Abordarea situațională1

 Pune accent pe Leadership in situații .

 Premiza acestei teorii: diferite situatii cer diferite feluri de leadership.
 Din această perspectiva, pt a fi eficace un lider ar trebui să-și adapteze stilul la cerințele
diferitelor situații.
 Teoria Leadership-ului Situațional a lui Hersey and Blanchard
O teorie care se axeaza pe dorința și pregătirea subalternilor; cu cât subalternii sunt mai
”pregătiți” (mai doritori si mai capabili) cu atât au mai puțină nevoie de susținerea și
supervizarea liderului.
1 Northouse, P., Leadership – Theory and Practice, SAGE Publications, 2013

Niveluri de dezvoltare a subalternilor

D1 au competențe scăzute, dar un angajament crescut
Sunt noi în sarcina respective și nu știu exact ce au de făcut, dar sunt încântați de provocarea
respectivă
D2 – au ceva competențe, dar angajament scăzut.
Au început să învețe cum să-și facă treaba, dar si-au pierdut o parte din motivația inițială în ceea
ce privește locul de muncă.
D3 -au competențe moderate până la ridicat, dar posibil sa le lipseasca angajamentul.
- Au dezvoltat abilități pt job, dar sunt nesiguri în ceea ce privește realizarea sarcinilor de unul
singur
D4 au competențe superioare și angajament crescut
Au abilitățile necesare să realizeze munca și motivația necesară pt a o duce la bun sfârșit.

Stiluri de leadership
 S1-Liderul își axează comunicarea pe atingerea obiectivelor și consumă puțin timp pe
folosirea comportamentului suportiv.
 Dă instrucțiuni despre modul în care obiectivele pot fi atinse de către subordonați și
apoi îi supravegheaza atent.
 S2 -Liderul își axează comunicarea atât pe atingerea obiectivelor cât și pe satisfacerea
nevoilor emotionale ale subordonaților . Stilul coaching cere ca liderul să se implice prin a
oferi încurajare și a solicita efort din partea subordonatului. Stilul coaching este o extensie a
lui S1 , în care stilul cere ca liderul să ia decizia finală asupra a ce si cum în ce privește
atingerea obiectivelor.
 S3 -Liderul nu se axeaza doar pe obiective, ci foloseste si comportamente suportive care care
scot la iveală abilitățile angajaților necesare realizării sarcinilor
 Stilul suportiv (susținător) include: ascultarea, lauda, a cere contribuție si acordarea de
feedback. Stilul suportiv dă subordonaților controlul deciziilor zilnice, dar rămâne disponibil
pentru facilitarea rezolvării problemelor. Liderul S3 dă ușor recunoaștere și suport social
subordonaților.
 S4 -Liderul oferă mai putin indicații referitoare la sarcină și mai puțin suport social,
facilitând încrederea și motivația angajaților în ceea ce privește sarcina. Liderul delegativ
reduce implicarea sa în planificare, controlul detaliilor și clarificarea obiectivelor. După ce
grupul acceptă ceea ce e de făcut, acest stil lasă subordonații să-și asume responsabilități pt
realizarea ceea ce au de făcut așa cum consideră potrivit.
 Un lider S4 dă control subordinatilor și se abține să nu intervină cu suport social care nu e
necesar.

 Utilizare
 Este utilizat in consultanță deoarece este abordare ușor de conceptualizat și aplicat.
 Principiile acestei abordări pot fi aplicate la diferite niveluri ale unei organizatii.
 Leadership-ul situational poate fi aplicat în timpul diferitelor etape ale unui proiect

Abordarea situațională – puncte forte:

 Este bine cunoscută și frecvent utilizată pentru dezvoltarea liderilor în cadrul organizațiilor.
Hersey and Blanchard au constatat că a fost utilizată în 400 de programe de training a 500
de companii Fortune. Este percepută de corporații ca oferind un model credibil pt
dezvoltarea oamenilor pentru a deveni lideri eficace.
 este ușor de înțeles și ușor de aplicat în diferite contexte. Deoarece este descris la un nivel
abstract care este ușor de înțeles, ideile din spatele abordării sunt rapid dobândite. In plus,
principiile sugerate de LS sunt ușor de aplicat pt diferite contexte: munca, scoală, familie.
 este prescriptiv (#descriptiv). Îți spune ce ar trebui si ce nu ar trebui să faci în diferite
contexte.
 Pune accent pe flexibilitatea liderului. SL subliniaza faptul că liderii tb sa afle care sunt
nevoile subordonaților și apoi să adapteze stilul lor de leadership conform acestor nevoi.
Liderii nu pot conduce folosind un singur stil: Ei trebuie să fie dispuși să-și schimbe stilul
pentru a îndeplini cerințele situației. SL recunoaște că angajații se comportă diferit când
realizează sarcini diferite și că se pot comporta diferit în diferite etape ale aceleiasi sarcini.
 Liderii eficaci sunt aceia care pot să își schimbe stilul pe baza cerințelor sarcinii și a nevoilor
angajaților, chiar și în mijlocul unui proiect.
 Leadership-ul situational ne reaminteste să tratăm subordonații în mod diferit bazat pe
sarcina curentă și să cautăm oportunitati pentru a ajuta subordonații să învețe noi abilități și
să devină mai încrezători în munca lor.
 În ansamblu, această abordare subliniază faptul că subordonații au nevoi unice și merită
ajutorul nostru în încercarea de a deveni mai buni în a-și face treaba..
Leadership Transformational1
Este un process care schimbă și transformă oameni
Este preocupat de
emotii,
valori,
etică,
standarde și
Obiective pe termen lung
Include:
Evaluarea motivatiilor subalternilor,
Satisfacerea nevoilor lor și
Tratarea lor ca ființe umane depline.
Presupune o formă exceptională de influență care determină subalternii să realizeze mai
mult decât se așteaptă de la ei în mod obișnuit
James Victor Downton (1973) – sociolog;
James MacGregor Burns – Leadership (1978)
A încercat să lege rolurile leadership și followership.
Liderii ca oameni care ”ating motivațiile” subalternilor pentru a atinge mai bine
obiectivele liderilor și subalternilor .
leadership este destul de diferit de putere deoarece nu poate fi separat de nevoile
subalternilor.
A identificat 2 tipuri de leadership:
Transacțional și
Transformațional
Transformational vs Transactional Leadership

Transactional – se bazează pe schimbul care apare între lider si subalterni. Ex:

Politicienii –câștigă voturi promițând ”fără noi taxe”
Managerii care oferă promovări
1 Northouse, P., Leadership – Theory and Practice, SAGE Publications, 2013
Profesorii dau studenților notă pentru tema realizată

Și Leadershipul transformational – un proces prin care o persoană se angajează cu ceilalți și

creează o conexiune care crește nivelul de motivație și moralitate atât în lider, cât și în
subaltern.
T leaders renunță la (transcends) propriile interese pentru binele altora

Leadership Transformational și Carisma

Robert House (1976) a publicat o teorie leadershipului carismatic.
De la publicarea sa, leadershipul carismatic a primit o mare atenție din partea cercetătorilor.
Este de multe ori descris în moduri care îl fac similar, dacă nu sinonim, cu leadershipul
tranzacțional.
House sugerează că liderii carismatici acționează în moduri unice care au efecte carismatice
specifice asupra adepților (Table 9.1).
pt House, trăsăturile de personalitate ale unui lider carismatic includ:
A fi dominant,
A avea dorință puternică de a influența pe alții,
A fi încrezător și
A avea un puternic simț al valorilor morale.
+ liderii carismatici demonstrează tipuri specifice de comportamente:
ei sunt modele puternice pt credințe și valori pe care vor ca subalternii sa le adopte
liderii carismatici sunt percepuți ca fiind competenti de către adepți.
ei formulează obiective ideologice care au nuanțe morale. Martin Luther King, Jr.’s
famous “I Have a Dream” speech este un exemplu.
(https://www.youtube.com/watch?v=3vDWWy4CMhE)
liderii carismatici comunică așteptări înalte pt followers și afișează încredere în
abilitățile followers de a îndeplini aceste așteptări. Impactul acestui comportament
este de a crește pt followers simțul competenței si autoeficacității (Avolio &
Gibbons, 1988), care va duce la îmbunătățirea performanței lor.
liderii carismatici trezesc motivații in followers, cum ar fi afilierea, puterea sau stima.
De ex, U.S. President John F. Kennedy a apelat la valorile umane ale poporului
American cand a declarata “Ask not what your country can do for you; ask what you
can do for your country.”

Un Model al Leadershipului Transformational

Bernard Bass (1985) a adus o versiune mai extinsă și mai rafinată a Leadershipului
Transformational care a avut la bază, dar nu în totalitate, lucrările anterioare ale lui Burns si
House /Burns (1978) and House (1976).
În abordarea sa, Bass a extins munca lui Burns
Prin acordarea de mai multă atenție nevoilor subalternilor decât nevoilor liderilor ,
Prin sugerarea faptului că Leadershipului Transformational se poate aplica la situații
în care rezultatele nu sunt pozitive
Prin descrierea Leadershipului Tranzactional si Leadershipului Transformational ca
un continuum (fig. 9.1)
Prin acordarea unei mai mari atenții elementelor emoționale și originilor carismei și
prin a sugera: charisma este o condiție necesară, dar nu suficientă pt leadershipul
transformațional
Bass (1985) susține că leadershipul transformațional motivează subalternii să facă mai mult
decât se așteaptă prin:
(a) creșterea nivelului de conștiință al adepților cu privire la importanța și valoarea
obiectivelor specificate și idealizate,
(b) convingerea adepților să-și depășească propriul interes de dragul echipei sau al
organizației
(c) orientarea adepților spre satifacerea nevoilor de nivel superior (piramida lui
Maslow)

Transactional Leadership Factor

Recompensa contingentă: Este un proces de schimb dintre lideri și subalterni, în care efortul
subalternilor este dat la schimb pentru recompense specificate.
Liderii încearcă să obțină un angajament de la subaltern asupra a ceea ce trebuie făcut și și
care vor fi recompensele pentru oamenii care fac.

Managementul prin Excepții presupune:

Critică corectivă,
feedback negativ,
pedeapsă
Managementul prin Excepții (activ): Observă și caută abateri de la reguli și standarde, aplică acțiuni
corective
Ex: un supervisor de vânzări care monitorizează zilnic modul în care agenții abordează clienții.
Managementul prin Excepții (pasiv): intervine doar dacă standardele nu sunt îndeplinite sau dacă au
apărut probleme
Ex: un supervisor care dă o notă mica la evaluare performanței fără a vorbi vreodată de performanța

Non-leadership factor
Laissez-Faire:
– Renunță la responsabilități,
– Evită adoptarea deciziilor,
– Nu acordă feedback și
– depune eforturi mici pentru a ajuta subalternii să își satisfacă nevoile.
Ex: liderul unei firme mici de producție care nu cheamă supervizorii uzinei la sedința, nu are planuri
pe term lung pt firmă și are puține contacte cu angajații.

Transformational Leaders Factor – cei 4 ”I”

Idealized
Infience:
•oferă viziune
și simțul
misiunii,
• insuflă
respect de
sine,
•Câștigă
respect și
încredere

Inspirational
motivation:
•Comunica
așteptări
înalte,
•Folosește
simboluri pt
concentrarea
eforturilor,
•Exprimă
scopuri
 importante în
termeni simpli

Intellectual
Stimulation:
•Încurajează
inteligenta,
•Rationalitatea
și
•rezolvarea
atentă a
problemelor

Individualized
Consideration:
•Acordă
atenție
personală,
• tratează
fiecare
angajat în
mod
individual,
• antrenează,
•Sfătuiește

1. influență idealizată/ charisma –

Este măsurată pe baza a două componente:
O component calitativă–trăsăturile liderilor bazate pe perceptia subalternilor
O component comportamentală – observarea de către subaltern a
comportamentului liderului
In esență, factorul charisma descrie oamenii care sunt speciali și care îi determină pe alții să
vrea să urmeze viziunea pe care o propun.

2. Motivație inspiratională
Liderii care
comunica așteptări înalte subalternilor
Îi Inspiră prin motivare să devină
devotați și
Parte a viziunii comune a organizației
Spiritul de echipă este ridicat
Ex: un manager de vânzări care motivează membrii forței de vânzare să exceleze în munca
lor prin:
Cuvinte încurajatoare,
Prin comunicarea rolului pe care îl joacă în creșterea viitoare a companiei
3. Stimulare intelectuală
Stimulează subalternii să fie creativi și inovativi
Îi încurajează să gândească singuri și să se angajeze în rezolvarea atentă a problemelor
Ex: un manager de uzină care încurajează eforturile individuale ale muncitorilor de a
dezvolta moduri unice de rezolvare a problemelor care determină încetiniri în procesul de
producție.

4. Considerare individualizată
Asigură un climat suportiv, în care sunt atenți la nevoile individuale ale subalternilor
Actionează ca și coaches și sfătuitori
Pot folosi delegarea pt a ajuta subalternii să se dezvolte prin provocări personale
Ex: un manager care își petrece timpul tratând fiecare angajat într-un mod ocrotitor și unic
Leader Member-Exchange Theory1
Leader Member Exchange Theory –
Comparatii cu alte teorii de Leadership

Studiile timpurii
În primele studii, numite teoria legăturilor verticale de tip diadă, cercetătorii s-au concentrat
pe natura legăturilor verticale pe care liderii le formeaza cu fiecare subaltern în parte
Tipuri de legături (relații):
Bazate pe responsabilități de rol negociate și extinse (extra-roluri) (in-group)
Bazate pe contracte de muncă formale (roluri definite), care sunt numite out-group
1 Northouse, P., Leadership – Theory and Practice, SAGE Publications, 2013
• Liderii selectează anumiți subaltern pentru a fi “in” (favoriți) pe baza competenței și/sau
bazat pe compatibilitatea sau similitudine cu liderul
• “Schimburile” cu acești subalterni“in” vor fi de calitate mai ridicată decât cu cei care sunt
“out”
• Relațiile liderului cu grupul ”in”:
• informale
• subalternii au autonomie
• interacțiuni de calitate
• participarea la deciziile importante
• Relațiile liderului cu grupul ”out”:
• formale
• puțină autonomie
• interacțiuni de slabă calitate
• participare redusă
• Resultat: subordonații “In” vor avea:
• Scoruri mai bune de performanță,
• mai puțină fluctuație de personal și
• o mai mare satisfacie în muncă.

Leader-Member Exchange Theory - Studiile ulterioare

O linie subsecventa de cercetare s-a ocupat de modul în care teoria LMX are legătură cu
eficacitatea organizationala:
Modul în care calitatea schimburilor lider-membru avea legatură cu rezultate pozitive pt
lideri, subalterni, grupuri și organizație în general
→ schimburile lider-membru de înaltă calitate au produs
O fluctuație mai mica de personal,
Evaluări ale performanței mai bune,
Frecvența mai mare a promovărilor,
Angajament organizațional mai mare,
Sarcini de lucru mai dorite,
Atitudini mai bune față de muncă,
Mai multă atenție si suport din partea liderului,
O mai mare participare și
Progres mai rapid in cariera

Leader-Member Exchange Theory - 3 etape ale LMX.

Imediat de o persoană se alătură unei echipe si trece prin câteva etape, relațiile leadermember se
formează:
1. Asumarea rolului/ Role-taking:
2. Crearea rolului/ Role-making:.
3. Rutinarea/ Routinization:

1. Asumarea rolului/ Role-taking:

Membrul se alătură echipei și liderul îi evaluează abilitățile și talentele.
Bazat pe aceasta, liderul îi poate oferi oportunități pt a-și demonstra capacitățile.
Este etapa în care liderul poate să își dea seama de domeniile în care un membru se
descurcă cel mai bine.
2. Role-making:
liderul și membrul participă la o negociere informală și nestructurată prin care
Un rol este creat pt membru și
Au loc promisiuni nerostite de beneficii și putere în schimbul dedicării și loialității .
Managerii selectează noii membri ai echipei (adesea în subconștient) intr-unul din cele 2
grupuri:
In-Group
Out-Group
Construirea încrederii e foarte imporatntă in această etapă,
Orice sentiment/bănuială de trădare poate duce la mutarea membrului în out-group.
Un membru care este asemănător liderului din mai multe puncte de vedere are mai multe
șanse să reușească.
Aceasta probabil explică de ce echipele mixte dpdv al genului au mai puțin suuces
decât cele de un singur gen.
Același efect poate fi aplicat la diferențele culturale și de rasă.
In-Group – dacă membrii echipei se dovedesc a fi loiali, de încredere și pricepuți. (membrii
echipei în care managerii au cea mai mare încredere).
Managerii acordă acestui grup cea mai mare parte din atenția lor,
Oferind o muncă interesantă și provocatoare,
Și oferind oportunități pt training suplimentar și promovare.
Cei din acest grup au, de asemenea, parte de mai mult timp one-to-one cu managerul.
Adesea, indivizii din acest grup au o etică a muncii și o personalitate similare cu managerul
lor.
Out-Group – dacă membrii echipei trădează încrederea managerului sau demonstrează că
sunt nemotivați și incompetenți.
Munca acestui grup este adesea limitată și neprovocatoare.
Membrii Out-Group:
tind să aibă mai puțin acces la manager,
Și adesea nu li se oferă oportunități de creștere și promovare.

3. Routinarea:
Se stabilește un model de schimb social continuu între lider și membru.
Sunt formate obiceiuri și rutine.
Membrii In-Group lucrează din greu pentru a menține părerea bună a managerilor prin a
arăta:
Încredere,
respect,
empatie,
Răbdare și
Persistență.
Membrilor Out-Group începe să nu le placă de sau să nu aibă încredere în managerii lor.
Deoarece este greu să ieși din Out-Group odată ce au fost percepuți astfel, membrii OutGroup ar putea
să fie nevoiți să schimbe departmentul sau organizatia pt a o lua de la capăt
A fi un membru de succes sau a deveni un membru in-group de obicei presupune a fi similar
liderului în multe feluri.
Membrii lucrează din greu la construirea și menșinerea încrederii și respectului din partea
liderului.
Membrii sunt adesea
empatici, răbdători, sensibili și buni în a vedea/înțelege punctul de vedere al altora,
în special al liderului.
Caracteristicile care sunt adesea împărtășite în out-group includ:
agresiune,
sarcasm and
O vedere egocentrică.

Leadership-making model of Graen and Uhl-Bien (1991).

Teoria LMX este cel mai bine înțeleasă în cadrul Modelului creării de leadersip/ leadershipmaking
model al lui Graen and Uhl-Bien (1991).
Ei susțin că liderii ar trebui să creeze relații speciale cu toți subordonații, asemănătoare cu
relațiile descrise ca relații in-group
Liderii ar trebui să ofere fiecărui subordonat oportunitatea de a-și asuma noi roluri și
responsabilități.
Ei sugerează că liderii ar trebui să caute moduri de construire a încrederii și respectului cu
toți subordonatii.
Graen and Uhl-Bien (1991) sugerează că leadershipul se dezvoltă progresiv de-a lungul
timpului în 3 faze:
1) faza străină,
(2) faza de cunoaștere și
(3) faza de parteneriat matur
Intr-un studiu, Nahrang, Morgeson, and Ilies (2009) au arătat că:
Liderii caută subalterni are arată
entuziasm,
participare,
Sociabilitate
extraversiune
Subalternii caută lideri care sunt
Plăcuți,
De încredere,
Care cooperează
agreabili

Puncte forte ale teoriei

1. este o teorie puternic descriptivă. Intuitiv, are logică să descrii unitățile de muncă în
termeni de:
Cei care contribuie mai mult și
Cei care contribuie mai puțin (sau minim) la organizatie.
Orice persoană care a lucrat vreodată într-o organizație a simțit prezența in-groups and outgroups.
2. LMX theory este unică deoarece este singura abordare leadership care pune în centrul
procesului de leadership conceptul de relatia diadică.
Teoria LMX subliniază faptul că leadershipul eficient este condiționat de schimburi eficiente
lider-membru .
3. Teoria LMX este de remarcat deoarece ne îndreaptă atenția asupra importanței
comunicării în leadership. Schimburile de înaltă calitate susținute de teoria LMX sunt legate
de o comunicare eficientă.
4. Teoria LMX oferă o alertă importantă pentru lideri. Principiile prezentate în teoria LMX
servesc ca un bun memento pentru lideri să fie corecți și egali în modul în care abordează
fiecare dintre subordonații lor.

Putere și influență1
Leadership ca putere
Ce este puterea?
Puterea este abilitatea de a …
Determina pe cineva să facă ceva ce vrei să fie făcut.
Să faci lucrurile să se întâmple în modul în care vrei tu.
Influența este …
Ce ai când exerciți puterea.
Exprimată prin răspunsul comportamental al celorlalți la exercitarea puterii
tale.

Procesele de influență (Kelman 1958)

Conformare instrumentala – persoana țintă realizează o acțiune cerută cu scopul de
a obține o recompensă tangibilă sau pentru a evita o pedeapsă controlată de agent
Internalizarea – persoana țintă devine implicată în susținerea și implementarea
propunerilor deoarece acestea sunt în mod intrinsec dezirabile și în corelație cu
sistemul ei de valori, credințe și imaginea de sine.
Identificare personala – persoana tintă imită comportamnetul agentului ori adoptă
aceeași atitudine pentru a mulțumi agentul și a fi ca agentul

Tipuri generale de tactici de influență

Tactici de management al impresionării –↔folosite pentru a influența oamenii să îl
placă pe agent sau să aibă o evaluare favorabilă a agentului
Tactici politice – folosite pt a influența deciziile organizationale. Ex:
a influența/convinge introducerea problemelor tale pe ordinea de zi a
întalnirilor
A influența decidenții să folosească criteriile care te favorizează
Selecția decidenților care te vor promova sau îți vor apăra interesele
Tactici proactive – au un obiectiv de sarcină imediat:
A determina persoana țintă să realizeze o nouă sarcină
Schimbarea procedurilor folosite pt o sarcină curentă
A oferi suport pt o schimbare propusă
1 Yukl, G., Leadership in Organizatios, Pearson Education Limited, 2013

5 surse ale puterii

1. Puterea legitimă : toți managerii o au; rezultă din pozitia managerială formală în
cadrul organizației
2. Puterea recompensei – toți managerii o au; rezultă din autoritatea managerului de a
recompensa subordonații
3. Puterea coercitivă –toți managerii o au: rezultă din autoritatea managerilor de a
pedepsi subordonații
4. Puterea de expert=puterea care rezultă din informații specializate sau expertiză
5. Puterea de referent = puterea derivată din atracția personală
6. Puterea informației – control asupra informației
7. Puterea ecologică control asupra mediului fizic, tehnologiei și organizării muncii :

Efectele folosirii puterii

Angajament – face un efort mare (pt sarcină complexă)
Supunere – acceptă, dar apatic (pt o sarcină simplă)
Rezistență – se opune cerinței:
Refuză să execute o cerință.
Explică de ce nu poate să ducă la îndeplinire o cerința
Încearcă să convingă agentul să renunțe la cerință sau să schimbe cerința
Apelează la forurile superioare pt a modifica cerinta agentului
Intarzie în realizarea sarcinii respective în speranța că agentul va uita

Sfaturi pt utilizarea puterii legitime

Formulează cererea clar și politicos
Explică motivul cerinței
nu îți depăși sfera de autoritate
verifică autoritatea daca se impune
verifica indeaproape conformarea(supunerea)
insistă pe supunere dacă e necesar
Sfaturi pt utilizarea puterii de recompensare
Oferă tipul de recompense pe care oamenii și le doresc
Oferă recompensele care sunt echitabile și etice
Nu promite mai mult decât poți oferi
Explică criteriile de acordare a recompenselor și pastrează-le simple
Oferă recompensele promise daca au fost îndeplinite condițiile de acordare a lor
Nu folosi recompensele pentru a manipula
Atentie! Daca recompensele sunt utilizate frecvent ca sursa de influență, relatia cu
liderul va fi percepută în termeni pur economici. De fiecare data când li se va cere să
facă ceva nou sau neobișnuit, se vor aștepta la o recompensă ⇨combinat cu aprecierea

Sfaturi pt utilizarea puterii coercitive

Explica regulile și cerințele și asigura-te că oamenii inteleg consecințele nerespectării
lor
Răspunde încălcarilor prompt și consecvent fără a acorda vreo favoare anumitor
indivizi
Cercetează faptele înainte de a folosi mustrările sau pedepsele și evită sa tragi
concluzii pripite
Aplică amenințările și mustrările în particular
Invită persoana în cauză să sugereze moduri de a rezolva problema
Menține credibilitatea prin folosirea pedepselor daca nesupunerea continua după ce ai
atenționat și amenințat
Folosește pedepse care sunt legitime, corecte și pe măsura gravitățiii faptei

Moduri de a câștiga și folosi Puterea de expert

Explică motivul cererii/propunerii și de ce este important
Oferă dovezi că propunerea va avea succes
Să nu faci declarații grăbite sau inconsecvente
Nu minți, exagera sau denature faptele
Ascultă cu atenție preocupările/grijile și sugestiile oamenilor
Acționează cu încredere și fii decisiv în situații de criză

Moduri de a câștiga și folosi Puterea de referent

Arată acceptare și respect
Acordă sprijin și ajutor
Folosește forme sincere de complimente
Tine-ți promisiunile și angajamentele
Sacrifică-te pentru alții
Condu prin exemplu!
Explică importanța cerinței
Tactici de influență proactivă
1. Persuasiune rațională: argumente logice și dovezi palpabile pentru a arăta că o
propunere sau cerere este fezabilă și relevantă pentru atingerea obiectivelor și
sarcinilor importante
2. Informare: cum realizarea cerinței sau susținerea unei propuneri va aduce beneficii
persoanei respective sau cum o va ajuta în carieră
3. Prezentare inspirațională: fă apel la valori și idei și caută să trezești emoții pentru a
obține angajament pt o cerinta sau propunere.
4. Consultare: incurajează persoana să sugereze îmbunătățiri ale unei propuneri sau sa
ajute la planificarea activității.
5. Colaborare: oferă-te să îi asiguri resurse corespunzătoare și asistență dacă persoana se
va ocupa de sarcină sau va fi de acord cu o schimbare
6. Flatare: foloseste lauda și ”lingușirea” înainte sau în timpul încercării de a influența
sau arată încredere în abilitatea persoanei de a duce la bun sfârșit o sarcină dificilă.
7. Prezentare personală: roagă persoana să realizeze o sarcină sau să susțină o propunere
în afara relației de prietenie SAU roagă-l să-ți facă o favoare personală înainte de a-i
spune despre ce este vorba
8. Schimb: oferă un stimulent, sugerează un schimb de favoruri sau arată-ți dorința de a
face ceea ce persoana îți cere
9. Tactici de coaliție: caută ajutorul altora pentru a convinge persoana să facă ceva sau
folosește susținerea altora ca motiv ca persoana să fie de acord
10. Tactici legitime: caută să stabilești legitimitatea unei cereri sau să verifici autoritatea
prin a face referire la reguli, politici, contracte sau precedente
11. Presiune: utilizează solicitări, amenințări, verificări frecvente sau reamintiri
persistente pentru a influența persoana să realizeze sarcina

Eficacitatea tacticilor proactive

Depinde de situația în care sunt folosite:
Tipul de relație agent-țintă
Puterea și autoritatea agentului
Abilitățile interpersonale ale agentului
Măsura în care cerința este văzută ca fiind corespunzătoare și acceptabilă de
către persoana țintă
Cele mai eficiente tactici(”core tactics”)
Persuasiune ratională
Consultare
Colaborare
Prezentare inspiratională

Moduri de folosire ale tacticilor principale (core tactics)

Persuasiune rațională
Explică în detaliu de ce o cerință sau propunere este importantă
Folosește fapte și logica pentru a susține cerința sau propunerea
Oferă dovezi că cerința sau propunerea este fezabilă
Explică de ce o propunere este mai bună decât alte alternative\

Prezentare inspirațională
Descrie o schimbare propusă ca o oportunitate interesantă
Fă legătura între activitaea sau schimbarea propusă și idealurile și valorile
persoanei
Descrie o viziune clară, atrăgătoare a ceea ce poate fi realizat prin proiect sau
schimbare
Folosește un stil de vorbire dramatic, expresiv și un limbaj optimist, pozitiv
Consultare
Declară obiectivul tău și întreabă ce poate să facă persoana să te ajute pt
atingerea lui.
Cere sugestii cu privire la modul în care poate fi îmbunătățită propunerea
Implică persoana în planificarea pașilor de actiuni pt atingerea obiectivului
Răspunde în mod pozitiv la orice îngrijorări exprimate de persoană.

Colaborare
Oferă-te să îi arăți persoanei cum să realizeze o sarcină cerută
Oferă-te să asiguri toate resursele necesare
Oferă-te să ajuți persoana să rezolve problemele cauzate de cerință
Oferă-te să ajuți persoana să implementeze o schimbare propusă
Servant-Leadership
Puterea leadershipului prin ”a servi”
• Origini
• Conceptul de Servant- Leadership este vechi de mii de ani
• 600 B.C. Lao Tzu
• 375 B.C. Chanakya’s Arthashastra
• First Century A.D., Jesus of Nazareth
• 1970 – Robert Greenleaf
• Robert K. Greenleaf
Carieră:
• 38 ani la AT&T, în mare parte in training și dezvoltare a managementului
• 25 ani în consultanță în Servant Leadership
• A introdus termenul de Servant-Leader in 1970’s
• A fondat Center for Applied Ethics (acum Greenleaf Center for Servant-Leadership)
Essays:
• The Servant as Leader (1970)
• The Institution as Servant (1972)
• Trustees as Servants (1972)
Post-Greenleaf:
Larry Spears:
• President / CEO of Greenleaf center timp de 25 years
• Autor a sute de publicații despre Servant-Leadership
• A fondat ”the Spears Center”
James Autry:
• Președinte a grupul de reviste pt Meredith Corporation
• Autor a 8 cărți
• S-a concentrat pe impementare
James C. Hunter:
• 25 Years in Servant-Leadership
• 2 din cele mai populare cărți despre Servant-Leadership
• The World's Most Powerful Leadership Principle: How to Become a Servant Leader,2004
• The Servant: A Simple Story About the True Essence of Leadership, 2008
• A fost consultant pt multe companii renumite
Others: Ken Blanchard, Stephen Covey, Peter M. Senge, Jim Collins….
• Servant / Service
Definitii pentru Servant:
• Care deservește/slujește sau care face servicii voluntar sau obligatoriu, un ajutor subordonat
• O persoană in serviciul altei persoane.
• Persoană care exprimă supunere, recunoștință sau datorie fata de altcineva
• O persoană care munceste pt alții
• In pozitie de subordonat
• O persoană care este angajata pt a lucra pt alta persoană
• servant1
Definitii pentru Service (= a servi, servire):
• o favoare
• un ajutor.
• o muncă realizată de o persoană sau un grup în beneficiul altora
• realizarea unei munci sa a unei sarcini pentru un superior sau ca servant
• a fi de ajutor si folositor
• Leadership
• Definiția lui Greenleaf din “The Servant as Leader”:
Liderul servant este în primul rand servant… începe cu un sentiment firesc de a servi. Apoi alegerea
conștientă îl face să își dorească să conducă. Această pesroană este diferită de cei care vor mai întâi
să conducă…
1 SERVÁNT, servanți, s. m. 1. Om de serviciu cu atribuții speciale în anumite instituții. 2. Soldat care deservește
o armă automată, în special un tun (dexonline)
…Cel mai bun test, dar dificil de administrat, este: Se dezvoltă ca persoane ”cei serviți” (subalternii)
Devin ei mai sănătoși, mai înțelepți, mai liberi, mai autonomi, mai probabil de a deveni servanti? Si
care este efectul asupra celui mai putin privilegiat în societate? Va beneficia el sau, cel puțin nu va
mai fi defavorizat?"
• Caracteristici (Larry Spears (2002):
1. Listening
2. Empathy
3. Healing
4. Awareness
5. Persuasion
6. Conceptualization
7. Foresight
8. Stewardship
9. Commitment to the Growth of People
10. Building Community
Ascultare/Listening
• Activă, nu doar pasivă
• 360°, din vârful ierahiei până la baza ei
• Ascultă până la capăt înainte de a decide
Empatie
• Separa persoana de munca ei
• Walk a mile in their shoes
• Plăcut cu persoanele corespunzătoare
Healing
• Ajută personalul să devină un întreg
• liderilor servanți le pasă de starea de bine personală a subalternilor
• liderii servanți susțin subalternii prin a-i ajuta să depășească problemele personale
Awareness
• Înțelegerea de sine și a impactului pe care îl are asupra celorlalți
• liderii servanți sunt capabili să se dea deoparte și să se vadă pe ei înșiși și propriile
perspective în contextul mai larg al situației
Persuasiune
• = comunicare clară și persistentă prin care convinge pe ceilalți să (se) schimbe
• Diferită de autoritatea data de poziție
• Convinge și construiește un consens – rapid
Conceptualizare
• =abilitatea de a fi vizionar pt o organizatie, asigurând un sens clar pt obiective și directie
• abilitatea de a răspunde la problemele organizationale complexe în mod creativ
Previziune/prevedere
• Consecințele deciziilor prezente asupra rezultatelor viitoare
Stewardship (= administrare)
• Este despre asumarea responsabilității pt rolul de leadership încredințat liderului
• liderul servant conduce atent oamenii si organizațiile
Angajament față de dezvoltarea oamenilor
• liderii servanți sunt dedicați pt a ajuta fiecare persoană din organizație să se dezvolte
personal și profesional: prin asigurarea oportunitatilor de dezv a carierei, prin ajutarea lor în
a-și dezv noi abilități de muncă, interesându-se personal de ideile lor, implicându-i în luarea
deciziilor
• Nu doar pe favoriți!
Construirea comunității/Building Community
• liderul servant construiește comunitatea pt a asigura un loc unde oamenii se simt în
siguranță și conectați unii cu ceilalți, dar unde le este permis să își exprime individualitatea.
Sfaturi pentru a fi un lider servant:
• Concentrați-vă asupra organizației
• Modest, fără ego sau mândrie
• Subliniați rolul celorlalți în succesul obținut
• Asumați-vă responsibilitatea în caz de eșec
• Căutați în mod constan oportunități de îmbunătățire
• Sufleca-ti manecile
• Puneti accent pe ceea ce este mai bine pentru organizație
• Ascultă Stakeholders
• No job too big, no job too small
• Participă, ascultă și construiește consens pentru a conduce, nu pentru a gestiona

• Modelul de leadership servant (Liden, Wayne, Zhao, Hendersdon 2008)

• In practica:
• Organizatiile ar trebui sa se se focalizeze pe selectia candidaților care au
– Integritate
– Etica puternică
• Ar trebui sa dezvolte programe de training
– Pt dezv inteligenței emoționale,
– Adoptarea deciziilor etice și
– Abilități de împuternicire
• Leadership servant – la toate nivelurile de management și în toate tipurile de organizații
• Leadershipul servant funcționează cel mai bine când:
• Liderii sunt altruisti și
– Au motivație puternică și interes în ajutarea celorlalți
• Followers sunt deschiși și receptivi la lideri care
– Vor să îi împuternicească și
– Să ii ajute să se dezvolte.
1. Leadershipul servant este singurul stil de leadership sustenabil și care are efect pozitiv
pentru toti stakeholders
Abordarea stilurilor de leadership/Style
approach1
= Teorii comportamentale
Behavioral Approach (in the 1940s and 1950s)
Ohio State Studies; University of Michigan
The Managerial Grid (Blake and Mouton)
Likert’s leadership styles
Assumption: Leaders can be trained
Goal: Develop leaders
Problem: Effective behaviors do not generalize across situations.
Ohio State Studies
Un grup de cercetători de la Ohio State au decis să analizeze modul în care indivizii se
comportă când conduc un grup sau o organizatie.
Pe baza chestionarelor, subordonații au identificat de câte ori liderii lor s-au angajat în
anumite tipuri de comportamente.
Chestionarul original folosit în aceste studii a fost construit dintr-o lista de mai multe de
18000 itemi care descriau diferite aspecte ale comportamentului liderilor.
Din ac lungă listă de itemi, a fost realizat un chestionar cu 150 de intrebari. A fost numit
Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ; Hemphill & Coons, 1957).
LBDQ a fost distribuit la sute de oameni din domeniul educației, militar și industrie și
rezultatele au arătat anumite clase de comportament care erau tipice liderilor.
6 ani m traziu, Stogdill (1963) a publicat o scurtă versiune a LBDQ. Noua formă, numită
LBDQ-XII, a devenit cel mai larg utilizat instrument in cercetarea leadership
2 tipuri de comportamente:

1. Initierea Structurii (comportament orientat către sarcină)

Măsura în care un lider definește si structurează rolul său și cel al subordonaților pentru
atingerea obiectivelor
1. - Direcționează activit subordonatilor către atingerea obiectivelor
2. de obicei, dă instrucțiuni, își petrece timpul planificând și pune accent pe termenele
limită
1 Northouse, P., Leadership – Theory and Practice, SAGE Publications, 2013
3. Asigură planuri explicite pentru activități/ Provides explicit schedules of work
activities
2. Consideratie (comporament orientat către oamanei)
Măsura în care un lider are relații de muncă caracterizate prin încredere reciprocă, respect
pt ideile subordonaților și respect/consideratie pt sentimentele lor
1. Este atent cu subordonații
2. Stabilește încredere reciprocă
3. Asigură comunicare deschisă
4. Dezvoltă munca în echiă
University of Michigan Studies
de asemenea au explorat comportamentul de leadership, acordând atenție specială
impactului comportamentului liderilor asupra performanței grupurilor mici
2 tipuri de lideri
1. Liderul orientat către angajați
Pune accent pe relații personale;
Arată interes față de nevoile angajaților și acceptă diferențele individuale dintre membri
2. Liderul orientat spre productie
Pune accept pe aspectele tehnice sau de sarcină ale muncii
The Managerial Grid (Robert R. Blake and Jane Mouton)
Probabil cel mai cunoscut model de comportament managerial este the Managerial Grid®
a apărut prima data la încep anilor 60 și a fost revizuit de câteva ori ( 1964, 1978, 1985).
Este des folosit in instruirea și dezvoltarea organizațională.
MANAGERIAL GRID
a fost redenumit Leadership Grid®, a fost construit să explice cum liderii pot ajuta
organizațiile să-și atingă scopurile prin 2 factori:
preocuparea pentru productie (modul în care liderul este preocupat de realizarea sarcinilor
organizationale. Activitati:
Atentie la deciziile de politica,
Dezvoltarea de noi produse
Probleme de proces
Volumul de muncă
Volumul vânzărilor
preocuparea pentru oameni (modul în care liderul asistă oamenii în organizatie în
încercarea de a realiza obiectivele. Această preocupare include:
Construirea încrederii și angajamentului,
Promovarea valorii personale a angajaților,
Asigurarea de condiții bune de muncă,
Mentinerea unei sist de recompensare echitabil
Promovarea relațiilor sociale.

Liderul 1,1 adesea
Intra putin in contact cu subalternii
Poate fi descris ca:
indiferent,
neutru,
resemnat,
apatic.
Liderul1,9
Incearca sa creeze un climat pozitiv prin a fi:
agreabil,
dornic de a oferi ajutor,
reconfortant și
necontroversat.
Liderul 9,1
Controlează,
Dă ordine,
Copleșitor.
Liderul 5,5
evită conflictele
Pune accent pe nivele moderate de producție
Și de relații interpersonale
Liderul 9,9:
Încurajează participarea,
Actionează hotărât,
face publice problemele,
clarifică prioritățile,
se comportă deschis
Îi place să muncească.
Blake and Mouton (1985) consideră că fiecare individ are de obicei:
Un stil dominant (pe care îl utilizează în cele mai multe situații) și
un stil de rezerva.
Este la ceea ce se întoarce liderul
când este sub presiune,
când modul obișnuit de realizare a lucrurilor nu funcționează.
Likert’s leadership styles
Rensis Likert și asociații săi
1. Au studiat modele/tipare și stiluri ale managerilor timp de 30 de ani la University of
Michigan, USA și
2. Au identificat un model cvadruplu a sistemului de management.
Modelul a fost dezvoltat pe baza unui chestionar adresat managerilor din 200 de organizatii
4 stiluri de Leadership în jurul procesului de adoptare a deciziilor și a măsurii în care oam
sunt implicați in ac proc dec:
1. Autoritar Exploatator
2. Autoritar binevoitor
3. Consultativ
4. Participativ

Stilul autoritar exploatator

Puțină preocupare pt oam și
Folosește metode bazate pe amenințări și pe frică pt a obține conformarea.
Comunicare aproape în totalitate de sus in jos.
Au foarte putină încredere în subordonați.
fără lucru în echipă
Stilul autoritarul binevoitor
Când liderul adaugă preocupare pt oam la o poziție autoritară, apare ”dictatorul binevoitor”.
Liderul folosește recompensele pt a incuraja performanța și
Ascultă mai mult îngrijorările de la baza organizației, chiar dacă ce aud ei este adesea
”optimist”, fiind limitat la ceea ce subordonații lor cred ca vrea șeful să audă .
Exista ceva delegare a deciziilor, chiar daca toate deciziile majore sunt adoptate la centru .
Relativ puțină muncă în echipă.
Stilul consultativ:
Fluxul informațional de jos in sus este încă precaut și ”optimist”, chiar dacă liderul face
eforturi reale de a asculta cu atenție ideile.
Deciziile importante sunt luate in mare măsură la centru.
Stilul participativ
liderul utilizează la maxim metodele participative,
implicarea oamenilor de la nivelurile de jos ale organizației în luarea deciziilor.
Oameni din întreaga organizație
sunt mai apropiați unii de alții (psihologic) și
lucrează bine împreună la toate nivelurile

Utilizare
poate fi aplicată cu ușurință .
La toate nivelurile din toate tipurile de organizații, managerii sunt implicați continuu în
comportamnete de sarcini și relații. Prin evaluarea propriului stil, managerii pot stabili cum
ajung la ceilalți și cum ar putea să își schimbe comportamentele pentru a fi mai eficienți.
În esență, abordarea stilului oferă o oglindă pentru manageri care este utilă pentru a
răspunde frecvent la întrebarea „Cum conduc ca lider?
Multe programe de formare și dezvoltare a leadershipului sunt structurate utilizând
abordarea stilul de leadership. Aproape toate sunt concepute în mod similar și includ
furnizarea de chestionare managerilor care evaluează într-un fel, comportamentele
referitoare la sarcini și relații față de subordonați. Participanți folosesc aceste evaluări
pentru a-și îmbunătăți stilurile generale de leadeship.

2. Teoria abilităților/ Skills Approach1

A. Katz (1955): basic administrative skills: technical, human, conceptual
B. Mumford &colleagues (2000): new skills-based model of organizational leadership
A. Katz (1955):abilități administrative de bază: tehnice, umane, conceptuale

Abilități tehnice
= cunoașterea și experiența/competența într-un anumit tip de muncă sau activitate.
include:
1. competențe într-un anumit domeniu,
2. Abilitate analitică și
3. Abilitatea de a utiliza uneltele și tehnicile corespunzătoare (Katz, 1955).

Abilități umane/human skills

“people skills.”
Abilitățile care ajută un lider să muncească eficient cu subordonatii, colegii și superiorii
pentru atingerea obiectivelor organizationale.
permit liderului să ajute membrii grupului să lucreze în cooperare ca un grup pentru a atinge
obiective comune.
Liderii cu abilități umane
1. adaptează ideile lor la ale celorlalți.
2. Crează o atmosferă de încredere în care angajații se simt comfortabil și sigur și unde
se simt încurajați să devină implicați în planificarea lucrurilor care îi vor afecta.
3. sunt sensibili la nevoile și motivațiile celorlalți și iau în considerare nevoile celorlalți
în luarea deciziilor.

Abilități conceptuale
= abilitatea de a lucra cu idei.
Un lider cu abilități conceptuale:
1. Vorbește cu ușurință despre ideile care transformă o organizație și complexitatea
implicată.
2. Transpune cu ușurință în cuvinte obiectivele companiei și poate înțelege și exprima
principiile eeconomice care influențează compania .
3. Folosește cu ușurință noțiuni abstracte și ipotetice.
1 Northouse, P., Leadership – Theory and Practice, SAGE Publications, 2013
Abilitățile conceptuale sunt esențiale pentru crearea viziunii și planului strategic pentru o
organizatie.
B. Mumford &colleagues (2000) –Modelul abilităților
La începutul anilor 90, un grup de cercetători, cu finanțare de la U.S. Army and Department
of Defense, au testat și dezvoltat o teorie comprehensivă a leadershipului bazată pe abilități
de rezolvare a problemelor în organizații.
Studiile au fost realizate de-a lungul a mai multi ani folosid mai mult de 1800 de ofiteri din
armată.
Modelul abilităților are 5 componente:
1) Competențe,
2) Trăsături individuale,
3) Rezultate de leadership,
4) Experiențe de cariere
5) Factorii de mediu

1. Competențe: Abilități de rezolvare a problemelor

se referă la abilitățile creative ale liderului de a rezolva probleme organizaționale noi și
neobișnuite, gresit definite.
include:
1. A fi capabil să definească problemele semnificative,
2. a aduna informații despre probleme,
3. Formularea de noi înțelegeri ale problemei
4. A genera planuri pentru rezolvarea problemelor.
Presupune că liderii înțeleg propriile lor capacități de leadership deoarece aplică soluții
posibile la problemele unice din organizația lor
1. Competențe: Abilități de judecată socială/ Social Judgment Skills
= capacitatea de a intelege oamenii și sistemele sociale.
ajută liderii să lucreze cu alții în rezolvarea problemelor și să creeze support pentru
implementarea schimbării în cadrul organizației.
Sunt abilitățile necesare pt rezolvarea problemelor unice organizationale.

1. Perspective taking-
2. Perceptivitate socială
3. Flexibilitate comportamentală –
4. Performanță social

Perspective taking- înțelegerea atitudinilor pe care le au ceilalți față de o problema sau

solutie. Este empatia aplicată la rezolvarea problemelor.
Perceptivitate sociala- înțelegere și conștientizare a modului în care funcționează ceilalți din
organizație.
1. Ce este important pentru ceilalți?
2. Ce îi motivează?
3. Ce probleme întâmpină și cum reacționează la schimbare?
4. = înțelegerea nevoilor, obiectivelor și cererilor de la diferite componente ale
organizației
Flexibilitate comportamentală – capacitatea de a schimba și adapta propriul comportament
în funcție de perspectivele (punctele de vedere) ale celorlalți din organzație
Performanță socială - liderii trebuie să poată comunica propria viziune celorlalți.
1. Abilități de persuasiune și comunicarea schimbării este esentială.
2. Când apare rezistența la schimbare sau conflictele interpersonale legate de
schimbare, liderii trebuie să fie mediatori. În acest caz, abilitățile de rezolvare a
conflictelor sunt un aspect important a competenței de performanță social

1. Competențe: Knowledge/Cunoaștere
Este o acumulare de informatii și structuri mentale (un rezumat, o reprezentare schematică
sau o schiță) folosite pt a organiza acele informatii.
EX: Liderii știu multe despre:
1. produse,
2. sarcini,
3. oameni,
4. organizatie și
5. Toate modurile diferite în care aceste elemente sunt legate între ele.
Un lider ”cunoscător” are multe structuri mentale cu care organizează realitățile din viața
organizatională.
2. Trăsături/Calități individuale:
a. Abilitate cognitivă generală
b. Abilitate cognitivă cristalizată
c. Motivatie
d. Personalitate
a. Trăsături/Calități individuale: Abilitate cognitivă generală
Poate fi gandită ca fiind Inteligența unei persoane .
Include:
1. Procesare perceptuală
2. Procesare informațională,
3. Abilități de raționament general,
4. Capacitatea de gândire creativă și divergentă
5. Abilități de memorare.
Abilitatea cognitivă generală ține de biologie, nu de experiență.
b. Trăsături/Calități individuale: Abilitate cognitivă cristalizată
=abilitatea intelectuală care este învățată sau dobândită de-a lungul timpului
Este bagajul de cunoștințe pe care îl câștigăm prin experiență.
Învățăm și creștem capacitățile de-a lungul vieții, crescând potențialul de leadership (cum ar
fi: abilități de rezolvare a problemelor, abilitate conceptuală și abilități de judecată socială⃰)
⃰ abilitatea de a lua decizii sensibile: bun simț, sentimente, înțelepciune
c. Calități individuale: Motivatie
3 aspect ale motivării sunt esențiale în dezvoltarea abilităților de leadership:
1. liderii să aibă dorință să înfrunte/abordeze problemele organizaționale. Primul pas e
critic. Pentru ca leadership-ul să apară, persoana trebuie să vrea să conducă.
2. liderii tb să își dorească să-și exprime dominanța – să își exercite influența
3. liderii tb să fie dedicați bunăstării sociale a organizației. Se referă la dorința liderilor de
a-și asuma responsabilitatea de încerca să crească valoarea organizatiei și bunăstarea
oamenilor în general.
Luate împreună, cele 3 aspect ale motivării (dorință, dominanță și bine/bunăstare socială)
pregătesc oamenii să devină lideri.
d. Calități individuale: Personalitate
Modelul abilităților presupune că orice trăsătură de personalitate, care ajută oamenii în
rezolvarea situațiilor organizationale complexe, probabil are legătură cu performanța
liderului
Ex:
În situațiile conflictuale, trăsături, cum ar fi încredere și adaptabilitate pot fi benefice
performanței liderului.
Toleranța pentru ambiguitate poate afecta (negativ) motivația liderilor de a încerca să
rezolve o problema organizationala
3. Rezultatul Leadershipului:
Rezolvarea eficientă a problemelor
Rezolvarea problemelor este elementul de bază în Teoria abilităților.
In model (Fig 3.3), abilitățile de rezolvare a problemelor, ca și competențe, duc la rezolvarea
eficace a problemelor ca un rezultat de leadership.
O rezolvare bună a problemelor presupune crearea/găsirea de soluții care sunt:
1. logice,
2. eficace,
3. unice și
4. Care merg dincolo de informațiile date (Zaccaro et al., 2000).
Rezultatul Leadershipului:
Performanța.
reflectă cât de bine liderii și-au făcut treaba.
Pentru măsurarea performanței, sunt folosite criterii standard.
Dacă liderul a făcut bine și a avut success, evaluările liderilor vor fi pozitive.
Liderul eficace
1. primește evaluări anuale ale perfomanței bune,
2. Obțin măriri bazate pe merit
3. Sunt recunoscuți de superiori și subordonați ca fiind lideri competenți.
În cele din urmă, performanța este măsura în care un lider a reușit cu succes să-și
îndeplinească sarcinile atribuite.
4. Experiențe de carieră
Au un impact asupra trăsăturilor și competențelor liderilor
Modelul abilităților sugerează că experiențele dobândite de-a lungul carierei influențează
cunoștințele și abilitățile lor de rezolvare a problemelor complexe.
Mumford &co (2000, p. 24) a arătat că liderii pot fi ajutați prin:
1. Atribuirea de sarcini provocatoare,
2. mentoring,
3. Instruire corespunzătoare și
4. experiență practică (implicare activă) in rezolvarea de probleme noi și neobișnuite.
In plus, autorii consideră că experiențele de carieră pot influența pozitiv trăsăturile
individuale ale liderilor. De ex, sarcinile la locul de muncă ar putea spori motivația sau
capacitatea intelectuală a unui lider.
Dacă spunem, ”Liderii sunt modelați de experiențele lor”, ac înseamnă că liderii nu sunt
născuți (Mumford, Zaccaro, Harding, et al., 2000).
Liderii își pot dezvolta abilitățile lor prin experiență, cf modelului abilităților.
5. Factorii de mediu/Environmental Influences
reprezintă factori care sunt în afara competențelor, trăsăturilor și experiențelor liderului.
Pot fi interni și externi.
Influențele ale mediului intern care au efect asupra performanței pot include fact, cum ar fi:
1. tehnologia,
2. dotările,
3. expertiza subordonatilor
4. comunicarea
Influențele ale mediului extern pot furniza provocări unice liderilor:
1. economice,
2. politice
3. Probleme sociale, la fel ca și dezastrele naturale
Internal environmental influences
Ex:
o fabrică îmbătrânită sau lipsa unei tehnologii avansate poate avea un impact major asupra
naturii activităților de rezolvare a problemelor.
Nivelul abilităților subordinaților: dacă subordonații unui lider sunt foarte competenți, ei vor
îmbunătăți în mod sigur performanța și rezolvarea problemelor grupului.
Dacă comunicarea grupului este slabă, performanța liderului va fi afectată.
External environmental influences
Ex: In Martie 2011, un cutremur mare si un tsunami au devastat părți ale Japan, paralizând
inds de automobile a Jap. Toyota Motor Corp. a avut mai mult 650 de furnizori și fabricanți
de componente distrusi complet, lucru care a oprit producția vehiculelor Toyota în lume și a
devastat vânzările companiei.
în același timp, ac dezastru a fost un avantaj pt producătorii de mașini americani care au
crescut livrările și au depășit Toyota care dominase piața.
Liderii acestor companii, atât am. cât și jap, au fost nevoiți să răspundă provocărilor unice
date de forțele externe aflate în afara controlului lor.

Teoria Cale-Obiectiv / Path Goal Theory1

Este despre modul în care liderii își motivează subordonații pentru atingerea obiectivelor alocate.
A apărut pt prima dată la începutul anilor 1970s in lucrările lui:
Evans (1970),
House (1971),
House and Dessler (1974), and
House and Mitchell (1974).

Obiectivul declarat al acestei teorii a leadershipului este: a crește performanța angajaților și

satisfactia angajaților prin concentrarea pe motivatia angajaților.
Ipoteza care stă la baza teoriei cale-scop este derivată din teoria așteptărilor, care sugerează că
subordonații vor fi motivați
dacă ei cred că sunt capabili să-și îndeplinească munca,
dacă ei cred că eforturile lor vor conduce la un anumit rezultat,
și dacă ei cred că recompensele pentru realizarea muncii lor merită dfortul
M = (E→P) ⋅ (P→R) ⋅V
M = [E→P] ⋅ Σ [(P→R) ⋅V]
1 Northouse, P., Leadership – Theory and Practice, SAGE Publications, 2013
• Teoria Cale-Obiectiv explica modul în care liderii pot ajuta subordații în drumul lor către
obiective prin:
• Selectarea comportamentelor specifice care sunt cele mai potrivite:
• Nevoilor subordonaților și
• Situației în care subordonații lucrează.
• Alegerea stilului corespunzător, liderii cresc așteptările subordonaților în ceea ce
privește succesul și satisfactia.
• Path–goal theory sugerează că fiecare tip de comportament al liderilor are un impact diferit
asupra motivației subordonatilor.
• Măsura în care un anumit comportament al liderului motivează subordonatul depinde de:
• Caracteristicile subordonaților și
• Caracteristicile sarcinii.
Leadership Directiv
Este asemănător cu
“initiating structure”, concept descris in studiile Ohio State și
the “telling” style, descris in leadership-ul situational.
Caracterizează liderul care dă instrucțiuni subordonaților referitoare la sarcină, incluzând
Ce așteptări are de la ei,
Cum trebuie făcut și
Termenul când trebuie finalizată
Un lider directiv
Stabilește standarde clare de performanță și
face ca regulile și reglementările să fie clare subordonaților.
Leadership Suportiv
Este similar cu variabila ”consideration behavior” identificată de studiile Ohio State
Constă în a fi prietenos și abordabil ca lider și include preocuparea pt bunăstarea si nevoile
angajaților.
Liderii suportivi:
se străduiesc să facă munca plăcută pentru subordonați
tratează subordonati ca egali și
le oferă respect pentru statutul lor.

Leadership Participativ
Constă în a invita subordonații să ia parte la adoptarea deciziilor.
Un lider participativ
Se consultă cu subordonații,
Obține ideile și opiniile lor și
Integrează sugestiile lor în deciziile referitoare la modul în care grupul sau organizatia va
proceda.
Leadership orientat către realizare
un lider care provoacă subordonații să realizeze munca la cel mai inalt nivel posibil.
Ac lider:
Stab standard înalte de excellență pt subordonati și
Caută îmbunătățire continuă.
Arată un grad ridicat de încredere în faptul că subordonatii sunt capabili de a stabili si atinge
obiective provocatoare.
House and Mitchell au sugerat că liderii pot utiliza oricare din cele 4 stiluri:
Cu diferiți subordonați și
in diferite situatii
Liderii ar trebui să își adapteze stilul
la situatie sau
La nevoile motivationale ale subordonatilor.
De ex, dacă subordonatii au nevoie de stilul participativ la un moment dat intr-o sarcina și stilul
directiv în altul, liderul își poate schimba stilul după cum este nevoie.
Diferite situatii pot cere diferite tipuri de comportament de leadership.

Caracteristicile subordonaților
Determină modul în care un comportament al liderului este interpretat de subordonați într-un
context de muncă dat.
Cercetătorii s-au concentrat pe:
Nevoile subordonaților de afiliere. Subordonații care au nevoi mari de afiliere preferă
leadershipul supportive deoarece un leadership prietenos și preocupat este o sursă de
satisfacție
Preferințele pt structură,
Dorința de control (Subordonații cu control intern cred ca au control asupra evenimentelor
care apar in viața lor. Subordonații cu control extern cred că șansa soarta sau forțe externe
determină evenimentele vieții. In primul caz, stilul leadership participativ este cel mai
potrivit deoarece le permite să se simtă stăpâni pe munca lor și să fie parte integrantă a
luării deciziilor, în al doilea caz, stilul de leadership directive este cel mai potrivit deoarece
se potrivește cu ceea ce cred subordonații despre forțele externe care controleaza
circumstanțele)
Nivelul auto-perceput al abilității (Cu cât subordonații cred ca abilitățile și competențe sunt
superioare, cu atât este mai puțină nevoie de stilul directiv).
Aceste caracteristici și multe altele determină măsura în care subordonații găsesc în
comportamentul liderului o sursă de satisfacție.

Caracteristicile sarcinii
includ
proiectarea sarcinii subordonatului,
Sistemul de autoritate formală a organizației
Grupul principal de lucru al subordonaților
Impreună aceste caracteristici in sine pot asigura motivatia subordonaților
Când o situație asigură
sarcină structurată clar,
Norme puternice de grup și
Un sistem de autoritate stabilit,
Subordonatii vor găsi clare căile spre obiectivele dorite și nu vor avea nevoie ca liderul să clarifice
obiectivele sau să îi sfătuiască cum să atingă aceste obiective.
Leadershipul directiv în aceste tipuri de context poate fi privit ca fiind inutil, neplăcut și cu control
excesiv.
Sarcinile care sunt neclare si ambigue cer un leadership care asigură structură.
In plus, sarcinile foarte repetitive cer un leadership care oferă suport/susținere pt a menține
motivația subordonatilor.
In situațiile de muncă în care sistemul de autoritate formală este slab, leadershipul devine un
instrument care ajută subordonații prin clarificarea regulilor și cerințelor de muncă.
In contexte în care normele de grup sunt slabe sau nonsuportive, leadershipul ajută la construirea
coeziunii și responsabilității rolului.
Path Goal Theory – How it Works

1. Teoria calităților personale/ Traits

Approach1
Abordarea ”Marele om”/ ”The Great Man” approach (Cercetările timpurii ale leadershipului)
S-a bazat pe identificarea și măsurarea trăsăturilor care fac diferența între:
1. Lideri și non-lideri SAU
2. Lideri eficace și lideri neeficace
Pleacă de la presupunerea: Liderii sunt născuți
Obiectiv: Selectarea liderilor (profil de lider ideal)
Trăsături/calități (exemple)
1. Extraversiune
2. Conștiinciozitate,
3. Deschidere /sinceritate, onestitate
Probleme
1. Mai bună in a prezice apariția liderilor mai degrabă decât eficacitatea liderilor
Stogdill (1948)
A analizat și sintetizat peste 124 de studii referitoare la calitățile liderilor desfățurate între
anii 1904 and 1947
8 calități:
1. inteligență,
2. vigilență,
3. perspicacitate,
4. responsibilitate,
5. initiativă,
6. Perseverență,
7. Încredere în sine
8. sociabilitate.
Stogdill (1974)
Al doilea studiu al lui Stogdill de asemenea a identificat calități asociate cu leadership-ul.
a analizat 163 studii realizate intre anii 1948 and 1970
lista include următoarele caracteristici:
1 Northouse, P., Leadership – Theory and Practice, SAGE Publications, 2013
1. stimulează responsabilitatea și realizarea sarcinilor;
2. energie și persistență în atingerea obiectivelor;
3. asumarea riscului și originalitate în rezolvarea problemelor;
4. incurajează exercitarea inițiativei în situații sociale;
5. încredere în sine și simțul identității personale;
6. dorința de a-și asuma consecințele deciziilor și acțiunilor;
7. disponiblitatea de a reduce stresul interpersonal;
8. dorința de tolera frustarea și întârzierea;
9. abilitatea de a influența comportamentul altor oameni; și
10. capacitatea de a structura sisteme de interacțiune socială pt atingerea scopului

Trăsături principale ale leadershipului

a) Inteligență
b) Încredere în sine
c) Determinare/hotărâre
d) Integritate
e) sociabilitate
a) Intelligence
Zaccaro et al. (2004) a gasit dovezi pentru a demonstra că liderii tind să aibă inteligență
superioară față de non-lideri.
A avea abilități puternice verbale, abilitate perceptuală și raționament par să facă dintr-o
persoană un lider mai bun.
Deși este bine să fii inteligent, cercetările arată că abilitățile intelectuale ale liderilor nu ar
trebui să difere prea mult de cele ale subordonaților.
Liderii cu IQ ridicat pot avea dificultăți în comunicarea cu subalternii deoarece sunt
îngrijorați de faptul că ideile lor sunt prea avansate pt ca subalternii să le accepte
b) Încrederea în sine
Este abilitatea de a fi sigur de competențele și abilitățile proprii.
include un simț al stimei de sine și al siguranței de sine.
Leadership presupune influențarea altor oam, iar încrederea în sine permite liderilor să fie
siguri că încercările lor de a-i influența pe ceilalți sunt corespunzătoare și corecte.
c) Determinare/ Hotărâre
Este dorința de a duce la bun sfârsit o sarcină și include caracteristici, cum ar fi:
1. Initiațiativă,
2. Perseverență,
3. Dominanță
4. motivatie.
Oamenii cu determinare
1. Doresc să își susțină ideile
2. Sunt proactivi
3. Au capacitatea de a persevera în fața obstacolelor.
A fi determinat include a arăta dominanță în momente și situații când subalternii au nevoie
să fie directionați (dirijați).
d) Integritate
Integritatea este calitatea de a fi onest și de încredere.
Oamenii, care aderă la un set de principii și își asumă responsabilități pentru acțiunile lor,
dovedesc integritate.
Liderii cu integritate inspiră încredere deoarece fac ceea ce au spus că vor face.
Ei sunt
1. loiali,
2. De încredere
3. Nu înșală /not deceptive.
De fapt, integritatea face un lider credibil și care să merite încrederea noastră
e) Sociabilitate
= înclinația liderului de a căuta relații sociale plăcute.
Liderii care arată sociabiliate sunt
1. Prietenoși,
2. Comunicativi (extravertiti),
3. Politicosi/amabili,
4. Plini de tact
5. diplomatici.
Sunt sensibili la nevoile celorlalți și arată preocupare pentru bunăstarea lor.
Liderii sociali au bune abilități interpersonale și creează relații de cooperare cu subalternii
lor.
Big Five Personality Factors
Extroversiune
 ( a te bucura de alți oameni și a le căuta compania – presența lor)
Agreabil
( a te înțelege cu ceilalți)
Conștiinciozitate/Scrupulozitate
(ordonat, planificat, harnic)
Lipsa nevrotismului
(abilitatea de a controla emoțiile negative)
Deschidrea către experimentare
(preferința pt inovare și creativitate)
Critici – Trait Theories
Prezența calităților nu prezice leadershipul in toate situațiile
Dovezi neclare ale relației cauză-efect dintre leadership și calități/trăsături ( Which comes
first, traits or leadership position?)
Prezice mai degrabă apariția leadershipul decât a face disitinctie între liderii eficace și
noneficace.
Dă puține indicații în ceea ce privește pregătirea liderilor actuali sau viitori.
Nu ia în considerare nevoile subalternilor ( se concentrează exclusiv pe lider, nu pe subaltern
sau situație)

Teoria contingenței /Contingency Theory1

TEORIA LUI Fiedler
este o teorie care potriveste liderii
=incearca să potriveasca liderii situațiilor corespunzătoare
Fiedler a dezvoltat teoria contingențeiprin studierea stilurilor a foarte multi lideri diferiti, care lucrau in
context diferite, in special organizatii militare.

El a evaluat:
Stilurile liderilor,
Situatiile in care ei lucrau și
Dacă erau eficace
Teoria contingenței este preocupată de:
Stiluri și
Situații.
Acestea oferă cadrul pt potrivirea în mod eficient dintre lider si situație
Ipoteza cheie:
Liderul trebuie să se potrivească situației (stilul de Leadership este fix); optiuni pt realizarea ac:
– Selectează liderul care se potriveste situației
– Schimbă situația pt a se potrivi liderului

Stiluri de Leadership
1. Motivați de sarcină (sunt preocupați in primul rând de atingerea unui obiectiv)
2. Motivați de relații (sunt preocupați de dezvoltarea de relatii interpersonale apropiate)
Least Preferred Coworker (LPC) scale/Scara celui mai putin preferat coleg
Liderii care obtin scoruri inalte pe aceasta scara sunt descrisi ca fiind motivați de relații,
Si cei a căror scoruri sunt mici sunt descrisi ca fiind motivati de sarcina.

Variabilele Situationale
Situatiile pot fi caracterizate in funcție de 3 factori:
Relațiile lider-membru
Structura sarcinii și
Puterea de poziție
1 Northouse, P., Leadership – Theory and Practice, SAGE Publications, 2013
Relațiile lider-membru
Constau în atmosfera de grup și gradul de încredere, loialitate și atracție pe care subalternii le simt
față de liderul lor
Bune (atmosfera grupului este pozitivă și subordonații au încredere, îl plac și se înțeleg cu liderul lor)
Slabe (dacă atmosfera este neprietenoasă și există conflicte/neînțelegeri în grup)
Structura sarcinii
Se referă la măsura în care cerințele unei sarcini sunt clare și explicite.
Sarcinile care sunt structurate complet tind să ofere mai mult control liderilor, în timp ce sarcinile
vagi și neclare reduc controlul și influența liderilor.
O sarcină este considerată structurată când:
(a) cerințele sarcinii sunt clar enunțate și cunoscute de cei care trebuie să le realizeze,
(b) calea către îndeplinirea sarcinii are puține alternative,
(c) finalizarea sarcinii poate fi clar demonstrată și
(d) există doar un număr limitat de soluții corecte pentru sarcină.
Puterea de pozitie
=”cantitatea de autoritate” pe care o are un lider pt a recompensa sau pedepsi subalternii.
Include puterea legitimă pe care indivizii o dobândesc ca urmare a poziției pe care o dețin in
organizatie.
• este puternică dacă o persoană are autoritatea de a angaja si concedia, de a acorda creșteri
în grad sau plată;
• este slabă dacă o persoană nu are autoritatea să facă aceste lucruri
Dacă un stil de leadership se potrivește categoriei corespunzătoare in model, atunci liderul va fi
eficace; dacă un stil de leadership nu se potrivește categoriei, atunci liderul nu va fi eficace.

Liderii cu un nivel scăzut al LPC (Low LPCs)

Sunt motivați de sarcină.
Nevoile lor primare sunt să realizeze sarcinile
nevoile lor secundare sunt centrate pe a se înțelege cu oamenii.
Intr-o situație de muncă, ei sunt preocupați de atingerea succesului pt sarcinile date, chiar cu
sacrificiul unor relații proaste cu colaboratorii .
Low LPCs câștigă stimă de sine prin atingerea obiectivelor.
Ei pot fi interesati de relațiile interumane, dar numai după ce mai întâi s-au îndreptat către sarcinile
grupului.
Liderii cu nivel mediu al LPC (Middle LPCs)
sunt socio-independenti.
In contextual muncii, sunt autonomi/auto-directionati și nu sunt în mod exagerat preocupați de
sarcină sau de modul în care îi văd ceilalți.
Actionează mai independent decât low or high LPCs.
Nivel ridicat al LPC (High LPCs)
Sunt motivați de relații.
Acești oameni își obțin satisfacția majoră în organizație din relațiile interumane.
- vede calități pozitive chiar și în colaboratorul pe care îl preferă cel mai puțin și chiar dacă High LPC
nu funcționează bine cu acea persoană.
In context organizational, High LPCs participă la sarcini, dar numai după ce sunt siguri că relațiile
dintre oameni sunt în stare bună.

Fidler justifică de ce liderii, care lucrează într-o situație ”greșită” (nepotrivită), sunt ineficienți, astfel:
(a) un lider a cărui stil LPC nu se potrivește unei anumite situații se confruntă cu stres si anxietate;
(b) sub stres, liderul revine la modalități mai puțin mature de a face față, care au fost învățate la
începutul dezvoltării; și
(c) stilul mai puțin matur de a face față duce la decizii mai slabe, care duc la rezultate negative.

Aplicare în organizații
Poate fi folosită pt a explica de ce o persoană este ineficientă într-o anumită poziție chiar dacă
pesoana este un manager conștiincios, loial și harnic.
Poate fi folosită pt a a prezice dacă o peroană care a lucrat bine într-o poziție in organizatie va fi
la fel de eficace dacă va fi mutat pe o poziție destul de diferită în aceeași companie.
Poate indica schimbările pe care conducerea superioară ar dori să le facă intr-o poziție de nivel
inferior pentru a garanta o potrivire bună între un manager existent și un anumit context de muncă.