Particularităţile climatului organizaţional în instituţia

militară
Posted on 11 aprilie 2008 by Dulea

Extras din “Sociodinamica grupului militar – o abordare polifuncţională”, Gabriel

Dulea, Editura Militara, Bucureşti, 2008
Climatul organizaţional în instituţiile militare capătă anumite valenţe particulare. În
plan intern, armata prezintă caracteristicile unei mari organizaţii birocratice
(specializare şi diviziunea muncii, organizare ierarhică, reguli şi regulamente,
impersonalitate, dosare şi documente scrise, competenţă şi promovare).
Specificul ei sub aspect organizatoric este dat de principalul obiectiv pe care îl are de
îndeplinit: desfăşurarea cu succes a luptei armate. Modelul de organizare care
răspunde cel mai bine acestei solicitări este cel al „sistemului raţional” bazat pe :
structura ierarhică liniară şi conducere centralizată (diferenţiere clară între funcţiile
de conducere şi cele de execuţie); grad înalt de formalizare internă; nivel ridicat de
integrare a mebrilor (cerinţe disciplinare stricte).
Subdiviziunea tipică a organizării militare o reprezintă unitatea militară. Deci, sub
aspect structural, organizaţia militară se prezintă ca un ansamblu de unităţi relativ
autonome sub aspect funcţional, între care se stabilesc relaţii organizatorice formale
de autoritate, cooperare şi control.
În funcţie de locul pe care îl ocupă în ierarhia organizaţiei militare, unităţile militare
desfăşoară activităţi de execuţie (instruire, învăţământ, desfăşurarea unor acţiuni
operative), de concepţie, conducere şi coordonare, în proporţii diferite, în funcţie de
locul ocupat în structura militară. Corespunzător acestei tipologii, se poate considera
că produsele finale ale activităţii unităţii militare le reprezintă: nivelul atins de
instruire individuală şi de grup; capacitatea de a executa unitar misiuni de luptă sau
de conducere a unităţilor sau subunităţilor subordonate; capacitatea de a susţine
logistic desfăşurarea activităţilor planificate.
În organigrama unităţii militare vom întâlni subdiviziuni cu rol de coordonare sau de
execuţie, precum şi subdiviziuni cu rol administrativ. Primele au ponderea ierarhică
cea mai mare şi poartă denumirea generică de subunităţi (grupă, pluton,
companie/baterie). Celelalte se regăsesc sub forma unor servicii, birouri sau
compartimente. Ca şi în cazul organizaţiei militare în ansamblul ei, şi între
subdiviziunile unităţii militare se stabilesc relaţii formale de autoritate (ierarhică,
funcţională şi de stat major), de cooperare (între subdiviziunile şi posturile situate pe
acelaşi nivel)şi de control ( între organele de conducere şi celelalte subdiviziuni).
Ponderea cea mai mare o au relaţiile ierarhice şi cele funcţionale.
Valoarea climatului organizaţional într-o instituţie militară este influenţată în mod
semnificativ de stilul de conducere al comandantului. Dacă climatul influenţează
randamentul fiecărui individ, este de la sine înţeles că şeful(comandantul) trebuie să
acţioneze direct asupra climatului, să-l influenţeze pozitiv. Gradul de sociabilitate şi
starea de spirit ale acestuia sunt două variabile care îşi pun amprenta asupra
climatului. Într-un climat optim de muncă vom întâlni oameni cu un moral ridict, cu
motivaţii puternice şi încredere în forţele proprii, coeziune, atitudine responsabilă
faţă de obiectivele comune.
De altfel, între funcţiile importante pe care trebuie să le îndeplinească un conducător
este şi aceea de a realiza un climat de muncă favorabil activităţii. Este cunoscut faptul
că, subordonaţii acţionează în conformitate cu modelul perceput al stilului de
conducere folosit de comandant(şef).„Un om care conduce înseamnă, pe de o parte, o
autoritate şi deci o putere socială exercitată asupra altora, pe de altă parte o
diminuare a autonomiei personale, a independenţei personale. Comandantul este cel
care dă ordine, îndrumă sau controlează şi, din această cauză, subordonaţilor nu le
este indiferent stilul de lucru al acestuia. Rezolvarea sarcinilor trebuie să se facă într-
o atmosferă participativă, care potenţează însăşi motivaţia muncii.
Un climat psihosocial favorabil desfăşurării unei activităţi eficiente nu se obţine
numai prin măsuri formale, de tip administrativ, ci şi prin intervenţii directe la
nivelul colectivelor militare, care să meargă până la acţiuni de schimbare a motivaţiei,
atitudinilor şi comportamentelor.
Comandantul trebuie să fie capabil să-şi adapteze comportamentul în funcţie de
împrejurări, să dea dovadă de tact, să ştie să îmbine exigenţa cu îngăduinţa. Când
acesta respectă demnitatea şi personalitatea fiecărui subordonat, este exigent, dar şi
principial, apropiat de oameni.
Climatul organizaţional într-un grup militar are valoare atunci când „comandantul îşi
circumscrie comportamentul pe următoarele coordonate : organizează temeinic
munca subordonaţilor pe bază de obiective clar formulate şi corect repartizate;
manifestă încredere în subordonaţi, informându-i asupra problemelor care îi
interesează; consultă oamenii şi ţine seama de propunerile viabile; manifestă
solicitudine faţă de doleanţele îndreptăţite ale subordonaţilor; este pricipial în
acordarea recompenselor şi pedepselor; îşi asumă răspuderea pentru ordinele date;
promoveză subordonaţii corespunzător aptitudinilor şi rezultatelor obţinute.
Fenomenul coeziunii este favorizat, aşa cum anticipam în primul capitol, de o serie de
factori obiectivi şi subiectivi. În prima categorie se înscriu : contactul spaţial (plasarea
indivizilor în acelaţi spaţiu); mărimea grupului (în grupurile militare mici de tip
„subunitate”predomină contacte mai frecvente şi mai strânse); angajarea grupului în
acţiuni comune; stabilitatea grupului pe o anumită perioadă de timp; rezultatele
obţinute în ceea ce derivă îndeplinirea misiunilor (eforturile comune încununate de
succes determină aprecieri pozitive, întărirea motivaţiei pentru acţiune, apropierea
 afectivă dintre membrii grupului).
În rândul factorilor subiectivi se înscriu: existenţa unor atitudini şi reacţii
asemănătoare la membrii grupului în raport cu aceleaşi evenimente; atitudinea faţă
de norme (accepterea sistemului de norme şi valori specifice grupului); capacitatea de
autoorganizare şi de autocontrol a grupului; conduita grupului şi modul de
cunducere; gradul de încredere reciprocă existentă între membrii grupului, precum şi
între aceştia şi liderul lor, nevoia de relaţionare cu ceilalţi, numărul, durabilitatea şi
intensitatea raporturilor interpersonale, afinităţi interpersonale; modul de
manifestare a opiniilor individuale şi colective.
Deci, când vorbim despre coeziune avem în vedere următoarele premise: atracţia
interpersonală, comunitatea ca scop, interdependenţa rolurilor, sentimentul
apartenenţei la un grup.
Comandantul (şeful) unei organizaţii militare pentru a menţine coeziunea
colectivului şi pentru a consolida un climat de muncă pozitiv trebuie să-şi cunoască
foarte bine oamenii, modul în care evoluează colectivul, stadiul atins în formarea
coeziunii (creşte, stagnează sau este în regres), cauzele care, la un moment dat, pot
afecta procesul de închegare a grupului

Climat psihosocial, climat organizaţional, climat de grup, autoritate formală, relaţii

formale de autoritate, relaţii de cooperare, relaţii de control, relaţii ierarhice şi
funcţionale, climat de muncă.

PARTICULARITATI ALE CLIMATULUI ORGANIZATIONAL �N INSTITUTIA MILITARA

Camelia Stamate*
 

Climatul psihosocial reprezinta fenomenul cheie �n �ntelegerea modalitatii prin care

mediul intern al unui colectiv influenteaza opiniile, atitudinile si comportamentele
membrilor unei organizatii. �n acelasi timp, prin intermediul acestui fenomen, putem
�ntelege dinamica unei organizatii prin prisma trairilor subiective ale membrilor
grupului. Climatul organizational, prin efectele sale pe care le produce �n plan
individual sau colectiv, are un rol important �n obtinerea performantei la nivelul unei
organizatii. �n institutiile militare climatul organizational capata valente particulare;
existenta unui climat pozitiv depinz�nd �n mare masura de �ntelegerea normelor
militare, a „ratiunii” exigentei, a necesitatii unitatii de actiune, a coeziunii si solidaritatii
si nu �n ultimul r�nd de stilul de conducere al comandantului.

I. Delimitari conceptuale

Orice grup este compus din indivizi, a caror constiinta despre ei �nsisi, �n mod
obisnuit, �i �mpiedica sa vada ceea ce este �n comportamentul lor reflexul felurilor
de a actiona ale grupurilor lor de apartenenta.

Exista o obisnuinta a noastra, ca indivizi, de a considera grupurile drept "agregate de

indivizi" si sa nu sesizam grupul ca o fiinta care are viata ei proprie, opiniile sale,
reactiile sale, valorile sale. Marile fenomene colective (panica, revolta, linsajul, emotiile
colective, miscarile multimilor) ne apar ca exceptionale, periculoase, deposedind
persoana de constiinta sa individuala si distincte de psihologia personalitatii. De fapt,
viata grupului penetreaza in intregime viata noastra individuala.

Desigur, prin anumite aspecte, conduitele noastre scapa influentelor sociale. Prin
sistemul trebuintelor sale, prin caracterul si motivatia sa, subiectul uman este altceva
decat o reflectare a grupurilor sale primare de apartenenta.

Totusi, in ciuda acestor factori de personalitate, nu putem scapa de influenta grupurilor

ai caror membri suntem. Putem vorbi de societate in general, de apartenenta noastra
la un vast grup cultural, ale caror influente modelatoare sunt evidente (influenta limbii,
ideilor, modelelor dintr-o epoca, valorilor unei religii) sau apartenenta si influenta
grupurilor mici.

Grupul este un sistem de interactiune sociala, prin care subiectii isi coordoneaza
reciproc intentiile si preocuparile, modelandu-se unii pe altii. Fiecare grup se
caracterizeaza printr-o structura configurationala proprie, care rezulta din
interdependenta statutelor si rolurilor membrilor din care este format. Astfel, tinand
cont de continutul si functiile acestor statute si roluri putem distinge mai multe variante
structurale care se intrepatrund si se completeaza reciproc (structura de comunicare,
structura decizionala si executiva, structura sociometrica – determinata de distributia
afinitatilor si atractiilor interpersonale). [Adrian Neculau, Psihologie Sociala, Editura
Polirom, Iasi, 1996, p.366]

Grupurile se constituie in vederea realizarii unor scopuri si rezolvarii unor sarcini.

Acestei caracteristici si este proprie o puternica incarcatura motivationala, ajungand si
directionand activitatea si comportamentul membrilor grupului.

Un "climat de grup" poate influenta sau schimba conduitele noastre, punctele noastre
de vedere, iar pentru un observator neavizat, unitatea personalitatii noastre. Nu este
noua ideea potrivit careia, aceleasi persoane pot avea comportamente diferite in
functie de mediile sociale in care se plaseaza la un moment dat; raspunsurile si
reactiile lor variaza dupa "climatele" grupurilor in care se gasesc. Deci,
comportamentele observabile ale indivizilor plasati in diferite ambiante de munca, sunt
direct induse (determinate) de aceste ambiante. S-a constatat ca, nu numai ca toti
indivizii plasati in aceste conditii de grup si de climat reactioneaza la fel, ci si ca
trecerea de la un climat la altul determina efecte proprii.

Bineinteles, ca individualitatile "reapar" in intensitatea reactiilor si in preferintele pe

care subiectii le exprima pentru unul sau altul din aceste climate. De aceea, sefii de
grupuri ar trebui sa se intrebe daca, ceea ce ei considera adesea ca fiind trasaturi de
personalitate sau de caracter la membrii grupurilor lor, nu este expresia climatului
psihologic al grupului si al propriei lor metode de conducere.

in psihosociologia organizationala, climatul psihosocial reprezinta produsul relatiei

dintre asteptarile subiective ale angajatilor cu conditiile obiective ale locului de munca;
reactia membrilor la mediul din institutie - o atitudine colectiva a grupului dat fata de
totalitatea mediului profesional. Acesta reprezinta un fenomen-cheie in intelegerea a
doua aspecte esentiale, care se influenteaza, se conditioneaza reciproc. Este vorba de
intelegerea modalitatii prin care mediul intern al unui colectiv influenteaza opiniile,
atitudinile si comportamentele membrilor unei organizatii, dar si de intelegerea
dinamicii grupurilor sociale prin prisma trairilor subiective ale membrilor grupului.

Climatul psihosocial, reprezinta "... o stare mintala si emotional atitudinala care

domina, cronic ori temporal, in randul membrilor unei organizatii si care exercita
actiunea, cu precadere, asupra fiintelor umane, cum ar fi in: armata, invatamant,
institutii de sanatate publica, organizatii publice, s.a."[Dictionar de psihologie sociala,
Editura stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1981, p. 48].

Conceptul de climat organizational poate fi utilizat in doua sensuri distincte, astfel:

pentru a desemna caracteristicile generale ale institutiei (unitatii), asa cum aceasta se
manifesta in raport cu majoritatea colectivelor de lucru, respectiv pentru a desemna
mediul organizational specific al unui colectiv de lucru, caracterizat atat prin aspecte
generale, cat si particulare.

Sintetizand acceptiunile existente in literatura de specialitate, putem defini climatul

organizational ca fiind o stare psihica colectiva, o dispozitie psihica relativ stabilizata si
generalizata la nivelul membrilor unui grup. 

II. Conditionari psihosociale ale climatului organizational in institutia militara

Climatul organizational depinde de o suita de factori : caracteristicile organizatiei

(structura sa organizatorica, dimensiunea, profilul activitatii, varsta membrilor
organizatiei, traditiile existente), caracteristicile resurselor umane (nivel de pregatire,
categorii de varsta, nivel cultural), stilul de lucru al conducerii organizatiei.
Nici institutia militara nu face rabat de la aceste caracteristici generale. Aceasta trebuie
privita ca un sistem "tehnic" care functioneaza ca o inlantuire de operatii si elemente
functionale (oameni, tehnica, organizare) si profesiuni (arme), dar in egala masura ca
si sistem "sociouman" compus din indivizi si grupuri (grupe, plutoane, companii) aflati
in proces de interactiune.

Armata in general, poate fi privita atat ca institutie a statului, chemata sa gestioneze

sub aspect normativ relatiile dintre membrii societatii in domeniul apararii nationale,
cat si ca organizatie menita sa coordoneze activitatea propriilor membrii in vederea
indeplinirii misiunilor primite. Ea are un model de organizare bazat pe o structura
ierarhica si conducere centralizata (diferentiere clara intre functiile de conducere si cele
de executie), grad inalt de formalizare interna, nivel ridicat de integrare a membrilor
(cerinte disciplinare stricte), acces selectiv la informatie.

Sintetizand, studiul acestui fenomen psihosocial complex, pune in evidenta faptul ca

este determinat si intretinut de o serie de factori: factori fizico-materiali (conditiile
fizice si materiale ale activitatii care tin de dotare, de resurse, de tehnica), sociali (care
tin de cadrele sociale generale, sistemul juridic, cadrul normativ- organizational),
psihosociali (rezultati din interactiunea membrilor grupului) si psihici (constand din
caracteristicile psihice ale membrilor grupului, ce definesc personalitatea acestora).
Deci, rezulta de aici implicarea a doua categorii de factori – factori de natura obiectiva
si factori de natura subiectiva.
In prima categorie, cea a factorilor obiectivi se regasesc: conditiile munca, vechimea
grupului (perioada de cand membrii sai activeaza impreuna), nivelul pregatirii
profesionale a membrilor grupului, nivelul retributiei oamenilor.

in categoria factorilor subiectivi, intalnim factori ce tin de individ (in special in cazul
celor investiti cu atributii de conducere), precum: atitudinea fata de om, competenta
profesionala, stilul de conducere, priceperea de a repartiza echitabil sarcinile, de a
aprecia obiectiv eforturile si rezultatele muncii oamenilor, prestigiul si autoritatea. Tot
in categoria factorilor subiectivi intalnim si factori care tin de caracteristicile
colectivului: coeziunea, sintalitatea (personalitatea grupului), relatiile dintre membrii
grupului, starea de spirit, moralitatea grupului, modalitatea de manifestare a opiniei
colective s.a. [Ion Ciolca, Psihosociologie si pedagogie militara, Editura Militara,
Bucuresti, 1992, p.120].

Deci, exista o corelatie a variabilelor legate de organizare si a celor legate de sistemul

socio-uman, imbinare care contribuie la configurarea unui climat organizational specific
intr-o institutie.

III. Caracteristici ale climatului organizational 

Exista o serie de note comune in definirea climatului organizational (indiferent de

institutia de referinta), dar si cateva coordonate importante in care trebuie circumscrisa
analiza acestui fenomen complex.

La nivelul grupurilor sociale regasim intr-o forma sintetica, ansamblul tuturor trairilor
subiective ale membrilor grupului, generate in contextul obiectiv al vietii de grup. si la
nivelul unitatilor militare/subunitatilor intalnim sentimentul comun de apartenenta la
grup bazat pe constientizarea comunitatii de scop, sentimentul responsabilitatii
colective sau al coeziunii. Deci, caracterul sintetic al climatului psihosocial consta in
imbinarea dintre factorii interni, subiectivi si factorii externi, obiectivi.
 

Pe de alta parte, climatul mai intervine si in reglarea interna a grupului si in

compensarea unor fenomene specifice grupului. Valoarea pozitiva a climatului
organizational intr-un grup se rasfrange asupra acestuia prin cresterea coeziunii
grupului, a unitatii si omogenitatii acestuia, consolidarea starilor de spirit pozitive, prin
minimalizarea manifestarilor individuale si a tendintelor de egoism.

O alta caracteristica este aceea a relativei stabilitati si independente in raport cu

factorii care genereaza climatul organizational. Odata instalat un anumit tip de climat,
acesta capata o anumita configuratie particulara in functie de factorii care l-au generat
si se mentine relativ constant in contextul constelatiei acestor factori. Acestia pot
determina anumite modificari in interiorul grupului, insa coordonatele majore raman
aceleasi. Aceasta caracteristica a relativei stabilitati si independente a climatului
organizational, este cu atat mai specifica organizatiei militare cu cat aceasta este mai
putin supusa schimbarilor structurale.

Caracterul generalizat, la nivelul grupului al climatului social este un alt atribut, chiar
daca atitudinea unora dintre membrii grupului, in raport cu unele aspecte care
contribuie la generarea climatului, poate fi diferita. 

IV. Relatia dintre climat si performanta organizationala

Climatul mijloceste, printr-un complex de conexiuni, desfasurarea vietii si activitatii de

grup. Optimizarea oricarui element determinant al climatului va avea un efect pozitiv la
nivelul grupului.

Valoarea climatului psihosocial depinde de o serie de factori determinanti, precum:

relatiile existente intre membrii grupului (relatii de simpatie, antipatie sau de
indiferenta); existenta si amploarea subgrupurilor; gradul de acceptare/inacceptare a
liderului (existenta unor lideri informali); atitudinile interpersonale; atitudinea fata de
grup si fata de activitatea desfasurata de membrii acestuia; gradul de compatibilitate al
intereselor membrilor grupului; satisfactii/insatisfactii rezultate din colaborarea
oamenilor; capacitatea membrilor de a mentine unitatea grupului; comunicarea
interpersonala si gradul de cunoastere interpersonala; modul de functionare al
normelor de grup (traditia grupului); relatiile functionale dintre membrii grupului;
conditiile obiective in care se desfasoara activitatea (mediul fizic, conditiile materiale);
coordonarea externa a grupului pe linia realizarii sarcinii sale ; gradul de "incarcare" cu
sarcini a membrilor grupului; existenta/non-existenta conflictelor intra si intergrupale;
caracteristicile socioprofesionale ale membrilor grupului (varsta, nivelul pregatirii
profesionale, mediul de provenienta; perspectivele sociale si profesionale ale grupului;
existenta/non-existenta unor stari de incertitudine, neliniste; stilul de conducere si
competenta conducatorului (liderului formal). [Dumitru Cristea, structurile psihosociale
ale grupului si eficienta actiunii, Editura Academiei, Bucuresti, 1984, p. 192]

Un alt aspect important, se refera la efectele pe care le produce in plan individual sau
colectiv, valoarea pozitiva sau negativa a climatului psihosocial. Astfel, un climat
pozitiv se concretizeaza in: 
- buna integrare si interrelationare a indivizilor;
- libera exprimare a disponibilitatilor, resurselor membrilor grupurilor;
- colectivul se poate manifesta ca grup coeziv, unitar existand incredere mutuala la
nivelul membrilor grupului, spirit de colegialitate, intrajutorare si colaborare, incredere
reciproca intre grupuri si in interiorul grupurilor; 
- buna functionare si relatii afective interpersonale care corespund unei satisfactii a
membrilor fata de performantele grupului (element important al "spiritului de corp");
- buna functionare a relatiilor cu autoritatea formala, corespunzatoare unei increderi in
sef sau sefi si absentei conflictelor prin rivalitatea de influente;
- increderea in accesibilitatea obiectivelor grupului, ceea ce corespunde unei imagini
dinamizatoare a atingerii obiectivelor si deci, care da grupului un viitor. 
Efectele succeselor repurtate se inscriu in acest factor. 
- increderea in mijloacele actuale ale grupului;
- cooperarea si spiritul de participare, care exprima implicarea personala in grupul de
apartenenta devenit grup de referinta simultan, participarea la decizii este un aspect
important;
- ambianta de buna dispozitie care face grupul un centru atractiv si care exprima
satisfactia de apartenenta;
- maturitatea grupului cu capacitatea de reflectie a membrilor, ceea ce permite nu
numai reflectia asupra obiectivelor si mijloacelor, a participarii la decizii, ci si de a
rezista la zvonuri si fantasme colective.
- atasamentul membrilor colectivului fata de institutie, in concordanta aspiratiilor
individuale cu obiectivele si scopurile organizatiei; spirit de colegialitate, intrajutorare si
colaborare, incredere reciproca intre grupuri si in interiorul grupurilor. 

V. Particularitatile climatului organizational in organizatia militara

Climatul organizational in institutiile militare capata anumite valente particulare. in plan

intern, armata prezinta caracteristicile unei mari organizatii birocratice (specializare si
diviziunea muncii, organizare ierarhica, reguli si regulamente, impersonalitate, dosare
si documente scrise, competenta si promovare). Specificul ei sub aspect organizatoric
este dat de principalul obiectiv pe care il are de indeplinit: desfasurarea cu succes a
luptei armate. Modelul de organizare care raspunde cel mai bine acestei solicitari este
cel al "sistemului rational" bazat pe: structura ierarhica liniara si conducere centralizata
(diferentiere clara intre functiile de conducere si cele de executie), grad inalt de
formalizare interna, nivel ridicat de integrare a membrilor (cerinte disciplinare stricte) .

Subdiviziunea tipica a organizarii militare o reprezinta unitatea militara. Deci, sub

aspect structural, organizatia militara se prezinta ca un ansamblu de unitati militare
relativ autonome sub aspect functional, intre care se stabilesc relatii organizatorice
formale de autoritate, cooperare si control.

In functie de locul pe care il ocupa in ierarhia organizatiei militare, unitatile militare

desfasoara activitati de executie (instruire, invatamant, desfasurarea unor actiuni
operative), de conceptie, conducere si coordonare, in proportii diferite in functie de
locul ocupat in structura militara. Corespunzator acestei tipologii, se poate considera ca
produsele finale ale activitatii unitatii militare le reprezinta: nivelul atins de instruire
individuala si de grup, capacitatea de a executa unitar misiuni de lupta sau de
conducere a unitatilor subordonate, capacitatea de a sustine logistic desfasurarea
activitatilor planificate.
In organigrama unitatii militare vom intilni subdiviziuni cu rol de coordonare sau de
executie, precum si subdiviziuni cu rol administrativ. Primele au ponderea ierarhica cea
mai mare si poarta denumirea generica de subunitati (batalion-divizion, companie-
baterie, pluton-echipaj). Celelalte se regasesc sub forma unor servicii, birouri sau
compartimente. Ca si in cazul organizatiei militare in ansamblul ei si intre subdiviziunile
unitatii militare se stabilesc relatii formale de autoritate (ierarhica, functionale si de
stat major), de cooperare (intre subdiviziunile si posturile situate pe acelasi nivel) si de
control (intre organele de conducere si celelalte subdiviziuni). Ponderea cea mai mare o
au relatiile ierarhice si cele functionale.

Deci, relatiile ierarhice sunt raporturi de subordonare, care se stabilesc intre diferite
niveluri ierarhice, iar relatiile functionale se stabilesc intre doua subdiviziuni
organizatorice, dintre care una are asupra celeilalte autoritate functionala, concretizata
prin transmiterea de regulamente, proceduri, indicatii din domeniu sau de specialitate.

In mod corespunzator, la nivel individual, se stabilesc relatii organizatorice formale

intre titularii de posturi. in grupul militar relatiile interpersonale se manifesta cel mai
frecvent ca raporturi sef-subordonat. Ele reflecta specificul functional al sistemului
militar. Subordonarea neconditionata in raporturile dintre sefi si subordonati este
riguros reglementata prin normele ierarhiei, autoritatii si disciplinei militare. Aceste
raporturi se stabilesc atat in plan formal (normate prin diverse reglementari), cat si
informal, spontane, dependente in mare masura de factori psihologici individuali.
incarcatura lor pozitiva sau negativa poate influenta functionalitatea grupului prin stari
tonice sau conflictuale.

Aparitia si mentinerea unui climat psihosocial pozitiv trebuie exersata inca de la inceput
prin intelegerea semnificatiei normelor militare, ratiunii exigentei, necesitatii unitatii de
actiune, a coeziunii si solidaritatii. Din acest punct de vedere un rol major revine
comandantilor care trebuie sa impuna o atitudine de receptivitate si respect fata de
normele si principiile activitatii militare. [Ion Ciolca, Psihosociologie si pedagogie
militara, Editura Militara, Bucuresti, 1992, p.129].

Valoarea climatului organizational intr-o institutie militara este influentata in mod

semnificativ de stilul de conducere al comandantului. Daca climatul influenteaza
randamentul fiecarui individ, este de la sine inteles ca seful (comandantul) trebuie sa
actioneze direct asupra climatului, sa-l influenteze pozitiv. Gradul de sociabilitate si
starea de spirit a acestuia sunt doua variabile care isi pun amprenta asupra climatului.
intr-un climat optim de munca vom intalni oameni cu un moral ridicat, cu motivatii
puternice si incredere in fortele proprii, coeziune, atitudine responsabila fata de
obiectivele comune.

De altfel, intre functiile importante pe care trebuie sa le indeplineasca un conducator

este si aceea de a realiza un climat de munca favorabil activitatii. Este cunoscut faptul
ca, subordonatii actioneaza in conformitate cu modelul perceput al stilului de conducere
folosit de comandant (sef). Un om care conduce inseamna, pe de o parte, o autoritate
si deci o putere sociala exercitata asupra altora, pe de alta parte o diminuare a
autonomiei personale, a independentei personale. Comandantul este cel care da
ordine, indruma sau controleaza si, din aceasta cauza, subordonatilor nu le este
indiferent stilul de lucru al acestuia. Rezolvarea sarcinilor trebuie sa se faca intr-o
atmosfera participativa, care potenteaza insasi motivatia muncii. [Col.Gheorghe
Niculescu, Sociologie militara, Editura Militara, 1977, pag.201].

Un climat psihosocial favorabil desfasurarii unei activitati eficiente nu se obtine numai

prin masuri formale de tip administrativ, ci si prin interventii directe la nivelul
colectivelor militare, care sa mearga pana la actiuni de schimbare a motivatiei,
atitudinilor si comportamentelor.
Comandantul trebuie sa fie capabil sa-si adapteze comportamentul in functie de
imprejurari, sa dea dovada de tact, sa stie sa imbine exigenta cu ingaduinta. Cand
acesta respecta demnitatea si personalitatea fiecarui subordonat, este exigent, dar si
principial, apropiat de oameni.

Climatul organizational intr-o institutie militara are o valoare pozitiva atunci cand
comandantul isi circumscrie comportamentul pe urmatoarele coordonate: organizeaza
temeinic munca subordonatilor pe baza de obiective clar formulate si corect
repartizate; manifesta incredere in subordonati, informandu-i asupra problemelor care
si intereseaza; consulta oamenii si tine seama de propunerile viabile; manifesta
solicitudine fata de doleantele indreptatite ale subordonatilor; este principial in
acordarea recompenselor si pedepselor; isi asuma raspunderea pentru ordinele date;
promoveaza subordonatii corespunzator aptitudinilor si rezultatelor obtinute.
[Col.Gheorghe Niculescu, Sociologie militara, Editura Militara, 1977, pag.221].

Un alt rol care ii revine comandantului (sefului) este acela de a crea si mentine
coeziunea colectivului condus pentru consolidarea unui climat psihosocial pozitiv.
Coeziunea reprezinta o proprietate fundamentala a grupurilor sociale care exprima
raporturile de solidaritate si unitate dintre membrii acestora; constituie o rezultanta a
concentrarii tuturor fortelor ce actioneaza asupra indivizilor pentru a se mentine in
cadrul grupului. Aceasta este considerata ca fiind o conditie indispensabila aparitiei si
actiunii unor norme comune acceptate la nivelul grupului. Grupul actioneaza ca unitate
de sine statatoare numai in momentul cand a atins un nivel minim de coeziune.

In diferite acceptiuni date acestui concept, urmatoarele elemente definesc coeziunea:

sentimentul apartenentei la grup, spiritul de solidaritate, predominarea relatiilor
interpersonale preferentiale, opinia colectiva clar conturata, apropierea structurii
organizationale formale cu cea informala.

Fenomenul coeziunii este favorizat de o serie de factori obiectivi si subiectivi. in prima

categorie se inscriu: contactul spatial (plasarea indivizilor in acelasi spatiu), marimea
grupului (in grupurile mici predomina contacte mai frecvente si mai stranse), angajarea
grupului in actiuni comune, stabilitatea grupului pe o anumita perioada de timp,
rezultatele obtinute in ce deriva din indeplinirea misiunilor (eforturile comune
incununate de succes determina aprecieri pozitive, intarirea motivatiei pentru actiune,
apropierea afectiva dintre membrii grupului). [Ion Ciolca, Psihosociologie si pedagogie
militara, Editura Militara, Bucuresti, 1992, p.124].

In randul factorilor subiectivi se inscriu: existenta unor atitudini si reactii asemanatoare

la membrii grupului in raport cu aceleasi evenimente; atitudinea fata de norme
(acceptarea sistemului de norme si valori specifice grupului); capacitatea de
autoorganizare si de autocontrol a grupului; conduita grupului si modul de conducere;
gradul de incredere reciproca existenta intre membrii grupului, precum si intre acestia
si conducatorul lor; nevoia de relationare cu ceilalti, numarul, durabilitatea si
intensitatea raporturilor interpersonale, afinitati interpersonale; modul de manifestare
al opiniilor individuale si colective.

Deci, cand vorbim despre coeziune avem in vedere urmatoarele premise: atractia
interpersonala, comunitatea de scop, interdependenta rolurilor, sentimentul
apartenentei la un grup.

Comandantul (seful) unei institutii militare pentru a mentine coeziunea colectivului si

pentru a consolida un climat de munca pozitiv trebuie sa-si cunoasca foarte bine
oamenii, modul in care evolueaza colectivul, stadiul atins in formarea coeziunii (creste,
stagneaza sau este in regres), cauzele care, la un moment dat, pot afecta procesul de
inchegare a colectivului.
Complexitatea climatului, obliga la intelegerea faptului ca, n perfectarea metodologiei
influentarii lui in sens pozitiv, nu este de ajuns sa actionam asupra unui factor sau
altul, ci, trebuie luati in calcul toti factorii, date fiind interdependentele stranse care
exista intre acestia.

VI. Concluzii

Acest fenomen psihosocial complex reprezinta deci o functie cu mai multe variabile
incluzand factorii organizationali, actiunile comandantului, comportamentul de grup si,
in anumite situatii, si factorii externi organizatiei. Variabilele care definesc climatul se
refera atat la constrangerile organizationale, cat si la cele de mediu (care depasesc
granitele organizatiei). In aceasta perspectiva se poate vorbi nu numai de influenta
normelor si valorilor organizatiei asupra comportamentului de conducere sau de
executie, dar si de influenta cadrului cultural mai larg in care functioneaza organizatia.

Bibliografie

1. Adrian Neculau, Psihologie Sociala, Editura Polirom, Iasi, 1996

2. Ion Ciolca, Psihosociologie si pedagogie militara, Editura Militara, Bucuresti, 1992 
3. Dumitru Cristea, Structurile psihosociale ale grupului si eficienta actiunii, Editura
Academiei, Bucuresti, 1984
4. Col.Gheorghe Niculescu, Sociologie militara, Editura Militara, Bucuresti, 1977 
5. Dictionar de psihologie sociala, Editura stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1981
6. Traian Herseni, Psihosociologia organizarii �ntreprinderilor industriale, Editura
Academiei, Bucuresti, 1969
 
Modalitati de investigare a climatului
psihologic in organizatia militara
Posted on November 11, 2008 by Claudia Daniliuc · Leave a comment

Autori: Constantin Edmond Cracsner, Aurelia Cana, Giulia Negura, Iulian Taranu

Lucrarea incearca sa delimiteze cadrul teoretic si metodologic de studiere a caracteristicilor climatului

psihologic in organizatia militara. Se propun si se analizeaza cateva instrumente psihologice alcatuite in

acest scop.

I. Delimitari conceptuale

 In ultimele doua decenii numeroase studii de psihologie organizationala se centreaza pe studiul climatului

din organizatii. Aceasta preocupare este justificata de focusul orientat pe eficienta si performanta considerat

ca fiind caracteristic organizatiilor secolului XX.

Cercetarile din domeniul psihologiei organizationale demonstreaza ca in ecuatia efort-performanta

caracteristicile climatului organizational in care indivizii isi desfasoara activitatea au un rol fundamental.

 Termenul de climat organizational are mai multe acceptiuni, dintre care amintim:

 desemneaza mediul uman in care un angajat al unei institutii isi desfasoara activitatea, intr-o prezentare

foarte generala;

 reprezinta o suma de atribute ale unei organizatii, intr-o alta abordare prin care se face trimitere la

modelele de actiune si la valorile culturii organizationale;

 constituie o rezultanta a actiunii factorilor obiectivi, care sunt caracteristici unei organizatii, se remarca

printr-o mare stabilitate si influenteaza comportamentul oamenilor;

 reuneste o suma a perceptiilor membrilor unei organizatii, inteleasa ca un set de variabile perceptuale,

care reflecta atributele obiective ale organizatiei;

 exprima o variabila individuala, prin faptul ca fiecare individ interactioneaza cu mediul de munca si isi

formeaza propriile perceptii asupra caracteristicilor organizatiei respective.

 In sensul ultimilor doua acceptiuni, consideram ca abordarea psihologica a climatului organizational, prin

care se evidentiaza centralitatea omului in relatia dinamica subiect-obiect constient al actiunii si, totodata,

se asigura premisele rational-cognitive si afectiv-motivationale atit de necesare eficientei interventiei si

schimbarii in  organizatie.

 Din aceasta perspectiva suntem de acord cu Schneider si Hall (1972) care descriu climatul ca „un set de

perceptii globale sau sumare pe care le au indivizii despre mediul lor organizational”.
 In acelasi sens, James si Ashe (1990) definesc climatul drept „perceptii ale indivizilor despre atributele

organizatiei,  precum: politici, practici si proceduri”. 

 James si al. (1990) vorbesc despre un „climat psihologic general”, iar Burke, Bouruchi si Hurley (1992)

despre „climatul relatiilor interumane”.

 Perspectiva intelegerii climatului organizational ca fiind climatul psihologic al unei organizatii se refera la

maniera proprie in care mediul muncii este perceput si interpretat de catre angajati (James si Ashe 1990).

La nivel individual, mediul de munca este reflectat prin cognitii, perceptii si raportari afective si

motivationale care determina formarea diferentiata a atitudinilor fata de munca.

II. Dimensiuni ale climatului psihologic

 Studiile asupra climatului psihologic al organizatiei s-au derulat de la evaluarea unor caracteristici generale

ale climatului, precum caracterul sau  permisiv sau restrictiv, pana la stabilirea unor  dimesiuni stabile.

Climatul psihologic este multidimensional. Spre exemplu, James si James (1989) identifica 17 dimensiuni

ale climatului, care se pot grupa in urmatorii patru factori de ordin secundar: distrestresul si lipsa armoniei,

facilitarea conducerii si suportul managerial, provocarea la locul de munca si autonomia, cooperarea la locul

de munca si relatiile interpersonale neconflictuale. La randul lor, acesti factori au o caracteristica comuna,

aceea de a reflecta maniera in care mediul organizational influenteaza personalitatea omului, motiv pentru

care ei pot fi insumati intr-un singur factor numit „climat psihologic global”.

 Brown si Leight (1996), Neal si Griffin (1999) considera ca factorii climatului influenteaza motivatia pentru

munca si determina angajatii sa se mobilizeze in proportii diferite pentru atingerea scopurilor organizatiei.

Ei operationalizeaza 6 dimensiuni ale climatului: gradul in care managementul este perceput ca flexibil si

suportiv, claritatea rolului, libertatea de autoexprimare, contributia angajatului la atingerea scopurilor

organizatiei, provocarea la locul de munca si recunoasterea contributiei personale de catre organizatie.  

 Climatul psihologic reflecta masura in care angajatii percep organizatia ca fiind un mediu sigur si plin de

sens din punct de vedere psihologic. Siguranta psihologica reprezinta capacitatea organizatiei de a oferi

angajatilor un climat favorabil  mobilizarii in munca, fara teama ca vor suporta consecinte negative, sau

prejudicii asupra imaginii de sine si evolutiei in cariera. Siguranta psihologica este garantata de un

management flexibil si suportiv, de norme si roluri clare care asigura implicarea creativa si motivanta in

munca si asigura libertatea de autoexprimare, fara a sanctiona exprimarea propriilor pareri.  

 Un numar mic de studii gasesc ca productivitatea este asociata cu climatul.  Hansen si Wernerfelt (1989),
Ostroff si Schmitt (1993) demonstreaza ca un climat suportiv si care acorda atentie problemelor umane

coreleaza cu un grad mare de satisfactie profesionala si cu o productivitate crescuta. 

 In structura climatului psihologic este implicata  perceptia  masurii in care organizatia face eforturi pentru

binele angajatilor, mediind in acest fel raportarea  la munca. 

 Alte studii asupra climatului psihologic demonstreaza ca acesta nu reprezinta doar perceptia indivizilor

asupra unor atribute ale organizatiei ci este, mai degraba, o complexa raportare cognitiva, afectiva si

motivationala fata de mediul de munca. Simpla perceptie nu impulsioneaza spre actiune si nu poate

determina un comportament. George si Brief (1992) ilustreaza aceasta prezumtie prin descrierea

comportamentul civic, in care individul isi asuma spontan sarcini, ii sprijina pe ceilalti, deci se implica

datorita motivatiei si afectivitatii. 

 Printre multiplii determinanti ai climatului psihologic se regasesc, fara indoiala, caracteristicile de

personalitate ale membrilor organizatiei. Studiind relatiile dintre climat si structura de personalitate Judge

si Bona (2001) arata ca dimensiuni ale personalitatii precum stima de sine, perceptia eficientei personale,

locusul controlului si stabilitatea emotionala se asociaza cu satisfactia in munca si cu performanta.

 Alti determinanti ai climatul psihologic sunt considerati factorii din interiorul grupului de munca, dintre

care cei mai importanti sunt coeziunea si conflictul. George si Brief (1992) vorbesc despre „tonul afectiv al

grupului”, care isi pune amprenta asupra climatului psihologic si implicit asupra performantelor.

 In dinamica climatului psihologic nu este de neglijat nici semnificatia remuneratiei si a recompenselor, care

actioneaza ca stimuli motivationali. Remuneratia nu este doar un mijloc de a asigura necesarul financiar, ea

reprezinta masura in care munca este considerata importanta si valoroasa. Din acest motiv, unii autori

afirma ca atunci cand vorbim despre bani, vorbim despre respect. Nivelul remuneratiei dezvolta in plan

subiectiv sentimente si trairi diverse: de satisfactie si multumire, de insatisfactie etc. Aceste trairi sunt

provocate de comparatiile care au loc intre indivizii care desfasoara muncii similare, dar primesc retributii

diferite. Adam (1963) dezvolta teoria echitatii banilor, prin care demonstreaza ca indivizii dezvolta trairi si

comportamente diferite fata de munca, acestia comparand-se intre ei dupa nivelul studiilor si al

recompenselor. in aceasta comparatie nu trebuie neglijat nici sistemul valoric al personalitatii. Astfel,

pentru unii dintre noi banii reprezinta un mijoc de a accede la putere, pentru altii reprezinta performanta

individuala in munca, iar pentru alta categorie edifica statusul social. Remuneratia influenteaza nu numai

raportarea individului la sarcinile de numca, ci are reverberatii asupra Eului producand, prin mecanismul

compararii sociale, cresterea sau scaderea imaginii si stimei de sine.

III. Climatul psihologic si organizatia militara

 Organizatia militara are caracteristici difererite fata de alte tipuri de organizati. Studiile comparative

privind satisfactia profesionala, pe loturi de populatia militara si civila demonstreaza ca, in ambele loturi,

liderul suportiv, atmosfera nonconflictuala, autonomia in munca si recunoasterea valorii muncii coreleaza

semnificativ cu satisfactia profesionala( L. Erlbaum). In cadrul lotului format din populatia militara

satisfactia este conditionata si de alti factori precum: starile afective pozitive, diminuarea controlului riguros

si a monitorizarii continue a muncii, a centralizarii si formalizarii excesive.

 Climatul psihologic este un barometru extrem de important al organizatiei militare cu atat mai mult cu cat

armata se afla intr-un proces profund de modernizare  si transformare in care se pune un accent deosebit pe

eficienta. Reamintim ca eficienta  este direct conditionata de modul in care angajatii se implica in munca, de

motivatia acestora. Mediul psihologic de munca poate fi un factor optimizator sau frenator al eficientei. De

aceea, cunoasterea dimensiunilor caracteristicilor climatului psihologic din organizatie ar permite realizarea

si adoptarea unei strategii adecvate pentru interventia ameliorativa, in sensul optimizarii structurale si

functionale. Din acest motiv, am considerat ca este necesar sa initiem un proiect de cercetare in organizatiile

militare, in scopul elaborarii unei metodologii de evaluare, masurare, diagnosticare, interpretare si

optimizare a climatului psihologic.

IV. Designul cercetarii

Avind in vedere caracterul mai mult informativ al acestei lucrari, din ansamblul proiectului de cercetare ne

vom opri doar asupra unor aspecte de ordin  general, nu inainte de a afirma ca proiectul respecta elemente

designului de cercetare.

1. Metode utilizate

 Evaluarea unor dimensiuni specifice climatului psihologic din organizatia militara s-a realizat cu ajutorul

urmatoarelor instrumente:

 Chestionarul „Comportament Organizational – C.O.” este elaborat de Ticu Constantin. Chestionarul

cuprinde 8 scale cu  40 de itemi. Sarcina, structura, relatiile, motivatia, suportul, conducerea, schimbarea si

performanta. Media aritmetica a scorurilor celor 8 factori ai chestionarului dau un scor global ce reprezinta

atitudinea generala sau climatul organizational general.

 Chestionarul „Dominante Motivationale – D.M.” este alcatuit de Sectia psihologie militara si cuprinde

itemi care surprind diferentiat tipuri de motivatie a muncii. intrebarile vizeaza motivatia economica,

psihosociala si profesionala. Se considera ca: a) motivatia economica este produsa in principal de stimulii

banesti, financiari; b) motivatia profesionala are ca sursa principala succesul in activitatea profesionala,

munca inteleasa ca izvor al satisfactiei profesionale; c) motivatia psihosociala este rezultatul interactiunii

dintre membrii grupului. Pentru fiecare tip de motivatie au fost operationalizati cate 11 itemi.

 Chestionarul „Comportament psihosocial – D.E.S.I.C.” alcatuit de Sectia psihologie militara, cuprinde 5

scale: devotamentul fata de organizatie, etica banilor, satisfactia fata de remuneratie, implicarea in munca si

comportamentul nonetic. O succinta prezentare a scalelor evidentiaza ca:

a) Devotamentul fata de organizatie are 15 itemi care surprind increderea si acceptarea scopurilor si

valorilor organizatiei, dorinta de a depune efort pentru a realiza scopurile organizatiei concomitent cu

exprimarea dorintei de a ramane membru al organizatiei.

b) Etica banilor evalueaza importanta banilor in sistemul valoric al personalitatii, banii ca modalitate de

succes in viata, banii ca siguranta financiara si banii ca stimul motivational. Scala cuprinde 18 itemi.

c) Implicarea in munca este relevata prin 3 itemi.

d) Comportamentul nonetic se structureaza in 18 itemi grupati pe urmatoarele subdimensiuni: abuzul de

putere in cadrul organizatiei si abuzul de pozitie in cadrul ierarhiei.

2. Cotare/notare

Pentru operatiunea de masurare am ales o scala Likert cu cinci trepte.

3. Subiecti

Subiectii cercetarii au apartinut diverselor categorii profesionale, astfel ca instrumentele au fost aplicate pe

un lot de 241 cadre militare, ofiteri si subofiteri, din unitati subordonate celor trei categorii de forte ale

armatei.

4. Rezultate si interpretare

In contextul prezentei lucrari dorim sa prezentam doar cateva elemente referitoare la consistenta interna si

fidelitatea instrumentelor utilizate.

La scala Devotamentul fata de organizatie, prin analiza factoriala s-a realizat gruparea raspunsurilor in doi

factori, cu o buna consistenta interna, reprezentati, pe de o parte, de increderea, acceptarea scopurilor si

valorilor organizatiei si, pe de alta parte, de exprimarea dorintei de a ramane si a se mobiliza in vederea

realizarii scopurilor organizatiei.

La scala Etica banilor, prin analiza factoriala au fost identificate 4 dimensiuni cu o buna consistenta interna,

care evidentiaza un comportament motivat valoric spre succes profesional si siguranta cotidiana.

Scala Implicare in munca reprezinta un factor important al comportamentului psihosocial si se distinge

printr-o foarte buna fidelitate in reflectarea si exprimarea personalitatii.

 Din perspectiva scalei Satisfactia fata de remuneratie doi factori se disting ca avand o foarte buna fidelitate

in developarea starilor de multumire cu privire la recunoasterea financiara de baza a muncii prestate, iar alti

doi factori se centreaza pe gradul de apreciere fata de eventualele bonificatii si recompense acordate.

 Scala Comportamentului nonetic evidentiaza gruparea a doi factori cu o buna fidelitate in evaluarea

orientarii relative catre abuzul de putere si pozitie in cadrul ierarhiei organizationale si/sau spre abuzul de

resurse aflate in gestiunea structurii militare respective.

V. Concluzii

Problematica diversa pe care o incumba un studiu directionat asupra climatului psihologic al organizatiei

militare se cristalizeaza intr-o provocare incitanta, care se inscrie prioritar pe agenda de preocupari,

teoretico-metodologice si practic-actionale, definitorii pentru specialistii din armata.

Chiar si din aceasta succinta trecere in revista a preocuparilor pentru elaborarea unor instrumente de

evaluare a climatului psihologic al organizatiei militare se pot desprinde concluzii interesante, dupa cum

urmeaza:

a) Climatul psihologic in organizatia militara are o determinare multipla.

b) Studiul diverselor aspecte ale climatului psihologic in organizatia militara necesita instrumente speciale

de evaluare.

c) Motivatia muncii este un factor important in structura climatului si necesita o evaluare diferentiata.

d) Implicarea in munca, devotamentul fata de organizatia militara, respectul valorilor si normelor acesteia

conditioneaza climatul din organizatie. 

e) Remuneratia reprezinta valoarea, importanta si respectul acordat activitatii din organizatia militara si

este un facor care nu poate fi neglijat in analiza dinamicii climatului organizational.

f) Evaluarea, monitorizarea si gestionarea adecvata a comportamentelor nonetice va influenta pozitiv

dinamica climatului psihologic din organizatia militara.

Bibliografie

1. Bogathy, Z., (coord.), (2004),  Manual de psihologia muncii si organizationala, Ed. Polirom.

2. Cole, G.A. (1997),  Personnel Mnagement Theory and practice, Letts Educationa, London

3. James, L.R., Hartman, A., Stebbins, M.W., Jones, A.P., (1997), Relationship between psychogical climate

and a vie model for work motivation in Personnel Psychology

4. Johns, G., (1996), Organizational Behavior, Harper Collins College Publisher

5. Mihut, I., Petelean, A, (2001), Mangement General, Ed. D.Cantemir, Tg. Mures

6. Neal, A., West, M. A., Patterson, M.G., (2004), Do Organizational Climate and Strategic Orientation

Moderate the Relationship Bertween human Resource Mangement Practices and Productivity?, Centre for

Economic Performance, martie-2004

7. Patterson, M., Warr, P., West, M., (2004), Organizational Climate and Company Productivity: The Rol Of

Employee Affect and Employee Level, Centre for Economic Performance, aprilie-2004.

8. Preda, M. (2006),  Comportament organizational, Teorii, exercitii si studii de caz, Ed. Polirom

9. Tang Li-Ping T., Luna-Arocas, R., Sutarso,T., (2005), From income to pay satisfaction, Management

Research, vol. 3, M.E. Sharpe, Inc. All