Diferă în funcție de situație.

De exemplu, pentru un mic bistro de 80 mp poți avea în

vedere: 

- înființarea punctului de lucru la Registrul Comerțului - câteva zile

- demersuri simultane la DSP, DSV, ISU, alte instituții - 30 zile 

- demersuri de autorizare a funcționării la primărie - 30 zile 

În total, va dura de aproximativ 2 luni și jumătate.

Dar există și situații în care mai sunt necesare alte demersuri, care prelungesc termenul
total, cum ar fi demersurile de schimbare a destinației constructive a spațiului, ori
demersul în vederea obținerii unei Autorizații de Mediu ( restaurant cu mai mult de 100
locuri ). 
Urmarirea vanzarilor. Descoperi cine sunt vanzatorii de top si cine nu performeaza. Urmaresti ce
produse se vand, cine le cumpara si cand se cumpara. Optimizezi costuri, performanta si vanzari.

 Controlul total al inventarului este imperativ. De la produsele de baza pana la retetele complexe,
acum toate sunt monitorizate si raportate.

 Gestiunea stocului. De la gestiune completa de stocuri pana la generarea NIR-urilor sau

vizualizarea si emiterea de facturi, toate aceste elemente sunt create pentru a facilita procesul
de lucru al restaurantului. In plus, solutia software vine cu un alt avantaj: rapiditate in utilizare.
Fiecare membru al echipei poate invata cum sa foloseasca Freya in doar cateva minute. Nivelul
de organizare va ajuta sa oferiti servicii de calitate superioara, iar acest pas poate incepe chiar
astazi.

 Unelte pentru marketing. Obtii date impoartante referitoare la comportamentul de consum si

adaptezi in timp util oferta la solicitarile particulare ale segmentelor tinta.

 INTEGRARE SISTEM HAPPY HOUR

 SISTEME DE FIDELIZARE GATA DE UTILIZARE

 MODUL PERSONALIZABIL DE DISCOUNTURI

 SI MULTE ALTELE

Drepturi de utilizator. Fiecare utilizator primeste propriile drepturi si limite

 Catalog de produse complex, organizat exact asa cum doriti. Categorii de produse si subcategorii
ale acestora, bazate pe orice criteriu veti hotari de cuviinta.

 Se poate achita prin orice metoda de plată

 Personalizarea POS & spatiului, a planului de mese. Aranjament de mese pre setat

 Orice locatie poate organiza evenimente private, iar asta inseamna rearanjarea meselor? Acum
puteti salva setup-uri de sala predefinite. Botez, nunta, petrecere, conferinta sau orice alta idee.

 Carte de Rezervari. Urmaresti toate rezervarile direct in POS de la inceput pana la final. Toti
membrii echipei pot accesa informatia si ajuta un client in orice moment.

 Functii Financiare. Inregistrezi si emiti documente fiscale direct din Freya. Urmarest platile si
gestionezi fluxurile financiare.

 Gestiunea bucatariei. Urmaresti o comanda de la emitere pana la livrare, totul este centralizat.
De la ospatar la bucatarie si inapoi la ospatar, vei putea urmarii toate etapele. Cu modulul
Kitchen administrezi al sectiilor de productie / preparare, marind eficienta manageriala prin
monitorizarea activitatii tuturor angajatilor, de la barmani, ospatari la bucatari.
  Livrarea produselor la domiciliu este mult mai ușoară cu softul de gestiune Freya Restaurant
Delivery, integrat cu platforme de livratori (glovo, Tazz, Bolt) . Cu modulul Freya Restaurant
Delivery orice afacere ce livrează produse la domiciliul clientului își poate ușura munca. Acest
modul performant a fost conceput după cerințele clienților noștri, acoperind astfel toate nevoile
unui astfel de business.

Livrarea produselor la domiciliu este mult mai usoara cu softul de gestiune Freya Restaurant Delivery
acum integrat cu livratori. Comenzile sunt preluate fara erori, ajung automat in POS și bucătărie. Livrezi
mai rapid, iar clientii multumiti te vor aprecia prin recenzii positive.

Există două clasificări clare ale unităților de alimentație publică. Prima dintre ele se referă la organizarea
şi desfăşurarea activităţii de turism în România - baruri, cofetării, patiserii, unități de tip fast-food
amplasate în stațiuni turistice și care fie funcționează ca unități de sine stătătoare, fie în cadrul unor
structuri cu funcțiuni de cazare. Reglementarea este făcută prin Ordonanța nr. 58/1998 privind
organizarea și desfășurarea activității de turism în România.

A doua clasificare privește unitățile de alimentație publică, altele decât cele incluse în structurile de
primire turistică, și apare în H.G. nr.843/1999.

o Astfel, pentru restaurante (bufete expres, restaurant fast - food, pizzerie, unități de
alimentație care servesc pentru acasă, vânzători ambulanți la tonete de înghețată,
cărucioare mobile care vând mâncare, prepararea hranei la standuri în piețe) codul
CAEN este 5610.

o În privința barurilor și a altor activități de servire a băuturilor (baruri, bodegă, saloane de

servit cocktailuri, discoteci, berării, cafenele, baruri care servesc sucuri de fructe,
standuri mobile de vânzare a băuturilor) codul CAEN este 5630.

o Este important de făcut distincția între alimentație publică și alimentație colectivă.

Astfel, o cantină deschisă în interiorul unei fabrici se va încadra la alimentație colectivă și
va primi codul CAEN 5610.

Pentru afacerile mici de succes, Anexa 1 la H.G. nr.843/1999 face caracterizarea tipurilor de unități de
alimentație publică. Printre cele mai populare se numără:

o Restaurant clasic - unitate de alimentație publică în care consumatorii sunt serviți cu un

variat sortiment de preparate culinare de cofetărie-patiserie, cafea, băuturi etc. Pentru
crearea unei atmosfere recreative se pot oferi programe artistice sau alte mijloace de
distracție. Personalul de producție și de servire are o calificare de profil.

Analiza SWOT Analiza SWOT este o metodă de analiză a mediului, a competivităţii şi a firmei, definită c
aun proces simplu, care oferă o înţelegere profundă a probelmelor potenţiale şi critice care pot afecta
afacerea. Această analiză are un caracter calitativ, permiţând formularea unui diagnostic asupra
condiţiei trecute şi actuale a firmei sau a domeniilor ei funcţionale, (marketing, vânzări, distribuţie,
cercetare-dezvoltare, financiar, personal-uman), pe baza răspunsurilor la problemele menţionate,
conturând perspective de evoluţie pe termen lung ale firmei şi ale domeniilor respective. Diagnosticarea
în urma analizei SWOT poate fi definită ca o cercetare complexă a aspectelor
economice,tehnice,sociologice, juridice şi manageriale ce caracterizează activitatea unei firme şi prin
care se identifică punctele tari, punctele slabe, oportunităţile, ameninţările şi cauzele care le generează.
Se utilizează pentru a formula recomandări de eliminare sau de diminuare a aspectelor negative şi de
valorificare a celor pozitive. Prin intermediul său, se pot anticipa schimbările şi se poate elabora şi
implementa strategia optimă pentru asigurarea prosperităţii firmei. SWOT reprezintă acronimul pentru
cuvinetele englezeşti „strenghts”( putere sau puncte forte), „weaknesses”(slăbiciuni sau puncte slabe),
„opportunities”(oportunităţi, situaţii favorabile,şanse) şi „threats”( ameninţări). Primele două privesc
firma şi reflectă situaţia acesteia, iar următoarele două privesc mediul şi oglindesc impactul acestuia
asupra activităţii firmei.2 Combinarea celor patru categorii de informaţii oferă posibilitatea identificării
celor mai adecvate şi eficiente opţiuni strategice ale firmei.

II.4. Analiza SWOT a restaurantului „Mediterana” Puncte tari -firma deţine utilaje noi şi performante; -
amplasare în centrul oraşului; -personal calificat şi pregătit; -echipă de conducere experimentetă şi
unită; -strategie de marketing eficientă; -oferim servicii de calitate; -preţuri accesibile oricărei categorii
de consumatori; -oferta de meniuri este diversificată; -raport preţ/calitate favorabil; -beneficiem de
publicitate stradală şi reclame în ziar şi în mass-media; -imagine de marcă puternică; -produse ce nu se
află în oferta altor restaurante; -interior spaţios, cu smoke lounge şi separeuri; -exteriorul restaurantului
este curat şi ingrijit; -preţuri mai mici decât ale unor competitori cu influenţe mediteraneene; -ambient
plăcut; -orar de funcţionare lung; -parcare proprie; -zonă cu mijloace de transport în comun şi staţie taxi;
-restaurant dotat cu stingătoare pentru incendii şi spaţii de ieşire multiple; Oportunităţi -pătrunderea pe
noi pieţe; -găsirea unor surse de aporvizionare cu materii prime mai ieftine; -diversificarea gamei de
meniuri pe viitor; -largirea spaţiunui pentru a găzdui evenimente de mare amploare (nunţi, cumătrii,
aniversări); -o clădire de birouri se construieşte in apropiere - un complex de apartamente se
construieşte în apropiere ce duce la atragerea de noi clienţi; - competitorul principal s-a retras de pe
piaţă;

Puncte slabe -restaurantul nu oferă livrare la domiciliu; -desfacere pe o singură piaţă; -pe piaţă sunt deja
produse existente la noi in restaurant, dar vândute şi ambalate tip comerţ; -restaurantul este nou
înfiinţat şi nu este recunoscut pe piaţă; -lipsa unei terase amenajate pe timp de vară; - restaurantul nu
este dotat cu facilităţi pentru persoanele cu handicap; - finanţarea este limitată; -suprasolicitarea
personalului de deservire; -limitarea operaţiunilor de amenajare datorită caracteristicilor constructive
ale restaurantului; -suprasolicitarea personalului în orele de vârf;

Ameninţări -costul de creştere al materiei prime; -concurenţa autohtonă puternică; -recesiunea

economică; -cheltuieli ridicate; -un competitor important a redus preţurile la produsele din meniul
propriu; -rata dobânzii la credite a crescut; -diverse motive pentru întârzieri la furnizarea materiilor
prime; -dificultăţi întâmpinate în transportl internaţional; -scumpirea produselor şi a preparatelor din
carne;

- cladirea spaţioasa de vis-a-vis este liberă -costuri ridicate la aprovizionarea cu hrana pentru închiriere,
deci este posibilă o mediteraneeană; extindere a restaurantului, amenajarea unei terase spaţioase; -
primăria oferă subvenţii pentru o activitate pe care o desfăşoara restaurantul; -ridicarea clasei de
clasificare; -îmbunătăţirea infrastructurii; -cadru legislativ favorabil pentru IMM; -posibilităţi de obţinere
a unor fonduri Phare; -cercetare macroeconomică prognozată;

II.5. Modul de soluţionare al punctelor slabe Pentru o mai bună dezvoltare a activităţii de tip-restaurant,
se recomandă pentru acesta:  Constituirea unui fond pentru viitoarele amenajări de care are r’nevoie
restaurantul nostru pentru a fi în legalitate cu conformităţile cerute prin regulamente şi legi privind
desfăşurarea activităţii;  Îmbunătăţirea meniului cu noi specialităţi meditereneene la un cost mai mic
decăt al altor competitori;  Angajarea de personal pe perioadă determinată în perioadele de vară
pentru a fce faţă comenzilor şi evenimentelor de mai mare amploare;  Împărţirea şi distribuirea de
fluturaşi privind restaurantul, efectuând o publicitate la un nivel mai mare şi adresată tuturor
categoriilor sociale;  Procurarea de echipamente şi autoturisme pentru livrări la domiciliu.

II.6. Soluţionarea ameninţărilor  Încheierea de contracte cu furnizorii de materii prime oferind şi un

discount pentru aceştia la prima lor vizită în restaurant;  Stabilirea unui termen în zile lucrătoare
pentru privirea produselor din zona mediteraneeană, pentru a nu periclita calitatea şi valabilitatea
produselor;  Îmbunătăţirea relţiilor cu producătorii şi distribuitorii de produse şi hrană de mare; 
Păstrarea unui echilibru financiar în ceea ce priveşte veniturie şi cheltuielile de alocare şi distribuire a
acestora, pentru a nu întâmpina dificultăţi în plata angajaţilor sau a furnizorilor;  Rezolvarea în mod
mai eficient a plângerilor sau reclamaţiilor clienţilor;  Asigurarea mijloacelor fixe şi a utilajelor din
cadrul unităţii economice;  Îmbunătăţirea activităţii de management, ridicarea profesionalismului
personalului, si formarea de cursuri periodice pentru pregătirea personalului;  Cooperarea sau
integrarea într-un grup al patronatelor de restaurant şi soluţionarea unor probleme privind costuri,
credite sau dobânzi;  Obţinerea de fonduri europene pentru dezvoltarea continuă a afacerii;

10

 Încercarea de a diminua activitatea economică nefavorabilă pentru a realiza profituri mai mari.

II.7. Concurenţa Regulatorul pieţei este concurenţa, astfel că fiecare îşi urmăreşte propriul interes,
satisfacerea cât mai avantajoasă a necesităţilor de producţie sau de consum şi obţinerea de câştig
Cunoaşterea pieţei presupune cunoaşterea întâi a cererii, ofertei, preţului şi concurenţei. Concureţa
desemnează relaţiile de competiţie, de rivalitate dintre agenţii economici în calitate de producători sau
cumpărători, relaţii specifice economiei de piaţă. În condiţiile concurenţei creşte eficienţa economică a
producătorului (maximizarea profitului) şi a consumatorului (maximizarea satisfacţiei). Ca orice
competiţie, concurenţa se soldează cu învingători şi învinşi. Învingători sunt agenţii economici care
produc bunuri la costuri joase, sau bunuri de calitate superioară. Capacitatea de a produce mai ieftin şi
de a vinde mai ieftin pentru a învinge concurenţa stimulează inovaţia, conduce la realizarea de noi
produse, la folosirea de noi tehnici de fabricaţie, la ridicarea nivelului general de calificare a
personalului, la mai bună organizare a producţiei şi muncii. Aceste mijloace, utilizate la început de puţini
agenţi, se extind treptat, datorită constrângerii materiale exercitate de preţul mai redus, sau de calitatea
superioară a produselor asupra unităţilor rămase în urmă, care riscă astfel să iasă chiar din piaţă. Astfel
concurenţa transformă progresul într-o condiţie de existenţă, transformă competiţia într-un mediu de
viaţă, ce va reflecta mai apoi lupta dintre mediul economic şi mediul social. Concurenţa realizează de
asemeni o selecţie a producătorilor, având în vedere inegalitatea dintre întreprinderi în ceea ce priveşte
eficacitatea. Astfel, agenţii economici slabi sunt eliminaţi. Ca urmare, resursele se vor concentra la
dispoziţia unităţilor capabile să le gospodărească şi să le utilizeze raţional. Concurenţa tinde să aşeze în
echilibru ramurile de producţie, cererea şi oferta, să transmită de la producători la consumatori o parte
din valoarea suplimentară creată prin creşterea productivităţii muncii. Fără această transmitere care
implică reducerea preţurilor nu s-ar putea vinde cantităţile tot mai mari de bunuri, iar producţia s-ar
sufoca. Concurenţa asigură consumatorilor libertatea de a alege bunurile şi serviciile şi de a-şi satisface
la un nivel superior nevoile. Concurenţa are însă şi unele consecinţe negative, atrăgând după sine şi
efecte secundare nedorite, ca de exemplu încercarea unor întreprinderi de a reduce costurile prin
micşorarea salariilor, prin reducerea unor cheltuieli necesare protejării mediului, sau prin crearea unor
bunuri de slabă calitate. Pentru ca efectele concurenţei să fie predominant benefice este necesară
eliminarea atât a surplusului de concurenţă, cât şi a insuficienţei acesteia prin metode ce nu afectează
dezvoltarea, dar care oferă posibilitatea obţinerii de profit. Concurenţii principali potenţiali îi reprezintă
restaurantele şi fast-food-urile cu specific franţuzesc, grecesc, chinezesc sau arab. Ele au avantajul
vechimii şi au deci o clientelă formată precum şi un renume. Faptul că ele există şi au clienţi fideli poate
fi o ameninţare faţă de restaurantul nostru „Mediterana”. De asemenea, acestă afacere se va confrunta
cu un competitor puternic, care are totodată şi un nume celebru. Chiar dacă nu este un competitor

11

direct, restaurantul MC Donald”s, atrage o mare parte din clienţi, datorită numelui şi preţurilor relativ
rezonabile în raport cu calitatea produselor. Un alt mediu competitor îl reprezintă mall-ul din cadrul
oraşelor mari, cum este şi în Suceava, deoarece acest mediu dau posibilitatea unor noi restaurante cu
autoservire care prepară numeroase feluri de mâncare de diferite culturi, începând de la meniuri
chinezeşti, italiene, greceşti, la preţuri moderate, dar care se prepară într-un timp rapid. Această
concurenţă va fi una predominant uşor de trecut datorită faptului că restaurantul „Mediterana” se va
face uşor cunoscut prin intermediul preţurilo accesibile oricărui buzunar, dar şi prin calitatea produselor
care vor fi întordeauna proaspete. Spre deosebire de compettori, care în timpul celor mai importante
sărbători din an ridică preţurile. Restaurantul „Mediterana” va fi singurul restaurant care îşi va păstra
preţurile iniţiale astfel încât oricine să aibă acces la preparatele culinare din zona mediteraneeană, dela
oameni simpli şi modeşti, până la cei cu resurse financiare mari. Spre deosebire de concurenţă, la
restaurantul „Mediterana” veţi găsi intotdeauna locul potrivit pentru petrecerea unui timp plăcut în
compania persoanelor care vă însoţesc, veţi avea o atmosferă liniştită, mai puţin zgomotoasă pentru a
vă bucura de discuţiile plăcute cu prietenii, veţi avea parte de o servire ireproşabilă, iar în cele din urmă
vă veti încărca cu bună dispoziţie şi de amintiri plăcute despre localul nostru.

III.Strategia de piaţă III. 1.Scopul strategic al planului de afaceri Ne dorim să devenim lideri pe piaţa
restaurantelor din Suceava. Credem că acest lucru este posibil datorită echipamentelor de care
dispunem, furnizorilor cu care avem încheiate contracte precum şi a echipei de conducere calificată care
va lua cele mai bune decizii pentru bunul mers al activităţii, combinată cu mâna de lucru profesionistă.

III.2. Obiective strategice (SMART) ale planului de afaceri Un obiectiv trebuie să fie mai specific decât un
scop. Astfel, înainte de a ne deschide afacerea, ne propunem o serie de obiective strategice pe care
dorim să le atingem încă din primul an de funcţionare. Pentru a vedea dacă obiectivul este unul bun,
vom folosi în abordarea noastră acronimul SMART. După cum ştim, obiectivele SMART trebuie să deţină
anumite calităţi esenţiale după cum urmează: S – specific; M – măsurabil; A – (de) atins/abordabil; R –
relevant; T – încadrat în timp. Astfel, ne propunem să atingem următoarele obiective:  atingerea unui
numar minim de 200 clienţi la inaugurare;

12



organizarea de sedinţe cu tot personalul de 2 ori pe lună în vederea rezolvării problemelor ce pot să
apară şi nu numai; reducerea timpului de aşteptare a comenzilor de la 15 minute la 10 prin angajarea
unui număr de alţi 2 bucătari în primul trimestru; practicarea livrării la domiciliul clienţilor până la
începutul trimestrului 2. organizarea de training pentru angajaţii care deţin funcţia de bucătar, pe o
perioadă de 3 luni; practicarea unor servicii de o calitate superioară faţă de concurenţii noştri.

III.3.Strategia de marketing Există o vorba care spune că „Dacă nu ştii unde vrei să ajungi, atunci nu
contează pe ce drum mergi“. Pentru că noi ştim unde dorim să ajungem, şi anume la maximizarea
profitului, apelăm la o strategie de marketing care să ne permită să ne atingem scopul urmarit şi care să
ne ajute să gasim răspunsuri la întrebari fundamentale cum ar fi:  ce gustare va fi introdusă săptamânal
în meniu sub numele de “ Gustarea săptămânii”;  care este segmentul de piaţă ce trebuie vizat;  până
la ce nivel pot fi mărite preţurile;  ce trebuie comunicat segmentului de piaţă; Resursele noastre sunt
concentrate asupra celor mai importante oportunităţi pentru a creşte profitul şi a atinge un avantaj
concurenţial durabil. Dorim să punem accent pe valoarea oferită clientului, pe satisfacţia clientului şi pe
loialitatea clientului. Pentru început, adoptăm o strategie de pătrundere pe piaţă, care se va manifesta
prin preţuri reduse pentru a atrage cât mai mulţi cumpărători, pe care, ulterior dorim să îi transformăm
în clienţi fideli datorită calităţii meniurilor oferite. În viitor ne orientăm spre o strategie de dezvltare a
pieţei, care ne va orienta spre găsirea de noi segmente de cumpărători. Urmărim creşterea vânzărilor
prin pătrunderea pe noi pieţe. În acest sens, există trei soluţii: pătrunderea pe noi segmente de piaţă,
crearea/pătrunderea pe un nou canal de distribuţie şi expansiunea geografică.

Strategii Pătrunderea pe noi segmente

Pătrunderea pe noi canale de distribuţie

Direcţii de acţiune - lansarea unui produs nou pe o piaţă potenţială - repoziţionarea produsului pentru a
fi acceptat de un nou grup de clienţi - crearea unei reţele de promovare a produselor - vânzarea prin
telefon, mass-media,
13

Expansiunea geografică

internet - absorbţia unei firme străine acţionează în acelaşi sector

care

III.4. Decizii strategice pentru atingerea obiectivelor Decizii de marketing- metode şi mecanisme de
atingere a obiectivelor Tinând cont de câteva din aspectele implicate de acest tip de afacere: produs-
serviciu deînaltă calitate, câstiguri reduse în primul an de activitate si de alti factori care pot influenta
negativ mersul afacerii (inflatie, rata dobânzii) este deci obligatorie analiza atentă si conceperea unei
foarte eficiente strategii de marketing si de promovare a serviciului oferit. Politica firmei în domeniul
marketingului si reclamei va pune accent pe unicitatea serviciului prestat. Echipa manageriala
(proprietari si administrator) trebuie să conceapă o strategie de marketing care să conttnă metode si
elemente specifice fiecărei etape din viata restaurantului. Reclama în perioada de pana la deschidere va
fi bine orientată, Tintind segmentul de piată urmarit. Acest lucru se va realiza prin intermediul:  Cărtilor
de vizită trimise pe adresa societătilor comerciale, a firmelor sau institutiilor publice, culturale si de
învătământ;  Un mediu de comunicare în masă, radioul va fi o altă cale de a face reclamă; însă acest
procedeu va fi folosit doar pe perioade scurte si intermitente; Data inaugurării localului va fi si ea atent
aleasă. Aceasta corespunde primului trimestru al anului, respectiv sfârsitul lunii februarie si începutul
lunii martie. Datorită acumulării în această perioadă a unor sărbători traditionale (8 Martie), inaugurarea
restaurantului ar putea fi receptionată de către consumatori drept un “cadou” cu ocazia acestor
evenimente iar noutatea ofertei ar putea fi un motiv de a vizita localul. În ceea ce priveste mesajul şi
conţinutul reclamei: indiferent dacă aceasta se face prin postă, difuzare de brosuri sau radio ea se va axa
pe ideea oferirii unui serviciu deosebit. Ideea centrală pe care mesajul trebuie să o transmită este aceea
a existentei unui restaurant select prin el însusi, ce se evidentiază mai ales prin atmosferă, aspect
interior (mobilier, lumini), calitatea personalului (comportament, tact). Textul mesajului va remarca
varietatea meniului, originalitatea si calitatea acestuia. Se vor evita specificatii de pret, folosindu-se
aluzii fine, subtile cu privire la nemultumirea generală că există putine restaurante de calitate la un pret
rezonabil. Ca modalitate de prospectare a pieţei, am folosit chestionarul. Sondajul a fost realizat pe un
eşantion reprezentativ de 50 de persoane. Mai jos, avem o schemă care ne relevă răspunsurile celor
chestionaţi, la cele mai reprezentative întrebări. După cum se poate observa, la întrebarea “Se simte
nevoia deschiderii unui restaurant în Suceava cu specific mediteranean?”, 53% dintre cei chestionaţi au
răspuns cu “Da”, 37% au răspuns cu “Nu”, iar restul de 10% au raspuns cu “Nu ştiu/Nu răspund”.

14

De asemenea, la întrebarea “Ce părere aveţi de preţurile practicate de restaurantele din Suceava
comparativ cu calitatea serviciilor prestate?”, un procent de 72% au răspuns cu “Mari”, 23% au răspuns
cu “Acceptabile”, iar diferenţa de 5% au răspuns cu “Mici”.

Pe baza acestui raspuns, dorim să le oferim locuitorilor din Suceava un restaurant de lux, cu preparate
de bună calitate, la preţuri accesibile oricui. La o altă întrebare reprezentativă, şi anume ”Cât de des luaţi
masa în oraş?”, 63% au răspuns cu “Des”, 25% au răspuns cu “Rar”, iar restul au răspuns cu “Deloc”.

Concluziile pe care le tragem de pe urma chestionării unui eşantion reprezentativ sunt următoarele:  Pe
piaţa sucevean, este loc pentru un restaurant cu specific mediteranean şi o mare proporţie din populaţie
este încântată de această idee;  Segmentul de piaţă pe care ne orientăm sunt persoanele cu vârsta
cuprinsă între 25 şi 40 ani şi tot odată aceştia sunt cei care sunt dispuşi să cheltuie sume mai mari atunci
când iau masa în oraş;  Cea mai mare parte a persoanelor chestionate iau masa în oras des ceea ce ne
ajută la atragerea unui numar mai mare de clienţi.

15

Chestionarul a fost realizat pe un eşantion reprezentativ de 50 de persoane.(anexă) Concluzia generală

care se desprinde de pe baza chestionatului este aceea că populaţia suceveană este încântată de
deschiderea unui restaurant mediteranean în oraşul lor. Ne face plăcere să afirmăm că ne vom îndeplini
obiectivul primar şi anume atingerea unui numar de 200 clienţi la deschidere. Piaţa suceveană este una
încă neatinsă în nişa în care activăm noi, de aceea concurenţa nu va reprezenta o problemă mare.
Totuşi, acordăm atenţie acestui fenomen care se poate manifesta indirect, întrucât există o sumedenie
de restaurante în Suceava, chiar dacă nu există unul la fel ca “Mediterana”.

IV.

Management şi Resurse Umane

IV. 1. Echipa de conducere şi resursele umane Conducerea firmei va fi asigurată de un manager angajat
care va administra firma şi care va prezenta periodic un raport de activitate ţi care va fi selectat în
special după trăsăturile sale „umane”:  asumarea responsabilităţii;  puterea ridicată de muncă; 
plăcerea de a lucre în domeniu;  pricepere organizatorică;  originalitate în gandire;  sinceritate şi
loialitate;  spirit innovator. Pentru acest post cea mai potrivită persoană este acea persoană cu vârsta
cuprinsă între 25-30 de ani, să fie dinamică, capabilă să asimileze rapid cunoştinţele şi să înveţe din
greşeli, să aiba un caracter deschis şi să prezinte o înfăţişare plăcută. Din punct de vedere profesional nu
este absolut necesar să fie absolvent(ă) al unei şcoli, al unor cursuri de specialitate sau a unei instituţii cu
caracter economic, dar este recomandabil. Ca şi importanţă, al doilea după administrator va fi bucătarul-
şef al restaurantului. Caracteristica sa principal va fi experienţa. Acesta va trebuie să fie absolvent al
unor cursuri de specialitate şi să facă dovada priceperii sale în arta culinară. Al treilea post în piramida
ierarhică, şi anume postul de economist va fi ocupat de o persoană cu experienţă, absolvent de ştiinţe
economice. Restul posturilor nu necesită personal cu o pregătire înaltă, bucătarii şi chelnerii trebuind să
fie absolvenţi ai unui liceu de profil sau ai unor cursuri de specialitate. Afacerea necesită 18 angajati. Ca
pregatire aceştia vor avea cunoştinte de economie, contabilitate, specifice fiecărui post. În afara de
iniţiatorii afacerii, contabilul (contabil autorizat sau expert), bucatar-şef (absolvent al unei şcoli sau
cursuri de specialitate), restul angajaţilor nu necesita pregatire specială; şoferul va avea carnet de şofer
profesionist. Personalul necesar va fi identificat şi recrutat de la agenşiile de recrutare - plasare a forţei
de muncă, sau prin intermediul anunţurilor de mică publicitate. În cazul ajutorilor de bucatar si al
ospatarilor, ei vor fi identificaţi dintre absolvenţii cei mai bine pregatiţi ai liceelor cu profil economic.
Este necesar a se evidenţia faptul că administratorul şi contabilul
16

vor fi primii angajaţi. Împreună cu aceştia iniţiatorii afacerii vor urma a recruta bucatarul-sef şi
ospătarul-sef. În continuare administratorul, bucătarul şi ospătarul-sef vor recurge la selecţionarea
candidaţilor pentru celelalte posturi: bucătari, ospătari, barmani. Testarea solicitanţilor se va face cu
scopul măsurării abilităţii şi cunoştinţelor acestora prin demonstrarea practică a capacităţii îndeplinirii
sarcinilor. Pe langă testul de performanţa, candidaţii vor trebui să îndeplinească şi condiţii de
comportare, tact, ţinută şi înfaţisare fizică. Candidaţii vor fi supuşi unor examinari medicale amanunţite
pentru a se verifica daca sunt apţi pentru munca solicitată şi pentru a se asigura protecţia celorlalţi
angajaţi, a clienţilor şi a produselor realizate în cadrul restaurantului. Instruirea personalului admis, dacă
este necesară, va fi efectuată de fiecare dintre responsabilii de “secţie”, respectiv bucatarul-şef şi
ospătarul-şef. Fişa postului este instrumentul de Management prin care compania oferă angajatului o
imagine clară asupra poziţiei caştigată în organizaţie. Cu cat imaginea este mai completă, cu atât şansele
companiei şi ale salariatului de a se îndrepta împreună către succes, sunt mai mari. Ca şi instrument de
management, fişa postului: - asigură înţelegerea responsabilităţilor / cerinţelor postului; - facilitează
comunicarea manager-angajat ; Fişa postului este elaborată de managerul direct şi conţine informaţii
despre: - denumirea postului, - locul în structura organizaţiei, - rolul postului exprimat printr-o fraza-
declaratie, - indicatorii relevanti, - responsabilităţi, - delegarea de atribuţii pe perioadele de lipsă ale
titularului, - cerinţe (studii, competenşe, experienşă, abilităşi), - criterii de succes. Conţinutul fişei
postului trebuie să fie clar şi concis iar numărul maxim de pagini pe care îl poate contine o fişă a postului
este de trei pagini, în format A4. Fişa postului se actualizează ori de cate ori apar schimbari semnificative
în conţinutul unui post existent şi se revizuieşte obligatoriu o data la doi ani, chiar dacă nu intervin
modificări esenţiale în responsabilităţile postului, acest pas permite rafinarea continuuă a conţinutului şi
formei. În ambele cazuri managerul direct este responsabil de proces, de obţinerea semnăturii
angajatului ţi distribuirea unui exemplar original către salariat si serviciul Resurse Umane. Semnarea fişei
postului de către angajat semnifică luarea la cunoştinţa, acceptarea, înţelegerea responsabilităţilor şi
angajamentul acestuia de a le îndeplini şi respecta. Îndatoririle şi responsabilităţile fiecăruia dintre
angajaţi vor fi prevazute în fişa postului astfel: Administratorul:  execută aprovizionarea;  primeşte şi
recepionează mărfurile;  pune la punct cu bucatarul-sef planul-meniu;  iniţiaza introducerea unor
sortimente noi;  execută prezenţa şi efectuează instructajul profesional;  verifică ţinuta zilnică şi
vestimentaţia;  controlează zilnic aparatele de casă, obiectele de inventar;

17

 intreţine discuţii cu consumatorii, recomandă unele preparate;  solicită părerea acestora asupra
calităţii preparatelor;  serveşte personal în unele cazuri consumatorii. Bucătarul-şef:  indrumă,
supraveghează şi controlează întreaga activitate profesională;  organizează activitatea de producţie
culinară în baza planului de producţie culinară;  raspunde de calitatea şi cantităţile preparate; 
supraveghează modul în care se montează preparatele în vesela de servire;  verifică personalul din
secţia de producţie;  livrează preparatele culinare. Ospătarul-şef:  organizează şi raspunde de întreaga
activitate din procesul de servire;  verifică prezenţa şi ţinuta personalului;  verifică starea de curaţenie
şi de igienă a salonului de servire;  verifică şi întocmeşte meniul cu administratorul şi bucătarul-şef; 
primeşte consumatorii la intrarea în sală şi îi conduce la masă;  primeşte comanda şi serveşte
consumatorii mai importanţi;  supravegheză modul în care ospătarii şi barmanul işi execută serviciul; 
efectuează demonstraţii de pregătire, prezentare şi servire a diferitelor specialitaţi culinare;  rezolvă
operativ sesizările clienţilor;  instruieşte personalul. Ospătarul:  execută activitatea de pregatire a
salonului de deservire;  verifică starea de curăţenie a salonului;  execută aranjarea meselor;  serveşte
consumatorii. Barmanul:  efectuează operaţiile de servire a clienţilor cu băuturi specifice secţiei; 
verifică stocul zilnic şi valoric al gestiunii;  se aprovizionează cu toate sortimentele de bauturi;  se
dotează cu toate tipurile de pahare.

IV2. Furnizori de utilaje Bucataria va fi una modernă, motiv pentru care va avea nevoie de urmatoarele
utilaje: Nr.crt 1. 2. 3.

Denumire utilaj 3 cuptoare profesionale clasice 3 cuptoare cu microunde 1 masina de spalat de vase

Denumire furnizor S.C.Altex România S.R.L. S.C.Altex România S.R.L. S.C.Altex România S.R.L.

18

4. 5. 6. 7. 8.

2 dozatoare Masina de inghetata Centrala termica Casa marcat 2 vitrine frigorifice

S.C.Bucovina.S.R.L. S.C.Flanco.S.R.L. S.C.Dedeman.S.R.L. S.C.Bucovina.S.R.L. S.C.Altex România S.R.L.

S.C.Altex România S.R.L. este furnizorul principal de produse electronice şi electrocasnice de care firma
va avea nevoie în mod special de aceea , prin reţeaua naţională de 81 de magazine Altex, aflată în
continuă expansiune, Altex oferă clienţilor o gamă variată de produse inovatoare, la cele mai
avantajoase preţuri, susţinute de soluţii optime de finanţare adaptate nevoilor clienţilor. Cu o suprafaţă
de vânzare de aproximativ 1500 de metri, Altex este numărul 1 în România , de peste 20 de ani. În
fiecare zi, cei aproximativ 1800 de angajaţi ai companiei, sunt dedicaţi livrării de aparate de ultimă
generaţie, care faciliteaza accesul consumatorilor la informaţie, divertisment şi comunicare. Serviciile
Altex garanteaza alegerea corectă, promisiunea făcută de companie clienţilor prin servicii care asigură
livrarea rapida – transport gratuit; preţul cel mai competitiv – serviciul “2 x Diferenţa”, prin care oferă
clienţilor de doua ori diferenţa de preţ, dacă găsesc produsul achiziţionat din Altex, mai ieftin în altă
parte şi nu în ultimul rând diversitatea produselor la raft, care răspunde celor mai variate nevoi.

IV. 3. Furnizori de materii prime SC. Cuptorul de Aur SRL. Prezentare generala. La Cuptorul de Aur
calitatea reprezinta preocuparea noastră principală: aceea de a garanta o calitate superioară îndeplinind
criteriile impuse de standardele Uniunii Europene. În procesul de producţie folosim o tehnologie
modernă, implementand si certificând sistemul de management al calitatii. Ca urmare a dezvoltării
continue şi a creşterii cererii pentru

19

diversitate şi calitate pe piaţa de panificaţie, am făcut o serie de investiţii atât în infrastructură cât şi în
tehnologie astfel încât în prezent să putem face faţă celor mai înalte standarde de calitate. În continuare
sunt prezentaţi principalii furnizori de materii prime care contribuie in mod permanent la buna
funcţionare a restaurantului şi anume: Nr. Materii prime Denumire furnizori Crt. 1. Faina,
S.C.CuptorulDeAur.S.R.L. 2. Zahar S.C.Margaritar.S.R.L. 3. Lapte S.C.Ferma.S.R.L. 4. Oua S.C.Ferma.S.R.L.
5. Ulei S.C.Ulvex.S.R.L. 6. Legume S.C.Sera.S.R.L. 7. Fructe S.C.Sera.S.R.L. 8. Sare S.C.Iod.S.R.L. 9. Peste
S.C.Pescaria.S.R.L. 10. Carne S.C.Ferma.S.R.L. 11. Paste S.C.Paste.S.R.L. 12. Smantana S.C.Ferma.S.R.L. 13.
Condimente S.C.Mirodenii.S.R.L. 14. Vin S.C.BeciulDomnesc.S.R.L. 15. Unt S.C.Ferma.S.R.L. 16. Orez
S.C.Cereale.S.R.L. 18. Melcisori S.C.Alfa.S.R.L.

IV.4.Organizarea şi procesul de producţie – deservire Întrprinderile productive îşi realizează funcţiunea

de producţie prin desfăşurarea în bune condiţii a procesului de producţie. Procesul de producţie
contribuie atât la obţinerea diferitelor produse, lucrări şi servicii, cât şi la crearea unui ansamblu de
relaţii de producţie între persoane ce concură la realizarea acestuia. Conceptul de proces de producţie
poate fi definit prin totalitatea acţiunilor conştiente ale angajaţilor unei întreprinderi, îndreptate cu
ajutorul diferitelor maşini, utilaje sau instalaţii asupra materiilor prime, materialelor sau a altor
componente în scopul transformării lor în produse, lucrări sau servicii cu anumită valoare de piaţă. În
cadrul unui proces de producţie componenta principală o constituie procesele de muncă.

20

Procesul de producţie poate fi definit prin trei componente: intrări, ieşiri, realizarea procesului de
producţie. Componenta principală a procesului de muncă poate fi definit prin acţiunea muncitorilor cu
ajutorul uneltelor de muncă asupra diferitelor materii prime, materiale sau alte componente în vederea
transformării lor în bunuri economice. In cazul nostru, procesul de producţie va fi variabil în timp şi va
folosi în realizarea produsului final diferite materii prime. In principiu acestea vor fi de origine animală şi
vegetală, excepţie făcând băuturile alcoolice ce nu necesită un timp de producţie, ci doar de desfacere.
Ca timp, procesul de producţie va dura până la 15 minute pentru prepararea de salate de fructe şi
legume, omlete şi 40 de minute pentru fripturi, de exemplu. Intregul proces de producţie se va
desfăşura în condiţii optime, igienice şi, de asemenea, va necesita diferite utilaje, drept pentru care, se
va realiza într-o încăpere de circa 36 m2. Procesul de deservire cu preparatele culinare va avea loc într-o
sală încăpătoare dar şi amenajată specific care va dispune de 35 mese şi canapele, astfel constituind cele
maxim 100 locuri disponibile. Barul va avea o dimensiune de 8 metri lungime şi poate deservi simultan
9-10 clienţi. Cei trei ospătari şi doi barmani vor reuşi în condiţiile în care restaurantul este ocupat 100%
să-şi îndeplinească responsabilitatea cu maximă eficienţă.

IV.5.Situaţia economico-financiară a firmei Valoarea totală a afacerii este estimată la 100.000 euro,
aceşti bani acoperind în totalitate cheltuielile presupuse de lansarea afacerii, rezervele, costurile cu
eventualele remodelări ale spatiilor pentru desfăşurarea activitățţi. Veniturile lunare sunt comparabile
cu cele ale celorlalte afaceri din acest domeniu. In urmatorii ani veniturile realizate de pe urma acestor
activităţi vor acoperi în totalitate cheltuielile generate de lansarea afacerii, la sfârşitul celui de-al doilea
an de activitate estimându-se realizarea unor profituri reale. Profitul estimat pe primul an se ridică la
circa 20.000 euro (în cazul în care nu se contractează niciun credit). Lansarea afacerii va costa
aproximativ 10.000 euro. Investiţiile mari sunt în mijloace fixe, aproximativ 29.000 euro, se explică prin
faptul că acestea sunt achiziţionate noi şi sunt de bună şi foarte bună calitate. Decorările şi
reamenajările spaţiului necesită 7.000 euro, fapt justificat prin preţul ridicat al materialelor folosite şi
costul mare al unor astfel de lucrări, accentul căzând pe calitate şi nu pe cantitate. Cheltuielile
ocazionate de reclamă şi relaţiile cu publicul sunt motivate de reclama directă şi inaugurarea
restaurantului, ulterior făcaâdu-se publicitate şi pe canalele media. Evidenţa contabilă va fi asigurată de
o persoană cu experienţa în domeniu şi care trebuie să fie în mod obligatoriu contabil autorizat sau
expert contabil. Analizând cererea publicului pentru serviciile de calitate şi poziţia favorabilă a afacerii
dată de noutatea ofertei sale se consideră că punctul critic este posibil de atins doar în situaţii de criză
deosebit de dure aceste dificultăţi ar putea fi generate de situaţii nefavorabile

21

ale economiei naţionale, schimbări bruşte ale sistemului politic, dar şi nepricepere organizatorică şi
concurenţa neloială. Considerând aceste situaţii ca limită, realizatorii acestui plan au certitudinea că, nici
măcar accidental (luna august, când o mare parte a populaţiei oraşului pleacă în concedii), afacerea nu
va activa în pierdere.

Anexe Anexa 1. Echipamente, resurse, instalaţii. Nr.crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Utilaje 3 cuptoare clasice profesionale 3 cuptoare cu microunde 1 mașină de spălat vase 2 dozatoare
Mașină de înghețată Centrală termică Casă de marcat Vitrine frigorifice

Cost 4500 RON 1500 RON 2000 RON 500 RON 1000 RON 2500 RON 500 RON 2500 RON Total 15.000
RON

Anexa 2. Cheltuieli legate de investiţie Nr.crt.

Denumire cheltuială

Cost

1.

Spațiu

40.000 RON

2.

Echipamente

15.000 RON

3.
Cheltuieli de lansare

12.000 RON

4.

Mijloc de transport

35.000 RON

5.

Cheltuieli pentru prima lună de 10.000 RON activitate Total 112.000 RON

22

Anexa 3. Organigrama firmei. PROPRIETAR

SERVICIU JURIDIC

ECONOMIST

ADMINISTRATOR

OSPĂTAR-ŞEF

BUCĂTAR-ŞEF

SERVICIU AUXILIAR PRODUCţIE

DESERVIRE

Concluzii si recomandari

Restaurantul Mediterana isi propune sa ofere clientilor o gama variata de servicii de cea mai buna
calitate , astfel incat clientii au posibilitatea de a alege din diversitatea de meniuri completate de
delicioasele deserturi . Deasemeni , pe langa barul de zi , de care dispune , restaurantul organizeaza si
meniul zilei , cine romantice , cine de afaceri precum si mese festive pentru nunti , botezuri si aniversari.

23

Datorita amplasarii in centrul orasului Suceava dar si a acvtivitatii sale , acestea reprezinta un atuu fata
de celelalte restaurante. Astfel oferta restaurantului va fi una pe masura cererii . Aici vor beneficia de
servicii de foarte buna calitate , ireprosabile, toti clientii , de la cei simpli pana la cei cu resurse financiare
mari , iar atmosfera placuta a restaurantului ii va readuce cu siguranta pe acestia.

Bibliografie :  https://www.scribd.com/ 24