Capitolul 1

ROLUL COMUNICĂRII ÎN ORGANIZAŢIILE CONTEMPORANE

Introducere
Extremiştii cred că "a comunica" înseamnă să fi de acord cu ei.
-Leo Rosten, autor american şi om de ştiinţă politică (născut polonez)

În acest nou secol, comunicarea managerială este atât competitivă, cât şi interesantă. Este o
provocare pentru că organizaţiile devin din ce în mai complexe, şi managerul trebuie să se confrunte
cu multe forţe noi. Presiuni mai competitive, cicluri de viaţă mai scurte ale produselor, cereri
crescute pentru calitate şi servicii, mai multe constrângeri de reglementare, conştientizare sporită
legată de preocupările de mediu, precum şi accent reînnoit al drepturile omului sunt doar câteva din
presiunile care determină creşterea complexităţii sarcinilor de la locul de muncă al managerului.
Dar aceste presiuni, de asemenea, determină comunicarea managerială să fie interesantă/captivantă.
Managerul contemporan are o şansă mai mare ca niciodată să facă o diferenţă semnificativă în
succesul organizaţiei şi creşterea calităţii vieţii de lucru pentru angajaţi. Dar, acest lucru necesită
competenţe manageriale eficiente de comunicare, care devin tot mai complexe, şi mai dificil de
stăpânit.
Locurile de muncă sunt mult mai diverse şi mai complexe decât au fost doar cu câteva decenii
în urmă, şi necesită abilităţi manageriale de comunicare mai sofisticate. La începutul secolului 20,
producţia grea a fost baza industrială a ţărilor occidentale. Produsele s-au schimbat puţin de la un an
la altul, iar forţa de muncă a fost constituită în principal din bărbaţi de culoare albă. Dar astăzi,
produsele şi întregul sistem de management s-a modifica rapid, şi angajaţii trebuie să se adapteze
cât mai rapid. În plus, echipele de lucru sunt extrem de diverse. La o companie, cum ar fi compania
Intel pentru cipuri de calculatoare, nu este neobişnuit să existe un inginer de design/proiectant din
Singapore care să lucreze cu un manager de achiziţii din Irlanda şi un contabil din California.
Aceasta înseamnă că managerul trebuie să posede competenţele sofisticate necesare pentru a
comunica într-un grup de lucru divers, într-un mediu în rapidă schimbare.
Tehnologia ajută în cazul acestor provocări de comunicare, dar deasemenea impune noi
cerinţe. Progresele din domeniul telecomunicaţiilor au sporit posibilităţile noastre de comunicare,
dar trebuie să învăţăm cum să folosim cât mai eficient aceste posibilităţi. În plus, sistemele de
comunicare îmbunătăţite înseamnă că avem posibilităţi mai mari de a interacţiona cu culturi
multiple, care implică necesitatea de a deveni mai buni comunicatori la nivel intercultural. De altfel,
întrucât produsele tehnice şi serviciile devin mai complexe, trebuie să fim capabili să discutăm
despre concepte mult mai complicate decât în trecut.
Comunicarea eficientă s-a dovedit a fi un indicator major al performanţei financiare. Watson
Wyatt Worldwide, un furnizor de capital uman şi servicii de consultanţă în management a realizat în
30 de ţări cercetări pe un eşantion de 267 companii americane şi s-a constata că acele companii care
comunică eficient au o cotă de piaţă mai mare cu 19.4 % comparativ cu cele care nu comunică. Alte
constatări cheie includ:
 Câştigurile acţionarilor pentru organizaţiile cu cea mai eficientă comunicare au fost cu 57%
mai mari în decursul anilor 2000-2004 decât au fost câştigurile firmelor cu comunicare mai puţin
eficientă.
 Firmele care comunică în mod eficient au o probabilitate de 4.5 mai mare de a raporta un
grad de angajament mai mare al angajaţilor decât firmele care comunică mai puţin eficient.
 Companiile care comunica în mod eficient au o probabilitate de 20 de ori mai mare de a
raporta scăderea fluctuaţiei angajaţilor decât celelalte.
 În medie, firmele din domeniul financiar şi al comerţului cu amănuntul se clasează printre
comunicatorii cei mai eficienţi. Firmele din domeniul asistenţei medicale, materiale de bază,
telecomunicaţii, precum şi alte companii de servicii se clasează printre cei mai puţin eficienţi

1
comunicatori.1
Comunicarea şi rolul său în viaţa unei organizaţii va continua să evolueze. Ca urmare, trebuie
să ne gândim la modul în care comunicarea se va desfăşura/manifesta în viitor. O modalitate de a
înţelege ce va însemna acest lucru pentru comportamentul de comunicare managerială este să
analizăm diferitele etape pe care comunicarea managerială deja le-a parcurs. Pe măsură ce citiţi
paginile următoare şi veţi observa cum comunicarea managerială s-a schimbat pe parcursul
secolului trecut, este interesant şi valoros să speculăm modul în care aceasta se va evolua în
decursul carierei tale. Cunoaşterea trecutului ne va ajuta să ne pregătim pentru viitor.

1.1. SCURT ISTORIC AL COMUNICĂRII MANAGERIALE

Managerii comunicau cu subalternii mult diferit faţă de modul în care comunică în prezent.
Pentru a înţelege cel mai bine aceste schimbări, este util să trecem în revistă epocile de management
aşa cum sunt prezentate în tabelul 1-1. După o prezentare de ansamblu a fiecărei epoci, sunt
analizate strategiile manageriale de comunicare şi tehnicile adecvate pentru acestea.

Tabelul 1-1
Perspectiva istorică asupra comunicării manageriale
Epoca Caracteristici Comunicare
Antică şi medievală Eforturi iniţiale de a organiza Înregistrări scrise
comerţul
Management ştiinţific Sarcini bine definite ale postului, Comunicare unidirecţională,
specificarea timpului pentru a încredere ridicată în instrucţiunile
îndeplini sarcina, bazat pe reguli şi regulile scrise ale postului
Management administrativ Accent pe autoritate şi disciplină Similar cu managementul
ştiinţific: comunicare
unidirecţională
Relaţii umane Relaţiile dintre manageri şi Ascultare şi comunicare
angajaţi sunt importante bidirecţională
Comportamental Complexitatea comportamentului Dificultate în aplicarea teoriilor
organizaţional şi comunicare
recunoscută
Autonomie Distribuirea puterii tuturor în Comunicare bidirecţională,
organizaţie participarea angajaţilor
Contingenţei Independenţa locurilor de muncă, Strategiile de comunicare trebuie
a organizaţiilor şi oamenilor adaptate la situaţie

1.1.1. Comunicarea managerială din timpurile străvechi

Cel mai vechi exemplu de comunicare managerială cunoscut poate fi procedura de păstrare a
informaţiilor elaborată de preoţii sumerieni în jur de 5000 î.Hr. Tranzacţiile de afaceri au fost
înregistrate în nordul Golfului Arabiei încă din 3200 î.Hr. Este interesant de observat că aceste
înregistrări reflectă tranzacţiile interculturale de afaceri. Egiptenii au recunoscut importanţa
cererilor în scris -un cod de conduită scris poate fi găsit în jur de 1750 î.Hr. împreună cu Codul lui
Hammurabi. Romanii antici au fost primii manageri, care foloseau un limbaj comercial, pentru a
negocia cu furnizorii, menţine legătura cu clienţii, precum şi pentru a face schimb de cadouri de
afaceri între 1000 î.Hr. şi 1 d.Hr. Primul comitet se poate să fi fost organizat în jurul anului 325
1
Watson Wyatt, "Effective Communication: A Leading Indicator of Financial Performance – 2005/2006
Communication ROI Study", www.watsonwyatt.com/research/(retrieved January 11, 2006).

2
d.Hr., aşa cum Alexandru cel Mare a organizat grupuri de personal. (Credeţi că managerii erau
nemulţumiţi de întâlniri, la fel de mult cum sunt acum?)
Veneţia, Italia, a fost un important centru pentru comercianţi şi schimburi economice în
timpurile medievale. Comercianţii au construit depozite şi au folosit un sistem de inventariere care
implica rapoarte periodice pentru organul de guvernare al statului 2. Aceste exemple scurte indică
faptul că încă de la începutul comerţului, unele tipuri de comunicare managerială au fost practicate.

1.1.2. Revoluţia industrială şi managementul ştiinţific

Deşi comunicarea managerială s-a manifestat încă din cele mai vechi timpuri, analiza
sistematică a managerilor ca şi comunicatori a început odată cu Revoluţia Industrială. Filosofia, în
general, asociată cu Revoluţia Industrială timpurie este managementul ştiinţific. Această filozofie şi
un set de metode şi tehnici au evidenţiat studiul ştiinţific şi organizarea muncii. În această perioadă,
se credea că cel mai înalt nivel de eficienţă putea fi obţinut prin instrucţiuni extrem de precise şi că
subalternii nu ar trebui să presupună instrucţiunile. Astfel autoritatea managerială nu era pusă la
îndoială.
Fondul filosofiei managementului ştiinţifice ne ajută să înţelegem relaţia sa cu comunicarea.
Frederick Taylor este creatorul managementului ştiinţific. El a fost supraveghetor la Midvale Steel
Company din Philadelphia, la finele anilor 1800, când şi-a manifestat interesul de a găsi modalităţi
de îmbunătăţire a muncii la strung. Taylor a studiat munca lucrătorilor în mod individual pentru a
descoperi exact modul în care îşi realizează activitatea la locurile lor de muncă; el a identificat
fiecare aspect de la fiecare loc de muncă şi a măsurat orice lucru şi tot ce ar putea fi măsurat. El
credea că este posibil să se dezvolte o ştiinţă care ar putea indica modul cel mai eficient şi eficace
pentru îndeplinirea unei sarcini, şi apoi această tehnică ar putea fi scrisă în modele elaborate de
sarcini ale locurilor de muncă şi comunicate angajaţilor prin instruire de lunga durată. Taylor a tratat
angajaţii individuali ca un alt element în formula ştiinţifică3.
Mai mulţi discipoli ai managementului ştiinţific inspiraţi de ideile lui Taylor au dezvoltat în
continuare aceste concepte. Frank Gilbreth a dezvoltat studiul mişcărilor la cel mai înalt nivel de
perfecţiune. Pentru a asigura precizia, a inventat micro-cronometrul cu secundarul care se mişcă
lent, care ar putea înregistra timpul în 1/200 dintr-un minut. Cea mai mare realizare a lui Gilbreth a
fost un studiu de zidărie. După analizarea cu atenţie a procedurilor urmate de zidari, el a redus
numărul de mişcări de la o medie de 18 la 4.5 pe cărămidă la cărămizile de exterior şi de la 18 la 2
la cărămida de interior.
Un al doilea discipol a fost Harrington Emerson, care a dezvoltat 12 principii de eficienţă
pentru căile ferate. Unul dintre principiile sale cele mai repetate, a fost disciplina, care a inclus
aderarea la reguli stricte şi ascultare. Cu alte cuvinte, el credea că rolul managementului era de a
stabili un set de reguli şi să se asigure că angajaţii le urmează.4
Managementul ştiinţific a încercat să sistematizeze mediul de lucru prin reducerea varianţei
individuale. Acest lucru a făcut munca mai uşoară atât pentru manageri, cât şi pentru muncitori,
deoarece situaţiile unice erau eliminate. Nu era permisă nici o abatere de la normă. Managerului i
se cerea pur şi simplu să comunice sarcinile şi regulile specifice locului de muncă.
Managementul ştiinţific cel mai adesea este asociat cu eficienţa de fabricaţie a modelului T
Ford. Aceste eficienţe permit fiecărei persoane lucrătoare să conducă o maşină. Dar noi, de
asemenea, vedem încrederea sporită în metoda ştiinţifică de azi în afaceri precum McDonald's. Ray
Kroc a folosit metode de management ştiinţific pentru a aduce calitate, servicii, curăţenie, şi valoare
industriei de fast-food. Fiecare angajat are o descriere exactă a postului său, fiecare sarcină trebuie
finalizată într-o perioadă determinată, şi trebuie respectate regulile în mod strict. Aceste proceduri

2
C. George, The History of Management Thought (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. 1972), chaps. 1 and 2.
3
Edwin A. Locke, "The ideas of Frederick E. Taylor", Academy of Management Journal, January 1982, pp.42-44
4
William F. Muks, "Worker Participation in the Progressive Era: An Assessment by Harrington Emerson", Academy of
management Review, January 1982, p.101

3
permit angajaţilor să fie formaţi într-o scurtă perioadă de timp şi reduce numărul condiţiilor unice la
care managerii trebuie să se adapteze. Numai comunicarea managerială strategică limitată este
cerută.5 Regulile şi sarcinile postului sunt explicate în mod clar, iar de la angajaţi se aşteaptă să le
respecte. Nu este de aşteptat nici o negociere sau o soluţionare a conflictului.

1.1.3. Abordarea administrativă

În timp ce managementul ştiinţific a primit o atenţie extinsă, o a doua ramură a

managementului timpuriu a fost teoria administrativă. Cu toate că această abordare a
managementului a apărut în acelaşi timp cu managementul ştiinţific, accentul a fost destul de
diferit. În timp ce managementul ştiinţific s-a concentrat în principal asupra angajaţilor individuali
şi eficienţa la nivel operaţional, teoria administrativă, s-a axat pe problemele mai largi cu care se
confruntă toţi managerii.

Tabelul 1-2
Şase din Principiile lui Fayol
1. Diviziunea muncii. Eficienţa cere ca totalitatea sarcinilor să fie divizată în părţi mai mici
care să fie atribuite angajaţilor specializaţi în aceste sarcini limitate.
2. Autoritate. Managerii au autoritatea formală de a da ordine. Totuşi, pentru a fi un lider
eficient, ei trebuie deasemenea să posede autoritate personală care să rezulte din abilităţile,
experienţa şi caracterul lor.
3. Disciplină. Angajaţii trebuie să se supună de bunăvoie regulilor şi liderilor organizaţiei.
4. Unitatea de comandă. Fiecare subaltern trebuie să primească ordine de la un singur
supraveghetor.
5. Subordonarea intereselor personale intereselor generale. Interesul companiei va fi mereu
mai important faţă de interesul individual.
6. Lanţul scalar. O linie neîntreruptă a autorităţii pleacă de la cel mai mare manager al unei
companii şi până la cel mai scăzut nivel al organizaţiei. Pentru a da ordine şi rapoarte, această
linie în mod normal trebuie să fie observată.

Personalitatea centrală în dezvoltarea acestei teorii a fost Henri Fayol, care a dezvoltat 14
principii de management6. Tabelul 1.2 prezintă şase dintre aceste principii de comunicare
managerială. De observat este faptul că, comunicarea bidirecţională între manager si subordonat
este limitată; autoritatea administratorului este accentuată. Rolul managerului este de a da ordine şi
de a menţine disciplina; puţină atenţie este acordată competenţelor de ascultare. Folosirea pe scară
largă a grupurilor şi luarea deciziilor în mod participativ nu sunt integrate în teoria administrativă.
Această abordare este reminiscentă sistemului din armata tradiţională, în care ofiţerii erau extrem de
autocraţi - nimeni nu le-a furnizat feedback, şi ofiţerii rar ascultau. Deasemenea, este comparabilă
cu sistemul politic utilizat în guvernele totalitare.
Ultimul din aceste principii, lanţul scalar, are o importanţă deosebită în discuţia noastră despre
comunicarea managerială. Fayol a recunoscut ierarhia organizaţiei tradiţionale ca fiind importantă
în stabilirea lanţului de comandă. Cu toate acestea, el a sesizat, deasemenea, ineficienţe în sistem
atunci când angajaţii de la acelaşi nivel trebuiau să comunice. Figura 1.1 arată cum angajatul B, ar
comunica cu angajatul J în funcţie de ce era important la acel moment. Angajatul ar trebui să trimită
mesajul până la treapta de decizie superioară a organizaţiei, şi apoi mesajul ar trebui să coboare
printr-un alt lanţ de decizie. Implicaţiile pentru ineficacitate şi ineficienţă sunt clare pentru
managerii contemporani.

5
"McRisky", Business Week, October21, 1991, pp.114-17
6
Henri Fayol, General and Industrial Management, (London, Sir Isaac Pitman and Sons LTD., 1949), pp. 3-13

4
 Figura 1.1. Respectarea ierarhiei

Pentru a evita aceste probleme, Fayol a dezvoltat ceea ce este acum cunoscută sub numele de
teoria de pasarelă. Conform acestei teorii, angajatul B ar putea comunica în mod direct cu angajatul
J, dacă fiecare angajat are permisiunea supraveghetorului de a face acest lucru şi deasemenea îl
informează pe acesta în legătură cu comunicarea.
Figura 1-2 prezintă reţelele informale şi comunicarea pe orizontală. Teoria pasarelă a fost
prima recunoaştere oficială a comunicării pe orizontală şi a recunoscut importanţa reţelelor de
comunicare informală, care acum sunt garantate ca bune în majoritatea organizaţiilor contemporane.
Dar, un lanţ strict de comandă este încă folosit în unele organizaţii. În acest curs, vom analiza
diferenţele dintre organizaţii şi cum aceste diferenţe trebuie luate în considerare atunci când
comunicăm.

5
Figura 1-2 Teoria pasarelei în comunicare

1.1.4. Abordarea relaţiilor umane

În decursul anilor 1900, natura managementului şi profesia de manager au devenit centrul

atenţiei. Se analizase în mică măsură modul în care managerul relaţiona cu angajaţii. Dar acest lucru
a început să se schimbe în anii 1920 şi 1930, atunci când a început să se acorde atenţie relaţiilor
dintre membrii organizaţiei.

A. Dale Carnegie
Dale Carnegie a fost unul dintre primii scriitori care au relaţionat competenţele de comunicare
cu eficacitatea managerială. El a scris pe larg despre aspectele sociale şi psihologice ale "câştigării
de prieteni şi influenţarea oamenilor."7
Carnegie a susţinut că obţinerea acordului de la alţi oameni depinde de dinamica personală de
atracţie şi influenţă. El a oferit propriile sale sugestii pentru a-i influenţa pe alţii prin ascultare, prin
dovedirea de interes faţă de preocupările lor şi câştigarea încrederii lor. Cu toate că audienţa sa

7
M. Richetto, "Organizational Communication Theory and Research: An Overview", in Communication Yearbook 1,
ed. B.D. Rubin (New Brunswick, NY: Transaction Books, 1977).

6
principală nu au fost managerii, mesajul lui către aceştia a fost clar. Obţinerea angajamentului
angajaţilor nu depinde doar de factorii economici sau de autoritatea poziţiei managerului.
Angajamentul este dobândit prin competenţele interpersonale de comunicare. Aceasta a fost o
schimbare radicală pentru cei care anterior credeau că pot "cumpăra" angajamentul.
Înainte de moartea lui Dale Carnegie, în 1955, aproape 5 milioane de persoane au cumpărat
cartea sa, şi mii de manageri au venit la seminariile lui Dale Carnegie 8. Seminariile lui sunt încă
populare în întreaga lume.

Studiile lui Hawthorne

Aproape în acelaşi timp când Dale Carnegie îşi prezenta seminariile, o serie de studii
cunoscute sub numele de studiile Hawthorne erau supravegheate de un grup de profesori de la
Harvard9. Studiile au fost efectuate la Compania Electrică de Vest, fabrica Hawthorne în Illinois,
unde managementul urma principiile managementului ştiinţific în producţia de telefoane. Puţină
comunicare personală avea loc între manageri şi angajaţi, specificaţiile locului de muncă şi regulile
muncii erau descrise în detaliu, iar sarcina managerului era să îi constrângă prin autoritate şi
disciplină.
Iniţial, un grup de ingineri industriali au elaborat studiile Hawthorne pentru a demonstra
efectele asupra productivităţii a creşterii intensităţii luminii în zonele de lucru. Inginerii şi-au propus
să găsească condiţiile optime prin experimentare cu iluminatul, dar rezultatele studiului au sfidat
explicaţia. Productivitatea a crescut indiferent de ceea ce au făcut cercetătorii în privinţa
iluminatului. Când intensitatea luminii a crescut, productivitatea a sporit. Când lumina a fost
menţinută constant, productivitatea a crescut. Chiar şi atunci când nivelul de lumina a fost scăzut,
productivitatea a continuat să crească, până când muncitorii nu mai putea vedea ceea ce au făcut.
Rezultatele acestor studii cu privire la iluminat au fost tulburătoare pentru inginerii care şi-au
însuşit principiile de management ştiinţific. Pentru a studia în continuare de ce principiile lor nu au
reuşit, nu au confirmat ipotezele de la care s-a plecat cercetătorii au izolat şi au studiat un grup mic
de muncitori. Aceste studii au inclus modificări în ceea ce priveşte salariile, perioadele de odihnă,
programul de lucru, precum şi metodele de lucru. În general, productivitatea a crescut în timpul
studiilor, indiferent de schimbările în ceea ce priveşte condiţiile de muncă. Cercetătorii au
concluzionat în cele din urmă că relaţia dintre cercetătorii şi muncitorii este de fapt factorul care
justifică rezultatele. Cercetătorii au demonstrat un mare interes personal faţă de lucrători pe măsură
ce s-au consultat cu ei şi i-au ţinut la curent cu privire la schimbări. Relaţia stabilită între cercetători
şi salariaţi a fost destul de diferită, comparativ cu cea între manageri şi angajaţi în alte părţi ale
fabricii.
Pentru că rezultatele au fost diferite de ceea ce se aşteptau, inginerii industriali au continuat să
studieze condiţiile de muncă. În timpul etapei următoare, cercetătorii au intervievat mii de angajaţi
pentru a descoperi atitudinile lor faţă de condiţiile de muncă, manageri, şi locul de muncă, în
general. Aceasta a fost probabil prima dată când o intervievare generalizată a fost efectuată la locul
de muncă. În mod tradiţional, susţinătorii managementului ştiinţific, pur şi simplu au analizat
muncitorii pe măsură ce cercetătorii au căutat cel mai eficient mod de a organiza locul de muncă.
Acum, cercetătorii Hawthorne îi întrebau pe angajaţi despre sentimentele lor. Chestionarea sau
intervievarea a devenit parte a mediului de lucru.
Interviurile indicau faptul că persoanele care lucrează în condiţii similare trăiesc aceste
experienţe în moduri diferite şi atribuie semnificaţii diferite experienţelor lor. Cercetarea a
concluzionat că atitudinile angajaţilor depind de organizarea socială a grupului şi de poziţiilor lor
în aceste grupuri. Unul dintre cercetătorii principali, Elton Mayo, a recomandat ca managerii să fie
prietenoşi în relaţiile lor cu angajaţii, să le asculte preocupările şi să inspire angajaţilor un sentiment
de participare la luarea deciziilor astfel încât aceştia să fie în măsură să îşi satisfacă nevoile 10. În
multe privinţe, atât Mayo cât şi Carnegie au avut sfaturi similare şi ambele au fost în contrast

8
Dale Carnegie, How to Win Friends and Influence People (New York: Simon &Schuster, 1936
9
F.L. Roethlisberger and W. Dickson, Management and the Workers (New York: John Wiley&Sons, 1939)
10
Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization (Boston: Harvard Business School, 1947).

7
evident cu filosofia managementului ştiinţific.
Sau au fost ei? Această abordare a relaţiilor umane diferă de abordarea managementului
ştiinţific? Unii ar susţine că atât Mayo, cât şi Carnegie au promovat într-un mod extrem de
manipulator, strategiile manageriale de comunicare destinate numai pentru a obţine respectul
angajaţilor şi pentru a promova acceptarea autorităţii manageriale. Esenţa abordării relaţiilor umane
constă în faptul că atenţia asupra nevoilor sociale şi participarea îmbunătăţesc moralul. La rândul
său, acest moral duce la un mai mare acord cu autoritatea managerială. În abordarea relaţiilor
umane, comunicarea managerială este văzută ca un instrument de control al proceselor
organizaţionale.
Deşi orientarea generală a managementului în timpul acelei epoci este posibil să fi fost
manipulatoare, abordarea relaţiilor umane a evidenţiat importanţa comunicării interpersonale. Din
cauza abordării relaţiilor umane, managementului grupurilor, ascultarea, precum şi interviurile sunt
acum toate considerate drept parte integrantă a comunicării manageriale. În plus, abordarea
administrativă a subliniat importanţa structurilor organizaţionale. Fără orientările relaţiilor
administrative şi umane singura preocupare a comunicării manageriale ar fi urmărirea activităţii
muncitorilor, să se dea ordine şi menţinerea disciplinei. Dar comunicarea managerială presupune
mai mult decât aceste funcţii. Fiecare eră abordează comunicarea în mod diferit, dar ne ajută să
înţelegem mai bine comunicarea în cadrul organizaţiilor contemporane şi tipul de comunicare care
este adecvat în viitor. De exemplu, conceptul de pasarelă nu este în totalitate acceptat astăzi în unele
organizaţii. Va fi acceptat în 2010? Care va fi regula acceptabilă pentru comunicarea cu alţi
angajaţi?

1.1.5. Abordarea comportamentală

Perspectivele comunicării manageriale s-au schimbat în decursul anilor 1950.

Comportamentului managerilor, inclusiv comunicării, li s-a acordat o atenţie deosebită. Economia,
antropologia, psihologia, sociologia au fost toate aplicate pentru a înţelege comunicarea la locul de
muncă. Orientarea generală a fost de a considera membrii organizaţiei ca pe nişte fiinţe umane, nu
doar ca instrumente folosite pentru a îndeplini o sarcină. Peter Drucker a fost printre primii care a
afirmat că angajatul ar trebui să fie tratat ca pe un capital, şi nu ca pe un element de pasiv. Acesta a
creat ideea de a vedea corporaţia ca şi comunitate umană construită pe încredere şi respect pentru
angajaţi şi nu ca o maşinărie de a produce profit11.
Multe teorii au apărut în această epocă, precum Teoria X şi Teoria Y a lui McGregor, ierarhia
nevoilor lui Maslow, cele patru sisteme de management ale lui Likert, grila de conducere a lui
Blake şi Mouton, precum şi modelul motivaţional al lui Herzberg. Aceste teorii, explicate în cele
mai multe manuale de management, conţin informaţii valoroase despre ceea ce este necesar pentru
o comunicare managerială eficientă. Din păcate, explicaţiile teoretice ale comportamentului
managerial au devenit extrem de complexe, prea complexe pentru majoritatea managerilor de a le
înţelege şi a le aplica. Multe programe de instruire au fost dezvoltate pentru a ajuta managerii să
aplice aceste teorii, dar adesea beneficiile obţinute relativ reduse.
În timp ce s-au elaborat teorii despre comportamentul la locul de muncă, multe rezultate
semnificative s-au obţinut în domeniul teoriei comunicării. De exemplu, J.L Austen a dezvoltat
teoria actului de discurs, care susţine că anumite convenţii de comunicare trebuie să fie utilizate
pentru a fi eficiente, şi David Berlo a dezvoltat un model evidenţiind comunicarea bidirecţională 12.
Deasemenea, o atenţie sporită a fost acordată influenţelor sociale în comunicare, dar din păcate,

11
John A. Byrne, "The Man Who Invented Management: Why Peter Druckerţs Ideas Still Matter", BusinessWeek,
November 28, 2005, pp. 97-106
12
J.L. Austen, How to Do Things with Words (Oxford: Oxford University Press, 1962); and David K. Berlo, "Human
Communication: The Basic Proposition", in Essay on Communication (East Lansing, MI: Department of
Communication, 1971)

8
contextului social al managerilor nu a fost luat în considerare, decât în foarte mică măsură13.
În plus, natura structurii organizatorice a fost analizată pe larg. Organizaţiile din anii 1950 şi
1960 au fost recunoscute ca fiind diferite de organizaţiile sociale de la începutul anilor 1900. Karl
Weick a dezvoltat o teorie a organizării, care ne ajută să înţelegem natura organizaţiilor şi modul în
care comunicarea operează în interiorul acestora. Weick şi alţii au explicat clar că organizaţiile nu
sunt stabile, entităţi statice, ci mai degrabă acestea evoluează în mod continuu. În plus, atât reţele de
comunicare interne şi externe sunt într-o continuă evoluţie şi acestea trebuie luate în considerare de
manageri atunci când comunică. De exemplu, zvonurilor şi comunicării informale i s-a acordat
importanţă sporită. Deasemenea tipul de informaţii de care managerii au nevoie atunci când
comunică se schimbă de la o zi la alta. Mai devreme, Fayol a recunoscut importanţa reţelelor de
comunicare şi structurii organizaţiei atunci când a prezentat conceptul de pasarelă. Acum, întreaga
organizaţie şi structura acestora au primit o atenţie reînnoită14.
Natura comportamentului managerial şi al angajaţilor, studiul comunicării şi o analiză a
naturii organizaţiilor toate acestea au avut implicaţii importante pentru manageri ca şi comunicatori.
Dar, aşa cum am menţionat mai devreme, aceste studii au generat o structură complexă de
cunoştinţe, foarte dificil de folosit de către manageri. În afară de abordarea comportamentală, a
apărut şi era angajatului autonom.

1.1.6. Autonomie

Anii 1990 pot fi consideraţi era autonomiei. Autonomia este puterea împărţită, delegarea
puterii sau autorităţii subalternilor în cadrul organizaţie15. În organizaţia tradiţională, toată puterea
de a lua decizii era atribuită managementului de top, dar de la apariţia abordării comportamentale,
am observat o deplasare majoră de la centralizarea puterii. Autonomia îi încurajează pe angajaţi să
se implice total în organizaţie. Acum vedem cum puterea este împărţită şi altora în cadrul
organizaţiei, astfel încât să poată să acţioneze liberi în vederea îndeplinirii sarcinilor.
Pe măsură ce companiile se confruntă cu o competiţie globală tot mai intensă şi cu o
tehnologie care se află într-o rapidă dezvoltare, mulţi manageri de top au considerat că renunţarea la
controlul centralizat va promova mai repede dezvoltarea produsului, flexibilitatea şi calitatea. Într-
un studiu, 74% din directorii executivi intervievaţi au declarat că sunt mult mai implicaţi, mai
orientaţi către consens şi se bazează mai mult pe comunicare decât pe comandă. Aceştia au
descoperit mai puţină valoare în a fi dictatoriali, autocratici sau imperiali16.
Scrisoarea directorului executiv către acţionarii General Electric în raportul anual din 1990
oferă un exemplu de filozofie a autonomiei. În această scrisoare, directorul executiv a declarat că
managerii trebuie să înveţe să delege, să faciliteze, să asculte şi să aibă încredere. El a vorbit despre
împărtăşirea ideilor pentru a dezvolta o viziune pentru întreaga corporaţie.
Împărtăşirea unei viziuni înseamnă împărtăşirea de informaţii. În organizaţia tradiţională,
managerii de top sunt adesea singurii care cunosc starea financiară a companiei, dar în organizaţiile
care încercă să asigure autonomie angajaţilor, informaţia este împărtăşită cu oricine. De exemplu, la
Centrul de refabricare Springfield în Springfield, Missouri, muncitorii care lucrează la bandă, ştiu şi
sunt învăţaţi să înţeleagă aproape tot ce preşedintele ştie despre costuri şi venituri, productivitatea
departamentului şi priorităţile strategice17.
Mişcarea de autonomie se manifestă şi în cadrul relaţiilor sindicat- management; membrii de
sindicat au devenit mai implicaţi în adoptarea deciziile de către management, întrucât conducerea le
oferă mai multe informaţii. De fapt, împărtăşirea de informaţii este adesea parte a negocierilor de
13
Larry R. Smeltzer and Gail F. Thomas, "Managers as Writers: Research in Context", Journal of Business and
Technical Communication 8, no. 2 (April 1994), p. 186
14
K. Weik, The Social Psychology of Organization, 2nd ed. (Reading, MA: Addison-Wesley, 1979).
15
Edwin P. Hollander and Lynn . Offermann, "Power and Leadership in Organization", American Psychologist 45
(February 1990), pp. 179-89
16
Thomas A. Stewart, "New Ways to Exercise Power", Fortune, November 6, 1989, pp. 52-64
17
John Case, "The Open-Book Managers", Inc., September 1990, pp. 104-105

9
contract18. Atât conducerea, cât şi membrii sindicatului pot fi observaţi în echipe ce se ocupă de
calitatea muncii şi îmbunătăţirea productivităţii.
Dar nu în toate situaţiile s-a acţionat cu calm în ceea ce priveşte încercările de a obţine
autonomia. Caterpillar Inc. producătorul de echipament greu a făcut ca implicarea angajaţilor să fie
aproape o religie în anii 1980; totuşi când industria a cunoscut probleme financiare, programul de
implicare al angajaţilor a devenit victima unei lupte aspre între companie şi United AutoWorkers.
Relaţia conflictuală dintre sindicat şi conducere a reizbucnit; comunicarea unidirecţională era mai
frecventă decât ar fi fost de aşteptat într-un mediu de autonomie.
Deşi efortul de a acorda autonomie angajaţilor poate crea probleme, se încearcă o serie de
strategii pentru a da autonomie angajaţilor. Astfel de strategii cum ar fi grupuri de lucru autonome,
leadership autonom, grupuri de lucru, cercurile calităţii, încearcă să sporească autonomia
angajaţilor. Dar aşa cum a fost menţionat în discuţia despre abordarea comportamentală, unele
dintre teoriile şi programele pentru autonomie pot deveni complicat de aplicat şi nepotrivite pentru
toate organizaţiile. Ca rezultat, abordarea contingenţei apare ca o filozofie de management care se
conturează la începutul secolului 2119.

1.1.7. Abordarea contingenţei în comunicarea managerială

Managerii eficienţi sesizează interdependenţa diverselor aspecte ale locului de muncă,

organizaţiilor şi comunicării. Ideea de bază a abordării contingenţei este aceea că nu există o
singură variantă bună. Strategia de comunicare adecvată variază de la o situaţie la alta. Cea mai
eficientă strategie depinde de mai mulţi factori. În consecinţă, o metodă de comunicare foarte
eficientă într-un anumit moment şi loc poate fi ineficientă în alte situaţii. Abordarea contingenţei
recunoaşte importanţa potrivirii diferitelor situaţii cu diverse strategii de comunicare. Abordarea
ştiinţifică poate fi mai potrivită într-o anumită situaţie, în timp ce eforturile de a acorda autonomie
angajaţilor poate fi mai bună în altă situaţie.
De exemplu, în timpul unei crize un manager poate ţipa la angajaţi şi să le spună exact ce să
facă, deoarece comunicarea bidirecţională poate fi o pierdere de timp. Dar într-o perioadă mai
liniştită, discuţiile între manager şi subalterni ar putea fi potrivite/recomandate. Timpul permite
discuţii. Fiecare comunicare - o abordare autocratică directă şi stilul participativ - sunt potrivite în
diferite situaţii.
Abordarea contingenţei a crescut recent în popularitate datorită complexităţii organizaţiilor. În
special în organizaţii multinaţionale şi multiculturale, managerii trebuie să înţeleagă că nu există un
singur mod eficient de a comunica; comunicarea eficientă este contingentă în funcţie de situaţie.
Pe scurt, ideile bune pot fi reţinute din fiecare dintre abordările ştiinţifice, administrative,
relaţii umane, comportamentale şi abordările de autonomie în vederea comunicării. O analiză
creativă se impune pentru a ne asigura că strategiile de comunicare se adaptează diverselor nevoi
ale diferitelor situaţii.

1.2. DINAMICI CONTEMPORANE CARE AFECTEAZĂ CONTINGENŢELE

ÎN COMUNICARE

Natura comunicării şi un model de comunicare managerială sunt prezentate în capitolul

"Procesul comunicării manageriale". Analiza prezintă mai mulţi factori care ar trebui luaţi în
considerare atunci când se elaborează o strategie pentru comunicarea managerială. Dar toate
situaţiile neprevăzute posibile nu pot fi analizate, deoarece fiecare manager se confruntă cu multe

18
Stephanie Overman, "The Union Pitch Has Changed", HR Magazine, December 1991, pp. 44-46
19
Robert L. Rose and Alex Kotlowity, "Strife Between UAW and Caterpillar Blights Promising Labor Idea", The Wall
Street Journal, November 23, 192, p. 1

10
situaţii unice. Oricum, este posibil să analizăm evenimentele recente importante care ar putea
influenţa mediul unui manager. Următorul paragraf analizează influenţele majore sociale şi de
afaceri care afectează situaţiile de comunicare managerială, în special diversitatea, competiţia,
calitatea produsului şi etica.

1.2.1. Diversitate
Astăzi, toată lumea lucrează cu un număr mai mare de populaţii diverse decât acum câteva
decenii. La începutul anilor 1960, SUA a adoptat toleranţa şi diversitatea ca misiune strategică.
Totuşi, minimizarea favorurilor culturale la locul de muncă continuă să fie o provocare pentru
manageri. Această provocare, care este analizată în acest text, înseamnă nu numai că managerii
trebuie să fie capabili să comunice cu o varietate mare de persoane, dar deasemenea trebuie să îşi
ajute angajaţii să considere diversitatea ca şi capital instituţional şi nu ca obligaţiuni. Managerul
contemporan ar trebui să fie în special conştient de cele patru tipuri de diversitate care devin din ce
în ce mai predominante: gen, cultura, vârstă şi educaţie.

A. Diversitatea genului
De-a lungul ultimelor două decenii, multe lucruri au fost scrise despre modul în care bărbaţii
şi femeile comunică în mod diferit. Atenţia a fost îndreptată şi spre modul în care femeile şi bărbaţii
comunică între ei. Multe întrebări au fost adresate: Sunt bărbaţii mai hotărâţi decât femeile?
Femeile manifestă un mai mare sprijin social şi simpatie faţă de colegi? Bărbaţii şi femeile oferă
tipuri diferite de feedback? Stilurile de conducere ale bărbaţilor şi ale femeilor diferă? Femeile
transmit un mesaj nonverbal diferit prin acelaşi gest? Bărbaţii folosesc spaţiul în mod diferit cu alţi
bărbaţi decât o fac cu femeile? Femeile şi bărbaţii folosesc tipuri diferite de strategii persuasive?
În multe cazuri, răspunsurile la aceste întrebări şi la altele asemănătoare nu sunt clare, în plus
în mod evident răspunsurile evoluează pe măsură ce apar schimbări generale sociale. Hărţuirea
sexuală este un exemplu al evoluţiei comunicării între genuri. Andre, care cercetează problemele
femeilor la locul de muncă, afirmă faptul că definiţia hărţuirii sexuale a evoluat încă de la începutul
anilor 1980. Aşa cum declară, "Există oameni care nu au realizat că acele comportamente care odată
erau obişnuite nu mai sunt acceptate". Un consultant în management spune că atunci când un bărbat
se gândeşte la noţiunea de hărţuire sexuală, are în vedere atingerea. Totuşi, pentru femei, hărţuirea
sexuală poate fi şi tonul vocii sau alte forme de comportamente nonverbale, cum ar fi privitul
pieptului lor20; definiţia legală a hărţuirii evoluează în mod similar şi se extinde pentru a reflecta
astfel de percepţii.
Datorită naturii comunicării care evoluează şi relaţiei între sexe, răspunsuri definitive cu
privire la diferenţele între sexe în comunicare sunt greu de obţinut. Dar argumente puternice pentru
diferenţe au fost prezentate. În cartea sa cea mai bine vândută, Deborah Tanner prezintă un studiu al
diferenţelor în ceea ce priveşte stilurile de comunicare ale femeilor şi bărbaţilor. Astfel, ea prezintă
motive interesante pentru care bărbaţii şi femeile comunică cu dificultate între ei. Aceste motive
includ atât trăsăturile înnăscute, cât şi comportamentele învăţate21.
Diferenţele în comunicare între sexe sunt importante datorită creşterii diversităţii genului în
ceea ce priveşte forţa de muncă. Atât bărbaţii, cât şi femeile vor avea dificultăţi în a reuşi dacă
aceştia nu comunică între ei. În timpul Revoluţiei Industriale când predominau practicile
managementului ştiinţific, femeile aveau un anumit tip de loc de muncă şi bărbaţii un alt tip de loc
de muncă. Femeile aveau de regulă locuri de muncă de rutină, de nivel scăzut, în producţie sau la
birou; dacă doreau o profesie, puteau alege să fie profesor sau asistent medical. De cele mai multe
ori, acestea erau menajere. Între timp, bărbaţii dispuneau de o varietate mai mare de locuri de
muncă cum ar fi managementul şi ingineria. În general aceştia lucrau cu bărbaţi, iar femeile cu alte
femei sau copii.
20
Susan B. Garland and Troy Segal, "Thomas vs. Hill: The Lessons for Corporate America", Businessweek, October 21,
1991, p. 32
21
Deborah, Tanner, You Just Don't Understand, (New York: Ballantine Books, 1990)

11
 Dar astăzi femeile au mai multe oportunităţi şi au acces la majoritatea profesiilor. Femeile
reprezentau 40% din forţa de muncă în 1976, iar procentul a crescut până la 47% în 2000 22. Femeile
deasemenea îşi creează propriul drum în management. În 1983 numai o treime din manageri erau
femei, dar până în 2002 potrivit Biroului Recensământului Statelor Unite ale Americii, femeile
ocupau 46% din funcţiile de management 23. În plus, numărul de femei care ocupa un post înalt înt-o
corporaţie în lista companiilor de top 500 a crescut de la 8,7 % în 1995 până la 13.9% în 2002. Dacă
situaţia actuală continuă, femeile ar putea avea acelaşi procent de reprezentare în aceste corporaţii
ca şi bărbaţii până în 201424.
Aşa cum am menţionat anterior, un argument puternic poate fi faptul că femeile şi bărbaţii
comunică în mod diferit şi că femeile şi bărbaţii au dificultăţi în a comunica unii cu alţii. Managerii
eficienţi trebuie să fie sensibili la diferenţele de sex şi să facă un efort special pentru a-şi adapta
comunicarea.

B. Diversitate Culturală

Managerii trebuie să fie capabili să comunice cu cei care aparţin altor culturi. Minorităţile au
reprezentat mai mult de 30% dintre cei care au venit în SUA ca şi forţă de muncă între anii 1993 şi
2000. Hispanicii au reprezentat 27.5% din această creştere netă 25. Mai mult, estimările oficiale cu
privire la populaţie indică acum că, comunitatea de hispanici reprezintă cea mai mare comunitate de
minorităţi a naţiunii cu o populaţie de 38.8% milioane în 2002, o creştere de aproape 10% de la
recensământul din 2000. Populaţia Africană-Americană este estimată la 38.3 milioane (13% din
populaţie), iar populaţia Asiatică -Americană este estimată la 11.6 milioane (4% din totalul SUA)26.
Concentrarea minorităţilor variază în funcţie de zona geografică. De exemplu, populaţia din
Mississipi, Carolina de Sud, şi Louisiana sunt mai mult de 30% persoane de culoare, în timp ce
aproximativ 32% din Asiaticii care trăiesc în SUA locuiesc în California sau Texas şi 35% din
populaţia New Mexico-ului este hispanică27 Aceste tendinţe sunt importante, deoarece culturile
diferite au diferite valori de muncă şi stiluri de comunicare. Managerii trebuie să înveţe să comunice
cu alţi manageri şi angajaţi care aparţin tuturor mediilor culturale. Până în 2010, 33% din forţa de
muncă a SUA va fi reprezentată de oamenii de culoare. Până în 2050 nu va mai exista o rasă
majoritară în SUA.
Managerii trebuie să ştie să lucreze cu diverse culturi atât în interiorul propriei organizaţii, dar
şi din alte organizaţii. Comunicarea cu angajaţii şi managerii care aparţin altor culturi va creşte, pe
măsură ce se va îmbunătăţi sistemul de transport şi telecomunicaţiile. O demonstraţie grafică a
acestei dezvoltări a fost realizată la începutul anilor 1992, când Preşedinţii Director Executivi ai
celor mai mari 3 firme auto din SUA şi 5 dintre cei mai mari producători de automobile din Japonia
s-au întâlnit să analizeze relaţiile comerciale. Aceştia au fost acuzaţi că vorbeau, dar nu comunicau
despre această problemă internaţională28. Chiar şi la un nivel inferior, directorii cum ar fi cei de la
departamentul de achiziţii trebuie să fie familiarizaţi cu comunicarea interculturală, datorită
dezvoltării afacerilor internaţionale. Alianţele internaţionale de achiziţii eşuează adesea din cauza
unei comunicări deficiente29. Aceasta poate fi denumită interculturală sau comunicare
internaţională, care va fi discutat în capitolul "Comunicarea managerială interculturală".

C. Diversitatea de vârstă

22
Howard N. Fullerton, Jr., "New Labor Force Projections, Spanning 1988-2000", Monthly Labor Review, November
1989, pp. 3-12
23
"Women Lag in Highest Salary Level", Bryan-College Station Eagle, March 25, 2003, p. 4B
24
"Study: Women Decades from Catching Up", Houston Chronical, May 4, 2003, p. 2D
25
Fullerstone, "New labor Force Projections", p.10
26
Ricardo Alonso-Zaldivar, "Hispanic Surpass Blacks in Census", Bryan-College Station Eagle, June 19, 2003, p. A2
27
William Dunn, "Minorities: A larger Part of the Population", USA Today, June 21, 1989, p. 1
28
"Aotomakers Talking Past Each Other", Fortune, February 10, 1992, p. 90
29
Michiel R. Leenders, Harold E. Fearon, and Wilbur B. England, Purchasing and Materials Management, 10th ed.
(Burr Ridge, IL: Richard D. Irwin, 1993), p. 480

12
 Populaţia Americană trăieşte mai mult, iar media vârstei angajatului creşte. Vârsta medie în
SUA a crescut de la sub 28 în 1970 la 30 la începutul anilor 1980. Aproape jumătate din angajaţii
din SUA- mai mult de 70 milioane de oameni au peste 40 de ani conform Biroului de Statistică a
vârstei al SUA.
Angajatul care a avut 30 de ani în 2006 a trăit într-o lume foarte diferită decât cea a
angajatului care are 60 de ani. Cel care are 30, născut în 1976 nu a trăit agitaţia războiului din
Vietnam, el a trăit într-o eră de relativă bogăţie şi este un telespectator avid al MTV: Securitatea
economică nu constituie o problemă majoră. Cel în vârstă de 60 de ani îşi aminteşte, deşi cu
dificultate conflictul Coreean, războiul din Vietnam şi a experimentat inflaţia de 13% de la sfârşitul
anilor 1970. Siguranţa economică şi naţională sunt probabil preocupările majore ale acestei
persoane.
Aceste diferenţe de vârstă şi experienţe pot avea ca efect chiar mai multe dificultăţi de
comunicare decât sunt în mod normal cele cauzate de diferenţele culturale. De exemplu, consideraţi
o femeie cu origini coreene şi una cu origini hispanice, ambele în vârstă de 30 de ani, născute şi
crescute într-o suburbie din Dallas, cu o educaţie formată la Universitatea din Texas-Dallas şi care
lucrează în Dallas. Aceste două femei pot avea mai multe lucruri în comun şi poate fi mult mai uşor
să comunice între ele decât ar face-o cu oricare altă femeie hispanică sau asiatică în vârstă de 60 de
ani. Comunicarea în cadrul acestor diferenţe de vârstă poate fi o mare provocare, o provocare pe
care companiile nu şi-o pot permite. În 2002, Comisia pentru Şanse Egale de Angajare a raportat
cea mai mare creştere în acuzaţiile de discriminare împotriva angajatorilor privaţi în 7 ani. Angajaţii
cu vârsta peste 40 sunt protejaţi de legea antidiscriminare din 1967. În mod clar, angajatorii care au
lucrat pentru a uşura afirmaţiile cu privire la discriminarea rasială sau de sexe trebuie deasemenea
să se axeze pe discriminarea de vârstă pentru a evita procesele costisitoare.

D. Diversitatea educaţională

Nivelul de educaţie al forţei de muncă se schimbă deasemenea. Conform studiului Biroului

Recensământului Statelor Unite ale Americii 84% din rezidenţii SUA în vârstă de 25 de ani şi mai
în vârstă sunt absolvenţi de liceu. Biroul a raportat un nivel de educaţie ridicat pentru aproape toate
grupurile etnice, rasiale şi naţionale în general. Şi aproximativ 30% din forţa de muncă civilă deţine
o diplomă de absolvire a unui colegiu, o creştere de 16% faţă de 197030. Un nivel de educaţie ridicat
înseamnă că angajaţii în mod rapid vor putea adresa întrebări managerilor. În era managementului
ştiinţific a lui Frederick Taylor, un manager putea să îi spună unui angajat educat ce să facă; totuşi,
managerii pot găsi sprijin în situaţia când apar probleme. Aproape jumătate din companiile din
Fortune 500 au un manager varietate31. Aceşti manageri au o varietate de responsabilităţi, dar la
astfel de companii cum ar fi Colgate-Palmolive şi General Electric, se oferă asistenţă individuală şi
se organizează programe de instruire specializate. Majoritatea managerilor probabil caută astfel de
asistenţă ca urmare a provocărilor majore cu care se confruntă.

1.2.2. Competiţie şi preocuparea pentru calitate

La sfârşitul anilor 1960, jurnalistul francez Jean Jaques Servan Schreiber a dobândit o
notorietate considerabilă pentru cartea sa Provocarea Americană32. În această carte, el i-a avertizat
pe Europeni că Industria Americană era cu mult înaintea lumii industrializate şi Statele Unite îşi
extindea întâietatea. Dar în 1992 asemenea cărţi precum Calitate sau Altceva. Revoluţie în Lumea
Afacerilor evidenţiază ideea că, calitatea trebuie îmbunătăţită dacă SUA doreşte să rămână
30
Statistical Abstractsof the United States, 180th ed. (Washington, DC: National Data Book, U.S. Department of
Commerce, Bureau of the Census, 2002), Table 647
31
Julie Amparano Lopez, "Firms Elevate Heads of Diversity Programs", The Wall Street Journal, August 8, 1992, p. B1
32
Jean-Jacques Servan-Schreiber, The American Challenge (New York: Atheneum Publishers, 1986)

13
competitivă33. Managerii contemporani în SUA, la fel ca în majoritatea părţilor lumii acceptă ideea
cum că afacerile sunt un joc global competitiv, iar calitatea este cheia victoriei. Avantajul competitiv
şi calitatea sunt cuvinte comune în afacerile din ziua de azi. Dar ce înseamnă aceşti termeni?
Competiţia poate fi considerată ca efortul a două sau mai multe părţi care acţionează în mod
independent pentru a asigura afacerea unei a treia părţi prin oferirea celor mai atractive condiţii. Un
mediu competitiv înseamnă că organizaţia trebuie să producă un produs sau un serviciu într-un mod
mai eficient decât adversarii săi. Deasemenea, serviciul sau produsul trebuie să deţină o mai mare
valoare la acelaşi sau la un preţ mai mic. Nu există loc pentru greşeli, părţile defectuoase trebuie să
fie minime, puţine produse reparate pot fi acceptate, iar timpul de livrare trebuie să fie scurt.
Eforturile continue sunt necesare pentru a găsi metode noi de a îmbunătăţi produsul sau serviciile în
acelaşi timp ce reducerea costurilor.
Câteva dintre caracteristicile de care o organizaţie are nevoie pentru a câştiga avantajul
competitiv pe pieţele din ziua de azi includ capacitatea de a face următoarele:

 Acces la resurse
 Adăugarea de valoare
 Dezvoltarea unei baze de competenţe în ceea ce priveşte forţa de muncă
 Atragerea de investiţii
 Dezvoltarea de caracteristice, fără costuri, care să pară atrăgătoare pentru celelalte pieţe
 Fiţi eficienţi
 Folosiţi tehnologia
 Fiţi inovativi

Pe măsură ce priviţi această listă de factori, câte dintre aceştia se bazează pe competenţele
comunicării manageriale? Managerii din ziua de azi trebuie să fie capabili să adune informaţii şi
idei, să împărtăşească informaţii, să promoveze şi să convingă pentru a asigura un proces continuu
de îmbunătăţire.
Ce înseamnă acest lucru pentru comunicarea managerială? Managerii trebuie să fie
comunicatori eficienţi într-un mediu foarte competitiv. Timpul este limitat şi nu permite relaxarea în
vederea contemplării strategiilor de comunicare. De exemplu, Toyota a ajuns să se afle în
competiţie cu General Motors producătorul numărul 1 din America. Toyota se bazează pe sisteme
de fabricaţie, control statistic al proceselor şi alte metode dovedite a fi eficiente într-o strategie
continuă de îmbunătăţire pentru a produce produse de înaltă calitate cerute de consumatori34.
Pentru a-şi spori competitivitatea, mai multe organizaţii folosesc echipe de lucru
multifuncţionale în care angajaţii învaţă o varietate de sarcini şi lucrează împreună. Este aproape
exact opusul abordării managementului ştiinţific. Atunci când aceste echipe sunt folosite, managerii
trebuie să înţeleagă şi să coordoneze o varietate de activităţi. Aceştia trebuie să fie capabili să
comunice din mai multe perspective.
În unele cazuri, întreaga cultură organizaţională trebuie modificată astfel încât "calitatea să fie
sarcina prioritară". Acest motto este adesea folosit de Ford Motor Company şi reprezintă
schimbările culturale ale organizaţiei pe care multe companii le încearcă. Acest lucru înseamnă că
managerii trebuie să comunice un adevărat interes în domeniul calităţii şi trebuie să fie dispuşi să
asculte angajaţii în vederea îmbunătăţirii calităţii. În 2003, când Ford a aniversat cea de-a 100
aniversare, Preşedintele şi Şeful Executiv Bill Ford a spus „Succesul nostru s-a datorat mereu
produselor şi oamenii noştri... Vom aplica o gândire proaspătă şi o tehnologie inovativă în tot ceea
ce facem, de la acţiunile de afaceri de bază şi până la produsele care definesc cine suntem ca şi
companie”. Această dedicare pentru calitate se pare că merită. În Studiul Iniţial asupra Calităţii din
2003 al lui JD Power and Associates, Ford a fost cel mai îmbunătăţit producător de maşini intern
33
Lloyd Dolyns and Clare Crawford-Mason, Qualitz or Else: The Revolution in World Business (New York: Houghton-
Mifflin, 1992)
34
"'Slow and Steady' Drivers Toyota's Growth", USA Today, December 21, 2005, USAToDay.Money.com (December
29, 2005)

14
pentru al doilea an consecutiv.
Iată un exemplu despre cum cultura calităţii unei organizaţii funcţionează. Un muncitor din
departamentul de asamblare de la Ford a considerat că are o metodă mai bună de a monta geamul
unei uşi. După câteva discuţii cu managerii departamentului, o procedură mai bună a fost
implementată35. Dacă managerii nu sunt dispuşi să asculte despre îmbunătăţirea calităţii, aceştia nu
vor avea succes în implementarea culturii necesare corporaţiei.

1.2.3. Etica

Pericolul comportamentului neetic a fost exemplificat în ultimii ani de scandaluri majore atât
în lumea politică, cât şi cea a corporaţiilor. Acuzaţiile de etică împotriva celor mai renumiţi şefi
executivi în SUA - Preşedintele Bill Clinton- despre punerea lui sub acuzare în 1998. Mulţi spun că
au votat împotriva lui Al Gore la alegerile din 2000 pentru că era vice-preşedintele lui Bill Clinton.
Deşi etica personală a lui Gore nu a fost o chestiune majoră a campaniei lui, antipatia votanţilor faţă
de el a fost un exemplu clasic de vinovăţie prin asociere.
La începutul secolului 21 executivii de la Adelphia, Arthur Anderson, Enron, World Com,
Martha Stewart Omnimedia, HealthSouth şi alte corporaţii au fost acuzaţi de încălcări majore ale
eticii- fraude de contabilitate, manipularea stocurilor, obstrucţionarea justiţiei, minciună şi aşa mai
departe. În multe cazuri, executivii acuzaţi au fost condamnaţi, iar în alte cazuri companiile acestora
au fost distruse. Astfel de evenimente au declanşat preocupări noi pentru standardele de etică în
afaceri.
Managerii de la toate nivelurile se confruntă cu dileme etice şi tentaţii, nu doar
directorii/preşedinţii milionarii asupra cărora se îndreaptă atenţia jurnaliştilor. Consideraţi
următoarele exemple de probleme etice în comunicarea managerială.

 Supraveghetorul unei agenţii de turism era conştient că agenţii săi puteau primi bonusuri
pentru rezervările făcute pentru 100 sau mai mulţi clienţi în fiecare lună la o anumită firmă de
închirieri maşini, deşi clienţii în mod normal vroiau ca agenţia de închiriat să fie aleasă în baza celor
mai mici preţuri. Agenţii lucrau în baza unui comision. Supraveghetorul ar trebui să îi avertizeze
sau acesta ar trebui sa aibă încredere în subalternii săi că aceştia vor lua hotărârea corectă?
 Directorul unei fabrici de distribuţie de piese de schimb le-a spus angajaţilor să le comunice
clienţilor că marfa este pe stoc chiar dacă nu era. Reaprovizionarea putea fi făcută într-o zi sau
două. Nimeni nu a avut de suferit de pe urma întârzierii. Este etic pentru companie să omită astfel
de informaţii?
 Mangerul de proiecte a unui proiect de consultanţă se întreba dacă anumite întâmplări ar
trebui omise din raport, deoarece managerii de marketing nu ar avea o imagine bună dacă aceste
fapte ar fi incluse în raport. Care este responsabilitatea etică a managerului de proiect?
 Unui producător nord american care lucrează în străinătate i s-a cerut să dea mită oficialilor
guvernului şi i s-a spus că este considerat o practică locală deşi în America de Nord este ilegal.
Producătorul ar trebui să facă asemenea plăţi ?

Nu este uşor să se răspundă la aceste întrebări, iar în atmosfera de azi de neîncredere şi

cinism, nu există loc pentru greşeli. Capitolul 2 discută despre conceptul de climat al comunicării şi
evidenţiază că încrederea este esenţială pentru a dezvolta un climat de comunicare pozitiv. Din
păcate, managerii cu greu reuşesc să aibă încredere, atâta timp cât atât de multe exemple de
neîncredere apar şi managerii individuali au de-a face cu revendicări etice conflictuale.
Nu există o listă stabilită de reguli etice. Nu există nici o lege care trebuie urmată. Multe
comportamente nu au fost codificate şi managerii trebuie să fie sensibili la valorile şi normele care
apar. Sensibilitatea la nuanţele eticii în comunicare este singura modalitate de a menţine încrederea

35
Netpiper Auto News, July 6, 2003, www.autoemirates.com/netpiper/news/details.asp?NID=997 (January 16, 2006)

15
angajatului.
Pentru că nu există o lege universală, ceea ce un grup sau o persoană consideră a fi etic poate
fi considerat neetic de altele. Întrebarea referitoare la mită este un bun exemplu; poate fi considerată
etică în unele ţări şi neetic sau chiar ilegal în altele. În 2005, companiile au cheltuit 6.1 miliarde$
pentru programe de instruire în domeniul eticii. Acest efort este parţial reacţia Actului Sarbanes-
Oxley din 2002, care îi face pe executivii corporaţiilor responsabili pentru comportamentul neetic al
angajaţilor săi - dacă aceştia nu dovedesc că au oferit acestora programe de instruire pentru etică36.
O altă strategie pe care multe companii o folosesc pentru a îmbunătăţii etica în comunicare
este aceea de a elabora un cod oficial al eticii. Codul clarifică aşteptările companiei asupra
comportamentului angajaţilor şi exprimă în mod clar faptul că, compania se aşteaptă ca personalul
său să recunoască dimensiunile etice ale comportamentului corporatist şi ale comunicării. Un cod de
conduită poate fi general sau specific şi majoritatea se adresează comunicării manageriale. De
exemplu, următorul fragment este luat din declaraţia de valori corporatiste a Champion
International.

Champion îşi doreşte să fie cunoscută ca şi companie deschisă, sinceră. Suntem ataşaţi celor
mai înalte standarde ale comportamentului de afaceri în relaţiile noastre cu clienţii, furnizorii,
angajaţii, comunităţile şi acţionarii. În toate demersurile noastre suntem foarte clari în ceea ce
priveşte respectarea legilor din această ţară, şi actele de legalitatea îndoielnică nu vor fi tolerate.

O altă posibilitate este un comitet de etică sau un avocat al poporului. Prin această abordare,
fie unul dintre directori sau panel de directori sunt desemnaţi să supravegheze etica organizaţiei şi
este consultant pentru ceilalţi manageri. Acest lucru oferă oportunitatea unui manager de a solicita
sfatul unei persoane sau unui grup de persoane, atunci când se confruntă cu o problemă etică.
Importanţa acestei poziţii este demonstrată de Xerox, atunci când avocatul poporului îi raportează
direct preşedintelui director executiv.

1.3. TRANZIŢIA

Acest capitol introductiv prezintă un scurt istoric al comunicării manageriale, concluzionând

că abordarea contingenţei este cea mai potrivită şi revizuieşte trei factori care afectează
contingenţele. Dar managementul organizaţional şi comunicarea care îi corespunde sunt într-o
continuă tranziţie. Managerii nu mai comunică azi aşa cum comunicau acum 15-20 de ani, iar
strategiile şi stilurile de comunicare vor continua să se schimbe. Provocarea noastră este să
înţelegem comunicarea managerială şi să începem să ne pregătim pentru aceste schimbări.
În 1982, John Naisbitt a scris o carte foarte citită numită Megatrends37 . În această carte, el a
prezentat 10 predicţii majore. Patru dintre acestea sunt extrem de pertinente pentru comunicarea
managerială. În primul rând, acesta a declarat că trebuie să ne deplasăm de la societatea industrială
la cea informaţională. Această mişcare a avut loc odată cu extraordinara influenţă a tehnologiei
computerelor şi a telecomunicaţiilor globale.
Celelalte trei tendinţe sunt legate de acesta: trecerea de la adoptarea deciziilor în mod
centralizat la cele descentralizate, guvernanţa participatorie să înlocuiască reprezentarea, şi
sistemele tip reţea care devin mai importante decât ierarhiile tradiţionale. Fiecare dintre aceste
tendinţe implică faptul că, comunicarea managerială şi cea scrisă vor deveni mai frecvente şi mai
intense. Dovada acestor tendinţe este: programe de instruire în comunicarea pentru manageri, mai
mult accent pe munca în grup, şi faptul că managerii de la diferite niveluri au o mai mare influenţă
asupra luării de decizii.
36
William Rasperry, "Strenghten the Crooked and White-Collared? Good Luck", Houston Chronicle, November 21,
2005, p. B/
37
John Naisbitt, Megatrends (New York: Warner Books, 1982)

16
 De-a lungul ultimilor câţiva ani, se pare că aceste tendinţe au crescut în importanţă. La opt
ani după cartea iniţială, Naisbitt şi Aburdene au scris o continuare a cărţii originale Megatrends,
intitulată Megatrends 200038. În această ultimă carte, autorii din nou au prezentata aceleaşi tendinţe
care au apărut în prima carte. În plus, comunicarea interculturală a fost accentuată. Nu numai că va
creşte în importanţă şi intensitate comunicarea managerială, dar va căpăta şi o semnificaţie
interculturală şi internaţională mărită. Această carte prezintă strategiile şi aplicaţiile necesare pentru
o comunicare managerială eficientă. Dar aşa cum am menţionat anterior, nu fiecare posibilitate
poate fi discutată. Managerii trebuie să rămână creativi şi strategici atunci când comunică în multe
situaţii unice şi competitive.

REZUMAT

Comunicarea managerială a trecut printr-o serie de schimbări din timpurile străvechi şi

medievale. Şapte epoci diferite sunt prezentate în acest capitol: epoca străveche şi medievală,
managementul ştiinţific, managementul administrativ, etapa relaţiilor umane, etapa
comportamentală, autonomie şi etapa contingenţei. În fiecare din aceste modele, o atenţie sporită a
fost acordată comunicării manageriale.
Pentru a înţelege mai bine aceste situaţii manageriale, sunt prezentate câteva dinamici
contemporane care afectează comunicarea. Sunt analizate câteva tipuri de diversităţi: genul, cultura,
vârsta, şi educaţia. Populaţia va deveni probabil şi mai diversă în majoritatea acestor atribute.
Lupta pentru avantajul competitiv prin intermediul produselor îmbunătăţite şi a serviciilor de
calitate deasemenea influenţează comunicarea. În consecinţă, totul se va desfăşura în cicluri de timp
mai scurte, şi va exista mai puţin loc pentru greşeli ca rezultantă a cererilor pentru calitate.
Etica este o altă dinamică contemporană care trebuie luată în considerare. Deşi etica
managerială poate crea decizii de comunicare dificile, organizaţiile asigură asistenţă prin programe
de instruire şi coduri de etică. În plus faţă de aceste dinamici care afectează comunicarea
contemporană, tendinţele implică faptul că, comunicarea va deveni din ce în ce mai frecventă,
intensă şi interculturală pe măsură ce creşte în importanţă.

38
John Naisbitt and Patricia Aburdene, Mrgatrends 2000 (New York: William Morrow and Co., 1990)

17
 ROLUL COMUNICĂRII ÎN ORGANIZAŢIILE CONTEMPORANE

Situaţii Pentru Discuţii În Grup

Situaţia 1-1
Noul Cumpărător de Top al General Motors

În primăvara anului 1992, Ignacio Lopez de Arriortua a lovit Detroit-ul ca o furtună. General Motors
era în dificultate şi avea nevoie de ajutor, astfel încât preşedintele companiei l-a numit pe Lopez ca vice
preşedinte al achiziţiilor globale. Acesta a economisit pentru companie milioane de dolari în sediile din
Europa şi şi-a propus să facă acelaşi lucru pentru întreaga corporaţie.
Lopez a abordat misiunea ca un comandant militar. Acesta şi-a numit angajaţii "războinici" şi a aşezat
un grup de tineri manageri în poziţii cheie. Acesta a organizat o serie de întruniri în spiritul războiului retoric.
La aceste întruniri, el a insistat că lumea occidentală se află în stare de atac, adăugând că salvând GM este
echivalent cu salvarea civilizaţiei occidentale. Lopez a creat o mişcare. Acesta a trimis imediat o directivă
tuturor furnizorilor GM cum că trebuie efectuate reduceri de cheltuieli cu până la 10%. Contractele au fost
anulate, iar furnizorii au trebuit să trimită noi oferte. Acesta a spus că va lucra cu furnizorii numai dacă
aceştia garantează o scădere a preţurilor în fiecare an. Unii dintre furnizori au fost extrem de supăraţi, în timp
ce alţii erau fericiţi că au şansa să facă afaceri cu o companie auto atât de mare.
Lopez a primit o atenţie considerabilă pentru că a fost responsabil pentru achiziţionarea pieselor de
schimb în valoare de miliarde de dolari. Totuşi, o parte din atenţie precum şi duşmani, se datorează stilului
său de comunicare. De exemplu, când a ajuns în Detroit, acesta a prezentat un manifest de 44 de pagini
intitulat "Hrănirea Spiritului Războinic". Acesta a spus angajaţilor că trebuie să urmeze regimul acestuia
pentru a rămâne competitivi în organizaţia sa de achiziţii. În plus, acesta a spus tuturor, inclusiv preşedintelui
companiei, să poarte ceasul pe mâna dreaptă pentru a-şi reaminti de problemele cu care s-a confruntat GM.
Deşi unii au fost extrem de critici la adresa lui Lopez, alţii i-au făcut complimente. "Lopez vine şi te
loveşte peste cap cu putere şi tu începi să sângerezi. Apoi îţi pune un bandaj şi te ajută să te vindeci", a spus
un manager. Atunci când a fost acuzat că produce prea mult stres în organizaţie, Lopez pur şi simplu a spus:
"nu avem timpul suficient. Dacă am fi avut trei ani, am fi putut face ca totul să fie confortabil şi nimănui nu
i-ar fi fost frică".

Întrebări

1. Comentaţi stilul domnului Lopez în relaţie cu ceea ce a fost discutat în acest capitol. Din fiecare
epocă a managementului, din care Lopez împrumută cel mai mult?
2. Acesta a încercat să dea autonomie angajaţilor?
3. Care este rolul diversităţii culturale în reacţia domnului Lopez?
4. În ce mod a creat acesta stresul la locul de muncă?

Situaţia 1-2
O diferenţă de 120 de ani

Un istoric a spus următoarele despre Gen. George A. Custer: "Generalii care conduc oamenii sunt rari,
generalii care câştigă bătălii sunt şi mai rari. Nu este nici o uimire că acesta a fost idolatrizat de la
Preşedintele Lincoln încoace. Toată lumea iubeşte un învingător. Pe data de 26 Iunie 1874, 261 dintre soldaţii
lui Custer au fost ucişi în bătălia de la Little Bighorn. Un alt istoric a întrebat, a fost Custer un erou sau un
nebun?".
Pe data de 27 Februarie 1991, forţele aliate ale coaliţiei Operaţiunii Deşert în Furtună condusă de Gen
H. Norman Schwarzkopf a învins armatele lui Saddam Hussein din Irak într-o victorie care curând a devenit
cunoscută lumii ca "Războiul de 100 de ore". Cu puţin timp înainte de război, Schwarzkopf a spus "Am spus
familiei mele că în timpul primei luni a oricărei campanii militare, persoana responsabilă este un erou, după
care se află în declin".
În mod normal nu ne gândim la liderii militari ca fiind manageri, dar aceştia sunt responsabili pentru
acţiunile unui număr mare de subalterni care se află în vremuri grele. Aceştia trebuie să fie persoane care
comunică în mod eficient pentru a putea îndeplini această misiune. Generalii Custer şi Schwarzkopf ne ajută
să demonstrăm diferenţele în comunicarea managerială care au avut loc în ultimii 120 de ani.
Generalul Custer a condus cei 261 de oameni călare pe cal în sud-estul Montanei. Comparaţi acest

18
lucru cu Generalul Schwarzkopf în timp ce se deplasa cu rapiditate spre podiumul unei săli de bal de la
etajul patru al hotelului Hyatt Regency din Riyadh pentru a se adresa unui număr de 200 de reporteri din
întreaga lume. Nu este nici o îndoială că aceşti doi manageri aveau o bază a sistemului de comunicare
diferită, dar deasemenea aveau şi responsabilităţi diferite. Generalul Custer conducea o operaţiune cu 261 de
soldaţi călare. Schwarzkopf coordona o forţă militară internaţională puternică de jumătate de milion care
cuprindea Forţele Militare ale SUA, Flota Maritimă Militară, şi Armata precum şi prima divizie de tancuri
din Marea Britanie şi corpuri din Egipt, Arabia Saudită şi Franţa.
Ce diferenţă! Dar în anumite privinţe, instruirea lor era foarte asemănătoare. Amândoi au fost educaţi
la West Point, au făcut armata şi colegiul la Fort Leavenworth şi au avut experienţe de luptă în prima linie de
bătălie. Ambii au trăit victorii şi înfrângeri.

Întrebări
1. Comparaţi sistemele de comunicare managerială ale celor doi manageri. În ce fel este baza
similară? Care a fost rolul tehnologiei?
2. Care dintre cei doi generali a avut sarcina cea mai uşoară? Aveţi în vedere faptul că Custer a avut
un grup de oameni mult mai mic, dar şi Schwarzkopf a avut la îndemână o tehnologie sofisticată şi o
structură organizaţională.
3. Care dintre aceşti doi manageri avea nevoie de o instruire mult mai avansată în comunicarea
managerială? De ce?
4. Cum aţi compara aceşti doi generali cu managerii în afaceri din timpul aceleaşi epoci?

Situaţia 1-3
Aşa bunic, aşa nepoată?

Clarence a deschis un magazin de aprovizionare pentru ferme la începutul anilor 1900. Vecinii din
ţinut erau clienţii lui. Toate persoanele care intrau în magazin se simţeau confortabil. De fapt, de multe ori
stăteau, beau o ceaşcă de cafea sau mâncau nişte alune şi rezolvau problemele lumii înainte de a-şi încărca
mărfurile. Clarence a fost mândru de el, deoarece ştia ceea ce aveau nevoie clienţii lui pentru a fi fermieri de
succes şi le-a dat sfaturi gratis despre ce tip de substanţe pentru pişcăturile de pureci ar fi cele mai potrivite
pentru vitele lor şi care tonic ar ajuta un cal care are colici. Când s-a retras, iar fiul său a preluat afacerea,
compania se extinsese la 3 magazine în trei oraşe şi avea 14 angajaţi cu normă întreagă.
În tinereţe, Seth a urmat colegiul de stat si a obţinut o diplomă în Afaceri în Agricultură. A aplicat
foarte doritor ceea ce a învăţat asupra afacerii familiei. Era convins că tehnologia era cheia succesului, nu
relaţiile personale. De-a lungul anilor s-a zbătut să transforme toate registrele vechi scrise de mână ale tatălui
său în dosare electronice. Ulterior a instalat un sistem complet computerizat care urmărea inventarul,
personalul şi conturile. Se mândrea uneori cu faptul că este un antreprenor, dar Clarence refuza cu dispreţ
acel termen. "Fă doar ce e mai bine pentru clienţii tăi şi vei face ceea ce este potrivit pentru tine", replica el.
Când Seth s-a pensionat, fiica sa Kathy a preluat compania care are acum 23 de magazine cu 228 de
angajaţi în trei state şi ea singură deţinea filialele a 18 benzinării. Viziunea lui Kathy implică oferirea unei
categorii mai largi de produse decât produse pentru ferme. Ea vrea să vândă imaginea unei ferme de familie.
Magazinele sale aveau haine western; cizme, pălării şi bijuterii; mobilier de casă şi chiar CD-uri cu muzică
country combinată cu western.
Kathy se deplasează foarte mult de la biroul corporaţiei la diverse magazine. A găsi timp pentru a
rezolva toate lucrurile reprezintă o problemă, dar are un grup de 12 profesionişti la biroul corporaţiei care să
o ajute. O reţea computerizată, e-mail şi faxuri ajută foarte mult.

Întrebări:

1. Cum diferă cerinţele de comunicare pentru Clarence de la începutul anilor 1900 şi pentru Kathy
la începutul anilor 2000?
2. Cum credeţi că diferă comportamentele de conducere între Clarence şi Kathy?
3. Cum credeţi că se aseamănă Clarence şi Kathy ca şi preşedinţi de companii?

19