Provocari Ale Activitatilor de Marketing in Secolul Al XXI Lea Globalizare Planificare Branding e Marketing

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/327561349
Provocari ale activitatilor de marketing in secolul al XXI-lea: globalizare,

planiﬁcare, branding, e-marketing
Book · January 2014
CITATIONS READS
0 201
2 authors:
Surugiu Camelia Marius-Razvan Surugiu

University of Bucharest The Institute of National Economy, Bucharest, Romania
74 PUBLICATIONS 441 CITATIONS 76 PUBLICATIONS 369 CITATIONS
SEE PROFILE SEE PROFILE
Some of the authors of this publication are also working on these related projects:
labor market analysis View project
climate change analysis View project
All content following this page was uploaded by Marius-Razvan Surugiu on 22 October 2018.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

Surugiu Camelia, Surugiu Marius, Provocări ale
activităților de marketing în secolul al XXI-lea:
globalizare, planificare, branding, e-marketing, Ed.
Printech, București, 2014, ISBN 978-606-23-0169-9
Cuprins
INTRODUCERE .............................................................................................. 7
CAPITOLUL 1: GLOBALIZAREA ȘI INFLUENȚELE SALE ASUPRA ACTIVITĂȚILOR
DE MARKETING........................................................................................... 11
1.1. GLOBALIZARE VERSUS INTERNAȚIONALIZARE: IMPLICAȚII ASUPRA
ACTIVITĂȚILOR DE MARKETING ................................................................ 11
1.2. PROVOCĂRILE MARKETINGULUI ÎN ERA GLOBALIZĂRII ....................... 16
CAPITOLUL 2: MARKETINGUL INTERNAȚIONAL ȘI GLOBALIZAREA: CONTEXT
ȘI CONSECINȚE............................................................................................ 31
2.1. AFACERILE ȘI INTERNAȚIONALIZAREA MARKETINGULUI ..................... 31
2.1.1. Cadrul general de dezvoltare a marketingului internațional ....... 31
2.1.2. Macro-mediul de marketing internațional ................................. 42
2.1.2.1. Mediul economic.......................................................................... 43
2.1.2.2. Mediul politic ............................................................................... 46
2.1.2.3. Mediul legal și etica în afaceri ....................................................... 49
2.1.2.4. Mediul socio-cultural .................................................................... 56
2.2. MARKETING INTERNAŢIONAL VERSUS MARKETINGUL GLOBAL: NOI
DIRECŢII ŞI PROVOCĂRI ............................................................................ 60
CAPITOLUL 3: MARKETINGUL INDUSTRIAL ȘI ACTIVITATEA FIRMELOR ....... 65

3.1. ASPECTE GENERALE ȘI CONCEPTE PRIVIND MARKETINGUL INDUSTRIAL 65
3.2. MARKETINGUL INDUSTRIAL ȘI DECIZIILE ADOPTATE DE CĂTRE FIRME . 68
3.2.1. Politici și strategii în marketingul industrial ............................... 69
3.2.2. Externalizarea activităților ca opțiune strategică ....................... 76
3.2.3. Alianțele strategice și activitatea de marketing ......................... 81
3.3. POLITICILE ŞI PIEŢELE BUNURILOR PRODUCTIVE DIN UNIUNEA
EUROPEANĂ ŞI ROMÂNIA......................................................................... 84
3.3.1. Politica industrială a Uniunii Europene și practicile comerciale
neloiale .............................................................................................. 84
3.3.2. Evoluții și tendințe pe piața bunurilor productive ....................... 89
3.3.3. Politici industriale în România ................................................... 93
CAPITOLUL 4: MARKETINGUL STRATEGIC ȘI PROCESUL DE PLANIFICARE –
CONCEPTE, PRINCIPII, ETAPE DE DERULARE................................................ 97
4.1. PRINCIPII ȘI CONCEPTE DE MARKETING STRATEGIC ............................. 97
4.2. DEZVOLTAREA PLANULUI STRATEGIC DE MARKETING: NECESITATE ȘI
OPORTUNITĂȚI ...................................................................................... 104
Provocări ale activităților de marketing în secolul al XXI-lea:
globalizare, planificare, branding, e-marketing
4.3. STRUCTURA ȘI ETAPELE DERULĂRII PLANULUI DE MARKETING

STRATEGIC ............................................................................................ 111
CAPITOLUL 5: TEHNOLOGIA INFORMAȚIEI ȘI INTERNETUL – EXPANSIUNE ȘI

LIMITE....................................................................................................... 125
5.1. TEHNOLOGIA INFORMAȚIEI ȘI REȚELELE DE MARKETING ................... 125
5.2. EXPANSIUNEA INTERNETULUI ȘI E-MARKETINGUL ............................ 130
CAPITOLUL 6: BRANDINGUL - SUPORT AL ACTIVITĂȚII DE MARKETING AL
ORGANIZAȚIILOR ...................................................................................... 143
6.1. BRANDINGUL – INSTRUMENT VITAL DE MARKETING ÎN ACTIVITATEA
COMPANIILOR ........................................................................................ 143
6.2. DECIZII STRATEGICE DE BRANDING LA NIVELUL COMPANIILOR ......... 151
6.2.1. Valoarea brandului și rolul său în formularea deciziilor de
marketing ........................................................................................ 151
6.2.2. Decizii strategice privind dezvoltarea brandului companiei ...... 158
BIBLIOGRAFIE ........................................................................................... 167
ANEXĂ: CHESTIONAR PRIVIND IMPACTUL GLOBALIZĂRII ASUPRA
ACTIVITĂȚII FIRMEI ................................................................................... 179
4
Lista tabelelor
TABEL 1: VALOAREA ADĂUGATĂ BRUTĂ, 2010 (MLD. EURO) ...................................... 90
TABEL 2: VALOAREA ADĂUGATĂ BRUTĂ, 2010 (% DIN TOTAL) .................................... 92
TABEL 3: VALOAREA ADĂUGATĂ BRUTĂ ÎN ROMÂNIA, 2000-2010 (MLD. EURO) ............ 94
TABEL 4: VALOAREA ADĂUGATĂ BRUTĂ ÎN ROMÂNIA, 2000-2010 (% DIN TOTAL) .......... 95
TABEL 5: MARKETING STRATEGIC VS. MARKETING TACTIC ......................................... 108
TABEL 6: FACTORII DE ANALIZĂ PESTLE .............................................................. 115
TABEL 7: CREȘTEREA NUMĂRULUI DE UTILIZATORI DE INTERNET LA NIVEL MONDIAL ........ 131
TABEL 8: UTILIZATORII DE INTERNET WIRELESS ...................................................... 132
TABEL 9: TIPURI DE RELAȚIONARE INTIMITATE – PASIUNE – ANGAJAMENT FAȚĂ DE BRAND 150
TABEL 10: TOP 10 CELE MAI VALOROASE BRANDURI LA NIVEL MONDIAL, ANUL 2013 ...... 153
5
Lista figurilor
FIGURA 1: ETICA ÎN MARKETING ȘI ECUAȚIA PROFITULUI ............................................. 53
FIGURA 2: EFECTE NEGATIVE ALE MARKETINGULUI GRI ASUPRA ACTIVITĂȚII FIRMEI ............ 54
FIGURA 3: SPECIALIZAREA SECTORIALĂ A INDUSTRIEI PRELUCRĂTOARE ÎN ROMÂNIA (2009) %
.......................................................................................................... 96
FIGURA 4: PARTICULARITĂŢILE MARKETINGULUI STRATEGIC ...................................... 102
FIGURA 5: PLANIFICAREA FIRMEI ȘI PLANIFICAREA DE MARKETING ............................... 106
FIGURA 6: MODELUL CELOR 5 FORŢE AL LUI PORTER ............................................... 116
FIGURA 7: ACTIVELE ȘI COMPETENȚELE ORGANIZAȚIEI ............................................. 119
FIGURA 8: TIPURI DE OBIECTIVE DE MARKETING ÎN PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICĂ 120
FIGURA 9: EVOLUȚIA NUMĂRULUI DE UTILIZATORI DE INTERNET PE REGIUNI .................. 131
FIGURA 10: INSTRUMENTELE INTERNETULUI ......................................................... 135
FIGURA 11: STRATEGII DE E-MARKETING .............................................................. 138
FIGURA 12: CLASIFICAREA ŢĂRILOR ŞI STRATEGII DE E-MARKETING .............................. 139
FIGURA 13: BENEFICIILE BRANDINGULUI .............................................................. 145
FIGURA 14: MODELUL TRIDIMENSIONAL AL AFECȚIUNII FAȚĂ DE BRAND ....................... 149
FIGURA 15: LEGĂTURA RELAȚIONALĂ DINTRE VALOAREA BRANDULUI ȘI ACTIVITĂȚILE DE
MARKETING ......................................................................................... 154
FIGURA 16: BRAND VS. LIPSA BRANDULUI ............................................................ 159
FIGURA 17: BRAND PRIVAT VS. BRANDUL PRODUCĂTORULUI ..................................... 160
FIGURA 18: BRANDURI LOCALE VS. BRANDURI INTERNAȚIONALE ................................ 160
6
Introducere
Globalizarea generează expansiunea afacerilor în întreaga

lume, menite să satisfacă nevoile consumatorilor internaționali.
Acest proces aduce cu sine atât beneficii legate de crearea de
locuri de muncă, creșterea nivelului de educație, îmbunătățirea
calității produselor, reducerea prețurilor, libera circulație a
capitalului, intensificarea comunicării și a comerțului
internațional, dar și dezavantaje reflectate, în principal prin
pierderea și/sau deteriorarea tradițiilor și obiceiurilor locale,
degradarea mediului, distribuția inechitabilă a bunăstării,
conflicte etc.
În activitatea de marketing, globalizarea înseamnă
competiție mai accentuată, iar acest lucru determină o creștere a
calității produselor și serviciilor, dar și o reducere a prețurilor.
Totodată, consumatorii devin mai conștienți de branduri și de
valoarea acestora. Marketingul global determină firmele să-și
construiască o imagine consistenţă în diferite regiuni și țări în
cadrul cărora operează, iar acest lucru sporește loialitatea față de
brand.
Globalizarea a avut un impact accentuat și asupra
marketingului internațional. Tot mai multe piețe se deschid
companiilor multinaționale, odată cu reducerea costurilor de
operare și prin accesul mai facil la resurse și forță de muncă.
Pentru a atinge succesul, firmele trebuie să dezvolte noi oferte
eficiente de produse şi servicii şi să le aducă pe piaţă în mod
eficient.
Pe de altă parte, globalizarea a făcut ca problemele de etică
din marketing să devină tot mai importante. Pe măsură ce
companiile multinaționale au ajuns să opereze pe diferite
continente și în zeci de țări, fiecare având un cadru cultural,
social, economic, politic diferit, acestea trebuie să se adapteze şi
normelor morale locale. Aspectele de etică reprezintă doar o parte

a provocărilor pe care activităţile de marketing trebuie să le facă
faţă în secolul XXI, iar la acestea se adaugă alte aspecte legate de
responsabilitatea socială a corporaţiilor, spiritul consumatorilor
etc.
Evoluția tehnologiei informației și comunicaţiilor (TIC)
susține globalizarea și depășirea granițelor, în timp ce Internetul
sprijină intensificarea interacțiunilor dintre consumatori și
companii. TIC reprezintă unul din factorii care stimulează
globalizarea. Creșterea vitezei de circulație a informației și a
disponibilității acesteia în diferite colțuri ale lumii datorită
accesului la Internet și apariției unor tehnologii de comunicare
noi și moderne au dinamizat mediul de afaceri, facilitând
dezvoltarea marketingului, tranzacțiilor cu produse și servicii.
Îmbunătățirea TIC în întreaga lume permite diseminarea
rapidă a informațiilor și distribuirea cu rapiditate a campaniilor de
comunicare internațională. Internetul oferă un potențial fără
limite companiilor, schimbând atât preferințele, cât și
caracteristicile de achiziție ale consumatorilor. Totodată, TIC
permite firmelor să procedeze în mod eficient datele și să
administreze diferite operațiuni într-o manieră durabilă.
Importanța marketingului business to business (B2B) a
evoluat de-a lungul timpului datorită creșterii complexității
activităților derulate de către firme care trebuie să achiziționeze
produse sau servicii de la alte companii ce sunt ulterior utilizate
în procesul de producție sau revândute. Mediul de marketing B2B
se află într-o permanentă dezvoltare, iar globalizarea amplifică
acest lucru. Piețele B2B devin tot mai complexe, iar relațiile
personale capătă importanță substanțială. Accentul se transferă
dinspre brand și inovare către nivelul de experiență privind
procesul de producție, aspectele tehnice ale produsului și
înțelegerea nevoilor și cerințelor clienților B2B, întrucât aceștia
sunt mai raționali și mai informați.
8
Introducere
Într-o lume din ce în ce mai globalizată, tranzacțiile B2B

vor avea o pondere în creștere și vor evolua, în special ca urmare
a utilizării Internetului ca mijloc de comunicare. Mediul B2B
reprezintă o platformă excelentă pentru a realiza și îmbunătăți
comunicarea și colaborarea într-o lume tot mai globalizată.
În ceea ce priveşte legătura dintre globalizare şi cooperarea
dintre firme în sfera marketingului, alianţele de marketing sunt
considerate ca fiind alianţe strategice al căror scop se limitează la
activităţile de marketing care implică coordonarea aspectelor din
această sferă, variind de la activităţi de cercetare şi dezvoltare la
activităţi de producţie, aspecte esenţiale pentru cele mai multe
tipuri de alianţe.
Odată cu accentuarea procesului de globalizare, companiile
se văd nevoite să-și dezvolte procesul de planificare strategică
de marketing. În cazul unei companii internaționale, planul de
marketing are ca scop creșterea economică prin extindere pe piața
internațională.
Într-o lume globalizată, brandurile capătă un rol tot mai
puternic în activitățile curente de marketing, dar și în procesul
planificării strategice. Dar brandurile trebuie să fie credibile și să
genereze beneficii atât pentru consumatori, cât și pentru firme,
astfel încât să se poată vorbi despre valoarea brandurilor. Pentru a
menține conștientizarea brandurilor în mintea și în sufletul
consumatorilor, firmele trebuie să dezvolte strategii adaptate de
branding.
Prin urmare, firmele operează pe o piață globală care le
determină să-și adapteze permanent strategia de marketing
datorită emergenței tehnologiilor digitale cu un puternic impact
asupra comportamentului consumatorilor (ex. social media,
aplicații noi pentru telefoanele mobile), dar și a modificării
preferințelor și dorințelor acestora. Mai mult ca oricând inovația,
cooperarea și conturarea unei imagini de brand devin tot mai
importante pentru managerii de marketing.
Provocările firmelor induse de globalizare sunt numeroase,
9
iar transmiterea mesajelor de marketing către piață devine tot mai

dificilă și nu atât din prisma instrumentelor de comunicare, cât a
creionării concise și relevante a conținutului acestora. Doar
managerii de marketing deschiși către asimilarea noilor provocări
pe care piața le transmite vor putea transforma firma într-una de
succes, cu operațiuni de afaceri sustenabile, capabilă să facă față
unui mediu dinamic.
10
Capitolul 1: Globalizarea și influențele sale asupra
activităților de marketing
În prezent, globalizarea este un fenomen care influenţează

activităţile derulate de către firme, având impact asupra acţiunilor
întreprinse în orice domeniu. Firmele sunt influenţate de
globalizare, acestea fiind nevoite să nu mai adopte decizii doar
pentru piaţa locală, ci să îşi îndrepte atenţia şi spre piaţa globală.
Astfel de transformări ale comportamentului firmelor sunt
efectuate pe scară largă, conducând, până la urmă, la globalizarea
economiei în ansamblu, în cadrul căreia se nasc alte
interdependenţe între firme situate în diferite state. În acest fel,
aceste interdependențe au loc în variate sectoare de activitate,
precum comerţ, finanţe, producţie, cercetare, dar şi în sfera
alianţelor dintre firme.
1.1. Globalizare versus internaționalizare: implicații

asupra activităților de marketing
Globalizarea aduce companiilor noi provocări cărora
managerii trebuie să le facă față prin crearea de noi competenţe
care să permită utilizarea resurselor în mod optim, pentru
satisfacerea cererii consumatorilor. Totodată, este important ca
acest lucru să aibă loc indiferent de poziția geografică a
companiilor, respectiv acestea să poată derula afaceri pe orice
piaţă, acest concept înglobând mult mai multe elemente, pe lângă
marketing și vânzări.
Globalizarea este un fenomen cu implicaţii profunde pentru
marketeri, mai ales datorită faptului că se referă la multiple
aspecte, printre care și la evoluția comerţului internaţional, la
progresul tehnic, specializare, mobilitatea factorilor de producție,
schimbări structurale în cadrul economiei mondiale, pieţe
financiare, tehnologia informaţiei şi a comunicaţiilor (TIC) etc.
Informaţia a devenit un element esențial al societăţii și

economiei, iar TIC a făcut ca difuzarea acesteia să ajute multe
aspecte ale afacerilor să se deruleze mai rapid și spre beneficiul
acestora. Ca rezultat al dezvoltării TIC, noi forme de organizare
au devenit disponibile pentru firme, de exemplu cele care își
derulează activitatea pe Internet, fiind denumite societăți
comerciale ,,virtuale”.
În cadrul procesului de globalizare, adică a procesului de
dezvoltare a firmelor care acţionează pe piaţa globală, se observă
un alt fenomen, cel de internaţionalizare a firmelor, de orientare
a acestora din mediul local de afaceri spre cel global,
globalizarea fiind un nivel superior atins de internaţionalizarea
firmelor şi afacerilor, în care se regăsesc strategii de piaţă
adoptate la nivel global.
Prin procesul de internaţionalizare a firmelor, acestea se
orientează către pieţele externe, urmărind să promoveze
exporturile, să îşi deschidă unităţi de producţie în alte ţări şi să
dezvolte exporturi cu produsele realizate în aceste ţări. Acest
proces este caracterizat de o evoluţie etapizată, prin care firma îşi
creează treptat diferite avantaje pe piaţă, consolidându-şi poziţia
deţinută. Firmele obţin avantaje în cadrul procesului de
internaţionalizare, avantaje legate de dobândirea unui nivel ridicat
de dotare tehnologică, datorită existenţei la nivel global a
tehnologiilor performante, fiind astfel posibil un acces mai uşor la
resurse, informaţii etc. În aceasta etapă este necesar ca firmele să
se poată adapta uşor la schimbările care apar în cadrul mediului
de afaceri.
Atunci când se analizează opţiunile de internaţionalizare
pentru a se explica modelele de internaţionalizare ale
organizaţiilor (Fletcher, 2008), se susţine că există un ciclu de
viaţă în cadrul procesului şi că explicaţiile existente privind
internaţionalizarea nu au în vedere toate elementele definitorii.
Fletcher (2008) analizează situația internaţionalizării unei firme,
12
Globalizarea și influențele sale asupra activităților de
marketing
existența acesteia în cadrul unei rețele oferind cea mai

cuprinzătoare explicaţie pentru ciclul de viaţă internaţional a
organizaţiilor.
Evers şi Knight (2008) utilizează modelul unei reţele de
internaţionalizare, scopul fiind acela de a investiga rolul pe care
comerţul internaţional îl joacă în cadrul procesului, în cazul
firmelor exportatoare de mici dimensiuni. Comerţul are o
contribuţie importantă la crearea şi consolidarea unei
infrastructuri de reţea ce permite firmelor să se dezvolte şi să se
extindă pe plan internaţional.
Globalizarea este un concept frecvent confundat cu cel de
internaţionalizare, fiind însă cu totul diferit. Globalizarea
implică un efort de a optimiza o afacere în ceea ce priveşte
sistemele de coordonare și configurare, procesul de globalizare
referindu-se la modificări întreprinse în cadrul acestor două
aspecte ale activității firmelor (Vahlne et al, 2011).
Internaţionalizarea se referă la creşterea importanţei
acordate comerţului internaţional, relaţiilor internaţionale etc., a
relațiilor dintre naţiuni. Globalizarea înseamnă integrarea
economiilor naţionale într-o economie globală, idee care
surprinde aspecte privind comerţul liber, mobilitatea capitalului,
migrație etc., fiind adus în discuție acel întreg care nu se mai
referă neapărat la graniţele fizice ale statelor, scopul fiind de
ordin economic.
Globalizarea, ca şi procesul de internaţionalizare, se
caracterizează prin managementul complexităţii şi incertitudinilor
şi necesită învăţare şi construirea de angajamente (Vahlne et al,
2011). Astfel, există afaceri la nivel global care concurează între
ele, atât pentru resurse, cât şi pentru pieţe. În ideea de globalizare,
piaţa rezolvă problemele care apar cu ajutorul concurenţei, iar
întotdeauna va câştiga modul de producţie cu costurile cele mai
mici, indiferent de destinație. Acest lucru are loc deoarece
capitalul are posibilitatea de a se muta în cadrul ţărilor care, până
13
la urmă, au cel mai mic cost cu forţa de muncă, precum şi cele

mai mici costuri cu privire la mediul înconjurător.
Procesul de internaţionalizare a firmelor se bazează pe o
strategie cu etape bine definite, care are în vedere determinarea
capacităţii de participare în cadrul pieţei globale, a modului de
participare la afacerile globale, pentru ca în final firma să obțină
avantaje, fiind necesară şi alegerea unei strategii de pătrundere pe
această piaţa globală.
Astfel, internaţionalizarea face referire la particularitățile
fiecărui spațiu cultural, economic, social etc., în timp ce
globalizarea tinde să se refere la aspecte care apar dincolo de
această idee, la aspecte precum fluxuri migratorii, nivel de
cunoştinţe, capital etc. Internaționalizarea se referă la relaţiile de
inter-conectivitate dintre ţări, în timp ce globalizarea se referă la
intensificarea acestor relaţii.
Globalizarea oferă marketerilor posibilitatea de a ajunge
la o gamă mult mai largă de consumatori, iar acest lucru face ca
unele aspecte de marketing să fie mai uşor de realizat (de ex.,
transferul de informații și de resurse financiare), însă altele se pot
realiza mai greu (de ex., transferul de produse/servicii). În cadrul
lanţului de aprovizionare sunt incluse organizaţii, oameni,
activităţi, informaţii, resurse (financiare, naturale etc.), produse,
servicii, furnizori, clienți etc., și totodată resursele, materiile
prime sunt transformate într-un produs finit care este livrat
clientului.
Un aspect important al marketingului, cu referire la
fenomenul globalizării, este ideea că activitățile cu valoare
ridicată se realizează acolo unde există capital intelectual (ţările
dezvoltate). Asamblarea produselor se face acolo unde se
regăsesc costuri mici la materiile prime, capitalul fizic şi forţa de
muncă (în țările în curs de dezvoltare).
Globalizarea se referă și la comercializarea de produse şi
servicii într-o economie globală, interdependentă şi integrată, fapt
14
marketing
ce face ca marile companii să nu mai aparțină unei anumite țări,

iar internetul să reprezinte un instrument puternic în cadrul
acestor evoluții. Nevoile consumatorilor în funcție de țară trebuie
înțelese foarte bine de către companii, pentru a putea utiliza
marketingul și instrumentele sale în funcție de caracteristicile
țărilor. Astfel, elementele mixului de marketing ar trebui
orientate în funcție de contextele economic, social, politic,
legislativ, de mediu specifice destinației în care operează.
Companiile pot evolua în cadrul pieţei globale, evoluția de
la nivel internațional luând în considerare exporturile,
deschiderea de sucursale sau filiale în alte țări. Prin urmare, este
necesar ca strategiile pe plan internaţional să aibă în vedere
volatilitatea pieței, precum şi oportunităţile care pot să apară, dar
și riscurile care pot afecta activitatea. Globalizarea reprezintă
rezultatul legăturilor mai strânse în cadrul comerţului
internaţional, adică a acordurilor comerciale bilaterale, pe baza
cărora sunt stimulate investiţiile, acestea fiind susținute și de
progresul tehnologic şi TIC.
Vahlne et al (2011) utilizează modelul Uppsala 1 pentru a
explica procesul de globalizare. În cadrul acestui studiu se
analizează cazul firmei producătoare de camioane Volvo,
procesul de globalizare fiind considerat unul complex şi dificil de
gestionat.
Globalizarea extinde alegerile pe care le pot face firmele,
legate de diverse aspecte ale relaţiilor de afaceri. Astfel, se
observă cum firmele au parte de mai multe pieţe pe care să
acţioneze, dar pe aceste pieţe creşte în acelaşi timp şi gradul de
concurenţă. Marketingul este mai mult decât necesar în acest
cadru în care firmele urmăresc până la urmă aceleaşi scopuri:
maximizarea profiturilor, minimizarea riscurilor, a incertitudinii
etc. De aici, concluzia care apare este că globalizarea nu se referă
1
Uppsala Internationalization Process
15
doar la faptul că o firmă poate să îşi vândă produsele sale în

oricare colţ al lumii, deoarece dacă activează la nivel global, nu
poate fi caracterizată doar în funcţie de numărul de pieţe pe care
apare sau de numărul de ţări din care obţine input-uri.
Prin urmare, subiectul globalizării stârnește dezbateri
aprinse, deoarece integrarea economiilor poate conduce la
apariția unor situații diferite (unele țări pot să aibă parte de
creșterea costurilor, iar altele de beneficii), însă în general orice
țară urmărește să obțină o extindere a pieței, să aibă acces mai
ușor la resurse cu costuri scăzute.
1.2. Provocările marketingului în era globalizării

Globalizarea este un alt factor cu implicații profunde asupra
domeniului marketingului. Caracterul dinamic al globalizării este
dat de modificările tehnologice şi informaționale, de schimbările
accentuate în plan social şi politic şi de accentuarea
responsabilității etice şi sociale a companiilor. Din perspectiva
marketingului, globalizarea modifică nevoile informaționale şi
metodele de analiză specifice. Pe măsură ce globalizarea se
extinde, pretențiile companiilor de la produsele proprii, dar şi
aşteptările consumatorilor sunt supuse schimbării.
Yeoman (2008) identifică o serie de mega-tendinţe la nivel
mondial şi acestea sunt strâns corelate cu riscurile recunoscute de
World Economic Forum - WEF, respectiv:
 lume a valorilor în schimbare; existenţa în nesiguranţă şi
teamă;
 diviziunea dintre bogaţi şi săraci cu implicaţii asupra
educaţiei, bunăstării şi alegerii;
 puterea SUA; blocului Asiatic şi a Uniunii Europene în
lume; schimbarea lumii afacerilor;
 societatea globală/locală
 relaţia dintre indivizi şi guverne;
16
marketing
 SIDA și alte afecțiuni incurabile;

 resursele de energie şi de petrol;
 accesul la cunoaştere;
 mediul, resursele naturale şi climatul;
 alimentele; noile tehnologii;
 modificările demografice.
Aceste mega-tendinţe, consemnate de specialişti şi
organizaţii la nivel mondial, îşi pun amprenta şi asupra
activităților specifice de marketing.
Specialiştii la nivel internaţional (ex. Naisbitt şi Aburdene,
1990; Yeoman, 2008; Hajkowicz şi Moody, 2010) şi organizaţiile
mondiale (ex. World Economic Forum - WEF, Commonwealth
Scientific and Industrial Research Organisation – CSIRO,
European Commission - Espon) au identificat mega-tendinţele
care vor redefini modul de viaţă al populaţiei, agregând şi
sintetizând riscurile şi tendinţele înregistrate la nivel regional.
Astfel, World Economic Forum – WEF (2011), identifică patru
tipuri de riscuri, respectiv:
 riscuri economice: scăderea preţurilor, volatilitatea
extremă a preţurilor bunurilor, volatilitatea extremă a
preţurilor de consum, volatilitatea extremă a preţurilor
la energie, criza fiscală, dezechilibrul global şi
volatilitatea valutelor, fragilitatea infrastructurii,
lichiditatea/ colapsul creditelor, eşecul reglementării,
izolarea de globalizare, încetinirea economiei chineze
<6%;
 riscuri de mediu: poluarea aerului, pierderi de
biodiversitate, schimbările climatice, cutremure şi
erupţii vulcanice, inundaţii, predominanţa oceanului,
furtuni şi cicloane;
 riscuri societale: bolile cronice, provocările
demografice, disparităţile economice, securitatea
17
alimentară, bolile infecţioase, migraţia, securitatea

apei;
 riscuri geopolitice: corupţia, statele fragile, conflicte
geopolitice, eşecul guvernării globale, comerţul ilicit,
crima organizată, securitatea spaţială, terorism, arme
de distrugere în masă, riscuri tehnologice, prăbuşirea
infrastructurii informatice critice, date on-line şi
securitatea informaţiei, ameninţarea noilor tehnologii.
Planificatorii, managerii, politicienii, mediul academic vor
trebui să conştientizeze aceste tendințe, să le asimileze şi să
prezinte propuneri de măsuri necesare, eficiente şi competente,
astfel încât, să le transforme în elemente cheie ale dezvoltării
viitoare, motoare care să susţină performanţa şi succesul
activităților de marketing.
Tendinţele majore identificabile ce vor juca un rol
important în strategiile de marketing ale viitorilor ani, sunt
grupate astfel: schimbările demografice, schimbarea valorilor şi
comportamentelor de consum, modificările nivelului de trai şi
bunăstării, creşterea nivelului de educaţie şi pregătire a
indivizilor etc.
La nivel mondial se înregistrează schimbări demografice
divergente, de cele mai multe ori corelate cu nivelul de dezvoltare
economică a ţărilor sau regiunilor respective şi sunt legate de
îmbătrânirea populaţiei, creşterea duratei de viaţă, fluxurile
migratorii, structura familială etc. Conform United Nations
(2009), tendinţa de îmbătrânire a populaţiei mondiale este una
fără precedent în istoria umanităţii, numărul persoanelor în vârstă
(persoane peste 60 de ani), urmând să depăşească numărul
copiilor pentru prima dată în 2045. Procesul de îmbătrânire a
populaţiei este omniprezent, afectând aproape toate ţările lumii.
Rata de îmbătrânire este mai pronunţată în ţările în curs de
dezvoltare, comparativ cu ţările dezvoltate şi este generată în
principal de reducerea fertilităţii („baby crash”). În schimb, în
18
marketing
ţările sărace se înregistrează rate ridicate ale fertilităţii, dar şi

probleme ca urmare a insuficienţei resurselor de hrană pentru
milioane de oameni (Hajkowicz şi Moody, 2010).
O altă tendinţă demografică înregistrată este legată de
creşterea speranţei de viaţă, care spre exemplu, la nivelul
Europei a crescut cu opt ani între 1960 şi 2006 şi care va continua
să crească până în 2050, ceea ce va duce la sporirea numărului
persoanelor cu vârste cuprinse între 80 şi 90 de ani ale căror
probleme de sănătate sunt deseori delicate (Commission of
European Communities, 2006).
Tendinţele demografice înregistrate vor fi însoţite de
modificări majore ale cererii şi caracteristicilor acesteia.
Persoanele de vârstă a treia se bucură, în general, de mai mult
timp liber, care coroborat cu un nivel decent al venitului şi un
sistem de facilităţi adecvat, se va reflecta pozitiv asupra
consumului de bunuri și servicii (de exemplu de călătorie).
De reţinut este faptul că, o creştere a cererii în rândul
pensionarilor trebuie coroborată cu o creştere corespunzătoare a
veniturilor acestui segment al populaţiei, ceea ce înseamnă un
sistem de pensii eficient şi durabil, capabil să ofere pachete de
anuităţi şi corespunzător, un trai decent rezidenţilor de vârsta a
treia. În Uniunea Europeană, vârsta de pensionare a fost crescută
de administraţiile centrale sau se discută creşterea acesteia în ţări
precum Franţa, Germania, Italia, Regatul Unit, Spania, Grecia,
Olanda, România etc., în principal datorită problemelor
identificate şi legate de susţinerea sistemului actual de pensii.
Totodată, un segment al pensionarilor continuă să muncească şi
după vârsta de pensionare, fie datorită faptului că îşi doresc acest
lucru, fie sunt nevoiţi datorită necesităţii suplimentării veniturilor
din pensii şi/sau insuficienţei economiilor.
Deşi îmbătrânirea populaţiei va fi factorul demografic
dominant al tendinţelor viitoare, alţi factori vor fi de asemenea
importanţi. Astfel, în multe ţări europene, structura familiei a
19
suferit şi va continua să sufere modificări semnificative, acestea

făcând referire la: mai puţine căsătorii, mai multe concubinaje şi
copii în afara căsătoriei, creşterea divorţurilor, recăsătoriilor şi
reconstituirii familiilor, creşterea proporţiei familiilor cu un
singur părinte, reducerea natalităţii şi a numărului membrilor
familiilor (Kiernan, 2003), căsătorii târzii, creşterea numărului
persoanelor celibatare şi fără copii (Hall, 2006).
Declinul familiei tradiţionale se face resimţit în diferite
sectoare, astfel încât, pentru familiile cu un singur părinte va fi
mai dificil să suporte anumite cheltuieli, fie datorită lipsei
timpului liber, fie datorită nivelului mai redus al venitului
disponibil. Majoritatea părinţilor singuri fiind femei, iar factorul
patern lipsind din viaţa copiilor, influenţa masculină pentru
desfăşurarea de activităţi va fi mai redusă (Nickerson şi Black,
2000). În schimb, este posibilă dezvoltarea de produse specifice
pentru familii monoparentale sau pentru copii proveniţi din
familiile monoparentale, sub supravegherea adulţilor specializaţi
sau vor fi create facilităţi şi infrastructuri specifice pentru
îngrijirea copiilor (Yeoman, 2008).
Fluxurile migratorii vor influenţa în mod considerabil
caracteristicile demografice ale regiunilor, dar şi cererea
internaţională. Pe termen scurt, mediu şi lung, este de aşteptat să
se dezvolte noi produse transnaţionale, pe măsură ce grupurile
migratorii încearcă să-şi păstreze relaţiile cu familiile din ţările de
origine (Williams şi Hall, 2002), întreprinzând periodic călătorii
pentru vizitarea rudelor şi prietenilor.
Mixul etnic al ţărilor se modifică, iar ţările care încurajează
imigraţia încurajează şi competiţia şi inovarea produsului
(Yeoman, 2008). Convieţuirea diferitelor etnii pe teritoriul
aceleaşi regiuni sau ţări va amplifica cererea pentru produse şi
servicii specifice ţărilor din care provin, inclusiv atunci când
achiziţionează produse sau servicii care le aduc aminte de casă,
familie, prieteni (ex. produse alimentare, confecţii, suveniruri).
20
marketing
Comunităţile etnice de est europeni devin tot mai puternice în

ţările vest europene, iar în următorii ani, ofertele agenților
economici vor trebui să ia în considerare includerea în produsele
și serviciile create a preferinţelor şi nevoilor specifice ale acestor
grupuri.
Tendinţele demografice de la nivel mondial vor influenţa
mărimea populaţiei în vârstă de muncă în următoarele decenii. De
asemenea, în viitor, modificări precum creşterea populaţiei sau
îmbătrânirea acesteia vor produce influenţe şi asupra pieţei
bunurilor de consum, preferinţelor şi dorinţelor clienţilor.
Schimbarea valorilor şi comportamentelor de consum.
În ultimele decenii, indivizii, ca urmare a creşterii veniturilor şi
disponibilităţilor de timp liber, au devenit tot mai interesaţi de
activităţile recreative, care le aduc relaxare, odihnă, detaşare,
recuperare etc. Recreerea este importantă, în special pentru
milioane de oameni ale căror locuri de muncă le oferă satisfacţii
imediate limitate, celor care lucrează pentru a trăi mai degrabă
decât celor care trăiesc pentru a munci (Stiglitz, 2010).
Vanhove (2005) este de părere că motivaţiile
consumatorilor vor fi orientate în special către: extinderea
orizonturilor de cunoaştere, învăţarea a ceva nou, introspecţie şi
comunicarea cu alte persoane, descoperirea lucrurilor simple din
viaţă şi natură, creativitate şi gândire liberă, deschisă,
experimentarea şi asumarea de riscuri personale, experimentarea
unui stil de viaţă sănătos, auto-împlinire etc.
Totodată, asistăm la o dualitate în ceea ce priveşte
comportamentul de consum, pe de o parte la extinderea societăţii
consumeriste, în care populaţia doreşte să aibă şi să consume
produse şi servicii, dar cu efecte negative pe termen mediu şi lung
asupra resurselor planetei, iar pe de altă parte, la o intensificare a
preocupărilor privind protecţia mediului, a căutărilor valorilor
reale şi autentice.
Stiglitz (2010) susţine că societatea actuală, şi aici face
21
referire în special la cea americană, este una materialistă, bazată

pe consum: două maşini în fiecare garaj, i-Pod în fiecare ureche şi
achiziții dese de articole de îmbrăcăminte. În schimb, europenii
au mers pe o altă cale, iar de exemplu producţia Franţei pe oră
este mai mare decât cea a SUA, dar un lucrător din Franța
munceşte mai puţine ore pe an şi prin urmare are un venit mai
mic.
Modificările care apar în comportamentul de consum al
unui individ se datorează etapelor de viaţă, vârstei etc., ce îşi pun
amprenta asupra deciziilor de cumpărare. Pe lângă vârstă, mai
există factori de influenţă precum concepţiile despre viaţă şi
condiţia socială a individului, consumatorii putând participa activ
la dezvoltarea unui nou produs, iar cu ajutorul tehnologiei, aceştia
încercând să identifice cât mai multe avantaje ale experienţelor
din cadrul pieţei.
Modificări ale nivelului de trai şi bunăstării. Perioada
următoare va aduce noi provocări în ceea ce priveşte generarea
bunăstării în diferite societăţi şi economii ale lumii, noi lecţii vor
trebui asimilate de către naţiuni, în timp ce instrumentele
tradiţionale privind stimularea creşterii economice se vor eroda.
Noile pieţe de consum vor contribui la transformarea economiei
mondiale (ex. Europa Centrală şi de Est, Asia de Sud), în special
pe fondul creşterii prosperităţii indivizilor şi accesibilităţii
preţurilor bunurilor. Aceste transformări profunde care au avut
loc şi vor continua să îşi pună amprenta asupra vieţii economice
şi sociale din economiile ţărilor aflate în curs de dezvoltare şi
ţărilor emergente, îşi vor face resimţite efectele şi în sfera
marketingului.
Creşterea nivelului de educaţie şi pregătire a indivizilor.
În multe ţări ale lumii, accesul populaţiei la serviciile de educaţie
a crescut, ceea ce înseamnă oameni mai bine pregătiţi, mai
experimentaţi, mai interesaţi de calitatea serviciilor oferite şi
primite. Astfel consumatorii devin mai maturi, căutând varietate,
22
marketing
posibilităţi de alegere, dorind o mai mare comunicare şi o

personalizare a serviciilor, activităţi variate, aventură, experienţe
autentice, reale.
Oferta înregistrează, la rândul ei, anumite tendinţe de
evoluţie şi dezvoltare, care vor remodela piaţa în următoarele
decenii și care fac referire la: diversificarea ofertei, orientarea
către client, consolidarea imaginii şi brandului, întărirea
colaborării cu mass-media etc.
Diversificarea ofertei. În secolul XXI, operatorii vor trebui
să ofere produse variate şi integrate, care să satisfacă atât
preferinţele şi dorinţele consumatorilor orientate mai degrabă
către confort, dar şi pe cele ale consumatorilor care doresc
acumularea de noi cunoştinţe. Într-o lume în permanentă
schimbare şi diversificare, produsele și serviciile au nevoie tot
mai mare de inovare, dezvoltarea produsului, experienţe special
create pentru a veni în întâmpinarea atitudinilor şi convingerilor
aflate în permanentă schimbare (Yeoman, 2008).
Diversificarea ofertei reprezintă un element esenţial în
cadrul pieţei, deoarece consumatorii pot identifica noi posibilităţi
de alegere a produselor sau serviciilor. De asemenea, pe măsură
ce un individ acumulează mai multe informaţii, îşi îmbogăţeşte
cunoştinţele etc., este posibil ca acesta să încerce să identifice
produse sau servicii mai sofisticate, de calitate superioară, aspecte
pe care firmele trebuie să le aibă în vedere atunci când
formulează strategii menite a veni în întâmpinarea necesităţilor
consumatorilor.
Orientarea către client. Estimările arată o creştere a cererii
în următoarele decenii şi o schimbare a preferinţelor şi
obiceiurilor de consum. Acest fapt va necesita o adaptare a
operatorilor economici prin metode de management şi marketing
eficiente, astfel încât să vină în întâmpinarea cererii, dar şi să
susţină durabilitatea produselor pe piaţă. Totodată, se va avea în
vedere orientarea produsului pe diferite pieţe şi dezvoltarea sa.
23
Consolidarea imaginii şi brandului. Marketingul va

continua să reprezinte un instrument indispensabil asigurării
dezvoltării şi susţinerii pe termen scurt, mediu sau lung a unei
afaceri. Companiile vor fi tot mai preocupate de imagine și de
construirea poveștilor în jurul produsului/serviciului şi de modul
în care sunt ele percepute de către consumatori, iar o imagine
adecvată va oferi posibilitatea de a se dezvolta şi de a-şi
diversifica oferta în direcţia în care doresc. Imaginile vor deveni
tot mai importante, datorită faptului că alegerea produselor se va
baza pe valorile consumatorilor.
Produsele vor trebui să ofere ceva cu care consumatorii să
se poată asocia şi totodată să se poată diferenţia de produsele
concurente. Brandul va fi un instrument de marketing tot mai
utilizat pentru a face distincţia între destinaţii când piaţa este
saturată de mesaje. În viitor, brandurile trebuie să fie de
încredere, etice şi sustenabile (Yeoman et al, 2006).
Construirea şi gestionarea unui brand reprezintă activităţi
importante în cadrul dezvoltării unui nou produs sau serviciu.
Valoarea brandului poate stimula decizia de achiziţie a unui
produs sau serviciu. De asemenea, crearea unui brand puternic
este necesară şi în cazul în care firmele doresc să îşi consolideze
imaginea pe piaţă.
Întărirea colaborării cu mass-media. În procesul de
comunicare, realizare şi consolidare a imaginii pe piaţă, susţinere
a brandului, mass-media va deveni foarte importantă pentru
succesul afacerilor. Media este cea care construieşte, susţine şi
întăreşte încrederea pe piaţă, comunicând oferte atractive şi
diseminând statistici cu privire la evoluţia diferitelor aspecte
legate de activitatea companiei. Un parteneriat afaceri-media este
o precondiţie pentru construirea valorilor care se constituie ca
elemente importante în dezvoltarea afacerii, atenuarea sau
prevenirea efectelor negative sau sublinierea angajamentului
actorilor cheie din industrie la principiile de bază legate de pace,
24
marketing
cooperare, prietenie în lume, precum şi responsabilitate socială,

de mediu, economică.
CASETA 1: Noile curente principale din marketing (Kotler, 2006) :
 Trecerea de la marketingul “fabrică și vinde” la marketingul “sesizează și
reacționează”;
 Trecerea de la integrarea verticală la integrarea virtuală (subcontractarea);
 Trecerea de la deținerea de active la deținerea de branduri;
 Trecerea de la marketingul de masă la marketingul personalizat;
 Trecerea de la operarea pe o singură piață la operarea în cyberspațiu;
 Trecerea de la focusarea pe atragerea consumatorului la focusarea pe
păstrarea acestuia;
 Trecerea de la marketingul tranzacțiilor la marketingul relațional;
 Trecerea de la atragerea consumatorilor la menținerea și satisfacerea
acestora;
 Trecerea de la marketingul intermediat la marketingul direct;
 Trecerea de la monologul marketerului la dialogul cu consumatorul;
 Trecerea de la planificarea de comunicare separată la comunicarea de
marketing integrată;
 Trecerea de la marketingul pe un singur canal la marketingul pe mai multe
canale;
 Trecerea de la marketingul centrat pe produs la marketingul centrat pe
consumator;
 Extinderea activității de marketing de la un singur departament la întreaga
companie;
 Trecerea de la exploatarea furnizorilor și distribuitorilor la încheierea de
parteneriate cu aceștia.
Klancnik (2006) este de părere că viitorul comunicării şi

mass-media va fi determinat de tendinţele geografice, economice,
etice, schimbările în preferinţele de consum. Tot mai multe
afaceri se vor vedea nevoite să se alăture activităţilor de media
pentru a ajunge mai rapid la consumator, pentru a comunica şi a
se promova corespunzător. Media va continua să se specializeze
în funcţie de diferitele produse și servicii şi de nevoile şi
preferințele consumatorilor. Totodată, media se vede nevoită să
îşi ajusteze costurile, nu doar pe fondul crizei economice, dar şi al
concurenţei existente între diferite instrumente promoţionale,
25
astfel încât ea va deveni pro-activă în demersul de eficientizare a

activităţilor.
O serie de alte provocări majore pentru activitățile
specifice de marketing ale companiilor sunt sau vor deveni de
actualitate în secolul al XXI-lea și anume: aspecte legate de
siguranţă şi securitate, liberalizarea şi de-reglementarea
pieţelor, dezvoltarea tehnologiei, mediul şi resursele naturale
limitate, economia mondială şi schimbările de putere, forţa de
muncă etc.
Aspecte legate de siguranţă şi securitate. Societatea
actuală aduce noi provocări prin prisma ameninţărilor legate de
siguranţa şi securitatea naţională, regională sau chiar individuală.
Într-o lume din ce în ce mai nesigură, indivizii devin tot mai
conştienţi de actele de terorism şi criminalitate care au loc peste
tot în lume (Yeoman, 2008). În acest sens, eforturile
guvernamentale ar trebui să se concentreze tot mai mult pe
monitorizarea, administrarea şi combaterea actelor de terorism,
violenţă, criminalitate, tensiunilor geopolitice, precum şi
reducerea şocurilor şi costurilor generate de dezastrele naturale.
Crize şi dezastre au avut loc şi vor continua să aibă loc în
anii ce vor urma, iar efectele vor fi resimţite direct sau indirect
asupra afacerilor. Modul în care consumatorii, afacerile şi
autorităţile răspund diferitelor ameninţări legate de securitate şi
siguranţă se poate schimba, iar această schimbare este absolut
necesară. În ultimii douăzeci de ani, problemele legate de
siguranţă şi securitate s-au înmulţit şi amplificat în mod
considerabil, iar evenimentele majore, precum cele din Japonia,
Chile, Egipt, Islanda, SUA, Bosnia – Herțegovina, Croaţia,
China, SUA, Spania, chiar şi România (ex. virusul A(H5N1)) au
pregătit autorităţile şi afacerile, mai mult sau mai puţin, în a
gestiona astfel de probleme.
Majoritatea metodelor de previziune sunt imperfecte, şi în
multe cazuri, total incapabile să previzioneze multe dintre
26
marketing
ameninţările legate de securitate (Prideaux et al, 2003), dar cu

atât mai mult sunt necesare planuri de conştientizare a populaţiei
cu privire la riscurile şi problemele de securitate şi siguranţă şi
totodată, elaborarea de planuri de management pentru situaţii de
criză.
Aşteptările consumatorilor cu privire la asigurarea unui
cadru de securitate adecvat se vor modifica, fiind necesară
implementarea unor măsuri eficiente mai ales în zonele cu un risc
ridicat. Acest lucru va necesita folosirea unor sisteme de
securitate sofisticate, cum ar fi aparatele de testare a ADN şi
echipamentele de scanare a feţei (Goodrich, 2002). Pe de altă
parte, consumatorii sunt tot mai bine informaţi cu privire la
zonele cele mai expuse situaţiilor de risc, întrucât aceştia folosesc
diferite surse de media şi pot lua măsurile corespunzătoare de
siguranţă, dar totodată devin şi mai vulnerabili, dacă înclină să
creadă tot ceea ce văd şi ce li se spune de către presă, uneori fără
ca informaţiile respective să fie veridice.
Liberalizarea şi de-reglementarea pieţelor vor genera o
competiţie acerbă, bazată nu doar pe preţ, dar şi pe calitatea şi
caracteristicile produselor oferite clienţilor, diferenţiind oferta şi
punând la dispoziţie consumatorilor produse noi, diversificate şi
orientate spre client (Hall, 2006). Acest proces va crea noi
oportunităţi, dar şi provocări, făcând competiţia pe piaţă tot mai
acerbă.
Liberalizarea constituie o dimensiune importantă atunci
când se pun în aplicare diverse iniţiative. Măsurile de liberalizare
generează beneficii prin ridicarea barierelor comerciale, dar
totodată sprijină ţările mai puţin dezvoltate şi noile produse și
servicii să intre pe piaţă. Liberalizarea serviciilor poate, prin
urmare, transforma mai de grabă decât elimina actorii de pe piaţă
(Papatheodorou, 2006). Posibilitatea re-reglementării pieţei pare
mai puţin probabilă în prezent, dar factorii de decizie ar trebui să
fie preocupaţi să identifice practici restrictive şi să-i penalizeze pe
27
cei responsabili de comiterea unor încălcări ale regulilor de piaţă

(Papatheodorou, 2006).
Tendinţele actuale remarcate de liberalizare şi de-
reglementare pot genera o creştere a eficienţei şi reduce costurile
prin raţionalizarea utilizării resurselor şi pot susţine extinderea
reţelelor existente, dar totodată, pot reduce competiţia şi astfel
minimiza beneficiile şi pot fi dăunătoare consumatorilor (Geloso
Grosso et al, 2007).
Prin liberalizarea pieţelor se are în vedere eliminarea
restricţiilor impuse de stat în cadrul activităţilor derulate, fapt ce
poate conduce la reducerea costurilor pentru firme şi preţuri mai
mici pentru clienţi. De asemenea, liberalizarea permite accesul pe
piaţă a unor firme de dimensiuni mici, fiind susţinută astfel
concurenţa în diverse domenii, odată cu creşterea diversităţii
ofertei de pe piaţă. Ca efect al liberalizării pieţei, firmele vor
căuta constant să îmbunătăţească nivelul calitativ al produselor şi
serviciilor oferite.
De-reglementarea pieţelor se referă la eliminarea
controlului exercitat de către stat asupra activităţilor derulate de
firme, însă acest concept nu se referă la renunţarea în totalitate la
reglementări într-un anumit domeniu. Pe de altă parte
reglementările excesive pot acţiona ca bariere de intrare pe piaţă,
astfel fiind afectată concurenţa. De-reglementarea este un
fenomen determinat de internaţionalizarea pieţelor, cu efecte în
planul creşterii concurenţei pe piaţă şi a inovării.
Dezvoltarea, în ritm alert, pe care tehnologia a cunoscut-o
în ultimul secol, şi-a pus amprenta asupra ambelor componente
ale pieţei, respectiv cererii şi ofertei, astfel încât orice decizie de
management se circumscrie sferei de influenţă a inovării şi
tehnologiei. Tehnologiile viitorului sunt nano-tehnologiile, bio-
tehnologiile, tehnologia informaţiei, ştiinţa cognitivă (Yeoman,
2008).
Prin intermediul tehnologiei, consumatorilor le sunt oferite
28
marketing
soluţii inovative la cerinţele actuale, precum şi o legătură mai

strânsă cu producătorii şi totodată o creştere a interacţiunilor între
consumatorii cu aceleaşi necesităţi. Dezvoltarea tehnologiei are
efecte asupra comportamentului consumatorilor, aceştia
identificând mult mai rapid ofertele, produsele sau serviciile, dar
şi informaţiile necesare în cadrul procesului de luare a deciziei.
Mediul şi resursele naturale limitate. Indivizii au devenit
tot mai preocupaţi de mediu şi de protecţia sa şi au conştientizat
necesitatea protecţiei sale ca o pre-condiţie a unui trai decent în
viitor. Reducerea resurselor de apă în multe ţări ale lumii va avea
efecte importante în Africa de Nord, Orientul Mijlociu, Asia de
Sud în următorii ani, putând apărea conflicte majore acolo unde
există astfel de probleme.
Economia mondială şi schimbările de putere. La nivel
mondial, SUA, Europa şi blocul asiatic reprezintă mari puteri
economice, dar şi politice, sociale, care în următorii ani îşi vor
menţine poziţiile de lideri pe scena globală şi, indirect, vor
domina fie din perspectiva cererii, fie din perspectiva ofertei,
stabilind trenduri ce vor marca evoluţiile pe termen scurt, mediu
şi lung ale diferitelor sectoare economice.
Nu există niciun dubiu că politicile SUA au impact pe scena
mondială. În ciuda unei scăderi economice generate de criza
economică, SUA îşi continuă politica extensivă,
intervenţionismul extern care vor avea impact asupra economiei
şi securităţii mondiale. Cu o monedă, dolarul, considerată ca o
rezervă valutară globală, puterea guvernului SUA este
considerabilă (Yeoman, 2008).
Adâncirea prăpastiei dintre bunăstare şi sărăcie în societăţile
actuale va genera mai multe provocări şi nesiguranţă legate de
viitor (Corrigan, 1997). Rata de creştere a populaţiei în ţările în
curs de dezvoltare va alimenta această diviziune şi va crea o
presiune mai mare asupra economiilor acestor ţări.
Forţa de muncă. Oamenii îşi schimbă locurile de muncă,
29
cariera, locuinţa tot mai des, mutându-se pentru a munci şi

călători în jurul globului (Hajkowicz şi Moody, 2010). Fluxurile
migratorii vor influenţa în mod considerabil oferta de forţă de
muncă, atât a ţării de origine a emigranţilor, cât şi a ţării
receptoare. Ţările aflate în curs de dezvoltare sunt cele mai
vulnerabile, o pondere considerabilă a populaţiei apte de muncă
emigrând în ţările dezvoltate, unde oferta de angajare este cu mult
mai atractivă din punct de vedere financiar şi al altor beneficii pe
termen lung.
Aceste noi tendinţe vor aduce modificări profunde în
activitatea de management al marketingului. Pentru factorii de
decizie sintetizarea principalelor provocări pentru activitățile de
marketing rămâne un deziderat, fie ele consemnate la nivel
global, fie particularizate pe cazul unor regiuni, activităţi, afaceri,
iar succesul şi dezvoltarea viitoare a companiilor va depinde într-
o mare măsură de acurateţea identificării acestora.
30
Capitolul 2: Marketingul internațional și
globalizarea: context și consecințe
Într-un mediu global, în care concurența este din ce în ce

mai puternică iar consumatorul se transformă în prosumator,
activitatea de marketing a firmelor devine tot mai extinsă pe plan
internațional. Pentru a atinge performanțe în sfera marketingului,
este necesar ca firmele să aibă o relaţie de afaceri cu partenerii, cu
clienții și să existe o creștere a cooperării între firme.
2.1. Afacerile și internaționalizarea marketingului

Activitățile de marketing presupun furnizarea de produse și
servicii indivizilor și organizațiilor într-un cadru organizat, iar de
cele mai multe ori, acestea depășesc granițele geografice şi
politice, deservind piețele globale. Unii actori din piață pot să nu
vândă niciodată în afara granițelor țării, pe când alții se vor
implica în afaceri externe, dacă există un moment oportun.
Datorită accentuării procesului de globalizare, procesul de
internaționalizare a afacerilor se desfășoară într-un interval de
timp mult mai scurt.
2.1.1. Cadrul general de dezvoltare a marketingului

internațional
Managerii de marketing trebuie să facă față atât globalizării

în creștere, cât și creșterii concurenței. Pentru a supraviețui pe o
piață globală, companiile se văd nevoite să depășească tulburările
exterioare. De aceea, foarte multe companii aleg să își extindă
activitatea și dincolo de granițele naționale și să opereze pe plan
internațional, ca parte a strategiei lor de dezvoltare pe termen
lung.
Pe de altă parte, decizia de operare a afacerilor la nivel
internațional se datorează diversificării metodelor de comunicare,

creșterii libertății schimburilor, integrării economice regionale și
creșterii rețelelor internaționale. Indiferent de mărime, afacerile
trebuie să se adapteze schimbărilor diverse din mediu (Loane și
Bell, 2011).
Majoritatea companiilor încep prin a-și desfășura afacerea
pe piața internă, iar activitățile de marketing se concentrează la
nivel național, înainte de a se extinde și pe plan extern. În
anumite situații, antreprenorii își gândesc strategia de
internaționalizare încă din momentul în care pun bazele afacerii
în vederea obținerii de avantaje rapide și exploatării imediate a
noilor procese și tehnologii.
În opinia lui Pop et al (2011), internaționalizarea afacerilor
reprezintă: ansamblul de metode, tehnici și instrumente puse în
slujba demersului strategic al întreprinderii de a activa în
străinătate. Companiile încep cu exportul produselor lor și pe
măsură ce reușesc să intre în alianțe strategice cu grupuri din
țările gazdă își extind în continuare tranzacțiile (Mathur, 2008).
Există o serie întreagă de factori generali de stimulare a
internaționalizării afacerilor și creșterii interesului firmelor de
a opera pe o bază internațională, respectiv (Sasu, 2005; Danciu,
2009; Pop et al, 2011; Loane și Bell, 2011):
 saturarea pieței interne – piața internă devine saturată
datorită varietății produselor existente și limitării de
extindere a piețelor de desfacere; de aceea firmele se
văd nevoite să găsească noi pieţe pentru oferta lor de
produse şi servicii, mai ales că ciclul de viață al
produselor devine din ce în ce mai scurt;
 competiția internă și externă – lupta pentru a câștiga
cotă de piață și un volum mai mare de vânzări pune
presiune pe firme, iar în aceste condiții acestea se văd
nevoite să concureze nu doar cu firmele din propria
țară, ci și cu firme străine. Concurenții se întâlnesc
32
Marketingul internațional și globalizarea: context și
consecințe
mult mai ușor pe piață și de aceea ei sunt obligați să

dețină o capacitate sporită de adaptare la condițiile
locale. Astfel, firmele își sporesc gradul de
competitivitate prin mai buna valorificare a
oportunităţilor de pe piaţa ţintă;
 mărirea bazei de clienți efectivi și potențiali –
determină firmele să își intensifice eforturile pe piața
internațională; aceștia oferă o varietate a posibilităților
de producție și alternative de satisfacere a nevoilor și
cerințelor specifice;
 schimbările înregistrate în așteptările clienților –
nevoile, dorințele și așteptările clienților se schimbă
permanent, aceștia devenind tot mai exigenți și mai
greu de satisfăcut. Ei caută calitatea, funcționalitatea,
confortul etc. iar firmele sunt nevoite să-și caute în
permanență noi segmente de clienți. Totodată se
observă apariția unei culturi a consumatorilor globali
care se alătură culturii locale și culturii piețelor externe.
Paliwoda (1999) este de părere că așteptările
consumatorilor au devenit tot mai ridicate de-a lungul
timpului, datorită disponibilității noilor produse și
promovării tot mai agresive, invitației de a avea
încredere în acestea sub diferite forme;
 dezvoltarea economică – firmele pot valorifica
avantajele pieței țărilor aflate în dezvoltare din punct
de vedere economic. Totodată, pot fi depășite
perioadele de recesiune din anumite regiuni, prin
orientarea către piețe mai generoase, unde accesul la
resurse este facilitat de contextul socio-economic;
 accesul la forța de muncă ieftină – costurile cu resursa
umană sunt cele mai ridicate în cadrul profilului
economic general al unei companii. De aceea, firmele
se orientează către țările în care costul muncii este mai
33
scăzut, reducând astfel în mod semnificativ costurile

totale;
 liberalizarea schimburilor comerciale internaționale a
accelerat circulația bunurilor și serviciilor, simplificând
astfel accesul firmelor la noi piețe;
 cadrul legal și avantajele fiscale – firmele pot profita
de anumite facilități fiscale acordate de unele națiuni în
încercarea lor de a atrage capital străin sau de un cadru
legal mai permisiv în ceea ce privește deschiderea și
operarea unei afaceri;
 accesul la noile tehnologii – în dorința de a avea acces
la noile tehnologii de comunicații, informații etc.
firmele pot accelera procesul de pătrundere pe piețele
internaționale, fiind reduse totodată costurile pe
unitatea de produs și cele legate de circulația
produselor și mesajelor dintre țări. Abilitatea
companiilor de a intra pe piețele de nișă se datorează
tehnologiilor folosite și a inovațiilor însemnate din
domeniu;
 accesul la resurse, experiența internațională și
competențe – contribuie la susținerea activităților de
marketing. Calitatea resurselor umane, nivelul de
pregătire și instruire, gradul de expunere la problemele
piețelor internaționale pot contribui substanțial la
creșterea interesului companiilor de a opera pe o bază
internațională, în vederea fructificării acestor avantaje
oferite de piețele gazdă;
 globalizarea economică – firmele pot fructifica
avantajele oferite de omogenizarea cererii, mărci
transferabile, imagine globală, ofertă standardizată,
cultură globală, economii de scară, planificare
standardizată etc.
Firmele mici se pot confrunta cu problema menţinerii unui
34
consecințe
avantaj competitiv, mai ales în situaţia în care, în cadrul pieţei,

există relaţii complexe de afaceri. De aceea, în cazul în care
firmele pot identifica modalităţi de a intra pe pieţele externe,
acestea pot avea parte de costuri reduse de producţie, acces la
resurse etc., putând transfera rezultatul unor astfel de beneficii
asupra ofertelor specifice de produse şi servicii.
În general, companiile care pătrund pe piețele externe la
scurt timp după ce au fost lansate, au șanse mai mari să se
adapteze decât companiile mai vechi care au deja obiceiuri bine
stabilite și pentru care adaptabilitatea nu mai reprezintă un punct
forte (Loane și Bell, 2011). Companiile din Silicon Valley au o
misiune globală din start, astfel își pot trimite ingineri in India,
producția să se desfășoare în Taiwan, iar vânzările să aibă loc în
Europa.
Datorită faptului că pieţele interne sunt ţinta firmelor
concurente din străinătate, firmele naţionale îşi îndreaptă atenţia
către dezvoltarea de măsuri strategice referitoare la pătrunderea
pe pieţe ţintă din străinătate, valorificând totodată avantajele
competitive specifice. Astfel de măsuri pot avea în vedere
accesarea pieţelor externe, deciziile fiind influenţate de
dificultăţile întâmpinate pe pieţele interne, dar şi de alţi factori
externi care atrag firmele naţionale spre alte pieţe.
Există mai multe etape ale procesului de
internaționalizare care se succed în mod logic, respectiv
(Onkvisit și Shaw, 2004; Danciu, 2009):
 non-exportatorii – firmele se află în stadiul în care decid
să nu opereze pe piețele internaționale, prin acțiuni de
export;
 exportul ocazional / sporadic – firmele decid să intre pe
piața externă, dar nu pe o bază regulată, ci doar sporadic,
în momentul în care există surplusuri de producție
datorită variației cererii interne; în această situație,
activitățile de export au loc de cele mai multe ori prin
35
intermediul reprezentanților independenți (agenților);

 exportul regulat – firmele desfășoară activități de export
în mod permanent, pe baza unui efort propriu. În această
etapă, managerii încep să studieze piața internațională și
să adopte politici și strategii de adaptare într-un cadru
organizat și pot să înființeze filiale în străinătate;
 exportul ca activitate dominantă – majoritatea producției
firmei merge către export, iar în cele din urmă
producția/fabricarea are loc în străinătate. În această
etapă activitatea de marketing devine mult mai
organizată, prilej cu care managerii caută piețe cărora le
studiază îndeaproape particularitățile economice, sociale,
politice, culturale, urmând ca în final să realizeze
strategii și mixuri de marketing adecvate fiecărei piețe.
Datorită concurenţei existente pe piaţă, o firmă ar trebui să
identifice cât mai rapid modalităţi de a răspunde la schimbările
care apar în economie, fiind importantă viteza de reacţie,
deoarece firmele de dimensiuni reduse deţin mai puţine resurse
decât firmele concurente mari. Astfel de modalităţi de a răspunde
efectelor factorilor de mediu extern trebuie să fie corespunzătoare
presiunilor din mediul concurenţial, fiind necesar ca firma să
deţină competenţe şi resurse pentru a adopta diferite măsuri
strategice.
În general, există mai mulți factori ce pot influența
decizia firmelor de a exporta produsele și anume: diferite
puncte tari ale companiei; produse rămase pe stoc; beneficiile
care apar odată cu noile comenzi; capacitate de producție
suplimentară; climatul economic; condițiile de schimb de pe piața
națională; mărimea pieței interne; locația și apropierea pieței pe
care firma ar dori să își vândă produsele (Loane și Bell, 2011).
În efortul de internaționalizare a afacerii, companiile
trebuie să-și evalueze competențele de bază ținând cont de
cerințele de pe piețele din străinătate, în vederea obținerii unui
36
consecințe
avantaj competitiv și astfel al diferențierii. Orice afacere care

operează la nivel internațional are nevoie să își adapteze
activitățile specifice de management și de marketing, pentru a
face față concurenței, a-și adapta produsele, strategiile de preț,
canalele de distribuție, activitățile specifice de promovare, a
asimila noile tehnologii, a avea acces la inovație etc.
Barierele ce pot apărea în procesul de internaționalizare
sunt foarte numeroase și pot apărea în orice moment, încetinind
sau împiedicând abilitatea firmei de a iniţia, dezvolta sau susține
activități de export. În general, principalele bariere ce apar in
încercarea de internaționalizare a firmelor sunt: resursele
financiare limitate; costurile ridicate ale vânzării peste granițele
naționale; lipsa implicării guvernului; accesul limitat la capital;
cunoștințe limitate cu privire la oportunitățile existente pe piețele
externe; lipsa de familiarizare cu elementele culturale specifice
fiecărei țări în care se face export; complexitate administrativă;
complexitate operațională; lipsa persoanelor din conducere; lipsa
timpului pentru manageri; nevoia de adaptare a produselor;
corupția din țările în care se dorește a se exporta produsele;
costuri mari de înființare a companiei; dificultăți legate de
tehnologie; dificultăți legate de inovații; bariere legate de
schimburi etc. (Loane și Bell, 2011). Barierele în calea
activităților de export pot apărea în orice moment al
internaționalizării.
Atunci când companiile nu reușesc să opereze în străinătate,
situația se datorează unor factori precum (Kotler, 2003):
 timpul insuficient pentru a observa noua piață;
 imposibilitatea de a obține informații statistice relevante
despre noua piață;
 dificultăți în definirea consumatorului țintă;
 imposibilitatea de a adapta produsul și / sau mixul de
marketing;
37
 imposibilitatea de a oferi servicii adecvate;

 imposibilitatea de a găsi parteneri strategici buni.
Pentru firmele internaționale, marketingul ajută la
definirea activității firmei, identifică și gestionează zona de
suprapunere între resursele firmei și nevoile pieței și ale
clienților, și se asigură că toți clienții primesc avantajele căutate,
în momentul și locul dorit, la un preț accesibil, astfel încât
compania să poată obține profit (Bradley, 2001). Prin urmare,
marketingul internațional devine o componentă de sine stătătoare
a afacerilor internaționale, clar conturată, ce trebuie integrată în
acest angrenaj pentru a oferi sustenabilitate și eficiență afacerilor.
Conform Asociaţiei Americane de Marketing, marketingul
internațional este un proces multinațional al planificării și
executării conceptelor, prețurilor, promovării, și distribuției de
idei, produse și servicii pentru a crea schimburi care satisfac
obiective organizaționale și individuale. Prin urmare, marketingul
internațional include activități derulate ce vizează orientarea către
un mediu de afaceri internațional, ce presupune derularea nu doar
a unor activități de marketing intern, ci și dirijarea acestora către
exterior, în afara granițelor naționale.
Dezvoltarea marketingului internațional a fost susţinută
de o serie de determinanți contextuali, precum (Sheth şi
Parvatiyar, 2001):
 stabilitatea politică, politica guvernamentală,
ideologia economică, frica de colonialism: acești
factori influențează în special practicile de marketing
multi-intern, dar trebuie investigate și din prisma
diferențelor de mediu și politice dintre diferite țări;
 lipsa de infrastructură, aspecte legate de transferul de
programe de marketing (provocări operaționale legate
de produs, preț, distribuție, promovare), necesită
înțelegerea:
 factorilor de piață care ridică dificultăți firmelor
38
consecințe
multinaționale în transferul cu succes a

programelor de marketing în alte țări;
 aspectelor legate de infrastructura inadecvată de
transport, comunicare, financiară, de resurse
umane etc.;
 diferențelor între teoriile dezvoltării economice și
importanța pe care acestea o au asupra practicilor
de marketing internațional.
 dihotomia est-vest, ciclul de viață a produsului: se
referă la diferențele culturale dintre națiuni atât la nivel
macro cât și la nivel micro, precum și la diferențele
dintre țări privind ciclului de viață a unui produs.
Marketingul internaţional se referă, în general, la practica
de marketing derulată în afara graniţelor naţionale ale unei ţări, la
activităţile şi la tranzacţiile desfăşurate de firme în exteriorul ţării,
la aplicarea principiilor marketingului pe diverse pieţe etc. Scopul
acestui tip de activităţi vizează în primul rând la identificarea de
surse pentru creşterea profitului unei firme, pentru ca astfel
aceasta să poată să facă faţă, în mod sustenabil, competiţiei de pe
piaţă.
Marketingul internaţional nu şi-a dobândit specificitatea
dintr-o dată. Această caracteristică a sa este rezultatul unui proces
evolutiv, ce s-a derulat, pe plan mondial, în ultimele cinci decenii,
şi pot fi identificate patru stadii distincte (Danciu, 2009; Pop et
al, 2011):
 Marketingul de export – în această etapă apar primele
preocupări în domeniu, dar acestea sunt limitate și se
referă la o simplă extensie a activităţii de marketing în
afara graniţelor; acest tip de marketing mai este întâlnit
sub numele de marketing extern ocazional sau
marketing al comerţului exterior. În acest stadiu
firmele nu studiază în profunzime piețele externe și
nici nu adaptează produsele și mixul de marketing la
39
cerințele acestora;
 Marketingul internaţional propriu-zis – complexitatea
problemelor legate de penetrarea pieţelor externe a dus
la necesitatea studierii acestora; firmele și-au însuşit
obiectivele de marketing, implicându-se activ în
cercetarea lor, urmând să pună la punct strategii și
mixuri de marketing adecvate piețelor străine;
 Marketingul multinaţional – este practicat de
companiile multinaționale, alcătuite din societatea-
mamă şi un număr mare de filiale situate în diferite ţări
ale lumii și presupune procesul superior de integrare a
marketingului intern cu cel internaţional. Cu acest
prilej organizaţiile sunt prezente simultan pe mai multe
piețe și mai multe zone de pe glob, ce se constituie în
pieţe regionale ţintă. Filialele acționează ca firme
locale autonome și beneficiază de descentralizarea
deciziilor și de independenţa propriilor hotărâri tactice.
Societățile multinaționale trebuie să își integreze și să
coordoneze politicile și planurile de marketing la nivel
internațional într-o manieră eficientă;
 Marketingul global – este stadiul cel mai înalt de
evoluție a marketingului atins până în prezent. El este
rezultatul procesului de globalizare a afacerilor la nivel
mondial. Acest tip de marketing este practicat de către
companii transnaţionale, societăţi de foarte mari
dimensiuni reprezentând conglomerate de unităţi
plasate în ţări diferite. În acest caz, pieţele naţionale pe
care acţionează astfel de companii sunt interconectate
dincolo de graniţele naţionale. Marketingul global
poate fi standardizat de masă (vizează segmente
transnaționale mari, mixul de marketing este
standardizat la nivel global) sau personalizat (marcat de
diversitatea culturală, tendința de demasificare și
40
consecințe
individualism).
O firmă poate ajunge în situaţia în care piaţa naţională pe
care îşi desfăşoară activitatea principală să fie saturată, iar aceasta
trebuie să caute noi domenii în care să se extindă. În cazul în care
piaţa naţională nu mai reprezintă atractivitate, din diverse motive,
firma se poate orienta către piaţa externă, aceasta putând avea un
potenţial de profit mai ridicat, însă chiar dacă intrarea pe piaţa
externă are beneficii, iniţiativa trebuie să fie ghidată de o strategie
de marketing bine definită.
Prima sarcină a oricărui marketer care vrea să opereze la
nivel internațional este să înțeleagă modul specific de a gândi al
oamenilor din țările respective (Kotler, 2006). Tesar (1984) a
identificat trei etape cheie în studierea afacerilor internaționale și
a marketingului internațional, respectiv:
 studierea aspectelor specifice mediului extern;
 studierea penetrării granițelor naționale;
 studierea companiilor multinaționale care adoptă
aceleași strategii simultan pe mai multe piețe naționale.
Atunci când o firmă are în vedere orientarea către pieţe
externe, managerii ar trebui să analizeze şi aspecte precum
alegerea domeniului în care va derula activităţi, identificarea
diferenţelor sociale şi culturale, a similitudinilor şi diferenţelor cu
ţara de origine etc. Identificarea acestor elemente are un impact
asupra viitorului activităţii firmei în cadrul pieţelor externe,
precum şi asupra modalităţilor prin care firma poate beneficia de
avantajele oferite de această iniţiativă.
Beneficiile marketingului internațional sunt considerabile
și acestea se referă în special la: supraviețuire și creștere;
creșterea veniturilor din vânzări și a profiturilor; diversificare;
scăderea inflației; îmbunătățirea ofertei de locuri de muncă;
creșterea nivelului de trai; înțelegerea proceselor de marketing
(Onkvisit și Shaw, 2004). Posibilitățile de dezvoltare a afacerii în
41
anumite țări/piețe sunt limitate, iar internaționalizarea permite

afacerii să se diversifice și să crească, evitând uneori falimentul
de pe piața internă. Cu cât companiile se străduiesc să își extindă
activitățile peste granițe, cu atât sunt mai predispuse să devină
corporații multinaționale. Volumul vânzărilor și profiturile
generate ca urmare a operării pe piețele externe pot crește
substanțial datorită saturării pieței interne (ex. piața produselor
Coca Cola din SUA a stagnat, în timp ce piața Indiei sau a
Japoniei oferă posibilități în creștere și de generare de câștiguri).
Vânzările de pe piața internă și de pe piața externă
funcționează în diferite cicluri economice, acest lucru fiind
benefic firmelor (ex. General Motors și Ford). Pe de altă parte,
țările au niveluri diferite de dezvoltare economică și ideologii
politice variate, în schimb marketingul este o activitate universală
care se aplică într-o varietate de circumstanțe.
În contextul actual al globalizării piețelor, marketingul
internațional trebuie să fie unul dinamic, respectiv să își adapteze
permanent teoriile, practicile și politicile la conjunctura mediului
extern. Totodată, el trebuie să fie generator de inovație și
creativitate în cadrul afacerilor care operează pe o bază
internațională, să iasă din tipare, iar procesul de planificare să fie
unul inteligent. Pe de altă parte, marketingul trebuie privit ca
angrenaj în activitatea generală de management care trebuie să fie
una integrată. Având în vedere modificarea permanentă a
proceselor și filosofiilor de piață, marketingul internațional
trebuie să capete flexibilitate.
2.1.2. Macro-mediul de marketing internațional
Tranzacțiile și investițiile din marketingul internațional au

antrenat riscuri și o complexitate mai mare comparativ cu cea a
activităților interne. Mediul academic a formulat numeroase
recomandări pentru a reduce efectele acestor riscuri,
42
consecințe
concentrându-se pe diferite etape și activități ale procesului de

planificare de marketing, cu accent pe cercetarea și analiza
mediului de marketing (Thorne LeClair, 2000).
Prin urmare, condițiile din țările gazdă și mediul lor
economic, socio-cultural, politic, legislativ ar trebui să fie
studiate cu atenție pentru a se obține cele mai bune rezultate
pentru companiile care urmăresc să opereze pe o bază
internațională.
2.1.2.1. Mediul economic

Cercetarea mediului unei piețe străine ar trebui să pornească
de la evaluarea variabilelor economice, în funcție de mărimea și
natura piețelor. În cadrul piețelor, marketerii vor combina
variabilele economice pentru a atinge obiectivele de afaceri,
folosindu-le pe cele care au legătură directă cu produsul/ serviciul
de pe piețele pe care activează compania (Czinkota și Ronkainen,
2007).
O piaţă poate fi caracterizată în funcţie de comportamentele
consumatorilor, atitudinile actorilor de pe piaţă, numărul de
clienţi, cantitatea de produse sau servicii care poate fi absorbită
de către aceasta etc. O abordare strategică a dezvoltării firmei
presupune ca marketerii să îşi ajusteze permanent planurile de
dezvoltare şi să aibă în vedere modificările macro-mediului,
luând în considerare şi dimensiunile pieţei, activitatea
concurenţilor, aspectele de ordin economic, dar şi politic, social,
cultural etc.
Dimensiunile pieței pot fi stabilite prin analiza unor
indicatori economici referitori la (Czinkota și Ronkainen, 2007;
Danciu, 2009; Pop et al, 2011):
 mărimea și structura veniturilor în corelație cu
nivelul prețurilor: produsul intern brut (preţuri
curente, preţuri constante, structură, pe locuitor,
productivitatea muncii pe ora lucrată); repartiția
43
veniturilor pe clase de venituri; venitul mediu pe

locuitor; structura veniturilor, standard de viață; preţuri
în evoluţia lor; indicii puterii de cumpărare. Pe măsură
ce societatea atinge un anumit nivel de avuție, pentru
populație nivelul venitului nu mai este un factor de care
să depindă sentimentul de mulțumire. Bunăstarea
emoțională poate fi determinată de calitatea relațiilor
sociale, mediul de muncă, locul de muncă stabil.
Nivelul veniturilor oferă informații importante despre
potențialul piețelor și perspectivele de creștere a
consumului populației;
 forța de muncă: populația ocupată pe sectoare de
activitate; rata șomajului. Oferă informații referitoare la
capacitatea de ocupare în diferite domenii de activitatea
și disponibilitatea resursei umane;
 structura cheltuielilor de consum: cheltuielile de
consum; bugetele de consum; înzestrarea cu bunuri de
folosinţă îndelungată. Oferă informații cu privire la
principalele destinații ale veniturilor dintr-o anumită
țară și perspectivele de extindere a pieței pentru diferite
bunuri de consum;
 mediul monetar – financiar: soldul balanței de plăți;
inflația, evoluția cursului de schimb; taxe și impozite,
datoria externă; datoria publică generală ca procent din
PIB; soldul balanței comerciale; rezerva valutară. Pe
piețele cu o rată a inflației mare, marketerii trebuie să
schimbe produsul, promovarea și distribuția pentru a
veni în întâmpinarea nevoilor clientului și a menține
nivelul cererii;
 infrastructură economică: infrastructură pentru
transporturi (parcul de automobile şi autoutilitare,
lungimea rețelei de drumuri, căi ferate, aeroporturi,
porturi); infrastructură pentru comunicații (aria de
44
consecințe
acoperire a rețelei de telefonie mobilă; numărul

posesorilor de telefoane mobile; numărul de
abonamente la operatorii telefoniei mobile la 100 de
locuitori; densitatea reţelei de televiziune prin cablu la
1000 de locuitori; numărul abonaţilor telefonici în
reţele fixe la 100 de locuitori; numărul de abonamente
la reţeaua Internet); rețeaua de energie; infrastructură
comercială și de marketing (numărul de magazine,
rețele comerciale, depozite, agenții de media, agenții de
publicitate, reviste, ziare, TV, radio, edituri);
infrastructură financiară (instituții financiare și
bancare, accesul la finanțare). Orice firmă depinde de
serviciile oferite de piaţa externă care sunt de o
importanţă hotărâtoare pentru evaluarea oportunităţii
operaţiunilor de marketing în străinătate;
 mediul de afaceri: cicluri de afaceri; nivelul
investițiilor; investiții străine directe; acorduri
comerciale internaționale; nivelul de dezvoltare a
mediului de afaceri; negociere și deschidere de afaceri;
tipul şi mărimea celor mai importante afaceri încheiate
în ultimii ani. Posibilitățile de afaceri și de marketing
depind de stadiul dezvoltării mediului de afaceri din
țara gazdă;
 integrarea economică regională – oferă oportunități
de afaceri și marketing și se referă la zona de liber
schimb2, uniunea vamală 3, piața comună4, uniunea
2
Zona de liber schimb – grup de două sau mai multe teritorii vamale între care nu mai există taxe
vamale sau alte bariere care să limiteze schimburile comerciale; este cea mai liberă formă de
integrare economică între națiuni, barierele de schimb dintre membri fiind eliminate, fără taxe
discriminatorii, cote, tarife sau alte tipuri de bariere.
3
Uniunea vamală – asemănătoare zonei de liber schimb, elimină barierele de schimb între
teritoriile vamale, însă stabilește în plus o politică de schimb valabilă pentru țările non-membre
sub forma unui tarif extern.
4
Piața comună – zonă care reuneşte de obicei mai multe ţări care aplică condiţii egale în cadrul
schimburilor comerciale; se referă la o uniune care apără schimbul de produse și servicii, elimină
45
economică. Deciziile referitoare la piețele în curs de

integrare trebuie privite din patru perspective diferite:
mărimea și impactul schimburilor rezultate din
integrare, dezvoltarea strategiilor referitoare la aceste
schimbări, modificările organizaționale necesare pentru
a exploata aceste schimbări și strategii de ghidare a
schimbării într-o direcție favorabilă.
Provocarea de a pătrunde pe piețe în curs de dezvoltare le-a
impus principalilor actori economici să folosească abordări noi,
inovatoare, ținând cont de specificul economic local. Companiile
adoptă diferite strategii în funcție de mediile economice diferite
în care planul de marketing este pus în aplicare.
2.1.2.2. Mediul politic

Mediul politic internațional de marketing este complex și
dificil datorită interacțiunii dintre politica internă, externă și
politicile internaționale. Dintre aspectele sistemului politic de
care o companie internațională trebuie să țină seama sunt: tipul de
guvernare și sistemul partidelor politice. În funcție de tipul de
guvernare, acestea pot fi (Onkvisit și Shaw, 2004; Danciu, 2009;
Pop et al, 2011):
 parlamentare (deschise): republica parlamentară sau
republica prezidențială - guvernele parlamentare se
consultă cu cetățenii cu scopul de a înțelege opiniile și
preferințele acestora;
 absolutiste (închise): monarhie constituțională, monarhie
absolutistă, dictatură militară sau civilă - regimul
dictează politica guvernului fără a ține cont de nevoile și
părerile cetățenilor.
interdicțiile în privința exporturilor și importurilor între membri și militează pentru adoptarea unei
taxe externe comune pentru non-membri, fiind eliminate restricțiile legate de imigrare. Pe lângă
aceste beneficii, membrii pieței comune trebuie să coopereze în plan monetar, fiscal și al ocupării
forței de muncă.
46
consecințe
Un alt mod de a clasifica guvernele este în funcție de

sistemul partidelor politice, rezultând următoarele tipuri de
guvernare: unipartid (Egipt), bipartid (SUA și Regatul Unit),
multipartid (Germania, Franța, Israel), coaliţii, dominat de un
partid (Cuba, Libia, China, Afganistan).
Sistemele economice pot fi de tip comunist 5, socialist6 și
capitalist7, fiecare dintre ele reflectând existența proprietății
private sau proprietății de stat sau a unei combinații de proprietate
privată și de stat.
Mediul politic poate fi evaluat în funcție de o serie de
aspecte privind (Onkvisit și Shaw, 2004; Sasu, 2005; Danciu,
2009; Pop et al, 2011):
 stabilitatea politică – presupune menținerea
continuității reglementărilor, indiferent de guvernare.
Stabilitatea politică este îngreunată de probleme
regionale, etnice, ideologice, de religie și economie. La
polul opus se află țările cu risc politic ce rezultă din
nesiguranța exercitării puterii de către guvernanți.
Riscurile politice sunt specifice fiecărei țări în parte, în
funcție de politica aplicată și de circumstanțele
economice. Potrivit unui studiu de evaluare a bonității
unei țări, băncile se folosesc atât de instabilitatea
politică, cât mai ales de variabilele economice.
 sistemul politic și ordinea economică - deși motivele
economice și politice sunt două componente distincte,
ele sunt de multe ori strâns legate. O țară poate folosi
sancțiuni economice pentru a face o declarație politică.
De asemenea, poate fi adoptată o acțiune politică astfel
5
Comunism - toate resursele trebuie să fie deținute și împărțite de toți oamenii pentru beneficiul
societății.
6
Socialism - gradul de control al guvernului este mai scăzut decât în comunism.
7
Capitalism - prevede un sistem de piață liber care permite concurența în afaceri și liberatea de
alegere a consumatorilor și companiilor. Prețul produsului este determinat de cerere și ofertă,
indivizii sunt motivați de câștigul privat.
47
încât să sporească perspectivele economice ale țării;

 atitudinea față de investiții străine și produsele
străine - țările în curs de dezvoltare privesc adesea
firmele străine și investițiile cu capital străin cu
neîncredere și resentimente, datorită preocupării acestora
cu privire la exploatarea resurselor naturale locale;
 forța naționalismului – evaluarea posibilităților de
penetrare pe o piață locală fără restricții sau bariere
legate de protejarea excesivă a economiei naționale.
Riscurile pentru o firmă care doreşte să investească pe o
piaţă externă, legate de cadrul politic, se pot referi la elemente
precum stabilitatea politică şi socială, aspecte privind dreptul de
proprietate, accesul la drepturi egale cu cele ale firmelor naţionale
de pe acea piaţă etc. Firmele multinaţionale îşi pot adapta
strategia de investiţii la condiţiile dintr-o anumită ţară, în funcţie
de mediul politic, ţinând cont de riscurile specifice.
Pentru a minimiza riscurile legate de cadrul politic
companiile internaționale pot întreprinde diverse măsuri:
participare la stimularea economiei locale (cumpărarea
produselor locale și a materiilor prime locale pentru operații și
producție); crearea de locuri de muncă pentru rezidenții țării
respective (utilizarea tehnologiei intermediare, mai puțin
costisitoare față de cele mai avansate echipamente); împărțirea
proprietății cu companii locale (pierderea parțială a controlului
afacerii, dar ce va fi compensată prin beneficiile derivate);
gândire civică (combinarea proiectelor de investiții cu proiectele
civice); neutralitatea politică (neimplicarea în disputele politice
dintre grupurile locale sau dintre țări) (Onkvisit și Shaw, 2004).
Mai mult, poate urmări diversificarea produsului sau extinderea
geografică pentru a obține flexibilitate. Pentru alte companii,
problemele politice, în loc să fie percepute ca bariere de intrare,
sunt considerate ca fiind oportunități și provocări.
48
consecințe
2.1.2.3. Mediul legal și etica în afaceri

Analiza mediului legal internațional presupune o
investigare a aspectelor privitoare la sistemele de drept, legislația
națională, legislația internațională, conștiința juridică și etica.
Există două tipuri principale de sisteme de drept (Onkvisit
și Shaw, 2004; Danciu, 2009; Pop et al, 2011):
 sistemul anglo–saxon (common law): SUA; Regatul
Unit, Canada, India. Este format în cea mai mare parte
din hotărâri judecătorești numite precedente judiciare
care sunt obligatorii pentru instanțele de judecată dacă
acestea se confruntă cu situații similare;
 sistemul dreptului civil (romano-germanic):
majoritatea țărilor din Europa și Japonia. Este bazat pe
legi scrise, articole şi excepţii legislative, iar fiecare
circumstanță este descrisă detaliat pentru a indica ce
este și ceea ce nu este legal. Există o interpretare scrisă
a legilor în acest sistem, dar gradul de abstracție este
ridicat, ceea ce permite judecătorului interpretarea în
funcţie de situaţie a cauzelor concrete aflate pe rol.
Acestora li se adaugă sistemul dreptului islamic
(fundamentat pe învăţămintele din Legea Sfântă, Coran), sistemul
dreptului cutumiar (set de datini şi obiceiuri legate de identitatea
culturală, etnică sau religioasă) și sistemele mixte.
Există o multitudine de legi și reglementări naționale, de
care o firmă trebuie să țină cont atunci când se decide să opereze
într-o altă țară și care au impact direct sau indirect asupra
activităților curente și celor de marketing derulate. Cele mai
importante aspecte de drept care trebuie investigate pe o bază
regulată sunt cele referitoare la: protecția consumatorului
(urmărește evitarea și pedepsirea practicilor abuzive împotriva
consumatorilor prin aspecte legate de conținut, informare,
distribuție, promovare, ambalare etc.), codul fiscal (taxe,
49
impozite, alte obligații financiare), protecția mediului

înconjurător (prevenirea poluării apei, aerului, solului, fonice,
acordarea de stimulente pentru practicile prietenoase față de
mediu), dreptul muncii (angajare, concediere, salarizare,
obligațiile și drepturile angajaților etc.), practicile concurențiale
(legislația antitrust, legislația anticorupție etc.), legislația
contractuală (vânzare, cumpărare, leasing etc.), dreptul economic
și comercial (tarife, politica antidumping, licențiere la export,
stimulente comerciale, reglementări privind investițiile străine,
controlul importurilor și exporturilor, embargo), proprietatea
intelectuală (brevetele, patentele, mărcile comerciale, drepturile
de autor, secretele comerciale), alte reglementări referitoare la
marketing.
O decizie juridică pe care o organizație trebuie să o adopte
este aceea de a folosi sucursale sau filiale pentru a-și gestiona
operațiunile dintr-o altă țară. O sucursală este extinderea
companiei într-o altă destinație. Deși fizic sunt detașate, nu este
separată legal față de întreprinderea părinte. O filială, în schimb,
este independentă fizic și legal. Aceasta este considerată a fi o
entitate juridică separată (Onkvisit și Shaw, 2004).
Firmele pot fi influenţate de mai multe aspecte ale politicii
unui stat, dar acestea trebuie, în primul rând, să respecte legea şi
să aibă în vedere efectele modificărilor legislative asupra
activităţii derulate. De exemplu, există iniţiative privind
promovarea reciclării diverselor produse, iar acestea pot fi
susţinute de măsuri legislative. Firmele care respectă legislaţia şi
adoptă şi alte măsuri pentru a minimiza impactul asupra mediului
îşi pot crea o imagine favorabilă în rândul consumatorilor.
Legislația internațională surprinde aspecte referitoare la
tratatele bi- și multi-laterale (tratate de prietenie, acorduri
comerciale, de plată și cooperare, de investiții, de navigație),
acordurile internaționale pe produse (cote de export, prețuri),
protejarea drepturilor de proprietate intelectuală, reglementarea
50
consecințe
clauzelor contractelor internaționale (Danciu, 2009). În

marketingul internațional, jurisdicția este crucială întrucât,
contractul dintre vânzător și cumpărător trebuie să stipuleze
sistemul legal ce trebuie luat în considerare în cazul unor dispute,
precum și tribunalul care va soluționa cazul (Onkvisit și Shaw,
2004). Ori de câte ori este posibil și practic, companiile ar trebui
să ia în considerare arbitrajul comercial, în loc de procese
judiciare.
Conștiința juridică și etica în afaceri. O companie care
operează la nivel internațional trebuie să își formuleze politici de
marketing etice de preț, promovare, cercetare etc. dacă își dorește
dezvoltarea unei afaceri durabile și credibile în fața
consumatorilor și stakeholderilor de pe piață. Toate deciziile și
eforturile de marketing trebuie să reflecte o conduită etică a
companiei față de consumatori și parteneri de afaceri.
Cercetările recente și noile trenduri în materie de preferințe
de consum arată că sunt preferate companiile care respectă
principiile de etica în afaceri atunci când consumatorii iau
deciziile de achiziție. Prin urmare, etica trebuie înglobată în
strategia generală a firmei ca un instrument de formulare a
imaginii companiei care să transpună viziunea și misiunea
acesteia. Orice comportament ne-etic pe piață generează
neîncredere în rândul consumatorilor partenerilor de afaceri și nu
numai, daunele de imagine fiind de multe ori de nereparat.
Etica în marketing s-a dezvoltat în contextul eticii în afaceri
care reflectă interesul stakeholderilor în procesul de schimb
(Carrigan et al, 2005). Aceasta face referire la principiile, valorile
morale pe care marketerii trebuie să le ia în considerare în
formularea strategiilor, politicilor, programelor de marketing fără
a aduce vreun prejudiciu satisfacției consumatorilor, partenerilor
de afaceri sau altor stakeholderi din cadrul pieței. Cultura are un
rol important în definirea standardelor etice datorită faptului că în
culturi diferite oameni diferiți socializează în diverse moduri,
51
conform a ceea ce reprezintă un comportament acceptabil (Pires

și Stanton, 2002).
Firmele care respectă principiile de etică în afaceri pot
menţine un grad ridicat de satisfacţie a părţilor interesate, cu
influenţe pozitive asupra rezultatelor. Principiile eticii în afaceri
corespund unei bune practici în relaţiile comerciale, bazate pe
corectitudine, profesionalism, responsabilitatea economică şi
socială, încredere între actorii de pe piaţă etc. Asigurarea
comportamentului etic al firmei poate ajuta la îmbunătăţirea
performanţei economice. Practicile etice în afaceri pot ajuta
companiile să evite problemele juridice şi rezultatele financiare
negative care pot să apară odată ce comportamentul lipsit de etică
este descoperit. De asemenea, respectarea principiilor eticii pot
ajuta firmele să obţină o imagine favorabilă în cadrul pieţei.
Diferențele culturale pot avea un rol important asupra
modului în care indivizii percep problemele etice, acestea oferind
o explicație cu privire la diferențele etice sesizate în tranzacțiile
de marketing internațional (Chan și Armstrong, 1999). În
consecință trebuie să existe o adaptare a activităților de marketing
și a conduitei etice pentru fiecare cultură și țară în parte,
neexistând un cadru comun general valabil, capabil să soluționeze
problemele de etică dintre companii și anumite societăți (Carrigan
et al, 2005).
Consumatorii sunt tot mai preocupați de problemele
sociale, de mediu, economice etc., dorind să fie implicați în
procesul de luare a deciziilor, să se simtă parte din proces și să își
aducă o contribuție în societate. De aceea, consumatorii caută
tocmai acele produse și servicii oferite de companii care le
satisfac nevoile spirituale și umane.
Din această perspectivă, companiile trebuie să se întoarcă
mai mult către societate, să ofere dovada unui comportament etic,
satisfăcând nevoile largi ale indivizilor și preocupându-se să
genereze permanent beneficii către societate. Astfel, în ecuația
52
consecințe
profitului trebuie să intre nu doar partea financiară, ci și partea

imaterială de generare a bunăstării sociale (vezi Fig. 1). Pe de altă
parte, tocmai această preocupare către generarea de bunăstare
socială face ca și consumatorii să fie atrași de achiziționarea de
bunuri ale firmelor etice care operează în acest sens.
Figura 1: Etica în marketing și ecuația profitului
Satisfacerea Bunastarea Profitul

consumatorilor socială organizației
Sursa: adaptat de autori după Carrigan et al. 2005
Companii precum Nokia, Coca Cola, Wal-Mart, Microsoft,

General Motors, Pfizer, Royal Dutch/Shell, HSBC, BP, Toyota
au o cifră de afaceri mai mare decât PIB-ul multor țări în curs de
dezvoltare. Piețele internaționale și în special cele ale țărilor în
curs de dezvoltare sunt foarte vulnerabile, mai ales din pricina
lipsei unui cadru legal solid sau a unor legi care să protejeze
consumatorii și societatea ca un întreg. În general,
multinaționalele profită de pe urma acestor aspecte,
maximizându-și profitul pe seama slăbiciunilor unor societăți,
extinzându-se tocmai pe aceste piețe. In aceste condiții,
activitățile de marketing ale acestor companii nu sunt asociate
prea des cu etica (Carrigan et al, 2005).
Etica în afaceri ar trebui să reprezinte unul dintre cele mai
importante aspecte pentru o firmă. Principiile de etică în afaceri
sunt create pentru a proteja drepturile unei firme pe o anumită
piaţă. Aceste principii pot ajuta o firmă să identifice soluţii la
diverse probleme care pot să apară în cadrul activităţii derulate.
Totodată, o firmă trebuie să îşi trateze angajaţii corect şi echitabil,
impactul activităţilor derulate asupra mediului înconjurător ar
53
trebui redus la minimum etc. De asemenea, firma nu trebuie să

aducă prejudicii comunităţilor în cadrul cărora îşi desfăşoară
activitatea.
De multe ori companiile se regăsesc operând într-o zonă de
marketing gri, indicând faptul că, deși în general activitatea
derulată este legală, în sfera eticii mai există anumite elemente
care ar necesita o clarificare. Marketingul internațional gri poate
genera rezultate negative care pot fi costisitoare pentru
consumatori, firmele partenere și societate. Strategia de
marketing poate contribui în anumite situații la apariția
marketingului gri în termeni de valoare a bunului și imagine a
brandului, stabilirea prețului, comenzi, forțele de vânzare și
controlul canalului (Mathur, 1995) (vezi Fig. 2).
Figura 2: Efecte negative ale marketingului gri asupra
activității firmei
Forțele de vânzare
• Așteptările privind performanțele forțelor de vânzare, cu presiune pe eficiența și etica activităților
derulate de acestea.
Prețul
• Prețurile sunt deseori diferențiate pe piețe și țări datorită planificării prețurilor/cantității și diferențelor
în cererea consumatorilor, cultură, curs de schimb, distribuție, transport etc. Această diferențiere se
poate situa într-o zonă operațională gri.
• Stabilirea prețurilor mult prea mari, în condițiile unui nivel de trai mediocru, fapt care conduce la
excluderea populației sărace de pe piață, astfel aceasta fiind privată de satisfacerea nevoilor de
baza (ex. accesul la medicamente).
Brand
• Imaginea și valoarea bunurilor și numelui brandului sunt afectate, fiind redusă astfel utilitatea lor în
cadrul canalului, pentru consumatori și societate.
• Publicitatea pentru bunurile cu nume de brand este direct legată de numele de brand, iar prin efectul
de propagare, imaginea companiei poate fi afectată, ca urmare a unor practici de marketing plasate
în zona gri.
Strategia de marketing
• Reducerea eficienței pe termen lung a strategiei de marketing, făcând ca rezultatele de marketing să
fie mai puțin semnificativ legate de resursele de marketing, astfel reducându-se eficiența costurilor
operaționale.
• Cercetarea de marketing și capitalul pot fi influențate, în special atunci când este necesară cercetare
pentru a investiga diferite aspecte legate de marketingul gri.
• Definirea și modul de servire a segmentelor țintă de piață.
Sursa: adaptat de autori după Mathur, 1995; Carrigan et al, 2005
54
consecințe
Armstrong (1992) și Chan și Armstrong (1999) au încercat

să identifice problemele etice cu care se confruntă managerii de
afaceri internaționale din Australia și Canada, fiind formulate
următoarele concluzii:
 Cea mai frecvent menționată problemă etică este legată de
cadouri/favoruri/divertisment. Această problema poate fi
legată de cultura în care se desfășoară afacerile
internaționale;
 Cea mai importantă problemă etică pentru managerii
generali este mita pe scară largă;
 Acțiunile manageriale sunt importante pentru a controla
comportamentul ne-etic al managerilor internaționali;
 Nu este nevoie să compromiți etica cuiva pentru a avea
succes în afacerile internaționale;
 Managerii din Canada acordă o mai mare importanță
problemelor de ordin etic8 comparativ cu omologii lor din
Australia.
Comportamentul etic este important şi poate aduce beneficii
firmelor. Prin respectarea principiilor de etică, firma poate atrage
clienţi, poate realiza o legătură durabilă cu angajaţii săi, poate
atrage investiţii etc.
Moralitatea în afaceri reprezintă un activ social extraordinar
întrucât fără participanți de încredere, costurile de tranzacționare
pe piață cresc drastic (Johnson, 1985). Cea mai frecventă sursă de
conflict în etica marketingului pentru managerii de marketing este
lipsa de congruență între interesele corporației și cele ale
clienților (Mathur, 1995). Pe de altă parte, agentul economic
8
Problemele de ordin etic: mita tradițională la scară mică, mita la scară mare,
cadouri/favoruri/divertisment, stabilirea prețului in mod neechitabil, produse/tehnologii interzise a
fi folosite în țara de origine dar permise în țara gazdă, practici privind evaziunea fiscală, activități
ilegale/ imorale în țara gazdă, comisioane care se află sub semnul întrebării între membrii
canalului, diferențele culturale - neînțelegeri în ceea ce privește cerințele tradiționale ale procesului
de schimb, implicarea în afacerile politice.
55
trebuie să înțeleagă că ceea ce dorește consumatorul nu este

neapărat bun și pentru acesta. De aceea marketerii ar trebui să
creeze produse care să satisfacă consumatorii și în același timp să
îi protejeze pe termen lung (Carrigan et al, 2005).
Problemele de etică în marketing au existat dintotdeauna și
nu sunt o noutate. Acestea pot fi complexe și pot genera situații la
fel de variate, punând de multe ori în dificultate oamenii de
afaceri, mai ales în situațiile în care aceștia nu au o perspectivă de
afaceri transculturală suficient de largă.
2.1.2.4. Mediul socio-cultural

Mediul socio-cultural este format din acele elemente fizice,
demografice (ex. mărimea populației, creșterea populației,
distribuția pe grupe de vârstă, răspândirea geografică) și
comportamentale (ex. valori, atitudini) care influențează
activitățile de afaceri dintr-o anumită țară (Bradley, 2001).
Cultura joacă un rol important în influențarea percepției
consumatorilor, a preferințelor de achiziție. De aceea marketerii
trebuie să recunoască și să aprecieze valorile unei culturi.
Componentele mediului cultural care generează influențe
considerabile asupra procesului decizional din marketingul
internaţional sunt (Onkvisit și Shaw, 2004; Czinkota și
Ronkainen, 2007; Danciu, 2009; Pop et al, 2011):
 limba şi sistemele de comunicare – cunoaşterea limbii
clientului, comunicarea non-verbală, semnificaţia
cuvintelor, dialecte. Marketerii trebuie să înțeleagă modul
în care consumatorii procesează informația lingvistică9.
Totodată, oamenii comunică cu bună știință sau nu
limbajul non-verbal. Limbajul corpului include mișcare,
9
În timp ce reprezentările mentale ale informațiilor verbale în limba chineză sunt codificate într-o
manieră vizuală, informațiile verbale în limba engleză sunt codificate într-o manieră fonologică.
Prin urmare, consumatorii chinezi au tendința să își amintească informații atunci când au avut un
contact vizual, față de memorarea informațiilor prin contact fonologic.
56
consecințe
aspect, expresii faciale, gesturi, postura, utilizarea tăcerii,

atingerea, distanța dintre vorbitori și ascultători, mediul
fizic, tonul, ritmul și exprimarea.
 educaţia – nivelul şi structura procesului de instruire
practicat într-o ţară depind într-o bună măsură de
judecăţile de valoare şi atitudinea faţă de oferta existentă
pe piaţă - semnificaţia culorilor, părerea despre sexul
opus, educaţia academică, formarea profesională. Nivelul
de educație al unei culturi poate fi evaluat folosind diferite
surse de date secundare referitoare la ratele de alfabetizare
și de înscriere în învățământul secundar sau superior.
Totodată, companiile internaționale trebuie să cunoască
aspectele calitative ale educației, și anume, diferitele
accente puse pe competențe și nivelul general de educație
oferit;
 religia: vânzările în perioada sărbătorilor religioase,
consumul unor alimente. Religia are un rol foarte
important mai ales în obiceiurile de muncă, iar marketerii
trebuie să cunoască foarte bine aceste obiceiuri. Religia
definește idealurile de viață care, la rândul lor, sunt
reflectate în valorile și atitudinile unei societăți și a
indivizilor. Aceste valori și atitudini modelează
comportamentul și practicile instituțiilor și membrilor
unei culturi, devenind astfel cea mai mare provocare
pentru departamentul de marketing10;
 munca şi timpul liber – asigurarea surselor materiale
pentru activităţile ce urmează a fi satisfăcute11;
10
Marketerii mai trebuie să țină seama și ce alimente sunt interzise prin religie. De exemplu
musulmanii nu acceptă consumul de carne de porc și alcool, hindușii berea, evreii carnea de porc
și crustaceele. McDonald's recunoscând importanța piețelor externe particularizează meniul în
funcție de regiune. Firma are exclusă carnea de vită din meniu în India, din respect pentru tradiția
hindusă a țării.
11
Etica protestantă a muncii îi îndeamnă pe creștini să muncească din greu deoarece așa îl slujesc
pe Dumnezeu. Islamismul venerează munca, iar lenea este văzută ca lipsa credinței din partea unei
57
 sistemul de valori şi atitudini – reprezentările și judecățile

de valoare, atitudini. Valorile sunt convingeri comune sau
norme de grup care au fost internalizate de către indivizi.
Atitudinile sunt evaluările de alternative bazate pe valorile
stabilite;
 obiceiuri de consum: consumurile paterne, stilul de viață
și nevoile sunt dictate de către cultură. Cultura prescrie
modul prin care oamenii își satisfac dorințele. Totodată
obiceiurile de consum determină cantitatea consumată,
estetica ambalajului, modalitățile de folosire a
produselor12. Schimbările care au loc în tradiții și
obiceiuri trebuie să fie monitorizate cu atenţie, mai ales în
cazurile care par a indica scăderea diferenţelor culturale
dintre popoare;
 estetica - designul, culorile, muzica, simbolismul
formelor. Ceea ce este sau nu acceptabil poate varia foarte
mult chiar și pe piețele aparent similare13. Estetica are un
rol aparte în marketingul internațional deoarece sprijină
interpretarea simbolurilor în forme artistice prin muzică,
dans, culori etc.;
 mobilitatea culturală; relaţiile interumane.
Fiecare cultură în parte are propriile credințe, obiceiuri și
valori, iar marketerii trebuie să își adapteze produsele și serviciile
în funcție de fiecare țară și regiune.
persoane. Musulmanii se roagă de 5 ori pe zi și opresc orice activitate lucrativă pentru a face acest
lucru.
12
Există multe diferențe de gândire referitoare la alimente cum ar fi: în China se mănâncă
stomacul unui pește, fructele de mare nu sunt gătite, iar irakienii le mănâncă uscate. Francezii
mănâncă melci, iar americanii și europenii folosesc mierea și brânza pentru dressing-ul salatelor.
13
Culoarea roșie și cea albă în Mexic au semnificații diferite pentru anumite ceremonii. Albul este
culoare de doliu în India și Japonia. Americanii asociază culoarea roșu cu starea de furie, iar
chinezii asociază roșul cu norocul și de aceea aceștia pun bani în plicuri roșii cu diferite ocazii. Un
fabricant de sisteme medicale a pierdut câteva afaceri din Orientul Mijlociu deoarece aparatura era
albă, iar pixurile albe Parker au avut de suferit în China, iar cele verzi in India, deoarece verdele
este asociat cu ghinionul.
58
consecințe
Componentele mediului demografic și social care

influențează cererea pentru o largă varietate de produse și servicii
(Onkvisit și Shaw, 2004; Czinkota și Ronkainen, 2007; Danciu,
2009; Pop et al, 2011):
 mărimea și dinamica populației – indicator preliminar de
exprimare a potențialului unei piețe care trebuie
coroborat cu veniturile populației; rata natalităţii şi cea a
mortalităţii (ex. piaţa produselor pentru copii, servicii
educaţionale);
 structura pe sexe şi pe vârste a populaţiei – influențează
vânzările și particularitățile de consum, dar și mărimea
pieței forței de muncă, productivitatea; speranţa medie
de viaţă a populaţiei influențează sectoare precum
sănătate, asigurări sociale, călătorii;
 mărimea şi structura familiei – proporţia adulţi-copii,
numărul persoanelor care aduc venituri în familie
influențează dezvoltarea sectorului de construcţii,
producția și vânzarea de aparatură electrocasnică şi de uz
gospodăresc etc.; structura netradiţională a unor familii
în ţările dezvoltate (celibatari, cupluri de acelaşi sex,
convieţuirea în grupuri); separarea copiilor de părinţi
încă din adolescenţă în statele occidentale; conceptul de
familie lărgită (copii, părinţi, bunici) specific ţărilor
latino-americane şi Orientului Mijlociu şi Îndepărtat;
mecanismul luării deciziei de cumpărare la diferite
popoare (cine reprezintă capul familiei în materie de
aprovizionare şi cele necesare gospodăriei);
 repartiţia populaţiei pe medii de provenienţă – urban,
suburban, rural. Gradul de urbanizare, de obicei, dictează
problemele cu care o companie se confruntă, în sensul
rețelei de distribuție, potențialului pieței și obiceiurilor și
comportamentelor de consum. În mediul urban,
59
consumatorii sunt mai receptivi la eforturile de

marketing datorită contactului cu alți consumatori și cu
media. De asemenea există influențe asupra distribuției,
ariei de acoperire geografică a diferitelor rețele
comerciale;
 organizarea socială – apartenenţa la o anumită clasă
socială (de ex. acceptarea sau respingerea unui anumit
produs, ţinuta vestimentară); grupurile de referinţă şi
modelele de reprezentare de personalităţi din artă,
politică, sport etc.
Marketerul care operează la nivel internațional trebuie să
aibă o perspectivă largă asupra caracteristicilor mediului socio-
cultural al ţării în care derulează activități, întrucât acest lucru îl
determină nu numai să comunice cu interlocutorii săi, ci și să
ajungă să înțeleagă particularitățile sociale și demografice ale
pieței respective, potențialul de dezvoltare a acesteia, obiceiurile,
valorile și tradițiile de consum, barierele culturale variate,
modalitățile de negociere și derulare a afacerilor. Mediul socio-
cultural este, prin urmare, unul complex, ale căror elemente
componente sunt de multe ori neprevăzute sau dificil de cunoscut
și de anticipat tendințele.
2.2. Marketing internaţional versus marketingul

global: noi direcţii şi provocări
Globalizarea piețelor se face tot mai puternic resimțită, iar
companiile devin tot mai adesea multinaționale sau
transnaționale. Estomparea diferențelor dintre piețe, precum și
omogenizarea gusturilor consumatorilor face ca marketingul
global să fie tot mai prezent în rândul companiilor, nevoite să își
modifice abordările.
Trecerea la un proces de standardizare tot mai accentuat al
mixului de marketing realizat de către companiile multinaționale
60
consecințe
în ideea conturării unei imagini internaționale uniforme va face

vizibilă trecerea de la marketingul internațional la cel global.
Companiile trebuie să își globalizeze strategia internațională prin
formularea ei în conformitate cu piețele, pentru a profita de
elemente care stau la baza pieței, legate de costuri, mediu și
factori competitivi (Czinkota și Ronkainen, 2007). Pe de altă
parte Kotler (2006) este de părere că bunurile de nișă vor avea o
mai mare rată de succes întrucât satisfac nevoi limitate și
neglijate ale unor segmente ale populației și dezvoltă oferte
adecvate mai bine decât o fac bunurile de masă.
Deși standardizarea marketingului internațional este
implicită în marketingul global, cele două noțiuni nu sunt
sinonime. Marketingul global încearcă să obțină coordonare,
raționalizarea și integrarea la nivel mondial a tuturor activităților
de marketing inclusiv alegerea pieței țintă, decizii privitoare la
produs, branding, preț, distribuție, publicitate, ambalare,
promovare și programe de vânzări etc. (Douglas și Craig, 1989).
Marketingul global se referă la capacitatea unei firme de a
derula activităţi în orice ţară de pe glob. Este important ca firma
care activează la nivel global să îşi păstreze capacitatea
operaţională, cunoştinţele, competenţele, expertiza etc., pentru a
oferi valoare clienţilor din întreaga lume. De aceea, este
importantă şi înţelegerea unor aspecte ce ţin de finanţe, relaţii
publice, managementul capitalului uman, alocarea resurselor,
investiţii străine directe, gestionarea riscurilor etc.
Marketingul global se referă la activităţile de marketing
coordonate și integrate pe piețele diferitelor țări. Integrarea poate
implica produse standardizate, ambalaje uniforme, nume de
marcă identice, introducerea de produse sincronizate, mesaje
publicitare similare sau campanii de vânzări coordonate pe piețele
din mai multe țări (Johansson, 2009). Marketingul global poate fi
privit ca apogeul intrării și expansiunii pe o piață internațională.
Marketingul global are în vedere avantajul oferit de
61
activităţile ce pot fi derulate la nivel global, cu scopul îndeplinirii

obiectivelor firmei. Avantajele se referă la aspecte precum
economii de scară în cazul producţiei şi distribuţiei, costuri
reduse de marketing etc. Pe lângă acestea, dezavantajele se pot
referi la aspecte precum existenţa unor nevoi diferite ale
consumatorilor, unui răspuns diferit al acestora la componentele
mixului de marketing etc.
În opinia lui Sheth si Parvatiyar (2001), marketingul global
integrat presupune modificări bi-dimensionale, respectiv:
 Prima modificare presupune concentrarea mai mult pe
integrarea și coordonarea funcțională încrucișată și mai
puțin ajustarea funcțională dincolo de granițele
naționale;
 A doua modificare se va concentra mai mult pe
asemănările transnaționale ale piețelor țintă dincolo de
granițele naționale și mai puțin pe diferențele
internaționale. Nu doar elementele mixului de
marketing sunt integrate, dar și cele ale funcției de
afaceri ale companiei globale referitoare la vânzări,
contabilitate, achiziții, logistică, producție și C&D,
care sunt integrate pentru a furniza suport trans-
funcțional clienților globali.
Marketingul global implică o serie de efecte pentru firme,
iar acestea pot avea în vedere o standardizare a programelor şi
proceselor de marketing, pentru ca diverse aspecte implicate de
această activitate să poată fi utilizate cu succes, cu scopul
satisfacerii nevoilor clienţilor.
Marketingul global se caracterizează prin două aspecte
majore (Kreutzer, 1985, citat de Raffee şi Kreutzer, 1989):
 Standardizarea proceselor de marketing (standardizare
formală/ orientată spre proces) - privește în primul rând
unificarea structurilor și proceselor pentru dezvoltarea,
realizarea și controlul conceptelor de marketing, precum
62
consecințe
și procesele de informare ce sunt conectate cu acestea.

Standardizarea marketingului privește unificarea
etapelor de muncă și punctelor de pornire în rezolvarea
problemelor (ex. procesul de luare a deciziilor,
programele de pregătire, strategiile de introducere a
unui produs);
 Standardizarea conținutului și programelor de
marketing (standardizarea conținutului) – vizează
reducerea costurilor și creșterea efectelor obiectivelor în
sectorul de marketing prin unificarea conținutului
conceptelor de marketing.
Companii multinaționale precum General Electric, IBM,
Procter & Gamble, Unilever etc. se schimbă de la o 'orientare
policentrică' și management funcțional multi-intern către o
'orientare geocentrică' și o abordare de management funcțională
integrată la nivel global. Producția, achizițiile, C&D și
operațiunile de afaceri din întreaga lume sunt raționalizate și se
încearcă să se dezvolte un marketing global integrat și structuri de
distribuție globale (Sheth şi Parvatiyar, 2001). Pentru a realiza
aceste schimbări companiile trebuie să-și modifice structura
organizațională, precum și rolurile și responsabilitățile
managerilor dintr-o țară sau regiune.
În concluzie, globalizarea în marketing își face resimțite
efectele în special asupra standardizării mixului de marketing, dar
și asupra altor procese interne de management. Pentru a se realiza
aceste activități de standardizare, sunt necesare forme de
organizare speciale pentru implementarea marketingului global.
63
Capitolul 3: Marketingul industrial și activitatea
firmelor
În cadrul acestui capitol se urmăreşte creionarea unei

imagini de ansamblu privind preocupările din sfera marketingului
industrial, cu accent pe identificarea strategiilor de marketing
adoptate de către firme în cadrul activității derulate la nivel
naţional, dar şi internaţional. Se analizează relaţiile care apar în
sfera marketingului industrial, fiind subliniate tendințele adoptate
de către afacerile internaţionale. Obiectivul principal este acela de
a examina o serie de aspecte importante ale afacerilor care se
derulează pe plan internaţional, cu accent pe marketing, fiind
prezentate aspecte ale activităţii derulate de companiile din sfera
business to business (B2B) într-un context global.
3.1. Aspecte generale și concepte privind

marketingul industrial
Marketingul industrial este un concept care se mai
regăseşte în cadrul literaturii de specialitate şi cu numele de
marketing business to business (B2B), reprezentând sfera în care
au loc activităţi de creare de produse şi servicii pentru alte
firme/organizaţii, fiind utilizate de cele din urmă în procesul de
producţie. Companiile îşi derulează astfel activitatea pe piaţa
bunurilor productive14, fiind alcătuită din ansamblul
organizaţiilor care achiziţionează bunuri şi servicii în vederea
producerii altor bunuri şi servicii care vor fi vândute, închiriate
sau furnizate altora (Kotler, 1997, citat în Anghel şi Petrescu,
2002). Pe această piaţă există clienţi din ce în ce mai bine
informaţi, care sunt capabili să creeze valoare. Pieţele industriale
14
Piața bunurilor productive – piaţa care nu conţine relaţiile dintre firme şi consumatorii finali
individuali, denumită şi piaţă organizaţională sau industrială
(organizaţionale) sunt pieţele în cadrul cărora întreprinderile

cumpără produse/servicii fie pentru a le revinde, fie pentru a le
utiliza în fabricarea altor produse, fie pentru a le utiliza
(consuma) în activităţile zilnice (Pride şi Ferrell, 1991, citat în
Anghel şi Petrescu, 2002).
Piaţa bunurilor productive reprezintă mulţimea tuturor
persoanelor şi organizaţiilor care achiziţionează produse şi
servicii care intră în procesul de producție al altor produse sau
servicii, acestea fiind apoi vândute, închiriate sau furnizate altora,
iar cele mai importante activităţi care alcătuiesc piaţa
industrială (piaţa de afaceri) sunt: agricultura, silvicultura,
pescuitul, industria minieră, industria prelucrătoare, sectorul
construcţiilor şi de transporturi, sectorul comunicaţiilor şi de
utilităţi publice, sectorul bancar, finanţele şi asigurările şi sectorul
serviciilor (AMA, 2013).
Categoriile de produse care sunt comercializate pe piaţa
organizaţională sunt (Anghel şi Petrescu, 2002):
 echipamentele „grele” sau bunurile investiţionale, care
sunt bunuri materiale utilizate în procesul de producţie
- roboţi industriali, echipamente electrice, mijloace de
transport, strunguri etc.;
 echipamentele „uşoare” sau „auxiliare” sunt bunuri
cu valoare mai redusă - scule, dispozitive,
verificatoare, calculatoare, echipamente de birotică
etc., cu ajutorul cărora se asigură buna desfăşurare a
activităţii firmei;
 materiile prime - produse care sunt obţinute fără o
prelucrare suplimentară - cărbune, minereu de fier,
petrol, grâu, fructe etc.;
 subansamblurile - componente care intră în structura
unui alt produs finit;
 consumabilele - combustibili, lubrifianţi, produse de
66
Marketingul industrial și activitatea firmelor
curăţat etc. utilizate în activitatea firmei în mod curent

pentru a se putea realiza obiectul de activitate, dar nu
intră în componenţa produsului finit, ci doar contribuie
la realizarea acestuia.
Producătorii de bunuri industriale nu se adresează direct
utilizatorilor finali, ci altor întreprinzători, pentru consumul
productiv, iar produsele vândute sunt destinate pentru a fi
încorporate în alte produse şi servicii (Topiţă, 2006).
La nivel mondial există organizaţii care se ocupă cu studiul
problemelor din sfera marketingului industrial, precum:
Institutul pentru Studii de Piaţă şi Industriale, Rusia 15, Institutul
pentru Studiul Pieţelor de Afaceri, SUA16, Asociaţia de
Marketing pentru Afaceri, SUA17, Centrul pentru Studii
Industriale, Italia 18, Institutul Coreean de Marketing Industrial,
Coreea de Sud19, Grupul de Marketing Industrial şi de Achiziţii20
(o reţea de cercetători care activează la nivel mondial).
Între marketingul industrial şi marketingul bunurilor de
consum există anumite deosebiri, acestea fiind subliniate de
aspecte referitoare la piaţa bunurilor productive, comportamentul
de cumpărare al firmelor, rolul componentelor mixului de
marketing etc. Marketingul industrial s-a dezvoltat după anul
1960 şi are în vedere activităţi de marketing desfăşurate de
întreprinderi care îşi vând produsele altor organizaţii, fiind foarte
important specificul clienţilor (Webster, 1991 şi Patriche, 1994,
citaţi în Anghel, 2004).
Marketerii din sfera B2B se confruntă cu provocări care
modifică perspectiva firmelor în ceea ce privește strategiile de
piaţă, care sunt diferite faţă de abordările din trecut, mai ales
datorită globalizării pieţelor, o provocare fiind reprezentată de
15
http://iims.hse.ru/en/
16
http://isbm.smeal.psu.edu/
17
http://www.marketing.org/i4a/pages/index.cfm?pageid=1#.Ud-7ztKEwoM
18
http://www.csilmilano.com/
19
http://www.kimikorea.com/eng/greeting.php
20
http://www.impgroup.org/
67
delocalizarea clienţilor. Pentru a avea parte de costuri cât mai

mici, companiile îşi stabilesc unităţile de producție în ţări cu un
cost redus al forţei de muncă, iar astfel clienţii se orientează spre
alte destinaţii diferite faţă de ţara de origine. De aceea, firmele
investesc sume importante în servicii de înaltă calitate pentru
clienţii din străinătate.
O altă provocare face referire la creşterea importanței
înregistrate de reţelele globale. Alianţele şi rețelele dintre
companii au parte de probleme privind identificarea de parteneri
globali potriviți. Internetul reprezintă un instrument util în sfera
B2B, precum și pentru activitățile derulate în cadrul lanţului de
aprovizionare, fiind utilizat și pentru crearea de comunităţi
virtuale, marketing etc. Companiile îşi extind operaţiunile pe plan
internaţional, ceea ce reprezintă o recunoaştere a performanţelor
acestora.
3.2. Marketingul industrial și deciziile adoptate de

către firme
În cadrul literaturii de specialitate sunt analizate diverse
aspecte referitoare la comportamentul de achiziţie al firmelor,
segmentarea pieţelor industriale, importanţa reţelelor în
marketingul industrial etc., precum și aspecte privitoare la
situația subcontractorilor ca noduri în reţele de aprovizionare și
rolurile de coordonare ale subcontractorilor (Andersen şi
Christensen, 2005), structura şi procesul decizional în cadrul
reţelei de achiziţie pentru cazul unor proiecte de dezvoltare21
(Owusu şi Welch, 2007).
Cercetările realizate în sfera marketingului industrial au o
importanţă şi o valoare deosebită. Rezultatele studiilor pot fi de
un real folos pentru managerii de marketing, pentru planificatori,
21
Proiecte al căror scop este de a promova creşterea economică, reducerea sărăciei şi consolidarea
capacităţilor
68
directori de firme etc. În general, problemele ridicate în cadrul

lucrărilor se referă la evaluarea strategiilor adoptate în această
sferă, la încercarea de dezvoltare de strategii noi etc. Cercetările
din acest domeniu încearcă să ofere, prin intermediul rezultatelor
obţinute, soluţii pentru dezvoltarea de măsuri strategice.
3.2.1. Politici și strategii în marketingul industrial
În cadrul literaturii de specialitate, diverși autori au finalizat

cercetări cu scopul identificării de soluții pentru adaptarea
strategiei de marketing (Lages et al, 2008), fiecare dintre cele
patru dimensiuni (strategii de produs, promovare, preţ şi de
distribuţie) fiind asociate în mod pozitiv cu nivelul resurselor
financiare ale unei firme, investite în activităţi de export. Analiza
impactului diferitelor tipuri de strategii generice şi strategii de
marketing internaţional asupra performanţei este importantă
pentru orice firmă (Solberg şi Durrieu, 2008). Strategiile generice
ale lui Porter au atât un impact direct, cât şi unul indirect, asupra
performanţei firmei, impactul combinat oferind un randament mai
bun decât oricare dintre ele luate individual.
Metodologia adoptată în studiul realizat de către Solberg şi
Durrieu (2008) s-a bazat pe colectarea de date de la IMM-uri din
Regatul Unit 22. Rezultatele cercetării au indicat că există o relaţie
simplistă între strategia generică şi performanţă, strategiile
generice având impact atât direct, cât şi indirect, asupra
performanţei firmei (vezi Fig. 3)23. Firmele obţin avantaj
competitiv prin concentrarea asupra caracteristicilor specifice
(avantaje de cost, avantajele produsului percepute de către clienţi)
în piaţă, precum şi datorită faptului că acestea pot exploata
22
Regatul Unit al Marii Britanii și Irlandei de Nord.
23
Se lansează ipoteza conform căreia efectul strategiilor generice este moderat de alte tipuri de
strategii (de marketing internaţional), precum alianţele strategice, strategia competitorului,
strategia urmăritorului, strategii de integrare, strategii de standardizare şi strategii de
internaţionalizare în etape, fiind investigate strategiile generice, strategiile de marketing
internaţional şi efectul combinat asupra performanţei.
69
avantajele în diferite pieţe-ţintă (acoperirea pieţei sau nişe).

Strategia liderului prin costuri implică faptul că firma are
anumite avantaje şi se presupune că aceasta va încerca să profite
de avantaje pe pieţe mai mari, adoptând o poziţie agresivă de
internaţionalizare. Există o legătură directă între strategiile lider
de cost şi performanţă.
Figura 3: Relația dintre strategiile de marketing internaţional
şi performanţă
Strategii de marketing
internațional
Strategii generice - alianţe
- lider prin costuri - strategia competitorului
- diferențiere - strategia urmăritorului
- focalizate (nişă) - strategia de integrare
- strategia de standardizare
- strategia în etape
Performanță
Sursa: adaptat de autori după Solberg şi Durrieu, 2008
Strategiile focalizate (sau de nişă) implică faptul că firma

s-a concentrat pe un segment îngust de piaţă, dorind să servească
acest segment mai bine decât concurenţii săi, acest lucru putând fi
făcut fie cu un avantaj legat de produsul/serviciul oferit, fie cu
accent pus pe costuri. Ocupându-se de un anumit segment de
piaţă, aceste firme sunt relativ mici şi trebuie să completeze
resursele în procesul de internaţionalizare prin intrarea în reţele
complementare, cum ar fi alianţele strategice. Conform Solberg şi
Durrieu (2008), strategiile focalizate nu par să conducă la alianţe
pe pieţele internaţionale, sugerând că firmele de nişă (nichers) nu
au nevoie de resurse suplimentare în efortul lor internaţional, cel
puţin nu în forma alianţelor strategice.
Strategia urmăritorului permite firmelor să nu
70
investească masiv în produse inovatoare şi în dezvoltarea pieţei.

Pe baza resurselor şi poziţiilor pe care firma le ocupă din punctul
de vedere al costului, firmele imită liderul de piață, evitând
costurile inovării şi riscurile.
Strategiile competitorului indică faptul că avantajele
competitive ale firmelor le determină să ia o poziţie mai agresivă
în ceea ce privește internaţionalizarea.
Adoptarea strategiilor de către firme este influenţată de
diverşi factori care apar din cadrul mediului intern sau al celui
extern. Aceşti factori sunt reprezentaţi de tipul activităţii derulate,
resursele firmei, cultura organizaţională, structura pieţei,
importanţa acesteia pentru firmă, cunoştinţele despre piaţă etc.
Conform rezultatelor studiului realizat de Solberg şi
Durrieu (2008), se observă că:
 Strategiile de diferenţiere şi focalizate nu au impact
direct asupra performanţei, diferenţierea fiind asociată
pozitiv cu strategia urmăritorului și cea a competitorului;
 Strategia urmăritorului este asociată cu alte strategii de
internaţionalizare, dar legătura cu strategiile este
indirectă prin alianţele strategice.
 Performanţa este influențată pozitiv de strategia
competitorului şi modest de strategiile de integrare,
precum şi negativ de strategiile de internaţionalizare în
etape.
 Strategia urmăritorului are un impact indirect asupra
performanţei.
În cadrul literaturii au fost propuse mai multe clasificări ale
strategiilor de marketing, în funcţie de:
 procesul de formulare a strategiei în cadrul
organizaţiei, existând trei moduri de formulare:
antreprenorial, adaptiv şi de planificare (Mintzberg,
1973, citat de Verhallen et al, 1998);
 tipul de strategie generică: lider prin costuri,
71
diferenţiere şi focalizată (Porter, 1980, citat de

Verhallen et al, 1998);
 identificarea empirică, cu patru tipuri de strategii în
funcţie de firmă: strategia firmei prospector24
(inovatoare), strategia firmei defender25 (eficientă),
strategia firmei analyzer26 (eficientă şi adaptivă) şi
strategia firmei reactor27 (nu este consecventă) (Miles şi
Snow, 1978, citaţi de Verhallen et al, 1998).
În cadrul pieţei, comportamentul consumatorilor industriali
este caracterizat de complexitate, cu influenţe asupra interacţiunii
dintre aceştia. De multe ori, procesul de cumpărare este unul
complex, cuprinzând mai multe etape. Activităţile derulate au în
vedere procese elaborate de prospectare, dezvoltare de strategii,
negociere etc., fiind implicat un personal foarte bine pregătit în
domeniul respectiv.
Sharma şi Iyer (2011) examinează practicile de stabilire a
preţurilor, în contextul a două domenii de activitate, și anume
externalizarea proceselor de afaceri (BPO – business processes
outsourcing) şi fabricarea echipamentelor de producere a energiei
electrice. În cadrul cercetării se menționează faptul că oferirea de
soluţii personalizate constituie o modalitate eficientă de a construi
avantaje competitive, fără efectele destabilizatoare asupra
concurenţei preţurilor, soluţiile implicând furnizarea unei
combinaţii integrate de produse şi servicii care sunt concepute
pentru a satisface nevoile specifice ale unui client.
Datele privind cele două activităţi analizate subliniază
faptul că firmele utilizează preponderent politici tradiţionale de
stabilire a preţului, iar astfel de politici ar putea fi unul dintre
24
Firmele prospector se situează în faţa concurenţilor datorită comportamentului lor în sfera
inovării şi pot provoca schimbări în cadrul mediului.
25
Firmele defender obţin rezultate bune prin intermediul produselor oferite pentru o anumită piaţă
şi nu caută în mod activ noi oportunităţi în afara domeniului de afaceri.
26
Firmele analyzer se situează în urma liderului de piaţă cu produse şi servicii diferenţiate.
27
Firmele reactor tind să aştepte înainte de a reacţiona la schimbările de mediu.
72
motivele pentru lipsa de succes privind vânzarea de soluţii

(produs ,,soluţie”).28 Există diferenţe între cele două domenii de
activitate în ceea ce priveşte orientarea către abordări bazate pe
soluţii, în ambele cazuri nefiind atins încă stadiul oferirii de
soluţii adevărate.
Marketingul centrat pe client are în vedere satisfacerea
nevoilor şi dorinţelor acestuia, cu scopul construirii unei relaţii şi
comunicării de informaţii utile pentru procesul de luare a deciziei.
Un element important în cadrul relaţiei cu clienţii, indiferent de
piaţă, se referă la oferirea unui produs sau serviciu de calitate.
Creşterea concurenţei, datorită globalizării, a determinat
firmele să îşi diferenţieze ofertele prin dezvoltare şi vânzare de
soluţii, ce reprezintă o modificare a orientării de la marketingul
centrat pe produs, la o abordare a marketingului centrat pe client,
în încercarea de a integra serviciile în cadrul produsului.
Cercetarea realizată de Sharma şi Iyer (2011) în rândul
directorilor de firme din SUA care nu folosesc intermediari
pentru a vinde produse şi servicii, a evidențiat percepţiile acestora
privind definiția soluţiilor29, prevalenţa soluţiilor în cadrul
industriei30, beneficiile percepute ale soluţiilor, metodele folosite
de stabilire a preţurilor etc.
28
Produs soluție – servicii care însoţesc produsul. Soluţiile integrate sunt oferte individualizate
pentru problemele complexe ale clienţilor, proiectate interactiv şi ale căror componente oferă
valoare adăugată. Vânzarea de soluţii este un proces relaţional care cuprinde definirea cerinţelor
clientului, personalizarea şi integrarea de produse şi servicii, implementarea lor şi suport post-
implementare pentru clienți.
29
Definiţia soluţiei: în industria de echipamente de generare a energiei electrice, vânzarea de
soluţii se referă la oferirea de soluţii la problema cu care clienții se confruntă. În activitatea de
externalizare a proceselor de afaceri, oferirea de soluţii apare doar atunci când un client are o
problemă specifică. Managerii fac referire mai degrabă la pachete de servicii decât la oferirea de
soluţii adevărate, clienţii fiind însă de părere că firmele nu practică vânzarea de soluţii atunci când
se pune accent pe costuri.
30
Prevalenţa soluţiilor: în cadrul activității de fabricare de echipamente de generare a energiei
electrice, firmele au o percepţie diferită privind oferirea acestora. Firmele obişnuiau să vândă
echipamente (turbine) şi servicii (întreţinere şi reparaţii) separat, însă recent, au început să grupeze
ofertele. Astfel, adaugă un software sofisticat şi sisteme de monitorizare, precum şi servicii de
consultanţă. Referitor la externalizarea proceselor de afaceri, majoritatea respondenţilor au
considerat că firmele vând mai degrabă soluţii, decât servicii.
73
Rezultatele au arătat că firmele vindeau soluţii, deși acestea

erau similare, accentul fiind pus pe reducerea costurilor. In urma
analizei se subliniază faptul că politica de stabilire a preţurilor
influenţează negativ succesul vânzărilor de soluţii în cadrul
activităților studiate.
Pe piaţa B2B este importantă identificarea nevoilor
clienţilor şi vânzarea către aceştia de ,,soluţii” la problemele pe
care aceştia le întâmpină, mai exact combinaţii complexe de
produse şi servicii. Vânzarea de soluţii este un concept important,
la fel ca oferirea de valoare pentru firmele-clienţi, cu ajutorul
dezvoltării de relaţii bazate pe încredere.
Silva et al (2001) subliniază faptul că pot exista diferențe
între percepţiile cumpărătorilor şi vânzătorilor privind punctele
forte ale opţiunilor de achiziţie pe orice piaţă. În cazul
comerţului internaţional, un factor de influență este efectul ţării
de origine. Autorii examinează decizia de cumpărare a firmelor
de retail care activează în sfera produselor textile din Regatul
Unit, fiind comparată cu percepţiile furnizorilor din același
domeniu din Portugalia. Se analizează modul în care cumpărătorii
din Regatul Unit adoptă decizii referitoare la aprovizionare. Sunt
utilizate şase criterii privind decizia de achiziție, respectiv:
costul, calitatea muncii, timpul de livrare, timpul de reacţie la
cereri, capacitatea de inovare şi idei bune de design.
Conform rezultatelor acestui studiu, există o diferenţă între
modul în care cumpărătorii cu amănuntul din Regatul Unit adoptă
decizii şi modul în care furnizorii lor din Portugalia se aşteaptă ca
aceștia să adopte decizii. În general, furnizorii par să fie sensibili
la problemele de imagine, dar subestimează amploarea lor,
efectul ţării de destinaţie existând, iar mărimea diferenţei variind
în funcție de caracteristicile cumpărătorului.
Firmele îşi pot dezvolta relaţiile cu furnizorii, astfel încât
să poată sprijini în mod activ strategia de aprovizionare,
dezvoltând un cadru teoretic care specifică modul în care diverşi
74
factori interacţionează în scopul consolidării orientării spre piaţă

a relaţiei cu furnizorii (Elg et al, 2012).
Hewett et al (2006) analizează influența culturii naţionale
asupra relaţiei cumpărător-vânzător care apare în cazul firmelor
din SUA31 și America Latină32, asupra intenţiilor de re-achiziție
pe pieţele industriale, precum şi influența indirectă a aceleaşi
legături induse de cultura corporatistă. Rezultatele au subliniat
efectele culturii naţionale şi a celei corporatiste asupra intenției
de re-achiziție și asupra relaţiei cumpărător-vânzător:
 relaţie pozitivă mai puternică între legătura cumpărător-
vânzător și intenția de re-achiziție din SUA;
 companiile din America Latină se orientează spre o
cultură corporatistă organică (spontaneitate, flexibilitate),
iar companiile din SUA spre o cultură corporatistă
mecanicistă (control, ordine);
 relaţia pozitivă dintre legătura cumpărător-vânzător și
intenția de re-achiziție va fi mai puternică pentru culturile
corporatiste organice decât pentru culturile mecaniciste.
Pagano (2009) evaluează dimensiunea intra-organizaţională
a capacităţilor relaţionale, concentrându-se pe adoptarea de
mecanisme interne care sprijină externalizarea, fiind examinate
anumite situații și organizații, procesele de control şi
management.
În cadrul ţărilor UE, dezvoltarea economiei a fost
influențată de tendința de restructurare industrială care a avut loc
în ultimele decenii. Pe lângă această evoluţie, în cadrul UE a avut
loc şi o creştere a orientării spre externalizare, facilitată de
progresul înregistrat de tehnologie şi expansiunea globalizării.
Procesul de externalizare are parte de incertitudinea de pe piaţă,
mai ales deoarece o astfel de decizie necesită analize amănunţite
31
Domeniile de activitate includ minerit, utilităţi, industria prelucrătoare (produse alimentare,
lemn şi produse din hârtie, produse din metal), comert en-gros şi cu amănuntul, transport,
informaţii şi publicare, finanţe, asigurări, imobiliare şi servicii administrative.
32
Țările au fost Argentina, Chile, Columbia, Mexic, Peru şi Venezuela.
75
ale unor elemente precum infrastructura logistică, caracteristici

locale, culturale, legale etc. Externalizarea unor activităţi poate
avea influenţe asupra unor sfere ale afacerii precum cercetarea,
dezvoltarea producţiei etc.
În Romania, piața serviciilor B2B tinde să devină tot mai
matură, pe măsură ce apar noi firme și se dezvoltă noi start-up-
uri33, însă există o serie de probleme legate de (Racolta-Paina şi
Mone, 2009):
 lipsa unei definiții oficiale și larg acceptate pentru start-
up-uri;
 marketingul pentru start-up-uri nu este considerat a fi un
anumit tip de marketing;
 lipsa practicienilor în sfera marketingului pentru start-
up-uri (firme de marketing sau consultanți
independenți);
 lipsa unei literaturi de specialitate dezvoltată pe
domeniul de start-up-uri.
 decalajul semnificativ între practica de marketing pentru
start-up-uri și literatura de specialitate din România și
situația din alte țări.
În prezent, consumatorii de pe piaţa B2B au devenit mult
mai informaţi, în principal datorită gradului ridicat de concurenţă
de pe pieţele în plină dezvoltare, precum şi datorită progresului
tehnologic. Astfel, marketerii care acţionează în sfera B2B
urmăresc formularea unor strategii eficiente pentru a putea face
faţă într-un mediu cu competitori de nivel mondial.
3.2.2. Externalizarea activităților ca opțiune strategică
Activităţile de externalizare sunt derulate de firme din sfera

B2B în diverse ţări şi reprezintă adevărate oportunităţi de afaceri.
33
Cercetarea s-a concentrat pe analiza a 100 de start-up-uri (pentru perioada 2007-2008).
76
Există numeroase motive pentru care fenomenul externalizării se

dezvoltă, în primul rând întrucât organizaţiile se aşteaptă să
obţină un nivel ridicat de beneficii, cu toate că există şi riscuri
semnificative asociate acestora.
Externalizarea poate crea valoare pentru firme, fiind
necesar ca managerii să considere această opțiune într-un mod
pro-activ, acordând atenţie către (Lee şi Kim, 2010):
 ce procese vor fi externalizate?: procesele de afaceri
(resurse umane, salarizare, managementul lanţului de
aprovizionare, prelucrarea cererilor şi call center) vs.
funcţiile referitoare la tehnologia informației – TI
(gestionarea reţelei şi suport hardware, funcții mai
puţin sensibile la diferenţele geografice şi culturale
care pot fi realizate oriunde în lume). Datorită
globalizării şi progresului înregistrat de TI, multe firme
externalizează nu numai producţia, dar și procesele de
servicii, inclusiv procesele de afaceri back office şi
funcţiile referitoare la TI;
 unde se externalizează (onshore vs offshore)?;
 pentru cât timp ar trebui să fie valabil un contract de
externalizare? – aceasta fiind considerată una dintre
cele mai importante decizii ale unei firme.
În general, externalizarea creează valoare pentru firmă, de
exemplu o rentabilitate anormală cumulată34. Cu toate acestea,
astfel de efecte variază în funcţie de diferite niveluri şi
dimensiuni ale unei decizii de externalizare 35 (Lee şi Kim, 2010).
34
Rentabilitate anormală cumulată (en. cumulative abnormal return) - rentabilitatea pentru firma i
în ziua t poate fi exprimată ca o funcție liniară a rentabilității unui portofoliu, Rmt, ca
Rit=αi+βiRmt+εit, unde Rit = rentabilitatea pentru firma i în perioada t, Rmt = rentabilitatea pentru
portofoliul cu valoare ponderată și εit reprezintă eroarea de estimare (N(0,σ2)). Astfel,
rentabilitatea anormală pentru firma i în ziua t poate fi calculată ca ARit=Rit-(ai+bi *Rmt), unde Rit
= rata reală a rentabilității pentru firma i în ziua t; ai, bi = valoarea estimată la care dreapta
intersectează axa și parametrul pantei în cazul firmei i.
35
Se urmărește analiza relației dintre externalizare și performanţa firmei și se subliniază că
următoarele trei dimensiuni pot determina impactul externalizării asupra performanţei firmei: (1)
durata contractului, de ex., durata unui contract de externalizare, (2) funcţiile de externalizare, de
77
Recunoscând importanţa externalizării proceselor de

servicii, multe firme privesc externalizarea la nivel strategic, cu
implicaţii pe termen lung asupra performanţei. Firmele utilizează
anunţurile publice pentru a semnala investitorilor şi acţionarilor
posibilitatea de a obţine venituri viitoare, influenţând astfel
valoarea firmei şi rentabilitatea acesteia.
Din moment ce rentabilitatea firmei se bazează pe
aşteptările investitorilor cu privire la modificarea fluxurilor
viitoare de numerar, rentabilitatea anormală apare atunci când
aşteptările privind aceste fluxuri se situează peste ceea ce
investitorii anticipează în mod normal pentru firmă într-o anumită
perioadă de timp. Există şi contraargumente, care sugerează că
externalizarea poate afecta avantajul competitiv pe termen lung al
firmei36.
Conform Lee și Kim (2010), deşi externalizarea vine cu
beneficii, diferite zone funcţionale de afaceri externalizate sunt
asociate cu diferite niveluri de risc. Externalizarea proceselor de
afaceri, spre deosebire de funcţiile de TI, are parte de un risc mai
mare. În special, procesele de afaceri cum ar fi call center-urile
au nevoie de interacţiune între clienţi şi furnizorii de servicii, dar
monitorizarea şi evaluarea calităţii serviciilor oferite de furnizori
sunt greu de realizat.
În cadrul activității de externalizare a proceselor de afaceri
şi de TI, unele informaţii pot ajunge în afara organizaţiei, iar
gestionarea acestora este dificilă și poate influența modul în care
firmele fac achiziţii şi adopta decizii de marketing. Nu toate
activităţile de externalizare pot crea același nivel al valorii pentru
firme.
ex., tipuri de procese de servicii externalizate, (3) destinații pentru externalizare, de ex.
externalizarea către o firmă situată în aceeași țară sau către o firmă din altă țară.
36
Externalizarea poate ajuta firma în procesul de reducere a costurilor, dar poate există situaţia în
care cunoştinţele deţinute de către firmă pot fi dezvăluite furnizorilor externi, permiţând altora,
inclusiv concurenţi, să imite cunoştinţele firmei respective
78
Externalizarea poate fi offshore și onshore. Un motiv pentru

care firmele aleg să externalizeze onshore se referă la faptul că
funcţiile sau procesele respective pot fi administrate mult mai
bine și mai eficient decât cu ajutorul unui furnizor de servicii
offshore. De asemenea, unele firme pot adopta această decizie şi
datorită beneficiilor care pot să apară de pe urma comunicării
faptului că doresc crearea de locuri de muncă în ţara de origine.
În cazul externalizării offshore se reduc costurile cu forţa de
muncă şi sporesc veniturile din exploatare. Firmele caută să aibă
costuri reduse și să externalizeze activitățile de afaceri către
furnizori specializaţi, dar astfel de activităţi de externalizare se
justifică doar atunci când implicaţiile lor globale pe termen lung
sunt destul de stabile şi favorabile (Lee și Kim, 2010).
Economia de scară presupune reducerea costului unitar de
producţie, odată cu creşterea producţiei de bunuri, în timp ce
costurile fixe se repartizează asupra unei producţii mai mari.
Economia de scară reprezintă avantajele pe care firmele le obţin
în sfera costurilor datorită dimensiunii producţiei. Un dezavantaj
ar fi reprezentat de situaţia în care pe piaţă se simte nevoia unor
produse diferenţiate, iar atunci firma nu mai poate adopta un
volum ridicat al producţiei, iar costurile aferente vor înregistra o
creştere.
Cercetările derulate de Kakabadse şi Kakabadse (2002)
arată că, în timp ce companiile europene sunt axate pe obținerea
economiilor de scară prin externalizare, companiile din SUA au
în vedere strategii orientate spre valoare adăugată. Cu toate
acestea, pentru ambele grupuri de companii externalizarea este
foarte importantă, iar în acest caz relaţia preferată între
cumpărătorul și furnizorul de servicii este situația în care există
un singur furnizor specializat pe un anumit sector de activitate.
În general, companiile din SUA și cele europene raportează
un nivel de satisfacție ridicat de pe urma activităţii de
externalizare, iar principalele motive evidențiate de autorii
cercetării sunt:
79
 obținerea celor mai bune practici la nivelul

întreprinderilor, disciplina de cost și competențe de
control ale managerilor;
 îmbunătățirea calității serviciilor și a managementului,
cu concentrare pe competențele de bază ale organizației;
 accesul la tehnologie și la abilități noi, reducerea
efectivului, sporirea capacității organizației de a
dezvolta noi produse și servicii și de a reduce costurile
capitalului.
În general, în cazul ţărilor UE, externalizarea unor activităţi
are loc într-o pondere însemnată către ţări tot din UE, firmele din
industria prelucrătoare adoptând acest proces mai frecvent decât
cele din alte sectoare de activitate. Această situaţie are loc şi
datorită faptului că alegerea destinației poate fi influențată de
factori precum disponibilitatea forței de muncă, existenţa unei
infrastructuri adecvate, existenţa unor colaborări mai vechi cu
alte firme etc.
Conform rezultatelor studiului realizat de Kakabadse şi
Kakabadse (2002), un aranjament preferat de externalizare este
contractul unic, în special cu furnizorii de încredere cu care există
un istoric al unei relații în curs de desfășurare. Companiile din
SUA optează mai mult pentru alianțe strategice și au abordare
orientată strategic către externalizare, concomitent cu
îmbunătățirea calității serviciilor, concentrându-se pe
competențele de bază ale organizației, în încercarea de a utiliza
mai bine noile tehnologii, păstrând totodată și o disciplină a
costurilor.
Decizia de externalizare este adoptată datorită preocupărilor
firmei în sensul reducerii costurilor, dar şi în ideea de a avea
acces la noi piețe. Un astfel de proces poate reprezenta în primul
rând pentru ţara de origine o pierdere de locuri de muncă, însă
poate conduce la îmbunătățirea competitivităţii unei firme,
80
aceasta creând locuri de muncă în cadrul destinaţiei alese. Există

efecte ale unui astfel de proces care sunt mai puțin vizibile la
început, fiind necesar ca o firmă care are în vedere externalizarea
activităţilor să deruleze înainte de iniţiere o serie de analize
amănunţite.
3.2.3. Alianțele strategice și activitatea de marketing
Pentru a avea succes pe termen lung este necesară formarea

de către firmă a alianţelor strategice cu alte organizaţii, adică
relaţii de cooperare în care firmele realizează schimb de resurse
pentru a se angaja într-un efort comun, împărțind costurile și
profitul. Performanţele în sfera marketingului se obțin prin
dezvoltarea de relaţii de afaceri cu partenerii, cu clienţii etc. și
prin creşterea cooperării dintre firme.
Alianțele strategice dintre firme pot oferi posibilitatea de a
gestiona eficient efectele globalizării și de a obţine performanță
pe piaţă. Alianţele strategice reprezintă o formă de parteneriat
între firmele de pe piaţă, iar parteneriatul dintre firma-furnizor şi
firma-cumpărător indică relaţia de tip vertical dintre acestea.
Relaţiile de cooperare dintre firme pot fi sub formă de
alianţe în sfera tehnologiei, alianţe de marketing, alianțe globale
etc. Formarea de alianţe depinde de nevoile strategice ale
firmelor. Alianţele dintre firmele situate în diverse ţări pot fi
formate în variate sectoare de activitate cu scopul creşterii
poziţiei pe piaţă în faţa concurenţei, reducerii posibilităților de
apariţie a riscului şi incertitudinii generate de procesul
globalizării.
Alianţa de marketing se referă la cooperarea dintre firme
și presupune coordonarea activităţilor de marketing, utilizând
împreună competenţele sau resursele specifice, pentru a atinge
performanţă și a împărţi cunoştinţe în acest domeniu. În cadrul
unei alianţe de marketing mai multe organizații derulează
activități în comun, cu scopul valorificării întregului potenţial al
81
unei pieţe, precum și dezvoltării, promovării şi comercializării

unui produs sau serviciu care generează un beneficiu pentru toate
părţile interesate. Această inițiativă este dezvoltată pornindu-se
de la situaţia în care o firmă încearcă să pătrundă pe o piaţă pe
care o altă firmă este deja prezentă (Li et al, 2010).37 Colaborările
în sfera marketingului devin o componentă cheie a strategiei de
marketing.
Printre obiectivele cooperării în sfera marketingului se
numără:
 consolidarea brandului prin aplicarea de măsuri
comune de comunicare;
 accesul la noi pieţe și clienţi prin abordarea directă a
clienţilor partenerului sau prin utilizarea punctelor de
distribuţie ale acestuia;
 creşterea loialităţii clienţilor prin abordarea acestora cu
oferte cu valoare adăugată de la partener, utile pentru
construirea comunităţii;
 reducerea costurilor de marketing prin schimbul de
măsuri de marketing.
Swaminathan şi Moorman (2009) investighează modul în
care caracteristicile unei alianţe de marketing (densitatea reţelei,
centrarea, eficienţa, reputaţia) influenţează valoarea acesteia.
Rezultatele subliniază că, în general, anunţurile privind alianţele
de marketing creează valoare (de ex. rentabilitatea anormală)38
pentru firmă.
Firmele sunt motivate să intre în relaţii de cooperare
datorită următoarelor aspecte:
 necesitatea de a obţine resurse și competențe într-un mod
rapid, prin intermediul partenerilor, cu costuri reduse;
37
Un tip de alianţă de marketing este piggy backing-ul, reprezentând alianţa prin care o firma
obţine posibilitatea de a distribui produsele sale prin reţeaua firmei partenere; în acest caz se are în
vedere comercializarea de produse complementare şi între care nu există concurență.
38
abnormal stock returns (en.)
82

dezvoltarea de produse noi;

performanţă în vânzări;

fluxuri de numerar;

accesul pe noi pieţe;

o poziţie mai puternică pe piaţă;

creșterea cotei de piaţă;

depășirea competitorilor;

accesul la tehnologie;

împărțirea costurilor de cercetare și dezvoltare, a
costurilor de producţie etc.
Companiile îşi pot consolida poziţia pe piaţă, iar valoarea
alianţelor este reflectată prin rezultatele mai bune ce pot fi
obținute, comparativ cu alte firme.
O firmă este capabilă sa găsească parteneri strategici atunci
când a demonstrat că dispune de resurse atractive pentru aceștia.
Alianțele oferă oportunităţi pentru transferul de cunoştinţe între
parteneri şi firmele adoptă măsuri pentru a proteja competenţele
de efectele de contagiune39 mai ales atunci când partenerii sunt
competitori.
Lambe et al (2009) are în vedere analiza influenței
formalizării40 asupra performanței alianțelor ce privesc
dezvoltarea de produse noi în context strategic de exploatare şi de
explorare. Rezultatele arată motivele și momentul în care
formalizarea moderează influenţa mecanismelor importante
pentru succesul unei alianţe asupra performanţei alianţei pentru
dezvoltare de produs nou pe baza contextului strategic.
Alianţele oferă un potențial strategic imens, iar firmele
încearcă să le gestioneze eficient pentru dezvoltarea de noi
produse. Alianțele nu aduc doar avantaje, ci și costuri firmelor. Li
et al (2010) analizează modul în care experienţa unor firme
partenere din cadrul unei alianţe moderează impactul
39
spillover effects in lb. engleza
40
Se referă la utilizarea normelor explicite pentru a reglementa activităţile de afaceri.
83
incertitudinilor din piaţă asupra firmelor, beneficiile şi costurile

guvernării alianţelor de marketing 41. Autorii subliniază faptul că
experienţa în cadrul unei alianţe moderează semnificativ alegerile
firmelor privind modul de guvernare a alianţelor de marketing.
In general, un dezavantaj al alianţelor faţă de integrarea pe
verticală se referă la faptul că mecanismele de control
administrativ sunt slabe, un mecanism de control fiind
formalizarea (utilizarea normelor explicite pentru a reglementa
activităţile de afaceri) (Lambe et al, 2009).
În concluzie, alianţele strategice și cele de marketing oferă
numeroase beneficii companiilor, ce pornesc de la îmbunătăţirea
poziţiei competitive şi performanţei, la accesul la resurse, dar
bineînțeles activitățile derulate în aceste situații au și costuri.
Alianţele oferă o opţiune pentru firmă de a-şi urmări scopurile
activității curente și cele strategice, care ar fi dificil de realizat pe
cont propriu.
3.3. Politicile şi pieţele bunurilor productive din

Uniunea Europeană şi România
3.3.1. Politica industrială a Uniunii Europene și practicile

comerciale neloiale
Economiile ţărilor din UE sunt influențate de activitățile

care au loc pe piețele industriale, existând trasate principii
generale ale politicii industriale, care vizează accelerarea
adaptării industriei la schimbările structurale, încurajarea
iniţiativei, dezvoltării şi cooperării între întreprinderi şi
încurajarea potenţialului industrial de inovare, cercetare şi
dezvoltare tehnologică (Györffi, 2006).
În anul 2002, în cadrul UE se urmărea lansarea unei
41
Sunt analizate alianţe de marketing din 48 de industrii și 164 de ţări în perioada 1992-2008.
84
dezbateri publice asupra direcţiilor politicii industriale, fiind

avute în vedere idei legate de deplasarea accentului pus pe
iniţiativele orizontale spre cele sectoriale, concentrarea atenţiei
asupra sectorului manufacturier, necesitatea ca Europa să se
orienteze către industriile care sunt intensive în cunoaștere (mai
ales în contextul globalizării), să îşi dezvolte atractivitatea, să fie
stimulate inovarea, activitatea antreprenorială şi asumarea de
riscuri etc. (European Commission, 2002, Ciupagea et al, 2007).
Doi ani mai târziu au fost aduse în discuţie riscurile, în Europa
existând un proces de schimbare structurală prin care avea loc o
realocare a resurselor din sectoarele industriale către cel al
serviciilor, ritmul lent al acestei restructurări și anumite procese
de de-localizare fiind factori de îngrijorare (European
Commission, 2004, Ciupagea et al, 2007).
În UE, în cadrul sectoarelor de servicii de vânzare cu
amănuntul şi cu ridicata (denumite activităţi de distribuţie) 42 sunt
angajate aproape 33 mil. persoane care au contribuit cu 1.160
mld. euro la valoarea adăugată din UE în 2010, reprezentând 11%
din PIB-ul UE. O parte din activităţile de distribuţie, respectiv
sectorul comerţului cu amănuntul, au contribuit cu 454 mld. euro
la valoarea adăugată din UE, ceea ce reprezintă 4,3% din valoarea
adăugată totală, în cadrul acestuia fiind angajați aprox. 18,6 mil.
persoane (European Commission, 2013a).
În anul 2011 exista intenţia de a se lansa o iniţiativă pentru
a se combate practicile comerciale neloiale din sfera B2B. Scopul
consultării a fost acela de a identifica natura şi amploarea
practicilor comerciale neloiale (unfair trading practices) prin
obţinerea de mărturii ale frecvenţei acestora, precum şi a unor
reguli şi mecanisme adecvate în scopul protejării participanților
în relaţiile B2B (European Commission, 2011).
42
Serviciile de vânzare cu amănuntul sunt servicii intermediare-cheie în cadrul economiei, care
asigură legătura între furnizori de produse şi consumatori; majoritatea consumatorilor din Europa
beneficiază de piaţa integrată cu amănuntul a UE, prin cumpărarea de bunuri din alte state
membre; sectorul de retail este un utilizator important al TIC şi un motor al inovării.
85
În ultimii ani a fost pus un accent deosebit pe aspectele

practicilor comerciale neloiale în relaţiile de tip B2B, atenția fiind
îndreptată către afaceri și către experienţe în ceea ce priveşte
practica neloială în toate etapele unei relaţii de afaceri (negocieri
pre-contractuale, contracte şi practici post-contractuale). Cu acest
prilej multe companii au declarat că au fost afectate de practici
neloiale (European Commission, 2012).
În cadrul Cărții Verzi cu privire la practicile comerciale
neloiale care apar în lanţul de aprovizionare B2B din Europa
pentru produse alimentare şi non-alimentare (European
Commission, 2013b) se menționează că serviciile cu amănuntul
reprezintă 4,3% din PIB-ul UE, 18,7 mil. (sau 8,3%) dintre
angajaţii din UE şi 17% din IMM-urile din UE. Cartea Verde
abordează lanţul de aprovizionare B2B43 pentru produse
alimentare și non-alimentare. În cadrul lanţului de aprovizionare,
unele firme pot avea o putere considerabilă de negociere, fapt
care poate conduce la apariția de practici comerciale neloiale.
Relațiile și activităţile derulate de către firme pot fi
influențate de diferite tipuri de practici comerciale neloiale, cu
efecte negative asupra economiei UE, afectând totodată
capacitatea companiilor de a investi şi de a inova. Există o serie
largă de practici comerciale neloiale în sfera B2B dintre care
pot fi amintite (European Commission, 2013b):
 clauze contractuale ambigue care fac posibilă
impunerea de obligaţii suplimentare pentru o parte
contractantă (ex. solicitarea unor plăţi pentru servicii
care nu există în realitate). Pentru ca o practică să fie
corectă, părţile contractante ar trebui să se asigure că
drepturile şi obligaţiile, inclusiv sancţiunile din
43
Lanţul de aprovizionare B2B: lanţul de tranzacţii dintre firme sau dintre acestea şi autorităţile
publice care conduce în cele din urmă la livrarea de bunuri destinate publicului larg pentru
consumul personal sau casnic, fiind compus dintr-un număr de actori (producători / procesatori /
distribuitori) care au un impact asupra preţului final plătit de consumator.
86
contracte, sunt prevăzute într-un mod clar, transparent

şi lipsit de ambiguitate, stabilite proporţional cu
prejudiciul suferit;
 modificarea clauzelor contractuale doar cu acordul
unei singure părți sau modificări retroactive ale
clauzelor contractuale – acestea pot să apară în orice
etapă a relaţiei B2B, atunci când se negociază un
contract, pot reprezenta o parte a contractului sau pot fi
impuse în faza post-contractuală. Contractele ar trebui
să conţină clauze care să stabilească condiţiile în care
sunt permise modificări ulterioare ale costului sau
preţului produselor sau serviciilor, iar termenii şi
condiţiile să fie echitabile pentru ambele părţi;
 prezentarea unor informaţii insuficiente sau
incapacitatea de a furniza informaţii suficiente cu
privire la clauzele contractului;
 transferul riscului către cealaltă parte din contract (de
ex., prin plasarea în întregime asupra furnizorului a
responsabilităţii pentru produsele constatate lipsă);
obligaţia de a compensa pierderile suferite de către
partenerul comercial sau întârzierile lungi de plată.
Elemente de practică corectă ar putea fi subliniate de
asumarea responsabilității pentru propriile riscuri de
către părţile contractante;
 utilizarea neloială a informațiilor de către o parte. In
cazul în care o parte solicită informaţii cu privire la
anumite produse ale celeilalte părți, acestea nu trebuie
utilizate pentru a se dezvolta un produs concurent. Alte
practici în această categorie includ refuzul de a semna
acorduri de confidenţialitate și eşecul respectării
confidenţialităţii;
 încetarea bruscă şi nejustificată a unei relaţii
comerciale sau rezilierea fără un termen rezonabil de
preaviz. O practică care poate fi considerată corectă ar
87
putea sublinia necesitatea ca părţile contractante să

asigure încetarea corectă a contractelor;
 limitările teritoriale ale ofertei impuse de furnizori
multinaţionali – împiedică aprovizionarea
comercianţilor cu amănuntul din alte țări. În cazul în
care nu sunt justificate din motive de eficienţă (ex.
logistica), restricţiile privind aprovizionarea
transfrontalieră pot conduce la discriminarea prin preţ
în funcţie de ţara cumpărătorului, consumatorii fiind
afectați de preţurile ridicate şi de o gamă restrânsă de
produse;
 întârzierea plăţilor; returnarea bunurilor nevândute
etc.
Astfel de elemente pot avea efecte nedorite asupra
activităților derulate de către firme (de ex., asupra activităților de
cercetare, de inovare, investiții etc.). În general, lanţul de
aprovizionare din sfera B2B poate cunoaşte modificări
importante de-a lungul timpului, drept răspuns la influenţele
economice şi sociale, fiind astfel necesar ca aspecte ce reprezintă
practici comerciale neloiale să fie evaluate constant de către
instituţiile abilitate, pentru soluţionarea problemelor ce rezultă de
pe urma acestora la nivel local, regional sau la nivelul UE
(European Commission, 2013b).
Protejarea investițiilor realizate de firme în orice sferă se
realizează prin intermediul legislaţiei. În cadrul economiei de
piaţă, concurenţa este un element de bază, prin intermediul
acesteia fiind create stimulente pentru firme de a câștiga clienți şi
de a-i păstra prin oferte de calitate. Concurenţa neloială poate
avea efecte negative asupra firmelor de pe piață, însă acestea se
pot întoarce în cele din urmă asupra firmei care a adoptat astfel de
practici, cu consecinţe în primul rând asupra imaginii sale.
88
3.3.2. Evoluții și tendințe pe piața bunurilor productive
Statele membre UE s-au angajat în reforme pentru a stimula

competitivitatea, dar rămân diferenţe mari între ţări. Începând cu
2012, performanţa industrială a ţărilor este evaluată în cinci
domenii cheie:
 productivitatea industriei prelucrătoare;
 rezultatele la export;
 inovarea şi durabilitatea;
 mediul de afaceri şi infrastructura;
 finanţe şi investiţii.
Apar astfel trei grupuri de țări, respectiv (European
Commission, 2013c):
 ţări care au rezultate bune în toate dimensiunile:
Germania, Danemarca, Finlanda, Suedia, Austria,
Irlanda, Olanda, Regatul Unit, Belgia şi Franţa;
 ţări care au rezultate bune în funcție de unele criterii şi
slabe, în funcţie de altele: Estonia, Slovenia, Spania,
Italia, Portugalia, Grecia, Malta, Cipru şi Luxemburg;
 ţări cu rezultate slabe în cazul multor indicatori:
Bulgaria, România, Republica Cehă, Polonia, Ungaria,
Slovacia, Letonia şi Lituania.
După cum am văzut anterior, cele mai importante tipuri de
activități care alcătuiesc piaţa industrială (piaţa de afaceri) sunt:
agricultura, silvicultura, pescuitul, industria minieră, industria
prelucrătoare, sectorul construcţiilor şi de transporturi, sectorul
comunicaţiilor şi de utilităţi publice, sectorul bancar, finanţele şi
asigurările şi sectorul serviciilor (AMA, 2013).
În cadrul analizei pieţelor industriale este importantă
evoluția valorii adăugate brute, defalcată pe şase ramuri ale
economiilor ţărilor UE. Conform datelor Eurostat, se observă o
contribuţie importantă a ramurilor industriei la formarea valorii
adăugate brute din economie.
89
Tabel 1: Valoarea adăugată brută, 2010 (mld. euro)
Comerţul cu ridicata
hoteluri şi restaurante;
Agricultură; pescuit
financiare; imobiliare
comunitare; activităţi
publică și servicii
ale gospodăriilor
şi cu amănuntul;
Administrație
Intermedieri
prelucrătoare
Construcții
transporturi
Industrie
Industrie
Total
Belgia 317,9 2,2 52,1 0,0 16,8 68,5 95,3 79,6

Bulgaria 31,0 1,6 7,2 5,1 2,5 7,3 7,3 5,1
Rep. Cehă 135,6 3,1 39,7 31,9 9,4 31,3 24,0 22,8
Danemarca 203,7 2,4 35,8 24,8 8,6 41,6 53,8 58,9
Germania 2236,6 19,5 531,9 463,7 92,5 385,6 682,1 528,0
Estonia 12,5 - 2,9 2,1 0,7 3,2 3,0 2,4
Irlanda 144,6 1,4 36,6 - 7,8 23,9 37,9 31,7
Grecia 195,2 6,6 28,1 21,9 8,2 67,6 41,6 51,0
Spania 957,8 26,1 151,8 - 97,8 246,0 221,8 228,9
Franța 1741,5 - - - - - - -
Croația 38,0 2,2 7,5 - 2,6 9,0 10,8 7,4
Italia 1390,4 26,4 268,4 232,7 82,8 307,5 393,6 308,2
Cipru 15,7 - 1,4 1,0 1,1 4,0 4,7 4,1
Letonia 16,2 0,7 2,7 2,0 0,8 4,9 3,8 3,3
Lituania 24,8 0,8 5,5 - 1,4 8,2 4,0 4,7
Luxemburg 36,1 - 2,7 2,2 2,0 7,0 18,5 6,2
Ungaria 81,6 2,9 22,2 19,1 3,3 17,0 19,3 18,3
Malta 5,5 - 0,9 0,7 - 1,3 1,4 1,6
Olanda 526,2 10,3 97,6 69,8 28,1 108,5 146,6 138,1
Austria 259,0 3,9 57,6 49,5 17,8 60,2 62,1 56,6
Polonia 312,3 11,0 76,6 57,7 22,1 85,7 56,7 59,8
Portugalia 151,4 3,7 25,7 20,4 9,1 38,6 34,9 39,3
România 110,7 7,3 32,2 - 10,8 25,8 17,0 15,3
Slovenia 31,0 0,8 7,6 6,5 2,1 7,0 7,3 6,7
Slovacia 59,9 2,3 15,5 12,4 5,4 14,6 11,5 10,9
Finlanda 155,6 4,5 35,1 29,5 10,4 31,1 37,8 38,1
Suedia 305,5 5,6 63,8 49,6 16,6 59,1 74,2 82,7
Regatul Unit 1525,9 11,0 237,1 174,0 92,8 311,5 509,3 351,3
Sursa: Eurostat
Industria reprezintă o ramură importantă în cadrul

economiei mondiale. Activitățile derulate în sectorul industriei și
țările în care industria are un loc important, precum și economiile
din aceste țări, sunt interconectate, fiind parte dintr-o rețea
90
complexă. În general, ramuri precum industria, industria

prelucrătoare, intermedieri financiare, servicii comunitare deţin o
contribuţie importantă la crearea valorii adăugate brute din
economie, fiind înregistrată o creştere a acesteia.
La nivelul anului 2010, Germania a înregistrat valori
ridicate ale VAB în industrie, intermedieri financiare, servicii
comunitare. Italia şi Regatul Unit au cele mai mari valori în cazul
intermedierilor financiare şi serviciilor comunitare. România
înregistrează creşteri importante ale contribuţiei industriei.
Anumite activități de producție au intrat într-un declin din
cauza unor factori economici, fiind importantă astfel dezvoltarea
tehnologiei și menținerea avantajului competitiv. Tendința este în
prezent de migrare a activităților economice spre sectorul
serviciilor, fiind prezentă dezvoltarea unei economii bazată pe
informație, producția fiind mutată în destinații favorabile din
punct de vedere economic.
Ca ponderi în total VAB, în 2010, intermedierile financiare
şi serviciile comunitare au valorile cele mai mari în aproape toate
țările supuse analizei, fiind înregistrate însă valori ridicate și în
cazul industriei pentru țări precum Republica Cehă, Irlanda,
Ungaria, Polonia etc.
În cazul activităţilor economiei, pentru industrie s-au
înregistrat creșteri ale ponderii VAB în total în 2010 față de 2009,
însă pentru intermedieri financiare și servicii comunitare se
înregistrează, în general, reduceri ale ponderilor.
Comparativ cu alte țări din UE, România se află în 2010 pe
al doilea loc, după Republica Cehă (29,4%), în ceea ce privește
nivelul contribuției industriei la formarea valorii adăugate brute,
acesta fiind de 29%. Contribuția industriei reprezenta în
Germania 25,3% în anul 2000 şi 23,8% în 2010, în Irlanda 33,9%
în 2000 şi 25,3% în 2010, în Italia 23,3% în 2000 şi 19,3% în
2010 etc.
91
Tabel 2: Valoarea adăugată brută, 2010 (% din total)
Comerţul cu ridicata
hoteluri şi restaurante;
Agricultură; pescuit
comunitare; activităţi
publică și servicii
ale gospodăriilor
şi cu amănuntul;
Administrație
Intermedieri
prelucrătoare
Construcții
transporturi
Industrie
Industrie
Total
Belgia 317,9 0,7 16,4 5,3 21,6 30,0 25,1

Bulgaria 31,0 5,3 23,1 16,4 8,1 23,6 23,6 16,3
Rep. Cehă 135,6 2,3 29,3 23,5 6,9 23,1 17,7 16,8
Danemarca 203,7 1,2 17,6 12,2 4,2 20,4 26,4 28,9
Germania 2236,6 0,9 23,8 20,7 4,1 17,2 30,5 23,6
Estonia 12,5 3,5 23,1 17,0 5,8 25,6 24,2 19,4
Irlanda 144,6 0,9 25,3 - 5,4 16,5 26,2 21,9
Grecia 195,2 3,4 14,4 11,2 4,2 34,6 21,3 26,1
Spania 957,8 2,7 15,9 - 10,2 25,7 23,2 23,9
Franța 1741,5 - - - - - - -
Croația 38,0 5,7 19,8 - 7,0 23,8 28,4 19,4
Italia 1390,4 1,9 19,3 16,7 6,0 22,1 28,3 22,2
Cipru 15,7 2,3 9,2 6,6 7,2 25,5 30,0 25,9
Letonia 16,2 4,1 16,7 12,1 5,0 30,1 23,5 20,1
Lituania 24,8 3,4 22,1 5,6 33,2 16,0 18,9
Luxemburg 36,1 0,3 7,4 6,1 5,6 19,5 51,3 17,1
Ungaria 81,6 3,5 27,2 23,4 4,0 20,8 23,7 22,4
Malta 5,5 1,9 15,6 13,2 3,4 23,3 24,5 29,8
Olanda 526,2 2,0 18,5 13,3 5,3 20,6 27,9 26,2
Austria 259,0 1,5 22,2 19,1 6,9 23,2 24,0 21,8
Polonia 312,3 3,5 24,5 18,5 7,1 27,4 18,1 19,1
Portugalia 151,4 2,4 17,0 13,4 6,0 25,5 23,0 25,9
România 110,7 6,6 29,0 9,8 23,3 15,3 13,8
Slovenia 31,0 2,4 24,6 21,0 6,8 22,5 23,7 21,6
Slovacia 59,9 3,9 25,9 20,7 9,0 24,4 19,2 18,1
Finlanda 155,6 2,9 22,5 19,0 6,7 20,0 24,3 24,5
Suedia 305,5 1,8 20,9 16,2 5,4 19,3 24,3 27,1
Regatul
Unit 1525,9 0,7 15,5 11,4 6,1 20,4 33,4 23,0
Sursa: Eurostat
În cadrul UE, piețele B2B se pliază pe principiile legate de

competitivitate la care răspunde și piața mondială.
Competitivitatea poate fi sprijinită prin creșterea nivelului
tranzacțiilor comerciale între diverse țări (chiar și între țări care
92
sunt în curs de dezvoltare), prin utilizarea de alianțe strategice

între companiile din această sferă, fiind importantă intenția de a fi
cu un pas înainte în inovare.
3.3.3. Politici industriale în România
După aderarea la UE, în România se au în vedere

prevederile politicilor comune europene. Există însă și anumite
documente care fundamentează politica referitoare la
întreprinderi, precum Planul Naţional de Dezvoltare 2007-2013,
Planul de Guvernare 2009-2012, Politica Industrială a României
2005-2008, Planul Strategic al Ministerului Economiei şi
Finanţelor, Programul Naţional de Reformă 2011–2013 etc.
Politica industrială din România se bazează pe anumite
documente care o fundamentează. Astfel, conform Planului
Naţional de Dezvoltare 2007-2013, un obiectiv este creşterea
productivităţii întreprinderilor româneşti, fiind avută în vedere și
creşterea competitivităţii prin îmbunătăţirea accesului pe piaţă al
întreprinderilor. Creşterea competitivităţii şi performanţelor
industriei româneşti este prevăzută și în Planul de Guvernare
2005-2008, obiectivele generale fiind realizabile prin instrumente
de politică industrială precum:
 asistenţă sectorială;
 privatizare şi restructurare;
 asistenţă pentru export;
 susţinerea IMM-urilor şi dezvoltarea regional;
 accesul la informaţie şi tratarea externalităţilor.
Printre documentele de politică industrială se mai numără
(Ciupagea et al, 2007):
 Hotărârea nr. 55 din 13 ianuarie 2005 privind aprobarea
Strategiei de restructurare a industriei siderurgice din
România și a planurilor individuale de viabilitate a
companiilor siderurgice, reactualizate pentru perioada
93
2003 – 2008;
 Strategia de dezvoltare a industriei maşinilor şi aparatelor
de uz casnic pe termen mediu şi lung 2001-2010 (conf.
HG 1297/20.12.2001);
 Strategia de dezvoltare a industriei de aparatură şi
instrumente medicale din România pe perioada 2001-
2010;
 Hotărâre nr. 1172 din 29 septembrie 2005 privind
aprobarea Politicii industriale a României pentru perioada
2005-2008 şi a Planului de acţiune pentru implementarea
politicii industriale a României în perioada 2005-2006 etc.
În România piaţa este caracterizată de „puţini clienţi, dar
profesionişti, care se pregătesc să devină cumpărători. Problema
cu aceşti clienţi este că ei sunt foarte dificili, foarte complecşi şi,
mai mult decât atât, au nişte nevoi particulare” (Ieşeanu şi
Scânteie, 2011). Piața industrială din România a înregistrat
schimbări structurale semnificative în perioada 2000 – 2010
redate de evoluția valorii adăugate brute pe ramuri ale economiei
naționale.
Tabel 3: Valoarea adăugată brută în România, 2000-2010
(mld. Euro)
2000 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Agricultură; pescuit 4,4 6,7 7,6 7,2 9,3 7,5 7,3
Industrie (cu excepția
10,6 19,8 24,0 30,3 32,2 28,7 32,2
sectorului construcții)
Industrie prelucrătoare 8,5 16,9 20,5 26,1 27,9 - -
Construcții 2,0 5,2 7,2 11,4 14,8 11,6 10,8
Comerţul cu ridicata şi cu
amănuntul; hoteluri şi 8,7 17,3 21,7 28,3 31,2 25,4 25,8
restaurante; transporturi
Intermedieri financiare;
6,0 10,5 13,0 17,1 18,6 16,1 17,0
imobiliare
Administrație publică și
servicii comunitare; 4,9 10,9 12,8 16,2 18,4 16,3 15,3
activităţi ale gospodăriilor
Total 36,5 70,5 86,3 110,4 124,5 106,4 110,7
Sursa: Eurostat
94
Agricultura şi pescuitul au înregistrat o reducere a ponderii

în totalul valorii adăugate brute, de la 12,1% în 2000 la 6,6% în
2010, ceea ce reprezintă o contracție a aportului său în economie.
Industria, cu excepția sectorului construcții, cunoaşte o uşoară
creștere a contribuției în totalul valorii adăugate brute în perioada
2000-2002, apoi tendința fiind de scădere, aportul acestui sector
ajungând în 2010 la valoarea deținută în anul 2000, respectiv de
29%.
VAB pentru industria prelucrătoare înregistrează pe
perioada analizată foarte mici variații de la nivelul din anul 2000
de 23,4%. În aceasta perioadă se observă aportul ramurilor
industriale la crearea valorii adăugate brute din economie de
52,4% în anul 2000 şi de 48,2% în anul 2008. Contribuția
industriei a atins un nivel maxim în anul 2002, respectiv 54,4%.
Tabel 4: Valoarea adăugată brută în România, 2000-2010 (%
din total)
2000 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Agricultură; pescuit 12,1 9,5 8,8 6,5 7,4 7,0 6,6
Industrie (cu excepția
29,0 28,1 27,8 27,5 25,8 27,0 29,0
sectorului construcții)
Industrie prelucrătoare 23,4 24,0 23,8 23,6 22,4 - -
Construcții 5,4 7,4 8,4 10,3 11,9 10,9 9,8
Comerţul cu ridicata şi
cu amănuntul; hoteluri
23,8 24,5 25,1 25,6 25,0 23,8 23,3
şi restaurante;
transporturi
Intermedieri
16,4 15,0 15,0 15,5 15,0 15,1 15,3
Administrație publică și
servicii comunitare;
13,4 15,5 14,8 14,6 14,8 15,3 13,8
activităţi ale
gospodăriilor
Sursa: Eurostat
România este specializată în industrii intensive în muncă

(pregătirea fibrelor şi filarea fibrelor textile, prelucrarea lemnului,
articole de îmbrăcăminte şi accesorii), precum şi în industriile
intensive în capital (ciment) şi cele bazate pe marketing
(încălţăminte). Există specializare în ramuri cu nivel redus al
95
inovării (articole de îmbrăcăminte, articole din piele), dar și în

ramuri cu un nivel mediu spre ridicat al inovării (textile, metale
de bază) (European Commission, 2012).
Figura 3: Specializarea sectorială a industriei prelucrătoare
în România (2009) %
textile, imbracaminte si piele
lemn, hartie si imprimare

11,5
18,5 produse chimice, farmaceutice,
7,3
petrol, minerale și cauciuc
metale
6,9
19,6 electronice, electrice și mașini
14,7
mașini și transport
12,6 8,6 altele
produse alimentare, băuturi și

tutun
Nota: nu sunt disponibile date pentru ramurile ,,produse din tutun” și ,,cocs şi produse din petrol
rafinat”
Sursa: Eurostat, citat in European Commission (2012), Industrial Performance Scoreboard and
Member States' Competitiveness Performance and Policies, A Europe 2020 Initiative, SWD(2012)
298
Industria prelucrătoare joacă un rol important în România,

comparativ cu media UE (22% vs. 14,5% din total VAB în 2009).
Ca urmare, România se plasează printre statele membre ale UE
cu o pondere însemnată a industriei prelucrătoare în PIB.
Industria are o importanţă decisivă în cadrul relaţiilor dintre
ţări, iar prin intermediul acesteia se pot antrena efecte pozitive şi
asupra celorlalte sectoare de activitate. De aceea, elementele
legate de inovare din cadrul politicii industriale sunt la fel de
importante, prin inovare industria asigurându-şi sustenabilitatea şi
facilitând dezvoltarea durabilă a economiei.
96
Capitolul 4: Marketingul strategic și procesul de
planificare – concepte, principii, etape de derulare
Dezvoltarea unei economii mondiale deschise, odată cu

globalizarea pieţelor ce a condus la situația în care preferinţele
consumatorilor din diverse țări devin convergente, reprezintă un
element de interdependență și interconexiune între economiile
națiunilor de pe întreg globul. Mediul de marketing la nivel
mondial devine din ce în ce mai complex, iar piața globală este
tot mai interdependentă punct de vedere economic, cultural și
tehnic, odată ce inovația tehnologică este tot mai prezentă în
diverse sectoare de activitate (Doole și Lowe, 2006).
Prin urmare, este esențială schimbarea modului de gândire
dacă se dorește modificarea felului în care se gestionează
globalizarea (Stiglitz, 2010). De aceea este vital ca marketingul în
cadrul companiilor să aibă un rol strategic și o influență mai mare
în stabilirea direcției pe care compania o va urma.
4.1. Principii și concepte de marketing strategic

Marketingul este o activitate care se aplică indiferent de
sistemul politic, social sau economic al unei țări. Însă acest lucru
nu înseamnă că în toate colțurile lumii consumatorii trebuie sau ar
trebui să fie satisfăcuți în același fel. Comportamentul acestora
diferă în funcție de cultura, venitul, nivelul dezvoltării economice
etc. Prin urmare, consumatorii pot utiliza același produs fără să
aibă aceeași nevoie sau motiv, în schimb pot utiliza produse
diferite pentru a satisface aceeași nevoie (Onkvisit și Shaw,
2004).
Conform definiției aprobate în iulie 2013 de către Asociația
Americană de Marketing, marketingul este „activitatea, setul de
instituții și procesele de creare, comunicare, furnizare și schimb
de oferte care au valoare pentru consumatori, clienți, parteneri și
societate în general”. Această definiție a marketingului are rolul

de a acoperi o paletă largă de activități din domenii variate
economice, sociale, politice, de mediu și care îi oferă o mai largă
flexibilitate în aplicare.
Conform lui Bradley (2003), marketingul se referă la
totalitatea conceptelor şi principiilor metodologice care conduc la
un proces prin care organizaţiile, grupurile si indivizii obţin ceea
ce îşi doresc prin identificarea valorii, oferirii, comunicării,
furnizării acesteia. Privind din punct de vedere strategic,
marketingul are în vedere stabilirea direcţiei şi scopului
activităţilor pe termen lung derulate de către organizaţie pentru
a obţine avantaj competitiv. Identificarea avantajului competitiv
permite diferențierea pe piață a companiei, iar diferențierea stă la
baza creării valorii, a depășirii așteptărilor, a îndeplinirii
obiectivelor comerciale și financiare. De aceea diferențierea
trebuie să aibă semnificație și să fie durabilă, să fie suficient de
puternică pentru a defini tipurile de segmente de consumatori, să
se implice în implementarea strategiei firmei și să nu poată fi
imitată de către concurenți (Fisk, 2008).
Organizaţia îşi utilizează resursele într-un mediu aflat în
schimbare pentru a satisface nevoile clienţilor, în acelaşi timp
urmărind îndeplinirea aşteptărilor stakeholderilor. Din acest
punct de vedere, ''marketingul strategic presupune dezvoltarea
unei strategii pentru a face faţă competitorilor, a identifica
oportunităţile pieţei, a dezvolta şi comercializa noi produse şi
servicii, a aloca resurse diferitelor activităţi de marketing şi a
proiecta o anumită structură organizaţională pentru a se asigura
atingerea performanţelor dorite'' (Bradley, 2003). Prin urmare,
rolul principal al marketingului strategic este de a identifica și de
a crea valoare pentru o afacere printr-o poziționare puternic
diferențiată. Pe durata formulării strategiei, marketingul strategic
se referă la alegerile pe care organizațiile orientate către client le
fac cu privire la unde și cum să concureze și cu ce bunuri.
98
Marketingul strategic și procesul de planificare – concepte,
principii, etape de derulare
Atunci când o organizație urmărește implementarea unor

principii de marketing strategic, aceasta începe prin crearea unei
viziuni specifice asupra a ceea ce dorește să realizeze. Marketerii
organizației trebuie să decidă dacă scopul este acela de a crea
recunoașterea brandului, de a spori vizibilitatea pe piață ori de a
genera creșterea vânzărilor. Astfel, managerii de marketing
trebuie să adopte o serie de decizii complexe și să stabilească
obiective potențiale de marketing, fiecare dintre acestea
necesitând o strategie și o abordare diferită.
Marketingul strategic trebuie privit ca un element
component al activităţii firmei şi al managementului strategic al
acesteia. Prin urmare, marketingul strategic nu se referă neapărat
la strategia de afaceri dar, ca și alte departamente și funcții, ar
trebui să contribuie la aceasta și să controleze pârghiile
operaționale care fac o strategie de afaceri eficientă (Bradley,
2003; Ranchhod, 2004).
Cu ajutorul marketingului strategic, o firmă se poate
diferenţia eficient de competitori prin valorificarea punctelor
forte, pentru a oferi valoare clienţilor mult mai bine decât
concurenţa. Scopul marketingului strategic este acela de a pune în
valoare caracteristicile firmei în cadrul pieţei-ţintă, prin
încercarea de a găsi răspuns la aspecte legate de alegerea acesteia,
modului şi momentului în care firma va utiliza avantajul
competitiv de care dispune etc.
Având la dispoziţie un anumit set de resurse, provocarea
marketingului strategic constă în a valorifica în mod eficient
complexitatea activităților de marketing, aşteptările clienţilor și
stakeholderilor și a reconcilia influențele unui mediu aflat în
schimbare, luând o serie de decizii și urmărind în permanență
punerea în aplicare a strategiei generale a firmei (Bradley, 2003;
Dixson et al, 2005). Prin dezvoltarea unei strategii de marketing,
firma își poate imagina viitorul și dezvolta procedurile și
operațiunile necesare pentru a-l influența și realiza (Woodward,
99
2004).
Marketingul strategic are în vedere identificarea unuia sau
mai multor avantaje competitive ale firmei pe piaţă, dar şi
alocarea de resurse pentru exploatarea acestora. Prin intermediul
marketingului strategic firma trebuie să decidă pe ce piaţă îşi va
comercializa produsele sau serviciile şi cum îşi va identifica
avantajul competitiv.
Marketingul strategic permite managementului organizației
să dezvolte viziunea, misiunea, scopul, obiectivele și programele
de marketing care combinate cu o strategie de marketing solidă,
permite firmei să se transforme într-o organizație de invidiat,
chiar și într-un mediu de afaceri dinamic și turbulent (Ekankumo
și Braye, 2012). Astfel, firma poate să identifice oportunitățile
oferite de piață, să finalizeze strategia de marketing și să își
dezvolte portofoliul de produse.
Strategia de marketing implică atingerea unei poziții
competitive superioare pe o piață bine definită, ca urmare a unui
proces complex de segmentare, targetare și poziționare și a unei
analize detaliate a clienților, concurenților și factorilor corporativi
interni (Drummond și Ensor, 2001). Managementul
marketingului strategic reprezintă procesul prin care sunt create
oportunităţi strategice, schimbările simultane în cadrul
organizației sunt administrate eficient și totodată se asigură că
strategia de marketing este relevantă și durabilă.
Strategiile competitive de marketing, centrate pe client, sunt
importante pentru succesul unei firme pe piaţă. Managementul
marketingului strategic este procesul prin care se poate evalua
potenţialul unei pieţe-ţintă, precum şi riscurile care pot să apară
în cursul derulării activităţii, din punctul de vedere al capacităţii
firmei de a oferi produse şi servicii de calitate şi cu valoare pentru
clienţii săi.
Dacă în cazul marketingului strategic, deciziile sunt luate de
managementul de la nivelul câmpului strategic, necesitând
100
creativitate, gândire inovatoare şi viziune pe termen lung și

hotărând ceea ce este important pentru fiecare câmp strategic de
afaceri (produse, pieţe, clienţi, preţ, distribuţie,
promovare/comunicare), în marketingul operațional, deciziile
intră în competenţa managerilor compartimentelor cu activităţi
de marketing (managerul de produs, managerul delegat,
managerul relaţiilor cu clienţii etc.), în funcţie de structura
organizatorică a firmei, acestea fiind luate pe termen scurt,
deciziile de marketing fiind specifice - modificări ale preţurilor,
rectificări ale bugetelor promoţionale, înlocuirea unui intermediar
etc. (Ranchhod, 2004). Prin urmare, marketingul strategic
necesită un director de marketing care să se ocupe de problemele
care implică un grad mai mare de incertitudine comparativ cu
multe dintre activitățile de marketing operațional de zi cu zi
(Brownlie și Spender, 1995).
Activităţile marketingului strategic includ: cercetare si
analiză; realizarea li planificarea strategiei; managementul
brandului; implementarea programelor de marketing; măsurarea
eficienței; managementul echipelor de marketing.
Particularităţile marketingului strategic sunt prezentate de
oferirea de valoare adăugată, satisfacerea nevoilor, dorințelor și
cerințelor clienților, orientare pe termen lung, obținerea de
avantaj competitiv (vezi Fig. 4). Cheia unui marketing strategic
de succes este focusarea, poziționarea și diferențierea. Compania
trebuie să își definească piața țintă cu mare atenție, fiind necesar
să transmită o poziționare axată pe un beneficiu unic. Trebuie să
dezvolte puncte de diferențiere care să fie apreciate în ofertele și
serviciile sale, puncte care să fie greu de copiat de către
concurență (Kotler, 2006).
Căescu (2011) se orientează spre identificarea unui model
conceptual de integrare a instrumentelor de management și
marketing strategic în relația dintre organizație și furnizorii săi pe
piața B2B din România, derulând o cercetare cantitativă ce avea
101
ca principale obiective identificarea principalelor criterii utilizate

de către organizații în segmentarea, orientarea și poziționarea
furnizorilor lor și, de asemenea, pentru identificarea tipului de
relație care există între companii și principalii furnizori44.
Figura 4: Particularităţile marketingului strategic
oferirea de
valoare
adaugata
obtinerea de
avantaj
orientare pe MARKETING competitiv –
termen lung diferentiere fata
STRATEGIC de concurenta
satisfacerea
nevoilor,
dorintelor si
cerintelor
clientilor
Sursa: realizat de autori

În România, utilizarea marketingului strategic de către
companii ca un element de bază în relația cu furnizorii este încă
44
Factorii luați în considerare in cadrul selecției, segmentării și poziționării furnizorilor sunt:
încrederea în compania-furnizor, atitudinea personalului de vânzări, experiența furnizorului,
stabilitatea economică a furnizorului; criteriile au fost conectate cu siguranța relației cu furnizorul,
subliniind interesul pentru dezvoltarea relațiilor de parteneriat
102
în stadiu incipient, studiul prezentat mai sus având și un obiectiv

secundar, de examinare a elementelor de marketing relațional
dezvoltate de companii cu furnizorii lor. La baza acestei
investigații a stat necesitatea identificării celor mai importante
criterii utilizate în evaluările furnizorului, a elementelor utilizate
în selectarea furnizorului, a relației dintre companie și furnizorul
său principal, a modalităților în care sunt derulate relațiile dintre
companii și furnizorii săi, a gradului de cunoaștere a
informațiilor de către furnizor, a modului de utilizare a mixului
de marketing în relațiile cu furnizorii, a obiectivelor vizate prin
procesul de aprovizionare.
Căescu (2011) a ales analizarea comportamentului față de
furnizorul principal pentru a se identifica atitudinea față de
stabilirea unor relații pe termen lung. In cadrul relațiilor dintre
companiile din România și furnizorii lor, aplicarea principiilor de
marketing strategic se află într-un stadiu incipient, iar prețul este,
în general, la baza deciziilor luate în cadrul lanțului de
aprovizionare.
În concluzie, rolul primar al marketingului strategic este
acela de a identifica și crea valoare pentru afaceri printr-o
poziţionare puternic diferenţiată pe termen lung. Acest lucru se
realizează printr-o influenţare a strategiei și culturii organizaţiei,
asigurându-se că ambele au o orientare puternică către client
(Bradley, 2003; Ranchhod, 2004). Marketingul ar trebui să fie
forța motrice a strategiei de afaceri, impulsionând firma să
accepte provocări și să profite de ocaziile de pe piață, dar și
participând la definirea locului și modalității de implicare în
competiție și identificând mijloacele necesare pentru a câștiga
(Fisk, 2008).
Totodată, mai trebuie menționat faptul că marketingul
strategic operează într-un context global. Chiar dacă organizaţia
nu derulează activități peste hotare, la nivel transnaţional, este
103
posibil să acţioneze pe o piaţă în care competitorii îşi au sediul în

alte țări sau cu alte cuvinte, într-un context global. De aceea,
planificarea strategică de marketing a devenit tot mai importantă,
odată cu intensificarea concurenței la nivel mondial și
schimbările rapide care au loc în marketingul internațional.
4.2. Dezvoltarea planului strategic de marketing:

necesitate și oportunități
În multe companii, noţiunea de planificare strategică nu este
foarte des utilizată. Planificarea strategică ca previziune,
arhitectură, intenţie, redefinire a industriei pentru a redeveni
competitivi reprezintă procesul cu cea mai mare valoare adăugată
a managementului. Gamble et al (2008) afirmă faptul că procesul
de planificare strategică este folosit pentru a îmbina factorii de
inovare într-un întreg coerent, în vederea creării unor produse și
servicii noi, centrate pe client.
Este esenţial pentru o organizaţie să-şi planifice activităţile
pentru a putea oferi o viziune cu privire la viitor, leadership,
cadrul de lucru convenit pentru a conduce o afacere pe o piaţă
competitivă globală care se schimbă tot mai rapid. Cu cât sunt
mai dezvoltate afacerile şi cu cât există mai multe produse şi
pieţe cu care trebuie să interacţioneze, cu atât este mai mare
nevoia de a înţelege natura viitoarelor schimbări şi concurenţa şi
cu atât mai mare este importanţa procesului de planificare
eficientă (Bowie și Buttle, 2004; Clarke, 2005; Middleton et al,
2009).
Obiectivele strategice ale organizației pot fi atinse printr-o
planificare de marketing atentă care să țină seama de aspectele
diferite ale pieței, oferind o direcție generală de urmat, astfel încât
activitățile de marketing să poată fi implementate cu succes. Între
obiectivele unei organizații și punerea în aplicare a planurilor de
marketing pentru atingerea acestor obiective există o legătura
104
strânsă (Stone și Mccall, 2004). Totodată, planificarea de

marketing este un proces prin care organizația încearcă să
înțeleagă mediul de marketing, nevoile și dorințele
consumatorilor, în timp ce recunoaște competiția care operează
pe piață (Bradley, 2003). Pe de altă parte, planificarea de
marketing înseamnă recunoaşterea punctelor tari și a celor slabe
ale organizaţiei în servirea clienţilor.
În cadrul unul plan de marketing strategic, accentul se pune
nu numai pe proiecții, ci și pe înțelegere în profunzime a mediului
de piață, în special concurenții și clienții. Obiectivele sale sunt
legate de ideea de a profita la maximum de oportunitățile oferite
de piață, în timp ce problemele induse de punctele slabe ale
companiei sunt rezolvate, iar amenințările asupra afacerilor sunt
contracarate. Kotler (2006) este de părere că o calitate ridicată și
serviciile bune sunt de la sine înțelese, iar companiile trebuie să
învețe să concureze în moduri potrivite pentru prezent, care
includ capacitatea de a dezvolta și furniza bunuri mai repede,
design mai bun al produsului, branding, perfecționarea ofertei
prin propunerea mai multor beneficii, construirea de relații pe
termen lung reciproc profitabile cu clienții.
Pentru o organizație care urmărește expansiunea
operațiunilor sale în diferite colțuri ale lumii, elaborarea unui plan
strategic devine vitală. Acest plan definește afacerea ca un întreg,
fiind prezentate modul în care compania operează și obiectivele
financiare care trebuie atinse, modul în care diferite venituri vor
fi generate prin programe variate de marketing, fiind evaluate și
costurile care sunt implicate în atingerea acestor obiective
(Proctor, 2002).
Cu alte cuvinte, planul firmei defineşte obiectivele întregii
afaceri și ar trebui să coordoneze diferite strategii funcţionale
(marketing, operaţiuni, managementul resurselor umane, finanţe)
pentru a atinge obiectivele generale ale firmei. Aria de acoperire a
unui plan are în vedere obiectivele, strategiile şi aspectele
105
câmpurilor strategice de afaceri pentru piaţa firmei, precum şi

elaborarea bugetelor necesare pentru realizarea strategiilor de
marketing. Ierarhia planificării firmei și planificării de
marketing funcţionează astfel (Drummond et al, 2004) (vezi Fig.
5):
1. Planificarea firmei – are ca obiectiv permanenta
adaptare a activităților și produselor firmei, în scopul
dezvoltării ei și al obținerii profiturilor propuse (Kotler,
1999);
2. Strategia de marketing – transpune strategia firmei în
obiective de marketing;
3. Tacticile de marketing – transpun strategia de marketing
în obiective și acţiuni tactice specifice de marketing.
Figura 5: Planificarea firmei și planificarea de
marketing
Sursa: Drummond et al (2004)
106
Planul de marketing este parte a planului de afaceri acesta

din urmă incluzând și un plan financiar, detalii ale sistemelor de
administrare, previziuni privind fabricația și controlul stocurilor
etc. (Jay, 2007). Planul de marketing constituie elementul
central de direcționare și coordonare a efortului de marketing și
este format din două părți: planul strategic de marketing și
planul tactic de marketing (Kotler, 1999). Planul de marketing
strategic este planul pe termen lung pentru zona de marketing și
are în vedere obiectivele generale de marketing ale organizației
(White and Uva, 2000).
Rolul marketingului în planificarea strategică a unei
organizaţii se referă la identificarea poziţiilor optime pe termen
lung care vor asigura satisfacţia si suportul clienţilor. Aceste
poziţionări optime sunt determinate în mare parte de modificările
fundamentale ale factorilor demografici, economici, sociali și
politici. Astfel, este foarte probabil ca poziţionarea strategică să
fie determinată de cercetarea demografică și socio-economică pe
termen lung și mai puţin de cercetări ale atitudinii clienţilor şi
particularităţile organizaţiei (Bradley, 2003; Ranchhod, 2004).
Planificarea strategică în sfera marketingului este
importantă, iar strategiile de marketing rezultă de pe urma
planurilor strategice. Pentru managerii de marketing este
important să înţeleagă scopul planificării strategice, procesul de
planificare, diferenţa dintre scopuri, obiective, strategii şi tactici
etc.
Planul strategic de marketing tratează principalele
obiective ale activității de marketing și strategia adecvată, pe
baza analizei situației curente a pieței și a ocaziilor de piață
(Kotler, 1999). Procesul de planificare de marketing se
concentrează pe definirea segmentelor de piaţă și poziţionarea
produselor pentru a stabili o poziţie competitivă, iar strategia de
marketing tinde să cuprindă toate elementele mixului sau
componente importante ale acestuia (strategie de distribuţie,
107
comunicare etc.). Problemele în acest domeniu tind să fie

nestructurate și necesită date externe, deseori speculative. Spre
deosebire de planificarea strategică de marketing, planificarea
tactică necesită un cadru temporal mai scurt si priveşte activităţile
de marketing de zi cu zi. Marketingul tactic se ocupă cu
componentele individuale ale mixului de marketing (promovarea
vânzărilor, publicitate) (Drummond et al, 2004).
Tabel 5: Marketing strategic vs. marketing tactic
Marketing strategic Marketing tactic
Cadru de timp Termen lung Termen scurt
Concentrare Largă Limitată
Sarcini – cheie Definirea pieței și a Activitatea de
poziției competitive marketing de zi cu zi
Informații și Nestructurate, externe, Structurate, interne,
rezolvarea speculative repetitive
problemelor
Exemplu Dezvoltare de noi produse Reduceri de preț
Sursa: Drummond et al (2004)
Planificarea strategică oferă unei firme un plan al
activităţilor sau o foaie de parcurs pentru atingerea scopurilor şi
obiectivelor specifice. Activitatea de planificare urmăreşte
identificarea oportunităţilor de piaţă pe care firma ar trebui să le
aibă în vedere, la dezvoltarea de strategii şi tactici.
O planificare adecvată a activităților strategice de
marketing, pentru a face față provocărilor unui mediu în
schimbare, rămâne o prioritate în agenda unui manager. Acțiunile
strategice de marketing pot fi împărțite în două fluxuri de tactici.
Un flux se referă la elementele tradiționale 4P, inclusiv
caracteristicile produsului, controlul costurilor clientului,
oportunitate geografică și comunicații, în timp ce un alt flux este
reprezentat de diferențiere, inclusiv superioritatea serviciilor,
suport organizațional adecvat, cum ar fi personal, managementul
relațiilor cu clienții, precum și instrumente de integrare pe
108
verticală, ca de exemplu, e-commerce (Meng și Layton, 2011).

Organizaţia are nevoie de un plan de marketing strategic
pentru a se adapta unui mediu de afaceri în schimbare.
Planificarea obligă managementul să gândească în detaliu și în
avans, într-un mod sistematic (Kotler, 2006). Organizaţia trebuie
să se adapteze și să se dezvolte în mod continuu pentru a putea
avea succes. Marketingul strategic facilitează acest proces și
oferă soluţii robuste într-un mediu aflat într-o permanentă
concurență. Planul ar trebui să ofere un cadru de lucru sistematic
cu care să se analizeze piaţa și să ofere o modalitate a firmei de a-
și atinge obiectivele strategice. Un plan cu adevărat de succes
merge dincolo de procesul de planificare (Drummond et al,
2004).
Componentele unui plan de marketing strategic includ
scopuri, obiective, strategii şi tactici. Scopurile oferă o direcţie
generală referitoare la ce anume doreşte firma să realizeze.
Obiectivele sunt legate de scopuri şi oferă rezultate specifice şi
măsurabile. Strategiile şi tacticile indică modul în care pot fi
atinse scopurile şi obiectivele.
Importanţa planificării strategice de marketing decurge
din (Drummond et al, 2004; White şi Uva, 2000):
 Oferă o imagine de ansamblu pe termen lung -
planificarea strategică ar trebui să fie coordonată cu
planificarea la nivel de companie și să coincidă cu
viziunea și misiunea companiei. Planificarea strategică
este una pe termen lung ce acoperă trei, cinci sau zece
ani, în funcție de context.
 Adaptare la schimbare – planificarea pe termen lung
presupune confruntarea cu probleme mai largi la nivelul
companiei. Ea oferă oportunitatea de a analiza modul în
care schimbările mediului de afaceri au influenţat si vor
influența organizaţia. Totodată, trebuie ținut seama de
faptul că planificarea strategică va fi influențată de
109
factorii mediului extern precum noile tehnologii,

condițiile economice și sociale, mediul politic,
concurență, tendințe de consum;
 Anticiparea reacțiilor competitorilor – o strategie pro-
activă încearcă mai de grabă să influențeze și nu doar să
reacționeze la schimbările politicilor și strategiilor
concurenților;
 Alocarea resurselor – planificarea permite alocarea
resurselor pentru a profita de oportunităţi și a evita
ameninţările; nici un plan nu poate avea succes fără o
alocare corespunzătoare a resurselor;
 Consistență – planul strategic oferă o bază comună de
lucru care stimulează procesul de adoptare a deciziilor;
 Integrare – ca proces strategic, planificarea ar trebui să
faciliteze integrarea și coordonarea mixului de
marketing;
 Comunicare și motivare – planul ar trebui să comunice
în mod clar intenţiile strategice angajaţilor și altor
stakeholderi;
 Control – toate activităţile de control se bazează pe
planuri predeterminate.
Planificarea strategică de marketing este importantă în
procesul de management, deoarece firma nu riscă astfel să piardă
resurse sau oportunităţi de piaţă. Este important ca un proces de
planificare strategică de marketing să caute răspuns la aspecte
legate de identificarea segmentelor de clienţi, a motivului pentru
care aceştia doresc să achiziţioneze produsele sau serviciile
firmei, îmbunătăţirile care pot fi efectuate în cadrul firmei etc.
Un plan de marketing poate fi privit ca o foaie de parcurs.
Planul strategic de marketing caută să dezvolte răspunsuri
eficiente la un mediu de afaceri în schimbare, analizând pieţele,
segmentând și evaluând ofertele competitorilor, devenind un
110
document care detaliază metodele și tacticile prin care vor fi

atinse obiectivele strategice ale organizației. Managerii de succes
cu o viziune strategică sunt capabili să ajute firma și produsele
sale să se mențină la un nivel superior, așa cum fac organizații
precum Microsoft, Asea Brown Boveri, General Electric, IBM,
PepsiCo, capabile să-și mențină integrarea internă și în același
timp să permită o flexibilitate extraordinară în ceea ce privește
forma organizației (Gamble et al., 2008).
Prin urmare, planul de marketing strategic este un
instrument de comunicare, motivare și implicare a
personalului în activităţile fundamentale de afaceri.
Planificarea eficientă și strategică poate asigura că resursele
organizației sunt utilizate eficient pentru a se atinge obiectivele
dorite.
4.3. Structura și etapele derulării planului de

marketing strategic
Planificarea de marketing presupune parcurgerea mai
multor etape ce presupun nevoia de analiză, prognoză și
formularea de scenarii, rezolvarea problemelor strategice,
dezvoltarea de strategii de piață și de organizare a activităților de
marketing. Fiecare etapă trebuie realizată în profunzime, întrucât
de succesul acesteia depinde succesul etapelor viitoare. Kotler
(2006) este de părere că fiecare companie ar trebui să utilizeze
forme standard de planificare de marketing, întrucât permite
celor din managementul de vârf să compare mai ușor diverse
planuri și furnizează o modalitate ordonată de a gândi
marketingul într-o manieră eficientă.
Altfel spus, planurile de marketing ar trebui sa fie modulare,
respectiv fiecare modul să se bazeze pe modulul precedent. Acest
lucru înseamnă ca obiectivele se bazează pe datele privind piaţa,
stabilite și analizate anterior. Prin activităţile propuse, obiectivele
111
stabilite trebuie atinse. Planurile de marketing de succes se

bazează pe fapte și nu pe opinii (Bradley, 2003). Obiectivele
stabilite trebuie să fie interconectate, legate între ele și să nu se
afle în conflict unele cu altele. Mai mult decât atât, fiecare
obiectiv trebuie să aibă o anumită pondere în funcţie de
importanța deținută în cadrul strategiei de marketing.
Planul de marketing trebuie să cuprindă poziția, respectiv
situația curentă a firmei; obiectivele - direcția în care se îndreaptă
firma; strategia - modul în care aceasta va ajunge în situația dorită
(Jay, 2007). În esenţă, orice strategie cuprinde o declarare a
viziunii, scopului şi obiectivelor, un cadru de lucru al resurselor
necesare şi un program al activităţilor prin care se intenţionează
să fie atinse scopurile. În toate companiile, stabilirea scopului va
solicita cercetare de piaţă şi analiză, iar programarea activităţilor
va trebui monitorizată pentru a evidenţia modul în care
obiectivele au fost efectiv atinse. Întreaga planificare este
realizată bazându-se pe presupunerea că efortul de timp şi cel
financiar sunt esenţiale pentru a obţine rezultate profitabile şi
recunoaşterea faptului că o creştere viitoare trebuie planificată şi
pregătită acum şi implementată pe parcursul mai multor ani
(Middleton et al., 2009).
În procesul de planificare strategică, managementul de
marketing trebuie să ridice o serie de probleme, prin formularea
unor întrebări clare, privitoare la aspecte legate atât de companie
(„Unde se află compania, în prezent, în cadrul industriei / pieţei
pe care operează?”; „Care sunt oportunităţile companiei într-un
mediu aflat într-o permanentă schimbare, pe care dorim să le
dezvoltăm?”), piață („Cine cumpără produsele / serviciile
companiei?”;), concurență („Care sunt competitorii noștri și cu
ce avantaje competitive operează pe piață?”), clienți („Ce
cumpăra consumatorii și care sunt beneficiile asociate cu
produsele sau serviciile comercializate de companie?”), dar și
întrebări temporale („Unde dorim să ajungă organizaţia peste 5
112
ani sau mai mult?”; „Care sunt deciziile care trebuie luate pentru
a ajunge acolo unde dorim să fim?”). Oferind răspunsuri la aceste
întrebări, marketerii își pot contura primele imagini cu privire la
poziționarea companiei pe piață și în cadrul industriei și respectiv
pot trasa linii directoare generale cu privire la locul pe care
organizaţia doreşte să-l ocupe în industrie comparativ cu
competitorii săi, precum şi în mintea şi percepţiile consumatorilor
şi clienţilor potenţiali. Odată cu primele răspunsuri la aceste
întrebări, marketerii deja încep să contureze schița planului
„efectiv” de marketing. Astfel, răspunsul la întrebările legate de
unde își dorește compania să fie în următorii 5-10 ani se
regăsește în viziunea, scopul și obiectivele planului de marketing.
Alegerea căilor prin care compania ajunge acolo unde și-a
propus se stabilește prin intermediul strategiilor de marketing și
al programului de acțiuni ce trebuie parcurs.
După cum se menționa anterior, planurile strategice și
deciziile luate în cadrul procesului de planificare sunt focusate pe
termen lung, de obicei de minim 3 ani, iar pentru companiile
multinaționale pe o perioadă de până la 20 de ani. Astfel de
procese de planificare vizează luarea unor decizii investiționale
majore privind extinderea gamei actuale de produse, extinderea
segmentelor de piață, dezvoltarea de noi tehnologii și alocarea
resurselor necesare, îmbunătățirea procesului de relaționare între
părţile componente ale afacerii etc.
Procesul de planificare strategică trebuie să fie modular,
astfel încât fiecare modul să se bazeze pe modulul precedent
(Drummond et al., 2004). Astfel, procesul de planificare
strategică de marketing presupune parcurgerea succesivă a unor
etape logice.
Partea 1 – Rezumatul planului de marketing. Această
parte a planului sintetizează aspectele sale cheie, având rolul de a
îmbunătăți comunicarea și implicarea personalului în procesul de
113
planificare. Cu această ocazie, este sintetizată situația curentă a

organizației, fiind evaluate performanțele sale de marketing și
expuse obiectivele financiare curente.
Partea a 2-a – Prezentarea generală a strategiei
organizației. Este punctul în care se realizează legătura dintre
strategia generală a companiei și rolul activităților de marketing
în atingerea acestor obiective specifice. Cu acest prilej, marketerii
realizează o expunere scurtă a misiunii și obiectivelor generale
ale companiei, precum și o sinteză a strategiei acesteia și a
poziției sale generale. Planificarea strategică ar trebui să fie
fundamentată pe misiunea şi valorile organizaţiei, întrucât acest
lucru determină stabilirea unor obiective realiste și măsurabile
(Middleton et al, 2009). Criteriul absolut în stabilirea direcției
strategice ar trebui să-l reprezinte răspunsul la întrebarea „va
crește valoarea pe termen lung a afacerii?” (Fisk, 2008).
Cunoașterea, înțelegerea și asumarea misiunii și valorilor
companiei permit echipei de marketeri să perceapă în mod realist
de ce există o companie, care sunt convingerile acesteia cu privire
la cum să atragă consumatorii. Pe de altă parte, cultura
organizațională este cea care stabilește politicile şi caracteristicile
comportamentale care subliniază competenţele distinctive şi
sistemul de valori, prin care se stabileşte modul în care indivizii
interacţionează cu clienţii.
Partea a 3-a – Analiza strategică de marketing. Această
analiză presupune creionarea unei imagini cuprinzătoare, sintetice
a pieței și a industriei, a factorilor interni ai companiei (puncte
tari și puncte slabe), a factorilor mediului extern care vor
influența afacerea, a tendințelor și implicațiilor induse prin
oportunități și amenințări pentru companie, a competitorilor,
clienților, a poziționării firmei și încheind cu analiza SWOT și
GAP.
Analiza mediului extern / macro-mediului presupune
114
evaluarea influențelor și trendurilor majore regionale, naționale și

globale care afectează afacerea și societatea în termeni generali.
Această analiză a factorilor PESTLE (politici, economici, sociali,
tehnologici, legislativi, de mediu) care influențează cererea și
oferta permite afacerii să-și adapteze operațiunile curente la
schimbările survenite în nevoile și dorințele clienților și
modificările condițiilor comerciale. Fisk (2008) subliniază faptul
că cele mai bune ocazii, cele mai bune strategii și cele mai bune
performanțe se obțin de regulă anticipând schimbările din mediul
extern și reacționând la acestea.
Tabel 6: Factorii de analiză PESTLE
Aspecte politice/legislative Factori economici
 politica fiscală  rata dobânzii
 controlul monopolului  rata inflaţiei
 legislaţia muncii  politica monetară
 acorduri de comerţ internaţional  cicluri ale afacerii
 stabilitatea sistemului  rata şomajului
guvernamental  tendinţele PIB
Aspecte socio-culturale Factori tehnologici și de mediu
 profilul pe grupe de vârstă  accentul pus pe finanţarea
 mobilitatea socială cercetării
 schimbarea stilului de viaţă  rata de transfer tehnologic
 structura familială  resurse materiale
 nivelul de educaţie  dezvoltarea proceselor
 comportamente de muncă tehnologice
 activităţi de recreere  cercetare și dezvoltare
 distribuţia venitului  măsuri de protecţie a mediului
 caracteristici ale proprietăţii  legislaţia mediului
 atitudini şi valori
Sursa: adaptat după Drummond et al, 2004
Analiza industriei presupune înțelegerea complexității

relațiilor existente pe o anumită piață industrială ce îi va permite
ulterior stabilirea și dozarea optimă a strategiilor care să-i ofere
organizației obținerea de avantaj competitiv în cadrul relațiilor de
115
afaceri. O metodă deseori utilizată este modelul celor cinci forțe

ale lui Porter (vezi Fig. 6).
Figura 6: Modelul celor 5 forţe al lui Porter
• controlul furnizorilor este concentrat în mâinile a
câtorva jucători;
• costurile trecerii la un nou furnizor sunt ridicate;
Puterea furnizorilor
• furnizorul are un brand puternic;
• furnizorul se află într-o industrie cu un număr mare
de clienţi mici şi dispersaţi.
• câţiva clienţi controlează un procent ridicat al

volumului pieţei;
• există un număr mare de mici furnizori;
Puterea cumpărătorilor • costurile trecerii la un nou furnizor sunt scăzute;
• produsul furnizorilor este relativ nediferenţiat,
reducând astfel barierele către surse alternative de
aprovizionare.
• investiţiile de capital necesare pentru a intra pe piaţă
sunt foarte ridicate (ex. generarea de energie
electrică, producţia de chimicale);
• obţinerea de economii de scară în producţie,
distribuţie sau marketing poate fi necesară în
Competitori potențiali anumite industrii;
• obţinerea de acces către canalele de distribuţie
corespunzătoare poate fi dificilă;
• legislaţia şi politicile guvernamentale (ex. protecţia
patentelor, relaţiile comerciale cu alte state) pot fi
restrictive pentru competitori.
• un nou produs /serviciu poate elimina nevoia unui

anumit proces;
Produse de substituție
• un nou produs înlocuieşte un alt produs sau serviciu
existent.
• etapa ciclului de viaţă a industriei;

• mărimea relativă a competitorilor; într-o industrie cu
rivali de mărimi similare, competiţia va fi mai intensă
Competiția internă
pe măsură ce încearcă să obţină o poziţie
specifică domeniului de
dominantă;
activitate
• în industrii în care costurile fixe sunt ridicate,
companiile încearcă să obţină un volum al producției
cât mai mare posibil.
Sursa: adaptat de autori după Drummond et al, 2004 și Middleton et al, 2009
116
Modelul Porter necesită evaluarea puterii concurenței, nu

doar a rivalilor actuali, direcți, dar și a amenințărilor noilor intrați
pe piață și dezvoltarea de categorii de produse substitut. Acest
model ia în considerare puterea furnizorilor și cumpărătorilor de a
influența piața.
Analiza pieței presupune identificarea factorilor relevanți
din piață care vor influența activitatea organizației și succesul
operațiunilor derulate, iar marketerii vor trebui să răspundă la
întrebări precum “Când cumpără clienţii?”; „Cum se decid
consumatorii?”; „De unde cumpără clienţii?”. Astfel,
planificatorii de marketing vor putea culege informații cu privire
la (Drummond et al, 2004):
 mărimea pieței actuale și potențiale și estimarea
vânzărilor actuale, a tendințelor pieței, precum evaluarea
realistă a cotelor de piață, împreună cu posibilitatea
identificării unor sub-pieţe cheie şi zone potenţiale de
creştere;
 clienți și segmente de clienți – criterii utilizate de aceştia
atunci când aleg un anumit produs; tendinţe de
modificare a comportamentului de consum al acestora;
stabilirea beneficiilor pe care le solicită fiecare segment
de clienți, stabilirea capacității organizației de a deservi
nevoile clienţilor;
 canale de distribuție - identificarea schimbărilor
importanţei diferitelor canale de distribuţie ţinând cont
de creştere, costuri şi eficienţă permite companiei să
evalueze procesele curente
Analiza competitorilor permite stabilirea de către
marketeri a obiectivelor concurenților (investițiile din cadrul
afacerii, performanțele curente, direcții strategice), identificarea
strategiilor trecute și actuale ale acestora (piețe curente și
segmente de piață, strategia de a concura pe piață, evoluția
117
deciziilor strategice); capacitățile concurenților (de management,

marketing, producție, financiare, inovare). Pe de altă parte,
marketerii vor trebui să identifice și alianțele strategice din piață
care derulează strategii similare și care vizează același segment
de clienți.
Analiza internă evaluează abilitatea internă a organizației
de a concura și satisface nevoile clienţilor pe piaţă, iar acest lucru
se poate realiza prin identificarea activelor organizației, precum
și a competențelor sale interne și potențiale (vezi Fig. 7).
Prin urmare, scopul acestui audit este triplu, respectiv înţelegerea
în detaliu și în profunzime a situaţiei interne a firmei și a
mediului acesteia, evaluarea obiectivă a performanțelor trecute și
a activităţilor actuale și identificarea clară a ocaziilor și
ameninţărilor viitoare. Acest lucru se va realiza numai ca urmare
a unui proces de obținere și generare de informații relevante,
suficiente, menite să sprijine identificarea, formularea opţiunilor
strategice ale firmei care să îmbunătățească performanțele de
marketing ale organizației.
Analiza GAP este o extensie a investigației cu privire la
întrebarea unde se află compania. Informațiile culese din
analizele anterioare ale companiei ar trebui să le spună
marketerilor nivelul vânzărilor atinse în trecut și a celor curente.
O analiză a condițiilor SWOT ar trebui să ofere o imagine
cu privire la ceea ce se va întâmpla cu vânzările în viitor, dacă
amenințările și oportunitățile vor avea impact asupra afacerii și
dacă firma va continua să urmărească aceleași strategii. Deseori
companiile identifică un decalaj/gap între ceea ce se dorește în
termeni de obiective de vânzare și ceea ce s-a previzionat pe baza
analizei SWOT (Middleton et al, 2009).
118
Figura 7: Activele și competențele organizației

• Active financiare (accesul la finanţarea investiţiilor, bonitate,
capital circulant);
• Activele fizice (controlul asupra facilităţilor sau proprietăţii);
• Activele operaţionale (capacităţi de producţie, procese
tehnologice);
Active
organizaționale • Active umane (resursele umane disponibile organizaţiei, calitatea
acestei resurse în termeni de cunoştinţe şi abilităţi);
• Active legale (copyright, patente, franciză, licenţe);
• Sisteme (sisteme de management a informaţiei şi baze de date,
infrastructură generală de susţinere a activităţilor de luare a
deciziilor).
• Active bazate pe clienți (imagine și reputație, franciza de brand,

leadership pe piață, țara de origine, produse și servicii unice);
• Active bazate pe distribuție (mărimea și calitatea rețelei de
distribuție, nivelul de control asupra canalelor de distribuție);
Active de
marketing • Active interne (structura costurilor, sisteme de informare, abilități
de producție);
• Active bazate pe alianțe (accesul pe piețe, expertiza de
management, accesul la procesele tehnologice, acordurile de
exclusivitate).
• Competențe strategice - abilităţile de management şi de direcţie

strategică a organizaţiei de ex. capacitatea de a crea viziunea
strategică, de a motiva şi implementa strategia, de a evalua anumite
circumstanţe, de a învăţa şi inova;
• Competențe funcționale - abilităţile disponibile ale organizaţiei de
a-si manageria activităţile în diferite arii funcţionale precum finanţe,
operaţiuni şi marketing;
Competențe • Competențe operaționale - abilităţile de a derula operaţiuni de zi
organizaționale cu zi în diferite domenii funcţionale ale organizaţiei;
• Competențe individuale - abilităţile si capacităţile diferiţilor indivizi
din cadrul organizaţiei;
• Competențe de echipă - capacitatea indivizilor din cadrul
organizaţiei de a lucra împreună într-o echipă;
• Competențe la nivelul corporației - abilităţile care se aplică
organizaţiei ca un întreg de a executa sarcini la nivel strategic,
funcţional şi operaţional.
Partea a 4-a Stabilirea obiectivelor de marketing.

Această etapă constituie un pas esențial în procesul planificării
strategice de marketing. Obiectivele trasate trebuie să fie
SMART, respectiv să fie specifice, măsurabile, realizabile,
119
realiste și să fie atinse într-un anumit orizont de timp. Totodată,

acestea reprezintă declarații care traduc misiunea companiei în
ținte ușor de înțeles cu privire la piețe, produse, vânzări, ocupare,
mixul de marketing.
Obiectivele definesc țelurile pe care firma dorește să le
atingă și în care vor fi prioritari factorii esențiali ai succesului
(reducerea costurilor, îmbunătățirea serviciilor pentru clienți,
reducerea termenelor de execuție și de livrare, elaborarea unor
produse noi, îmbunătățirea calității, creșterea numărului de
clienți) (Jay, 2007).
Figura 8: Tipuri de obiective de marketing în
procesul de planificare strategică
• creșterea vânzărilor
Obiective de volum • creșterea profitului total
• creșterea / maximizarea ratei profitului

Obiective de eficiență și performanță • maximizarea ratei de recuperare a investițiilor
• menținerea avantajului tehnologic

• menținerea avantajului de marketing
Obiective de poziție
• obținerea / menționerea poziției de lider de piață
• depășirea concurenților
Obiective competitive • obținirea / menținerea poziției de lider prin costuri
• imagine
• notoritatea mărcii
Obiective calitative
• fidelizarea clienților
• protejarea mediului
Partea a 5-a Formularea strategiei de marketing. În

această etapă este definită direcţia strategică generală a politicii
120
de marketing. Pentru aceasta este nevoie de identificarea

avantajului competitiv al organizației, segmentarea pieței și
stabilirea pieței țintă, formularea strategiei și a programelor
specifice de marketing (produs, preț, plasament, promovare).
Strategia de marketing poate varia în funcţie de segmentele de
piaţă și piețele țintă selectate.
Strategia de marketing este parte a planului de marketing
care conține sarcini și ținte precise. Transformarea obiectivelor în
planuri de acțiune presupune trei pași: studierea alternativelor,
luarea în calcul a aspectelor practice, alegerea căii optime (Jay,
2007). Pentru a avea succes, strategia trebuie să fie mai
inteligentă adică: determinată (definirea priorităților afacerii
dinspre exterior spre interior), concentrată (asupra valorii
optime), diferențiată (să se bazeze pe un avantaj competitiv
puternic și durabil) și mai imaginativă adică: determinantă
(definirea piețelor, sfidarea convențiilor), vizionară (definirea
creatoare a piețelor viitoare), inovatoare (Fisk, 2008).
Pentru a avea succes, o strategie trebuie să fie orientată pe
termen lung și pe atingerea obiectivelor stabilite printr-un set de
măsuri adecvate fiecărui obiectiv principal inclus în planul de
marketing. Aceasta stabilește parametrii, dar nu include
reglementări detaliate. O strategie ajută să se selecteze acele
măsuri, care contribuie cel mai mult la realizarea obiectivelor
definite în etapa anterioară. Cu alte cuvinte, deciziile sunt luate
ţinând cont de aspecte specifice ale mixului de marketing, iar
acest lucru poate genera programe suplimentare pentru fiecare
element al mixului.
Uneori, organizaţia se concentrează pe un element al
mixului de marketing atunci când îşi dezvolta strategia de
marketing, dar, de cele mai multe ori, o combinaţie a tuturor
elementelor mixului de marketing face ca planul de marketing să
funcţioneze (Bradley, 2003). Strategiile și tacticile trebuie
dezvoltate pentru fiecare element al mixului de marketing, dar
121
marketerii trebuie să se asigure că fiecare strategie completează

celelalte strategii ale mixului de marketing (Middleton et al,
2009). Strategia trebuie exprimată detaliat în ceea ce privește cei
4P și acțiunile care vor fi întreprinse pe parcurs de către
persoanele desemnate să ducă planul la bun sfârșit (Kotler, 2006).
Strategia de marketing are un caracter funcțional și operativ,
exprimând modul în care mărcile, produsele, canalele de
distribuție și de comunicare trebuie create și exploatate pentru a
obține succesul dorit (Fisk, 2008).
Partea a 6- a Implementarea strategiei de marketing.
Această etapă presupune stabilirea calendarului de activități
pentru sarcinile cheie, alocarea resurselor (umane, materiale și
financiare) necesare pentru derularea activităților stabilite,
stabilirea bugetelor, precum și includerea aspectelor neprevăzute
ce ar putea să apară în derularea planului (fonduri și timp pentru a
acoperi anumite probleme neprevăzute). Activitățile prevăzute în
programele specifice trebuie programate pe o scară temporală și
totodată este necesară formularea responsabilităților pentru
fiecare activitate în parte (stabilirea rolurilor și responsabilităților
pentru executarea planului pentru fiecare individ din cadrul
organizației, implicarea și obținerea angajamentului persoanelor
și organizațiilor pentru a putea asigura succesul implementării
planului).
Bugetul cuprinde două categorii de date: veniturile
previzionate și costurile. Veniturile sunt generate de
departamentele de vânzări, în timp ce costurile trebuie să
cuprindă toate elementele necesare pentru a atinge veniturile
previzionate (de ex. costurile de cercetare de piață, distribuție,
activitățile de comunicare de marketing, echipa de vânzare,
managementul bazei de date a clienților). Bugetele activităţilor de
marketing ar trebui sa fie menţionate în detaliu, astfel încât să se
ştie cum au rezultat si au fost estimate costurile asociate derulării
122
lor.
Partea a 7-a Evaluarea și controlul. De această dată este
necesară crearea unui proces de urmărire a performanțelor
planului comparativ cu țintele de venituri și costuri asumate.
Controlul planului are menirea de a asigura conducerea că firma
își atinge obiectivele fixate (vânzări, cote de piață etc.), precum și
de a corecta și preveni variațiile inacceptabile dintre obiectivele
planului și profilul costurilor. Totodată, trebuie verificat dacă
strategia de marketing adoptată de firmă este corespunzătoare sau
nu conjuncturii pieței (Kotler, 1999), iar dacă aceasta nu mai
corespunde realităților, strategia trebuie ajustată în mod
corespunzător.
Măsurile de control includ performanțe financiare – vânzări,
grad de ocupare, modificări ale cotei de piață, modificări în ceea
ce privește conștientizarea brandului. Jay (2007) este de părere că
unul din punctele forte ale unui plan de marketing constă în faptul
că tot ce acesta cuprinde trebuie să fie deschis dezbaterii ori de
câte ori planul se revizuiește.
În concluzie, planul de marketing reprezintă un instrument
eficient de orientare și îndrumare a activităților de marketing din
cadrul unei organizații. Astfel, pornind de la o analiză internă și
externă riguroasă, managerii de marketing pot decide orientarea
de piață pe termen lung și stabilirea pieței țintă pentru derularea
unor strategii și programe de marketing detaliate care să vizeze
atingerea obiectivelor stabilite.
123
Capitolul 5: Tehnologia informației și Internetul –
expansiune și limite
Accesul prin Internet, media interactivă pot crea noi

oportunităţi de vânzare pentru întreprinderile şi firmele din
diverse domenii de activitate (Pigram şi Walab, 2005). Aceste
facilităţi pe care le-a generat progresul tehnologic fac posibilă nu
doar realizarea de legături în mod instantaneu în întreaga lume,
dar contribuie în mod substanţial la creşterea nivelului de
conştientizare cu privire la posibilităţile oferite activităților de
marketing.
Dezvoltarea tehnologică care a pătruns în toate sectoarele
societăţii va cauza schimbări tot mai pronunţate în marketing,
comunicaţii, noi locuri de muncă, creșterea bunăstării şi în cadrul
societății în general. Tehnologia informaţiei se schimbă într-un
ritm incredibil. Fluxul de informaţii ce constă în date, servicii şi
plăţi etc. are loc acum cu o viteză uimitoare.
5.1. Tehnologia informației și rețelele de marketing

Dezvoltarea comunicaţiilor şi a tehnologiei informaţiei şi
comunicaţiilor (TIC) au permis serviciilor să devină pe deplin
comercializabile şi ajută la standardizarea proceselor interne şi
externe ale firmei, facilitând dezvoltarea de noi oportunităţi de
externalizare acolo unde acestea nu existau cu ani în urmă.
Digitalizarea informaţiilor este o realitate în multe colţuri ale
lumii, extinzându-se şi implementându-se rapid. Puterea
calculatoarelor şi suporturile de memorare se îmbunătăţesc rapid
şi tot mai multe dispozitive sunt conectate la Internet (Hajkowicz
şi Moody 2010).
TI contribuie în mod direct la îmbunătăţirea procesului de
organizare a activităților de marketing, pornind de la coordonare,
investiţii privind tranzacţiile, capacitatea de absorbţie şi
monitorizare (Jean et al, 2008). Acestea, la rândul lor, contribuie

la rezultatele strategice și la performanţa operaţională a
companiei.
TIC permite companiilor să se extindă și să-și
îmbunătățească eficiența, ameliorând totodată serviciile oferite
clienților și contribuind la o satisfacere superioară a nevoilor și
dorințelor consumatorilor. Noile tehnologii de comunicare vor
permite o prelucrare și transmitere a informațiilor mult mai rapidă
către piață. Pe de altă parte, schimbarea va avea loc chiar în
cadrul organizațiilor deschise către implementarea TIC întrucât
acestea vor permite schimbarea și îmbunătățirea procesului de
luare a deciziilor și chiar vor contribui la modificarea naturii și
scopului activităților derulate.
TI a acţionat şi în alte direcţii odată cu apariţia telefonului,
calculatorului, Internetului, televiziunii, facilităţilor de rezervare.
Serviciile oferite de liniile aeriene prin sistemele de rezervare
computerizate, telefon, companiile de cablu, combinate cu
serviciile on-line, influenţează în mod semnificativ modul în care
produsele sunt comercializate şi distribuite. Convergenţa dintre
televiziune, telefon şi computer va continua să creeze noi canale
de distribuţie a companiilor, în încercarea lor de a ajunge direct la
client.
Noemi et al (2012) investighează efectul utilizării canalelor
de media on-line asupra rezultatelor la export pentru cazul unor
IMM-uri și în special impactul dezvoltării Internetului asupra
performanţei la export a firmelor mici care urmăresc
internaţionalizarea. Rezultatele sugerează faptul că firmele cu
experienţă la export şi-au dezvoltat deja capacitatea de a
transcende capcana virtualităţii şi de aceea au parte de
performanţe îmbunătăţite la export.
Pe de altă parte, firmele cu experienţă redusă la export
supraestimează importanţa investiţiilor în TI şi neglijează
relevanţa experienţei lor pe piaţa offline. Internetul are într-adevăr
126
Tehnologia informației și Internetul – expansiune și limite
potenţialul de a spori dezvoltarea de capacităţi care pot contribui

la o performanţă îmbunătăţită la export, dar atunci când utilizarea
sa nu este aliniată cu strategia, poate conduce la pierderi
financiare.
Sinkovics et al (2011) analizează relaţiile B2B dintre
furnizorii firmelor OEM (original equipment manufacturer45 /
ODM (original design manufacturer 46) din Taiwan şi firmele-
clienţi ale acestora (companii multinaţionale) din industria
electronică (produse de comunicare, semiconductori, componente
pentru computere şi periferice etc.), relaţia dintre acestea fiind
una de subcontractare internaţională. Utilizarea TI influențează
procesele, lanțul de aprovizionare și relațiile de încredere 47 și
cooperare dintre partenerii de afaceri.
Studiul sugerează faptul că integrarea TI48 în sfera B2B
poate ajuta întreprinderile multinaţionale să sporească viteza de
reacţie a furnizorilor locali în raporturile din cadrul lanţului de
aprovizionare. Integrarea TI prin intermediul sistemelor
informatice B2B poate crea un semnal de angajament reciproc în
susţinerea schimbului şi, astfel, poate spori încrederea în relaţiile
din cadrul lanţului de aprovizionare internaţional.
Sinkovics et al (2011) se concentrează pe:
 cooperare ca o formă bilaterală de guvernare;
cooperarea se referă la măsura în care firmele sunt
dispuse să lucreze împreună pentru a combina şi utiliza
resursele;
45
Un producător de echipament original livrează produse sau componente care sunt
achiziţionate de către o altă firmă şi vândute cu amănuntul sub brand-ul acesteia.
46
Un producător de design original este o companie care proiectează un produs care se va
comercializa sub brand-ul altei firme.
47
Încrederea este definită ca încrederea pe care partenerii de schimb o au unul în celălalt în
termeni de bunăvoinţă şi de credibilitate. Încrederea este considerată a fi importantă, deoarece
facilitează o comunicare mai deschisă şi schimbul de informaţii, cooperarea şi flexibilitatea
strategică.
48
Integrarea TI se referă la măsura în care firmele desfăşoară activităţi în lanţul de aprovizionare
cu partenerii lor prin conectare cu ajutorul Internetului şi tehnologie B2B. Integrarea TI implică
activităţi care variază de la facturare on-line, verificarea stării comenzii, niveluri de inventar etc. în
relațiile din cadrul lanţului de aprovizionare.
127
 control ca formă unilaterală a mecanismelor de

guvernare ce se referă la măsura în care o firmă are
controlul asupra deciziilor-cheie ale altei firme. In
relațiile din cadrul lanţului de aprovizionare care apar
între producători şi furnizorii acestora, controlul pe
verticală presupune revizuirea constantă a standardului
de performanţă a unui furnizor, inclusiv calitatea
produselor, servicii de livrare şi onorarea comenzilor.
O guvernare eficientă, inclusiv eforturile de cooperare şi
controlul pe verticală în relaţiile din cadrul lanţului de
aprovizionare pot îmbunătăţi capacitatea de reacţie a furnizorului
– variabilă importantă de performanţă în managementul lanţului
de aprovizionare global.
TI aduce cu sine schimbări importante, atât în ceea ce
privește relațiile dintre companii, cât și cele din cadrul
organizațiilor, în special cele referitoare la comunicare, dar și la
modul de a concura pe piață, instrumentele de producție, procesul
de distribuție și service etc. Prin urmare, eforturile de marketing
pot fi susținute prin stimularea TI. Expansiunea TI va face din
marketing o activitate mult mai cuprinzătoare, inducând noi
instrumente care pot sprijini schimbarea.
Pesonen (2013) susține faptul că TIC oferă oportunități
pentru segmentarea pieței și măsurarea eficienței acesteia prin
folosirea datelor clickstream49 de pe website. TIC a schimbat
modul în care turiștii își planifică și rezervă vacanțele și ce fac pe
durata vacanței și după finalizarea acesteia. Aceste schimbări în
comportamentul turiștilor trebuie analizate mai îndeaproape din
perspectiva segmentării.
Pentru ca soluția de segmentare să fie eficientă, sunt
49
Clickstream presupune înregistrarea părților de pe ecranul unui computer pe care utilizatorii fac
click atunci când intră pe web sau când folosesc alte aplicații software. Analiza clickstream este
utilă pentru analiza activității web, testarea software, cercetarea pieței și analiza productivității
angajaților.
128
necesare mai multe informații despre cum să fie targetate diferite

segmente pe Internet sau cu privire la diferențele dintre segmente
și comportamentul lor de căutare online.
Companiile din turism au adoptat pe scară largă Google
Analytics pentru a măsura utilizarea siteurilor web. Facebook are
propriile instrumente pentru a măsura traficul pe o pagină
Facebook. Segmentarea ar putea oferi o perspectivă valoroasă
asupra publicității de tip cost-pe-click și creșterii ratei-pe-click.
Analiza clickstream ar putea oferi companiilor noi modalități de
colectare a datelor pentru scopul segmentării.
TIC poate genera şi efecte negative. În timp ce dezvoltarea
tehnologiei poate aduce îmbunătăţiri serviciilor şi furnizării
produsului, tehnologia poate însemna şi pierderea de clienţi,
locuri de muncă, cu efecte negative asupra economiei locale. De
asemenea, căutarea informației și achiziționarea pe Internet
necesită anumite cunoștințe care nu sunt necesare în spațiul
comercial tradițional. Fără acest nivel de cunoștințe tehnice,
consumatorii devin frustrați, iar achiziționarea de produse și
servicii poate fi abandonată.
Rezultatele cercetărilor derulate de Long și McMellon
(2004) arată că, fără contactul față în față, alte indicii capătă o
importanță sporită pentru consumatori precum cele legate de
aspectele tehnice ale tranzacției on-line, logistica primirii și
returnării produsului. Marketerii din sfera online trebuie să își
evalueze site-urile cu privire la factori legați de claritate, ușurința
utilizării, suport tehnic, politicile de returnare, opțiunile adecvate
de transport, siguranță și intimitate pentru consumatori, cu accent
și pe aspecte precum posibilitatea de fraudă a cărților de credit de
către hackeri și utilizarea informațiilor personale în scopuri
promoționale.
Pentru analiza efectelor globalizării și TIC asupra activității
firmelor, în cadrul anexei lucrării de față se regăsește un
chestionar creat de autori, adresat managerilor de firme din
România care prestează servicii sau oferă produse în general către
129
alte întreprinderi (se adresează în general firmelor din sfera B2B).
5.2. Expansiunea Internetului și e-marketingul

Informațiile circulă oriunde în lume cu o viteză amețitoare
și, ceea ce devine cunoscut ca civilizație globală, este facilitată de
convergența telecomunicațiilor pe distanțe lungi, reducerea
costului de procesare electronică și dezvoltarea afacerilor pe
Internet.
Expansiunea pe care a cunoscut-o şi va continua să o
cunoască Internetul indică faptul că, atât consumatorii, cât şi
furnizorii, sunt doar la un click distanţă. Distribuţia pe scară largă
a Internetului, progresele înregistrate în domeniul informării şi în
cel telematic ar putea ajuta afacerile, sporind legăturile directe
dintre consumatori şi producători (Papatheodorou, 2006). Odată
cu accesul rapid la informaţii, consumatorul va avea posibilitatea
de a vedea imagini dintre cele mai atractive privind produsele și
serviciile, stimulând cererea.
Conform datelor furnizate de eTForecasts, la sfârșitul anului
1990 erau 2,13 milioane utilizatori de internet în întreaga lume,
crescând la peste 45 milioane în 1995 cu o rată de creștere anuală
de 84% (vezi Tabel 7). Rata de creștere a scăzut la 13% între
2005 și 2010 și se estimează că, pentru următorii cinci ani,
numărul de utilizatori de Internet să crească cu mai puțin de 8%
pe an.
Internetul poate modifica substanțial modul în care
informația este distribuită pe glob și acest lucru va avea un
impact semnificativ asupra marketingului. Odată cu creșterea
accesului populației la Internet, firmele vor avea posibilitatea de
a-și prezenta ofertele în diferite colțuri ale lumii, atât timp cât
conținutul informației este adaptat piețelor și segmentelor de
clienți.
130
Tabel 7: Creșterea numărului de utilizatori de Internet la

nivel mondial
1985 1990 1995 2000 2005 2009 2010 2015
Utilizatori de 0,021 2,13 45,1 430 1.094 1.825 2.030 2.890
Internet la nivel
mondial (mil. pers.)
Utilizatori de 0,004 0,40 7,94 70,8 170 270 297 399
Internet la nivel
mondial la 1,000
locuitori
Sursa: http://www.etforecasts.com
În 2001 Asia Pacific era cea mai mare regiune cu 193

milioane utilizatori de Internet al căror număr va crește la 1,4
miliarde în 2015. Europa de Vest cu 355 milioane utilizatori în
2015 va depăși 288 milioane utilizatori din SUA (vezi Fig. 9).
Figura 9: Evoluția numărului de utilizatori de Internet pe
regiuni
Cercetările eTForecats arată că cea mai mare creștere a

utilizatorilor de Internet are loc în afara SUA. Asia va avea o
creștere puternică în următorii 5 ani. China va depăși Japonia și
ocupă primul loc după SUA ca număr al utilizatorilor de Internet
în 2008.
131
Creșterea utilizării dispozitivelor web wireless va spori

creșterea utilizării Internetului, în special în țările aflate în curs de
dezvoltare. În 2005 mai puțin de 22% dintre utilizatori foloseau
dispozitive wireless pentru a accesa Internetul – în creștere de la
mai puțin de 1,7% în 1999.
O pondere ridicată a utilizatorilor de web wireless s-a
înregistrat în Japonia, Coreea de Sud, China, SUA și Europa de
Vest. Conform eTForecasts, în următorii cinci ani creșterea
numărului de utilizatori de Internet wireless va fi de aproximativ
38% din totalul de utilizatori de Internet în 2008 la peste 64% în
2015. Mulți din acești utilizatori vor folosi multiple dispozitive de
acces pentru Internet.
Tabel 8: Utilizatorii de Internet wireless
2003 2006 2009 2010 2015
Utilizatori de Internet (milioane pers.) 827 1.238 1.825 2.030 2.890
Utilizatori de Internet Wireless (milioane pers.) 143 301 778 955 1.848
Utilizatori de Internet Wireless (%) 17,3 24,3 42,6 47,0 63,9
Dispozitivele de acces la Internet cu costuri reduse vor

continua să reprezinte factorul cheie de creștere al numărului de
utilizatori de Internet (ex. laptopul cu un cost estimat al
fabricației de 100$).
Instrumentele și tehnicile de marketing în mediul online se
vor diversifica și odată cu acestea companiile vor fi nevoite să
pună un accent tot mai mare pe design, grafică, utilizarea de
fotografii şi videoclipuri etc. Lumea digitală va evolua în mod
constant, odată ce vor lua naștere noi tehnologii, înlocuindu-le pe
cele vechi și astfel comportamentul consumatorilor se va
modifica pe măsură ce posibilitățile de alegere se vor diversifica.
Conform eTForecasts, accesul la Internet broad-band,
132
precum modemurile pe cablu și DSL50 vor crește rapid și vor

avea un impact pozitiv asupra experienței utilizării. Conexiunile
broad-band prin fibră optică sunt de asemenea în creștere și vor
avea o pondere tot mai mare. Tehnologia DSL este o tehnologie
broad-band lider în majoritatea țărilor care utilizează
infrastructura actuală de rețea telefonică.
Totodată, emergența tehnologiilor celulare 3G, 3.5G și 4G
va fi foarte importantă. Alte tehnologii broad-band vor avea
impact asupra accesului la Internet (LANs wireless). O creștere a
numărului telefoanelor mobile 3G va spori și accesul la Internet.
Pe de altă parte, dispozitivele electronice ce permit
conexiunea la Internet a consumatorilor vor avea un impact
crescut asupra utilizării acestuia. Dezvoltarea rapidă a
Smartphone-urilor ca dispozitive de acces la Internet din ultimii
ani arată potențialul acestora de a accesa Internetul. Este posibil
ca Smarphone-urile să depășească PC-urile ca dispozitive de
accesare a Internetului după 2015, conform eTForecasts.
Datorită extinderii utilizării telefoanelor și tabletelor,
companiile se vor vedea nevoite să își adapteze conținutul
informațiilor distribuite pe Internet, făcându-le mai uşor
accesibile. Astfel, competitorii care realizează acest lucru vor
obține avantaj competitiv. Tot mai mulți consumatori se vor către
laptopuri și dispozitive mobile, iar companiile care nu sunt la
curent cu aceste tendinţe și nu își adaptează modul de prezentare
a ofertelor şi informaţiilor relevante vor avea de suferit.
În următorii 10 ani, estimările eTForecasts arată că
Internetul va avea un impact accentuat asupra tuturor fațetelor
vieții noastre. Majoritatea lumii industrializate va utiliza PC-urile,
telefoanele mobile și aplicațiile web pentru accesul pe Internet.
Multe gospodării în țările dezvoltate vor avea diverse dispozitive
de acces web sau mai multe PC-uri care le vor permite să
administreze și să sincronizeze informația care circulă pe
50
Digital Subscriber Lines
133
Internet. Smartphone-urile, telefoanele mobile și PC-urile vor

prolifera și vor atrage un număr mare de aplicații și servicii de
Internet. Țările în curs de dezvoltare vor face eforturi
semnificative în sfera utilizării Internetului.
Internetul oferă organizațiilor instrumente mai puțin
costisitoare și sofisticate pentru publicitate (vezi Fig. 10), luând și
plasând comenzi, promovându-le obiectivele și comunicând cu
clienții lor în întreaga lume. Având în vedere mediul global în
care operează Internetul, o companie se va confrunta cu o serie de
probleme suplimentare precum: diferenţele culturale, în special
cele legate de limbă, simboluri etc.; mărimea populației; nivelul
educației; venitul; intimitate (de ex. în cazul marketingului
direct); cenzura cu respectarea legilor, politicii publice sau
securității fiecărui stat; securitatea; legile internaţionale şi
restricţiile; proprietatea intelectuală şi drepturile de copyright;
infrastructura de telecomunicaţii; disponibilitatea computerelor
personale; impozitarea; disponibilitatea de risc, de capital;
disponibilitatea de credit şi a cărților de credit utilizate la nivel
mondial (Palumbo şi Herbig, 1998;Chen, 2006).
Internetul oferă companiilor o prezență globală, iar o
prezență în spațiul cibernetic are caracteristici similare cu ale
unui magazin sau unui birou care poate fi vizitat imediat de către
clienții interesați de ofertele de produse, mesaje corporative,
activități comunitare, precum și informații financiare (Monardo,
2000). Internetul este cel care schimbă dinamica interacțiunilor
cu clienții, furnizorii, stakeholderii, potențialii angajați și publicul
larg.
Totodată, Internetul oferă întreprinderilor mici și mijlocii
oportunități de a-și comercializa produsele de nișă, punându-le în
legătură cu piețe noi la costuri cu mult mai reduse legate de
distribuție și promovare. Consumatorii online sunt în permanentă
căutare de noi experiențe, iar firmele pot veni în întâmpinarea
nevoilor acestora, creând produse și servicii special adaptate unor
134
segmente țintă înguste, dar clar definite.

Figura 10: Instrumentele Internetului
• reduce costurile de trimitere a corespondenței prin
Emailul
îmbunătățirea vitezei de expediere.
• grup de persoane cu interese comune care primesc mesaje

Listele de email pe email înscriindu-se pe o listă, membrii având
posibilitatea de a primi informații în mod direct și automat.
• aplicație pe internet în care indivizii postează mesaje care

Grupurile de ştiri să fie vizionate de public și care pot fi folosite pentru a
derula cercetări de piață sau a promova o afacere.
• oferă companiilor un instrument ieftin, ușor, rapid și
World wide web sofisticat din punct de vedere tehnologic pentru
(www) promovarea produselor și serviciilor, plasând și luând
comezi, promovând obiectivele și politica companiei și
comunicând cu clienții lor din întreaga lume.
Cybermall – • aceste piețe virtuale constau în site-uri web individuale

malluri online legate cu un site general – cybermall.
Sursa: adaptat de autori după Palumbo şi Herbig (1998)
Chen (2006) este de părere că accesul mai mare la Internet

va permite o mai mare similitudine în gusturi și cereri pentru
anumite produse și schimbul de idei și informații dintre indivizi.
De exemplu creșterea recunoașterii anumitor branduri globale
precum Coke, Nike, IBM poate fi considerată potențatoare și
rezultat al acestui fenomen.
Există numeroase site-uri de Internet la care se poate face
apel pentru a se obţine informaţiile dorite, consumatorii putând
găsi cele mai bune oferte într-un timp relativ scurt. Nu doar site-
urile web ale companiilor pot fi instrumente de promovare
eficiente, dar şi site-urile de socializare precum Facebook,
Twitter, reclamele on-line, scrisorile de informare pe e-mail sau
telefonul etc. Mai mult decât atât, indivizii îşi creează propriile
canale de media prin intermediul reţelelor de socializare, făcând
aprecieri, comentarii cu privire la produse și servicii, în termeni
135
pozitivi sau negativi, dar având un real impact asupra cererii

viitoare.
Marketingul în mediul conectat, care utilizează această
conexiune cu piața se numeşte e-marketing sau marketing pe
Internet. E-marketingul a devenit un trend predominant, mai ales
că este accesibil unei mase largi a populaţiei. Conform lui
Palumbo şi Herbig (1998), companiile trebuie să ia decizii
privind diferite aspecte atunci când doresc că folosească e-
marketingul ca instrument de comunicare pe piaţă şi anume:
 Prețul internațional – prețurile produselor de pe piețele
dezvoltate se vor regăsi și pe piețele în curs de dezvoltare.
Stabilirea prețului corect pentru un anumit teritoriu este
un factor critic pentru succesul afacerii;
 Brandingul global – o companie trebuie să își definească
în mod clar politicile cu privire la brand pe Internet;
 Teritoriul – dacă forțele de vânzare sunt organizate pe un
anumit teritoriu, o firmă trebuie să adopte noi politici de
vânzare deoarece teritoriul nu are sens pe Internet, fiind
necesară crearea unei liste cu distribuitori care să fie
disponibilă pe site-ul web;
 Conflictul lanțului de distribuție – dacă vânzările sunt
efectuate printr-un lanț de distribuție, o companie poate fi
competitivă vânzând direct prin Internet;
 Distribuția internațională – când o firmă utilizează
Internetul, ea recepționează comenzi din toate colțurile
lumii. De aceea este esențial să se contureze un sistem
logistic care să permită firmei să-și livreze produsele
clienților, înainte ca produsele să ajungă prin export în
străinătate;
 Structura organizațională - în cadrul companiei ar
trebui să existe o persoană responsabilă de actualizarea
paginii web cu informații despre prețuri, promovare și
care să verifice e-mailurile în mod regulat;
136
 Creșterea competiției – companiile care deja

comercializează produse/servicii pe piețele străine se
confruntă cu o concurență acerbă, fiind important ca
firmele să anticipeze schimbările care au loc pe piață și să
aleagă strategiile adecvate pentru a face față concurenței;
 Modalități de plată – este important ca modalitatea de
plată aleasă să fie recunoscută și utilizată în toată lumea,
să fie ușor de obținut de către client, să fie ușor de utilizat
și să fie securizată.
În opinia lui Kotler (2006), Internetul face ca în cadrul
mixului de marketing, prețul să devină mai important, în timp ce
promoțiile sunt mai puțin eficiente pe Internet, dar pot deveni
eficiente în cazul în care cumpărătorul vizitează site-uri care oferă
cupoane pentru produsele populare (ex. CoolSavings, NetBonus).
E-marketingul cuprinde o gamă largă de strategii, dar ceea
ce stă la baza e-marketingului de succes este o abordare coerentă
și axată pe utilizator a acestor strategii (vezi Fig. 11) (Stokes,
2008). În esență strategiile de e-marketing însumează rețele și
platforme de comunicare existente și în dezvoltare care
îmbunătățesc și mențin interacțiunea dintre companii și clienții
acestora. Implementarea strategiilor de e-marketing devine cu atât
mai complexă cu cât este introdusă pe piețele internaționale.
Pentru a putea avea succes în mediul online, strategia de
marketing trebuie bine planificată astfel încât tehnicile specifice
utilizate să se îmbine în mod coerent, iar impactul să fie maxim.
În funcție de necesități și de bugetul disponibil, companiile vor
putea să-și dezvolte eficient strategia de e-marketing, astfel încât
atât consumatorii, cât și stakeholderii din domeniul de activitate
să reacționeze pozitiv la oferta firmei.
Sheth şi Sharma (2005) clasifică ţările în funcţie de
dezvoltarea infrastructurii țării respective (drumuri,
telecomunicații, organisme legislative și sistem legislativ liber și
deschis) şi dezvoltarea marketingului instituțional
(disponibilitatea instituțiilor de marketing competitive, eficiente
137
care includ canale de comunicare și distribuție eficiente). Pornind

de la această clasificare, autorii recomandă diferite strategii de e-
marketing (vezi Fig. 12).
Figura 11: Strategii de e-marketing
Email marketingul este o forma de marketing direct care utilizeaza mijloace electronice, pentru a
livra mesaje comerciale pentru o audiență ţintă.
Publicitatea online (publicitatea pe Internet) cuprinde anunțuri pe pagini de web cu rezultatele

motorului de căutare (cuprinse în capitolul publicitatea pay-per-click PPC), anunțuri plasate în e-
mailuri și alte moduri în care agențiile de publicitate folosesc Internetul.
Marketingul afiliat - este utilizat pe scară largă pentru a promova site-uri web; afiliații sunt
recompensaţi pentru fiecare vizitator, abonat sau client furnizat prin eforturile lor.
Marketingul motoarelor de căutare - adesea folosit pentru a desemna industria care s-a construit
în jurul motoarele de căutare.
Optimizarea motoarelor de căutare - este practica de optimizare a unui site web, pentru a obține
traficul preferat pe pagini cu ajutorul rezultatelor motorului de căutare (SERPs)
Publicitatea PPC - sistem de publicitate în care agentul de publicitate plătește doar pentru fiecare
click pe anunțul lor (Voucher Google AdWords).
Social media (Blogs, wikis, social bookmarks, tag clouds) cunoscut și ca web 2.0 - mass-media (de
la scris la vizual la audio la audio-vizuale) concepută pentru ca ideile să fie împărtășite. Sharing
înseamnă că este ușor să comentezi, ușor de trimis și că nu există costuri ridicate asociate cu
vizualizarea mass-media.
Marketingul viral – are scopul de a duce la o răspândire exponențială a unui mesaj, aducând un
rezultat dorit pentru un brand.
Managementul reputației online - folosește instrumentele de pe Internet pentru a monitoriza și
analiza reputația unui brand și de a se angaja într-o conversație, astfel încât să influențeze
reputația sa.
PR web - este utilizat pentru conectarea cu clienții și sporirea gradului de conștientizare a

brandului, expunere și SEO (search engine optimization), eforturile presupunând diverse canale
online, cum ar fi directoare de articole, site-uri de comunicate de presă, site-uri legate de
industrie, redacțiile online, bloguri, forumuri și mass-media sociala.
Dezvoltarea și designul siteului web presupune design, vizibilitatea motorului de căutare, utilizare.
Copywriting online implică totul, de la copia unui site web, la conținutul unui e-mail și toate
lucrurile de acest gen.
Analitica și conversia web - testarea, analiza și optimizarea.

Sursa: adaptat de autori după Stokes (2008)
138
Figura 12: Clasificarea ţărilor şi strategii de e-marketing

• o rată ridicată de penetrare a e-marketingului;
Infrastructură • prezente în țări dezvoltate precum SUA și China, care au investit în
dezvoltată aceste aspecte și au impus anumite reguli privind marketingul
+marketing competitiv;
instituţional • strategii de e-marketing de tip brick and click (multiple canale de
comunicare și distribuție) și comercializarea produselor în format
dezvoltat digital (i-tunes, e-tickets).
• se vor focusa tot pe reducerea costurilor, însa acesta se va baza

Infrastructură pe dezintermedierea canalelor de comunicare existente;
dezvoltată • strategii de e-marketing: e-marketing direct, e-marketing terțiar.
+marketing Intermediarii precum amazon.com sau buy.com vor ieși tot mai
instituţional mult în evidență, iar firmele vor dezvolta noi strategii de e-
insuficient marketing care să le ajute să evite canalele de distribuție existente
(ex. Dell, IBM).
dezvoltat
• oferă clienților platforme de e-marketing dezvoltate (de ex.

magazinul Lojas Amercanas din Brazilia unde sunt amplasate
Infrastructură chioșcuri cu calculatoare unde clienții pot accesa magazinul
insuficient virtual și pot comanda produse care nu sunt pe stoc sau care
dezvoltată pot fi personalizate);
+marketing • strategii e-marketing: grupuri de achiziție și infrastructură
instituţional alternativă;
• se vor baza pe buying groups –consumatorii vor forma grupuri în
dezvoltat cadrul cărora membrii vor avea anumite avantaje de pe urma
strategiilor de e-marketing, dar și pe infrastructură alternativă.
Infrastructură • au ca principal scop accesibilitatea pe care o oferă clienților (în India

principala platformă de e-marketing este telefonul mobil).
+marketing • strategii care presupun ca firmele să ofere servicii de e-marketing
instituţional care evită lipsurile infrastructurii tradiționale (telefoanele mobile în
insuficient India) și să dezvolte infrastructura și marketingul instituțional.
dezvoltate
Sursa: adaptat de autori după Sheth şi Sharma (2005)
Pe lângă faptul că reduce costurile la minim, e-marketingul

are și alte numeroase avantaje, respectiv (Sheth şi Sharma,
2005):
139
 punerea în prim plan a clientului;

 personalizarea informației în scopul atragerii clientelei;
 vizibilitate;
 personalizarea produselor și serviciilor în vederea
satisfacerii clienților;
 segmentarea clienților și satisfacerea fiecăruia în parte;
 atragerea unor pături de clienți la care, în condiții
limitate de timp și spațiu, ar fi greu de ajuns;
 co-creația din partea clienților;
 oferirea unui volum mai mare de informaţii clienţilor
într-un mod atrăgător;
 reducerea dependenței consumatorilor de o anumită
zonă geografică;
 realizarea de tranzacții on-line, fără a fi necesar
contactul fizic.
Internetul a devenit un instrument indispensabil pentru
activitatea firmelor, acesta oferind multe oportunităţi legate de
creşterea profitului şi reducerea costurilor. Internetul a modificat
modul în care se derulează activităţile firmelor, fiind din ce în ce
mai important pentru succesul acestora. Acesta reprezintă un
instrument cu ajutorul căruia o firmă poate obţine un avantaj
competitiv pe piaţă.
Clienţii unei firme pot uşor să identifice informaţii despre
anumite produse sau servicii sau chiar să obţină sfaturi referitoare
la deciziile de achiziţie pe care urmează să le adopte. De
asemenea, pot alege produsele pe care le doresc, în funcţie de
preţul şi calitatea dorite, le pot compara, pot efectua tranzacţii în
mediul on-line etc. şi pot, datorită utilizării Internetului, beneficia
de reducerea costurilor legate de căutarea şi identificarea
produselor.
În concluzie, una dintre cele mai semnificative realizări de
marketing care influențează la nivel mondial activitățile derulate
140
în secolul al XXI-lea a fost dezvoltarea Internetului (Chen, 2006).

Internetul a determinat o conexiune a mediului de afaceri tot mai
mare și creșterea utilizării sale a determinat în reducerea
distribuției prin media tradițională: televiziune, radio, ziare,
reviste (Stokes, 2008).
Internetul și în special noile provocări din cadrul Web 2.0
oferă organizațiilor posibilitatea de a încuraja comunicarea în
ambele sensuri și implicarea publicului în dialog. Tehnologiile
legate de Internet au ajutat deja companiile să acceseze informații
complexe despre clienţii lor, iar multe companii şi-au dezvoltat
metode inovatoare de utilizare a informației, acestea fiind
instrumente de marketing importante în cadrul activităților
derulate.
141
Capitolul 6: Brandingul - suport al activității de
marketing al organizațiilor
În activitatea de planificare strategică, orientarea

marketerilor către construirea unui brand al companiei
influențează direct și puternic eforturile și mărimea strategiei de
marketing. Strategia de marketing pe termen lung a companiei
reprezintă un instrument fundamental în construirea brandului și
imaginii de brand a companiei și produselor sale, care la rândul
lor vor aduce plus-valoare firmei. Prin urmare, gradul de
conștientizare, de cunoaștere a unui brand de către consumatori
influențează direct deciziile viitoare de marketing adoptate de
marketeri pe termen scurt, mediu și lung.
6.1. Brandingul – instrument vital de marketing în

activitatea companiilor
Brandingul joacă un rol special în activitatea firmelor,
întrucât brandurile puternice sporesc încrederea în produsele
companiei, permițând consumatorilor să le vizualizeze și să le
înțeleagă mai bine. Existența unui brand reduce riscurile
percepute, respectiv cele financiare, sociale, de securitate ale
consumatorilor în cumpărarea de produse și servicii, care
reprezintă un obstacol în evaluarea corectă a produsului sau
serviciului înainte de achiziție (Kim et al, 2008).
În opinia lui Fisk (2008), tot ceea ce reflectă brandul este
transmis prin diferite mijloace care se susțin reciproc și se
potențează și anume: nume și logouri, conducători și clădiri,
produse și servicii, publicitate și broșuri, culori și ambalaje,
uniforme și interioare, cultură și atitudini, pregătire și
recompense. De aceea brandurile au legătură mai puţin cu
produsele şi mai mult cu oamenii cărora le reflectă aspirațiile, îi
informează și îi provoacă.
Brandingul implică activităţi care sunt întreprinse de către
firmă pentru a creşte valoarea percepută de clienţi. De asemenea,
este importantă asocierea brandului cu calitatea produselor,
precum şi sporirea gradului de conştientizare a acestuia.
În cadrul unei companii, brandingul are un rol vital,
competitiv, iar construirea acestuia trebuie să reprezinte o decizie
strategică asumată de întreaga conducere, conștientizând impactul
pe termen lung pe care îl are asupra activității companiei. În
general, funcțiile unui brand sunt următoarele,
respectiv(Onkvisit și Shaw, 2004).:
 să faciliteze identificarea și conștientizarea brandului;
 să garanteze un anumit nivel de calitate, cantitate și
satisfacție;
 să ajute promovarea, având ca scop final obținerea
vânzărilor repetate.
Printr-o strategie de branding se defineşte poziţia pe piaţă şi
i se conferă brandului o personalitate puternică (identitatea
brandului). Brandingul presupune totodată şi atenţie acordată
consumatorilor şi satisfacerea aşteptărilor acestora, astfel încât
publicul-ţintă să considere oferta firmei ca fiind răspunsul la o
anumită nevoie.
Totodată, brandul surprinde esența companiei – de ce există
firma și ceea ce face ea pentru oameni, dând acesteia un sens, un
scop mobilizator care unește publicul din punct de vedere
emoțional (Fisk, 2008). În timp ce produsele vin și pleacă,
brandurile rezistă (Gamble et al, 2008).
Brandul este, prin urmare, un nume, simbol, desen sau
marcă, care îmbunătățește valoarea produsului, ce propune
recompense corporale și necorporale și care, totodată, oferă
beneficii funcționale și valoarea adăugată pe care unii
consumatori le apreciază suficient pentru a cumpăra un produs
144
Brandingul – suport al activității de marketing al
organizațiilor
sau serviciu (Bradley, 2003). Existența unui brand de succes

aduce organizației numeroase beneficii, începând cu
recunoaștere, longevitate, valoare adăugată, plasare în cadrul
canalului de distribuție (brandurile pot facilita intrarea mai ușor
în canalul de marketing), platformă (pentru extensii de brand),
vânzări, licențiere (brandurile pot fi licențiate pentru ca alte
organizații să utilizeze produse conexe), dar totodată permite și
diferențierea, relaționarea de lungă durată, certitudine, reputație
etc. (vezi Fig. 13).
Figura 13: Beneficiile brandingului
RECUNOASTERE SATISFACȚIE VANZARI
DIFERENTIERE CREDIBILITATE PLATFORMA REPUTATIE
RELATIONARE LICENTIERE LONGEVITATE

PE TERMEN VALOARE
LUNG ADAUGATA
CERTITUDINE
SI PROMISIUNI IMAGINE
PRETURI PLASARE POZITIVĂ
PREMIUM CANAL RESPECTATE
Sursa: adaptat de autori după Bradley, 2003 și Bogdan, 2010
Brandul este important pentru o firmă şi din prisma faptului

că reprezintă elementul central al eforturilor din cadrul
activităţilor de marketing. Brandul este legat de imaginea firmei,
oferă o legătură cu piaţa-ţintă şi creează loialitate din partea
consumatorilor.
Brandul ajută diferențierea produselor și serviciilor de cele
145
ale concurenților, mai ales în cazul produselor ușor de copiat.

Chiar și atunci când diferențierea bazată pe caracteristicile
produsului este posibilă, deseori consumatorii nu se simt motivați
sau capabili să le analizeze în profunzime. Prin urmare,
combinarea numelui brandului și semnificației brandului a
devenit un activ competitiv cheie pentru orice companie.
Brandurile incită la credințe, evocă emoții și comportamente
imediate (Kotler și Gertner, 2002).
Brandurile diferențiază produsele și reprezintă promisiunea
unei valori, ceea ce înseamnă totodată investiție din partea
companiei. Valoarea brandului se referă la efectele sau rezultatele
de marketing care revin unui produs cu ajutorul numelui de
brand, comparativ cu cele care ar rezulta în cazul în care același
produs nu ar avea un nume de brand (Thiripurasundari și
Natarajan, 2011). Valoarea brandului se traduce prin preferința
consumatorilor, loialitate și câștiguri financiare. Un brand
puternic nu aduce doar câștiguri financiare și profituri sporite
companiei, acesta are inclusiv rolul de a influența atitudinea
angajaților și acționarilor (Fisk, 2008).
Dacă o firmă deţine un brand puternic, acest lucru îi permite
să îşi diferenţieze produsele şi serviciile de cele ale concurenţei.
De asemenea, un brand puternic poate crea şi situaţia în care
clienţii mulţumiţi firmei aduc constant alţi clienţi pentru
respectivele produse, prin intermediul reţelei de recomandare.
În branding, valoarea adăugată a organizației subliniază
beneficiile funcționale generate de utilizarea brandului asociat cu
clasa de produse. Conform lui Bradley (2003), valoarea adăugată
oferită de brand provine din patru surse, respectiv din:
 experiența de utilizare a brandului - familiaritate,
fiabilitate, reducerea riscurilor, personalitate și caracter;
tipologia indivizilor care folosesc brandul - persoane cu
venituri ridicate care adoptă cu orice preț tot ce este la
modă, tineri, asociații ale utilizatorilor care găzduiesc
146
organizațiilor
publicitatea;
 credința că brandul este eficient;
 apariția brandului.
Pentru o firmă, avantajele de a avea un brand puternic
includ şi faptul că astfel se poate crea mai uşor o relaţie de
încredere cu clienţii. De asemenea, prin intermediul ideii de
brand, în mintea consumatorului se creează şi o asociere a
acestuia cu diverse alte avantaje, fiind adăugată produselor plus-
valoare, crescând astfel calitatea percepută a acestora.
Consumatorii se așteaptă să plătească prețuri mai scăzute
pentru produsele care nu au un brand sau pentru cele care au un
capital de brand mai scăzut. Totodată, ei plătesc prețuri premium
pentru brandurile apreciate sau valoroase din punct de vedere
social (Kotler și Gertner, 2002).
Un brand de succes trebuie să fie vizibil şi abil, dar trebuie
să fie şi credibil, iar acest lucru presupune efort şi timp.
Credibilitatea este cea care consolidează brandul şi îi menţine
durabilitatea pe termen lung.
Credibilitatea unui brand este vitală pentru succesul
strategiei de brand. In branding, credibilitatea puternică și
pozitivă consolidează imaginea de marcă și, astfel, valoarea
brandului, rezultând în intenții mai mari de cumpărare.
Credibilitatea pozitivă a bradului companiei sporește influența
personalității brandului produsului asupra intenției de cumpărare,
în timp ce o imagine negativă a credibilității brandului companiei
poate reduce efectul personalității brandului produsului asupra
intenției de cumpărare, indicând rolul de moderator în
credibilitatea brandului corporației (Wang și Yang, 2011).
Construirea unui brand puternic poate ajuta firma să îşi
sporească valoarea pe piaţă. De asemenea, aceasta reprezintă o
modalitate de motivare a angajaţilor, dar totodată şi clienţii sunt
atraşi mai uşor într-o relaţie cu firma.
Un brand puternic este benefic atât pentru firmă, cât şi
147
pentru consumatori. Din prisma consumatorilor, brandurile sunt

cele care îi ajută să facă mai bine ceea ce vor; să fie percepuți așa
cum vor; să aparțină comunității din care vor să facă parte; să
devină cineva (Fisk, 2008).
Imaginea pozitivă a clienților despre brand este construită
din mai multe surse (Doole, 2006):
 experiență - utilizarea anterioară a produsului și
satisfacția generată de performanța sa;
 recomandare personală - de la prieteni și cunoștințe,
presiunea de grup etc.;
 editoriale și alte surse publice - cum ar fi mass-media,
rapoarte de consum și aprobarea de către experți sau guru
de modă;
 comunicarea organizației - interacțiunile dintre personal
și clienții săi derulate prin intermediul mixului de
promovare.
Brandurile care au succes în rândul consumatorilor sunt
cele care, dincolo de a atrage atenţia, reuşesc să stârnească
interesul acestora, să îi apropie printr-o relaţie consolidată sinceră
în timp. Un brand puternic oferă consumatorilor un motiv să fie
fideli, fie prin imagine, informaţii, calitate, responsabilitate
socială etc. El trebuie să fie real, respectiv să ofere ceea ce
promite şi să transmită mesaje de actualitate pentru consumatori
legate de preocupările lor sociale, economice, politice etc.
Consumatorii dezvoltă o relație personală cu anumite
branduri, mergând până la atașament, afecțiune, loialitate,
înțelegere, intimitate, pasiune, afecțiune etc. Pang et al (2009)
prezintă modelul tridimensional al afecțiunii față de brand, în
care afecțiunea față de brand este definită ca o relație reciprocă,
dinamică, complexă, pozitivă dintre consumatorii satisfăcuți și
brandurile lor. Afecțiunea față de brand deține trei componente
cheie, respectiv (vezi Fig. 14):
148
organizațiilor
 intimitatea față de brand,

 pasiunea față de brand și
 angajamentul față de brand care corespund aspectelor
afective, conative, cognitive ale relațiilor consumator –
brand
Figura 14: Modelul tridimensional al afecțiunii față
de brand
• Apropierea și armonizarea relației favorabile

consumator – brand.
• Dorința emoțională a consumatorului de a
păstra legătura cu un brand, de a împărtăși
Intimitatea față de
sentimente cu brandul și de a susține brandul
brand atunci când se află în dificultate.
• Percepția consumatorului față de grija,
înțelegerea și atenția pe care o percep de la
brand.
• Implică zel și entuziasm față de brand.

Pasiunea față de • Condusă de motivații variate și
brand excitare, inclusiv autoidentificare,
unicitate, identificare socială.
• O dorință de durată de a continua relația și o

dorință de a finaliza un anumit efort.
Angajamentul față de
brand • Conține elemente cognitive implicate în procesul de
luare a deciziei de către consumatori cu privire la
garanția extinsă.
Sursa: adaptat de autori după Pang et al (2009)
Cele trei componente ale afecțiunii față de brand

interacționează unele cu altele pozitiv sau negativ (vezi Tabel 9).
Modelul tridimensional al afecțiunii față de brand prezentat de
Pang et al (2009) a fost utilizat pentru a investiga strategiile
149
raționale versus strategiile emoționale asupra afecțiunii față de

brand.
Tabel 9: Tipuri de relaționare intimitate – pasiune –
angajament față de brand
Intimitatea față de Pasiunea față de Angajamentul față de
brand brand brand
Intimitatea față de brand --- Intimitatea față de Consumatorii sunt
brand poate fi privită doritori să dezvolte și să
ca un rezultat mențină legături
emoțional atunci când emoționale cu un brand
brandul întâlnește care îi face să simtă
nevoia consumatorilor căldură și plăcere.
pentru pasiune.
Pasiunea față de brand Consumatorii vor --- X
percepe rezonanța cu
brandul după ce au
experimentat
interacțiune apropiată
frecventă cu acesta
sau au realizat o
înțelegere profundă a
acestuia.
Angajamentul față de X Consumatorii cu un ---
brand angajament ridicat față
de brand vor avea un
atașament afectiv mai
puternic și vor susține
brandul.
Sursa: adaptat de autori după Pang et al (2009)
Astfel, pentru anumite produse care îndeplinesc o

funcțiune practică (ex. laptopuri), publicitatea rațională este mai
eficientă în stimularea afecțiunii față de brand a clientului, în
timp pentru produsele care, prin achiziția lor, se satisface o
anumită plăcere (ex. automobile), publicitatea emoțională este
mai eficientă. Pentru brandurile serviciilor, strategia de
publicitate emoțională este mai eficientă decât strategia de
publicitate rațională. Congruența dintre strategia de publicitate și
tipul produsului influențează afecțiunea față de brand a
consumatorului, iar rezultatele au arătat că publicitatea
emoțională este mai eficientă decât publicitatea rațională în
150
organizațiilor
brandul serviciilor.
6.2. Decizii strategice de branding la nivelul

companiilor
Între consumatori și brandurile companiilor se dezvoltă
anumite relații, iar o valoare de brand ridicată face ca produsele și
serviciile companiei respective să fie mai bine vândute
comparativ cu cele concurente, lipsite de imaginea unui brand.
De aceea, strategia de brand ajută afacerile să-și obțină
performanțele țintite.
6.2.1. Valoarea brandului și rolul său în formularea

deciziilor de marketing
Într-un mediu global competitiv, corporațiile sunt foarte

interesate în promovarea brandurilor și crearea de valoare de
brand pentru a-și proiecta produsele și a le susține pe piață. Acest
termen poate fi capitalizat sub numele de valoare de brand
(Thiripurasundari și Natarajan, 2011). Valoarea brandului
reprezintă diferența în alegerea unui client între un produs al unui
brand și un produs fără brand, având același nivel al
caracteristicilor produsului. Valoarea brandului are mai multe
dimensiuni, respectiv loialitatea față de brand, conștientizarea
brandului, calitatea percepută, asocierile brandului și alte active
ale brandului ce pot fi dezvoltate prin investiții atente pe termen
lung (Aaker, 1991 citat de Yoo et al, 2000).
Kotler (2006) este de părere că cele cinci dimensiuni ale
unui brand puternic sunt următoarele:
 atribute – caracteristicile și stilul produsului;
 beneficiile cheie;
 vizualizarea caracteristicilor produsului;
 sugerarea valorilor companiei;
151
 sugerarea imaginii utilizatorilor.

Pe de altă parte, Gamble et al (2008) susțin că anatomia
unui brand puternic presupune trei straturi: personalitatea
brandului (comportamentul); propunerea brandului (promisiunea
– o explicație oferită clientului pentru valoarea pe care acesta o
va cumpăra); ADN-ul brandului (esența). Kotler și Gertner
(2002) apreciază că valoarea brandului include dimensiuni,
precum performanță, imagine socială, valoare, încredere și
identificare.
Cele mai profitabile companii au în comun caracteristici
legate de existenţa unui brand puternic. Acestea au reuşit să îşi
stabilească o poziţie importantă pe piaţă, construind astfel
brandul care are un loc bine stabilit în mintea consumatorilor,
angajaţilor şi altor actori de pe piaţă.
Thiripurasundari și Natarajan (2011) arată că preferința și
loialitatea față de brand joacă un rol important în crearea valorii
brandului. Aceste componente ale valorii brandului trebuie să fie
coerente, astfel încât să se realizeze o imagine consistentă a
firmei, apreciată de către clienți. În încercarea de a crea o valoare
de brand puternică, compania ar trebui să fie interesată de
evaluarea gradului de dependență a clientului față de brand.
Puterea brandului depinde de percepția clienților. Clienții
mulțumiți și loiali indică o percepție pozitivă a brandului.
Conform Interbrands, la nivelul anului 2013 cele mai valoroase
branduri la nivel mondial erau Apple, Google, Coca-Cola, IBM,
Microsoft (vezi Tabel 10).
Dezvoltarea valorii brandului este importantă, deoarece
permite firmelor o implicare eficientă în cadrul relaţiilor cu
clienţii, astfel încât să se dezvolte şi loialitate faţa de brand, fapt
care permite, la rândul său, o dezvoltare viitoare a firmei. Pentru
o firmă este important să se creeze şi o cultură care să reflecte
poziţionarea brandului şi care poate conduce la creşterea valorii
acestuia.
152
organizațiilor
Tabel 10: Top 10 cele mai valoroase branduri la nivel

mondial, anul 2013
Modificare în
Poziție Poziție Nume Valoare
Țara Sector valoarea
2013 2012 brand (mil. $)
brandului
1 2 Apple SUA Tehnologie 98,316 28%
2 4 Google SUA Tehnologie 93,291 34%
3 1 Coca-Cola SUA Băuturi 79,213 2%
SUA Servicii de
4 3 IBM 78,808 4%
afaceri
5 5 Microsoft SUA Tehnologie 59,546 3%
6 6 GE SUA Diversificat 46,947 7%
7 7 McDonald's SUA Restaurante 41,992 5%
Coreea de
8 9 Samsung Tehnologie 39,610 20%
Sud
9 8 Intel SUA Tehnologie 37,257 -5%
10 10 Toyota Japonia Automobile 35,346 17%
Sursa: http://www.interbrand.com
Valoarea brandului presupune o relație complexă între

produs, companie, servicii și clienții săi. Mathur (2008) este de
părere că valoarea brandului arată tocmai faptul că o companie
care absoarbe sau cumpără un brand este mai importantă decât
compania care deține brandul. Valoarea brandului creează valoare
atât pentru client, cât și pentru firmă, astfel (Bradley, 2003; Kim
et al, 2008; Whalley, 2010):
 Client: recunoaștere rapidă – reduce costurile de
căutare; asocieri în mintea clientului a diferitelor
atribute precum fiabil, ieftin, durabil, la modă;
consistență; simplificarea deciziei de cumpărare;
sporirea satisfacției la achiziție, intenției de reachiziție
și gradului de loialitate.
 Organizația: perceperea de prețuri premium; creșterea
fluxului de numerar; obținerea de cote de piață mai
mari; introducerea mai rapidă de noi produse;
153
reducerea necesităţii unei publicități extinse și a

cheltuielilor de promovare; ușurarea extensiilor de
brand; barieră competitivă; element de bilanț
important; avantaj competitiv.
Yoo et al (2000) investighează legătura relațională dintre
cinci activități de marketing mix (intensitatea distribuției, preț,
publicitate, promoțiile, imaginea magazinului) și valoarea
brandului (vezi Fig. 15).
Figura 15: Legătura relațională dintre valoarea
brandului și activitățile de marketing
VALOAREA BRANDULUI
PROMOȚIILE. Utilizarea frecventă a promoțiilor de preț (cupoane,

rabaturi, oferte de preț) dăunează brandului, întrucât îi determină IMAGINEA MAGAZINULUI.
pe consumatori să se gândească mai întâi la oferte și nu la Selectarea unor magazine cu
utilitatea oferită de brand. imagine bună ca vânzători ai
produsului construiește
În loc să ofere promoții de preț, managerii ar trebui să investească valoarea brandului.
în publicitate pentru a dezvolta valoarea brandului.
PUBLICITATE
PREȚUL. Valoarea brandului INTENSITATEA ridicată a
- se reîntăresc credințele și
poate scădea atunci când atitudinile clientului față de DISTRIBUȚIEI poate oferi o
consumatorii leagă puternic valoare a brandului ridicată
brand, contribuind la o
prețul de calitatea produsului loialitate a brandului puternică. pentru toate tipurile de
și utilizează prețul ca proxy - modalitate comună de a produse, deși efectul variază
pentru calitate. în funcție de gradul de lux al
dezvolta, modela și manageria
imaginea. produsului.
Sursa: adaptat de autori după Yoo et al (2000)
Activele brandului exprimate ca dimensiuni ale valorii

brandului sunt legate de dimensiunea brandului. Loialitatea față
154
organizațiilor
de brand, calitatea percepută, conștientizarea/ asocierea brandului

sunt legate pozitiv de valoarea brandului. Rezultatele cercetărilor
arată că prețurile ridicate, cheltuielile de publicitate ridicate,
distribuția prin retaileri cu o imagine bună a magazinului și o
intensitate ridicată a distribuției sunt activități de marketing care
construiesc brandul.
Dintre componentele mixului de marketing, publicitatea
deține cea mai mare pondere în susținerea imaginii de brand.
Publicitatea comunică și poziționează brandul. Imaginea sau
personalitatea brandului reprezintă o forță motrice puternică din
spatele brandurilor.
Prin urmare, toate deciziile și eforturile mixului de
marketing trebuie să reflecte brandul. Impactul controlului
activităților de marketing asupra orientării de marketing este
critic, datorită faptului că natura activităților de marketing
derulate depinde de puterea pe care firmele o exercită asupra
partenerilor. Dacă marketerii au un control mai redus asupra
activităților de branding de pe piețele externe, este mai dificil
pentru brand să reflecte orientarea firmei (Wong și Merrilees,
2007).
Totodată, un brand valoros este un brand credibil.
Credibilitatea brandului este un factor care contribuie la atragerea
de clienţi pentru o firmă şi se referă la reputaţia acestuia şi la
capacitatea de a creşte vânzările. Credibilitatea brandului se
referă la percepţia pe care o au consumatorii despre firmă şi
produsele sale.
Pentru credibilitate sunt importante aspecte precum logo-ul,
activităţile de marketing desfășurate, valorile organizaţiei etc.
Cele trei elemente de credibilitate ale brandului corporatist sunt
(Wang și Yang, 2011):
 expertiza – gradul în care un brand este susținut de
specialiști care posedă cunoștințe și competențe relevante;
 încrederea – gradul în care un brand este considerat a fi o
155
sursă cinstită de produse, servicii și alte informații;

 potențialul de a fi atrăgător – gradul în care un brand este
evaluat de către consumatori în ceea ce privește simpatia,
perseverența, istețimea și alte caracteristici legate de
personalitate.
Pe de altă parte, credibilitatea brandului corporației a fost
găsită ca influențând în mod pozitiv intenția de cumpărare: cu cât
un brand corporatist este mai credibil, cu atât intenția de
cumpărare a consumatorilor este mai mare
Un brand puternic este un brand cu personalitate care
vorbește utilizatorilor. Personalitatea unui brand este definită ca
fiind caracteristicile umane asociate cu o anumită marcă, iar o
personalitate puternică, pozitivă influențează pozitiv intenția de
cumpărare (Wang și Yang, 2011). Aaker (1997, citat de Wang și
Yang. 2011) a dezvoltat o scară cu cinci dimensiuni pentru a
măsura personalitatea brandului: sinceritatea (realist, cinstit,
sănătos, vesel), emoția (îndrăzneț, curajos, imaginativ și
actualizat), competența (de încredere, inteligent, de succes),
rafinamentul (clasa superioară și fermecător) și robustețea
(câmpenesc și dur). În opinia lui Marthur (2008), imaginea
personalității produsului poate rezulta din următoarele aspecte:
specificațiile și designul produsului; ambalare; tehnologia
încorporată; echipa de vânzări; publicitate; segmentul de piață
țintă; cererea și utilizarea produsului.
Prin urmare un brand cu personalitate este cel care reuşeşte
să îi determine pe consumatori să se raporteze la acesta,
determinând astfel un anumit tip de relaţionare cu aceştia de o
anumită putere şi consistenţă. Compania poate accentua anumite
caracteristici de personalitate în funcţie de mesajul pe care
doreşte să-l transmită pe piaţă, dar acest lucru trebuie realizat cu
precauţie întrucât, în anumite situaţii, pot slăbi brandul. Prin
urmare, abordarea trebuie să fie diferită în funcţie de contextul
cultural, economic, social, politic etc.
156
organizațiilor
În stadiul marketing 3.0, activitatea organizației trebuie

redefinită ca într-un triunghi armonic al brandului, al poziționării
și al diferențierii (Kotler et al, 2010), astfel:
 identitatea brandului – se referă la poziționarea
brandului în mintea consumatorului; poziționarea ar
trebui să fie unică pentru ca brandul să fie auzit și
remarcat pe piață;
 integritatea brandului – se referă la atingerea
declarațiilor definite prin poziționarea și diferențierea
brandului; acest lucru înseamnă totodată credibilitate,
respectarea promisiunilor, întărirea încrederii;
 imaginea brandului – se referă la dobândirea unei părți
importante din afectul consumatorilor.
Brandurile pot fi cel mai valoros activ al companiei,
indicând, de obicei, valoarea intangibilă a acesteia. Adeseori
brandul reprezintă între 5 și 50% din valoarea totală de piață a
companiei (Fisk, 2008). De aceea, pentru a îmbunătăți imaginea
unei firme trebuie să se creeze o valoare a brandului puternică
prin implementarea de programe de pregătire și educație cu
privire la importanța relației dintre valoarea brandului și imaginea
firmei, programe de conștientizare a valorii brandului pentru toți
angajații, sistem de recompense, recunoașterea muncii
personalului pentru a crește gradul de încredere a clienților,
satisfacția și angajamentul în relația companie – client (Kim et al,
2008).
Companiile concurează cu alte companii pe aceeași piață și
pentru același segment de clienți și de aceea au nevoie să își
conceapă un avantaj competitiv. Unul dintre aceste avantaje
competitive puternice îl constituie un brand puternic, pe care
trebuie să îl managerieze, să îl controleze, să îi ofere personalitate
și credibilitate.
157
6.2.2. Decizii strategice privind dezvoltarea brandului

companiei
Având în vedere importanța brandului ca instrument de

marketing în cadrul companiilor, top managementul și managerii
de marketing ar trebui să aibă un rol activ, important în
activitățile de planificare a dezvoltării brandului pe piețele interne
și internaționale. Marthur (2008) evidențiază faptul că o
companie trebuie să se decidă cu privire la metodele de a construi
un brand, iar în acest sens trebuie să țină seama de următoarele
aspecte: caracteristicile produsului; atributele produsului;
beneficiile produsului pentru clienți; serviciile oferite la vânzare
și post-vânzare. De exemplu, caracteristicile produsului trebuie să
fie consistente cu imaginea de brand proiectată către clienții țintă
din cadrul unei piețe străine (Wong și Merrilees, 2007).
Factorii care influenţează succesul unui brand sunt
elemente importante către care firma trebuie să îşi îndrepte
atenţia. Astfel, este necesară o poziţionare clară a brandului, fiind
important şi gradul de inovare din cadrul firmei. De asemenea,
este necesară crearea unui sentiment de autenticitate, precum şi a
unei culturi corporatiste.
Brandurile de succes au o imagine care reflectă două
dimensiuni, respectiv (Bradley, 2003):
 caracteristicile raționale - asociate cu marca și modul în
care valorile de brand sunt comunicate (calitate, valoare
pentru bani, influența latentă, poziția specială a
serviciilor pentru clienți);
 comunicarea valorilor brandului - prin publicitate,
design și ambalare.
Managementul unei companii trebuie să recunoască
identitatea de brand și să folosească canalele adecvate de
comunicare, respectiv (Marthur, 2008): designul și estetica
158
organizațiilor
produsului; publicitate, promovarea vânzărilor, vânzare cu

caracter personal; ambalare, consilierea potențialilor cumpărători.
Totodată, numele de brand ar trebui să devină identitatea
produsului și în acest scop acesta ar trebui să fie scurt, original,
ușor de pronunțat și capabil să sugereze beneficiile produsului,
fără să aducă vreo conotație negativă, să sugereze imaginea ideală
a produsului, să fie relevant, simplu, de încredere (Onkvisit și
Shaw, 2004; Marthur, 2008). Brandurile reduc sau pot elimina
chiar factorii de risc competitiv.
Onkvisit și Shaw (2004) identifică patru niveluri ale
deciziilor strategice de branding la care o companie poate apela,
astfel:
 brand vs. lipsa brandului (vezi Fig. 16);
 brand privat vs. brandul producătorului (vezi Fig. 17);
 brand individual vs. branduri multiple; branduri locale
vs. branduri internaționale (vezi Fig. 18).
Figura 16: Brand vs. lipsa brandului
Pro Fără
brand brand - Costuri de producție mai
- Costuri mai ridicate asociate cu reduse, costuri mai scăzute
marcarea, procedurile legale, de marketing și legale;
etichetarea, ambalarea;
- Flexibilitate în ceea ce
- Vulnerabilitate mai scăzută la privește controlul calității și
orice oscilație de preț sau tăiere de cantității;
preț;
- Adoptarea unor prețuri premium;

- Brandingul transformă un bun într- - Cererea pentru produse
un produs; este strict în funcţie de preț.
- Loialitate față de brand și
repetarea vânzărilor;
- O mai bună identificare,

conștientizare, încredere a
consumatorilor;
- Diferențierea produselor
companiei.
Sursa: adaptat de autori după Bradley (2003); Onkvisit și Shaw (2004)
159
Figura 17: Brand privat vs. brandul producătorului
•Crearea unui produs unic prin construirea atributelor produsului și

ajustarea prețului pentru a reflecta valoarea acestuia.
Brand privat • Utilizarea unei strategii defensive.
• Transformarea costurilor fixe de producție în costuri variabile, prin
cumpărarea produselor realizate de alții.
• Loialitate și recunoașterea brandului.
• Ușurința de a intra pe piață și de a obține acceptul comercianților permite

o mai mare cotă de piață, contribuind la reducerea costurilor fixe;
Brandul • Nu există probleme suplimentare legate de promovare și cheltuieli
producătorului asociate cu brandingul privat;
• Producătorul poate considera că vânzările produsului său vor avea de
suferit datorită brandurilor private.
Sursa: adaptat de autori după Onkvisit și Shaw (2004)
Figura 18: Branduri locale vs. branduri

internaționale
Branduri locale Branduri internaționale
O penetrare mai rapidă a pieței, precum Asociere cu un anumit statut și prestigiu

și economie de timp și bani
Poate fi mai ușor de înțeles și cu o mai Impact considerabil asupra nivelului

mare semnificație pentru consumatorii vânzărilor, fără să se investească prea
locali. mult în publicitatea locală
Se pot evita conotațiile negative Identificare facilă atât de localnici, cât și

de turiști
Țările în curs de dezvoltare nu acceptă

foarte ușor brandurile internaționale Reputație, o garanție a calității
Sursa: adaptat de autori după Onkvisit și Shaw (2004)
Fiecare din opțiunile de mai sus oferă avantaje și

dezavantaje pentru companie. La aceste decizii strategice se
adaugă o serie de alte opțiuni strategice ce privesc (Bradley,
2003; Doole, 2006):
160
organizațiilor
 poziționarea sau repoziționarea brandului;

 branduri globale;
 extensiile de brand;
 raționalizarea brandului;
 inovația brandului.
Poziționarea sau repoziționarea brandului sunt necesare
pentru înțelegerea consumatorilor și definirea mai clară a poziției
brandului în mintea consumatorilor, pentru a evita neînțelegerile
în rândul acestora (Doole, 2006). Poziționarea brandului în
mentalul consumatorilor, în raport cu nevoile acestora și
brandurile competitive, permite organizației să concureze mai
eficient pe orice piață. Poziționarea începe cu analiza beneficiilor
căutate de clienți, identificarea segmentelor de piață relevante,
caracteristicilor intrinseci ale produsului, analiza concurenților,
dar și analiza imaginii companiei creată anterior prin strategiile
de promovare, preț, alegerea canalelor de distribuție (Bradley,
2003). Lipsa poziționării corecte a unui brand de către companie
duce la confuzie și pierderea de avantaj competitiv. Eforturile
promoționale ce se adresează clienților țintă trebuie să proiecteze
imaginea brandului care să se potrivească cu psihografia clienților
țintă (Wong și Merrilees, 2007).
O firmă poate avea în vedere repoziţionarea brandului în
cazul în care vânzările înregistrează o scădere datorită pierderii
clienţilor, intensificării concurenţei, influenţelor aduse de noile
tehnologii etc. Pentru repoziţionarea brandului, o firmă ar trebui
să dezvolte un plan strategic, fiind necesare resurse, respectarea
unor termene şi o vedere de ansamblu privind strategia adoptată.
Firmele pot decide repoziționarea brandului ca urmare a
unei modificări fizice a produsului, ce se poate realiza pur și
simplu prin schimbarea unora sau tuturor elementelor mixului de
marketing: publicitate și promovare, strategia de distribuție, de
stabilire a prețurilor sau de ambalare (Bradley, 2003). Pentru
161
aceasta, firma are nevoie de resurse variate (resurse umane,

financiare, tehnologia informației etc.) pentru a susține această
activitate (Wong și Merrilees, 2007).
Brandurile globale apar ca urmare a procesului de
globalizare, a modificărilor factorilor de mediu, firma urmărind,
în final, consolidarea poziției la nivel internațional și creșterea
vânzărilor. Brandingul global devine tot mai predominant odată
ce firmele se concentrează pe branduri de bază și implementează
tot mai mult arhitecturi de brand internaționale clare, ca un mijloc
strategic de facilitare a consistenței brandului pe piețele
internaționale (Townsend et al, 2009). Succesul global al
brandului depinde de coerența de imagine și de interesul
clienților, dar clienții din diferite culturi pot avea diferite așteptări
și convingeri despre brand care ar putea face poziționarea dificilă.
(Doole, 2006).
Pentru o firmă care intenţionează să creeze un brand global
este important să identifice cât de atractiv este acesta în cadrul
pieţelor vizate. Firmele ar trebui să acorde atenţie şi înţelegerii
unor aspecte legate de identitatea brandului, care dintre acestea
nu vor avea succes într-o anumită ţară, aspecte ce ţin de culorile
utilizate, denumire, simboluri etc.
Localizarea brandurilor globale constituie una din
problemele cheie ale firmelor. Gândirea globalizată care să ia în
considerare poziţionarea, numele brandului, numele companiei,
reţeaua de distribuţie, mărcile şi patentele este de asemenea un
aspect important pentru brandurile globale. De asemenea, nevoile
consumatorilor sunt diferite în funcţie de ţară, iar consumatorii
achiziţionează acelaşi produs, dar au motivaţii diferite. De cele
mai multe ori, unui brand care doreşte să opereze global îi este
absolut necesară o strategie de branding pe termen lung.
În procesul de adoptare a deciziilor strategice privind
imaginea globală de brand, managerii internaționali de marketing
iau în considerare aspectele culturale și socio-economice ale
162
organizațiilor
țărilor străine. Dacă piețele sunt similare, o firmă poate să adopte

strategia de standardizare, extinzând imaginea brandului în mai
multe zone. Totuși, în cazul în care piețele diferă din punct de
vedere cultural, managerii tind să ia în calcul strategii de adaptare
(Onkvisit și Shaw, 2004). De aceea, este necesară adaptarea
produselor şi serviciilor pentru a satisface nevoile locale. De
asemenea, sunt importante şi aspecte precum crearea unei
prezenţe puternice şi a unei identităţi distincte.
Zara s-a transformat dintr-un brand local într-un brand
global în mai puțin de 30 de ani. Firma refuză orice fel de
identificare cu originile sale, întrucât țara de origine afectează
negativ transmiterea unei imagini globale. Faptul că prețurile la
articolele de îmbrăcăminte Zara sunt mai ridicate pe piețele
internaționale îi afectează poziționarea în acele țări și prin urmare
imaginea de brand (Lopez și Fan, 2009).
Pe de altă parte, Kotler (2006) susține faptul că brandurile
de nișă voi reuși mai bine datorită recunoașterii unor nevoi
limitate și neglijate ale unor segmente ale populației și prin
dezvoltarea unor produse și servicii care reușesc să satisfacă mult
mai bine anumite nevoi decât o fac bunurile de masă.
Townsend et al (2009) au arătat faptul că există un
comportament mimetic în eforturile internaționale de extindere a
brandului. Brandurile au tendința de a imita intrările pe piață ale
concurenților. Prin urmare, în contextul expansiunii internaționale
a brandurilor, un comportament concurențial mimetic este utilizat
pentru a depăși incertitudinile asociate cu o extindere pe o nouă
piață, apelând la cunoștințele și experiența anterioare.
Totodată, o prezență puternică pe piața gazdă sprijină
lansările viitoare de brand ale companiei. Cunoștințele dobândite
de la intrările anterioare pe alte piețe străine permit intrări viitoare
mai ușoare în alte țări. Brandurile care au început să se
internaționalizeze, chiar și la nivel regional, au tendința de a fi
mai puțin afectate de efectele negative ale distanței culturale, în
163
activitățile lor de expansiune internațională.

Extensiile de brand sau brandingul umbrelă reprezintă
un instrument preferat de companiile aflate în posesia unui brand
puternic, al căror management crede că respectivul brand se va
putea extinde în alte domenii, datorită popularității și ușurinței
sale de a fi gestionat (Bradley, 2003). Astfel, numele de brand cu
recurs pozitiv poate fi aplicat la produse și servicii noi, dar este
important să se asigure că acestea se potrivesc cu percepțiile
clientului, întrucât în caz contrar ele vor fi devalorizate (Doole,
2006). Extensiile de brand trebuie să aibă același stil, altfel
brandurile extinse vor eșua în ciuda competenței produsului
(Marthur, 2008).
Extensiile de brand trebuie să fie oportune, iar acest lucru
implică cercetare din partea firmei ce trebuie să ia în considerare
aspecte precum poziţionarea brandului şi valoarea brandului, dar
şi aspecte legate de motivaţiile asociate de consum
produselor/serviciilor asociate brandului respectiv ce se doreşte a
fi extins. Managerii de brand nu trebuie să uite să evalueze
încrederea pe care o are brandul în rândul consumatorilor.
Marketerii deseori extind succesul numelui brandului noilor
produse lansate, împrumutând asociațiile existente cu acesta,
astfel grăbind procesarea și învățarea informației de către
consumatori (Kotler și Gertner, 2002). Ca obiectiv strategic,
extensiile de brand pot viza diversificarea afacerilor (ex. Disney),
încercarea de a cuceri piețe dinamice (ex. Microsoft), deplasarea
afacerii de bază într-un alt domeniu (General Electric), epuizarea
potențialului piețelor (Kodak) (Fisk, 2008). Ca strategie a
companiei, extensiile de brand oferă anumite avantaje, respectiv:
recunoașterea instantanee a produsului, profitabilitate, economie
de costuri de publicitate, oferirea de atractivitate noului produs,
promovarea unei game de asociații dorite și imagini, dar și
dezavantaje, precum: subminarea credibilității produsului
original, pierderea de imagine și atractivitate a brandului original
164
organizațiilor
(Bradley, 2003).
Extensiile de brand nu trebuie să creeze confuzie, ci ele
trebuie să aibă ca principală motivație capacitatea brandului de a
fi asociat cu un nou produs introdus pe piaţă. Oportunitatea de
afaceri care a apărut pentru companie şi pe care aceasta doreşte să
o fructifice în contextul actual al pieţei va permite extensia
brandului pentru ca noul produs/serviciu să se poată bucura de
credibilitate şi apreciere din partea consumatorilor.
Raționalizarea brandului presupune renunțarea la anumite
branduri care nu mai sunt profitabile pentru companie. Pentru a fi
branduri de succes, acestea necesită suport de marketing
substanțial și susținut. Inovație brandului și dezvoltarea de noi
produse este esențială pentru a păstra proaspătă imaginea de
marcă în mintea clienților prin inovare continuă și dezvoltarea
ocazională (Doole, 2006). Lipsa inovației în branding reprezintă o
amenințare pentru firmă. Lipsa de inovație și proliferarea crescută
a produselor nediferențiate, duce la dominația promovării în
cadrul mixului de marketing (Bradley, 2003).
În concluzie, brandul reprezintă un avantaj competitiv cu
adevărat unic și durabil al organizației. Acesta ajută la
diferențierea produselor companiei de cele concurente, crearea
loialității clienților și repetarea comportamentului de cumpărare
etc. Un brand oferă valoarea adăugată pe care clienții o apreciază
suficient pentru a o cumpăra.
165
Bibliografie
AMA, American Marketing Association Dictionary,
http://www.marketingpower.com/_layouts/Dictionary.aspx?dLette
r=I, link accesat în data de 11.07.2013.
Anghel, L.D. (2004), Business to Business Marketing, Editura ASE,
Bucureşti.
Anghel, L.D.; Petrescu, E.C. (2002), Business to Business Marketing,
ed. a 2-a, rev., Bucureşti, Ed. Uranus.
Andersen, P.H.; Christensen, P.R. (2005), Bridges over troubled water:
suppliers as connective nodes in global supply networks, Journal
of Business Research, 58: 1261–1273.
Armstrong, R.W. (1992), An Empirical Investigation of International
Marketing Ethics: Problems Encountered by Australian Firms,
Journal of Business Ethics, 11: 161-171.
Bocconi University (2007), Business relations in the EU clothing
chain: from industry to retail and distribution, ESSEC Business
School, Baker & McKenzie,
http://didattica.unibocconi.it/mypage/upload/49942_20080912_06
2823_BUSINESSRELATIONSINTHEEUCLOTHINGCHAIN.PD
F, link accesat în data de 11.07.2013.
Bogdan, A. (2010), Branding pe frontul de Est, Despre reputație
împotriva curentului, Editura Brandient Consult SRL, București.
Bowie, D., Buttle, F. (2004), Hospitality Marketing - An introduction,
Elsevier Butterworth-Heinemann, Amsterdam.
Bradley, F. (2001), Marketing internaţional, Editura Teora, Bucureşti.
Bradley, F. (2003), Strategic marketing in the customer driven
organization, Wiley, England, 2003.
Brownlie, D. Spender, J.C. (1995), Managerial judgement in strategic
marketing: some preliminary thoughts, Management Decision,
33(6): 39-50.
Buckley, P. (2002), International business versus international
marketing, International Marketing Review, 19(1): 16-20.
Căescu, Ş.C. (2011), Relationship between companies on B2B field in
Romania and their suppliers. A strategic marketing management
approach, Journal of Global Strategic Management, 09/2011.
Carrigan, M., Marinova, S., Szmigin, I. (2005), Ethics and international
marketing: Research background and challenges, International

Marketing Review, 22(5): 481-493.
Chan, T.S., Armstrong, R.W. (1999), Comparative Ethical Report Card:
A Study of Australian and Canadian Manager’s Perceptions of
International Marketing Ethics Problems, Journal of Business
Ethics, 18: 3-15.
Chao, P., Samiee, S., Sai-Chung Yip, L. (2003), International
marketing and the Asia-Pacific Region: Developments,
opportunities and research issues, International Marketing Review,
20(5): 480-492.
Chen, S. (2006), Are Internet Firms Global?, International Marketing
Research (Advances in International Marketing), 17: 319-345.
Ciupagea, C (coord.); Diaconu, O.; Ţurlea, G.; Niţă, V. (2007), Politica
industrială a României în perioada post-aderare, Institutul
European din România, Bucureşti, Proiect SPOS 2007 – Studii de
strategie şi politici, Studiul nr. 7.
Clarke, J. (2005), Marketing Management for Tourism, The
Management of Tourism, Eds. Pender, L., Sharpley, R., SAGE
Publications, London.
Commission of the European Communities (2006), The demographic
future of Europe – from challenge to opportunity, Commission
Communication, Brussels, COM(2006) 571 final.
Corrigan, P. (1997), The Sociology of Consumption, Sage Publications
Ltd., London.
Czinkota, M., Ronkainen, I. (2007), International Marketing, 8th
Edition, Thomson Higher Education, Thomson South-Western,
Mason,USA.
Danciu, V. (2004), Marketing strategic competitiv: o abordare
internaţională, Editura Economică, Bucureşti.
Danciu, V. (2009), Marketing internaţional - Provocări şi tendinţe la
începutul mileniului trei, Editura Economică, Bucureşti.
Dixton D. Donald F. & Roger, A. (2005): Basic Marketing Concepts,
Decisions and Strategies, Englewood Cliffs, N.J. Prentice-Hall Inc.
Doole, I., Lowe, R. (2006), Strategic Marketing Decisions 2006 – 2007,
Butterworth-Heinemann, Elsevier, Amsterdam.
Douglas, S.P., Craig, C.S. (1989), Evolution of global marketing
168
Bibliografie
strategy: scale, scope and synergy, Columbia Journal of World

Business, pp. 47-59.
Drummond, G., Ensor, J. Ashford, R. (2001), Strategic marketing:
planning and control, Second Edition, Elsevier.
Ekankumo, B., Braye, K. (2012), Strategic Marketing: A Panacea for
Mergers and Acquisition as a Survival Strategy for Firms in
Nigeria, American International Journal of Contemporary
Research, 2(5): 1-10.
Elg, U.; Deligonul, S.Z.; Ghauri, P.N.; Danis, W.; Tarnovskaya, V.
(2012), Market-driving strategy implementation through global
supplier relationships, Industrial Marketing Management, 41(6):
919–928.
Evers, N.; Knight, J. (2008), Role of international trade shows in small
firm internationalization: a network perspective, International
Marketing Review, 25(5): 544-562.
European Commission (2002), Communication from the Commission
to the Council, the European Parliament, the Economic and Social
Committee and the Committee of the Regions, Industrial Policy in
an Enlarged Europe, Brussels, 11.12.2002, COM(2002) 714 final.
European Commission (2004), Communication from the Commission,
Fostering structural change: an industrial policy for an enlarged
Europe, Brussels, 20.4.2004, COM(2004) 274 final.
European Commission (2011), Communication from the Commission
to the European Parliament, the Council, the Economic and Social
Committee and the Committee of the Regions of 13 April 2011,
Single Market Act – Twelve levers to boost growth and strengthen
confidence, Working together to create new growth, COM(2011)
206 final.
European Commission (2012), Summary Report of the Responses
Received to the Commission's Consultation on Unfair Business to
Business Commercial Practices, 15 February 2012, Directorate-
General for the Internal Market and Services.
European Commission (2013a), The EU Single Market, Retail,
http://ec.europa.eu/internal_market/retail/index_en.htm, link
accesat în data de 17 iulie 2013.
European Commission (2013b), Green Paper on Unfair Trading
Practices in the Business-to-Business Food and Non-Food Supply
169
Chain in Europe, 31.1.2013, COM(2013) 37 final.

European Commission (2013c), Monitoring progress in the Member
States, http://ec.europa.eu/enterprise/policies/industrial-
competitiveness/monitoring-member-states/index_en.htm, link
accesat în data de 29.07.2013.
Fisk, P. (2008), Geniu în marketing, Editura Meteor Press, București.
Fletcher, R. (2008), The internationalisation from a network
perspective: A longitudinal study, Industrial Marketing
Management, 37: 953–964.
Ford, D.; Mouzas, S. (2010), Networking under uncertainty: Concepts
and research agenda, Industrial Marketing Management, 39: 956–
962.
Gamble, P.R., Tapp, A., Marsella, A., Stone, M. (2008), Revoluția în
marketing: o abordare radicală pentru o afacere de succes, Editura
Polirom, Iași.
Geloso Grosso, M., Lesher, M., Pinali, E. (2007), Services Trade
Liberalisation and Tourism Development, OECD Trade Policy
Working Papers, No. 57, OECD Publishing.
Goodrich, J.N. (2002), September 11, 2001 Attack on America: A
record of the immediate impacts and reactions in the USA travel
and tourism industry, Tourism Management, 23: 573–580.
Gorchels, L. Jambulingam, T., Aurand, T.W. (1999), Executive
Insights: International Marketing Managers: A Comparison of
Japanese, German, and U.S. Perceptions, Journal of International
Marketing, 7(1): 97-105.
Györffi, M. (2006), Principii generale ale politicii industriale a UE,
http://circa.europa.eu/irc/opoce/fact_sheets/info/data/policies/indus
trial/article_7274_ro.htm, link accesat în data de 29.07.2013.
Haig, M. (2010), Mari succese ale unor branduri de renume. Adevărul
despre cele mai faimoase 100 de succese de branding din toate
timpurile, Editura Meteor Press.
Hajkowicz, S., Moody, J. (2010), Our future world. An analysis of
global trends, shocks and scenarios, CSIRO, Canberra.
Hall, C.M. (2006), Demography, Tourism Management Dynamics:
Trends, Management and Tools, Eds. Buhalis, D., Costa, C.,
Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford.
170
Bibliografie
Hewett, K.; Money, R.B.; Sharma, S. (2006), National Culture and

Industrial Buyer-Seller Relationships in the United States and Latin
America, Journal of the Academy of Marketing Science, 34(3):
386-402.
Ieşeanu, T; Scânteie, F. (2011), Tendinţe şi perspective în marketing
B2B, 13.04.2011, http://www.iaa.ro/Articole/Evenimente/Tendinte-
si-perspective-in-marketing-b2b/4164.html, link accesat în data de
14.11.2013.
Jay, R. (2007), Învață planul de marketing într-o săptămână, Editura
Cosmos Viking Pinguin.
Jean, R.J.B.; Sinkovics, R.R.; Kim, D. (2008), Information technology
and organizational performance within international business to
business relationships. A review and an integrated conceptual
framework, International Marketing Review, 25(5): 563-583.
Johansson, J.K. (2009), Global marketing – Foreign Entry, Local
Marketing & Global Management, 5th Edition, McGraw-
Hill/Irwin.
Johnson, H.L. (1985), Bribery in International Markets: Diagnosis,
Clarification and Remedy, Journal of Business Ethics, 4: 447-455.
Kakabadse, A.; Kakabadse, N. (2002), Trends in Outsourcing:
Contrasting USA and Europe, European Management Journal,
20(2): 189–198.
Kiernan, K.E. (2003), Changing European families: trends and issues,
Blackwell Companion to Sociology of the Family, Eds. Scott, J.,
Treas, J., Richards, M., Oxford Blackwell.
Kim, K.H., Kim, K.S., Kim, D.Y., Kim, J.H., Kang, S.H. (2008), Brand
equity in hospital marketing, Journal of Business Research, 61: 75-
82.
Klancnik, R.V. (2006), Media and Communications, Tourism
Management Dynamics: Trends, Management and Tools, Eds.
Buhalis, D., Costa, C., Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford.
Kotler, Ph. (1997), Managementul marketingului, Editura Teora,
Bucureşti.
Kotler, Ph. (1999), Managementul marketingului: analiză, planificare,
implementare, control, Editura Teora, București.
Kotler, Ph., Gertner, D. (2002), Country as brand, product, and beyond:
A place marketing and brand management perspective, Brand
171
Management, 9(4-5): 249-261.

Kotler, Ph. (2003), Marketing insights from A to Z : 80 concepts every
manager needs to know, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New
Jersey.
Kotler, Ph. (2006), Conform lui Kotler: cea mai importantă autoritate
în marketing îți răspunde la întrebări, Editura Brandbuilders,
București.
Lages, L.F.; Abrantes, J.L.; Lages, C.R. (2008), The STRATADAPT
scale. A measure of marketing strategy adaptation to international
business markets, International Marketing Review, 25(5): 584-600.
Lambe, C.J.; Morgan, R.E.; Sheng, S.; Kutwaroo, G. (2009), Alliance-
Based New Product Development Success: The Role of
Formalization in Exploration and Exploitation Contexts, Journal of
Business-to-Business Marketing, 16(3): 242-275.
Lee, R.P.; Kim, D. (2010), Implications of service processes
outsourcing on firm value, Industrial Marketing Management 39:
853–861.
Lewis, K, Housden, M. (1998), An Introduction to International
Marketing - A Guide to Going Global, Biddles Ltd, Guildford and
Kings Lynn.
Li, N; Boulding, W.; Staelin, R. (2010), General alliance experience,
uncertainty, and marketing alliance governance mode choice,
Journal of the Academic Marketing Science, 38:141–158.
Loane, S., Bell, J. (2011), Awakening dragons: an exploration of the
internationalisation of Chinese SMEs from the electronics sector,
In International Marketing: Emerging Markets, Advances In
International Marketing Editori Zou, S., Fu, H. , Emerald, 21: 1-
31.
Long, M., McMellon, C. (2004), Exploring the determinants of retail
service quality on the Internet, Journal of Services Marketing,
18(1): 78-90.
Lopez, C. Fan, Y. (2009), Internationalisation of the Spanish fashion
brand Zara, Journal of Fashion Marketing and Management, 13(2):
279-296.
Mathur, K.L. (1995), The Impact of International Gray Marketing on
Consumers and Firms, Journal of Euro-Marketing, 4(2): 39-59.
172
Bibliografie
Mathur, U.C. (2008), International Marketing Management: Text and

Cases, SAGE Publications Ltd , London, United Kingdom.
Meng, J., Layton, R.A. (2011), Understanding managers’ marketing
strategy choice in a collaborative competition industry, European
Business Review, 23(5): 477-501.
Middleton, V.T.C., Fyall, A., Morgan, M., Ranchhod, A. (2009),
Marketing in Travel and Tourism, 4th Edition, Butterworth-
Heinemann, Oxford Auckland.
Miles, R.E., Snow, C.C. (1978), Organizational Strategy, Structure and
Processes, McGraw-Hill.
Mintzberg, H. (1973), Strategy-making in three modes, California
Management Review, 16 (2): 44-53.
Monardo, J. (2000), Globalization at Internet speed, Strategy &
Leadership, 28(3): 22 – 27.
Naik, P.A., Raman, K., Winer, R.S. (2005), Planning Marketing-Mix
Strategies in the Presence of Interaction Effects, Marketing
Science, 24(1): 25-34.
Naisbitt, J., Aburdene, P. (1990), Megatrends 2000: Ten new directions
for the 1990's, New York: William Morrow and Company, Inc.
Nickerson, N.P., Black, R.J. (2000), Changes in Familiy and Work:
Impact on Outdoor Recreation and Tourism in North America,
Trends in outdoor recreation, leisure and tourism, Eds. Gartner,
W.C., Lime, D.W., CABI Publishing, Oxon, UK.
Nicolescu, L., Păun, C., Popescu, I.A., Drăghici, A. (2008), Romania
trying to be an European Brand, Management & Marketing:
Challenges for the Knowledge Society, 1: 61-72.
Noemi, P.; Sinkovics, R.R.; Jean, R.J.B. (2012), Do born global SMEs
reap more benefits from ICT use than other internationalizing small
firms?, Gabrielsson, M.; Kirpalani, V.H.M. (Eds.) Handbook of
research on born globals, Cheltenham, UK: Edward Elgar, 185-
213.
Oburai, P. (2004), An exploratory study of international marketing in
India: Indian firms, multinationals and their competitiveness,
International Conference on Marketing Paradigms for Emerging
Economies, Ahmedabad, India.
Onkvisit, S. Shaw, J. (2004), International Marketing: Analysis and
Strategy, 4th Edition, Routledge, UK.
173
Owusu, R.A.; Welch, C. (2007), The buying network in international

project business: A comparative case study of development
projects, Industrial Marketing Management 36: 147–157.
Pagano, A. (2009), The role of relational capabilities in the organization
of international sourcing activities: A literature review, Industrial
Marketing Management, 38: 903–913.
Paliwoda, S.J. (1999), International marketing: an assessment,
International Marketing Review, 16: 8-17.
Palumbo, F., Herbig, P. (1998), International marketing tool: the
Internet, Industrial Management & Data Systems, 98(6): 253-261.
Pang, J., Keh, H.T., Peng, S. (2009), Effects of advertising strategy on
consumer-brand relationships: A brand love perspective, Frontiers
of Business Research in China, 3(4): 599-620.
Papatheodorou, A. (2006), Liberalization and Deregulation for
Tourism: Implications for Competition, Tourism Management
Dynamics: Trends, Management and Tools, Eds. Buhalis, D.,
Costa, C., Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford.
Patriche, D. (1994), Marketing industrial, Ed. Expert, Bucureşti.
Pesonen, J.A. (2013), Information and communications technology and
market segmentation in tourism: a review, Tourism Review, 68(2):
14-30.
Pigram, J., Walab, S. (2005), Sustainable Tourism in a Changing
World, Tourism Development: Issues for a Vulnerable Industry,
Eds. Aramberri, J., Butles, R., Channel View Publications.
Pires, G.D., Stanton, J. (2002), Ethnic Marketing Ethics, Journal of
Business Ethics, 36: 111-118.
Pop, N.A., Acatrinei, C. (2011), A qualitative research regarding the
marketing communication tools used in the online environment,
Annals of Faculty of Economics, 1(IS): 119-125.
Pop, N. Al., Dabija, D.C., Pelău, C.M., Dumitru, I., Petrescu, E.C.,
(2011), Marketing internațional – Teorie și practică, Editura
Uranus, București.
Porter, M.E. (1980), Competitive Strategy, New York: The Free Press.
Pride, W.M.; Ferrell, O.C. (1991), Marketing. Concepts and strategies,
ed. a 7-a, Ed. Houghton Mifflin Company, Boston.
Prideaux, B., Laws, E., Faulkner, B. (2003), Events in Indonesia:
174
Bibliografie
exploring the limits to formal tourism trends forecasting methods

in complex crisis situations, Tourism management, 24: 475-487.
Proctor, T. (2002), Strategic marketing: An Introduction, 3rd Edition,
Routledge.
Racolta-Paina, N.D.; Mone, S.D. (2009), Start-up marketing: How to
become a player on the B2B services market in Romania,
Management & Marketing, 4(2): 63-78.
Raffee, H., Kreutzer, R.T. (1989), Organisational Dimensions of Global
Marketing, European Journal of Marketing, 23(5): 43- 56.
Ranchhod, A. (2004), Strategic marketing in practice 2004-2005, The
Chartered Institute of Marketing, Elsevier.
Salciuviene, Ghauri, L.P.N., Mockaitis, A.I., De Mattos, C. (2009),
Brand Image Perceptions Across Cultures: A Study of Symbolic
and Functional Associations, Advances In International Marketing,
Volume 20 New Challenges To International Marketing, Edited By
Sinkovics, R.R. Ghauri, P.N. Emerald Group Publishing Limited,
Bingley, UK, 177–191.
Sasu, C. (2005), Marketing internațional, Ediția a II-a, Editura Polirom,
București.
Schwartz, D.G. (2010), Internet in six words or less, Internet Research,
20(4): 389-394.
Sheth, J.N., Parvatiyar, A. (2001), The antecedents and consequences
of integrated global marketing, International Marketing Review,
18(1): 16-29.
Sharma, A.; Iyer, G.R. (2011), Are pricing policies an impediment to
the success of customer solutions?, Industrial Marketing
Sheth, J.N., Sharma, A. (2005), International e-marketing: opportunities
and issues, International Marketing Review, 22(6): 611-622.
Silva, R.M.V.; Davies, G.; Naudé, P. (2001): Country of Origin and
Destination Effects in Buyer Decision Making: A Relationship
Perspective, Journal of Business-to-Business Marketing, 8(3): 37-
62.
Sinkovics, R.R.; Jean, R.J.B.; Roath, A.S.; Cavusgil, S.T. (2011), Does
IT Integration Really Enhance Supplier Responsiveness in Global
Supply Chains?, Management International Review, 51:193–212.
Solberg, C.A.; Durrieu, F. (2008), Strategy development in
175
international markets: a two tier approach, International Marketing

Review, 25(5): 520-543.
Stănciulescu, G.C. (2009), The Role of Urban Marketing in the Local
Economic Development, Theoretical and Empirical Researches in
Urban Management, 1(10): 114-135.
Steenkamp, J.B. (2001), The role of national culture in international
marketing, International Marketing Review, 18(1): 30-44.
Stiglitz, J.E. (2010), Freefal: America, Free Markets, and the Sinking
of the World Economy, W.W. Norton & Company, New York,
London.
Stokes, R. (2008), eMarketing – the essential guide to online
marketing, Quirk eMarketing (Pty) Ltd.
Stone, M.A., McCall, I (2004), International strategic marketing: A
European Perspective, Taylor & Francis e-Library.
Swaminathan, V.; Moorman, C. (2009), Marketing Alliances, Firm
Networks, and Firm Value Creation, Journal of Marketing, 73: 52–
69.
Tesar, G. (1984), Marketing abroad forges ahead but education in
international area lags, Marketing News, 11: 7-12.
Thiripurasundari, U., Natarajan P. (2011), Determinants of Brand
Equity in Indian Car Manufacturing Firms, International Journal
of Trade, Economics and Finance, 2(4): 346-350.
Thorne LeClair, D. (2000), Marketing planning and the policy
environment in the European Union, International Marketing
Review, 17(3): 193-215.
Topiţă, M. (2006), Procesul decizional de marketing industrial, Editura
Biblioteca, Târgovişte.
Townsend, J.D., Yeniyurt, S., Talay, M.B. (2009), Getting to global:
An evolutionary perspective of brand expansion in international
markets, Journal of International Business Studies, 40: 539–558.
United Nations (2009), World Population Ageing 2009, Department of
Economic and Social Affairs, United Nations, New York,
http://www.un.org/esa/population/publications/WPA2009/WPA20
09_WorkingPaper.pdf
Vahlne, J.E.; Ivarsson, I.; Johanson, J. (2011), The tortuous road to
globalization for Volvo’s heavy truck business: Extending the
176
Bibliografie
scope of the Uppsala model, International Business Review, 20: 1–

14.
Vanhove, N. (2005), The Economics of Tourism Destinations, Elsevier
Butterworth-Heinemann, Oxford.
Verhallen, T.M.M., Frambach, R.T., Prabhu, J. (1998), Strategy-based
segmentation of industrial markets, Industrial Marketing
Yeoman, I., Munro, C., McMahon-Beattie, U. (2006), Tomorrow’s:
World, Consumer and Tourist, Journal of Vacation Marketing
12(2): 174–90.
Yeoman, I.(2008), Tomorrow’s Tourist: Scenarios&Trends, Future
Foundation, Elsevier Ltd.
Yoo, B., Donthu, N., Lee, S. (2000), An Examination of Selected
Marketing Mix Elements and Brand Equity, Journal of the
Academy of Marketing Science, 28(2): 195-211.
Wang, X., Yang, Z. (2011), The Impact of Brand Credibility and Brand
Personality on Purchase Intention: An Empirical Study in China,
International Marketing: Emerging Markets: Advances in
International Marketing, Edited By Zou, S., Fu, H. First edition,
Emerald Group Publishing Limited, Bingley, UK.
Webster Jr. (1991), F.E.; Industrial Marketing Strategy, 3rd edition,
John Wiley & Sons Inc., New York.
Whalley, A. (2010), Strategic Marketing, Ventus Publishing ApS.
White, G.B., Uva, W.L. (2000), Developing a Strategic Marketing Plan
for Horticultural Firms, Department of Agricultural, Resource, and
Managerial Economics, College of Agriculture and Life Sciences,
Cornell University, Ithaca, New York
Williams, A.M., Hall C.M. (2002), Tourism, migration, circulation and
mobility, Tourism and Migration: New Relationships Between
Production and Consumption, Eds. Hall, C.M., Williams, A.M.,
Kluwer: Dordrecht.
Wong, H.Y., Merrilees, B. (2007) Multiple roles for branding in
international marketing, International Marketing Review, 24(4):
384 – 408.
Woodword, R. (2004). Technological Expansion: The Interaction
Between Diversification Strategy and Organizational Capacity.
Journal of Management Studies, 33(3): 701-712.
177
World Economic Forum (2011), Global Risks 2011, 6th Edition: An

initiative of the Risk Response Network, World Economic Forum,
Geneva, Switzerland.
***, http://www.clustero.eu/, Asociația Clusterelor din România.
http://www.etforecasts.com
http://www.interbrand.com
178
Anexă: Chestionar privind impactul globalizării asupra
activității firmei
1. Firma Dvs. are un număr de angajați:

 de peste 250 de persoane
 între 50 - 249 persoane
 între 10 - 49 persoane
 sub 10 persoane
2. Firma Dvs. are domeniul de activitate:
 agricultură, silvicultură şi pescuit
 industria extractivă
 industria prelucrătoare
 producția şi furnizarea de energie electrică şi termică, gaze, apa caldă
şi aer condiționat
 distribuția apei; salubritate, gestionarea deșeurilor, activităţi de
decontaminare
 construcții
 comerț cu ridicata şi cu amănuntul; repararea autovehiculelor şi
motocicletelor
 transport şi depozitare
 hoteluri şi restaurante
 informații şi comunicaţii
 intermedieri financiare şi asigurări
 tranzacții imobiliare
 activităţi profesionale, științifice şi tehnice
 activităţi de servicii administrative şi activităţi de servicii suport
 administrație publică şi apărare; asigurări sociale din sistemul public
 învățământ
 sănătate şi asistenţă socială
 activităţi de spectacole, culturale şi recreative
 alte activităţi de servicii
 activităţi ale gospodăriilor private
 activităţi ale organizaţiilor şi organismelor extrateritoriale
 alte activităţi, vă rugăm să precizaţi ___________________________
3. Ce produse/servicii oferiți?
_________________________________________________________
4. Firma Dvs. are sediul în județul:

Alba Dâmboviţa Prahova
Arad Dolj Satu Mare
Argeş Galaţi Sălaj
Bacău Giurgiu Sibiu
Bihor Gorj Suceava
Bistriţa-Năsăud Harghita Teleorman
Botoşani Hunedoara Timiş
Braşov Ialomiţa Tulcea
Brăila Iaşi Vaslui
Buzău Ilfov Vâlcea
Călăraşi Maramureş Vrancea
Caraş-Severin Mehedinţi
Cluj Mureş
Constanţa Neamţ
Covasna Olt
5. Cum promovați produsele/serviciile firmei Dvs.?

 reprezentanți de vânzări
 Internet
 altele, vă rugăm să precizați_________________________________
6. Care este valoarea achizițiilor de produse/servicii de la furnizori în
ultimul an?
 sub 100.000 lei
 între 100.000 lei - 200.000 lei
 peste 200.000 lei
7. Cum ați caracteriza performanţa firmei Dvs., comparativ cu anul
trecut?
 îmbunătățită
 oarecum îmbunătăţita
 nici îmbunătățita, nici redusă
 oarecum redusă
 redusă
8. Vă rugăm să vă exprimați opinia cu privire la următoarea afirmație:
firma Dvs. va înregistra o creștere a cotei de piață în următorul an
 acord total
 acord parțial
 nici acord, nici dezacord
180
Anexă
 dezacord parțial
 dezacord total
 nicio opinie
9. Comparativ cu liderul de piață, ce fel de avantaj oferă
produsul/serviciul oferit de firma Dvs.?
_______________________________________________________________
10. În ceea ce priveşte legătura dintre globalizare şi cooperarea dintre
firme în sfera marketingului, firma Dvs. se situează într-o alianță de
marketing cu altă(e) firmă(e)?
 da
 nu
11. Daca răspunsul este Da, în ce sferă se derulează alianţa?
 activităţi de cercetare-dezvoltare
 activităţi de producţie
 altele, vă rugăm sa precizaţi_________________________________
alianţa de marketing în care se află firma Dvs. a oferit în ultimul an
posibilitatea dezvoltării de produse şi servicii competitive
 acord total
 acord parțial
 dezacord parțial
 dezacord total
 nicio opinie
13. Datorită participării într-o alianţă de marketing, sunteți în acest fel la
curent cu ultimele metode de promovare în mediul on-line disponibile pe
piaţă?
 da
 nu
14. Datorită participării într-o alianţă de marketing, sunteți mult mai
mulțumit de eficienţa departamentului de servicii pentru clienți?
 da
 nu
15. Cum percepeți Dvs. fenomenul globalizării?
 prin creșterea cererii pentru produsele/serviciile firmei
 prin creșterea competiției pe piaţă
 prin dezvoltarea tehnologiei şi comunicațiilor
 toate variantele de mai sus
 altele, vă rugăm să precizați_________________________________
181
16. În cadrul firmei Dvs. recurgeți la activităţi de externalizare?

 da
 nu
17. Dacă răspunsul este Da, care este cel mai mare avantaj pentru firmă?
 reducerea costurilor activităţilor derulate
 concentrarea eforturilor firmei pe activitatea principală
 nu ştiu
 altele, vă rugăm să precizați _________________________________
18. Firma Dvs. are o filială/sucursală în altă ţară?
 da, în ___________________________________________________
 nu
 nu, dar are în vedere să se extindă în __________________________
19. Dacă răspunsul la întrebarea anterioară este Da, sunteți interesat să
efectuați alte investiții majore în ţara respectivă?
 da
 nu
 nu ştiu
20. Vă interesează să investiți în ţara respectivă datorită:
 cererii de pe piaţă
 nivelului tehnologiei
 reţelei de transport
 accesului ușor la resurse cu costuri reduse
 facilităților precum________________________________________
 altele, vă rugam să precizați _________________________________
21. Dacă răspunsul la întrebarea anterioară este Da, sunteți interesat de
realizarea unei alianţe de marketing în ţara respectivă?
 da
 nu
 nu ştiu
22. Ce tehnică/tehnici promoţional(e) utilizați in cadrul firmei?
 publicitatea
 promovarea vânzărilor
 relații publice
 manifestările promoționale
 forțele de vânzare
 altele, menţionaţi_________________________________________
182
Anexă

site-ul web al firmei Dvs. a fost îmbogățit în ultimul an cu informații
relevante despre aceasta şi despre activitățile derulate
 acord total
 acord parţial
 dezacord parţial
 dezacord total
 nicio opinie
24. Vă rugăm să vă exprimați opinia cu privire la următoarea afirmaţie:
în ultimul an, site-ul web al firmei Dvs. a reprezentat un instrument util
de promovare la nivel internaţional
 acord total
 acord parţial
 dezacord total
 nicio opinie
25. Pentru servicii legate de publicitate şi marketing, firma Dvs. s-a
orientat în ultimul an mai mult către (doar prin achiziție on-line):
 publicitate în Pagini Aurii
 publicitate în ziarul local
 campanie de marketing prin e-mail
 campanie de direct mail
 altele, vă rugăm să precizaţi_________________________________
26. Dacă ați realizat o campanie de marketing derulată în mediul on-line
în ultimul an, cum s-a realizat acest proces?
 în întregime în cadrul firmei
 prin externalizare către o agenţie
 prin utilizarea unui furnizor on-line
 nu s-a realizat o campanie on-line în ultimul an
 nu ştiu
ultima campanie de marketing derulată în mediul on-line în decursul
anului trecut a oferit rezultate foarte bune (creșterea vânzărilor, impact
asupra afacerii etc.)
 acord total
 acord parţial
183
 dezacord total
 nicio opinie
28. Aţi identificat furnizori de servicii care pot realiza întreaga campanie
de marketing pentru firma Dvs., cu costuri mult mai reduse decât dacă ar
fi realizată în cadrul firmei Dvs.?
 da
 nu
 nu ştiu
29. Vă rugăm să vă exprimaţi opinia cu privire la următoarea afirmație:
realizarea unei colaborări cu un furnizor de servicii complete pentru
campanii de marketing derulate în mediul on-line ar reprezenta un lucru
benefic pentru activitatea firmei Dvs.
 acord total
 acord parţial
 dezacord total
 nicio opinie
30. Referitor la achiziția acestui serviciu on-line, care ar fi dezavantajele
pentru care nu ați lua în considerare aceasta opțiune?
 costuri ridicate
 calitate scăzută a produsului finit
 există dorința de a se realiza în cadrul firmei
 lipsa de încredere in Internet ca instrument de promovare
 altele, vă rugăm să precizaţi_________________________________
31. Vă rugăm să vă exprimaţi opinia cu privire la următoarea afirmație:
managementul firmei Dvs. este implicat în succesul pe termen lung al
alianței de marketing
 acord total
 acord parţial
 dezacord total
 nicio opinie
32. Firma Dvs. colectează şi furnizează informaţii despre bune practici?
 da
 nu
184
Anexă
33. În cadrul firmei Dvs. se facilitează transferul de informații între

angajați şi echipa de management?
 da
 nu
34. În cadrul firmei Dvs. exemplele de bune practici sunt
dezbătute/discutate în cadrul unor ședințe cu angajaţii şi alte părți
interesate?
 da
 nu
35. Dacă aveţi alte propuneri de adăugat referitoare la subiectul
chestionarului, vă rugăm să le menţionaţi în continuare________________
Vă mulțumim!
185
View publication stats

Provocari Ale Activitatilor de Marketing in Secolul Al XXI Lea Globalizare Planificare Branding e Marketing

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Provocari Ale Activitatilor de Marketing in Secolul Al XXI Lea Globalizare Planificare Branding e Marketing

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

Provocari ale activitatilor de marketing in secolul al XXI-lea: globalizare,

Book · January 2014

Surugiu Camelia Marius-Razvan Surugiu

SEE PROFILE SEE PROFILE

labor market analysis View project

climate change analysis View project

The user has requested enhancement of the downloaded file.

CAPITOLUL 3: MARKETINGUL INDUSTRIAL ȘI ACTIVITATEA FIRMELOR ....... 65

4.3. STRUCTURA ȘI ETAPELE DERULĂRII PLANULUI DE MARKETING

CAPITOLUL 5: TEHNOLOGIA INFORMAȚIEI ȘI INTERNETUL – EXPANSIUNE ȘI

Globalizarea generează expansiunea afacerilor în întreaga

normelor morale locale. Aspectele de etică reprezintă doar o parte

Într-o lume din ce în ce mai globalizată, tranzacțiile B2B

iar transmiterea mesajelor de marketing către piață devine tot mai

În prezent, globalizarea este un fenomen care influenţează

1.1. Globalizare versus internaționalizare: implicații

Informaţia a devenit un element esențial al societăţii și

existența acesteia în cadrul unei rețele oferind cea mai

la urmă, au cel mai mic cost cu forţa de muncă, precum şi cele

ce face ca marile companii să nu mai aparțină unei anumite țări,

doar la faptul că o firmă poate să îşi vândă produsele sale în

1.2. Provocările marketingului în era globalizării

 SIDA și alte afecțiuni incurabile;

alimentară, bolile infecţioase, migraţia, securitatea

ţările sărace se înregistrează rate ridicate ale fertilităţii, dar şi

suferit şi va continua să sufere modificări semnificative, acestea

Comunităţile etnice de est europeni devin tot mai puternice în

referire în special la cea americană, este una materialistă, bazată

posibilităţi de alegere, dorind o mai mare comunicare şi o

Consolidarea imaginii şi brandului. Marketingul va

cooperare, prietenie în lume, precum şi responsabilitate socială,

Klancnik (2006) este de părere că viitorul comunicării şi

astfel încât ea va deveni pro-activă în demersul de eficientizare a

ameninţările legate de securitate (Prideaux et al, 2003), dar cu

cei responsabili de comiterea unor încălcări ale regulilor de piaţă

soluţii inovative la cerinţele actuale, precum şi o legătură mai

cariera, locuinţa tot mai des, mutându-se pentru a munci şi

Într-un mediu global, în care concurența este din ce în ce

2.1. Afacerile și internaționalizarea marketingului

2.1.1. Cadrul general de dezvoltare a marketingului

Managerii de marketing trebuie să facă față atât globalizării

internațional se datorează diversificării metodelor de comunicare,

mult mai ușor pe piață și de aceea ei sunt obligați să

scăzut, reducând astfel în mod semnificativ costurile

avantaj competitiv, mai ales în situaţia în care, în cadrul pieţei,

intermediul reprezentanților independenți (agenților);

avantaj competitiv și astfel al diferențierii. Orice afacere care

 imposibilitatea de a oferi servicii adecvate;

multinaționale în transferul cu succes a

anumite țări/piețe sunt limitate, iar internaționalizarea permite

2.1.2. Macro-mediul de marketing internațional

Tranzacțiile și investițiile din marketingul internațional au

concentrându-se pe diferite etape și activități ale procesului de

2.1.2.1. Mediul economic

veniturilor pe clase de venituri; venitul mediu pe

acoperire a rețelei de telefonie mobilă; numărul

economică. Deciziile referitoare la piețele în curs de

2.1.2.2. Mediul politic

Un alt mod de a clasifica guvernele este în funcție de

încât să sporească perspectivele economice ale țării;

2.1.2.3. Mediul legal și etica în afaceri

impozite, alte obligații financiare), protecția mediului

clauzelor contractelor internaționale (Danciu, 2009). În