 27. Prin Tratatul de la Nisa s-au operat unele modificări
în sistemul de vot, care au intrat în vigoare la 1 ianuarie 2005.387 A fost revăzut numărul voturilor
acordate fiecărui stat:
• S-a modificat pragul majorităţii: în cazul UE cu 27 membri, pragul va fi de 255 din 345;
• Au fost atribuite voturi şi ţărilor candidate, din perspectiva lărgirii Uniunii(România are
alocate 14 voturi dintr-un total de 345, ceea ce plasează România în rândul ţărilor mari ale
UE; cu 22 milioane locuitori, România este a şaptea forţă demografică între cele 27 de
state membre ale UE).

386
G. Prisăcaru – Op. cit.; în perspectivă, în paralele cu adoptarea Constituţiei UE, se vizează a reforma întregul
mecanism decizional al UE, orientându-se către adoptarea deciziilor cu majoritate calificată; în plus, începând cu
2009, numărul de comisari ai UE, deci de miniştri din executiv, va fi mai redus decât numărul de 27 de ţări membre;
situaţia în momentul de faţă este relativ delicată şi instabilă cu privire la reformarea principalelor instituţii ale UE.
387
John Mc Carmick – Understanding the EU, Palgrane 2002; http://europa.eu.int

237
Management Comparat

În probleme ce privesc politica externă, justiţie şi afaceri interne, Consiliul de Miniştri


decide, de regulă, pe bază de unanimitate. În viitor, voturile în unanimitate în Consiliul de
Miniştri vor fi mai rar obţinute. La Nisa s-a hotărât ca în aproape 50 de domenii să se ia decizii
cu majoritate calificată. Compromisul acceptat se referă la menţinerea vetoului complet sau
parţial pe unele subiecte sensibile: fiscalitatea, justiţia, imigraţia, cultura, problemele sociale.
După summit-ul UE de la Nisa România este inclusă în rândul ţărilor importante din
punct de vedere demografic, având 14 voturi de care va dispune la luarea deciziilor de
către Consiliul de Miniştri al Uniunii Europene din 27 de membri388.
Sediul Consiliului se află la Bruxelles, dar sesiunile din aprilie, iunie şi octombrie se
ţin la Luxemburg.

11.2.3. Parlamentul European (PE)

Această instituţie este organismul parlamentar al Uniunii Europene, având principala


putere legislativă. A fost creat în 1958, fiind format la acel moment din 142 de parlamentari
reprezentând cele 6 ţări membre ale Comunităţilor Economice Europene (CEE). În luna iunie
1979, PE a fost ales pentru prima dată prin vot universal direct.
Întreaga instituţie a Parlamentului European este marcată de o luptă permanentă pentru
sporirea competenţelor. La momentul actual, PE exercită prerogative majore în trei domenii
distincte:389

a. Puterea legislativă
Tratatele de la Maastricht (1992) şi Amsterdam (1997) au conferit Parlamentului
European atribuţii sporite în domeniul deciziilor legislative, marcând transformarea lui dintr-o
adunare cu rol consultativ într-o adunare legislativă ale cărei puteri sunt comparabile cu cele ale
parlamentelor naţionale.
Procedura legislativă normală este co-decizia ceea ce plasează Parlamentul European la
acelaşi nivel cu Consiliul. Prin urmare, legile comunitare includ un număr important de
propuneri/amendamente parlamentare. Conform acestei proceduri, toate textele de lege trebuie să
întrunească acordul formal al Parlamentului European şi al Consiliului UE.
Domenii în care se aplică procedura de co decizie: libertatea de circulaţie a forţei de
muncă; stabilitatea pieţei interne; cercetarea şi dezvoltarea tehnologică; mediul; protecţia
consumatorului; dreptul de stabilire; educaţia şi cultura, sănătatea.

388
John McCormick – Understanding the European Union, Palgrave, Second Edition, 2002
389
www.palgrave.com/politica/eu/; John McCarmick – Undestanding the EU, Palgrave, Second Ed. 2002

238
Management Comparat

Parlamentul European îşi dă avizul cu majoritatea absolută în chestiuni privind aderarea


de noi membri, încheierea de acorduri de asociere cu terţe ţări, acordurile internaţionale cu
implicaţii instituţionale, bugetare şi legislative; constituirea de Fonduri Structurale; crearea
fondului de coeziune, dispoziţii instituţionale în cadrul Uniunii economice şi monetare, în special
cele privind Banca Centrală.
La momentul actual, într-o UE din 27 membri, Parlamentul Europei joacă rolul puterii
legislative într-un stat de drept.

b. Puterea bugetară
Parlamentul European constituie, alături de Consiliu, una din cele două componente ale
autorităţii bugetare. Parlamentul European adoptă în fiecare an bugetul Uniunii, buget ce nu intră
în vigoare până când este semnat de Preşedintele PE. În 1979 şi 1985, Parlamentul European a
respins bugetul Uniunii.
Parlamentul are decizia privind cheltuielile administrative, cele alocate dezvoltării
regiunilor (cca. 27,5 % din bugetul Uniunii), combaterii şomajului, programelor culturale şi
educative, energeticii şi cercetării. În cazul altor categorii de cheltuieli (de exemplu în domeniul
agricol), PE poate propune modificări, dar decizia finală aparţine Consiliului.
Dacă Parlamentul European şi Consiliul nu reuşesc să se pună de acord asupra sumei
cheltuielilor, după două lecturi ale proiectului de buget, PE are dreptul de a respinge întreg
bugetul şi procedura trebuie reluată. Prin intermediul Comisiei sale de Control bugetar, PE
controlează modul de gestionare a creditelor, acţionează în vederea prevenirii, depistării şi
combaterii fraudelor, evaluează efectele finanţărilor operate din bugetul comunitar.

c. Puterea de control democratic.


Parlamentul European exercită un control democratic asupra ansamblului activităţilor
comunitare (desfăşurate la nivelul Comisiei, Consiliului, organelor de cooperare politică).
Parlamentul European participă la desemnarea preşedintelui Comisiei şi aprobă,
prin vot, componenţa acesteia, după audierea candidaţilor la postul de Comisar. PE are dreptul
de a cenzura Comisia prin intermediul „moţiunii de cenzură” care, odată adoptată, îi obligă pe
membrii Comisiei să demisioneze.(similar demisiei Guvernului din oricare ţară membră UE).
În general, controlul PE se exercită prin intermediul unui mare număr de rapoarte
lunare/anuale pe care Comisia este obligată să le prezinte. Totodată, deputaţii pot adresa întrebări
scrise şi orale. Extinderea puterilor atribuite PE în materie bugetară şi legislativă a sporit
influenţa sa asupra Consiliului. Procedura co-deciziei a contribuit în mod special la o

239
Management Comparat

repartizare echilibrată a puterii legislative între cele două instituţii. Influenţa Parlamentului
European aupra PESC se concretizează în:
- Consultări cu preşedinţia Consiliului asupra principalelor aspecte şi opţiuni în materie;
- Informări periodice ale Comisiei pentru afaceri externe, drepturile omului, securitate şi
politici de apărare cu privire la evoluţia PESC;
- Audieri periodice ale Înaltului Reprezentant al UE pentru PESC;
- Formularea de întrebări şi recomandări în atenţia Consiliului;
- Dezbateri având ca temă progresele realizate în aplicarea PESC.

Componenţa Parlamentului Europei:

Nu există procedură electorală uniformă, fiecare stat îşi determină liber regimul electoral
pentru alegerea europarlamentarilor. Europarlamentarii sunt aleşi, la fiecare cinci ani, pe bază de
scrutin proporţional, fie la nivel regional (Italia, Marea Britanie, Belgia), fie la nivel naţional
(Franţa, Spania, Austria, Danemarca, Luxemburg), fie în cadrul unui scrutin mixt (Germania).
Deputaţii europeni nu pot exercita, simultan, anumite profesii şi nu pot ocupa anumite
funcţii (magistrat, ministru, conducător al unei companii de stat,ş.a.). Ei sunt remuneraţi la fel ca
membrii parlamentului naţional din ţara respectivă, remuneraţiile fiind plătite de fiecare stat
membru. În Tratatul de la Amsterdam a fost prevăzută, la solicitarea Parlamentului European,
adoptarea unor standarde comune pentru toţi europarlamentarii, în scopul corectării disparităţilor
dintre diferite naţionalităţi şi pentru asigurarea unei transparenţe sporite.
Numărul de deputaţi pentru fiecare stat membru este stabilit prin Tratate. În prezent, PE
are 785 de membri, împărţiţi în 7 grupuri politice (reprezentând peste 100 de partide politice
naţionale, precum şi deputaţi „neafiliaţi”).390 Aceasta înseamnă o scădere a numărului de locuri
pentru „cei 15”, cu excepţia Germaniei şi Luxemburgului, care şi-au păstrat numărul avut de
deputaţi391; în perioada 2007-2009 numărul total de membri este 785.

2007-2009
Franţa 78
Germania 99
Italia 78
Marea Britanie 78
Portugalia 24
Spania 54
România 35
Alte ţări mai mici 339
390
John McCarmick – Understanding The UE Palgrave, Second Ed. 2002
391
G. Prisăcaru – Op. cit.

240
Management Comparat

TOTAL 785

Mod de lucru al Parlamentului Europei.

În mod oarecum absurd sediul PE se compune din trei oraşe: sediul central şi
administrativ în Luxembourg, sediul pentru întâlniri ale comisiilor permanente de lucru este în
Bruxelles, iar sediu pentru camera de lucru în plen este la Strasbourg (Franţa). Încercarea de a
muta sediul reuniunilor plenare la Bruxelles a fost blocată de Franţa; în această formulă costurile
de funcţionare sunt mai mari.
Europarlamentarii se reunesc lunar în sesiune plenară, pe durata unei săptămâni, la
Strasbourg, unde se află sediul Parlamentului European. Pot fi organizate sesiuni plenare
suplimentare între toţi membrii la Bruxelles. Reuniunile Comisiilor au loc, de obicei, la
Bruxelles (pentru facilitatea contactelor la nivelul Comisiei şi Consiliului), pe parcursul a două
săptămâni, în fiecare lună. Cea de-a patra săptămână a lunii este dedicată reuniunilor grupurilor
politice.
În cadrul PE funcţionează 20 comisii permanente; se adaugă sub-comisii, comisii
temporare şi comisii de anchetă.
Comisii permanente:392
- Afaceri externe, drepturile omului, politică externă şi de securitate comună;
- Buget;
- Control bancar;
- Drepturile şi libertăţile cetăţenilor, justiţie, afaceri interne;
- Probleme economice şi monetare;
- Industrie, comerţ exterior, cercetare şi energie;
- Ocuparea forţei de muncă şi probleme sociale;
- Mediu, sănătate publică şi politica consumatorului;
- Agricultură şi dezvoltare rurală;
- Pescuit;
- Politica regională, transport şi turism;
- Cultură, tineret, educaţie, mass-media şi sport;
- Dezvoltare şi cooperare;

392
http://www.palgrave.com/politică/eu/

241
Management Comparat

- Afaceri constituţionale;
- Drepturile femeilor şi oportunităţi egale;
- Petiţii.
O categorie distinctă este cea a Comitetelor Parlamentare Mixte (CPM) care
gestionează relaţiile cu parlamentele statelor asociate la UE.393 Comisiile parlamentare de
specialitate desemnează raportori care elaborează rapoarte pe marginea temelor primite din
partea Comisiei. Rapoartele sunt dezbătute mai întâi în comisie şi apoi în plen, unde sunt
amendate şi votate. Acest vot exprimă poziţia PE faţă de problema în cauză.
Parlamentul European este singura instituţie comunitară ale cărei reuniuni şi
dezbateri sunt publice. Discuţiile, avizele şi rezoluţiile adoptate sunt publicate în Jurnalul
Oficial al UE. Conform Constituţiei actuale a României, legislaţia adoptată de Parlamentul
Europei, Consiliul de Miniştri şi alte instituţii UE este prioritară faţă de legislaţia română în
materie de afaceri. Acest aspect va impune treptat un nou tip de management şi practici de
afaceri pentru toate firmele româneşti. Restricţiile induse de lege, atât federativă cât cea
naţională, obligă companiile la anumite practici uniforme de derulare a afacerilor; se discută deja
de EUROMANAGEMENT.

11.2.4. Comisia Europeană.

Comisia Europeană este, în fapt, Guvernul Uniunii, Executivul său şi are misiunea de a
reprezenta şi apăra interesul comunitar. Pentru că reprezintă interesul general, Comisia este
independentă faţă de ţările membre ale Uniunii. Din punct de vedere politic, ea este
responsabilă doar în faţa Parlamentului European.
La origini, într-o comunitate de 6 state, Comisia avea 9 membri; numărul comisarilor a
crescut de la 9 la 13 când Danemarca, Irlanda şi Marea Britanie au aderat la Uniune şi la 17 după
admiterea Greciei, Portugaliei şi Spaniei; în prezent numărul de comisari este de 27, între care
unul şi pentru România.
La Nisa negocierile liderilor europeni au vizat două opţiuni:394
- reducerea numărului de membri ai Comisiei la unul pentru fiecare stat membru al
Uniunii Europene;
- reorganizarea Comisiei cu un număr inferior de membri numărului statelor membre
componente (prin sistemul de rotaţie bazat pe principiul egalităţii).
Summit-ul de la Nisa a decis că, în cazul unei Uniuni de 27 sau mai mulţi membri, se va
schimba şi structura Comisiei Europene. Ţările mari au acceptat să renunţa la cel de-al
393
G. Prisăcaru – Op. cit.
394
G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press

242
Management Comparat

doilea comisar până în 2005, pentru a permite ţărilor mici să fie şi ele reprezentate. Astfel,
s-a decis ca viitoarea Comisie Europeană să aibă în principiu un plafon „mai mic de 27” în
momentul în care UE va cuprinde 27 de state membre, numărul final urmând să fie decis ulterior
„în unanimitate” de statele membre.
Până în 1983, fiecare stat îşi numea comisarul sau ceea ce nu favoriza nicidecum
independenţa Comisiei. Prin Tratatul de la Maastricht, s-a stabilit ca Preşedintele Comisiei să fie
desemnat în urma consultării Parlamentului, el fiind la rândul său consultat pentru desemnarea
celorlalţi membri ai Comisiei; ulterior, întreaga Comisie este investită printr-un vot de aprobare
în Parlament. Tot printr-un vot, Parlamentul European poate cere (moţiune de cenzură) demisia
în bloc a Comisiei, caz în care ea continuă să gestioneze problemele curente până în momentul
înlocuirii sale efective.395
Tratatul de la Amsterdam a adus o nouă modificare în privinţa numirii Comisiei:
Parlamentul European trebuie să aprobe oficial numirea Preşedintelui Comisiei (în locul simplei
consultări), ceea ce-i conferă o mai mare autoritate în desemnarea colegilor săi. Comisia este
numită pe cinci ani, la sfârşitul anului 2004 încetând mandatul Comisiei anterioare iar din 2005
intră în atribuţii noua COMISIE. Independenţa Comisiei decurge şi din principiul
colegialităţii în adoptarea deciziilor şi răspunderea pentru îndeplinirea lor; acestea sunt
imputabile colegiului şi nu fiecărui comisar luat individual. Colegialitatea presupune ca
responsabilitatea politică a Comisiei în faţa Parlamentului să fie colectivă. Atunci când un
comisar european, de origine franceză (dna Edith Cresson, fost prim-ministru al Franţei) a fost
acuzat de corupţie, în urmă cu câţiva ani, întreaga Comisie şi-a prezentat demisia în faţa
Parlamentului, decizie care a fost acceptată.
Competenţele Comisiei sunt enumerate în art. 155 din Tratatul de la Roma şi reluate în
Tratatele de la Maastricht şi Amsterdam:
- este gardian al Tratatului UE
- formulează propuneri, recomandări şi avize (funcţie de iniţiativă); de exemplu, pe baza
Avizului, Comisia recomandă Consiliului European începerea negocierilor de aderare la
Uniunea Europeană;
- exercită competenţe de execuţie pe care i le conferă Consiliul (funcţia de execuţie şi de
gestiune);
- participă la adoptarea actelor de către Consiliu şi Parlament (funcţia de decizie);
- dispune de prerogative pentru a face respectate obligaţiile impuse de actele comunitare
(funcţia de control): veghează la respectarea regulilor concurenţei de către agenţii

395
G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press

243
Management Comparat

economici; face verificări şi pronunţă sancţiuni în cauze care privesc interesele financiare
ale comunităţii; statuează asupra ajutorului de stat în ţările membre; asigură aplicarea
clauzelor de salvgardare;
- îndeplineşte funcţia de reprezentare internă şi externă a Uniunii.
Comisia a deţinut în trecut un cvasi-monopol asupra funcţiei de iniţiativă în cadrul
Uniunii Europene, întrucât Consiliul Miniştrilor nu putea statua în chestiuni ce ţin de competenţa
comunitară decât în baza unei propuneri a Comisiei. Acest monopol a fost contestat de
Parlamentul European, care vrea să dispună de acest drept asemenea parlamentelor naţionale.
Tratatul de la Maastricht a introdus procedura de co-decizie care permite Parlamentului să
respingă textul Comisiei după o a treia lectură. În privinţa organizării Comisiei, se impun
câteva observaţii:396
- avem de-a face cu o structură piramidală;
- un mare dozaj între naţionalităţi şi zone geografice.
Comisia se reuneşte, în principiu, în fiecare miercuri (dar continuă şi joi dacă este
necesar) în formula colegială. Există şi reuniuni ale unor grupuri de membri, cu care ocazie se
adoptă documente ce nu necesită prezenţa tuturor colegilor. Pe lângă procedura orală în şedinţa
plenară, mai există încă două modalităţi de luare a deciziei:
- procedura de abilitare a unui comisar;
- procedura scrisă.
Administraţia Comisiei se doreşte a fi pluri-naţională, sinonimă cu neutralitatea.
Recrutarea funcţionarilor şi funcţionarea administraţiei comunitare prevăd proceduri care să
evite formarea unor „celule naţionale”.397
Principalul pericol în funcţionarea Comisie îl reprezintă birocratizarea. Comisia are
peste 15000 funcţionari permanenţi, fără a lua în calcul cei 3500 angajaţi temporar; deci o armată
de funcţionari de circa 20.000 persoane. Fostul preşedinte al Comisiei, Jacques Santer a lansat un
document întitulat „Pentru o cultură politică şi administrativă Europeană”, care conţine 3 coduri
de conduită: primul, stabileşte regulile de conduită pentru Comisari şi cabinetele acestora; al
doilea, reglementează relaţiile dintre Comisari şi serviciile subordonate, şi al treilea, codifică
regulile de conduită pentru funcţionarii de carieră.398

În legătură cu conduita Comisarilor:399

396
G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press
397
John Mc Carmick – Undestanding The EU, Palgrave, Second Ed. 2002
398
G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press
399
http://europa.eu.int; Buletin of the; European Union, 2001

244
Management Comparat

• Aceştia nu pot exercita în timpul mandatului lor nici o altă activitate profesională,
remunerată sau nu. Scrierea periodică de articole pentru diferite publicaţii este considerată
activitate profesională şi nu poate fi plătită. Predarea, în învăţământul superior cu titlu
gratuit, de cursuri în interesul construcţiei europene este permisă;
• Comisarii pot publica cărţi şi pot primi drepturile de autor aferente, dar trebuie să-l
informeze pe Preşedintele Comisiei;
• Atunci când participă la conferinţe/pronunţă un discurs, comisarii nu pot accepta nici un fel
de retribuţii pentru intervenţiile lor;
• Comisarii pot exercita funcţii onorifice/neremunerate în cadrul fundaţiilor sau altor
organisme, inclusiv în instituţii de învăţământ. Trebuie însă evitat riscul unui conflict de
interese; între astfel de fundaţii sau ONG şi politica UE
• Membrii Comisiei nu pot deţine acţiuni, cote-părţi în diverse afaceri, companii, bănci. La
preluarea mandatului ei fac, împreună cu soţiile (soţii) şi copii, o declaraţie de avere.
Comisarii trebuie să declare activităţile profesionale ale soţiilor (soţilor) pentru a evita
orice conflict de interese;
• Comisarilor le este interzis să divulge conţinutul dezbaterilor interne ale Comisiei;
• Comisarii nu pot accepta cadouri în valoare de peste 250 EURO; dacă depăşesc această
sumă, ele sunt predate Serviciului de Protocol al Comisiei;
• Comisarii trebuie să-l informeze pe Preşedinte cu privire la orice decoraţie, premiu sau
distincţie onorifică primită.
Prin Tratatul de la Nisa, Comisia a suferit importante modificări care să o facă în măsură
să funcţioneze eficient odată cu noua lărgire la Uniunii spre Europa Centrală şi de Est.
Sediul Comisiei Europene este la Bruxelles (capitala Belgiei).
Din perspectiva disciplinei de Management comparat, este util să reflectăm cu atenţie
asupra evoluţiei treptate a diverselor instituţii ale UE, îndeosebi asupra competenţelor
decizionale de care dispun actualmente şi/sau vor dispune în viitor. Este de prezumat că după
aderarea României la UE, un număr important de firme româneşti nu vor rezista competiţiei
directe cu firmele occidentale, în esenţă datorită managementului deficitar aplicat şi lipsei unei
strategii/concepţii de integrare în spaţiul comunitar.
Principalele instituţii decizionale ale UE (Consiliu de Miniştri, Parlamentul Europei şi
Comisia Eurpeană) adoptă diverse reglementări/decizii având valenţe de legi europene:400
- Reglementări;
- Directive;

400
Octavian Manolache – Drept Comunicar. Instituţii Comunicare. Ed. All Beck, 1999

245
Management Comparat

- Alte tipuri de „decizii”.


Toate domeniile principale specifice unei societăţi moderne, inclusiv ale statului de drept, intră
treptat sub incidenţa acestor legi europene:
- domeniul politic (deocamdată parţial);
- domeniul economic;
- domeniul social;
- cultura;
- cercetarea şi tehnologiile de vârf;
- economia cunoaşterii;
- presa şi massmedia;
- societatea civilă;
- alte domenii/subdomenii.
Explicit sau nu, pe măsură ce se tinde către Statul Federal European (SFE), pe seama
unor contexte culturale diferite şi apropiate simultan (Geert Hofstede), asistăm la o
uniformizare/apropiere a practicilor şi procedurilor în materie de afaceri pentru toate
firmele/participanţii din spaţiul comunitar european. Un rol esenţial în procesul de adâncire a
acestui trend a revenit monedei unice (Euro) şi constituirii Băncii Centrale Europene. În forma
embrionară, practic toate instituţiile funcţionării eficiente a SFE există deja, cu excepţia
Constituţiei Europene (Germania face eforturi majore pentru a obţine consensul pe marrginea
Constituţia
unui proiect a tratatului constituţional). Europeană

Aşa cum percepem noi, funcţionarea în viitor a SFE se poate schematiza grafic:

Societate
civilă
PE Preşedinte Executiv Putere
Judecătorească

Presa
Alte instituţii UE

State State State .......... State


membre membre membre membre

Ţările membre 27: - Parlament


- Executiv
- Putere judecătorească
- Administraţie proprie

246
Companii şi Corporaţii; Instituţii guvernamentale, ONG etc.
Aproximativ 500 mil. locuitori însumând modele culturale diverse
Management Comparat

Remarcăm faptul că instituţiile comunitare îşi consolidează treptat poziţia şi sunt în


măsură să acţioneze unitar în raporturile cu terţe ţări, respectiv şi cu SUA – Japonia. Beneficiind
de o piaţă internă Uniunii relativ mare – 500 milioane locuitori faţă de 280 milioane locuitori în
SUA şi 130 milioane locuitori în Japonia – viitorul Stat Federativ European are şanse reale să se
impună în competiţie cu cele două superputeri economice: SUA şi Japonia. La baza strategiei de
viitor a UE, pentru a se impune în competiţia globală, situăm explicit:
- educaţia noilor generaţii de tineri şi inducerea necesităţii de a învăţa continuu (de la 3 –
70 ani, conceptul de long life learning);
- susţinerea cercetării ştiinţifice de către stat/guvern şi companii private (4 – 5% din GDP);
- internaţionalizarea universităţilor europene şi finanţarea lor comparabilă cu finanţarea
universităţilor americane;
La momentul actual se structurează treptat cadrul juridic al SEF:

Consiliul de Miniştri

Directive Se constituie treptat cadrul


Comisia Europeană juridic al SFE. Cadrul juridic,
cutumele în afaceri şi legislaţia
naţională devin factor esenţial
Parlamentul Europei de uniformizare şi consolidare a
Reglementări
EUROMANAGEMENTULUI.

Alte instituţii
247
Management Comparat

Mai mult, apreciem că un rol decisiv (în viitor) în consolidarea euromanagemetului pe


spaţiul UE revine - alături de firme/companii din spaţiul comunitar, instituţiile publice prin
procedurile de lucru instituite - şi universităţilor din spaţiul UE. În esenţă, este vorba de faptul că
2 sau mai multe universităţi din ţări membre diferite ale UE pot decide asocierea pentru
pregătirea în comun (Joint Deegres):
- nivel Colegiu (3 ani);
- nivel Master (2 ani);
- nivel doctoral (3 ani sau mai mult).
- nivel postdoctoral (2 ani sau mai mult)
Dacă ţinem seama şi de libera circulaţie a forţei de muncă pe spaţiul comunitar (cu
influenţarea culturii organizaţionale din companii/alte instituţii din ţările membre) şi cooperarea
dintre diverse instituţii guvernamentale ale ţărilor UE, atunci se poate spera într-o apropiere
culturală şi impunerea treptată a celor mai bune practici de afaceri, adică ceea ce numim
euromanagement.

Cadrul juridic UE privind


Se reflectă
educaţia, cercetarea Circa 1000 Universităţi
ştiinţifică etc; libertatea de şi 500 mil. locuitori
alegere a TINERILOR.
Schematizat grafic, aspectele enunţate se prezintă astfel:
+ Apropierea
culturală şi
Libera circulaţie a forţei impunerea
de muncă; Adăugăm: Se reflectă Milioane de comapanii celor mai
- mărfurile; şi alte instituţii bune practici
- serviciile; de afaceri
- capitalurile. specifice
Europei
+
Cooperarea între guverne şi
instituţii ale „celor 27”: Se reflectă Mii de instituţii
- Europol; administrative, ONG,
- Justiţie; fundaţii etc.
- Protecţia consumatorului;
- Standarde minime pentru 248
salariaţi.
Management Comparat

Urmare a celor invocate, avem suficiente motive să sperăm că pe termen lung SFE se va
impune în competiţia economică mondială – faţă de SUA şi Japonia, în primul rând – ceea ce ar
conduce la o creştere a standardului de viaţă a cetăţenilor UE. În plus, se deduce imediat că
studiile de management comparat devin mai relevante şi ar putea avea un conţinut/rezultat mai
concret. Schematizat, această sugestie se prezintă astfel:

EUROMANAGEMENTUL
Impunerea SFE în competiţia
+ mondială; creşte nivelul de trai a
cetăţenilor UE; devin relevante
EUROMANAGERII studiile de management comparat.

11.2.5. Alte instituţii şi organisme ale Uniunii Europene401

• CURTEA DE JUSTIŢIE este curtea supremă a Uniunii Europene, fiind compusă din 27
judecători (câte unul pentru fiecare stat membru) numiţi prin acordul guvernelor ţărilor UE
pentru o perioadă de 6 ani. Are rolul de a asigura implementarea prevederilor Tratatului. Cei
27 judecători sunt asistaţi de 9 avocaţi generali. Există şi un Tribunal de Primă Instanţă
însărcinat cu soluţionarea cauzelor de mai mică importanţă, pentru a nu se aglomera foarte
mult activitatea Curţii de Justiţie. Fiind independenţi, nici judecătorii şi nici avocaţii generali
nu pot solicita sau primi instrucţiuni.

401
http://europa.eu.int; http://www.polgrave.com/politics/eu

249
Management Comparat

• CURTEA DE CONTURI s-a înfiinţat în anul 1977, dar nu a fost strict juridic o instituţie
comunitară până la intrarea în vigoare a Tratatului de creare a Uniunii Europene (1 noiembrie
1993); ea este compusă din 27 membri aprobaţi prin decizia unanimă a Consiliului UE, după
consultarea Parlamentului European, pentru 6 ani. Rolul Curţii de Conturi este acela de a
controla dacă veniturile şi cheltuielile din bugetul comunitar au fost legal obţinute şi utilizate
şi dacă managementul financiar al Uniunii Europene a corespuns programului stabilit la
începutul anului pentru care se efectuează controlul. Rezultatul acestui control se
concretizează într-un Raport Anual pe baza căruia Parlamentul European acordă Comisiei
Europene descărcarea bugetară.
• COMITETUL REGIUNILOR este compus din reprezentanţi ai colectivităţilor regionale
sau locale. Aceştia trebuie să fie titulari ai unui mandat electoral regional sau local, ori să fie
responsabili din punct de vedere politic în faţa unei adunări alese. Aşadar trebuie să fie aleşi
sau membri ai unui executiv local. Este compus din 222 membri numiţi pe 4 ani de către
Consiliu pe baza listei stabilite de fiecare stat membru; actualmente, Comitetul are 350 de
membri. Consultarea Comitetului este obligatorie în probleme care privesc: transporturile,
munca, politica socială, educaţie şi formarea profesională, cultura, sănătatea publică, reţelele
trans - europene, coeziunea economică şi socială, mediul.
• BANCA CENTRALĂ EUROPEANĂ (BCE) are sediul la Frankfurt, din 1998; ea are
misiunea de a defini şi pune în aplicare, împreună cu Băncile Centrale Naţionale din ţările
membre ale UE, politica monetară a Comunităţii.
BCE are ca sarcină principală să autorizeze emiterea biletelor de bancă şi monedele în
EURO, să exercite un control asupra Băncilor Centrale Naţionale şi să constituie rezerve de
schimb. BCE are 3 organisme de lucru:
- Comitetul Director (preşedinte, vicepreşedinte şi 4 membri);
- Consiliul Guvernatorilor; (întruneşte Guvernatorii Băncilor Centrale);
- Consiliul General, cu atribuţii consultative.

11.2.6. Despre dreptul comunitar.402

Uniunea Europeană este o comunitate de drept, ceea ce înseamnă că legitimitatea şi


funcţionarea sa sunt garantate de respectul pe care fiecare din statele sale membre îl acordă
dreptului şi justiţiei reprezentative. Concepută ca mijloc de a face imposibil recursul la război, la
folosirea forţei pentru rezolvarea conflictelor dintre ele, Comunitatea nu se putea deschide decât
spre ţările dotate cu structuri constituţionale şi practici guvernamentale conforme modelului

402
Octavian Manolache - Drept Comunitar, Ed. All Beck, 1999

250
Management Comparat

democratic occidental. Acest consens legalist explică faptul că instituţiile comunitare pot
exercita puteri coercitive fără a dispune de mijloace poliţieneşti. Şi aceasta pentru că statele
membre pun la dispoziţia dreptului european aparatele lor judiciare şi administrative; statele se
conformează logicii suveranităţii delegate. Dacă o anume ţară ar refuza să se conformeze unei
norme comunitare deja acceptată sau ar viola în mod deliberat o decizie a justiţiei luată în
aplicarea dreptului comunitar, aceasta s-ar situa „de facto” în afara Uniunii. Şi aceasta pentru că
tratatele Uniunii n-au prevăzut „clauza excluderii” şi nici cea a „secesiunii” în UE.
Între principalele surse de formare a dreptului comunitar amintim:
a. În primul rând, textele constitutive, adică tratatele semnate de statele membre şi
supuse ratificării parlamentare, în conformitate cu procedurile constituţionale menţionate.
Între acestea amintimTratatele de la Roma, Maastricht, Amsterdam şi Nisa, Actul Unic
European (semnat în 1986, dar intrat în vigoare în 1987), precum şi Tratatele de aderare la UE.
b. În al doilea rând, dreptul derivat creat de instituţiile comunitare care au legitimitatea
de a elabora norme juridice. În cadrul acestora menţionăm:
 Reglementarea, care are o importanţă generală, este obligatorie în toate elementele sale şi
este direct aplicabilă în orice stat membru. Contrar denumirii, „reglementarea” este de
natură legislativă; este adoptată de Consiliu sau, uneori, de Comisie în aplicarea unei
dispoziţii a unui tratat;
 Directiva este o „lege – cadru”care are menirea de a armoniza legislaţia naţională într-un
anumit domeniu; Este însoţită, de regulă, de un termen în care trebuie pusă în aplicare;
 Decizia este obligatorie, în toate elementele sale, pentru destinatarul pe care-l
desemnează;
 Recomandările / Avizele şi Rezoluţiile nu au valoare de constrângere, dar exprimă o
anumită voinţă politică a instituţiei.
c. În al treilea rând, jurisprudenţa Curţii de Justiţie care interpretează dreptul
european şi propriul său rol prin referire la obiectivele fundamentale ale tratatelor.Curtea a
elaborat câteva principii:
- „imediatitatea” dreptului comunitar, ceea ce înseamnă că aplicarea unei norme
comunitare nu poate fi întârziată de legislatorul naţional;
- „aplicarea directă” prin care orice particular se poate prevala în faţa unui judecător
naţional de o directivă comunitară;
- „prevalenţa” dreptului comunitar asupra dreptului naţional.

11.3. România şi Uniunea Europeană

251
Management Comparat

11.3.1. Primele contacte România – Comunitatea Economică Europeană (CEE)

România a fost printre primele ţări din Europa Centrală şi de Est care a iniţiat demersuri
pe lângă CEE pentru dezvoltarea unor relaţii comerciale, încă din anii ’70. Din 1974, România a
beneficiat de Sistemul Generalizat de Preferinţe (SGP), după care a semnat mai multe acorduri
cu CEE pentru facilitarea schimburilor comerciale. România a procedat în 1980 la recunoaşterea
de facto a Comunităţii Economice Europene, prin semnarea Acordului privind crearea Comisiei
mixte România – CEE.

11.3.2. Acordul European de Asociere a României la CEE

Odată cu prăbuşirea, la sfârşitul anilor ’80, a regimurilor comunist din Europa Centrală şi
de Est, am asistat la câteva fenomene:
- în 1991 s-a autodizolvat CAER-ul, prin decizia comună a şefilor de state şi guverne din
ţările membre;
- fostele state membre ale CAER din Europa Centrală şi de Est (Bulgaria, Cehoslovacia,
Polonia, România şi Ungaria) s-au orientat spre structurile occidentale, exprimându-şi
opţiunea de dezvoltare a relaţiilor şi, în perspectivă, de aderare la CEE;
La 1 februarie 1993, România a semnat „Acordul instituind o asociere între România, pe
de o parte ,şi Comunităţile Europene şi statele membre pe de altă parte” (Acordul European).
Acordul a fost ratificat de parlamentele celor 12 ţări membre ale CEE (devenită, între timp,
Uniunea Europeană), de Parlamentul European şi Parlamentul României (prin Legea
nr.20/1993). Acordul European de Asociere a României la Uniunea Europeană a intrat în vigoare
la 1 februarie 1995. Acordul prevedea un ansamblu de măsuri ce trebuiau luate pe parcursul a 10
ani (redus ulterior la 9 ani) de reducere progresivă, până la desfiinţare, a taxelor vamale la o serie
de produse din şi spre Uniunea Europeană. De aceea, se apreciază că Acordul a instituit o
competiţie între protecţionism şi piaţa liberă, forţând economia românească să se adapteze la
mecanismele pieţei, să devină competitivă în raport cu economiile statelor membre ale Uniunii.
De asemenea, Acordul a instituit „relaţii structurale” între România şi Uniune, care s-au
desfăşurat prin:403
• Consiliul de Asociere, la nivelul miniştrilor de externe din România şi ţările membre, care
se reunea o dată pe an;
• Comitetul de Asociere, la nivelul înalţilor funcţionari, care se reunea de 2 ori pe an,
alternativ la Bucureşti şi Bruxelles; comitetul avea un număr de sub-comitete pe probleme
specifice (agricultură, mediu, transporturi, sănătate, educaţie etc).
403
G. Prisăcaru – Op. cit.

252
Management Comparat

• Comitetul Parlamentar Mixt, compus din reprezentanţi ai Parlamentului României şi ai


Parlamentului European; se reunea de 2 ori pe an, alternativ la Bucureşti şi Bruxelles.
Acordul a iniţiat, aşadar, asocierea României la Uniunea Europeană, stabilind formele
dialogului politic şi cooperării economice între cele două părţi; în prezent, considerăm că
structurile instituite anterior şi-au atins obiectivul propus, respectiv de aderare a României la UE
începând cu 1 ianuarie 2007.

11.3.3. Iniţierea negocierilor de aderare

Pornind de la ideea că aderarea la Uniune presupune adoptarea unor reforme structurale


profunde şi că acest proces nu se poate desfăşura aleatoriu, Consiliul European de la Essen
(Germania), din decembrie 1994, a adoptat o Strategie de pre-aderare a ţărilor potenţial –
candidate la aderare; era vorba la acel moment doar de 6 ţări : România, Bulgaria, R.Cehă,
Polonia, Slovacia şi Ungaria. Pe această bază, o strategie de preaderare a fost elaborată de o
Comisie condusă de Academicianul Tudorel Postolache, fiind formată din reprezentanţi ai
Guvernului, partidelor politice parlamentare, Academiei Române şi mediilor universitare,
precum şi ai societăţii civile. Comisia a lucrat pe parcursul a câteva luni şi-a încheiat activitatea
în iunie 1995 prin adoptarea a două documente :
– Strategia naţională de pregătire a aderării la UE;
– Declaraţia politică, semnată de preşedintele României, preşedinţii celor 2 Camere ale
Parlamentului, primul ministru şi liderii partidelor politice parlamentare.
Strategia naţională a fost adoptată de Guvern în 1995, iar în acelaşi an o delegaţie
condusă de ministrul afacerilor externe a transmis, la Paris, Preşedinţiei Uniunii Europene,
asigurată la acea dată de Franţa, cererea oficială de aderare a României la Uniune. Integrarea
europeană a devenit unul din obiectivele prioritare ale politicii externe româneşti, fiind
considerat ca obiectiv strategic.
În cursul anului 1995 a fost creat, prin Hotărâre de Guvern, Comitetul Interministerial
pentru Integrare Europeană. Preşedintele Comitetului era primul ministru, iar preşedintele
executiv – şeful Departamentului de Integrare; avea în componenţa sa reprezentanţi ai
principalelor ministere cu atribuţii în procesul de pregătire a aderării; ţinea reuniuni trimestriale
şi adopta măsuri obligatorii pentru structurile guvernamentale implicate în integrarea europeană.
Prin aceeaşi hotărâre, la nivelul ministerelor şi judeţelor au fost create structuri proprii
(birouri, servicii) însărcinate cu problematica specifică a integrării.

253
Management Comparat

11.3.4. Avantajele şi costurile integrării pentru România

Evaluarea avantajelor şi costurilor integrării României în Uniunea Europeană trebuie să


ţină seama de câteva considerente:
– Care ar fi fost consecinţele neintegrării României în condiţiile unei economii globalizate ? Ce
şanse de supravieţuire ar avea economia românească, ţinând seama de uriaşa forţă economică
a companiilor transnaţionale ?
– Care sunt costurile integrării pentru Uniunea Europeană, ţinând seama de nivelul scăzut de
dezvoltare a României şi de cheltuielile Uniunii pentru a asigura o reducere a decalajelor care
o separă de actualii membrii ai UE ?
– Este România adepta unei dezvoltări autarhice, ruptă de legăturile cu lumea exterioară sau
este, dimpotrivă, în favoarea obţinerii de performanţe, de securitate socială şi de stabilitate ?
Din răspunsurile la aceste întrebări rezultă că aderarea este profitabilă mai ales României.
Potrivit sondajelor de opinie realizate de institute româneşti şi europene, rezultă că
aproape 80% din populaţia ţării s-a declarat în favoarea aderării României la UE; aceasta
înseamnă că majoritatea populaţiei crede că integrarea României în UE va avea mai degrabă
efecte pozitive, va aduce avantaje în raport cu costurile aderării.
Principalele avantaje ale aderării404:
• Creştere economică durabilă, retehnologizarea industriei, modernizarea agriculturii şi
transporturilor, dezvoltarea infrastructurii;
• Sporirea volumului de investiţii străine directe, crearea unor noi capacităţi de producţie,
care să permită fabricarea unor produse finite de calitate superioară conform standardelor
UE şi cu piaţă de desfacere asigurată;
• Protecţia sporită a consumatorilor, fiind monitorizaţi – ca stat membru – de Agenţia
Europeană pentru Siguranţa Alimentară;
• Creşterea economiilor şi investiţiilor populaţiei, micşorarea fiscalităţii prin politici de
impozitare mai relaxate;
• Extinderea şi modernizarea pieţelor de capital;
• Dezvoltarea afacerilor şi a sectorului privat, stimularea concurenţei (care duce la scăderea
preţurilor);
• În domeniul agriculturii, integrarea va conduce la :
- creşterea productivităţii agricole, îndeosebi prin accesul la FEOGA şi la tehnologii
performante;

404
G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press

254
Management Comparat

- îmbunătăţirea accesului produselor agricole pe piaţa UE şi dispariţia tuturor barierelor


comerciale;
- încetinirea migrării forţei de muncă din agricultură spre centrele urbane şi a îmbătrânirii
populaţiei din zonele rurale;
- îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă în mediul rural prin dezvoltarea lucrărilor de
infrastructură şi crearea unor unităţi de industrializare a produselor agricole.
• Asistenţa financiară nerambursabilă acordată României, care se ridică în prezent la circa
1 miliard Euro anual, ceea ce reprezintă circa 1% din PIB;
• Acces pe piaţa muncii din statele membre ale UE;
• Îmbunătăţirea substanţială a nivelului de trai şi a calităţii vieţii întregii populaţii a ţării.
• Cetăţenia europeană va oferi dreptul de a călători, munci, a se stabili şi de a participa la
alegeri în orice stat membru.
Între constrângerile aderării menţionăm:
- nevoia de restructurare a economiei româneşti pentru a fi capabilă să reziste forţelor
concurenţiale din economia mondială şi din Piaţa internă a Uniunii
- eliminarea fărâmiţării exploataţiilor agricole în măsură să asigure practicarea unei
agriculturi moderne, respectarea strictă a normelor sanitar-veterinare în producerea,
exploatarea şi comercializarea produselor etc.
- disciplină financiară şi bugetară strictă, eliminarea evaziunii fiscale şi reducerea
„economiei gri” (subterane), scăderea inflaţiei şi asigurarea stabilităţii monedei
naţionale.
11.3.5. Rapoartele anuale ale Comisiei Europene

Iniţial se convenise ca integrarea să aibă loc simultan, pentru toate statele candidate.
Întrucât, numărul ţărilor aspirante la aderare a crescut de la 6 la 12 apoi la 13, s-a renunţat la
acest principiu, ajungându-se la împărţirea candidaţilor în 2 „valuri” : valul I, format din grupul
de 6 ţări de la Luxemburg şi valul II compus din grupul de la Helsinki. Pentru aprecierea
stadiului de pregătire a candidaţilor Uniunea a recurs la două măsuri:
- în 1995 a solicitat ţărilor candidate să răspundă la un chestionar elaborat de Comisia
Europeană, compus din 170 pagini de întrebări; răspunsul Guvernului României la acest
chestionar, transmis Comisiei în iulie 1996, a însemnat un document de 5000 de pagini,
care acoperea toate domeniile economice şi social-culturale;
- Consiliul European de la Madrid, din decembrie 1996, a cerut Comisiei să elaboreze
rapoarte anuale în legătură cu măsura în care statele candidate îndeplinesc criteriile de
aderare stabilite în 1993, la Copenhaga.

255
Management Comparat

Rapoartele asemănătoare adoptă anual şi Parlamentul European. Primul raport al


Comisiei a fost elaborat în 1997 şi prezentat în faţa Parlamentului European; toate rapoartele
prezentate de Comisie din 1997 încoace au evidenţiat faptul că România:
- îndeplineşte criteriile politice şi legislative pentru aderare;
- se desfăşoară treptat procesul de armonizare a legislaţiei româneşti cu legislaţia
Comunitară, respectiv de preluare a „acquis-ului comunitar”

11.3.6. Finalizarea negocierilor de aderare a României

Consiliul European de la Helsinki, din decembrie 1999, a decis ca România să înceapă


negocierile de aderare în anul următor. Acestea au debutat la 15 februarie 2000, urmând să fie
negociate 31 de capitole:
1. Libera circulaţie a mărfurilor
2. Libera circulaţie a persoanelor
3. Libera circulaţie a serviciilor
4. Libera circulaţie a capitalului
5. Dreptul societăţilor comerciale (Company Law)
6. Concurenţa
7. Agricultura
8. Pescuitul
9. Transporturi
10. Impozitarea
11. Uniunea Economică şi Monetară
12. Statistica
13. Politica socială şi ocuparea forţei de muncă
14. Energia
15. Politici industriale
16. Întreprinderi mici şi mijlocii (IMM)
17. Ştiinţă şi cercetare
18. Educaţie şi formare profesională
19. Telecomunicaţii şi Tehnologia informaţiilor
20. Cultură şi audio-vizual
21. Politica regională
22. Protecţia mediului înconjurător
23. Protecţia consumatorilor

256
Management Comparat

24. Justiţia şi Afaceri Interne (JAI)


25. Uniunea Vamală
26. Relaţii externe
27. Politica Externă şi de Securitate Comună (PESC)
28. Controlul financiar
29. Prevederi financiare şi bugetare
30. Instituţii
31. Diverse

Pentru conducerea negocierilor a fost constituită „Delegaţia naţională pentru negocierea


aderării României la UE”, formată din delegaţiile sectoriale corespunzătoare fiecărui capitol de
negociere, copreşedinţii acestora şi adjuncţii şefului delegaţiei naţionale. Delegaţiile sectoriale
erau formate din reprezentanţi ai ministerelor şi celorlalte instituţii ale administraţiei publice
centrale cu responsabilităţi în implementarea „acquis-ului” din domeniul respectiv. Au existat
trei instrumente de pre-aderare care au finanţat programe ale Uniunii Europene pentru a asista
România în procesul de pregătire pentru aderare: PHARE, ISPA şi SAPARD, ultimele două fiind
promovate de UE în sprijinul ţărilor candidate începând cu anul 2000.

• Programul ISPA (Instrument pentru Politici Structurale de Pre-aderare) a reprezintat un


sprijin financiar în vederea reabilitării şi modernizării infrastructurilor de mediu şi transport.
În gestionarea Programului ISPA un rol important a revenit autorităţilor responsabile cu
implementarea măsurilor ISPA care organizează licitaţii, contractează şi efectuează plăţile,
asigură realizarea tehnică a proiectelor:
- Ministerul Finanţelor Publice pentru proiectele de mediu;
- Administraţia Naţională a Drumurilor pentru infrastructura rutieră;
- Compania Naţională a Căilor Ferate Române pentru proiectele vizând infrastructura de
căi ferate.
• Programul SAPARD (Programul Special de Pre-aderare pentru Agricultură şi Dezvoltare
Rurală ) a fost instrumentul financiar pentru agricultură şi dezvoltare rurală, care a avut ca
obiectiv esenţial implementarea „acquis-ului comunitar” în domeniile respective şi
consolidarea cadrului necesar dezvoltării durabile a sectorului agricol şi a zonelor rurale.
Programul SAPARD a contribuit la:
- dezvoltarea zonelor rurale în scopul valorificării potenţialului natural, şi uman de care
acestea dispun;

257
Management Comparat

- asigurarea securităţii alimentare a populaţiei;


- consolidarea şi dezvoltarea durabilă a sectorului privat şi a mediului rural în general;

Spre deosebite de programele PHARE şi ISPA, managementul tehnic şi financiar al


Programului SAPARD, precum şi gestionarea fondurilor, a revenit în totalitate ţărilor candidate,
inclusiv României; din această cauză, derularea Programului SAPARD a presupus existenţa unui
sistem instituţional specific şi descentralizat. În ţara noastră, Programul SAPARD s-a deruat pe
bază de proiecte, în sectoarele public şi privat, fiind stabilite pentru început două domenii
prioritare:
a) Dezvoltarea prelucrării şi marketingului produselor agricole şi piscicole;
b) Dezvoltarea şi îmbunătăţirea infrastructurii rurale.

258
Management Comparat

CAPITOLUL XII ASPECTE SELECTIVE DIN MANAGEMENTUL


EUROPEAN

12.1. Anglia

12.1.1. Date introductive

Având o populaţie de circa 60 milioane, suprafaţa 245.000 Km, 24.000 USD/loc, Anglia
se numără printre ţările mari europene, cu o economie dezvoltată. Anglia rămâne o ţară insulară
formată din trei insule principale (Anglia, Ţara Galilor şi Scoţia) la care se adaugă Irlanda de
Nord şi alte mici teritorii. Originile populaţiei britanice (celţii, germanii şi danezii etc) explică
apropierea culturală, lingvistică şi istorică de ţările germane şi cele din nordul continentului.
Avantajele obţinute prin naşterea în societatea engleză, apartenenţa la o clasă socială
(nobili), tind a se reflecta parţial şi-n lumea afacerilor. În plus, engleza britanică este mai puţin
accesibilă decât engleza americană; se adaugă o anume rezervă a salariaţilor sau managerilor
britanici în a învăţa limbi străine, aceste aspecte specifice, dublate de poziţia economico –
politică a SUA, au făcut ca engleza americană să devină treptat un standard internaţional în
afaceri. Marea Britanie rămâne ţara lui Adam Smith şi economia ce a generat „revoluţia
industrială” în întreaga Europă; lucrarea The Wealth of Nations (1776) a influenţat în aceiaşi
măsură organizarea industrială, relaţiile dintre proprietari şi salariaţi, managementul structurilor
macro din sec. XIX-XX; în această perioadă economia britanică a fost un „workshop al lumii”
(pentru perioada în care a reuşit să-şi menţină un anume monopol cu privire la invenţii/inovaţii
tehnice)405
Pentru alte ţări europene, Anglia rămâne un model al disputei politice / parlamentare, un
model de echilibru social, o economie în care sindicatele deţin o influenţă notabilă. Ministerul
Industriei şi Comerţului /Department of Trade and Industry este instituţia guvernamentală cu real
direct în sprijinirea mediului de afaceri, a introducerii unor reglementări care să favorizeze
sectorul IMM, concurenţa şi libera iniţiativă; se adaugă Biroul pentru investiţii în UK ce oferă
asistenţă investitorilor străini; alte instituţii: Confederaţia Industriei Britanice, Asociaţia
Camerelor de Comerţ, Federaţia IMM, Institutul de Marketing (2000 firme – 12 miliarde cifra de

405
Peter North – Succes Secrets to maximize Business in Britain Time, Editions Std, Singapore, 1999

259
Management Comparat

afaceri), Asociaţia Consultanţilor în Management (27000 persoane) etc. Între principalele


sectoare economice din Anglia406:
- serviciile contribuie cu 70% la GDP;
- agricultura foloseşte aproximativ 2% din forţa de muncă şi asigură 60% din necesar;
- sectorul industriei foloseşte 17% din angajaţi şi participă cu 22% în GDP;
- unele sectoare industriale au înregistrat un uşor declin: BMW din Germania a preluat
firma Rover (maşini de lux); Ford a preluat firma Jaguar; constructorul german
Wolkswagen a preluat Rolls Royce etc.
- sectoarele productive folosesc pe scară largă proiectarea pe computer şi roboţi (firmele
britanice au introdus Sistemul „No-Skil Computer” bazat pe Sisteme Expert de Control /
Decizie prin intermediul la care un specialist fără cunoştinţe de IT îşi poate creia propriul
instrument de sprijin);
- după SUA, atrage anual cele mai mari investiţii străine în toate sectoarele economice, ca
investiţii directe sau de portofoliu;
- în sectorul construcţiilor imobiliare, transport aerian, naval, cale ferată regăsim firmele
britanice între primele locuri din Europa (căile ferate sunt privatizate în prezent);
- în distribuţia cu ridicata şi amănuntul regăsim mari companii britanice; se adaugă şi City
Londonez pentru servicii financiare şi bursiere, London Stock Exchange este una din
marile burse din lume etc.
Alături de SUA, Anglia este una dintre ţările în care profesia de manager a devenit
treptat o profesie distinctă în plan social: cel puţin în cazul marilor corporaţii, afacerile zilnice
sunt administrate de manageri profesionişti care nu deţin sau deţin un procent nesemnificativ de
acţiuni; această tendinţă s-a reflectat în cazul existenţei unui număr mare de acţionari care adoptă
mai greu o poziţie comună faţă de interesele curente ale companiei. Totuşi, după unele estimări,
50-60% dintre managerii firmelor britanice deţin acţiuni la propria companie sau alte companii.
Între diverse caracteristici specifice managerilor britanici amintim:407
- sunt relativ conservatori, ceea ce prezumă o orientare spre trecut, tradiţii, cutume etc. şi o
viziune mai modestă asupra viitorului.
- sunt relativ mai slab pregătiţi profesional, judecând după tipul şi provenienţa diplomelor
de care dispun (foarte rar provin de la Oxford sau Cambridge), cel puţin comparativ cu
Germania, SUA şi Japonia;
- managerii britanici pun un accent deosebit pe chestiuni financiare, dar nu neglijează alte
funcţiuni;

406
Sandra Anderson ş.a. Editors – Business The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002
407
Sandra Anderson ş.a. Editors – Business The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002

260
Management Comparat

- obţin venituri mai mici decât managerii americani (30.000 – 100.000 lire/an)
- optează relativ uşor şi sunt eficienţi pentru posturi de management în străinătate: filiale
ale firmelor britanice din alte ţări, inclusiv SUA – Japonia;

12.1.2. Organizarea firmelor britanice

În ceea ce priveşte organizarea structurală a companiilor britanice:


– majoritatea firmelor sunt organizate sub forma unor Holding-uri, ceea ce permite
aplicarea de strategii alternative flexibile;
– fiecare filială a holdingului are o autonomie considerabilă în a-şi alege procedurile de
lucru;
– există puţine schimburi şi relaţii de lucru/cooperare între filialele aceluiaşi holding; este
admisă şi competiţia între filiale.
Schematizat, organigrama unui holding britanic se prezintă cel mai adesea:

Consiliul de Administrare

PREŞEDINTE

FINANCIAR JURIDIC

FILIALA I FILIALA II FILIALA III FILIALA IV

Consiliul de
Administrare

Director
General

261
Management Comparat

12.1.3. Iniţierea unei afaceri în Marea Britanie

Pentru investitorii străini, primul pas constă în alegerea formei juridice a unei companii,
prin care urmează să opereze pe piaţa britanică; dacă firma străină este de tip S.A. (Incorporated)
se preferă a înfiinţa o sucursală sau filială (subsidiares –Branches). În situaţia iniţierii unoi
companii, legislaţia engleză prevede forma de SRL (Limited) însă cu un dublu sens:
a) Private Limited (Ltd) – acţiunile sunt deţinute numai de persoane fizice şi nu se vând
public, prin bursă sau piaţa secundară;
b) Public Company Limited (PLC) – acţiunile se tranzţionează public, de obicei prin Bursa
de Valori, deci au un caracter deschis publicului larg;
Alte forme juridice ale proprietăţii prevăzute de Companies Act (1985) sunt:
c) Joint Ventures – recomandată pentru diverse tipuri de asociere temporară (exemplu: un
proiect de construcţii civile); legea engleză conferă acestui tip de afacere un caracter
contractual şi mai puţin de tip companie /instituţie (Joint Ventures nu sunt entităţi
distincte/ persoane juridice distincte);
d) Alte forme juridice (Sole Proprietor Ships, Partnerships etc).
În Anglia, prin textul de lege se prevăd o serie de responsabilităţi ce revin companiilor şi
factorului de management (zilnic) din cadrul lor:408
• Responsabilităţile Directorilor de companii privind modelul de ţinere a evidenţei
contabile, informaţiile ce se comunică public, măsuri de prevenire a falimentului etc.;
există un Institut al Directorilor ce oferă asistenţă privind cariera managerilor
profesionişti;
• Legislaţia privind protecţia consumatorilor, drepturile lor în relaţiile cu toţi producătorii
şi consumatorii (calitate, etichetare, prezentare, standarde tehnice, compoziţie,
instrucţiuni, siguranţe în exploatare etc.); de exemplu: the Consumer Protection Act
(1987), the Weights and Measures Act (1985), the Food Safety Act (1990), the Medicinel
Act (1968) etc. În aplicarea legislaţiei de protecţie a consumatorilor există o serie de
instituţii/agenţii: Consiliul Naţional al Consumatorului, Agenţia pentru Comerţ etc.;
• Prevederi vizând achiziţiile, fuziunile şi politica antimonopol între toţi actorii economici:
se previn fuziunile cu tendinţe monopoliste (peste 25%) din piaţa unui produs sau
servicii, prelucrarea forţată a controlului unei firme dacă se atinge interesul public etc.;
• Legislaţia privind condiţiile de angajare a salariaţilor, drepturile şi obligaţiile ce revin
angajatorului; principiul este de a conferi protecţie maximă salariatului în raport cu

408
Peter North – Succes Secrets to maximize Business in Britain,Time Edition Std, 1999, Singapore

262
Management Comparat

managementul (salariul minim, concedii legale, asigurări de sănătate, programe de


pregătire, protecţie împotriva concedierii, protecţie împotriva discriminărilor de orice fel
etc.); cu titlu de exemplu amintim: Equal Pay Act (1970), Sex Descrimination Act (1975),
Employment Protection Act (1978), Race Relations Act (1976) etc.; anual se încheie
contracte colective pe ramuri ale economiei şi pentru administraţia publică.

12.1.4. Conservatorismul britanic şi lumea afacerilor

Pe parcursul ultimilor două decenii cultura afacerilor în UK a înregistrat modificări


sensibile, cu tendinţă de internaţionalizare, de apropiere de practica afacerilor din spaţiul UE şi
SUA; totuşi, apartenenţa la clase sociale a unei persoane, dialecte distincte în engleza vorbită,
funcţie de nivelul educaţiei şi regiune geografică /istorică, alte caracteristici ale puterii imperiale
ce a influenţat lumea pentru secole, etc. – se resimt şi-n prezent în societatea engleză şi mediu de
afaceri.409 Drepturile moştenite prin naştere, distincţia între clase sociale, reminescenţile unui
imperiu, apoi valurile de emigranţi din fostele colonii (India îndeosebi), drepturi moştenite de
secole de multe grupuri sociale / instituţii /universităţi, avansul tehnologic şi economic, etc. –
toatre acestea conferă caracteristici proprii societăţii britanice din sec. XXI; se poate discuta de
un anume mixaj cultural şi religios, de o toleranţă faţă de opţiunile unei persoane străine, de o
adaptare rapidă la cultura altor ţări. Un anume conservatorism se menţine şi astăzi în societatea
engleză, atât ca naţiune cât şi la nivel de persoane410:
 ca stat a aderat mai târziu la UE, manifestă rezerve explicabile istorice faţă de Franţa şi
Germania, în jurul anului 1500 s-a îndepărtat de Vatican (azi predomină catolicismul şi
Biserica Anglicană; regăsim Islamul, Budismul, Ortodoxismul etc.); nu a aderat încă la
Uniunea Monetară;
 relaţii la nivel de persoană: mai individualişti; relaţii rezervate, elemente ale sistemului
metric imperial, circulaţia autovehicolelor pe stânga sensului străzilor, disputa între ceai
şi cafea ca băutură preferată; tipul de Pub (Public House) preferat de cetăţeanul obişnuit
(în orice comunitate locală, inclusiv micile sate, există un număr de PUB în care se
derulează o parte a viţei sociale, se convin diverse „afaceri”, se discută la nesfârşit la
telefon, se citeşte presa, se consumă bere etc; au devenit în timp o extensie a întâlnirilor
din familie).
În mod indirect avem o imagine despre regulile societăţii britanice dacă anlizăm atent
două aspecte:411
a) Sistemul editorial şi lumea presei scrise unde se păstrează reguli convenite cu secole în
urmă : nu există nici un fel de cenzură, editarea modernă prin utilizarea computerului
409
H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw – Hill, 1995
410
Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002
411
Peter North – Succes Secrets to maximize Business in Britain, Time Edition Std, 1999, Singapore

263
Management Comparat

abia recent a fost acceptată, organizarea exclusiv pe criteriul profitului, peste 60% din
populaţia majoră citeşte un cotidian (The Sun, 4 milioane tiraj; The Times, The Daity
Telegraph, The Financial Times, The Economist etc); presa scrisă deţine o putere
nonoficială considerabil şi influenţează politica guvernamentală.
b) Lumea sportului din Anglia păstrează unele reguli / principii ce se întâlnesc şi-n afaceri,
îndeosebi organizarea pe criteriul lucrativ. Se consideră că peste jumătate din sporturile
practicate în lume au fost inventate în Anglia (golf, cricket, fotbal european, rugby, tenis,
squash etc.). Îndeosebi în domeniul „rugby şi fotbal” Marea Britanie a deţinut şi deţine o
poziţie privilegiată: cluburile din aceste domenii sunt organizate cel mai frecvent ca
Incorporated Public Company şi sunt listate la bursă; în 1996, cel mai bogat club britanic
de fotbal, Manchester United, înregistra 54 milioane lire sterline venituri (din care 11
milioane profit).

12.1.5. Cultura afacerilor

Începând cu 1970, Guvernul conservator introduce o nouă orientare generală în lumea


afacerilor: promovarea spiritului antreprenorial şi inovativ în cadrul tuturor organizaţiilor de
afaceri. În contextul acestei orientări: statul a sprijinit direct sectorul IMM; a privatizat mari
monopoluri (căile ferate, producţia şi distribuţia de energie electrică, sectorul gazelor naturale, a
încurajat obţinerea energiei din centrale nucleare (20%) etc; statul a oferit granturi pentru
training salariaţi; tot statul încurajează activitatea de R&D a companiilor private, sprijină
producţia pentru export şi consolidarea tehnologiilor de vârf, îndeosebi IT şi roboţii412. În plus,
Anglia a devenit unul din pilonii procesului integraţionist din cadrul Uniunii Europene. Pe
fondul acestor procese socio–economice, cultura şi mentalitatea de afaceri pe piaţa britanică tind
a se moderniza rapid:413
a) În contextul privatizării şi a unei rate medii a şomajului ridicate, salariaţii au conştientizat
rapid necesitatea învăţării permanente, a îmbunătăţirii calificării / priceperii pentru a-şi
păstra jobul avut sau a accede la o slujbă mai bine plătită; puterea sindicatelor, deşi
rămâne notabilă, a scăzut considerabil, deoarece statul a asigurat protecţia necesară
fiecărui angajat care se integrează în politica companiei;
b) Sindicatele sunt organizate pe principale ramuri / sectoare economice, înregistrează circa
25% din forţa de muncă activă şi negociază condiţii generale de angajare; disputele
deschise şi greve de proporţii s-au înregistrat numai în relaţie cu procesul integraţionist al
UE, îndeosebi PAC;

412
Sandra Anderson ş.a. Editors – Business The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002
413
Peter North – Op. cit.

264
Management Comparat

c) Majoritatea afacerilor în UK sunt derulate pe principiul creditului comercial (30 – 60


zile) ceea ce asigură relaţii de durată şi încredere între parteneri; în caz de acumulare a
unor debite peste 60 zile în relaţii cu un client, de regulă firma în cauză cedează
drepturile de încasat unei firme specializate (o variantă de scontare a unor hârtii de
valoare) contra unui comision, pentru a evita dispute şi litigii la tribunal;
d) Majoritatea produselor şi serviciilor în UK sunt acreditate ISO 9000 (International
Standard Office, având sediul în Paris) însă în competiţia cu Japonia şi SUA conceptul de
TQM a condus la rezultate foarte modeste.
e) Inovaţia tehnică şi socială a constituit o componentă culturală a societăţii engleze de
după 1500 şi până în prezent. Universităţile britanice rămân între cele mai renumite
universităţi din lume, aplică standarde de evaluare severe şi favorizează cercetarea
ştiinţifică individuală; aplică tradiţii acumulate pe parcurs de secole de evoluţie. Conform
unor estimări, Anglia rămâne cea mai inovativă naţiune din lume şi ţara cu cel mai
performant tip de educaţie.414 Chiar dacă în termeni absoluţi Anglia a fost depăşită după
1950 de SUA sau Japonia sau Germania, anumiţi indicatori relativi rămân favorabili
spiritului inovativ:415
• Exprimat ca procent din GDP, activitatea de R&D este de circa 2% la nivel de UE;
aproximativ acelaşi procent regăsim şi-n cazul Angliei dar rezultatele per Euro/USD
alocat sunt diferite astfel416:

Rezultate SUA
R&D Japonia
(per USD alocat) Germania
UK

Se estimează că SUA, Japonia şi Germania alocă fiecare cu 20 – 25% mai mult pentru
R&D ca UK , dar rezultatele per sumă investită sunt mai favorabile în Anglia, explicaţia fiind
dată de tradiţia şi cercetarea individuală din universităţi / institute .
• În ceea ce priveşte tradiţiile inovative ale companiilor britanice, amintim:417
– Revoluţia Industrială, industria navală de la 1500 – 1600, căile ferate , primul
computer, telefon , TV;
– Conform unor studii ale MITI din Japonia, pentru ultima jumătate de secol, peste
40% din marile descoperiri ale lumii din toate domeniile au avut loc în Marea
Britanie;

414
Peter North – Op. cit.
415
Peter North – Op. cit.
416
Sandra Anderson ş.a. editors – Business The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002
417
Peter North – Op. cit.

265
Management Comparat

– În ceea ce priveşte numărul de invenţii şi inovaţii brevetate, lucrări şi articole /studii


ştiinţifice produse anual: calculat per locuitor sau per capita, UK ocupă primul loc ,
apoi SUA, Germania etc; dacă se face ierarhizarea după număr absolut avem SUA ,
Germania, Japonia, Anglia (loc 4) şi Franţa;
– În ceea ce priveşte numărul de Premii Nobel: calculat per capita locul I – Anglia,
locul II – SUA, apoi Germania, Franţa etc.; calculat ca număr absolut de premii:
SUA locul I (cu o populaţie de 280 milioane locuitori), Anglia locul II (cu 60
milioane locuitori) etc. Rezultă că succesul inovativ al Marii Britanii se bazează mai
mult pe efortul individual, la nivel de persoană, mai puţin pe efortul instituţional al
unor corporaţii sau companii / instituţii; se adaugă o rată mare de eşecuri în a
exploata comercial diverse invenţii şi inovaţii418.
f) Aplicarea unor standarde severe de protecţie a mediului natural constituie o altă
caracteristică a societăţii engleze din ultimele decenii: legislaţie foarte severă pentru orice
tip de afacere, zeci de ONG-uri cu rol de protecţia mediului, control strict guvernament,
proceduri severe de colectare şi reciclare deşeuri, preocupări pentru fenomene mondiale
de degradare a Oceanului Planetar, încălzire globală etc.; promovarea unor campanii de
„marketing green” (Tesco, Avis etc).
g) În relaţiile de afaceri, negocieri, întâlniri oficiale etc. sunt admise doar unele elemente de
familiaritate; practica uzanţelor diferă de ceea ce întâlnim în SUA sau Franţa; încă se
menţin unele reguli cu privire la titluri sau poziţii de management în organigramă, reguli
de prezentare şi abordare a unor subiecte ce vor fi negociate (termeni ai contractului);
unele din tradiţiile iniţiate cu 70 de ani în urmă, privind deschiderea sesiunii
parlamentare, de exemplu, încă mai guvernează invizibil şi lumea afacerilor. Totuşi,
generaţiile mai tinere de salariaţi se adaptează foarte repede la cerinţele unui mediu
multicultural al afacerilor. Astfel se pot invoca două exemple:
– un procent în creştere optează pentru colegiile economice/financiare/management
vizând a obţine o slujbă în City-ul financiar al Londrei;
– filiala firmei Nissan Motors, amplasată într-o zonă defavorizată din UK, a
înregistrat un succes neaşteptat prin aplicarea unei culturi de afaceri tipic nipone;
filiala a devenit cea mai productivă fabrică de maşini din Europa şi un centru de
training pentru alţi salariaţi ai firmei, inclusiv de la sediu central din Japonia;
h) În 1870 Anglia introduce educaţia obligatorie de 8 ani, astăzi estimându-se că 79% din
populaţie au absolvit cel puţin clasele primare. Sistemul de educaţie medie şi universitară
în UK include şcoli publice (finanţate parţial de la stat) şi şcoli particulare; şi şcolile
particulare au un caracter public. Începând cu 1988, Guvernul a iniţiat o reformă a
educaţiei cu scopul apropierii de regulile UE şi de performanţa universităţilor SUA.

418
Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002

266
Management Comparat

Există universităţi britanice – Oxford, Cambridge, Harrow, Eton etc – care sunt
considerate a fi cele mai bune din lume, întrucât pregătesc tineri ce vor domina ştiinţific
diverse domenii de interes (Premiul Nobel, Field Medals în matematică etc.); alte
universităţi britanice sunt însă mai modest finanţate şi cotate ca nivel de performanţă.

12.1.6. Încadrarea culturii engleze în abordarea lui Hofstede

Mică Mare
D1
0 100
Marea Britanie – 35 puncte
loc 44 într-un eşantion de 50 de ţări
D2 0 Colectivism Individualism

100
Marea Britanie – 89 puncte
D3 locul 3
Feminitate Masculinitate

0 100
Marea Britanie–
Redus 66 puncte locul 9 Puternic
D4
0 100
Marea Britanie – 35 puncte
locul 47
D5 Termen scurt Termen lung

0 100
Marea Britanie – 25 puncte
(locul 18 între 23 ţări din eşantion )

Dacă se evaluează poziţia deţinută de cultura britanică pe D1-D5, comparativ cu SUA sau
Japonia, este evident că tiparul cultural britanic se apropie foarte mult de cel american: societate
puternic individualistă, distanţă medie faţă de putere, relaţii echilibrate şi democratice între
bărbaţi şi femei etc.

12.2. Germania

267
Management Comparat

12.2.1 Date generale

După reunificare, Germania a devenit cel mai mare stat european (82 milioane locuitori,
357.000 km2, administrare federală, 26.000 USD/loc etc.), având în acelaşi timp o economie
extrem de performantă; nu întâmplător sediul B.C.E. a fost convenit pentru Frankfurt. La baza
managementului aplicat de companiile germane se află teoriile lui Max Weber privind eficienţa
socială şi structurile organizatorice; acest teoretician a dezvoltat „managementul birocratic”, însă
el tratează noţiunea de birocratic în sens pozitiv, ca o sumă de principii/reguli de organizare
socială extrem de riguroasă, în care se defineşte precis fiecare detaliu al funcţionării eficiente a
organizaţiilor.
În perioada postbelică, economia Germaniei s-a orientat spre modelul unei economii
sociale de piaţă, model ce se sprijină pe anumite principii:419
- principiul respectării demnităţii umane, ce implică asigurarea unui standard ridicat de
viaţă pentru toţi membrii;
- principiul integrării obiectivelor vizate de individ în structura obiectivelor vizate
organizaţie, ceea ce implică o dublă responsabilitate;
- principiul asumării conştiente a riscurilor specifice oricărei afaceri proprii;
- obiectivul unei afaceri este satisfacerea unor nevoi ale comunităţii (clientul şi piaţa) şi
doar în plan secundar este vizat profitul;
- principiul potrivit căruia proprietatea privată este sacră şi inviolabilă.

Încă din secolul al XVII, statul german a avut un caracter federal, un standard ridicat de
viaţă; puterea economică s-a bazat pe realizări tehnice şi economice de excepţie (cultură, ştiinţă,
invenţii etc.). La momentul actual, după reunificarea din 1990, economia Germaniei rămâne
pilonul integrării UE420:
- serviciile contribuie cu circa 66% în GDP, agricultura numai 1,5% din GDP; rata inflaţiei
1-2% anual şi şomaj 8-9% anual; linii telefonice pentru 65% din populaţie, utlizatori de
Internet peste 35% din populaţie etc.
- educaţia este obligatorie între 6-15 ani, apoi tip „part time” până la 18 ani; există peste
300 universităţi finanţate majoritar de la buget dar administrate independent; universităţile
participă în 16 centre naţionale de R&D, activităţi finanţate 60% de sectorul privat etc.

419
O. Nicolescu – Management Comparat, Ediţia a II-a, Ed. Econ. Bucureşti, 2001
420
Sandra Anderson ş.a. editors – Business The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002

268
Management Comparat

- se asigură peste 600 scheme de finanţare şi asistenţă pentru noi afaceri, fondurile având
drept sursă guvernul federal, local, UE etc.; domeniile cele mai susţinute sunt IT,
biotehnologii, telecomunicaţii, servicii ecologice etc.
- ca regulă uzuală: firmele germane elaborează strategii pe termen mediu şi lung, aplică o
centralizare a deciziei şi un control riguros în realizarea obiectivelor pe subunităţi/ centre
de costuri; se aplică un flux informaţional complex, bazat pe instrucţiuni de detaliu;
procesul decizional este birocratic iar la sediul central lucrează un staff numeros; se
folosesc tehnici moderne de selectare şi training a tuturor salariaţilor etc.

Companiile germane situează în centrul preocupărilor un set de valori: accent deosebit


pe calitate, analize succesive şi metode noi de reducere a costurilor, susţinerea inovării şi
cercetării fundamentale, motivarea salariaţilor prin autocontrol şi oportunităţi de autorealizare
etc.

12.2.2. Organizarea companiilor germane

În ceea ce priveşte organigramele din companiile germane:421


- cel mai frecvent sunt organizate pe divizii sau funcţiuni;
- au un grad ridicat de centralizare a puterii/deciziilor;
- pondere redusă (30%) a funcţionarilor la nivel de top management;
- relaţiile informale şi comunicarea informală încep să predomine în managementul
zilnic;
- planificarea şi controlul sunt relativ rigide şi centralizate.

În managementul curent, deciziile majore se adoptă prin negocieri în organisme


colective: Consiliul Director, Consiliul de Administraţie etc. Există şi un organism colectiv de
co-gestiune al firmei (Geshaftsfuhrer) ce include şi reprezentanţi ai salariaţilor.
Din punctual de vedere al formei juridice, companiile germane sunt constituite cel mai
frecvent ca societăţi cu răspundere limitată sau societăţi pe acţiuni.

12.2.3. Managementul resurselor umane în Germania

421
Eugen Burduş – Management comparat, Editura Economică, 1998

269
Management Comparat

În Germania, sindicatele şi asociaţiile patronale se organizează pe ramuri ale


economiei; relaţiile sindicate-patroni au la bază legea şi contractele încheiate prin negocieri. Cu
privire la pregătirea managerilor în Germania, amintim:
• există mai multe niveluri de angajare şi promovare pe post pentru managerii inferiori
(ucenic, muncitor calificat, maistru) şi managementul de mijloc; cerinţele pentru astfel de
posturi se distribuie pe intervalul „studii primare – studii liceu”;
• după terminarea liceului sau o şcoală tehnică echivalentă:
- accesul la universităţi;
- accesul la companii pe posturi modest salarizate;
• în cadrul managerilor superiori, titularii sunt absolvenţi a unor universităţi (colegii) sau
institute politehnice (4 ani); Tot în rândurile managerilor superiori întâlnim:
- absolvenţi ai universităţilor pe domenii de lungă durată;
- absolvenţi doctorat şi /sau Master

După 1999, în Germania au început a se organiza studii tip MBA cu predare în


germană/engleză; până la acest moment un master putea fi obţinut numai în străinătate (SUA,
Anglia etc.). Conform unor studii întreprinse:
- din totalul societăţilor pe acţiuni germane (uzual, firme mari şi medii) directorii aveau
un doctorat în proporţie de 37%;
- dintre cele mai mari 100 societăţi pe acţiuni germane: 53% dintre membrii conducerii
superioare aveau un Phd; la Siemens: din 20 de directori 14 directori aveau doctorat; la
Bayer: 10 din 12 directori aveau doctorat.

270
Management Comparat

12.2.4. Încadrarea culturii germane în abordarea lui Hofstede

Conform studiului efectuat de Hofstede, Germania poate fi încadrată între cele două
extreme ale fiecărei dimensiuni culturale identificate de autor:

Mică Mare
D1
0 100
Germania – 35 puncte
loc 44 într-un eşantion de 50 de ţări
Feminitate Masculinitate
D2
0 100
Germania – 66
puncte locul 9 Puternic
Redus
D3
0 100
Germania – 65 puncte
locul 29 Termen lung
Termen scurt
D4
0 100
Germania – 31 puncte
(locul 14 între 23 ţări din eşantion )

Cultura germană se apropie mult ca tipar sau model de ţări precum Anglia sau SUA, fapt
confirmat de valorile relative obţinute de Germania în studiul lui Hofstede. O imagine
individuală dar elocventă despre mentalitatea salariatului german se deduce din textul scris de un
sociolog britanic; Peter Lawrence este sociolog care a scris despre Germania (Lawrence, 1980):
“Ceea ce impresionează pe un călător străin în Germania este importanţa legată de
ideea de punctualitate, indiferent sau nu dacă standardul este realizat. Punctualitatea, nu starea
vremii, este subiectul standard de conversaţie pentru străini în compartimentele de tren.
Trenurile pe distanţă lungă din Germania au o foaie volantă expusă în fiecare compartiment,
numită Zugbegleiter (literar „însoţitor al trenului”) care specifică toate opririle, cu orele de
sosire şi plecare, şi toate legăturile posibile pe parcurs. Este aproape un sport naţional în
Germania ca atunci când un tren trage la un peron într-o staţie să se ţină în mână Zugbegleiter-
ul, astfel încât mersul trenului să poată fi verificat cu ceasul electronic. Când trenurile au
întârziere, şi acest lucru se întâmplă, anunţurile la megafon relatează acest fapt cu un ton într-o

271
Management Comparat

notă de stoicism şi tragic. Cea mai neplăcută categorie de întârziere care figurează în aceste
anunţuri este Unbestimmte Verpätung (întârziere nedeterminată: nu ştim cât de mare va fi
întârzierea!) şi acestea se pronunţă ca un discurs funerar.”422

12.3. Franţa

12.3.1. Franţa – Date introductive

Franţa rămâne una dintre pilonii procesului integraţionist al UE, fiind alături Germania şi
Anglia, una dintre economiile puternice ale Europei. Principalele indicatori socio–economici ce
oferă o imagine despre poziţia Franţei în UE arată:423
- aproximativ 60 milioane locuitori;
- suprafaţa circa 550 000 km2;
- GDP: 1450 miliarde USD (loc 4 mondial);
- GDP per capita: 24200 USD;
- speranţa de viaţă: 78 ani;
- structura GDP: serviciile 72% (din care 17% sunt servicii guvernamentale); industrie şi
construcţii 20%; agricultura şi energie 3% (după SUA este al doilea exportator mondial de
produse alimentare);
- rata inflaţiei 2-3%; rata şomajului 1-12%;
- 75% din populaţie este urbană;
- 77% din energie electrică necesară se obţine din centrala nucleară; importă aproximativ
60% din necesarul de petrol brut.
În anii ’90, Franţa începe un proces de privatizare a unor sectoare (bănci, asigurări,
energie etc.), dar statul încă centralizează France Telecom; introducerea telefoniei mobile a fost
foarte rapidă (50% din populaţiei), însă Internetul pătrunde mai lent în economia franceză (15%
din populaţie). Totuşi, noile tehnologii şi computerul (31% posesori PC) se extind rapid în
diverse medii sociale: se alocă peste 2% din GDP pentru R&D (suportul este 50% stat şi 50 %
sector particular din companii, universităţi etc.) sunt lansate programe naţionale pentru
nanotehnologii; generaţii noi de computere şi noi tehnici IA de software; reţele de computere şi
e-learning; biotehnologii etc.424 Forţa de muncă este extrem de bine calificată: 78 universităţi de
stat, 80 institute de elită (Grandes Ecoles), 100 colegi independente; peste 2,1 milioane studenţi;
companiile alocă fonduri pentru trainingul angajaţilor; diverse programe de calificare
intermediar dar şi postuniversitar, doctorat şi postdoctorat.

422
Geert Hofstede – Managementul Structurilor Multiculturale, Editura Economică, Bucureşti, 1996
423
Sandra Anderson ş.a. Editors – Business. The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
424
Sandra Anderson ş.a. - Idem

272
Management Comparat

De menţionat că în septembrie 2000 Bursa de Valori Paris a fuzionat cu Bursa din


Amsterdam şi Bruxelles, constituind primul Stock Exchange pan-European (denumire:
EURONEXT) având o capitalizare de piaţă de 2,4 trilioane Euro.

12.3.2. Organizarea structurală în firmele franceze

În cazul companiilor mari şi medii din Franţa, structura formală uzual întâlnită este cea
de tip funcţional; în astfel de situaţii se acordă o importanţă echilibrată tuturor celor cinci
funcţiuni: de R&D, de producţie, de marketing de resurse umane şi financiar contabilă. Se
apreciază că managementul curent al firmelor franceze este relativ birocratic, puternic
centralizat, ierarhia însumând un număr mare de nivele ierarhice.425 Centralizarea puterii şi
decizii la vârful piramidei este dublată de un personal administrativ, de supervizare şi control
relativ ridicat, ca număr (15–20% din total salariaţi). Schematizat organigrama tip pentru firme
franceze de dimensiune mare şi medie se structurează astfel:

Consiliul de
Administraţie

Preşedinte
Staff
Staff

Vicepreşedinte Vicepreşedinte

Direcţia Direcţia Direcţia Direcţia Direcţia


R&D Producţie Marketing Resurse Financiar
Umane Contabilă

425
O. Nicolescu – Management Comparat, Ediţia a II-a, Ed. Econ. Bucureşti, 2001

273
Management Comparat

În cazul firmelor franceze se estimează că autoritatea top managementului faţă de


muncitori este foarte ridicată, însă aceiaşi autoritate în relaţia cu staff-ul administrativ şi
funcţionari este mai modestă.426 Majoritatea firmelor medii şi mari au desemnat un Consiliu de
Administraţie compus din 3 – 12 directori executivi; survin două situaţii frecvente:
- Preşedintele CA îşi păstrează toate atribuţiile executive / decizionale în managementul
zilnic al companiei;
- Preşedintele CA desemnează un Director General care va prelua atribuţiile executive
/decizionale zilnice;
Salariaţii executanţi (muncitorii) din firmele franceze mari pot desemna reprezentanţi în
Consiliu de Administraţie sau în Consiliu de supervizare însă participarea şi influenţa reală sunt
modeste atunci când compania adoptă decizii majore (managementul participativ al tuturor
membrilor organizaţiei este deficitar).

12.4. Italia

12.4.1. Date generale

Având o istorie îndelungată, un patrimoniu cultural de excepţie, Italia s-a impus în


Europa şi ca o putere economică. Principalii indicatori socio-economici ai economiei italiene se
prezintă astfel (anul 2000):427
- aproximativ 58 milioane locuitori populaţie şi 294000 km2 suprafaţă;
- GDP: 1163 miliard USD, GDP per capita 20170 USD anual;
- speranţa de viaţă 78 ani;
- structura GDP pe sectoare economice: industrie 26%, servicii 71%, agricultură 3%;
- serviciile acoperă 62% din locurile de muncă iar agricultura 6%;
- turismul aduce încasări formidabile la bugetul de stat, anual vizitează Italia circa 57
milioane de turişti (40 – 50 miliarde. Euro);
- aproximativ 25% din GDP este estimată „economia la negru/gri”, cel mai ridicat procent
din UE;
- rata anuală a inflaţiei 2-3%, iar rata medie a şomajului 11-12%, deci un şomaj destul de
accentuat;
- importă aproximativ 80% din necesarul de petrol şi gaze naturale, 80% din energia
electrică necesară;
- telefonie mobilă: 74% din populaţie, PC-uri 15% din total, Internet 24% etc.
Şi-n cazul Italiei, procesul de privatizare (1990) a inclus sectoare mari precum Telecom
426
Idem
427
Sandra Anderson ş.a. Editors – Business The Ultimate Resourses, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002

274
Management Comparat

Italia, bănci şi asigurări, petrol şi gaze, electricitate, autostrăzi, industria de apărare etc.
Forţa de muncă din firmele italiene este bine calificată, urmează programe de training în
diverse forme. Activitatea de R&D este susţinută de stat prin intermediul unor institute şi
universităţi; se adaugă sectorul privat din cadrul companiilor (per ansamblu sub 2% din GDP
anual); există 42 universităţi de stat şi şase universităţi particulare, pe domenii, preferinţa
tinerilor fiind dreptul, economia şi ştiinţele inginereşti. În activitatea de R&D se colaborează
strâns universităţi-firme private direct şi prin „parcuri tehnologice”: biotehnologii, comunicaţii,
IT etc.; se consideră că Bologna este universitatea cea mai veche din Europa (1088)

12.4.2. Climatul organizaţional în firmele italiene

Rădăcinile istorice latine, relativa întârziere a procesului de industrializare a Italiei – faţă


de Anglia sau Germania – la care se adaugă afinităţi culturale şi de limbă, apropie climatul
organizaţional din această economie de mediul de afaceri din România sau Spania.428
–există un grup puternic de companii mari, cu tradiţie pe sectoare economice, mari bănci
comerciale şi grupuri de asigurări: structuri de management relativ birocratice, o
centralizare puternică a deciziei şi puterii asociate, influenţa redusă a muncitorilor în
mersul afacerilor etc.; rezistenţă la schimbarea culturii organizaţionale, la noi metode;
–există un sector dinamic de firme tip IMM în managementul cărora se identifică sprijinul
antreprenorial, adaptarea rapidă, flexibilitate, tehnici moderne de motivare/participare;
acestea au culturi în formare, sunt mai uşor de modelat spre succes;
–companii multinaţionale şi societăţi/filiale a unor concerne străine sunt pronunţat
orientate către inovaţie şi noutate în administrarea curentă şi viziunea pe termen lung;
astfel de companii sunt de regulă conduse de manageri profesionişti, puternic motivaţi de
oportunităţile oferite de UE şi competiţia globală; se caracterizează de un context
multicultural, toleranţă la alte culturi naţionale etc.

428
Cu precizarea că performanţa şi productivitatea companiilor italiene rămâne net superioare în competiţia globală

275
Management Comparat

CAPITOLUL XIII EUROMANAGEMENTUL ŞI EUROMANAGERII

13.1. Cultura europeană

Este, la prima vedere, prematur să discutăm despre noţiunea de „cultură europeană”.


Totuşi, apreciem că un astfel de demers este oportun îndeosebi din perspectiva ce se întrevede
pentru firmele româneşti în viitorul apropiat. Evident că noţiunea de cultură europeană se invocă
în sensul consacrat de Hofstede, deci ca o programare mentală colectivă a cetăţenilor ce compun
Europa de astăzi. Simpla enumerare a ţărilor ce compun actualmente UE – în formula celor 25 –
denotă diferenţe semnificative de limbă, istorie, tradiţii, şi alte componente ce separă încă
„cetăţenii europeni”. Dacă însă procedăm la o comparaţie între Europa de astăzi, Asia dezvoltată
economic şi America de Nord sesizăm cu uşurinţă că aspectele ce separă cetăţenii celor trei poli
de putere economică globală sunt cu mult mai ample, de mai mare profunzime decât aspectele ce
separă cetăţenii Europei între ei. Conform lui Makridakis, prin o lucrare scrisă în anii ’90, se
poate afirma că spaţiul european comunitar (cei 15) nu constituie încă un spaţiu „unicultural”.429
Totuşi, majoritatea specialiştilor acceptă ideea că, sub raport cultural, naţiunile ce compun UE se
aseamănă într-o mai mare măsură decât se deosebesc între ele.430 Acest lucru rezultă dintr-o
evaluare cumulativă a unor opinii precum cele formulate de Huntington şi Hofstede. Astfel, dacă
ţinem cont de opiniile invocate, principalele elemente culturale comune ale naţiunilor UE, în
formula celor 27, pot fi rezumate astfel:
a) Ţările europene au o istorie relativ comună marcată de multe frământări dar bazate pe
anumite moşteniri culturale comune; revoluţia industrială, expansiunea economică,
sistemele democratice sunt caracteristici comune;
b) Naţiunile europene sunt majoritar creştine (catolică, ortodoxă etc.) influenţa religiei asupra
vieţii social-economice fiind destul de pronunţată.
c) Din punct de vedere al locului individului în organizaţie, se optează pentru oportunităţi
egale de dezvoltare a carierei, şanse egale de promovare în muncă, venituri ridicate şi
siguranţa locului de muncă etc.
d) Deşi această caracteristică nu este omogenă pe grupe de ţări (ţările germanice, ţările
nordice, ţările de sorginte latină etc.) totuşi se resimte o influenţă indo-europeană în cultura
ţărilor europene: orientarea spre locuri de muncă elevate (ştiinţă, cultură, educaţie, nivele

429
S. Makridakis – Single Market Europe, Basisik Publisher, Oxford, 1991
430
O. Nicolescu – Management Comparat, Editura Economică, Ediţia a II-a, 2001

276
Management Comparat

superioare ale organizaţiilor etc.) relaţii informale afective între grupuri ale organizaţiei,
atitudine de tip „castă” pe unele profesii faţă de altele etc.
La nivelul Europei „celor 27” se menţin/păstrează şi suficiente diferenţe culturale,
îndeosebi între ţările nordice (unde predomină cultura germanică) şi ţările mediteraniene (unde
predomină cultura latină):
- în unele ţări precum Franţa, Italia, Spania, predomină colectivismul şi există structuri
ierarhice puternic birocratice;
- în alte ţări precum Anglia, Germania, Olanda, Austria etc. predomină individualismul şi
se acceptă mai larg incertitudinea în viaţă şi muncă.
Pe măsură ce procesul integraţionist se accentuează, inclusiv urmare a unor strategii
explicite promovate de UE pentru a se realiza în timp o omogenizare culturală (de exemplu:
fondurile alocate şi sprijinul instituţiilor UE pentru ca universităţile să dezvolte programe tip
Joint Deegres), se constată o tendinţă de apropiere/uniformizare a valorilor de bază la care se
raportează indivizii în viaţă şi muncă:431
• Asistăm, per ansamblul Europei, la o descreştere a poziţiei deţinute de religie ca sursă a
obligaţiilor morale acceptate benevol de indivizi. Într-o Europă bazată pe cunoaştere şi
valori social-politice democratice, obligaţiile morale acceptate de indivizi sunt într-o mai
mare măsură influenţate de instituţii/organizaţii de afaceri, de norme juridice (şi morale)
confirmate de istoria umanităţii decât de religie şi biserică.
• Într-o Europă Comunitară munca devine treptat o valoare culturală apropiată de
plăcere: indivizii se automotivează pentru realizarea profesională; cariera sau slujba tind a
fi noţiuni sacre; educaţia universitară devine un fenomen de masă (nu mai este rezervată
doar unui grup limitat), indivizii acceptă benevol ideea învăţării continue, schimbarea
impusă de noile tehnologii devine o constantă permanentă etc.
• Pe fondul tendinţei invocate anterior, asistăm în Europa la orientarea către realizarea de
sine globală a indivizilor: realizarea profesională devine o valoare în sine şi factor de
automotivare, şansa de promovare/realizare în carieră devine mai importantă decât venitul
etc.
• După confruntări şi dispute repetate, după două războaie mondiale, europenii tind majoritar
către spre valori comunitare (libertăţile individuale, pacea, protecţia mediului ambiant,
lupta contra sărăciei etc.); astfel de valori pot fi considerate ca semnificând o atitudine
nouă a calităţii vieţii; într-adevăr, calitatea vieţii individului se identifică treptat cu o
nouă religie predominantă în muncă, familie şi societate.

431
O. Nicolescu – Management Comparat, Editura Economică

277
Management Comparat

Deci, concluzia care se poate desprinde este aceea că există conturată o cultură de tip
european care se manifestă pe fondul diversităţii culturilor naţionale implicate. Un
argument suplimentar referitor la existenţa şi caracteristicile culturii europene oferă şi abordarea
T.Z. Chung, care realizează o interesantă comparaţie a acesteia cu Asia. Sintetic, rezultatele
acestei comparaţii sunt prezentate mai jos:

Tabel 12.1. Comparaţie a culturilor europeană şi asiatică


Nr. Cultura europeană Cultura asiatică
Crt. (Yang) (Yin)
0 1. 2.
Mod de gândire
1. Cauzal, funcţional Reţea, viziunea întregului
2. Liniar, absolutist Neliniar, relativist
3. Orizontal Vertical.
Adoptarea deciziilor
4. Corelată cu rezultatele controlului Bazată pe încredere
5. Individuală, liberă de restricţii Ţinând cont de solidaritatea grupului
6. Pe baza majorităţii Realizând consensul
Comportament
7. Corespunzător principiilor Ţinând cont de situaţie
8. Bazat pe normele de drept Corespunzător viziunii comunităţii
9. Dinamic, înfruntând conflictele Armonios, conservator
10. Deschis, direct, încrezător în sine Reţinut, indirect, bazat pe autoprotejare
11. Extrovertit Introvertit
Adaptat după T.Z. Chung, Culture: A Key to Management Communication between the Asian – Pacific Area and
Europe, in European Management Journal, vol.9, nr.4, 1991 după O. Nicolescu – Management Comparat, Ed- II-a,
2001; Copyright © All rights reserved
Concluziile degajate de autor sunt două:
• Cultura europeană este masculină, de tip Yang, potrivit concepţiei şi terminologiei asiatice;
• Conform aceleiaşi terminologii asiatice, cultura din Asia este feminină, de tip Yin.

Aşadar, specialistul Chung atestă indirect că formula unor comparaţii globale – Europa,
Asia, America – scoate în evidenţă ideea invocată că, per ansamblul Statului Federativ European,
aspectele culturale comune sunt predominante, că cetăţenii naţiunilor europene au un fond
cultural comun. Mai mult, prin aplicarea unor strategii macroeconomice adecvate competiţiei cu
SUA şi Japonia, este posibil ca diferenţele culturale dintre naţiunile europene să devină sursa
unor avantaje competitive.

13.2. Individualizarea noţiunilor de „euromanagement” şi „euromanager”

278
Management Comparat

Accentuarea procesului integraţionsit din cadrul UE are drept echivalent în plan social
(muncă, familie, societate etc.) un proces de europenizare. Acest din urmă proces constituie
baza/fundamentul apariţiei şi consolidării euromanagementului. Comparativ cu SUA şi
Japonia, Europa ca o singură piaţă internă prezintă câteva avantaje competitive de excepţie:
• toată forţa de muncă a Europei (formula celor 27) este extrem de bine educată şi
calificată; mai mult, învăţarea continuă este deja o componentă acceptată:
- acceptată benevol de salariaţi pentru autorealizare profesională; pentru o carieră în viaţă
- oferită/asigurată de companii, şcoli şi universităţi.
• dimensiunea mare a pieţii interne (500 milioane locuitori) în care consumatorii sunt
elevaţi şi au o capacitate importantă de cumpărare, dispun de resurse financiare; aceasta
înseamnă o cerere anuală certă şi de mari dimensiuni;
• asistăm la o uniformizare/integrare culturală a ţărilor membre UE, cel puţin ca trend
manifestat; anumite valori europene se impun pentru a contura o identitate de cetăţean al
Europei Federale (instituţii, structuri, mecanisme etc.); libertăţile individuale, statul de
drept, protecţia mediului ambiant etc. – devin valori majore pentru cetăţeni;
Prin euromanagement înţelegem acel comportament managerial specific decidenţilor şi
firmelor europene prin care se rezolvă problemele zilnice ale organizaţiei (planificare, strategii,
fundamentarea deciziilor, coordonare, motivarea salariaţilor, control etc.), pentru a-şi atinge
misiunea propusă şi a obţine succes în competiţia globală; organizaţiile de afaceri şi alte instituţii
în care regăsim acest comportament specific al salariaţilor sunt localizate în ţări membre ale UE;
regăsim acelaşi climat organizaţional şi-n filiale/sucursale ale unor MNC sau companii
transnaţionale nipone sau americane. Putem deduce, pe cale de consecinţă, că firmele europene –
îndeosebi cu aportul managerilor profesionişti aflaţi în poziţii de top – recurg la practici şi
proceduri de succes, validate în diverse zone de globului, însă maniera în care aplică astfel de
practici aminteşte de un proces de „filtrare”, de „europenizare”. Mai mult, sub influenţa unui
fond cultural comun Europei, managementul organizaţiilor europene începe să se cristalizeze ca
un tip nou de management internaţional.
Individualizarea euromanagementului este sesizată mai ales ca proces aflat în construcţie,
ca un trend de mare amploare al Europei de astăzi; acest proces sau trend devine vizibil în
cultura organizaţională a instituţiilor/firmelor europene şi-n comportamentul membrilor lor.
Acest comportament ale firmelor europene diferă de comportamentul unei companii
americane/japoneze, chiar atunci când prea practici şi proceduri internaţionale. Despre
euromanagement putem afirma aspectele ce urmează:432

432
O. Nicolescu – Management Comparat, Ed. a II-a, Ed. Economică, 2001

279
Management Comparat

– nu poate fi analizat/identificat în contextul unei singure culturi; se aplică pe un mixaj


cultural;
– este încă în curs de cristalizare şi consolidare treptată pe măsura accentuării integrării
ţărilor UE; reglementările şi directivele Comisiei Europene impun consolidarea
euromanagementului;
– atunci când o companie se implică în afaceri sau operaţiuni de dimensiune europeană, ea
aplică practic elemente de euromanagement;
– are ceva specific, distinctiv de managementul nipon sau nord american; include elemente
de unitate aplicate în diversitate moderată;
– însumează practici manageriale identice sau asemănătoare din ţările UE, practici ce şi-au
demonstrat eficienţa în condiţii de competiţie; pe viitor se poate predicţiona aplicarea
celor mai bune practici de afaceri indiferent de „ţara” de provenienţă a UE;
– expansiunea sa este favorizată de toate reglementările plus directivele adoptate de
diverse instituţii UE, de Internet şi computer, de procesul de globalizare, de revoluţia
comunicaţiilor şi revoluţia cunoaşterii;
– are un caracter „internaţional” dar nu în sensul clasic al noţiunii, întrucât operează în
spaţiul european; această individualizare a euromanagementului faţă de managementul
nipon sau american se sugerează grafic în figura următoare:
Management
Internaţional

Managementul
Nord American

Restul
EUROPA Euromanagement
lumii

Managementul
Asiatic

Asociat direct noţiunii de euromanagement avem noţiunea de euromanageri: decidenţii


din cadrul companiilor/firmelor europene care concurează cu alte corporaţii din lume (SUA,
Japonia etc.) pe o piaţă globală; comapniile europene concurează şi în spaţiul european între ele;
decidenţii din cadrul acestor firme au sarcina complexă de a gândi global şi a acţiona local.

280
Management Comparat

În mod firesc, euromanagerul este necesar să posede anumite caracteristici prin care se
diferenţiază de celelalte categorii de manageri. Potrivit lui Van Dijck acestea se rezumă la
următoarele cinci, ce derivă din activitatea lor conectată la contextul european transnaţional: 433
• abilitatea de a înţelege mediul de afaceri european şi complexitatea sa culturală, socială,
politică şi economică; acest mediu este cel mai bine înţeles de un european;
• capacitatea de a imagina, crea şi conduce noi forme de activitate (cooperarea în reţele,
echipamente centrate pe realizarea anumitor sarcini”, unităţi coordonatoare), care depăşesc
graniţele şi conectează culturile; firmele tip networking vor domina în viitor;
• abilitatea de a genera concentrarea salariaţilor, indiferent de valorile lor culturale, în
vederea realizării misiunii şi identităţii firmei; este dificultatea majoră în a contura o
cultură a organizaţiei europene;
• capacitatea de a obţine suportul pentru desfăşurarea activităţilor companiei în alte ţări din
partea “stakeholderilor” naţionali;
• abilitatea de a accepta şi operaţionaliza mobilitatea transnaţională, realizând o carieră
europeană; în acest caz este esenţială capacitatea managerilor europeni de a se adapta la
contexte multiculturale, de a vorbi limbi străine.
Fără a accentua ideea invocată în cazul sintagmei de „euromanagement”, vom remarca
doar că accentuarea aceluiaşi proces de europenizare, de apropiere culturală între ţările ce
compun UE, contribuie direct la individualizarea treptată a profesiei de euromanager. Dar care
sunt persoanele ce pot fi numite euromanageri ? Astfel de persoane sunt manageri de profesie ce
îşi construiesc o carieră în companii europene: sunt născuţi în una dinţările UE, sunt persoane
educate iniţial sau complet în Europa, se raportează la valori democratice, vorbesc uzual mai
multe limbi străine, se adaptează uşor la contexte multiculturale etc. Dincolo de astfel de
aprecieri, încercarea de a defini profilul unui euromanager se poate finaliza prin antiteză cu
aspectele ce definesc un manager din Asia sau America de Nord; sub formă grafică sugerăm
acest lucru astfel:

Manager
europeanrena

Manager Manager asiatic


american

433
J.J. Van Dijck – Transnational Management in a Evolving European Context, in European Management Journal,
vol. 8, nr.4, decembrie, 1990; după O. Nicolescu – Management Comparat, Ed. a II-a, Ed. Economică, 2001

281
Management Comparat

13.3. Realităţi ale procesului de europenizare

Structurarea treptată a ceea ce numim euromanagement derivă din evoluţia procesului de


europenizare, evoluţie care după 1957 a înregistrat un trend relativ ascendent. Dincolo de
diversitatea culturii europene, companiile şi instituţiile europene sunt localizate într-un context
cultural ce are şi trăsături unitare; două dintre caracteristicile unitare devin în timp sursa
avantajului competitiv pentru companiile europene:
• un caracter permanent unitar de calificare şi educare a forţei de muncă; standardele
impuse salariaţilor din Europa sunt cel puţin similare celor din SUA sau Japonia;
• o piaţă de circa 500 de milioane de locuitori educaţi şi având venituri relativ ridicate;
cererea solvabilă indusă de aceşti consumatori este superioară celei din SUA sau
Japonia;
Pe măsură ce se reuşeşte a forma o convergenţă pe diferite valori fundamentale (instituţii
democratice, drepturile omului, protecţia mediului ambiant, separarea puterilor în stat, educaţie
şi cunoaşterea etc.) în aceeaşi măsură asistăm la un proces de europenizare a ţărilor membre;
acest proces, deşi este foarte complex şi proiectat pe o durată lungă de timp, favorizează
consolidarea euromanagementului, cel puţin prin antiteză cu situaţia din SUA sau Japonia;
schematizat grafic antiteza invocată poate fi redată astfel:

SUA, Canada etc.


(Management Internaţional) Prin cerc simbolizăm
ansamblul practicilor de
management
Fig. nr. 12.1. Antiteza euromanagement faţă
internaţionale; parte de
de alte componente de management esenţă rămâne
internaţional
managementul european
(Adam Smith, Revoluţia
Industrială, H. Fayol etc.)

282
EUROPA celor 27 Japonia şi alte ţări asiatice
(Euromanagement) (Management Internaţional)
Management Comparat

Conform unor opinii argumentate, procesul de europenizare include patru grupe de


elemente, după cum se sugerează în figura nr. 12.2:

Fig. nr. 12.2. Componentele procesului de europenizare

STRUCTURI PROCESE
TRANSNAŢIONALE TRANSNAŢIONALE

IDENTITATEA COMUNICAŢIILE
EUROPEANĂ INTERCULTURALE
Sursa: S. Tijmstra s.a. – Management Learning for Europe, în Union European Review, volumul 10;
după O. Nicolescu – Management Comparat, Ediţia a II a, Editura Economică, Bucureşti, 2001;
Copyright © All Rights Reserved

13.4. Caracteristici ale Euromanagementului

Pe măsură ce se structurează ceea ce numim euromanagemnt, se constată că firmele şi


instituţiile din spaţiul UE apelează tot mai frecvent la o serie de metode, tehnici, proceduri sau
practici de organizare a a afacerilor care devin treptat specifice Europei. Prin urmare, rezultă că
putem discuta de anumite caracteristici ale euromanagementului în activitatea de planificare şi
conducere a pe termen lung a unei afaceri de succes; între astfel de caracteristici amintim:434
- elemente comune în strategiile financiare sau alt tip la care recurg firmele europene;
- constituirea unor alianţe strategice care să exploateze avantajele oferite de Piaţa unică şi
Euro;
- noi criterii de restructurare a organigramei şi de adaptare a structurii organizatorice
funcţie de misiune, obiective şi noi factori de influenţă;
Deoarece structurarea organigramei unei companii are un impact decisiv în
434
M. Comănescu – Management European, Ed. Economică, Bucureşti, 2001

283
Management Comparat

managementul zilnic, este oportun să amintim că şi pe plan mondial dar şi în Europa se


recomandă următoarele:435
- punctul de plecare în a defini sau adapta organigrama este definirea misiunii firmei;
- urmează apoi definirea unui număr redus de obiective propuse pe termen mediu;
- principalele tipuri de organigrame recomandate teoretic sunt în reţea sau structurate pe
criterii mixte;
- evoluţia structurilor organizatorice include patru tipuri de organizaţii: verticală,
birocratică, descentralizate, tip reţea.
Schema grafică a unei organigrame tip reţea, organigramă întâlnită frecvent în companiile
europene, se prezintă în figura 12.3.:

Fig. nr. 12.3. Organigramă de tip reţea în companiile europene

Vicepreşedinte
Divizia A

Vicepreşedinte Vicepreşedinte
Divizia D CEO Divizia B

Staff de sprijin

Vicepreşedinte
Divizia C

Între diverse situaţii cu caracter dual constatate pe parcursul consolidării UE amintim şi


de o situaţie paradoxală privind structura organizatorică şi performanţa obţinută în timp; se
discută de aşa numita situaţie paradoxală a dualităţilor organizatorice conform tabelului
(companii organizate şi administrate zilnic după metode/reguli diferite obţin performanţe
apropiate):
Tabel nr. 12.2. Dualităţile organizatorice
Nr. Dualităţi
crt. A B
1 axarea pe managementul activelor actuale concentrarea managementului asupra
activelor viitoare
2 orientarea spre satisfacerea cerinţelor prefigurarea cerinţelor viitoare ale
actuale ale consumatorilor consumatorilor
435
H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management

284
Management Comparat

3 viziune pe termen scurt viziune pe termen lung


4 cost scăzut valoare adăugată ridicată
5 accent pe viteza „feed-back”-ului abordare şi implementare precaută
6 diferenţierea produselor şi activităţilor integrarea produselor şi activităţilor
7 centralizare managerială descentralizare managerială
8 „laissez-faire” şi aproximare rigurozitate şi fermitate
9 schimbări sistematice accent pe continuitate
10 accent pe responsabilităţi individuale accent pe responsabilitate de grup
11 recompensare individuală recompensarea echipei
12 primatul specialiştilor primatul generaliştilor
13 fundamentarea pe logica tehnică fundamentarea pe logica economică (de
afaceri
14 abordare de sus în jos abordare de jos în sus
15 toleranţă managerială intrasigenţă managerială
16 asumarea riscurilor evitarea eşecurilor
17 concentrarea asupra realizării sarcinilor concentrarea asupra factorului uman
18 abordare analitică abordare intuitivă
Sursa: Adaptat după P. Evans &Y. Doz, The Dualistic Organization, in P. Evans, Y. Doz, A. Laurent, Human
Resourse Management, in International Firms. Change, Globalisation, Innovation, Macmillan, London, 1989; după
O. Nicolescu – Management Comparat, Ed. a II-a, Ed. Economică, 2001

Din analiza atentă a caracteristicilor tipului A şi B de management rezultă că proceduri


predominant opuse conduc firmele europene spre succes în afaceri, că nu există o singură regulă
universală care să poată fi recomandată teoretic pentru a soluţiona un aspect concret din
administrarea afacerii: istoricul companiei, poziţia ei în competiţie la un moment dat, calificarea
salariaţilor executanţi şi manageri, alte elemente ce definesc un caz concret îşi vor pune
„amprenta” asupra drumului urmat de o firmă sau alta în competiţia globală.

13.5. Despre Euromanagementul marilor corporaţii


Performanţele anuale obţinute de economia UE se leagă nemijlocit de performanţa şi
renumele unor mari corporaţii din spaţiul comunitar (chiar dacă şi sectorul IMM contribuie
decisiv la realizarea GDP anual, la ocuparea forţei de muncă, la adaptare şi inovare etc.) Astfel,
dacă analizăm faţă în faţă organizarea şi funcţionarea MNC din Europa faţă de Japonia se
remarcă anumite caracteristici distincte de organizare în cele două spaţii:
- MNC din UE tind spre forma de cooperare, de partajare a cunoştinţelor în reţea, de
integrare în reţele holonice bazate pe reţele de calculatoare, de colaborare într-o formă
instituţionalizată, chiar dacă sunt şi competitori pe unele pieţe;
- MNC din Japonia păstrează unele alianţe tradiţionale, bazate pe tradiţie şi istorie comună,
pe dejunul lunar al Preşedinţilor; este o altă formulă de cooperare şi partajare a
cunoştinţelor, de sprijin reciproc în competiţia cu SUA şi Europa.
În figura nr. 12.4. se prezintă unele din caracteristicile managementului MNC din Europa
şi Asia (Japonia).

285
Management Comparat

Fig. 12.4. Harta caracteristicilor firmelor mari în U.E.,


comparativ cu cele ale companiilor din Asia

Grupuri Holdinguri
asiatice naţionale

Personalizat Conglomerate
C întreprenoriale
O
Grupuri
N
Keiretsus industriale
T
R Strategic
O
L
Holdinguri
Bazat pe industriale
sisteme

Grupuri
Conglomerate
europene
Financiar financiare

Reţea Constelaţie Confederaţie Federaţie


Sursa: Adaptat după O. Nicolescu – Management Comparat, Ediţia a II a, Editura Economică, Bucureşti, 2001;
Copyright © All rights reserved

Din figura anterioară remarcăm că marile corporaţii europene sunt permanent în căutarea
unor „formule” de succes, se raportează la ceea ce recomandă teoria şi la ceea ce se întâmplă pe
piaţa globală; chiar dacă legăturile „istorice” între diverse grupuri economice din UE sunt mai
puţin vizibile, prin exploatarea reţelelor de computere şi prin partajarea cunoştinţelor în diverse
alte modalităţi, firmele de mare dimensiune din spaţiul comunitar au şanse reale să câştige în
competiţia globală.

13.6. Leadership-ul în Europa

Diferenţa între managerul şi leaderul unui grup de oameni, a unei structuri organizatorice
– inclusiv de tipul MNC europene – rezidă în experienţa, cunoştinţele, perceperea, abilitatea unei
persoane de a suprapune autorităţii formale conferite o autoritate informală. Astfel spus, nu orice
manager ce deţine o poziţie atribuită în organizarea unei firme devine automat sau implicit şi un
leader informal al grupului de salariaţi din subordine.

286
Management Comparat

Competenţele, spiritul de echipă stilul de management aplicat, farmecul personal în a


atrage alţi membri în echipă etc. – sunt caracteristici curente ale leadership-ului modern. Prin
urmare, atunci când aplică un leadership potrivit, managerii unei firme sunt factorul decisiv ce va
promova firma către succes şi prosperitate (acest lucru se sugerează în figura nr. 12.4. ):

Fig. nr. 12.5. Rolul managerilor în succesul firmei

Misiunea firmei Care sunt abilităţile managerilor


şi ce training necesită pentru
dezvoltare ?
Succesul
Obiective
firmei
Exploatarea abilităţilor
manageriale ca forţă motrice a
Strategii propuse firmei

Training Recompensare Promovare

Sursa: adaptat după O. Nicolescu – Management Comparat, Ed. a II - a, Ed. Economică, 2001
A face faţă cu succes mediului schimbător în care evoluează cariera unui manager de
MNC necesită o învăţare continuă, o adaptare la influenţele globalizării, la membrii echipei din
care face parte fiecare decident; se discută de multiple paradoxuri ale leadershipului conform
tabelului nr. 12.3.:

Tabelul nr. 12.3. Paradoxurile leadershipului


Nr. Paradoxuri
A B
crt.
0 1 2
1 Să fii capabil să construieşti relaţii strânse ...dar să păstrezi „distanţa” potrivită faţă
cu personalul subordonat de aceştia
2 Să fii capabil să conduci (să fii „leader”) …dar să rămâi cu „picioarele” pe pământ
3 Să ai încredere în personalul din subordine …dar să fii vigilent asupra activităţii lor
4 Să fii tolerant faţă de ceilalţi …dar să asiguri funcţionarea normală a
echipei
5 Să ai în vedere tot timpul realizarea …dar să fii loial intereselor firmei în
obiectivelor compartimentului condus ansamblul său

287
Management Comparat

6 Să-ţi programezi riguros bugetul de timp …dar să fii flexibil în aplicarea


programului
7 Să-ţi exprimi propriile opinii în mod direct …dar să fii diplomat
8 Să fii un vizionar …dar să manifeşti simţul realităţii
9 Să încerci să construieşti consensul …dar să fii capabil să-l „spargi” când este
nevoie
10 Să fii dinamic …dar să fii şi reflexiv, cugetat
11 Să fii sigur pe tine …dar să fii şi umil
Sursa: adaptat după O. Nicolescu – Management Comparat, Ed. a II - a, Ed. Economică, 2001

13.7. Despre compania paneuropeană

Localizate în ţări/state diferite şi aflate într-o competiţie acerbă în structura aceloraşi


pieţe, întreprinderile din UE sunt, totodată, caracterizate de aspecte unitare, comune: vizează
obiectieve apropiate, concurează cu firme japoneze şi americane, se supun aceloraşi Directive ale
UE, au o parte din acţionariat comun, respectă anumite standarde de producţie şi distribuţie,
aplică practici apropiate de management zilnic etc. Conform datelor din tabelul nr. 12.4. (număr
firme, angajaţi, cifră de afaceri şi IMM) se pot forma unele concluzii pentru UE „cei 15”:436

Tabelul nr. 12.4. Distribuţia întreprinderilor din UE pe ţări


Indicatori Număr de Număr de Cifra de afaceri Ponderea IMM*
Ţara întreprinderi persoane ocupate (miliarde euro) în total angajaţi
(mii) (mil) (%)
**
EUR 15 15.777 101 11.636,20 66,2
Belgia 396 3 377,5 56,2
Danemarca 163 1,4 172,9 72,5
Germania 2.420 24 2.865,1 59,9
Grecia 1.038 2 n.d. 85,6
Spania 2.166 10,4 n.d. 81,1
Franţa 1.956 14,4 1.753,8 63,4
Irlanda 81 0,6 n.d. 79,3
Italia 3.243 13,5 1.695,4 78,7
Luxemburg 15 0,1 20,4 71,0
Olanda 395 4,3 475,0 60,9
Austria 188 2 232,9 68,0
Portugalia 626 3 151,3 77,5
Finlanda 199 1 137,1 56,6
Suedia 341 2,2 368,2 65,2
Marea Britanie 2.549 19 2.189 57,7
*IMM – întreprinderi mici şi mijlocii cu 0-249 salariaţi
**EUR 15 – ansamblul ţărilor UE începând cu 1 ianuarie 1995
Sursa: M. Comănescu – Management european; Copyright © All rights Reserved

436
M. Comănescu – Management European, Ed. Economică, Bucureşti, 2001

288
Management Comparat

- IMM-urile deţin în toate cele 15 ţări UE o pondere considerabilă ca număr de înmatriculări,


dar şi-n ceea ce priveşte număr salariaţi, cifră afaceri etc.
- în ţările din sudul continentului (Grecia, Spania, Italia, Portugalia), firmele sunt uzual mai
mici ca dimensiune;
- în ţări precum Germania, Luxemburg, Olanda şi Austria dimensiunea medie a firmelor este
aproximativ dublă faţă de sud;
- firmele din celelalte ţări (Belgia, Danemarca, Franţa, UK, Suedia, Finlanda, Irlanda) ocupă o
poziţie intermediară ca dimensiune medie; în toate aceste ţări sectorul IMM este puternic şi
dinamic.

Deşi există diferenţe în metodologia statistică din SUA şi Japonia, faţă de UE, în tabelul
nr. 12.5. se prezintă o analiză comparativă.

Tabelul nr. 12.5. Populaţia activă în UE, SUA şi Japonia


Ţara EUR 15 SUA Japonia
Indicatori
Populaţie (milioane) 369,0 258,0 125,0
Total angajaţi civili 450,0 118,0 64,0
(milioane)
Şomaj (%) 9,6 7,4 2,2
Procent de activitate 40,7 45,8 51,2
(angajaţi/populaţie, %)
Sursa: Les Entreprises en Europe, Quatrieme Rapport: les Entreprises de L’Union – Facts Essentiels, Commission
Europeenne, Luxembourg, 1996; M. Comănescu – Management European, Ed. Economică, 2001

Managerii europeni sunt confruntaţi cu schimbarea naturii rolurilor pe care le au; cele
mai semnificative sunt următoarele:437
– la începutul carierei, managerul trebuie să fie un „discipol”, să înveţe continuu, mai ales
din experienţa celorlalţi, din viaţa organizaţiei;
– să fie un specialist pentru a putea pretinde şi analiza informaţii atât de necesare
procesului decizional;
– să fie un supervizor care să aibă abilitatea de a face sistemele să funcţioneze şi să rezolve
probleme perturbatoare rapid şi eficient;
– să fie operaţional, adică să se concentreze pe buna fiuncţionare a legăturilor
interrelaţionare între obiectivele economice, tehnice, sociale şi politice;

437
M. Comănescu – Management European, Ed. Economică, 2001

289
Management Comparat

– să fie un manager de vârf (top), să aibă o viziune clară asupra evoluţiei viitoare a
întreprinderii.

Funcţionarea pieţei unice europene implică un proces de concentrare a întreprinderilor,


de absorbţie şi asociere, într-un cuvânt o transnaţionalizare a întreprinderilor şi grupurilor de
întreprinderi; s-a elaborat o directivă prin care se stabileşte necesitatea informării şi consultării
reprezentanţilor salariaţilor din întreprindere ce îşi desfăşoară activitatea în mai multe state
membre UE. Constatându-se că procedurile pentru informarea şi consultarea lucrătorilor,
prevăzute în legislaţie, sau practicile statelor membre diferă s-a hotărât ca în fiecare întreprindere
de dimensiuni comunicare să se instituie un consiliu european de administraţie sau o procedură
de informare şi consultare a acestora.
În vederea îmbunătăţirii mediului în care acţionează întreprinderile europene, Comisia
Europeană a iniţiat câteva acţiuni prioritare:
- simplificarea procedurilor administrative;
- lupta împotriva întârzierilor de plăţi;
- facilitatea cedării / preluării întreprinderilor;
- ameliorarea accesului la credite;
- reducerea fiscalităţii în favoarea întreprinderii;
- reorientarea şi reducerea ajutoarelor de stat;
- accentuarea inovării şi a accesului la noile tehnologii;
Comisia Europeană consideră că aceste eforturi trebuie dublate de măsuri ferme care se
impun a fi luate în fiecare din statele membre; printre acestea menţionăm:438
• includerea în sistemele naţionale de educaţie şi formare profesională a unor programe
consacrate culturii întreprinderii şi activităţii manageriale;
• încurajarea instituţiilor de cercetare, a universităţilor şi a cercetătorilor individuali de a
crea noi proiecte de întreprindere;
• vizarea grupurilor specifice – femei, şomeri, persoane defavorizate – pentru a le
sensibiliza să-şi creeze afaceri proprii;
• determinarea cadrului instituţional şi impulsionarea partenerilor externi să fie deschişi la
cerinţele noilor întreprinderi, în special prin formarea profesională permanentă;
• dezvoltarea locurilor de muncă independente, ca o opţiune în planul de cariere şi în
recalificarea şomerilor (compania fără salariaţi);
• ameliorarea accesului managerilor la perfecţionarea şi îmbogăţirea cunoştinţelor,

438
M. Comănescu – Management European, Ed. Economică, 2001

290
Management Comparat

abilităţilor prin crearea de cursuri la nivel local şi organizarea unor module flexibile;
• promovarea tutoriatului întreprinderilor noi de către şefi de firme sau profesionişti
experimentaţi şi organizarea unei reţele de comunicare pentru tinerii întreprinzători;
• încurajarea marilor întreprinderi de a externaliza unele dintre funcţiuni pentru crearea de
mici întreprinderi şi a profita de astfel de oportunităţi;
• îmbunătăţirea imaginii întreprinderii în societate, faţă de clienţi şi faţă de proprii angajaţi.

291
Man