Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul Conflictelor
Managementul Conflictelor
Obiective
În organizatii exista mai multe grupuri sau clase cu care oamenii se pot
identifica. Ele pot fi bazate pe caracteristici personale (de exemplu, rasa sau sex),
tipul de functie (de exemplu, productie sau vânzari) sau nivelul functiei (de
exemplu, manager sau non-manager). În plus, departe de a fi întâmplatoare sau
nesemnificative, diferentele dintre grupuri se pot accentua prin reale diferente de
putere, sanse, clienti serviti etc. Cel mai probabil, oamenii care se considera ca
apartinând unui grup tind sa fie suspiciosi cu cei din afara lui. Probabilitatea
conflictului creste pe ma sura ce factorii la care ne vom referi mai jos pa trund în
relatiile dintre grupuri.
Accentul pe care îl pun organizatiile pe munca în echipa considera drept un
mare succes aducerea angajatului pe punctul de a se identifica puternic cu echipa
lui.
Factorul uman si performantele organizatiei
b) Interdependenta
Conflictele pot erupe acolo unde partile difera semnificativ în putere, statut
si cultura.
Puterea . Daca dependenta nu este reciproca , ci unidirectionata, creste
potentialul de conflict. Daca partenerul A are nevoie de colaborarea partenerului B
în atingerea obiectivelor sale, dar partenerul B nu are nevoie de sprijinul lui A,
poate aparea antagonismul. B are putere asupra lui A, iar A nu are nimic de oferit
în negociere. Un bun exemplu este sistemul de control al calitatii din multe fabrici.
Muncitorii din productie sunt foarte dependenti de aprobarile inspectorilor de
calitate, dar reciproca nu este adeva rata. Inspectorii pot avea propriul lor sef,
birouri separate si propriul lor cerc de prieteni (alti inspectori). În astfel de cazuri se
poate ca muncitorii sa-i trateze cu ostilitate, unul dintre simptomele conflictului.
Statutul . Diferentele de statut nu prea impulsioneaza conflictul când cei cu
un statut inferior depind de cei cu un statut superior. Acesta este modul de
functionare a celor mai multe organizatii si oamenii sunt educati social pentru a nu
fi surprinsi. Sunt situatii în care, oameni care, tehnic vorbind, au un statut inferior,
ajung în pozitia de a da ordine sau de a controla pe cei cu un statut superior.
Restaurantele ofera un bun exemplu. În multe restaurante, chelnerii dau ordine si
lanseaza solicitari bucatarilor cu un statut mai înalt. Acestia ajung sa se simta jigniti
de inversarea directiei clasice de transmitere a influentei. Aparitia „corespondentei
electronice” a dus la conflicte similare. Cum secretarele stapâneau subtilitatile
postei electronice, ele s-au aflat în pozitia de a instrui directorii în privinta
Managementul conflictului
posibilitatilor si limita rilor unui asemenea sistem, iar unii dintre ei au avut o
atitudine defensiva în fata acestei inversa ri de roluri.
Cultura . Când doua sau mai multe culturi diferite se dezvolta într-o
organizatie, ciocnirea dintre convingeri si valori poate genera conflict deschis.
Administratorii spitalelor care dezvolta o cultura puternic centrata pe eficientizarea
costurilor ajung uneori în conflict cu medicii care sunt foarte devotati asigura rii
unei mai bune îngrijiri a pacientilor, indiferent de costuri.
d) Ambiguitatea
e) Resurse insuficiente
Din cele discutate mai sus, ca efect al uneia sau mai multor cauze de
conflict, se produc mai multe evenimente. Vom presupune aici ca disputa în
chestiune are loc între grupuri, cum ar fi departamentele organizatiei. Dar, în mare
parte, are relevanta si pentru conflictul între indivizi. Mai precis, când începe
conflictul, vedem ca se deruleaza urmatoarele evenimente:
„Victoria” în disputa devine mai importanta decât buna rezolvare a problemei
existente.
Factorul uman si performantele organizatiei
Daca ati fi fost directorul de resurse umane din relata rile de mai sus, cum
ati fi intervenit în medierea conflictului? Ati facilita discutia si interactiunea dintre
cele doua pa rti, dar ati la sa solutia finala pe mâinile lor? Sau ati asculta cu atentie
ambele parti, ati analiza problema si ati propune o solutie buna? Sau le-ati atrage
atentia celor doi aflati în conflict asupra importantei de a învata sa -si rezolve
singuri astfel de dispute si i-ati îndemna sa faca rapid acest lucru? Desigur, nici una
din situatii n-ar fi o problema daca ar exista o strategie de interventie care sa
functioneze corespunzator în cazul tuturor litigiilor. Din nefericire, cerceta rile nu
au putut sa ofere o strategie „magica”, eficienta pentru a rezolva toate conflictele.
Chiar si cea mai cunoscuta si mult mediatizata abordare a medierii nu s-a ridicat la
nivelul reputatiei sale atunci când a fost supusa unei examina ri minutioase în mod
empiric. Astfel, managerilor li se permit numeroase optiuni de interventie si nu este
întotdeauna clar cum pot acestia trebuie sa intervina într-un conflict dintre doi
subalterni pentru a asigura succesul maxim în rezolvarea acestuia.
este mai util si practic sa se identifice principalele tipuri sau categorii de strategii
care difera semnificativ una de alta. Aceasta va ajuta, de asemenea, în armonizarea
diferitelor tipuri de strategii cu diferitele conflicte pentru realizarea unei decizii
finale de succes. O abordare cunoscuta a clasificarii si întelegerii strategiilor de
mediere a fost aceea de a folosi gradul de control detinut de catre arbitri care
mediaza conflictul pe parcursul acestui proces (procedurile si activitatile implicate
în ajungerea la o solutie de rezolvare) si gradul de control detinut de arbitru cu
privire la obtinerea rezultatului (rezolvarea reala a conflictului) deciziei finale,
considerate ca fiind doua dimensiuni principale.
Figura 3.1 prezinta un grafic cu doua dimensiuni, reprezentând gradul de
control al arbitrului/mediatorului în cadrul procesului de mediere si gradul de
control al arbitrului/mediatorului în obtinerea rezultatului, sub forma celor doua
axe.
SCM SCD
Ridicat
Controlul
arbitrului SCP
asupra
procesului
Tabelul 3.1
SCM Strategia de control prin mediere : Managerul intervine în conflict prin
influentarea procesului de obtinere a deciziei finale (si anume, faciliteaza
interactiunea, ajuta la comunicare, explica unei parti punctul de vedere al
celeilalte parti, clarifica problemele, expune reguli de abordare a
conflictului, mentine ordinea pe parcursul desfasura rii discutiilor), dar nu
încearca sa dicteze sau sa impuna o decizie finala (desi el sau ea ar putea sa
propuna solutii); decizia finala este stabilita de ca tre pa rtile aflate în litigiu;
un grad de control ridicat asupra procesului, dar un control scazut asupra
rezultatului (de exemplu, mediere, conciliere).
SCP Strategia de control partial : Managerul intervine în solutionarea
conflictului prin influentarea rezultatului deciziei finale (si anume, îsi
asuma întregul control asupra deciziei finale, decide, impune decizia finala
pa rtilor în litigiu), dar nu încearca sa influenteze procesul; partile în litigiu
detin controlul în legatura cu ce informatii sunt prezentate si modul în care
acestea sunt prezentate; un grad de control ridicat asupra rezultatului, dar
un control scazut asupra procesului (de exemplu, arbitrajul, adjudecarea,
interventii adverse).
SCS Strategia controlului scazut : Managerul nu intervine în mod activ în
rezolvarea conflictului; ori îndeamna partile sa-si rezolve conflictul pe cont
propriu, ori ra mâne doar în afara conflictului; un control sca zut, atât asupra
procesului, cât si al rezultatului (de exemplu, încurajarea sau îndrumarea
pa rtilor sa negocieze sau sa-si rezolve conflictul ele însele, oferind un
stimulent).
SCD Strategia controlului deplin : Managerul intervine în conflict prin
influentarea procesului si a rezultatului (si anume, decide ce informatii
urmeaza sa fie prezentate si modul în care acestea trebuie sa fie prezentate
si adopta , de asemenea, decizia finala ); le adreseaza partilor în litigiu
întreba ri specifice în legatura cu conflictul, pentru a obtine informatii, si
impune o decizie finala; managerul detine controlul deplin asupra deciziei
finale referitoare la conflict; un grad de control ridicat atât asupra
procesului, cât si al rezultatului.
Factorul uman si performantele organizatiei
Date fiind cele cinci strategii descrise mai sus, se pune intrebarea când
trebuie folosita fiecare strategie? Cu alte cuvinte, modul în care managerul
stabileste un anumit conflict reclama o strategie specifica pentru a maximiza
succesul interventiei? Evident, acest lucru atrage dupa sine evaluarea fiecarui
conflict pentru a identifica unele caracteristici-cheie sau factori conjuncturali care
pot sugera faptul ca anumite strategii se potrivesc mai bine decât altele în
rezolvarea acelui conflict. De exemplu, daca una dintre caracteristicile distinctive
ale conflictului consta în presiunea impusa de timp, aceasta implica faptul ca viteza
este factorul primordial si strategiile care iau mult timp pentru a ajunge la o
Managementul conflictului
rezolvare (de exemplu, SCL, SCM) nu pot fi atât de adecvate ca alte strategii (de
exemplu, SCD). Desi ne putem concentra pe o multitudine de factori pentru a crea
un profil al unui conflict, este important si util sa ne axa m numai pe caracteristicile
esentiale ale conflictelor care au o pondere semnificativa în îndeplinirea cerintelor
si, de aici, sa deducem probabilitatea succesului diferitelor strategii de mediere.
Mai jos sunt prezentati sase factori care au fost identificati în urma unor cerceta ri
anterioare ca fiind critici si implicatiile acestora pentru alegerea strategiei.
1. Importanta conflictelor. Cât de important este conflictul? Un conflict
este important daca este primordial pentru supravietuirea sau functionarea unui
grup sau organizatii. Dintr-un anumit punct de vedere, managerul trebuie sa fie mai
preocupat de conflict atunci când importanta conflictului este mare, decât atunci
când este scazuta. Atunci când importanta conflictului este mare, este nevoie de
mai multa grija si control asupra rezultatului si, ca atare, managerul mediator nu
trebuie sa aleaga o strategie care ofera partilor în litigiu controlul deplin asupra
rezultatului. Aceasta va asigura o anume influenta manageriala asupra rezultatului
si, de aici, va conduce la o solutie benefica pentru organizatie. Totusi, în acelasi
timp, pentru a se asigura de angajamentul asumat de catre parti, managerul trebuie
sa verifice daca procesul se desfasoara normal si nu unilateral, datorita puterii si a
altor diferente dintre parti si sa se asigure ca pa rtile în litigiu considera ca au o
anume influenta în rezolvarea conflictului (managerul trebuie, de asemenea, sa-si
pa streze un anume grad de control asupra procesului).
2. Presiunea impusa de timp. Unele conflicte trebuie sa fie rezolvate mai
urgent decât altele. Întrucât strategiile de interventie variaza în functie de cât de
repede conduc la o rezolvare, este important sa se aleaga strategia adecvata pentru a
asigura succesul interventiei. În general, atunci când presiunea impusa de timp este
mare, managerul nu trebuie sa aleaga o strategie care are drept rezultat controlul
deplin al pa rtilor asupra procesului si al rezultatului.
3. Natura conflictului. Consta conflictul în interpretarea, implementarea
sau executarea unei reguli, reglementari sau proceduri existente, sau a unei
operatiuni din cadrul organizational existent (conflict pe tema „ce este”) sau consta
în crearea unor noi proceduri, operatiuni, contracte sau sisteme ori în schimbarea
celor existente (conflict pe tema „ce trebuie sa fie sau se doreste a fi”)? Eticheta
conflicte legate de privilegii (CLP) este folosita aici pentru a identifica conflictele
„interpretabile” (unde la baza conflictului stau neîntelegeri sau ambiguitati), în
timp ce eticheta conflicte legate de mize (CLM) este folosita pentru a identifica
conflictele de tip „schimbare” (unde atentia se concentreaza pe modificarea
sistemului). De exemplu, conflictul dintre un cenzor si un director de marketing
privind interpretarea clauzei de rambursare a cheltuielilor reprezinta un conflict
CLP. Un conflict între aceiasi indivizi referitor la cresterea sumei maxime destinata
cheltuielilor de ospitalitate fata de clienti reprezinta un conflict CLM. În cazul unui
conflict CLP, partile aflate în litigiu sunt, în general, mai deschise la o rezolvare
din partea unui arbitru, deoarece ei nu pot sa cada de acord, pe cont propriu, asupra
unei interpretari sau aplicatii. Aceasta evidentiaza faptul ca o strategie de
interventie care confera arbitrului un anume grad de control asupra rezultatului va
Factorul uman si performantele organizatiei
asumare a angajamentului, atunci el sau ea poate sa-si asume un control mai mare
asupra rezultatului si sa impuna o decizie finala ori de câte ori este necesar (în
functie de situatia celorlalte atributii).
6. Orientarea partilor în litigiu. Aceasta se refera la întrebarea „Care este
probabilitatea ca pa rtile aflate în litigiu sa ajunga la o rezolvare adecvata
organizatiei daca li se acorda controlul asupra deciziei finale de rezolvare a
conflictului (controlul asupra rezultatului)?” Daca orientarea pa rtilor este la
îna ltime, atunci probabilitatea ca pa rtile sa ajunga la o rezolvare compatibila cu
interesele organizatiei este si ea mare; daca orientarea pa rtilor nu este la înaltime,
atunci probabilitatea este sca zuta. În ceea ce priveste alegerea strategiei, daca
managerul considera ca orientarea partilor este slaba, atunci el sau ea nu trebuie sa
aleaga strategii de interventie care confera subalternilor angrenati în conflict
controlul deplin asupra rezultatului. Aceasta ar asigura faptul ca managerul detine
un anume control si poate contribui la rezolvarea finala si ca interesele si
obiectivele organizatiei nu sunt compromise. Pe de alta parte, daca orientarea
pa rtilor este la îna ltime, atunci managerul trebuie sa aleaga strategii care confera
pa rtilor un anume grad de control asupra rezultatului, pentru a promova satisfactia
si angajamentul.
Rezumând, statutul celor sase factori-cheie conjuncturali prezentati mai sus
are implicatii pentru alegerea strategiilor si ajuta la îndeplinirea unuia sau mai
multor din cele trei criterii de succes privind interventia. Fiecare din acesti factori
poate fi reprezentat printr-o întrebare care are doua optiuni de raspuns
(mare/scazut). Un manager care se confrunta cu un anumit conflict poate
diagnostica principalele imperative conjuncturale, folosindu-se de ra spunsurile la
urmatoarele sase întrebari.
Întrebarea A Cât de mare este importanta acestui conflict pentru
functionarea eficienta a organizatiei? (mare/scazuta)
Întrebarea B Cât de important este sa se rezolve (importanta mare/
importanta scazuta )
Întrebarea C Conflictul vizeaza interpretarea/aplicarea regulilor,
procedurilor, aranjamentelor etc. existente, sau modificarea/
schimbarea regulilor, procedurilor, aranjamentelor existente?
(CLP/CLM)
Întrebarea D Care este frecventa preconizata a viitoarelor interactiuni, dintre
parti în procesul muncii? (mare/scazuta)
Întrebarea E Daca ar urma sa impuneti o rezolvare a conflictelor dintre
subalternii (pa rtile aflate în litigiu), ce probabilitate ar exista ca
acestia sa -si asume angajamentul ca o vor respecta? (mare/sca zuta)
Întrebarea F Daca ar urma sa îi lasati pe subalternii (partile aflate în litigiu)
dumneavoastra sa rezolve conflictul, ce probabilitate exista ca ei sa
ajunga la o rezolvare compatibila cu interesele organizatiei?
(mare/sca zuta)
Fig. 3.2 Factori-cheie conjuncturali care influenteaza alegerea strategiei
Factorul uman si performantele organizatiei
maxim asupra rezultatului (astfel încât cele mai importante interese ale organizatiei
sa fie întotdeauna protejate) si, în acelasi timp, sa ofere partilor cel putin un anume
control asupra deciziei finale. Atunci când presiunea impusa de timp este ridicata ,
managerul trebuie sa aleaga strategia de interventie care necesita cel mai putin timp
pentru a rezolva conflictul fara a pune în pericol angajamentul asumat de partile în
litigiu. În cazul conflictelor cu importanta redusa, managerul trebuie sa aleaga
strategia care necesita cea mai redusa cantitate de resurse (aptitudini, timp etc.).
recompense în viitor. Firma X poate promite noi contracte daca firma Y accepta
pretul propus. Bineînteles, diferentele între ameninta ri si promisiuni pot fi subtile,
ca atunci când promisiunea implica o amenintare daca cela lalt nu face nici o
concesie.
Uneori, cea de-a treia parte intra în joc pentru a interveni în negocierile
dintre parteneri, mai ales atunci când ei ajung în impas. Un manager poate fi pus în
situatia de a interveni în conflictul dintre doi angajati sau chiar dintre doua
departamente. În alte cazuri implicarea celei de-a treia parti se face chiar de la
începutul negocierii. De pilda, agentii imobiliari servesc ca interfata între vânzatorii
si cumpa ratorii de case.
Medierea . Procesul medierii are loc când o a treia parte, neutra, faciliteaza
ajungerea la un acord negociat. Medierea formala are o lunga istorie în conflictele
de munca , relatiile internationale si consilierea maritala . Însa , prin însasi definitia
sa, aproape oricarui manager i se poate cere sa joace din când în când rolul de
mediator informal. Ce fac mediatorii? Mai întâi, fac aproape orice ar putea ajuta
procesul sau atmosfera negocierii. Bineînteles ca asta depinde de situatia specifica
din acel caz. Daca exista tensiune, mediatorul poate servi ca paratra snet pentru
fulgerele mâniei sau poate aduce umor. El poate ajuta partenerii sa-si clarifice
interesele de baza, atât pentru ei însisi, cât si unul fata de celalalt. Din când în când
este folositoare impunerea unui termen sau sprijinirea partilor sa se consulte cu cei
pe care îi reprezinta. Este adecvata si introducerea orienta rii spre rezolvarea
problemelor pentru a deplasa procesul spre tranzactionarea integrativa.
Arbitrajul . Arbitrajul are loc când celei de-a treia pa rti i se da autoritatea
sa impuna termenii stingerii unui conflict (desi exista si un arbitraj fa ra
obligativitate, pe care însa nu-l discutam aici). Chiar partenerii în disputa pot uneori
sa cada de acord asupra necesitatii arbitrajului, dar în general acesta este mandatat
formal, prin lege, sau informal, la solicitarea sefilor sau a rudelor. Ideea principala
este ca negocierea a esuat, si negociatorul trebuie sa faca alocarea distributiva
finala, neexistând loc pentru solutii integrative.
Managementul conflictului
Anexa
Ghidul medierii
Etapele:
1. ........Salutati partile.
2. ........Indicati-le unde sa se aseze fiecare.
3. ........Spuneti-va numele dumneavoastra si al fiecarei parti.
4. ........Oferiti pa rtilor apa , hârtie si creion, si ....rabdare .
5. ........Mentionati scopul medierii.
6. ........Confirmati-va neutralitatea.
7. ........Obtineti angajamentul lor de a începe sedinta de mediere.
8. ........Obtineti promisiunea lor de a lua cuvântul pe rând.
9. ........Obtineti angajamentul lor de a va vorbi direct dumneavoastra.
10. ........Folositi tehnici de calmare daca este necesar.
Factorul uman si performantele organizatiei
O data ce sedinta are un caracter stabil, iar partile par sa aiba încredere în
dumneavoastra si în procesul de mediere, puteti începe, cu grija , sa creati o
atmosfera de încredere între ei. Ambii trebuie sa faca declaratii despre ce s-a
întâmplat. Fiecare va folosi aceste declaratii pentru a ra spândi sentimente negative.
Partile îsi pot exprima supa rarea, pot aduce acuzatii si îsi pot manifesta frustrarea în
alte moduri. Dar, cu ajutorul dumneavoastra , aceasta dezbatere îi permite, poate
pentru prima data , fiecareia dintre parti, sa auda varianta celuilalt. Acest fapt poate
ajuta la calmarea emotiilor si poate cladi o baza pentru o atmosfera de încredere
între ele.
a) .......Luati notite.
b) .......Reactionati în mod activ; reafirmati si repetati ceea ce s-a spus.
c) .......Calmati partile daca este nevoie.
d) .......Clarificati lucrurile, prin întrebari deschise sau închise, sau prin
reformula ri.
e) .......Mentineti descrierea concentrata strict asupra litigiilor.
f) .......Recapitulati, eliminând toate discreditarile.
g) .......Verificati pentru a vedea daca întelegeti conflictul.
h) .......Multumiti-i acestei parti pentru ca a luat cuvântul, iar celeilalte
pentru ca a ascultat în liniste.
4. .....Rugati-l pe al doilea vorbitor sa spuna ce s-a întâmplat respectând
pasii de mai sus.
5. .....Rugati fiecare parte, pe rând, sa ajute la clarificarea principalelor
probleme care trebuie rezolvate.
6. .....Interesati-va de problemele de baza , încercând sa întelegeti daca
poate exista altceva care sa constituie „rada cina” plângerilor.
7. .....Definiti problema prin reformulare si rezumare.
8. .....T ineti sedinte în particular, daca este nevoie (explicati ce se va
întâmpla în timpul si dupa sedintele în particular).
9. .....Recapitulati domeniile de întelegere si neîntelegere.
10. .....Ajutati pa rtile sa -si stabileasca prioritati referitor la problemele si
cererile lor.
Managementul conflictului