124 Management public

crearea unor grupuri profesionale i a unui sistem de dezvoltare a

acestOra,
• pregatirea angajaPlOt s raspundä a schimbare
practicarea metodei de lucru cu experi, colaboratOri, pentru unele
proiecte i actiVitai specifice;
• practicarea unui sistem de salarizare care sã atragä i sã meninä oamenii Capitolul 7
competefli

C. Nivelul evaluãrii rezultatelOr Noul management public

• determinarea factorilor pentru evaluarea performaflelOr i aplicarea unui
sistem de audit pentru toate activitaple semnificative
• adoptarea unei politici dare pentru furnizarea servidlilOr publice i a
planunlor asociate 7.1. Semnificatia reformelor
administraliei publice
• utilizarea metodei brjanstormiflg pentru stimularea participãrii Ia Ne punern Intreharea: originea noul
ui management public este rezultatul
planificare evaluare i Imbunãtãtirea performaflel0r unui domeniu In crizã? Care domeniu
este in crizã? Este criza in domeniu
• planificarea perspeCtiVelOr. rnanagementului sau Intrebàrile privind l
sectonil public nu sunt rezolvate adecvat
de teoria managementului public sau
este cnzã In administratia publica
D. Nive1u1fiflaflrar poate sã rãspundà la Intrebãri privind ce flu
• Imbunätãirea sistemulUi de bugetare, a politicilor fiscale, in perspectiva interactiunea instituie publica-cetaean.
Reformele adrninistratiei publice Ic
putem considera procese de schimbare
creSterii flexibilitäii procesulUi decizional, in alocarea resurselOr i ansamblului agregat (politici,
norme, proceduri, sisteme, stru
a
atragerea unor noi surse de finanare a serviciilor publice. organizaionale, personal etc.) spec cturilor
ific fiecãrei tan. La inceputul anilor
Concentrarea organizatiilOr publice asupra mizei ,,performaflà” supune multe tan anglo-saxone (Marea Brita ‘80 mai
nie, Noua Zeelandà, Australia, SUA
ateniei douã problenie privind sectorul public. In acest sens, putem remarca o Canada) au promovat reforme ale secto i
rului public,ce au schimbat orgaflizarea
anumitã clomiflanlã a ralionafllefltelor la nivel ,,macro”, In sensul impactului managementul guvernàrii. Preocupar i
ea pentru sectorul public era aceea
aciunhi i al politicilor publice asupra intregii .
societt
5 2 1 reflecta aspecte esen{iale ale rnan de a
agementului sectorului privat, acceptâ
superionitatea tehnicilor managernentului nd
sectorului privat fatã de cele ale
sectorului public. Au fost elab
orate programe pentru aplicarea noului
managament public, al cãrui rol in
reformele administratiei publice eSte activ
motivant. Reformele sectorului publ i
ic, sector plasat In mediul sãu cultural
politic. intreprinse In arile 5 OCDE3’ au avut ca obiectiv redefinirea stru si
organizatiilor de stat, a ro[ului statu cturilor
lui in economic i a rela;iilor dintr
functionarii publici, politicieni i ceta;eni. e
A fost cnticat modelul birocratic al
administratiei publice, rigid, bazat pe siste
me ierarhice complexe, pe reguli 5 i
proces decizional ,,top-down” ce
conduce Ia distantarea adminis
Reformele manageriale au Insemn tratiel de cetateni.
at o transformare, flu numai a managemen
public dar i a relatiilo tului
r piata guvern, guvern birocrat
ie, guvern cetateni,
—

birocratie cetateni. Etc au oferi —

—

t modele i experiene, construite pe teori

management public, cunoscând dimensiuni a noului
Stnicturilor organizaionale, difer ite, cum sunt : reforma
descentralizarea, finante publice,
reformarea
5NjCheJp,U,1itedtdiver
te Iévalualiofl des politiques en Europe, in .,Revue Franca n
oc Organizaia pentru Coopera
re si Dezvoltare Economic a.
 Management public Capitolul 7. Noul management public
126 127

ementul orientat pe rezultate, rnijloace. Aceasta a inclus importarea unor teorii i practici
sistemului contabil in tárile anglo-saxone, manag exportarea unor bunurj i servjcij
din sectorul privat 5
i
ement al personalului i
reformele rcglementãrilor, dezvoltarea unui nou manag Modelul tradi(iorial al administratjej publice era un model al
reactualizarca statutului func{ionarilor publici in
Frana, In timp Ce, Ifl Germania, birocratjei
laritãi sunt Intâlnite in procesului, neutraljtàtjj i furnizirji directe de servicjj (Osborne 5
reformele structurale au fost relativ limitate. Particu p.221).
i Gaebler 1992,
ajustare s-au concentrat
Australia i in Noua Zeelandà. Reformele structurale de
al prin privatizarea ,,Modelul birocratjc a adus preocuparea privind fumjzarea
pe reducerea costurilor guvernamentale, In princip vâslire. Organizatiile 1
serviciuluj cu —

elilor salaria le, reorientând resursele i cana1ize energiile pe vâslire i mai puin
5
intreprinderilor de stat i reducerea cheltui conducere. Ele dezvolta o viziune de tunel. Ele a5teapta pánã ce
pe
1990, reform ele din sectorul public
pentru sectorul economic. Incepând din anii determinà 0 crizã i apoi oferä noi servicil celor afectatj”.
o problemã
manag ementu l sectorului privat
au urmat modelul ,,celei mai bune practici” din Acesta este un sistem In care performanta era pe planul
(Yamamoto, 2003). secund i era
mecanisme, printre consideratã a fi prea dificil de evaluat. Nu se cuno5teau produsele, cat de
Noul management public (NMP) având o gamã larga de bine se
aplicarea noii economii producea sau dacã scopurile erau realizate, in condiiiIe In care ele existã.
care arnintim concepia organizärii i a managementului, Noul management public este o teorie generala
politice (Barzelay,
instituionale Ia management public i un model de opiuni activitãtle i modalitãtjle de organizare 5
privind guvernarea,
‘80, perioada guvernãrii
2002, p.15), a aparut in Marea Britanie La Inceputul anilor i furnizare a servicijior publice,
cunoscând obiectivele guvcrnuluj. Aceastà teorie pune in evidentä
cautã sã reducã rolul statului prin
Thatcher acoperind o arie globala. NMP limitele
sectoru lui privat In organizaiile administratiej publice, consjderatã ,,instrumentul fundamental pentru
aplicarea unor principii ale managementului guvemulu
5 4 i” in secolul XX, susinând Inlocuirea
organizarea
iul orientã rii pe client i at
guvernamentale. Utilizarea limbajului NMP, princip model de management, un model flexjbil.
modelului birocratjc cu noul
e, utiliza rea partene rilor din
dcscentralizãrii, separatia elaborãrii politicilor public La sfárjtuJ secolului XX, este interesant ca se propune
numai o repreze ntare a
sectorul pnvat pentru furnizarea serviciilor sunt dep5.ete teoria pura a birocratiel 5
o nouã teorie care
de concep tul i noile. i a lui Weber. Aceasta Inseaninä transferul de
dimensiunii administratiei publice moderne dominatã Ia o organizare structuralá forrnalã i orientatã pe legislatie
practici ale bunei guvernäri. (guvernarea sustinuta
e, care a dornina[ de teoria dreptulul administrativ) Ia o organizare
Forma rigida, ierarhicä, birocraticã a administratiei public eficientã, un management
eficient i o alocare eficientã a resurselor publice, bazatã pe
flexibilã de managemei*
ceL rnai mutt In secolul XX, se schimbã cu o nouã forrnã definit din punct de vedere .
noul rol al stutuluj
schimbare simplã a stilului; 5’
economic
5
public (Owen, 1994). Aceastã schimbare flu este o Potnvjt premiselor teoretice ale noului management public,
ãrii in societa te i a relaliei guvem*-:,
managerial, ci o schimbare In rolul guvern birocratjc nu este eficient pcntru sectorul public Ia sfãritul
modelul
schimb area discret a unde cunoateln.
cetãtenl Termenul de guvernare explicã gãsite instrurnente noi, altele decát dreptul public 5
secolului XX. Trebuic
mecanisme i instrumente conectate in retele de actori
,,care actioneaza in domenj i procesiji bugetar convenlional
ale statului, eticiente iqI (Lane, 2000), de asemenea vor fi schimbate calificarea 5
variate ale politicilor publice”. Cetátenii doresc institutii i iiotivarea personalului.
lor publice, ,,puternice Administratia Inlocuie5te structura sa clasicã birocraticã cu centre
utilizarea resurselor publice, eficace In furnizarea bunuri responsabilitate, descentralizate In acest context,
de
au arãtat cã cetä
capabile sã facã falä forelor globaLe”. Cercetãri recente structuri, procedurj i persona’ sunt critice.
interdependentele dintre
actioneze ca un promot*
considera ca statul i administraia publica trebuie sa Necesjtatea 5
practica a specificapilor procedurale i structura sunt
i gradul de aplicare In
social i economic determinate predominant
economice, strategia4’ de cultura organizationai de istorie, de
In bc de a reduce guvernul, cu sperana imbunãtãirii situatia economicä
guvern ului. Manag ementul pub
constat In imbunãtatirea managementului
nizarea institu iiLor pubLice
trcbuie sä-l inelegem cã flu se referà numai Ia moder
i Ia crcte rea importafl..;
reducerea costurilor i cheltuielilor publice, ci
societa tea civilk
partenenatelor ntre sectorul public i sectorul privat
i
, Intãrirea respon sabilita ii soCi
imbunãtãlirea calitãii serviciibor publice i feedba ck. Lane, J.E., The Public Sector. C’oncepts, Models
decizie i
asigurarea unei largi participãri a cetãtenilor in luarea
and Approaches, Third Edition. SAGE.
.Ofldon,200o, p. 304-306.
dore te sã räm
asupra performanetor serviciilor publice. Dacã sectorul public Matej, L., Effects of new public
imbun ãtãçeas ca perform antele utilizan d once feL Conference
100110 gelnent on statute of civil servant, Enternaijonat
important atunci trebuie sa i The Statute of Civil Servant in Romania, Bucureij j999•
128 Manaqement public Capitolul 7. NouJ management public
129
7.2. Cerintele schimbãrii Aceste caracteristici flu au mai rãspufls
evolutjej societatii, modelul de
administratje a! Iui Weber nu a mai rämas singurul
Schimbarea mediului extem este caracterizatä ca ,,dereglementare i furnizor de servicii i bunuri.
n sectorul pvat, erau utilizate sisteme de
internaionalizare”; In mediul organiza;iilor tradi;ionale birocratice, inflexibile, se management flexibil, care, In timp, au
fost preluate i adoptate de càtre guverne,
afirma tot mai vizibil puternica centralizare a autoritàii manageriale, se ceea ce a condus Ia Intrepätpjnderea
Inregistrau critici Ia adresa eficientei i ca1itäii serviciilor publice. Acestea au fost problemelor politice i administrative.
stan de fapt ce au condus Ia exercitarea unor puternice presiuni pentru schimbarea Astfel, noul model al managementuluj
sectorului public, conturat Ia
managementului In sectorul public, comparat permanent aspectele esençiale ale Inceputul anilor ‘90 adoptat i de cãtre
Administrapa Clinton In Statele Unite, 11
managementului din sectorul privat. Administraia era ,,rigida i birocraticä, regãsim Ia unii autori ca ,,maflagerjaljsmul”
(Pollitt, 1990), ,,noul management
scumpä i ineficientà” cum o caracteriza Pierre (2000, p. 5), rezistentã Ia public” (Hood, 1991), ,,guvernare antreprenonalã”
(Osborne i Gaebler, 1992).156
schimbare. Yn opinia teoretjcjenjlor amerjcani Osborne
i Gaebler, guvernanea antreprenoriala
Noul management public presupune o nouä paradigma In sectorul public, un (model verificat Ia nivelul administrapej
locale In SUA) initiata intr-un prograrh
ràspuns Ia nepotrivirile modelului tradiiona1 de administratie. El introduce in zece pUncte presupune:
concepte i roluni noi In aciunile sectorului public, guvernarea transparentã, Reinventarea guvemari pnin promovarea
competitjej atât Intre furnizorii
orientatã pe rezultate i managenii publici. Principiile de bazã ale NMP (Hood, de servicii publice din sectorul public,
cat i intre furnizori ce aparn
1991, p. 4-5) pot fi rezumate in urmãtoarele apte doctrine centrale: celor douã sectoare public i privat. Aa
cum demonstreazã nealitatea
1. introducerea standardelor de performana; serviciije publice sunt organizate i
conduse In mod traditional,
2. controlul rezultatelor i compararea cu indicatorii de performana concentrãnduse In structuri furnizoare de tip
monopol, funcionâncj in
cantitativi; afara competitjei pieei. NMP introduce
competipa inflineazã ,,piete
3. trecerea de Ia sistemele de management unificate Ia dezagregarea sau interne” 5i practicã forme specifice de gestiune
a servicijior publice
descentralizarea organizaiiIor din sectorul public; impunând cniterij de performantã a servicijior
publice. Walsh (1995,
4. promovarea managementului profesional de interventie i ,,libertatea In 38-139) aratA cä unele procedunj ale
1
p.
pietei concurenpale sunt Intâlnite
management”; i In sectorul public, cum sunt contractele
pe perioada determinatä atât
5. incurajarea concurenlei In sectorul public; penn-u realizarea servicjului cat i penn-u
angajarea personalului.
6. introducerea tehnicilor i metodelor de management din sectorul privat; Imputernicirea cetatenilor beneficiari ai servicijior
publice cu controlul
7. aplicarea pnincipiului celor 3 E: economia utilizànii resurselor, eficienã i acestora Ia nivelul comunitapj
eficacitate. • Evaluarea performantelor programejor sau
politicilor agenplor publici.
In acest context, sunt supuse atentiei unele caracteristici tradilionale ale • Orientarea pe rezultate 5 i flu pe mijloace i proceduri ,,guvemate
reguli”, praCticarea ,,managementului de
administraiei publice: prin objective”, a presupus
• Guvernele ar trebui sä se organizeze In concordanta cu principiile elaborarea seturilor de indicatori, criterii i
standarde privind mãsurarea
ierarhiei, birocratiei enunate In analizele clasice ale lui Max Weber i performantelor servicji!or publice 5 i abandonarea treptatã a
adoptate de cãtre intreprinderi i institu;ii ce flu aparin sectorului public. mecanismejor controlului traditional strict al mij
loacelor.
Pentru acea perioada era potrivit acest model, ca find singura cale de • Concentrarea pe realizarea misiunji i nu numai pe
respectarea regulilor
organizare a sectorului public; i regIement-, este sustinuta i de James
Wilson (1989, p. 25-26) care
Guvemul devine singurul producàtor de bunuri i servicii; definea birocratia traditionalã ca având
teluri generale, jar NMP cere
• Problemele administrative i politice trebuie separate, administratia
având instrumente de realizare a instructiunilor i politica rezervându-i
156
atribuiile conducerii poLitice; Pollitt Cli., 71
Manager,alis, and the Public Services: The
Anglo-A,,jerican Experience, Oxford;
• Administratia publicã a fost consideratã ca o formã specialä de Basil fllackwell 1990; Hood Ch.,
4 public management for all seasons” Public Administration,
69 (1), pag. 3-19, 1991;
administratie, cerând o birocratie profesionalã, angajatã ,,pentru viatã”
c1 Osborne D., Gaebler T., Reinventing
l
ntrepreneurla Spirit is Transforming in Government: How the
,,indemânarea” de a fi utilã oricãrei probleme politice. the Public Sector, 1992; Rhodes RAW.,
•Jmroduction” Public Administration, 69(1),
p. 1-2, 1991.
 Management public Capitolul 7. Noul management public
130 131
emiter ea unor aprecjerj pertinente privind
detinirea exactã a obiectivelor, scopurilor 5 i a indicatorilor ce mãsoarã competenta admi nistratjvã prin
competitj Vitate.
performana. Raportul OCDE (1990, p.1) evidentjaza
calitate de
• Guvernarea antreprenorialä Ii redefinete clienlii in existenta unei abordrj structurate,
identjflcatã in mai multe tan dezvoltate ,,in care este
a alege, promo vând princip iul orientãrii nevoje de o schimbare
cumpärãtori i le oferä ansa de radicalã fn cultura administrapej publice, dacã
cãtre client. eticien ta i efectivjtatea sectoruluj
public stint ulterior Imbogaite. Schimbarea in culturã
• Previne problemele inainte de aparitia acestora. este cerutã de schimbãrjle
birocratjej in rezultate de bazã ale organizajibor in care fiecare
tice i nu se
• Sustine mecanismele de piata in Locul mecanismelor birocra responsabji de real izarea obiectivelor i de rezultate.
manager este
e, ci i asupra
concentreazã numai asupra furnizãrii serviciilor public Manifestarea noului management public reclama discutjj, pe de
l public i
câtigarii banilor i promovãrii parteneriatelor dintre sectoru punctul de vedere a! semanticli, iar pe de altâ parte,
o parte, din
privat in solutionarea problemelor comunitãtii. din punctul de vedere al
schimbãnjlor organizanli inteme, care conduc i Ia schimbarea
• Promoveazà delegarea de autoritatea In luarea deciziilor i mediuluj extem.
nele Noul management public presupune retbrma
descentralizarea in ccea ce prive5te rãspunsu[ Ia cerin{ele i preferi adminjstratiej publice i a conditijjor interne, astfel:
conditijior externe ale
ne de manag ement, ,,rnana gemen tul
cctãtenilor, practicând metode moder
p.134) descen tralizar ea trebuie
particlpativ”. Aa curn aratã Pollitt(1995,
e
acceptatã ca factor ce ,,separã func{ia de prestare a serviclibor public de EXTERN
separã funciil e In INTERN
cea de achizitionare a acestora”, sau ca factor ce
dintre eel
,,forme cvasi-contractuale (un instrument de detinire a relaliei A
Concurenä M
ã =
Schimbarea
ce achizitioneazã serviciile publice —actorul public ce fundamenteaz L
= A
actorul care St ructur I
politicile publice- i eel care furnizeazä serviciile publice — E N
de cvasi-p ia;ä (descri e o piatä modifi catã, in G Subcontr proc edurj br
e)
aplicã politicile public sau A
r de servici i public e)”,dup a curn sublini azä E Pnvatjza instrumentejor
care existä un singur furnizo 0
R Client i cetãteafl personaluluj
Dunleavy 51 Hood (1994, p. 9). E
citftndu-l pe Hood (1991, p.1), dezvoltã conceptul mana
Rhodes, E M
determinant
gerialismului in Marea Britanie, acceptând teza existentei unui efort A E
i Eficacitate Ia niveluile
de aplicarea a celor 3 E: Economie, Eticientã 5 N
p Orientare/
guvernãrii britanice, argumentând: Contabjltate
=
T
Sintctizând, noul management public se bazeazã pe doctrine central
e: u Reonentare manageriala:
inanag enientu lui, nu asupra po/itic ii, .i oh(ine rea B p
• concentrarea asupra Economje
e/Icienei i a perforrnan(ei,’ L = Reorganizrj = Eficien
U
pe
• dezagregai-ea birocraçiei pub/ice in agen(ii care stahl/crc rela(ii reducerea servjcj uluj
= Etcacitate
B
haze/c utilizator platã; —
C public L
ti(iei;
• utilizarea pie/elor multiple .i contractarea, rezultat al conlpe A
• reducerea costurilor; C
tele Cu
• un stil c/c ,nanagenzent care evidençiazã serviciul (intci contrac ,, ‘,

157 Figura 7.1. De la hirocraje In

ternlen li,n itat, stimulente nionetare, lihertate
de conducere. izo,jf l?Iahlage,,,e,?t public
termin ologia utilizat à pentru nout management public, 1. De Ia politica la management;
Indiferent de
pe un nou 2. De Ia sisteme administrative piramjdale Ia
fenornenul este acelai, i anume reaezarea birocratiei traditionale sisteme administrative
privatizarea ,,chester”
model. lrnbunãtãtirea managementului public. reducerea bugetelor,
conduc Ia 3. De Ia executia planifjcatã 5
Intreprinderibor publice sunt actiuni Intâlnite pe plan mondial, care i ierarhjc a decjzjibor Ia o dihotomje intre
activitãtjle de bazã 5
i serviciile operationale adoptate;
07 20.
Osborne, D., Guebler, T., op. cit.. p.
132 Management public Capitolul 7. Noul management pubic
133
4. Dc La administratia orientatã pe proces Ia o administratie orientatã pe 7.4. Baza ideologica a noului
management public
rezultate (indicatori de performanã, evaluãri, creterea caLitatii); Sc afirmã cà noul management public
5. De Ia furnizarea colectivã a serviciilor publice sau sociale Ia furnizarea cu tendinta generala de Inlocuire a reprezinta o micare ideobogica, aliatã
flexibilã a unor servicii individualizate; institutiilor guvernamentae cu cele de
Polljtt (1990, p.V1.): ,,Managerialjsmui piatã.
6. De Ia ,,a cheltui” Ia ,,a reduce costurile”; trebuie Inteles ca o ideologie.
Cu trecerea timpului, managerial
7. De Ia posesia proprietãii Ia managementul proprietatii. ismul a devenit o componentã proeminenta
a polltjcjjor privind serviciile pubtice,
lmpIicaiile schimbàrii, In special ale unei schiinbäri adevàrate a culturii adoptate de guvemele de dreapta”.
Managerialismul reprezinta ,,fata acceptabjlã”
organizaionaIe, vor necesita o Iunga perioadä de timp, pâna vor aparea. C’hiar i referjtoare Ia stat. a noii gãndiri de dreapta,
atunci manageriaLismul poate atrage sprijin numai de la functionarii publici sau ,,Avftnd In vedere recenta expansiune
cercetãtorii In administratia publica cc prefera vechile inoduri. a serviciuluj public, logica
productjvjtãtii are o putere intrinsecà, find
noii aripi de dreapta. Simuftan independentã de programul politic al
7.3. Intensitatea schimbãrii pentru persoanele care cred In aripa de
management mai bun oferã o etichetã pentru dreapta, un
Problema constã In Incercarea de a confirma In avans dacã managerialismul privat In serviciile pubtice, pentru introducerea disciplinebor sectorului
Intãrirea controluluj politic, echilibrarea
va fi o schimbare de duratã sau va reprezenta un experiment euat. Existã bugetebor, reducerea autonomjej
profesionale, slãbirea sindicatetor servicijlor
fundamente pentru a crede cã va fi un program care va dura mai mutt decât publice i un cadru cvasicompetjtjv
pentru a se avânta din ineficientete
reformele anterioare. Sunt trei motive principale: ale birocrapei” naturale
1. Reformele manageriate flu au fost instituite pentru beneficiul ExistA douã tendinte pentru introducerea
rnanagerilor, dar au fost instituite de politicienii i guvernete care nu erau managerialismubuj
Prima se referà Ia Imbunãtäprea
performanej jar a doua, Ia reducerea
impresionate de calitatea serviciilor br publice; implicárij guvernului.
2. Manageriatismul poate dura mai mult timp, ca rezultat al asaltului sau Este imposibil sã determinàm cat de
rnult a doua miscare a influentat-o pe
asupra principiilor birocratice. prima sau cat de mult sunt etc
separate. Managerialismul a fost adoptat
Ideea de guvern poate exista sub anumite presiuni, dar birocraia are acum guverne cu multe convingeri ideologice. de
In Noua Zeelandã, managerialjsmul
puini suporteri pretutindeni. Once solupe care oferã o reducere a birocraiei este fost introdus de Partidul Muncii, jar a
Guvernul Hawke-Keating at Muncii din
popularä. Incercãrite antenioare de reformã reprezentau schiinbãri In cadrul Australia se poate considera cu greu o aripa
nouã de dreapta.
birocratic. Micarea cãtre managementul public are
bc in multe tan cu guveme de
3. Scopul expres din programul managerial de a reduce domeniile toate Convingenile politice.
guvernuLui aratä cã domeniile reduse flu vor mai deveni din nou componente ate Este ideologic sã afirmäm
mentinerea activitàtitor speciate In sectorul
guvernului. Incercãnte anterioare de reformã nu au implicat reducerea domeniilor public. Totuj, aceste aspecte numai
pat-gal dezaproba opiniile lui Pollitt i exista
sau descoperirea activitãtilor bune i a activitãtilor slabe ale guvemului. Totui, motive sã credem cà managenalismul a
avansat in paralel cu ideite Noii Drepte.
dei existã motive sã credem cã reformele von fi mai eficace, numai timpul ne va Baza teoreticã a managenialjsmutuj
are suporturi ideobogice, find
spune dacã nout management public se va dovedi o altã Incercare eSuatã de fundamentatã pe o anumità parte a economiei.
reformã. Alegerea publica poate prezenta o
metodã puternicã pentru elaborarea
Modelul noului management public, dupa unii cercetãtori, se bazeaza pe politicii pubtice. Poate fi folositoare dacä
se aplica rationat, i flu ideobogic.
58 cu neotaybori smut.
combinatia teoriei alegenii pubtice Dunleavy subliniazã ,,Metodologia
alegerii puMice flu este intninsec legata
de valorile politice ale aripii de
dreapta” (1986, p. 5). Totui, metodete
58
Teoria alegerli pithlice este teoria adoptarii deciziilor in domeniul politic i explicä cum, ce publice sunt adesea legate de aripa de alegerii
pentru cine se fac alegeri In sectorul public. Knut Wicksell (1896) a formulat primele elemente dreapta i exponentjj_cheie ai acesteia au o
clara agenda ideologica.
constitutive ale teonei: individualismul metodologic. honzo oecononzjcus i politica vãzutä ca
schimb. Alegerea publica este procesul prin care preferinlele individuale se combiná in decizii Avertismentul despre faptul cã guvemele
de stimulente ale birocraibor nu devin prea man sau cã structunile
colective. N. Dobrota (coord.) Dic(ionar de econotnie, p.465, Editura Econornicä Bucureti, 1999. sunt ideale este adesea extrapolat
Teoreticienii cc au contribuit Ia dezvoltarea acestel teorii, dupã 1940: J. Schumpeter, K. Arrow, cãtre
A. Downs, J. Buchanan i G. Tullok.
 Management public Capitolul 7. Noul management public
134 135
Istoria administratiei pubbicc cuprinde experim
semnificaia cã toate guvernele sunt distrugätoare i cã toi hirocratii se cnte e$uate i tehnici euate,
cele inai multe en propriile br acronirnc: planifi
autOSerVCSC.
care, programare, bugetar
(PPB), proces bugetar cu baza zero (ZBB) i manag
Aceste aspecte sunt mai degrabã ideologice decãt logice. ement prin objective (MBO).
Atentionarea lui Spctnn (1981) despre o moclã san o idee
Managernefitut performanei ar putea fi considerat ideologia ,,neo relevantA. Probabil schimbanile sunt originate,
originalã este
tayloristã” de aripã nouã de dreapta (Pollitt. 1990). dar ar putca, dc asemenea, iar ftLncionarii publici nu Ic ian in
serios ca i pe cele anterioare.
retlecta tradiia mai veche de asigurare a vaLorii pentru bani publici limitali. Functionarii publici au dobindit noul limbaj manag
Considerai11C ideologice sunt mportantC pentru once formä de teorie erial indicatori de
pcrformani, domenii ‘cu rezultate—cheic, strateg
socialà. Gradul In care acestea sunt in spatele rnanagenialismulul reprezintä o ic, culturã organizationala etc., dar
in multe cazuri ine1egerea nu se ridicã peste acest nivel.
problemã de argumefitare.
Ce se intârnplä cu dimensiunea Stanga/Dreapta Stnga rcprezentãnd
Extrern
—

Drcapt ã rcprezentãnd
D5Z exe;nplu, intr-o junsdicqte, pcrsoiicilul cii
pozif IC Sii))L’i’iOcii’a
proprietatea pubticä asupra intregii productii, jar a
COfltr(ICW. Acest lucru este in coiicordaiita cii principilc nuincl
propnietatea privatã asupra intregii productil (Downs. 1957) — atunci când toate geria/ismlilili.
Dcir ci ce?C ililiti coinisar c/C jJo/iie so .ve,nncze WI
tipurile de guverne reduc cheltuielile publice i transferã Intrepr in(lerilC puhlice contract in c’cn’c va ploillita
,educerea ratci criminalitâ(ii aratä o s/aba infe/c’
cãtrc sectorul privat? gere Cl non/ui lliclliclgr’lIlL’Ill
plic c/c caire gu’ern .yi consilieri sãi in aspecle
Aa cum se recufloaSte, partidele de stânga au tcut acest lucru in aceeai c/c lllclncigc’I?iCflt.
mãsurã ca i partidele de dreapta. Probabil e nevoie dc reconceptUaliZarea Stingii
a Dreptei i a ideologitlor br. Dc cefunctioneazci mcinagerialismul? Critici diverse
Pot exista i cäteva aspecte ideologice pentru noul management public. Se programulut managerial. Existã câteva probleme
nu lost aduse a adresa
pot gãsi ctcva pãri ideobogice In zilele timpurii ale noului management public, care apar ca urmare a politizarti, moralutui slab 5
potcnttalc, ca, de exemplu. cele
dar, de fipt, se poate spune cà s-au fàcut incercäri pentru a imbunãtãti i declinului in standardele ctice.
Totui, in cele mai multe sensuni, noua abordare
managementul cstc netestatã. Lao i
Ro,venhloonz afirmã (1992, p. 535): ,,Evaluãrile
Schimbãni similare apar in guvernele care au mai multe convingeri ini1iale ale administraiei publice
bazate pe piatã vaniazã foarte mult. Abordãrile in
ideobogice t cxistã indoicli pnivind rolut optim al guvemului sau serviciile acest domenju evideniazi valori
dilerite. Eficacitatea sa pe termen scurt sau lung
publice in diferite idcologii. In absenla oricãrei arrnonizäri a opiniei nonideologice nu a fost testatã. Nu este clar cã
va deveni Ia fel de dominantã aa cum a fost ,,ortod
cu o opinie ideobogicä opusã, considerapa Iui Pollttt nu este dovcditä. oxia” administratiet publice in
trecut. Totui, se pare cà existã un suport suticient
pentru a continua inclusiv un
—

puternic sprijin politic i pentru a Ii serios luata

7.5. Originalitate i funcionare —
in consideratie de comunitatea
adnunistratiei pubtice”.
Gradul de noutate a ideilor reprezintã o problemã pentru studiul scctorului Nirneni nu 5 tie Cu adevãrat dacä noul model managerialism, noul
public. ManagerialiSmul este o noutate sau reprezintã vechi idei Intr-un pachet
—

management public, administra1ie bazat PC piaä

sau guvernare Intrepnnzatoare
nou? va functiona i Inca nu s—au efectuat evaluãri detalia —

te.
hood atirmã cã noul managerialiSm este mai mult ,,pubbicitate exagcratã” i Un sprijin politic puternic prcsiipune aplicarea noulut model.
Inainte cle o
rnai puin ,,substanlä” 5 i cã nirnic nu s-a schimbat cii adevãrat. In opinia sa, noul evaluare atentã, iar acesta este frecvent intãlnt
t Ia politicieni care incearcã si
management pubLic ,,a deteriorat servicille publice i flu are o capacitate de a rectige controlul propriilor servicii publicc.
solicita costuni mai reduse” a fost ,,un vehicul pentru avantaje particulare”. pentru Este uor sa contracarãm unn critici ca accia care s-au
afirmat intr-Un IllOdel
a servi interesele unui gnip de elitã de manageni de van i nu poate pretinde a ii invechit, având tendinta sa stea cii acel model mat mult
timp, chiar pânã Ia tinatut
universal, aa cum afirmä suslinãtonii lui. (1991, p. 8-10). carierej br.
Intr-un sens, ideibe flu sunt noi. Economia i managemefitUt pnivat nu sunt i, existà probleme referitoarc Ia 110111 model
5
Totu
care trehuie cercetale.
noi; principiile managerialiSmUitti care deriva din acestea, de asernenea, nu sufit C’rittcii nu pot ti, pun 5
i simplu, concediati.
noi. Existã i o altã abordare. 0 evaluare detaliata
a noului management public
Va trebui sã atepte pimnã vor exista suticie
nte cunostinte i cxpericne.
 Management public
Capitolul 7. Noul management public
137
Totui, este posibil sä comparãm teoriile i principiile din cadrul fiecärui De asemenea, dei criticate, mecanis
model. mele de responsabilitate presupune
stabilirea persoanei responsabile. Sch au
tn bc sä criticãm noul management public datoritã diverselor inadvertene, imbarea concenträni pe objective
putin pe mijloace poate conduce Ia problem i mai
este necesar sà-l comparäm cu modelul traditional aL adrninistraliei publice. Nici o e etice i de responsabilitate i chia
corupie. r Ia
teorie nu poate explica tot ceea ce se aflä in domeniul sáu. Potrivit lui Hood, noul managemen
Am vãzUt care sunt criticile Ia adresa modelului managerial. Uneori, acestea t public ,,presupune o culturä onestã
serviciilor publice” i ,,so a
n
0
sunt viflgatoare. lutiile sale au Inlocuit Intr-o anumit
mecanismele instituite pentru a asig à mäsurã
Modelul traditional este abordat cu mai multã nostalgie decât meritã. A fost ura onestitatea i neutralitatea in serv
publice din trecut (salarii fixe, reg iciile
ineficient, ineficace i a trebuit sä fie Inlocuit. uli pentru proceduri, perman
muncã, constrângeri asupra puterii man enta locului de
principalul aspect referitor la teorii in general este cã ele sunt In concurentã agementului, linii dare de dem
sectorul public i sectorul privat)”, arcatie intre
una cu cealaltã privind modalitatea de adaptare la lumea realä. iar gradul In care schimbarea ,,va
probabil, erodarea valorilor trad induce,
Intr-o astfel de comparape, noul managerialism cu greu ar putea fi mai rãu itionale rãmâne sa fie testat” (1991, 16).
Aceastä posibila erodare a standar p.
decât modelul traditional pe care II Inlocuiete. Vechiul i confortabilul serviclu delor etice poate reprezenta o problem
realä. Motivul pentru adoptarea mu ã
public este de domeniul trecutulUi, deoarece teoriile sale sunt mai slabe decât ltor principii ale modelului
administratie publica era combaterea traditional de
corupt i
acelea cu care au fost Inlocuite. 0 problema eticä poteniala apare din iei ineficientei In administratie.
Dacä vor ii probleme cu noul management public, raspunsul constà in a face politizarea serviciului public.
Stiliman aratä cä accentul pus pe ,,s1
schimbàri la nivel managerial. ujbai credincioi, partizani poLitici care
realizeazà activitatea In adm
Modelul administratiV este In etapa finalã i flu va renate. AdministraPa, ca inistratia publicä, poate sä conducä i conduc
coruptie, Ia slab comportament etic, precum e Ia
sistem de produCie, ,,poate sä flu fie capabil sã räspundä Ia noile sarcini stabilite ,,Literatura limitatá ca volum priv i Ia inef icie nta per form anta”.
de autoritälile politice” (OCDE, 1991a, 3 p..
) 1 ind statul rámâne tãcutã In
aspecte vitale de responsabilitate” (Sti pnivinta acestor
Existä un nou model al managemefltUlUt public care prezintã o relatie total llman, 1991, p. 183).
A avea functionari publici partizani pol
diferitä Intre guveme, serviciul public i public. Au fost schimbãri ale sectorului itici poate conduce Ia aparilia unor
probleme. Este o dilemã Intre aceasta
public, au fost reforme frà precedent. Dintr-o varietate de motive, modelul i vechile practici ale adminis
StiUman aratA cã accentul pus de teor tratiei publice.
traditional al administraPei publice a fost Inlocuit cu un nou model de eticieni pe ,,extinderea valonilor de
raspundere politica promptã In guv
management public. ern i de alegere individ
extremà tinde sä neglijeze alte valo ualä Intr-o astfel de
Schimbarea de la administraPa publicä traditionalã Ia noul management ri Ca, de exemplu, expertizã, echitat
eficacitate in performanta” (Stillman, e i
public implicà mult mai multe lucruri decât o reformã a serviciului public; 1991, p. 183).
Subcontractarea implicä probleme
Aceasta implicã schimbãri privind modalitatea de funcionare a serviciilot
publice schimbän ale domenulor guvemamentale de activitate, schimbäri ale.
proceselor onorate In timp de responsabilitate i schimbàri ale studiilor academice
practici de genul: comisioane secrete
rnonitorizeazä contracte, acorduri
deschise, interferenla politicã In aleg
specifice. Coruptia poate apärea cu
cãtre functionarii publici care acordä
intime cu contractanti in locul
sau
licitatiilor
I
In domeniul sectonilui public. erea contractantului, in{elegere secretä intr
cei care liciteazä i acceptarea e
Principala schimbare se reflectä In formä i In coninut. licitatiilon care au preturi peste costil fumizär
serviciilor. Asemenea practici pot ii
Procesul reformei manageriale flu este complet, efectele sale mai largi Se fi ilegale, dar probabil vor fi mai mu
oportunitati pentru persoanele care nu sunt scru lte
vor vedea de acum Inainte. puloase odatã cu adoptarea noului
management public.
Existä modalitati de imbuna
7.6. Eticá, responsabUitate i moralã ce beneficiem de avantajele abo
tatire sau mentinere a standardelor etice in timp
rdãrii manageriale?
Un punct tare al modelului traditional a constat in sistemul säu etic, De asemenea, OCDE considerã pro
cadrul càruia corupia devenise neobinuitä, iar once persoanä care venea In blemele etice ca find probleme
potentiale care apar din schimbarea la nivel
contact cu administratia publicä era tratatã impartial. sà diminueze uniformitatea, atun man agerial. Dacã reformatorii trebuie
ci ei trebuie sä gäseascä alte mo
Siguri cä fiecare org dalitati pentru a fi
anizaie satisface standardele etice fun
sale. Odatã cu schimbarea la dam enta le i scopurile
noile valori administrative, existã nev
oia de a
 Management public Capitolul 7. Noul management public
138 139

in special subordonarea aciunii Flynn afirrnä (1990, p. X): ,,Aceste schimbãri

menlifie 5 i intensifica ,,vechile valori —

sunt tulburãtoare 5 i
administrative Ia orientarea politicã, integritate, respectul fatã de lege i econom ie descur ajante pentru oamenii care i-au fàcut o carierã in servici
ul public, In
special atunci când simt cã valoarea acordatã de guvern servici
In utilizarea fondurilor” (OCDE. 1987, p. 126). Controlul politic trebuie mennut iLor publice s-a
trebuie sã existe o mai mare respon sabilita te falä de clienti . In altä diminu at. In ultimu l deceni u, servici ile public e
i, in
5 plus, au fost descrise ca
,,nonproductive” 5
lucrare, OCDE sugereazã modalitàPlc de imbunataPre a standardelor etice: i, ca un ,,canal de scurgere” din componentele producatoare
de
,,satisfacerea cerintelor privirid responsabi1itatea controlul i posibilitatea de bogãie ale economiei. RezultatuL constä Intr-un serviciu
public demoralizat”.
redresare; menhinerea organizaiilOr publice ca institulli eficace având cadrul Este o probleinä serioasà de moralã 5 i se pare cã nu existã o solutie rapidã
asigura rea perform anhei in execut area politic ii, sau uoarã.
stabilit de autoritáhile politice;
egalitatea tratamentuhit pentru clienhi, oportuniti egale pentru funcbionarii Angajaii demoralizahi sunt evident mai
pubin eficienti, astfel meat
publici (OCDE, 199 Ia, p. 16). Imbun ãtãtirea performanei de ansamblu necesitã acordarca unei atentii deoseb
ite
i existã o problemã potenialã moralei.
Soluhiile OCDE nu sunt foarte convingtOare 5
privind mentinerea standardelor etice In viitor. Dc asemenea, sectorul privat are Problenia pnivind moralul poate fi o componentã a unei proble
me mai man.
probleme in realizarea compromiSUlUi Intre obhinerea rezultatelor Cu once cost i Atacun ile asupra birocratiei 5 i guvemului ca intreg pot reprezenta componente
menpnerea standardelor de comportamefit etic. Cazurile de fraudã, corupie par a ale stãrii generale de nernultumire referitoare Ia ideca de politicã 5 i guvernare.
fi endetnice chiar in condihii de supraabundenlä de reglernentãri. Probabil câ aceste atacuni au afectat flu numai teoria
i practica
Faptul cã problemele etice flu stint rezolvate in sectorut privat ar trebui sä adrninistratiei publice, dar i ideca cã serviciile publice se pot
Imbunätãhi.
reprezinte un aventisment pentru managenii publici. Wildavsky afiniiã (1990, p. XIX):
Nu vorn 5 ti dacã vor apãrca probleme etice mat marl ca rezulta t at
managcnialismului. Me.sqjul pe care societalea ii dcfitncionurilor pub/ice esie
.,
umbivale,,t. I’e de
o pane, serviciul public reprezintã cea inai mare aspira(
Totui, dacã beneficiile vechiului sistein constau in standardele matte de ie pe care nfl ceI(ean
poale avea; pe de a/ta pane, birocra(ia este prohie
comportameflt. punctele sale slabe constau In faptul cã rezultatele erau numai sock’!ate are dezacorciuni limit ate, hirocraf ii dcvi,,
ma, flu solufia. Alunci cänd a
incidentale. /thzc(ionari pub/id; ci an
onoarea de a iinpleinenta un crez.
In circurnstafibele prezente, guvernete vor opta, probabil, pentru realizarea Atunci când consensul rclativ este Inlocuit cu disensiu,zea
rezultatelor i vor spera cä o mai mare transpareniã i diserninare a informai1or relaiiv, /imnc(ionanii
pub/id revin Ia ipostaza de hirocrai. El dcvi,, (api
i.spã.z Iori pentru a/IC
vor reprezenta suficiente stimulente pentru mentinerea unui Inalt comportament iiemn(elegeni ale oa,nenilor. Oricine poate face ceea cc e.sIe
posihil. Serviciul public
etic al managerilor. este servici,,1 ccl 1?z(zI Inalt, deoarece e.ste ccl flint greu servicl
u care exirta. Dc
Seria de atacuri severe Ia adresa guvernului 5 i a birocrahiei, urmatã de seria asemenea. serviciul public este ccl niai necesur servicl
u. deoarece dacã nu esle
de schjmbãri, a determinat probleme de morahi. respectat in comnunitate, alunci nimic nu joatefi flicut peniru
indii’izj
Functia pubIic in ,,Era de aur” a reprezentat o va1oroasi 5 i bine evaluatä
profesie. Acum flu mai este cazul. jar funchionarii publici se confruntã cu antipatia Funchionarii publici 5 i serviciul public pot Ii atacate deoarece Insui
cetãefiulor. guvernul a pierdut fundarnentele ca mijboc de exprimare a
aspiratiilor comunitätii.
Weber dorea ca funchionarii publici sä tie un grup de elitã respectat, dar ei Pot fi timpuri grele pentru funchionanii publici, deoarece
sunt timpuri greLe pentru
sunt din cc in ce mal mult denigrahi. Atacurile vizeazä atât activitähile guverTiuIUl guvem. Oricare ar fi cauza, sectorul public nu mai este bocul uor, confortabil
care
i structura sa, stilul de management, uneori chiar ideea de serviciu public saL’ afostInajnte de anhi ‘80.
ctt 5
interes public. Acum, birocrahia este tratatà cu suspiciufie i consideratä a fi ceva Se pare cã nu existã un rãspuns uor pentru imbun
ãtãtirea problernei privind
ce trebui minimizat. moralul, care existä cu adevãrat.
Aceastã lipsã de considerahie fatä de administratia publicã a uurat S-ar putea produce o Imbunatãtire treptatã a rnoralului
in interiorul
acceptarea procesului de reformá managerialã, dar probabil a exacerbat problem’ Sistemului, deoarece ateptãni1e angajaiLor Incep sã semene cu cele ale
angajailor
moralului in serviciile publice. Schimbãrile 5 i reformele manageriale au luat din sectorul privat. Dacä functionarii publici flu se a5teaptä sã
fie angajai PC viatã,
functionarilor pubLici multe dintre beneticiile br, cãtigate cu greu, de exemplU ei ar trebui sä aibã mai puine probleme de moral decât acei angajai din trccut
angajarea pe viatã. Care gândeau Ca sunt angajai pe viatã.
 Management public Capitolul 7. Noul management public
140 141
socialã, iar aplicatj lie sale In administrape sunt variate.
Probabil, rezultatul tuturor schimbrilor va consta In Imbunätãirea calitãjj Aceasta nu este o nouã
criticâ. Aceastä abordare a economjej In adminjstratie reprezinta,
ii, cat i pe
sectorului public i aceastã dezvoltare Ii va mulumi atât pe cetàen criticã mult mai generala a economiel 5
In realitate, o
i economitjIor
angajaii publici. A doua criticà este cã, de
economia mai bine, i economja este sistemul economic, aplicarea sa in
5
Directia reformei, dei este orientatã pentru a servi administratie flu este perceputa adecvat.
,,poate fi, de asemenea, proiectatà pentru a aborda proble mele de moral j
aspira( iilepub licului , mat capabilsa Pollitt argumenteaza cã serviciile publice sunt mult mai
recrutare”. ,,Un serviciu public armonizat cu distincte decât once
de respon sabilitã çi pen tru a alt model oferit consumatomlui din douä motive: primul motjv
satisfacã cerinçele acestuia, Cu 0 structurá clara se referã Ia relatia
mai tnulte provoc ãri i fumizor/client in serviciile publice, care tinde sã fie in mod notabil
realiza objective bine definite, va fi tin bc de Jnuncã Cu mai complexa.
recompense” (OCDE, 1991, p.18). Al doilea motiv se referã Ia faptul cä beneficiarli sunt, In
primul rand, cetätenj 51
Este evident cã un serviciu public managerial va fi rnai interesant decât mai apoi consumatorj”; acest fapt are implicapi unice
penn-u relatia in sine.
va fi mult
,nodelul tradi(ional pentru func(ionarii publici. Realizarea rezultatelor Relatiile dintre filnctionanjj publici 5
i cetãteni sunt in realitate mult mai complexe.
tã pentru persoa nele respon sabile. Aceast ã opinie Paradoxal, cetätenjj cer, pe de o parte, guvernulul mai multe
mai vizibilã i mai motiva servicii publice 5i, pe
deosebit de optimistã este posibilä. Servic iul public este un bc dificil de muncä In de altã parte, se plâng de nivelurile de impozitare.
cele mai bune timpuri. i, trebuie sã expbicãm de ce cererea i oferta de bunurj
5
Totu
i servicij flu se
Moralul slab poate Ii endemic sau cel puin greu de combãtut. Probabil, cornportã In acelai fel ca in sectorul privat. In cele mai multe
cazuri, acestea se
dimensiunea serviciului public va fi mai mica i va trebui sã ofere salarii mai man comportã similar cu sectoruL privat. Dacã
administratijie doresc reducerea
pentru personalul competent de care are nevoie. Un asemenea serviciu ar conduce cheltuieljlor din industrja petroljerã, atunci ele trebuje sã
màreascá taxele
Ia un moral mai mare, dar va fi muLt mai dificil sã Incercãm sa Imbunätàim indirecte. Pnn cre5terea subventjjjor penn-u locujnte se voi-
dezvofta construcp lie
perceplia publicuLui i sà recãpãtàm respectul comunitàtii. Argumentele Iui Poll itt se sprijinà pe unicitatea sectoruluj
public, care este
esentialä.
7.7. Criticile managerialismului
Urmãrind aplicarea programului de reformá, activitatea executatá de B. Baele managenze,zrjjj privat
gement”. Programul se
functionarii publici deservete numele de ,,mana
concentreazã pe obtinerea rezultatelor i vizeaz à asuma rea responsabilitãil Abordarea manageriajjsrnuj pomind de Ia modelul
mului. Managerialismul a sectorului pnivat
individuale. Totui, existã numeroàse critici ale progra reprezintä o sursä de criticã. Sectorul public s-ar putea
e diferentja de sectorul privat
devenit un termen peiorativ In câteva tan, de exemplu, In Marea Britani pnin conceptele genence de management, care, In alte
i. conditjj ar deveni irelevante
manifestându-se ostilitate intre adepii reformelor manageriale i oponen pentru activita{ile br. De exemplu, organizap lie se vor
concentra pe urmätoarele
Existà câteva aspecte specifice ale agendei manageriale care au atras critici: etape: detenminarea stnategiei 5 i fixarea obiectivelor globale, tixarea obiectivelor
specifice, stabilirea structurij organiza{ionale 5
i finanarea prrn programe, evaluarea
A. Bazele economice ale managerialisinului performantelor 5 i a rezultatebon. Dupa cum argumenteaza Pollitt,
,,obiectivele bine
definite, prioritáti explicite sunt caracterjstjci foarte rar
Conceptul economic reprezintä una dintre criticile aduse managerialismuluL Serviciului public” (1990, p.121).
intâbnjte in organizatiile
d
Sociologii sunt deseori stânjeniti de economie ca tiinta socialã, criticâi Este dificil sä se determine obiectjvele sau sä se
ipotezele i poziia ideologica ale acesteia. evalueze rezultateje In
i teoria economicã. sectomi public, ceea ce reprezintã o diferentã importanta
Desigur, nici o teorie nu este imunã Ia critici, chiar 5 Intre sectoarele public 5 i
izeazi Pnvat. Pe de aitã parte, trebuie Intreprinse incercãnj
lumea realã, flu toti indivizii se comportã rational, flu toti birocra;ii maxim abiectjvelor 5
penn-u determinarea
enta cã existã limitãr i ale folosirii metodelê i scopurilor esentiale in organiza{jjle sectorului public.
propriul br avantaj. S-ar putea argum Faptul cà tehnicile managementujul sau teoniile derivã
economIC
economice In mediul pohttc De asemenea utilizarea rationalismului ScCtorului privat reprezintã o sursà pentru critici.
din activitatea
ridicà unele probleme (Monroe, 1991). Existà douã critici princip ale ale bazebof Multe dintre principiile
tiin
5 Organjzrjj administratiel publice de-a
economice ale managerialismului. Prima este aceea cã economia este o lungul secolelor au derivat din principiile
 Management public Capitolul 7. Noul management pubic
142
14
sectorului privat, cu precãdere din activitatea cäilor ferate din sec. XIX (Blau j. drumul càtre performane inai inalte” (Poll
itt, 1990, p. 138). In special in anij
‘90,
Meyer, 1987). Once iehnicã adoptatá din sector,,! pnivat rrehuie adaplatã la servicijie publice au dezvoltat niai mult
accentul pus pe relaii1e umane. In
necesitã(ile sectorului public. prezent, organizatiile publice sunt realiste
in ceca ce privete Cheltuiejjje i
beneficjile sale.
C. Neotaviorismul”
,,

D. Poljtjare
Pollitt afirrnã cã managerialismul reprezinta o renatere a ideilor
managementului tiintific al lul Frederick Taylor. Se spune cä schimbãrije din servicjul
public implica ,,politizarea” acestuja.
Bazându-se pe principiul controlului cheltuielilor i al delegárii d Din acest punct de vedere, managementul
presupune o derogare de Ia preceptele
responsahililate, Pollitt descrie iioul model a! lnanagementu!ui pe care-b traditjonaje Existà douä aspecte ale politjzãrjj
considerã o adeväratã filoso,fIe neotaylorianã” (1990, p. 56). Pe de o parte, se poate argurnenta
,,
cã aceia care prornoveazä principijle
Reacia tuturor este aceea de a fixa scopuri dare, de a dezvolta indicatori de ,,poIitizarji” ignora faptul cã serviciul
public este in mod fundamental un
instrument politic.
perfonTIanã pentru a evalua realizarea acestora i de a recruta i motiva persoane
Pe de alta parte, este posibil ca
care au obinut rezultate bune. politizarea sã conducá Ia problemele pe care
micarea reformatoare a luj Woodrow
Pollirt vede managerialismul ca fund un descendent at managementului Wilson, din anul 1880, a Incercat sâ Ic
rezolve. Wilson a pledat pentru separarea
tiinific at lui Taylor. Adepii rnanagementului propun evaluarea laturit dintre politici i adminjstraje
performanei i ar putea imita sectorul privat In adoptarea social-psihologicä a E. Ráspundere
comportamentulul organizational. Existã structuri de motivare ,,neotayloriene” in
programul managerial pentru a-i recompensa PC CCI care realizeazá activitãtile Existã câteva probleme, cum ar fi dacã
don te. noile concepte managerjale i
procedee se potrjvesc cu sistemul de
Taylor (1911) a sustinut Ca recrutarea personalului, recompensarea acestuia responsabjjjtate Confljctele pot aparea Intre
conceptele managementuluj public i
conform performane1or i evaluarea rezuLtatelor sunt cele trei etape esentiale pe responsabiljtji publice. Dacã functionarul
public este responsabil din punct de
vedere managerial, acest fapt ar putea
care trebuie sa le parcurgà o organizaie. Inregistrat ca o derogare de responsabjlj fi
a politicjenjlor Si, in acest caz, cum
Taylor a considerat cã existã ,,un singur drum foarte bun” pentru realizarea sunt trai Ia räspundere cetatenii de
cätrc functjonarji publjcj? Schinibãnle
oricärei sarcini i acesta ar putea fi determinat prin evaluarea sarcinilor imp1icat manageriale permit o oarecare
transparentã, astfel Incât realizarea programelor
Procedura corectã de urmãrire a acestei strategii a fost tipãritã Intr-un manual. speciaje sã poatã fi perceputã Aceasta ar
putea inlbunãtàtj in momentul de
S-a constatat cä existã o similaritate cu modetul tradiponal al administra;i gradul de rãspundere. fatã
care a fost adoptat i de managementul tiintific al lui Taylor in 1920. Manageril
sunt responsabili pentru rezultate. Ei au o flexibilitate i o libertate de aciune mai F. Procesul reforniei
mare In realizarea br.
Sistemul propus de Taylor este In perfect acord cu birocratia oficializat In cadrul organizapei schimbárile
manageriaje s-au produs Ia toate
Noul management public va fi mai degrabã mai puin taylorian decât a fost InaintC nivelurile, dei nu s-a acordat atentie sporitä
aplicãrji acestora. In acest context, la
administraia publicã tradiionatã. Dacã tipurile de activitãti antreprenoriale ale nivel superior apar elemente ale
Imbunãtãtjrji strategiej i procesuluj bugetar. La
guvernului, descrise de Osborne i Gaebler (1992), se folosesc pe scarã largL nivelurjle de baza, aplicarea acestor elemente
i managementul performantej lasA
rezultatul va ti probabil In antitezä cu taylorismul. mult de dorit.
Pollitt argumenteazã cã programuL reformei manageriale, in anii ‘70 i ‘8O Datorjtä ritmuluj accelerat al aplicàrii reformei,
benefjcià de stabjljtatea loculuj de muncã functjonarjj publici nu mai
,,a fost dominat de valorile eficieiflei i economiei, cu efect asupra lumii a iI1-a, i se aflã intr-o stare de incertitudine
Totui, schinibarea este perceputa ca
in timp ce ,,ahe valori — de exemplu, onestitatea, justiia, reprezentarea sa find deosebit de necesarã.
participarea au fost In afara agendei sau au fost tratate drept constrftngeri 1
—
144 Management public Capitolul 7. Noul management pubic
145
G. Specijica fie neclara Problema fundamentalã l)rivmd utilizarea
birourilor 5i a intreprinderi br
publice este o problemã de eticientã sau, mai
concret, eflcientã internã sau
Nu existã o definiie clara a managernentulut public sau a producti vi tate.
managerialismului. Existã un amalgam de elernente intàlnite evaluarea Eficienta internã inseamna raportul dintre performanta
sau rezultat 5
—

performanei, recompense, programe de bugetare 5 in ecuatia i costuri

i altele —,dar nu o definiie (E):
clara.
In timp cc Wilson argumenteazä: ,,Managernentul public nu este o arena In
care se gãsesc manIc rãspunsuni; este o lume de entita destinate sä permitã Performantä,’Costuri Eficicntã (E)
oarnenilor sä foloseascã procedee i tehnici adecvate soluionàrii problemelor
Analiza activitãtii birourilon 5
i a Intreprindenibor publice a indicat faptul cã
apãrute” (Wilson, 1989, p. 374), Rainey afirmã cä ,,managementul public flu
guvernul nu a putut niciodatã sa rezolve aceastã
reprezintã clixirul magic pentru domeniul administraiei publice” (1990, p. 173). ecuatie
Atunci când furnizeaza servicii, guvernul face
Noul management public se bazeazã pe concentrarea pe rezultate, responsa cerere de ofertä 5
i ofera
servicil. Guvernul a actionat atât in domeniul
bilitatea personalã a managerilor i rcIaii viabile intre politicieni i func1ionarii cererii, cat 5i in ccl at ofertei.
Aceasta a instruit birourile i Intreprinderile sale
publici. utilizand dreptul adrninistrativ 5
i
alocãrile bugetane.
In administraia publicã, guvernul utilizeazã douã instrumente
In acelai timp, guvernul a fost
fundamentale: modelul Weber 5 i intreprinderea publica. In ceea cc denumim conducãtorul organizaiei furnizoare de
scrvicii. Noul management public
,,sectorul soft”, adicã sectorul impozitelor, guvemul utilizeazã mecanismul Weber sustine cä modelul weberian este confiiz,
deoarece nu face distinctie intre cerere 5
i ofertä.
a! unui birou. Un birou rcprezlntã o instituie publicã, o universitate, coalã etc.’59
lntâlnim multe birouri In sectorul public: o autoritate, o agenie, un consiliu sau un Guvernul va trebui intotdeauna sa aleaga C in
ecuatia (E): C reprezintã
costurile, dan guvernul nu cunoate performanta
minister. un departament. lntilnim termeni variati, dar modelul fundamental este sau rezultatele, notate cu P.
Aceasta inseamna cã guvernul este in esenta
Modelul Weher. slab In relalia sa cu biroul Sau
intreprinderea publica. Aceastã constatare a fost
In ,,sectorul business”, unde oamenii platesc taxe de utilizator, guvernul fcutã In anii ‘60 5 i ‘70, când
nodelele de teoria jocurilor au inceput sã apanã.
folosete intreprinderile pubLice. Evident, procesul bugetar era un
proces al jocurilor, unde guvernul cerea rezultatul
Sectorul de afaceri reprezintã, printre altele, infrastructura acestor i trebuia sã plãteasca costul
5
respectiv. Dar, In realitate, flu 5tia ceea cc
Intreprinderi publice gigant: serviciile potale, cãile ferate, energia, liniile aeriene. obtinea, dei intotdeauna trebuia sã
5
plateasca costul. Dacã Intrcprinderile publice au
Acestor Intreprinderi Ii s-au acordat poziii speciale prin intermediul deficite, atunci guvernul trebuie
sã plAteasca subventii. Dacã intrepnindenjie
reglementãrilor. Ele au fost in realitate monopoluri 5 i, in acelai timp, instrumente publice fac investitii incorecte, atunci
guvemul tnebuie sã achite Impnimutunile Dacã
ale guvernului. un birou este ineficient, guvemul
trehuie sà ptateasca salariile. Dar cc
Cele douã biroul 5 i intreprinderea publicã existã pe termen lung; nimeni obtine guvernul? S-a realizat fàptul cã
guvernul se afla Intr-o pozitie mai
—
—

nu schimbã niciodatã un birou, ministerele existã intotdeauna, universitãtile se putin favorahila timp cc birounile 5 i
intreprindenjle se aflau Intr-o pozipe dominantã.
dezvoltã, iar intreprinderile publice au o istorie lunga. Trcbuia fcut ceva pentru a
consoljda pozitia guvemujut in raport cu propriile
Dcci admmistratia publica existA pe termen lung: ea este reprezentatã de sale organizaii.
Teoria de bazã despre acest punct slab al
stabilitate, perseverenta 5
i expertizã. guvernului a fost dezvoltatã de
ti i oameni de Stiinte politice
5
economi
Sectorul public este fundamental 5 i total diferit de sectorul privat, find care aparineau de coaIa denumitã
•Alegerea Publicã”.
esenta conceptului weberian.
Noul management public neagã aceastã distinclie, afirmând cä intreaga Analiza ,,Alegerii Publice” a arãtat cã birourile
aveau o tendinta de cretere
mai rapida sau aveau costuri mult mai
economic cuprinde numeroi actori: ,,firme guvernamentale 5 i firme private”. man decât dorca guvernul. Dc asemenea,
s-a arãtat cã Intrepnindenile publice
Trebuie creat un domeniu fãrã bariere Ia intrare i fàrã limite pentru concurentã. nu erau eficiente. Adesea, dc erau Ia id de
Ineficiente ca monopolurile private, iar
aceastã incticientã era In tvoarca
angajatjlor
IS’)
i.E. Lane, op.
— -

(-it.
146 Management public

Modelul de bazã este acela de ,,eschivare”, ceea ce inseamn ci angaatji

publici se cornportã Ia fel ca angajatii privati. Ei doresc ceva suplimentar i pot
intotdeauna obtine acel ceva suplimentar prin extinderea dimensiunii activitãtilor
sau creterea costului unitar.
In esentã, eflcien(a implicã intotdeauna ca valoarea marginala sã tie egala cii
costul marginal. Capitolul 8
Dar guvernul flu a realizat niciodatã acest lucru, pcntru cã guvernul flu
gândete in termeni de cost unitar.
Guvernul trebuia sã actioneze intr-un anumit mod. In bc sã plãteasca Organizatia publicà
valoarea totalã a alocärilor, trebuia sã Inceapã sã plãteascã pentru tiecare unitate,
deoarece se va opri In momentul In care valoarea marginala este egalá cu costul
marginal. Dc asemenea, trebuie sã fie concuren In aria ofertei astfel Incât costul 8.1. Rolul organizatiej publice
marginal sã tie minimizat.
Cum poale realiza guvernul acest lucru? 8.1.1. Organizatia publicã i mediul
Ce tip do mecanism trebuie sä inlocuiascã administratia publica? In Managementul public gãsete rspunsuri Ia
Intrebäri de genul: ,,cum se
administratia publicã, valoarea marginala i costul marginal flu sunt cunoscute, face mai bine?”, ,,ce este?”, cum definirn
,,ce trebuic sa fie?”, ,,de ce oamenii au
ceea cc Inseamnã cã biroul i mntreprinderea publicà vor folosi avantajul de a comportamentele celor ce ar fi In cadrul administratiei?”,
ridica costurile unitare, iar guvernul trebuic sã suporte aceste costuri. aparatul administrati v pentru a-si mndeplini ,,cum poate fi condus
misiunea Guvernul?”.
Adesea, ne confruntãm cu poziii diferite
ale teoreticienjbor i practi
cienilor privind managementul public
i administrapa publicã. Dacä
managementul public 11 identificam ca un proces,
ca o structurã, ca o activitate
sau un grup de persoane (manageri), ca
o institutje având un obiect, legi i
principii proprii, administratja publica
,,implica activitate, are contingena cu
politica, tinde sã fie concentratã In ramura
executivã a guvernãrii, diferã de
administrapa privatä i este preocupata de aplicarea
legii” (Alexandru, 2001: 7).
OrganizaiiIe sum intluentate de mediul
socioeconomic.
Conceptul ,,organizape” prezintã caracteristica
de evidentiere a unor
principii sau realitãp. Ea poate fi un
ansamblu organizat (Bartoli, 1997) sau
inventii sociale destinate realizãrii unor scopuri
comune prin efort de grup
(Johns, 1998).
Contrar a ceea cc considerã Weber
birocratia tipul ideal de organizaie,
care include o linie de comanda strictã,
—

reguli detaliate, specializare malta, puterea

central izat&
° In mediul public
6 —, organizaiiIe sunt mult mai complex de definit.
Complexitatea provine de Ia elernentele
specitice sectorului public, functia
publicã, gradul de structuralizare, capacitatea
de adaptare, specificitatea deciziei,
Incadrate In dimensiunjlecheie ale unei
organizapi: gradul de Specializare a
structurii, gradul de standardizare a muncii,
gradul de formal izare a functionãrjj,
gradul de centralizare a deciziilor i
configurarea organizãrii.

Weber M., The theoiy of social and economic

Transi.), New York: Free Press, 1974. organisat ion (AM. Henderson & T Parsons.