Diploma Profesională în Management

BZT700
Managementul schimbării şi performanţei
Examen în cadrul Programului
Diplomei Profesionale în Management
Joi 28 aprilie 2005 10:00 – 13:00

Timp maxim alocat: 3 ore

INDICAŢII DE NOTARE
Acest examen conţine PATRU secţiuni. Vi se cere să trataţi câte UN SINGUR subiect din fiecare secţiune.
Subiectele din Secţiunea A se referă preponderent la materia Modulului 1.
Subiectele din Secţiunea B se referă preponderent la materia Modulului 2.
Subiectele din Secţiunea C se referă preponderent la materia Modulului 3.
Subiectele din Secţiunea D se referă la materia din cadrul perspectivei financiare, dar puteţi include,
după caz, în răspuns şi elemente din celelalte perspective.
Prin urmare, vi se cere să trataţi PATRU subiecte în total, câte UNUL din fiecare secţiune a examenului.
Toate subiectele se notează cu maximum 25 de puncte.
Scrieţi răspunsurile la cele patru subiecte, inclusiv diagramele, pe caietul de examen care vi se pune la
dispoziţie folosind un pix cu pastă sau un stilou. Dacă aveţi nevoie de mai mult spaţiu, cereţi
supraveghetorului de sală încă un caiet de examen.
În cadrul examenului este permisă utilizarea unui calculator numeric de buzunar. La subiectele care necesită
calcule, vi se acordă puncte pentru prezentarea modului de calcul.
La sfârşitul examenului:
Verificaţi dacă v-aţi trecut codul personal de identificare, codul de examen şi numărul subiectelor tratate pe
toate caietele de examen folosite. În caz contrar, lucrarea dumneavoastră nu va putea fi identificată.
Fixaţi cu agrafa toate foaia subiectelor de examen, caietul de examen şi caietele suplimentare, împreună cu
fişa de examen.

NU aveţi voie să scoateţi foaia cu subiecte de examen din sala de examen.

În cazul nerespectării acestor instrucţiuni, CODECS îşi rezervă dreptul de a nu vă nota lucrarea scrisă de
examen.
BZT700 Managementul schimbării şi performanţei

Liniile generale de notare sunt urmatoarele:

Răspuns la nivel de Răspuns sigur, bine structurat, acoperind toate aspectele de mai
Excelenţă sus, incluzând o explicare adecvată a conceptelor, precum şi
aplicaţii sau exemple relevante. Include de asemenea idei din două
(25-20)
sau mai multe perspective şi o evaluare critică. După caz, poate
include diagrame.
Răspuns la nivel de Merit Răspunsul include cea mai mare parte din aspectele de mai sus, cu
aplicarea relevantă a ideilor şi conceptelor. Face aplicaţii clare şi
(19-15)
conţine exemple ilustrative adecvate. Include idei din două
perspective.
Răspuns la nivel de Răspunsul demonstrează o oarecare înţelegere a subiectului şi
Promovare (14-10) acoperă o parte dintre aspectele de mai sus. Aplicaţiile / exemplele
pot fi ceva mai slabe şi nu se face nici o evaluare. Trebuie să
încerce măcar să includă idei din două perspective.
Răspuns la nivel Răspuns nemulţumitor, care nu demonstrează înţelegerea
Nesatisfăcător (9-0) subiectului sau nu conţine explicaţii asupra conceptului. Se folosesc
idei dintr-o singură perspectivă sau se includ exemple, aplicaţii ori
descrieri slabe sau necorespunzătoare.

SECŢIUNEA A
Trataţi UNUL dintre cele două subiecte ale acestei secţiuni, referitoare la materia Modulului 1.
Subiectul de la această secţiune se notează cu 25 din totalul de 100 de puncte.
Subiectul 1
Eccles scrie că "lucrurile care se măsoară atrag atenţia". Rezumaţi elementele esenţiale ale ideilor
lui Eccles şi evaluaţi-le în mod critic, folosind exemple despre organizaţii pe care le cunoaşteţi.
(25 puncte)
Indicaţii pentru Subiectul 1
Articolul lui Eccles pune accent pe necesitatea de a regândi în întregime indicatorii de performanţă.
După părerea lui, a ne baza în totalitate pe indicatorii de performanţă financiară înseamnă a pune în
pericol succesul financiar pe termen lung al organizaţiei. După cum afirmă el, "lucrurile care se
măsoară atrag atenţia".
Eccles sugerează trei întrebări la care să se răspundă înainte de a concepe un set de indicatori de
performanţă:
i) Cunoscând care este strategia organizaţiei, care ar fi cei mai importanţi indicatori de
performanţă?
ii) Cum se corelează între ei aceşti indicatori?
iii) Ce indicatori reuşesc într-adevăr să indice succesul financiar pe termen lung al
organizaţiei? (Studenţii care provin din alt sector decât cel comercial ar putea spune aici
"succesul financiar sau de altă natură").
Eccles sugerează că trebuie realizată o arhitectură informaţională care să le poată furniza
managerilor şi angajaţilor gama de indicatori de performanţă, pentru a-i ajuta să acţioneze în baza
acestora. Indicatorii de performanţă definiţi trebuie concepuţi din perspective multiple. Una dintre
temele care parcurg articolul lui Eccles este că e nevoie să se dezvolte un portofoliu integrat de
indicatori de performanţă, care să reunească toate cunoştinţele şi perspectivele deţinute de gama
2
 Examen, aprilie 2005

funcţiunilor organizaţiei. Măsurarea performanţei nu trebuie să fie doar apanajul funcţiunii

contabile.

Subiectul 2
Există trei strategii de corelare a capacităţii pe termen mediu cu cererea: a capacităţii constante, a
urmăririi cererii şi a managementului cererii. Arătaţi, pe baza unui exemplu, ce implicaţii ar avea
adoptarea, în cazul unui produs sau serviciu cunoscut, a fiecăreia dintre aceste strategii pentru:
a) Promisiunea de valoare a organizaţiei.
(13 puncte)
b) Practicile de resurse umane.
(12 puncte)
Indicaţii pentru Subiectul 2
Primul lucru care trebuie observat este că nu toate aceste strategii pot fi aplicate indiferent de
produs sau serviciu. De exemplu, un restaurant fast-food ar greşi dacă ar adopta strategia capacităţii
constante pe durata unei zile. Pentru serviciul respectiv există vârfuri clare şi previzibile. La fel, o
secţie de poliţie ar avea dificultăţi dacă ar vrea să implementeze o strategie a managementului
cererii.
Răspunsurile studenţilor vor depinde, desigur, într-o oarecare măsură de produsul sau serviciul ales.
Un răspuns excelent trebuie să analizeze toate cele trei strategii şi implicaţiile lor pentru exemplul
ales.
Ca exemplu de tip de răspuns cerut – există unele idei subliniate în ghidul de studiu (pag. 107,
Exercitiul Practic 16.2) cu privire la cazul Gateway, secţiunea 16.
Cel mai uşor de aplicat ar fi strategia capacităţii constante, dar pentru Gateway ar avea unele
dezavantaje clare. În primul rând, s-ar putea să apară fluctuaţii considerabile în cererea la
operaţiunile de vânzări prin telefon atât de-a lungul unei zile, cât şi de la un sezon la altul: strategia
capacităţii constante fie ar duce la pierderea unor comenzi în intervalele de vârf de cerere, fie ar
însemna să existe o capacitate nefolosită (şi costisitoare) în momentele de cerere slabă.
În al doilea rând, operaţiunile de asamblare s-ar putea să nu poată folosi stocuri tampon create
pentru preîntâmpinarea variaţiilor cererii, din cauza promisiunii firmei de a construi toate produsele
după comanda clientului. O strategie a capacităţii constante ar însemna aici pierderea unor clienţi,
dacă s-ar face la nivelul de jos, sau costuri prea mari, dacă s-ar face la un nivel superior. De aici
rezultă implicaţiile principale ale strategiei capacităţii constante: producţia la comandă ar putea
deveni nefezabilă, diversitatea oferită clienţilor ar trebui redusă, sau duratele de livrare ar trebui
mărite. În planul resurselor umane, această strategie ar fi cea mai simplu de gestionat, deoarece
aspectele legate de fluxurile de resurse umane sunt mai uşor de controlat, iar personalului i se cere
mai puţină flexibilitate.
Pentru promisiunea de valoare a acestei companii este mai potrivită strategia urmăririi cererii.
Compania poate livra produse asamblate la comandă, poate oferi servicii bune clientului, şi poate
atrage mai bine vânzările din perioadele de vârf ale cererii dacă reuşeşte să-şi păstreze timpii de
răspuns şi de livrare a comenzilor la un nivel cât mai scăzut şi dacă reuşeşte să menţină vânzările şi
capacitatea de asamblare la nivelul cererii. Acest lucru are însă un efect semnificativ asupra
practicilor de resurse umane. Aici, pentru armonizarea capacităţii cu cererea, poate deveni
importantă adoptarea diferitelor tipuri de programe flexibile de muncă.
Contractele de muncă cu program flexibil, recurgerea la personal temporar sau detaşat de la o firmă
contractoare sunt amândouă modalităţi prin care firma poate face faţă variaţiilor necesarului de

3
BZT700 Managementul schimbării şi performanţei

forţă de muncă. Dar folosirea unor lucrători angajaţi pe termen scurt poate fi problematică, pentru
că duce la creşterea costurilor de instruire şi poate crea dificultăţi şi în domeniul asigurării calităţii
sau al servirii clienţilor. Una dintre principalele tensiuni pe care trebuie să le controleze firma este
cea dintre nevoia de a avea un sistem flexibil de asigurare cu personal şi nevoia de a gestiona cum
trebuie un contract psihologic care să asigure dedicarea lucrătorilor faţă de calitate şi faţă de buna
servire a clientului.
Managementul cererii poate juca şi el un rol în această situaţie. În particular, coordonarea atentă a
activităţilor de operaţiuni cu cele de marketing ar putea asigura programarea campaniilor
promoţionale în funcţie de diferitele aspecte ale capacităţii. Sau invers, se poate face o planificare a
capacităţii în funcţie de cum sunt programate campaniile promoţionale. Clienţii pot fi stimulaţi să
sune ca să obţină asistenţă tehnică în intervalele mai puţin aglomerate din zi – deşi aici trebuie
atenţie, pentru că s-ar putea induce clienţilor impresia că sistemul de asistenţă tehnică ar fi
suprasolicitat. Şi efectul variaţiilor sezoniere ar putea fi netezit într-o oarecare măsură, oferind
discounturi în perioadele cu cerere minimă.

SECŢIUNEA B
Trataţi UNUL dintre cele două subiecte ale acestei secţiuni, referitoare în special la materia
Modulului 2. Subiectul de la această secţiune se notează cu 25 din totalul de 100 de puncte.
Subiectul 3
Consideraţi că aplicarea împreună a Fişei Scorului Echilibrat şi a Modelului de Excelenţă în
Afaceri ar putea fi utilă?
a) Comparaţi cele două modele şi arătaţi care sunt deosebirile dintre ele.
(15 puncte)
b) Cum credeţi că ar trebui să funcţioneze împreună cele două modele? Sau le consideraţi
incompatibile?
(10 puncte)
Indicaţii pentru subiectul 3
Fişa Scorului Echilibrat se concentrează mai ales asupra rezultatelor. În esenţă, FSE este un
mecanism al controlului managerial care caută să facă o legătură între strategie şi comportamentul
angajaţilor. Direcţia de concentrare a Modelului de Excelenţă în Afaceri este asupra factorilor de
succes în domeniul performanţei. Dacă FSE oferă feedback asupra performanţei, MEA
concentrează atenţia asupra felului cum îşi construieşte organizaţia repertoriul răspunsurilor la acel
feedback. MEA pune de asemenea accent pe benchmarking – analizele comparative pe baza unor
etaloane preluate din alte organizaţii. Ambele metode stimulează o abordare holistă a înţelegerii şi
îmbunătăţirii performanţei. În Ghidul de studiu al modulului 2 există un tabel care face această
comparaţie pentru exemplul băncii NatWest.

4
 Examen, aprilie 2005

Un răspuns excelent este cel care încearcă să explice cât mai mult dintr-un asemenea exemplu (sau
din altul cunoscut/intalnit).
Viziunea Fişa scorului Modelul excelenţei în
echilibrat pentru afaceri
companie

Clientul  Perspectiva  Satisfacţia clientului

Comunitatea/sectorul  clienţilor  Impactul asupra societăţii

de activitate

+  Dezvoltarea personalului

Personalul  Dezvoltarea  Capacitatea de conducere

organizaţională
 Politica şi strategia

+  Satisfacţia personalului

Acţionarii  Calitatea internă  Resursele

=  Procesele

Rezultatele  Rezultatele
financiare  companiei

Figura 2 Optica NWL asupra corelaţiilor dintre viziunea companiei, fişa scorului echilibrat pentru
companie şi modelul excelenţei în afaceri

Subiectul 4
a) Explicaţi cum se elaborează deciziile strategice în organizaţia dumneavoastră sau în alta pe care
o cunoaşteţi.
(6 puncte)
b) Evaluaţi rolul pe care îl îndepliniţi în formularea strategiei organizaţiei dumneavoastră, ca
manager de nivel mediu.
(6 puncte)
c) În ce măsură este strategia organizaţiei dumneavoastră planificată (deliberată) şi în ce măsură
este emergentă?
(13 puncte)
Indicaţii pentru subiectul 4
Organizaţiile diferă în privinţa atenţiei pe care o acordă formulării explicite a unei strategii. Există
variaţii considerabile în ceea ce priveşte influenţa pe care o exercită asupra formulării strategiei
membrii organizaţiei din afara echipei de conducere. Materia din Secţiunea 7 arată cum pot
îndeplini managerii de nivel mediu un rol semnificativ în crearea strategiei emergente, o dată ce au
adesea un rol la fel de semnificativ în alocarea resurselor.
Floyd şi Wooldridge sugerează că managerii de nivel mediu îşi asumă adesea, în conturarea
strategiei, mai multe funcţiuni. Ei se pot implica în planificarea strategică formală, dar chiar dacă
nu fac aşa ceva, e clar din lista lui Floyd şi Wooldridge că există o gamă largă de modalităţi prin
care pot să contribuie la dezvoltarea şi implementarea unei strategii.

5
BZT700 Managementul schimbării şi performanţei

De jos în sus

Sintetizarea informaţiilor:
 Culeg informaţii privind fezabilitatea programelor noi.
 Comunică informaţii despre activităţile concurenţilor, furnizorilor etc.
 Evaluează schimbările din mediul extern.

Promovarea ideilor:
 Justifică şi definesc programe noi.
 Evaluează meritele propunerilor noi.
 Caută ocazii favorabile.
 Propun programe sau proiecte managerilor de rang superior.
De sus în jos

Facilitarea adaptabilităţii:
 "Îndulcesc" regulamentele, pentru a permite demararea proiectelor noi.
 "Câştigă timp" pentru programe experimentale.
 Localizează şi asigură resurse pentru proiecte de încercare.
 Asigură un "refugiu sigur" pentru programe experimentale.
 Impulsionează discuţiile informale şi transmiterea informaţiilor.

Implementarea strategiei deliberate:

 Supraveghează desfăşurarea activităţilor în sprijinul obiectivelor impuse de conducerea superioară.
 Transpun obiectivele concrete în planuri de acţiune.
 Transpun obiectivele generale în obiectivele individuale.
 Îi conving pe subordonaţi să adere la iniţiativele conducerii superioare.
(Floyd şi Wooldridge, 1997, pag. 467)

SECŢIUNEA C
Trataţi UNUL dintre cele două subiecte ale acestei secţiuni, referitoare în principal la materia
Modulului 3. Subiectul de la această secţiune se notează cu 25 din totalul de 100 de puncte.
Subiectul 5
Amintiţi-vă activităţile pe baza studiului de caz despre Autoritatea de Transporturi New York.
Folosiţi fiecare dintre cele patru cadre de mai jos pentru a analiza organizaţia respectivă, aşa cum
este ea prezentată de studiul de caz.

Cadrul Structural Cadrul Resurselor Umane

Cadrul Politic Cadrul Simbolic

a) Descrieţi cu ajutorul unor exemple felul în care vă ajută fiecare cadru să înţelegeţi mai bine
cazul respectiv.

6
 Examen, aprilie 2005

(15 puncte)
b) În ce fel contribuie fiecare cadru la clarificarea planurilor de schimbare?
(10 puncte)
Indicaţii pentru subiectul 5
În răspuns excelent trebuie să aplice toate cele patru cadre la cazul Autorităţii de Transporturi a
New Yorkului şi să acopere cât mai mult din explicaţiile de mai jos.
Cadrul structural
Informaţiile obţinute din analizarea problemelor de acolo dintr-o perspectivă structurală sunt
probabil cele mai clare. Predecesorul lui Kiepper, Gunn, se concentra pe modernizarea
"măruntaielor mecanice ale sistemului" adică a materialului rulant, a parcului de vagoane, a căilor
de rulare, precum şi de condiţia în care se prezentau staţiile din subteran. Aceasta a fost sprijinită şi
de programul de asigurarea pazei şi ordinii, de planul sistematic de renovare şi modernizare a
staţiilor, de campania din presă şi de la staţiile locale de radio. Toate aceste politici fac trimitere la
un diagnostic structural. În timp ce injecţia bugetară a fost uriaşă, iar modernizarea a fost foarte
necesară, impactul a fost doar limitat. (De exemplu, incapacitatea de a înlătura atmosfera
ameninţătoare din staţii, programele de relaţii cu publicul neduse până la capăt, scepticismul
funcţionarilor din sistemul de transporturi etc.) Toate acestea demonstrează că Gunn prefera
oarecum cadrul structuralist.
Cadrul politic
Deşi soluţiile lui Kiepper erau cam la fel de structuraliste (ex. îmbunătăţirea acoperirii sistemului cu
forţe poliţieneşti, înfiinţarea unui nou departament de relaţii cu clienţii şi creşterea
responsabilităţilor), el totuşi a realizat în plus că "crearea unei noi unităţi birocratice de conducere
nu era, în cel mai bun caz, decât o măsură superficială, fiind absentă o reordonare de factură mai
fundamentală a priorităţilor legate de partea de contact cu clienţii a serviciilor oferite de Autoritatea
de Transport." Aceste cuvinte sugerează o bună înţelegere a cadrului politic.
Cadrul resurselor umane
În plus, hotărârea lui Kiepper de a aduce clientul în centrul scenei indică o gândire de resurse
umane. Preocuparea lui principală era să reînnoiască latura umană a staţiilor, să creeze grupuri de
lucru închegate în fiecare staţie şi să le readucă clienţilor sentimentul de siguranţă şi încredere în
sistemul de transport.
Cadrul simbolic
Pentru a reuşi aşa ceva, Kiepper era conştient de existenţa mai multor indicii simbolice. De pildă
atât de răspânditele mâzgăleli de pe pereţi şi puzderia de cerşetori din staţii însemnau mai mult
decât o simplă murdărie de înlăturat sau persoane fără adăpost de izgonit: erau o emblemă a
neglijenţei, a lipsei de grijă. Prezenţa lor semnala că staţiile nu erau altceva decât nişte "frontiere
între haos şi ordinea socială". Simbolismul sinistru, alimentat în trecut şi de filmele de la
Hollywood, mitologia ce se năştea fără a putea fi controlată de managementul staţiilor, toate acestea
contribuiau puternic la concepţia că metroul din New York este un "simbol internaţional al
degradării".
Cadrul simbolic mai ajută şi la definirea stilului caracteristic de leadership al celor doi şefi al
Autorităţii de Transporturi şi a tipului de măsuri pe care le preferă fiecare. Gunn era un feroviar din
cap până-n picioare, iar posterele şi ecusoanele pe care le favoriza, evidenţiind aspectul simbolic al
abordării lui, aveau un impact foarte slab, pentru că nu aveau, pentru personal şi pentru public, o
credibilitate demonstrată practic ("e prematur să ne lăudăm cu ele").

7
BZT700 Managementul schimbării şi performanţei

Subiectul 6
În LNT05 aţi aplicat conceptele cursului la un proces de schimbare în care v-aţi implicat. Folosind
modelul în şase etape ilustrat mai jos, evaluaţi în mod critic acel proces de schimbare. Până la care
etapă a ajuns intervenţia respectivă? Care etape au fost abordate mai bine şi care mai slab? Ce ar
mai rămâne de făcut?
(25 puncte)

 2 Crearea unei coaliţii de

dirijare

1 Crearea unui 3 Elaborarea unei viziuni
sentiment de urgenţă şi a unei strategii

 
6 Susţinerea 4 Abordarea problemelor
elanului culturale

 5 Gestionarea
tranziţiei

Modelul în 6 etape al schimbării
Indicaţii pentru subiectul 6
Un răspuns excelent trebuie să aplice paşii relevanţi la exemplul ales şi să le evalueze critic
eficacitatea şi să utilizeze conceptele ca să identifice eventualele probleme asociate cu procesul de
schimbare. Unele dintre ele sunt schiţate mai jos.
Există simptome edificatoare, care semnalizează că un pas sau altul a fost sărit sau parcurs în mod
greşit. În lipsa unui sentiment imperativ cu privire la necesitatea schimbării, care să fie împărtăşit
de toţi, iniţiativa rămâne doar la nivelul discuţiilor şi ajunge treptat să fie îngropată în sertarele
oamenilor. În lipsa unei coaliţii de dirijare, există întotdeauna riscul ca resursele necesare să fie
retrase sau deturnate spre altceva, iar obiectivele organizaţionale să se schimbe. În lipsa unei viziuni
şi a unei strategii, iniţiativa riscă să se fragmenteze sau să fie înghiţită de alţii, care au scopuri mai
clare. Fără o abordare a aisbergului cultural, evoluţia aparent lină a schimbării poate fi subminată
de cuiburi de rezistenţă ascunse. Şi fără o consolidare corespunzătoare, o bună parte din eforturile
depuse se pot spulbera, pentru că schimbarea nu ajunge să se înrădăcineze cum trebuie în modul de
lucru al organizaţiei.

SECŢIUNEA D
Trataţi UNUL dintre cele două subiecte ale acestei secţiuni, referitoare în special la perspectiva
financiară. Subiectul de la această secţiune se notează cu 25 din totalul de 100 de puncte.
Subiectul 7
Câteva informaţii despre Rose City Airlines
Reclamele companiei aeriene Rose City Airlines promite doritorilor "o călătorie confortabilă, fără
nici o complicaţie şi la un preţ pentru toate buzunarele".
Ruta dintre Dublin şi Milano generează un profit mediu de 540.000 euro pe săptămână. Pe ruta
8
 Examen, aprilie 2005

respectivă sunt prevăzute săptămânal 32 de călătorii dus-întors (deci în total 64 zboruri), care
transportă puţin peste 9.600 de pasageri. Tariful pentru un zbor simplu este de 278 euro per
pasager. Avionul folosit de companie pe această rută poate transporta 200 de pasageri. Costurile
combustibilului şi al altor servicii specifice sunt de 6.000 euro per zbor. Pasagerii primesc în timpul
zborului o masă inclusă în preţul biletului, al cărei cost de producţie este de 18 euro. Pentru biletele
vândute de ele, agenţiile de voiaj încasează un comision de 14% din preţ. Costurile fixe legate de
echipajul de zbor, de cel de la sol şi de celelalte cheltuieli administrative efectuate pentru ruta
Dublin-Milano însumează 1.200.000 euro pe săptămână.
a) Presupuneţi că Rose City Airlines şi-a propus să reducă numărul de zboruri pe ruta în cauză dar,
în acelaşi timp, să crească gradul mediu de ocupare la 90% (adică să se asigure că, în medie, la
fiecare zbor, transportă 180 de pasageri pe cele 200 de locuri). Mai întâi, calculaţi care este
gradul mediu de ocupare în prezent. Apoi calculaţi câte călătorii dus-întors ar trebui să opereze,
săptămânal, pe această rută, Rose City Airlines în noile condiţii (adică la un grad de ocupare de
90%), ca să-şi menţină valoarea de 540.000 euro a profitului săptămânal.
(9 puncte)
b) Explicaţi relevanţa distincţiei dintre costurile fixe şi variabile pentru felul în care aţi ajuns la
răspunsul calculat la punctul a).
(6 puncte)
c) Explicaţi promisiunea de valoare a companiei Rose City Airlines. Discutaţi implicaţiile
schimbării menţionate la punctul a) pentru promisiunea de valoare a companiei.
(10 puncte)
Indicaţii pentru subiectul 7
Paşii care trebuie parcurşi în efectuarea calculelor sunt următorii (deşi se pot combina unii paşi):
UNU
capacitatea săptămânală maximă este egală cu 2 × 32 × 200 = 12.800
Factorul de încărcare curent este egal cu 9.600 × 100/12.800 = 75%
DOI
Contribuţia per pasager este egală cu preţul biletului (278 euro) minus comisionul agenţiei de voiaj
de 38,92 euro (= 278×0,14), minus costul prânzului oferit în timpul călătoriei, 18 euro. Deci
contribuţia este 221,08 euro.
TREI
Un factor mediu de încărcare de 90% al avionului cu 200 de locuri înseamnă 180 de pasageri,
fiecare contribuind cu 221,08 la acoperirea costurilor şi formarea profitului. Contribuţia totală a
pasagerilor la un zbor este, deci, de 39.794,40 euro (= 180 × 221,08)
PATRU
Dacă se pune alături contribuţia unui zbor mediu cu o încărcare de 90% de costul carburantului şi
de alte costuri ale unui zbor simplu (adică numai dus), în total de 6.000 de euro, se obţine
contribuţia unui zbor mediu la acoperirea costurilor fixe de 1.200.000 euro şi a profitului preconizat
de 540.000 euro. Contribuţia fiecărui zbor este de 33.794,40 (= 39.794,40 – 6.000).
CINCI
Împărţind suma dintre costurile fixe şi profitul anticipat (adică 1.740.000 = 1.200.000 + 540.000
euro) la contribuţia fiecărui zbor, se ajunge la numărul de zboruri care trebuie efectuate pe
săptămână ca să se menţină nivelul actual al profitului chiar dacă se schimbă frecvenţa zborurilor.

9
BZT700 Managementul schimbării şi performanţei

Numărul zborurilor simple este de 52 iar cel al călătoriilor dus-întors este 26 (= 1.740.000 ÷
33.794,40; rotunjind până la cel mai apropiat număr par şi împărţind la 2 ajungem la numărul de
zboruri dus-întors.)
a) Un răspuns excelent trebuie să cuprindă ideile de mai sus, ajungând la rezultatul matematic
corect, şi să arate explicit cum s-au efectuat calculele.
b) Un răspuns excelent trebuie să explice că, întrucât compania îşi propune modificarea numărului
de zboruri, principalul obiect de cost spre care se îndreaptă analiza este zborul simplu (adică numai
dus sau numai întors) dintre Dublin şi Milano, astfel că o semnificaţie critică o au costurile care
variază cu fiecare zbor şi contribuţia per zbor. Ca să se ajungă la contribuţia per zbor, probabil că
metoda cea mai uşoară este să se calculeze contribuţia per pasager. În aceste calcule, comisionul
agenţiilor de voiaj şi costul felurilor de mâncare servite în avion sunt tratate ca nişte costuri
variabile şi deduse din preţul plătit de fiecare pasager. Întrucât gradul de încărcare al avionului este
dat, contribuţia per zbor poate fi obţinută calculând suma totală a contribuţiilor celor 180 de
pasageri (adică 200 de locuri ori încărcarea de 90% a avionului), din care trebuie scăzut costul
carburantului şi celelalte costuri ale zborului. Aceste sunt costuri variabile în contextul de faţă, ceea
ce înseamnă că variază în funcţie de numărului de zboruri (adică dacă acest număr variază, variază
şi costurile). Observaţi că, dacă numărul de zboruri ar fi fost dat, cum ar fi fost la o companie care
oferă aceleaşi zboruri în fiecare săptămână, costurile zborurilor ar fi fost fixe, nu variabile.
În acest context, fix înseamnă un cost care nu variază dacă variază numărul de zboruri, ci este
funcţie de deciziile managementului cu privire la modul de încărcare a capacităţii şi la capabilităţile
de zbor. În cazul prezentat, se referă la costurile legate de echipajele de zbor, de cele de la sol, de
publicitate şi alte cheltuieli administrative. Răspunsul ar putea merge mai departe, ridicând
problema posibilităţii de a raţionaliza costurile "fixe" legate de echipaje, echipele de sol, publicitate
şi administraţie, având în vedere că numărul de zboruri scade de la 32 la 26. În orice caz, poate fi
făcută observaţia că costurile fixe nu sunt bătute în cuie, ca şi cum ar fi fixate pentru totdeauna de o
lege a naturii. Ele sunt fixe doar în sensul că nu variază o dată cu nivelul "producţiei" produsului a
cărui contribuţie e calculată. Dar ele pot varia în urma altor decizii şi măsuri luate de organizaţie.
Răspunsurile sunt considerate mai slabe (nivelul de Promovare, de limită, ori cele nesatisfacatoare)
în funcţie de cât de bine sau de slab apreciază faptul că diferenţa dintre venitul unitar şi costurile
variabile reprezintă contribuţia la acoperirea costurilor fixe şi a profitului şi că în clasificarea
costurilor ca fixe şi variabile sunt la fel de importante şi contextul, şi tipul articolelor de cost.
c) Un răspuns excelent trebuie să identifice promisiunea de valoare a companiei Rose City Airlines,
ca fiind "o călătorie confortabilă, fără nici o complicaţie şi la un preţ pentru toate buzunarele",
arătând că chiar dacă RCA nu practică neapărat preţuri foarte scăzute, zborurile sunt frecvente, se
pot găsi locuri la majoritatea zborurilor chiar şi-n ultima clipă, cabinele nu sunt de regulă
supraîncărcate, serviciul la cabină este prompt, frecvent şi amabil, iar procesarea bagajelor şi
călătorilor, încărcarea şi descărcarea, decurg lin şi rapid. Schimbările de care este vorba la punctul
a) al enunţului se referă la creşterea gradului de încărcare de la 75% (adică o medie de 9.600 de
pasageri pe 64 de zboruri simple/200 de locuri în avion) la o medie de 90%, ceea ce înseamnă că o
bună parte din curse se vor umple cu ore sau zile întregi înainte de plecare şi că operaţiunile
companiei vor fi mai puţin excelente decât înainte. Aceasta mai înseamnă şi că frecvenţa zborurilor
se reduce de la 4-5 pe zi, la 3-4 pe zi. Ambele schimbări, precum şi efectele lor secundare, au
impact asupra percepţiei, aşteptărilor şi experienţelor clienţilor regulaţi (adică clienţii cu care RCA
şi-a format deja o relaţie şi la care se aplică ideile marketingului relaţional). Schimbările în calitatea
serviciilor pot fi discutate şi dintr-un punct de vedere operaţional, făcând referire la ideile
managementului livrării serviciilor, inclusiv cele legate de calitatea serviciilor şi de gestionarea
experienţei clienţilor, dar şi de ideile planificării şi controlului asociat armonizării capacităţii cu
cererea.

10
 Examen, aprilie 2005

Subiectul 8
Discutaţi relevanţa şi importanţa costurilor trecute, prezente şi viitoare pentru definirea,
planificarea, implementarea, finalizarea şi evaluarea unui proiect pe care îl cunoaşteţi. Puteţi alege
un proiect din materia cursului sau din propria dumneavoastră experienţă.
(25 puncte)
Indicaţii pentru subiectul 8
Subiectul cere studentului să folosească ceea ce a învăţat în Modulul 3 sau în alte părţi ale cursului
despre managementul de proiect. Cunoştinţele respective trebuie aplicate la un proiect cunoscut de
student, care poate fi exemplul cu Y-Call, un alt caz prezentat în curs (ex. Domul Mileniului) sau
un proiect din experienţa proprie.
Un răspuns excelent foloseşte ideile şi modelele din secţiunile despre managementul proiectelor din
Mod. 3 pentru a concepe o discuţie bine documentată cu privire la relevanţa costurilor trecute,
prezente şi/sau viitoare pentru, de ex., deciziile, evaluările şi responsabilităţile celor implicaţi, şi la
importanţa lor pentru succesul gestionării proiectului. Fiecare dintre cele trei – sau cinci etape, în
funcţie de cum sunt numărate şi grupate – adică definirea, planificarea, implementarea, finalizarea
şi evaluarea, poate fi abordată separat în cadrul discuţiei, dar este esenţial să fie la un moment dat
legate între ele, de ex. prin alcătuirea unui buget şi utilizarea lui pentru monitorizare şi evaluare,
precum şi pentru a raporta grupurilor interesate. Răspunsul trebuie să ia în considerare diferitele
tipuri de costuri, inclusiv cele irecuperabile ("scufundate") cele de oportunitate, cele de capital
(investiţii). Discuţia trebuie aşezată în contextul oferit de enunţ. Totuşi, chiar dacă direcţia discuţiei
e determinată de exemplul ales de student, importanţa şi relevanţa costurilor trebuie să aibă o
aplicabilitate generală.

SFÂRŞITUL SUBIECTELOR DE EXAMEN

11