Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Pentru a supravieţui în condiţiile actualului climat internaţional de afaceri, firmele trebuie să aibă
capacitatea de a exploata rapid oportunităţile care apar în diferite zone ale globului şi să găsească
răspunsul adecvat la schimbările care se produc în determinanţii pieţei devenite globale. Aceasta
presupune o definire adecvată a misiunii corporative a firmei, elaborarea viziunii menite să contribuie la
realizarea acestei misiuni, şi înţelegerea precisă a modului în care intenţionează să concureze cu alte
firme. Găsirea locaţiilor optime, mobilizareafinanţării la cele mai mici costuri, depăşirea diferenţelor
culturale, internalizareae fectelor pozitive ale determinanţilor politici, economici şi tehnologici,
reprezintă provocări curente pentru decidenţii companiilor care trebuie puse într-o arhitectură strategică
bine articulată. Pentru a răspunde noilor provocări, companiile apelează la managementul strategic care
este un proces comprehensiv şi dinamic de planificare menită să faciliteze formularea şi implementarea
strategiilor care permit unei firme să concureze cu succes la nivel internaţional.
Procesul de dezvoltare a unei anumite strategii adecvate pentru un mediu internaţional de afaceri în
permanentă transformare este cunoscur ca planificare strategică (strategic planing). Acest proces, de
planificare strategică se află, de regulă, în sarcina decidenţilor de la cele mai înalte niveluri ale
companiei aflaţi la sediul principal, sau a managerilor cei mai importanţi de la nivelul filialelor. Tot mai
multe firme au un personal permanent şi specializat în acest domeniu care oferă asistenţă de specialitate
pentru decidenţi în procesul de elaborare a strategiilor. Managementul internaţional strategic presupune
elaborarea şi aplicarea unor strategii internaţionale, care reprezintă arhitecturi complexe menite să
permită firmei atingerea obiectivelor sale fundamentale. Se pot identifica o serie de similitudini între
strategiile destinate reuşitei într-o singură ţară şi cele menite să asigure profitabilitatea în mai multe
locaţii ale afacerilor.
În ambele cazuri planificatorii strategici ai firmei trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
☆ Ce produse sau servicii intenţionează firma să comercializeze?
☆ Unde şi cum vor fi produse cel mai avantajos aceste produse sau servicii?
☆ Unde şi prin ce metode vor fi vândute acestea?
☆ În ce mod, la ce costuri şi prin ce metode vor fi procurate resursele materiale, financiare şi umane
necesare?
☆ În ce mod vor putea fi depăşiţi concurenţii?
Totuşi, dezvoltarea unei strategii de internaţionalizare este cu mult mai complexă decât elaborarea
unei strategii pentru piaţa internă. Managerii care operează într-o singură locaţie vor negocia cu un
singur gen de autorităţi guvernamentale, vor opera într-o singură monedă, vor trebui să facă faţă unui
singur tip de sistem contabil, se vor confrunta cu o singură legislaţie şi vor acţiona într-o singură cultură.
Managerii care acţionează în mediul internaţional vor trebui să ţină seama de faptul că:
☆ Este necesară utilizarea mai multor limbi pentru negociere, elaborarea spoturilor publicitare,
redactarea elementelor de etichetare şi cunoaşterea semnificaţiei anumitor expresii,
☆ Culturile sunt extrem de diferite şi pot influenţa semnificativ deciziile privind angajarea, relaţiile
la locul de muncă, natura produselor şi a elementelor de individualizare a tehnicilor de
comercializare;
☆ Climatul politic se poate dovedi foarte volatil şi poate influenţa rentabilitatea tranzacţiilor;
☆ Trendurile economice pot varia foarte mult, ciclurile de afaceri pot fi asimetrice iat anumite
evoluţii pot fi imprevizibile;
☆ Intervenţia autorităţilor în economie este diferită de la o ţară la alta şi poate influenţa notabil
modul de a face afaceri;
☆ Forţa de muncă disponibilă poate fi redusă ca număr, insuficientă ca şi calificare, diferită din
punct de vedere al eticii muncii necesitând programe costisitoare de recalificare şi modificarea
metodelor de lucru;
Management strategic
☆ Pieţele financiare sau de capital au niveluri diferite de maturitate, poate exista controlul statului
asupra fluxurilor de capital şi este dificilă redirecţionarea profiturilor;
☆ Colectarea informaţiilor cu privire la diverse pieţe se poate dovedi dificilă, acestea sunt, uneori,
incomplete sau definite prin asimetrii statistice;
☆ Accesul la canalele media este extrem de diferit de la o ţară la alta, semnificaţia mesajelor poate
diferi, costurile operaţionale se pot dovedi prohibitive;
☆ Folosirea unor contabilităţi multivalutare este costisitoare, operaţiunile de acoperire a multiplelor
riscuri valutate sunt complexe iar restricţiile guvernamentale privind transferul valutar pot crea
probleme deosebite,
☆ Infrastructura de transport şi de comunicaţii poate fi deficitară sau inadecvată în anumite locaţii;
☆ Controlul operaţiunilor localizate în multe ţări este dificilă şi costisitoare, poate genera
paralelisme şi reduce profitabilitatea operaţiunilor de producţie, comercializare sau lansare de noi
produse;
☆ Contractele se vor negocia diferit şi, de multe ori, trebuiesc renegociate sau trebuie să cuprindă
mai multe tipuri de clauze asiguratorii;
☆ Concedierea angajaţilor este foarte dificilă şi costisitoare în anumite ţări, pot exista obligaţii
privind participarea salariaţilor la procesele de decizie, lucrătorii pot căuta să obţină unele
drepturi pe calea unor presiuni politice mai degrabă decât prin negocieri colective.
De multe ori managerii care acţionează la nivel internaţional, trebuie să-şi coordoneze
implementarea strategiilor de afaceri între diferitele unităţi localizate în diferite zone ale globului,
având perioade de lucru diferite, contexte culturale diferite şi trebuie să monitorizeze sensibil şi să
controleze adecvat afacerile. De cele mai multe ori aceste elemente restrictive sunt depăşite de
avantajele oferite de internaţionalizare.
Afacerile internaţionale permit exploatarea a trei principale surse de avantaje competitive.
☆ Eficienţa globală. Firmele internaţionale pot să-şi maxmizeze eficienţa printr-o serie de
măsuri inaccesibile firmelor care operează doar pe o anumită piaţă. Ele pot să-şi sporească eficienţa
prin localizarea afacerilor oriunde se pot obţine cele mai mici costuri de producţie sau de distribuţie
sau unde pot îmbunătăţi calitatea serviciilor oferite consumatorilor. Producţia de încălţăminte tip
sport este intensivă în forţă de muncă. De aceea, NIKE, ca dealtfel, majoritatea concurenţilor săi, şi-
a localizat producţia în ţări unde costul cu forţa de muncă este cel ma redus. De asemenea,
construind capacităţi productive care să deserveascămai multe pieţe, firmele internaţionale pot să-şi
reducă costurile unitare pe cale obţinerii optimului productiv şi a economiei de scară. Spre exemplu,
în loc să-şi divizeze producţia de automobile tip sport în mai multe fabrici, Mercedes-Benz a decis
să producă acest tip de automobile doar în Alabama pentru a beneficia de economia de scară în
producţie. Mai mult, prin extinderea liniilor de producţie în fiecare ţară în care pătrund, firmele
internaţionale pot obţine şi efectele de economie de gamă, reducând costurile de producţie şi de
comercializare. Atunci când Nissan a decis prima dată să vândă automobile în SUA, a introdus un
singur model şi l-a vândut folosind distribuitori terţi ceea ce a condus la costuri de distribuţie foarte
ridicate. În timp, pe măsură ce reputaţia firmei a sporit şi s-a consolidat, compania a introdus treptat
alte modele şi are în prezent prepria reţea de distribuţie la nivel nord-american care inde toată gama
de autoturisme şi autocamioane produse de Nissan. Ca efect, costurile de distribuţie ale companiei
pe fiecare unitate de produs sunt mult mai mici.
Alternativele strategice
☆ Strategia etnocentrică. Conform acestei atitudini, firma utilizează avantajele competitive de care
dispune sau competenţele sale pivot, experimentate pe plan intern ca pe un atu competitiv pe noile
pieţe pe care pătrunde. Ca atare, o firmă ia ceea ce este de succes la intern şi încearcă să îl
multiplice pe noi pieţe considerând că valorile probate se vor valorifica şi în alte locaţii. De
exemplu, Mercedes-Benz, pune accentul şi pe pieţele externe pe atuuri ca: reputaţia mărcii de
fabrică, pe consacrarea realizării unor automobile cu motoare puternice, de lux şi capabile să ofere
siguranţă la viteze foarte mari. Segmentul de consumatori care preţuieşte aceste avantaje
competitive este valorificat, chiar dacă în puţine ţări se regăsesc, în egală măsură, aceleaşi venituri
pe locuitor şi lipsa limitării de viteză din germania. Ca atare, cumpărători din restul Europei, din
America de Nord sau din Asia, sunt atraşi de această „mistică automobilistică”, chiar dacă nu vor
circula niciodată cu peste 240 de kilometrii la oră ca urmare a limitării de viteză.
☆ Strategia multi-ţară. În acest caz, compania se consideră o colecţie de filiale
relativ independente operaţional, fiecare fiind focalizată pe o anumită piaţă regională sau locală.
Fiecare filială este liberă să-şi adapteze produsele , campaniile promoţionale şi tehnicile
operaţionale în cel mai adecvat mod pentru a răspunde cerinţele consumatorilor locali. Strategia
multi-ţară este recomandabilă atunci când se constată diferenţe notabile între pieţele naţionale, când
efectele de economie de scară în producţie, distribuţie şi comercializare sunt ignorabile şi când
costurile de coordonare între societatea mamă şi filiale sunt mari. Pentru că fiecare filială trebuie să
răspundă unor cerinţe specifice, marea companie le acordă managerilor de filială o mare autonomie
decizională.
4 din 5
Management strategic
☆ Strategia globală. O companie care optează pentru această strategie priveşte piaţa
internaţională ca fiind unitară şi are ca principal deziderat crearea de bunuri sau servicii
standardizate care se vor adresa unui set omogen de cerinţe. Această strategie este opusă celei
multidomestice. În timp ce companiile având o filozofie multi-ţară consideră că utilizatorii din
fiecare ţară sunt fundamental diferiţi şi trebuie trataţi ca atare, o companie globală prezumă că
utlizatorii au preferinţe identice indiferent de zona în care locuiesc. Aceste companii încearcă să
obţină maximizarea profiturilor ca urmare a efectelor de economie de scară în producţie şi
comercializare concentrându-şi producţia în mari capacităţi şi creind campanii promoţionale şi de
marketing globale. Întrucât o astfel de companie trebuie să-şi coordoneze strategiile de producţie şi
comercializare, ea va centraliza decizia la nivelul cartierului general. Strategia etnocentrică şi cea
globală au o serie de similitudini. Conform ambelor filozofii, afacerile sunt derulate identic peste
tot în lume. Totuşi, există o semnificativă deosebire între cele două alternative strategice. O firmă
utilizând filozofia etnocentrică, preia modul intern de a face afaceri şi îl extrapolează şi în alte
locaţii, considerând că ceea ce s-a dovedit de succes pe piaţa internă va repurta succes şi pe alte
pieţe. Spre deosebire de această percepţie, în cazul filozofiei globale conceptul de piaţă internă nu
este relevant pentru că este ţintită piaţa mondială considerată omogenă.
5 din 5