Sistemul total de recompense al S.C. BERGENBIER S.A.

Produsul bere

Berea este o bautura alcoolica obtinuta din 4 produse naturale: drojdia de bere, malt, hamei si apa.
Berea este una din cele mai vechi si mai populare bauturi, cu un grad mic de alcool aproximativ 5%.
Exista doua mari categorii de bere: Lager si Ale.

Tehnologia care sta la baza producerii berii lager presupune utilizarea unui tip specific de tulpina de
drojdie si un process de fermentare alcoolica ce se desfasoara diferit data de cel presupus de
tehnologia de producer a berii tip ale. Berea blonda reprezinta de fapt termenul romanesc pentru
berea tip lager. Conform descrierii standardului romanesc SR 4230:2004, diferenta dintre berea
blonda si berea bruna este data de insusirile senzoriale si fizico-chimice ale acestora:
i) berea blonda fiind un lichid limpede, cu luciu caracteristic, de culoare galben pai, fara sediment sau
impuritati iar ii) berea bruna este un lichid limpede, cu luciu characteristic, de culoare bruna, fara
sediment sau impuritati.

Lager sunt berile obtinute prin fermentarea indelungata la rece (5-9, chiar 0 grade Celsius), in care
drojdia de bere coboara spre fundul vasului de depozitare. Deoarece fermentatia este mai lenta,
procesul este si mai agresiv, lasand mai putina dulceata reziduala si aroma. In faza de maturare,
berea se limpezeste. Lager sunt beri curate, racoritoare, cu gust si aroma usoare, galben deschise,
dar pot fi si sortimente brune usoare.

Ale sunt berile fabricate la temperaturi ridicate, de 15-20 de grade si peste, care fac drojdia sa se
ridice spre suprafata rezervorului de fermentare, unde se descompune in esteri si arome secundare.
Berile Ale sunt complexe, usor tulburi, cu gust bogat si dulceag si concentratie de alcool variabila, dar
in general, medie si tare.

Schema tehnologica de obtinere a berii cuprinde mai multe faze tehnologice cum ar fi: obtinerea
mustului din bere, fermentarea, filtrarea si stabilizarea berii si imbutelierea. Materiile prime folosite
la fabricarea berii sunt apa, malt din orz, orz, malai, hamei.

Piata berii

Piata relevanta a produsului este definita ca fiind piata productiei si a comercializarii berii. O
delimitare a pietei berii se poate face in functie de modul in care aceasta este consumata. Astfel, se
poate identifica o piata a berii consumata la locul cumpararii, adica o piata a berii comercializata prin
sectorul horeca (sectorul on-trade), dar si o piata a berii consumata acasa sau in diverse locuri, altele
decat punctul de vanzare, adica o piata a berii comercializata prin sectorul retail (sectorul off-trade).
Conform indicatorilor specifici, piata berii este o piata concentrata. Disparitia micilor producatori,
datorita, in principal, datoriilor istorice si tehnologiei invechite, in paralel cu intrarea pe piata
nationala a marilor grupuri internationale producatoare de bere, au condus la crearea unei piete
concentrate, tip oligopol, cu bariere mari la intrarea pe piata si diferentiere pe verticala. Barierele
semnificative la intrarea pe piata constau in valoarea initiala ridicata a investitiei in capacitatea de
productie, investitiile mari in marketing, publicitate, necesare construirii si promovarii marcilor,
crearea unei retele de distributie cu acoperire nationala.
Concentrarea pietei berii

In anul 2019, in Romania isi desfasurau activitatea 100 de producători de bere, cu 17,6% mai multi
decat in 2018 si cu 317% mai multi decat in anul 2010. Cu toate acestea, 86% din piata locală de bere
este controlată de aceleasi 3 companii, toate cu actionariat preponderent strain.

Conform datelor de la Ministerul Finantelor, liderul acestui sector este compania URSUS BREWERIES
S.A. care detine, printre altele, marcile Timisoreana, Ursus, Grolsch, Peroni Nastro Azzurro, Pilsner
Urquell, Ciucas, Stejar si Azuga. Parte a grupului japonez ASAHI BREWERIES, compania a realizat în
2019 o cifră de afaceri de aproape 2 miliarde lei, ajungand la o cota de piata de 44%.

Locul secund este ocupat de firma olandeză HEINEKEN ROMANIA S.A., care comercializeaza pe plan
local marcile Heineken, Silva, Ciuc, Golden Brau, Bucegi, Neumarkt, Harghita, Hategana, Gambrinus,
Affligem, Edelweiss, Birra Moretti, Amstel și Desperados. In anul 2019, compania a înregistrat o cifra
de afaceri de 1,2 miliarde lei, aferentă unei cote de piata de 27%.

In continuare, locul 3 este completat de compania BERGENBIER S.A., cu afaceri de 651 milioane lei în
2019, respectiv o cotă de piată de 15%. BERGENBIER S.A. este controlată de olandezii de la MOLSON
COORS NETHERLANDS BV și comercializeaza pe piata locala marcile Bergenbier, Staropramen, Stella
Artois, Beck's, Noroc, Corona si Lowenbrau.

Conform cifrei de afaceri inregistrate in anul 2019, urmatoarele pozitii sunt ocupate de UNITED
ROMANIAN BREWERIES BEREPROD S.R.L. (465,5 milioane lei), ALBRAU PROD S.A. (39 milioane de
lei), LIXID PROJECT S.R.L. (34,8 milioane de lei), BERMAS S.A. (32,8 milioane lei), MARTENS S.A. (21,6
milioane lei), FABRICA DE BERE BUNĂ S.R.L. (5,7 milioane lei) si nu în ultimul rând HB TRADITIONAL
BREWERY S.R.L. (4,2 milioane lei).
Dinamica pietei berii

Piata berii este o piata matura, cu previziuni de crestere mici, de 1,5%, in care consumul este
stimulat de publicitate si campanii de promovare. In industria berii publicitatea joaca un rol
important, ea avand capacitatea de a influenta atitudini si comportamente. Publicitatea are valenta
de a induce eterogenitate in randul consumatorilor, creand grupuri de preferinte pentru produse
specifice. Crearea unei cereri eterogene are drept efect amortizarea stimulentelor producatorilor de
a concura prin pret. Aceasta poate fi si explicatia pentru care companiile din sector aloca bugete
importante pentru publicitate.

Dinamica produselor

In ultima perioada portofoliile producatorilor s-au extins prin aparitia noilor beri cu arome si a
sortimentelor tip radler (amestec de bere si suc). Aceste bauturi hibrid, cu continut slab de alcool,
tind sa capteze consumatori din piata bauturilor racoritoare, atractive in special pentru consumatori
preponderant feminini. Prin aceste elemente de diferentiere, berile cu arome si sortimentele radler
vin in completarea unei gamei de produse, fara riscul de a canibaliza produsele deja existente.

Localizarea geografica a fabricilor

Fabricile de bere sunt in general amplasate in apropierea depozitelor de cereale pentru a facilita
aprovizionarea materiilor prime cu costuri reduse de transport si de asemenea sa faciliteze
distributia produselor finite catre orice destinatie.

Organigrama S.C. BERGENBIER S.A.

In cadrul companiei S.C. BERGENBIER S.A. sunt prezente toate departamentele relevante pentru a
asigura buna functionare a companiei:

 departamentul de vanzari care este coordonat de Directorul Vanzari care este si Director
General;
 departamentul de excelenta comerciala care se ocupa de interactiunea brandurilor cu
consumatorul final la nivelul locatiilor de comercializare si cu investitiile comerciale vitrine
frigorifice, instalatii draft, mobilier mese, scaune, umbrele, amenajarea interioara a locatiilor
si a teraselor a materialelor promotionale: mingi, sepci, rucsacuri, pahare, meniuri, materiale
de servire, camasi, tricouri;
 departamentul de marketing care se ocupa cu politicile si campaniile de marketing nationale
pentru promovarea brandurilor si fidelizarea consumatorilor;
 departamentul de supply chain care acopera ariile de productie, logistica depozitare si
distributie, procurement investitii de productie, logistica si ambalaje returnabile, materii
prime, materiale consuabile, materiale de ambalat, utilitati;
 departamentul financiar care este gandit ca un partener de business pentru departamentele
operationale si de suport astfel incat fiecare departament operational si de suport are un
corespondent in cadrul departamentului financiar si exista o stransa colaborare si cooperare
pentru atingerea obiectivelor comune si intelegerea cat mai buna asupra modului in care se
traduc si reflecta in termeni financiari deciziiile operationale;
 departamentul de resurse umane care asigura stabilirea structurii organizationale, politicile
de recrutare, dezvoltare personala si profesionala a angajatilor, cadrului de setare a
obiectivelor de performanta individuale si monitorizarea continua a acestora, sedintelor de
feedback, de identificare a talentelor, de pregatire a planurilor de succesiune, de
remunerare si compensare a muncii, de creare a unui mediu de lucru care incurajeaza
 implicarea activa si spiritul antreprenorial, un mediu colaborativ bazat pe spiritul de echipa,
echitate;
 departamentul juridic si guvernata corporativa care se asigura ca activitatile de business
externe si procesele interne se desfasoara in conformitate cu respectarea legilor in vigoare
cu atentie deosebita indreptata spre comercial, concurenta, informarea corecta a
consumatorilor, guvernanta corporativa.

Director
General /
Director
Vanzari

Director Director Director

Director Director
Director Supply Resurse
Marketing Financiar Juridic
Comercial Chain Umane

Aspecte relevante

Berea este un produs accizabil, care aduce contributii importante la bugetul de stat. Sectorul berii
are cel mai mare aport la bugetul de stat in privinta accizei colectate in categoria bauturilor
alcoolice, respectiv aproape 60% din accizele platite provin din consumul de bere.

In industria berii publicitatea joaca un rol important, ea avand capacitatea de a influenta atitudini si
comportamente. Publicitatea are valenta de a induce eterogenitate in randul consumatorilor, creand
grupuri de preferinte pentru produse specifice.

Structura pietei berii - tipuri de ambalaje

4.37%
25.73%

50.15%

19.75%

Sticla Cutie PET Keg

Ponderea cea mai mare in consum este detinuta de berea ambalata la pet, care reprezinta jumatate
din berea comercializata in Romania.

Structura pietei berii - canale de distributie

16.10%

45.35%

38.55%

Off trade - magazine de cartier Retail modern - Key Accounts

On trade - horeca

In ceea ce priveste structura pietei berii pe canale de distributie retailul modern prin lanturile
internationale de magazince dobandeste o pondere din ce in ce mai mare de la an la an odata cu
deschiderea de noi magazine de desfacere castigand astfel in fata comertului traditional.

Structura pietei berii - categorii de branduri

5.16%
26.96% 21.63%

46.26%

Superpremium Premium
Core - brandul de baza Value

Categoriile de branduri de bere vizeaza adresarea preferintelor consumatorilor, ocaziile de consum si

puterea de cumparare. In ultima perioada de timp se observa o premiumizare a preferintelor
consumatorilor acestia indreptandu-se tot mai mult catre segmentul premium sau superpremium.
Se observa un trend pozitiv si o evolutie pozitiva a cifrei de afaceri care a crescut cu 51% in anul 2019
vs 2009. Anul 2020 a fost afectat negativ de inchiderea locatiilor horeca ca urmare a masurilor
implementate pentru reducerea impactului pandemiei COVID.

Sectorul berii continua sa aiba o contributie semnificativa la economia tarii datorita celor peste 61
mii de locuri de munca pe care industria le asigura atat direct, cat si indirect.

Cultura organizationala

Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standarde colective de

gandire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care există in organizatia BERGENBIER.

Cultura organizationala s-a format datorită interactiunilor repetate intre membrii organizatiei, a
aducerii in comun a credintelor si valorilor indivizilor care o alcatuiesc desi exista factori modelatori
puternici care o particularizează, cum ar fi: stilul de conducere si implicit modul de luare a deciziilor,
nivelul de formalism, structura de organizare, politicile si mai toate sistemele care ofera valoare si
suport unui anumit tip de munca si unui anumit tip de comportament.

Cultura organizationala a S.C. BERGENBIER S.A. este bazata pe promovarea colaborarii inter-
departamentale si lucrului in echipa. Este promovata diversitatea si incluziunea, si se considera ca
forta de munca reprezinta resursa cea mai de pret a companiei. Sunt incurajate ideile inovative ale
fiecarui angajat de la orice nivel, este cultivata gandirea si spiritul antreprenorial, iar prin procesele
de invatare continua se urmareste retentia talentelor, promovarea acestora si construirea unei
cariere bazata pe rezultate si atitudine comportamentala de lider.

Misiunea BERGENBIER este: „Prima alegere pentru consumatori, clienti si angajati”. Strategia de
afaceri este bazata pe cei 4 piloni de baza ai activitatii:

 branduri puternice construite pe baza unei politici de marketing consistenta de la o perioada

la alta, o poveste care se continua cu fiecare campanie de marketing de exemplu pentru
Brandul Bergenbier a fost implementata campania „Racorim Romania” o campanie
 complexa care a inceput acum 3 ani si continua promovand un gust racoritor, proaspat, care
aduce impreuna prietenii adevarati sa celebreze momente importante din viata lor;
 consumatorii sunt foarte importanti pentru organizatia BERGENBIER si prin toate actiunile de
promovare a brandurilor se incearca o intelegere cat mai buna a preferintelor
consumatorilor, a segmentarii lor in functie de ocaziile de consum care ii aduc impreuna,
felurile de mancare preferate, tipului de comunicare care adreseaza cel mai bine valorile pe
care acestia le pretuiesc;
 parteneriate solide cu clientii distribuitori, lanturile de magazine internationale sau
regionale, locatiile horeca prin care se promoveaza o crestere a afacerii sustenabila, o
comunicare transparenta, „win-win” in care ambii parteneri castiga din dezvoltarea afacerii;
 „Put People First” un concept care este centrat pe ideea ca fiecare angajat este unic, o
resursa extrem de importanta pentru companie prin aportul si ideile de imbunatatire a
proceselor, de eficientizare pe care le poate aduce echipei, departamentului in care isi
desfasoara activitatea si organizatiei.

Politicile si procesele de resurse umane au in vedere crearea unui mediu de lucru atractiv, placut
centrat pe promovarea diversitatii, unui stil de leadership care sa permita dialogul, exprimarea libera
si neconstransa a ideilor si constientizarea faptului ca proiectele inovative apar si se dezvolta prin
colaborarea stransa intre indivizi cu calitati si competente cat mai diversificate.

Profilul general al angajatilor S.C BERGENBIER S.A.

Angajatii S.C BERGENBIER S.A. promoveaza si impartasesc aceleasi valori comune:

 Oamenii pe primul loc „Put People First” resursa umana este apreciata ca o resursa extrem
de importanta in atingerea obiectivelor companiei, in implementarea proceselor de inovatii,
in cresterea competitivitatii;
 Invatam in fiecare zi „Learn every day” fiecare activitate, proiect este o oportunitate de
invatare si este foarte importanta impartasire cunostintelor intre colegi din departamente
diferite pentru a avea o intelegere cat mai completa a impactului deciziilor luate cum se
reflecta la nivelul intregii organizatii;
 Asumarea responsabilitatii „Take accountability” atat in situatiile care aduc rezultate pozitive
dar si in situatiile unde desi s-a actionat cu buna intentie rezultatele nu au fost cele
asteptate;
 Luam decizii si actionam „Be bold and decisive” dupa ce a fost agreata abordarea pentru
implementarea unui anumit proiect, desfasurarea unei anumite activitati, angajatii se
implica activ si depun toate eforturile in realizarea obiectivelor propuse;
 Sarbatorim impreuna „Celebrate together” angajatii sunt ambasadorii brandurilor, creeaza o
atmosfera placuta de lucru si apreciaza rezultatele deosebite ale colegilor in diverse proiecte
care au avut impact pozitiv asupra activitatii organizatiei.

Pilonii principali ai sistemului total de recompensare

In ceea ce priveste sistemul de recompensare a muncii organizatia BERGENBIER a adoptat un sistem

care sa incurajeze atingerea obiectivelor organizatiei (intrucat S.C. BERGENBIER S.A. face parte din
Grupul de companii MOLSON COORS care este listat la bursa de valori si are ca obiectiv cresterea
valorii business-ului si remunerarea capitalului investit de catre actionari) precum si performanta
fiecarui angajat incluzand atat o componenta fixa de salariu care se situeaza la mediana pietei fortei
de munca din sectorul FMCG si o componenta variabila bazata pe bonusuri de performanta pentru
echipa de vanzari, suply chain, administrativ si management prin definirea unor obiective clare care
pot fi influentate de catre fiecare individ in parte astfel incat compensarea totala fixa si variabila
ajunge in prima quartila. Obiectivele de performanta individuala sunt stabilite astfel incat sa nu intre
in conflict cu obiectivele organizatiei ca un tot.

Componenta variabila a sistemului de recompensare este influentata de departamentul caruia i se

aplica si in functie de obiectivele individuale:

 pentru echipa de vanzari sunt stabilite obiective calitative si cantitative:

o „Net promoter score” prin tehnici de sondare si chestionare adresate
consumatorilor si clientilor;

o Obiective de stimulare si crestere a vanzarilor: obiective de volum, obiective de mix

de branduri si de impachetari care influenteaza cifra de afaceri neta pe hectolitru,
numar de clienti facturati si incasati, audit de piata si respectarea standardelor de
excelenta comerciala: incadrarea corecta a magazinelor de cartier, existenta
sortimentatiei de branduri si de impachetare pentru fiecare tip de magazin,
prospetimea produselor, materiale si campanii promotionale implementate,
vizibilitatea si spatiul la raft;
o Acuratetea planificarii si estimarea volumelor vandute;
o Impactul campaniilor promotionale implementate in cursul anului;

 pentru echipa de supply chain productie, logistica si procurement sunt definiti indicatori de
performanta KPI: implementarea proiectelor de inovare de lichid, de ambalaj,
implementarea proiectelor de modernizare si investitii in capacitati suplimentare de
productie, sau acomodarea unor tipuri noi de ambalaje la liniile de imbuteliere, norme de
consum specifice pe fiecare categorie de materii prime, materiale consumabile, materiale de
ambalat, utilitati: energie, gaz, preturi de achizitie, numar de comenzi onorate, prospetimea
produselor in depozit, rezultatele inventarierii lunare, anuale, rotatia ambalajelor
returnabile, gradul de utilizare a liniilor de imbuteliere, deficientele de calitate, accidentele
 de munca si timpul pierdut, timpii de incarcare si livrare, gradul de incarcare al tirurilor,
ponderea curselor tur-retur livrare si retur de ambalaje in total curse efectuate etc.

 bonusul de management depinde in proportie 50% de performanta companiei si 50% de

performanta companiei si performanta individuala. Performanta companiei este considerata
pe ambele ramuri intrucat in masura in care organizatia nu isi atinge obiectivele atunci
bonusul de management nu se acorda. Pe de alta parte bonusul de management este
conceput sa retribuie si performanta suplimentara asfel incat se poate ajunge la
performanta companiei de 200% limita maxima si perormanta individuala 120% – 150% in
functie de calificativul obtinut ca urmare a evaluarii oboectivelor individuale.
Performanta companiei pentru bonusul de management se bazeaza pe urmatorii indicatori
fiecare avand o pondere de 25%:
o cifra de afaceri neta totala „NSR – Net Sales Revenue”;
o cifra de afaceri net pe hectolitru pentru a promova actiunile de premiumizare a
portofoliului prin vanzarea brandurilor si impachetarilor cat mai profitabile „NSR /
HL – Net Sales Revenue per hectoliter”;
o profitul brut operational inainte de impozitare „EBIT – Earnings before Interest and
Tax”
o fluxul de numerar operational dupa scaderea platilor pentru investitii „Underlying
Free Cash Flow less capital expenditure”.

Pentru top management bonsul anual de performanta depinde in proportie de 75% de performanta
organizatiei si 25% de performanta individuala.

Fiecarui angajat administrativ si de suport ii este atribuit un nivel GGS Global Grading System de la 1
la 21 si in functie de gradul avut este stabilit un bonus variabila calculat ca procent din salariul anual
care se acorda pentru bonus de exemplu pentru middle managers GGS12 se acorda 20% bonus din
salariul anual, pentru GGS13 se acorda 25% bonus iar pentru top management GGS15 se acorda
bonus 35% din salariul anual care este inmultitit cu procentul de realizare a obiectivelor organizatiei
si procentul de realizare a obiectivelor individuale.

Pentru top management este implementat si un sistem de bonusare pe termen lung „LTIP – Long
term incentive plan” prin participarea la un program de acordare de actiuni in cadrul grupului
MOLSON COORS din care face parte si BERGENBIER.

De asemenea este implementat si un sistem de beneficii fixe un buget alocat lunar de 437 RON care
este administrat de catre fiecare angajat prin achizitionarea de tichete de masa, tichete de vacanta,
contributii la pilonul III de pensii, abonamente la sala, abonamente de transport, vouchere cadou,
prima de Pasti, de Craciun, de 8 Martie si 1 Iunie.

Este oferit angajatilor S.C. BERGENBIER S.A. accesul la servicii medicale prin contractarea serviciilor
oferite de catre Reteaua privata de sanatate Regina Maria.

Procesele de dezvoltare personala

Sub-departamentul de resurse umane care se ocupa cu procesul de invatare si dezvoltare „Learning

and Development” desfasoara activitati de training personalizate fiecarui departament pentru a
facilita procesul de pregatire, perfectionare si dezvoltare continua astfel:

 forta de vanzari este inrolata intr-un program de training si dezvoltare continua numit
„Academia comerciala” prin care se asigura ca pentru fiecare nivel sunt transmise si
 asimilate cunostintele comerciale, financiare cheie si sunt dezvoltate competentele si
abilitatile comportamentale necesare, tehnici de negociere, managementul conflictelor,
abilitati de intelegere a clauzelor contractuale, calcule de profitabilitate;
 departamentul de supply chain beneficiaza de training-uri personalizate „World class supply
chain management” prin care sunt programate intalniri de tip „work shop” cu omologi din
alte fabrici pentru impartasirea bunelor practici implementate in alte fabrici care au
contribuit la reducerea consumurilor specifice, implementarea unor inovatii de lichid sau de
ambalaje noi, utilizarea cat mai eficienta a liniilor de imbuteliere;
 departamentele administrative si de suport beneficiaza de training-uri personalizate pentru
a facilita imbunatatirea cunostintelor impartasirea inter-departamentala a cunostintelor
relevante legate de procese, activitati, a aptitudinilor si competentelor: imbunatatirea
abilitatilor de prezentare, managementul conflictelor, tehnici de negociere, managementul
proiectelor, tehnici de feedback, conversatii reusite, abilitati si trasaturi de lider.

De asemenea este derulat un proces de planificare a talentelor si pregatirea succesiunii pentru

rolurile cheie. Persoanele identificate cu abilitati si competente deosebite sunt sprijinite in procesul
de invatare si perfectionare prin inrolarea in programe de MBA Master Business and Administration
prin parteneriatul cu o universitate din Anglia.

Climatul de lucru

Mediul de lucru este gandit sa asigure securitatea si protectia angajatului la locul de munca: sunt
definite proceduri clare de lucru care sa garanteze un mediu de lucru sigur iar rezultatele sunt
vizibile prin reducerea la minimum a accidentelor de munca si maximizarea timpului de lucru
productiv.

Similar pentru forta comerciala sunt definite proceduri pentru conducerea masinii de serviciu in
siguranta si se asigura periodic prezentari si tehnici de condus preventiv.

Atmosfera de lucru este conceputa in asa fel incat sa creeze un mediu propice pentru dezvoltarea
personala si profesionala a fiecarui angajat si punerea in valoarea a aptitudinilor si competentelor
extrem de valoroase pe care fiecare angajat le poseda. Este incurajat spiritul antreprenorial, lucrul in
echipa si sunt recunoscute rezultatele deosebite obtinute de catre fiecare angajat. De asemenea la
nivel de departament sunt organizate sesiuni de team building pentru o cunoastere mai buna a
angajatilor, o colaborare si cooperare mai stransa in proiectele de echipa.

Stilul de management este gandit sa incurajeze ideile inovative care pot veni de la fiecare angajat,
prin a conduce prin puterea exemplului, prin a recunoaste ca nici un angajat nu poate cunoaste totul
si a incuraja ca fiecare sa spuna ce informatii are nevoie sau ce resurse ii sunt necesare pentru
indeplinirea sarcinilor de serviciu.

Departamentul de resurse umane a pregatit si imbunatatit de-a lungul timpului un proces de

integrare a noilor angajati adaptat la nevoile fiecarui departament care sa permita invatarea si
acomodarea cat mai usoara a noilor colegi.

De asemenea pentru a facilita dezvoltarea continua li se permite angajatilor sa aiba miscari laterale
in alt departament care sa le ofere o intelegere cat mai completa asupra activitatilor si proceselor
din organizatie, sa isi puna in valoare cunostintele dobandite si sa stabileasca impreuna cu
managerul direct si departamentul de resurse umane traiectoria profesionala care i se potriveste cel
mai bine.
Conditii de lucru in context pandemic

In contextul pandemic in care inca ne aflam, a fost incurajat lucrul de acasa acolo unde specificul
activitatii a permis acest lucru in special pentru departamentele administrative si de suport. Pentru
determinarea preferintei angajatilor asupra modului de lucru in perioada urmatoare recomandarea
este sa se trimita un chestionar angajatilor in care acestia sa isi exprime optiunea asupra modului de
lucru care se va transforma cel mai probabil intr-un mod hibrid care presupune lucru de la birou si
lucru de acasa intr-o pondere de 60% - 40%, 80% - 20%.

In contextul pandemic si in special in perioadele de lock-down a activitatii horeca, compania

BERGENBIER a dovedit flexibilitate si a fost aproape de partenerii comerciali prin asumarea
pierderilor de bere ca urmare a expirarii la locatiile horeca. De asemenea a dovedit flexibilitate in
ceea ce priveste termenele de incasare in situatiile in care partenerii comerciali distribuitori
intampina la randul lor dificultati in colectarea creantelor.

In aceasta perioada caracterizata de incertitudine in ceea ce priveste evolutia pietei berii,

flexibilitatea, transparenta, adaptarea continua la cerintele pietei, a partenerilor comerciali,
consumatorilor este o conditie necesara pentru continuarea cu succes a afacerii si a pregati
premisele unei cresteri atunci cand conditiile de piata o vor impune.

In conditiile in care preturile de achizitie la materii prime, materiale consumabile, materiale de

ambalat, utilitati au crescut foarte mult in ultimul an devine foarte important acuratetea prognozelor
si estimarea cererii precum si anticiparea strategiei jucatorilor importanti din piata in ceea ce
priveste evolutia viitoare a pretului de vanzare in cadrul fiecarui segment de bere.

O atentie deosebita trebuie asigurata pentru mentinerea motivatiei angajatilor, pentru asigurarea
muncii in conditii de siguranta prin procurarea materialelor sanitare necesare, prin asigurarea
respectarii regulilor sanitare in conditii de pandemie. De asemenea politica de remunerare si
compensare a muncii trebui sa aiba in vedere inflatia foarte mare in ultimii 2 ani de zile, analiza
sistemului total de remunerare acordate la nivelul FMCG pentru fiecare departament.

Programele de training si dezvoltare trebuie continuate sub diverse forme de prezentare format
fizic, sau online cu respectarea regulilor sanitare. Sunt necesare de asemenea derularea de
programe de well being de intelegere a impactului pe care pandemia l-a avut asupra fiecarui angajat
prin lucrul in sistem remote, in cazul in care lucrul remote continua prin definirea unor beneficii fixe
care sa acopere costurile suplimentarea pe care angajatul le are ca urmare a lucrului de acasa.