UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA,

CENTRUL UNIVERSITAR DROBETA TURNU SEVERIN

FACULTATEA DE LITERE

SPECIALIZAREA: ,,CONSILIERE EDUCAȚIONALĂ ȘI DEZVOLTAREA CARIEREI ”

ROLURI ȘI COMPETENȚE ALE MANAGERULUI DE

PROIECT

Profesor coordonator: Student:

AN 2021-2022
SEMESTRUL II
 Roluri și competențe ale managerului de
proiect

,,Managerii nesiguri pe fortele proprii crează complexitatea.

Adevarații leaderi nu au nevoie de ea”
(John E.Welch Jr)

Termenul de proiect

Pentru a putea vorbi despre managementul proiectelor trebuie mai întâi să cunoaștem termenul.
O definiție dată proiectului ar fi aceea că un proiect presupune o serie de activități interconectate
desfășurate după un anumit plan într-o anumită perioadă de timp pentru obținerea unui obiectiv bine
stabilit în prealabil.
Un proiect se definește în funcție de specificitatea sa ca un efort depus într-o anumită perioadă de timp
pentru a obține un produs sau un serviciu unic. Proiectul se caracterizează ca o acțiune unică, specifică,
compusă dintr-o succesiune logică de activități componente coordonate și controlate, cu caracter
inovațional de natură diferită, realizat într-o manieră organizată metodic și progresiv, având constrangeri
de timp, resurse și cost, destinat obținerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru
satisfacerea de obiective clar definite. Un proiect presupune implicarea la toate nivelurile organizației,
dar poate presupune și parteneriate cu alte organizații deoarece este extrem de importantă realizarea
acestora, mai ales dacă aceste proiecte reprezintă modalități de acțiune pentru realizarea strategiei
organizației.
Totuși există o serie de caracteristici care sunt general acceptate:
 perioada de timp definită cu un început și un sfârșit stabilit ;
 un rezultat unic ;
 activități unice și nonrepetitive ;
 resursele sau bugetul.
O importanță deosebită este acordată celor cinci parametrii ce definesc proiectul, aceștia sunt: scopul,
calitatea, costul, timpul și resursele. Astfel, acești cinci parametrii formează un sistem care trebuie să
rămână în echilibru pentru a păstra și proiectul în echilibru.

1
 Procesul de management în cadrul firmelor, se realizează prin intermediul managerilor.
Conceptul de manager înseamnă a administra, a ordona, a antrena oamenii, a dirija , a explica, a
coordona, a influența, a integra, clasifica, admite și perfecționa.
P. Druker „The Practice of Management “ (1993) arată că managerul este elementul dinamic dădător de
viață al oricărei afaceri. Rolul lui este să fie eficient. Managerii trebuie să fie cunoscuți, respectați și
acceptați.

Funcţia de management reprezintă o activitate îndreptată către un anumit scop, specifică din
punct de vedere al caracterului său şi care, în interacţiune cu alte activităţi, este obiectiv necesară pentru
conducerea eficientă a organizaţiei.
Tipologia cea mai frecvent utilizată (după modelul creat de cercetătorul Henry Fayol) stabilește
următoarele funcţii ale managementului: funcţia de proiectare, funcţia de organizare, funcţia de
coordonare, funcţia de antrenare – motivare, funcţia de controlevaluare.

Profilul managerului de proiect

Managerul de proiecte este acea persoană care are responsabilitatea generală pentru un proiect, astfel
încât inițierea, planificarea, proiectarea, execuția, revizuirea, controlul și închiderea proiectului să aibă
succes.
Un manager de proiect este un profesionist în domeniul managementului de proiect, este o persoană
organizată, pasionată și orientată spre obiective, care înțelege ce au în comun proiectele și rolul strategic
în modul în care organizațiile reușesc, învață și se schimbă.
Managerii de proiect sunt agenți de schimbare: își fac propriile obiective ale proiectului și își folosesc
abilitățile și expertiza pentru a inspira un sentiment de scop comun în cadrul echipei de proiect. De
asemenea, funcționează bine sub presiune și sunt confortabili cu schimbările și complexitatea în medii
dinamice.
El este persoana responsabilă pentru luarea deciziilor, atât mari, cât și mici. Managerul de proiect trebuie
să se asigure că controlează riscul și minimizează incertitudinea.
Orice lucru care are un început și un sfârșit, care are ca rezultat un produs, este un proiect și necesită
supravegherea și conducerea unui manager de proiect.
Managerul de proiect este un profesionist în domeniul managementului de proiect.
Managerii trebuie să fie în stare să gestioneze informaţia ca pe un bun, atât ca proces de conducere
al organizaţiei, cât şi ca pârghie a dezvoltării afacerii.

2
Un manager trebuie să fie la fel de priceput în gestionarea informaţiilor pe cât sunt și în administrarea
resurselor convenţionale. Elementul cel mai important al luării deciziilor manageriale eficiente este
asigurarea unui echilibru între gândire şi acţiune; dacă procesul folosit pentru a exprima ipoteza, a
obţine, analiza şi sintetiza informaţiile este satisfăcător, managerul ştie deja destule pentru a trece la
acţiune şi a învăţa apoi din rezultate. Conducatorul modern trebuie să fie mai mult decât un lider din
punctul de vedere al salariaţilor. Pentru a avea success în afaceri, el trebuie să fie şeful, mentorul şi
prietenul echipei pe care o conduce.
Managerul trebuie să dispună de reale calităţi de lider, şi se traduce prin exploatarea la maximum a
talentelor native ale angajaţilor, în vederea eficientizării activităţii pe care aceștia o desfasoară. Pentru a
fi un bun manager, acesta trebuie să aibă anumite calităţi necesare: calităţi tehnice, calităţi conceptuale,
calităţi interpersonale precum abilitatea de a fi legat de oameni, de a înţelege nevoile şi motivaţiile, de a
arăta o reală compasiune pentru suferinţele colaboratorilor, indiferent de „ rangul ” acestora etc, calităţi
de diagnosticare, precum abilitatea de a aprecia o anumită situaţie şi de a-i stabili cauzele, dar și calităţi
analitice.
Toate aceste calităţi sunt educabile în timp, însă ca acestea să fie posibile este necesar ca în procesul
selecţiei pentru un post de conducere să fie urmărită existenţa şi a altor calităţi care stau la baza
dezvoltării şi exploatării acestor calități.

Profilul managerului de proiect modern

Trăim în secolul vitezei, iar acesta e un fapt și nu mai reprezintă de multă vreme o noutate. Iar
managementul proiectelor este un domeniu care nu pare a fi exclus din ritmul alert al schimbarilor.
În timpurile noastre nu mai este de ajuns ca managerul de proiect să aibă o certificare și cine știe ce
cunoștințe tehnice de managementul proiectelor. Acum trebuie să fie atent și la calitățile de leader, la
abilitățile interpersonale, acele „soft skills” despre care auzim din ce în ce mai des și care până acum nu
erau considerate importante. În timp ce în urmă cu câțiva ani managementul proiectelor era văzut ca o
activitate în cadrul unui post, acum este o carieră profesională distinctă.
Profilul managerului de proiect modern are următaorele calități:

 Este mereu în mijlocul acțiunii

Un manager de proiect modern are mereu antenele ridicate, știe ce se întâmplă în proiect și
tangențial cu acesta. Nu stă închis în birou, ascuns în spatele calculatorului și, din când în când, mai
trasează niște sarcini. Managerul de proiect nu este un șef, ci trebuie să facă dovada unui leader. Trebuie

3
să se apropie de echipă, să afle care sunt problemele din proiect, ce-i macină pe membrii echipei, să știe
să pună capăt zvonisticii. Din spatele calculatorului nu vei reuși să ții pasul cu schimbările care apar
constant în proiectele pe care le conduci. Managerul modern de cele mai multe ori, ziua de lucru o
împarte 80% către echipa de proiect sau către persoanele interesate în proiect și 20% lucrează el. Nu
degeaba se spune că peste 90% din munca de manager de proiect reprezintă comunicare. Mnagerul de
proiect modern trebuie să fie mereu implicat și să fie în mijlocul acțiunii, așa își poate da seama că se
întâmplă lucruri și că nu totul merge ca pe roate. Tot din a fi în mijlocul acțiunii face parte și ritmul
constant de a sta de vorbă cu principalii stakeholder-i.

 Se preocupă de rezolvarea problemelor, în primul rând, și nu de căutarea vinovatului

Sunt multe blocaje în proiecte, sunt destule momentele în care chiar dacă managerul nu este vinovat se
arată cu degetul către el. Managerul de proiect, este cel care trebuie să gasească o soluție. După ce s-a
rezolvat și proiectul a intrat din nou pe făgașul normal este utilă o discuție cu persoana care a cauzat
problema respectivă. Nu pentru a o mustra cât pentru a adresa cauza care a dus la problemă. Discuția
trebuie să fie întotdeauna față în față și doar cu persoana în cauză, în niciun caz în public.

 Apelează la experți
Nimeni nu s-a născut învățat și nimeni nu trebuie să știe tot. Unui manager de proiect nu trebuie
să-i fie frică să întrebe. A recunoaște că nu știi un lucru nu e o rușine atât timp cât încerci să afli mai
multe. De aceea există rolul de EXPERT care trebuie să existe într-o echipă de proiect. El este omul
către care managerul se duce cu alternative și care îi poate spune imediat pe care poate să meargă și care
ar putea fi problemele ce pot apărea.

 Escalează și nu diminuează gravitatea problemelor

Chiar dacă un manager de proiect modern vrea să rezolve totul pentru că se consideră direct
responsabil de situația proiectului, asta nu înseamnă că nu trebuie să transmită problema mai departe,
să ceară ajutorul de la șefi sau de la alte persoane cu o autoritatate mai mare decât a lui. De asemenea,
dorința de a proteja echipa sau doar pentru a nu da naștere la conflicte nu trebuie să conducă la crearea
de impresii false cu privire la gravitatea eventualei situații apărute.

 Este determinat, hotărât și, uneori, chiar rău

Nu este un îndemn la egoism sau la răutatea tipic românească „ să moară și capra vecinului ”.
Este o încurajare că atunci când e nevoie de puțin sânge rece și de impunere să și acționezi.
Faptul că în unele situații managerul de proiect adoptă o atitudine serioasă, faptul că se impune, nu

4
înseamnă că lovește pe cineva. Fiecare membru al echipei de proiect trebuie să înțeleagă faptul că
această atitudine e necesară pentru binele proiectului și nu e pentru că managerul are ceva personal cu ei.
Sunt momente când trebuie accelerat ritmul și fără o atitudine fermă nu se poate, și perioade mai
relaxate când managerul de proiect își permite să mai dea drumul frâielor.

Cunoştinţele necesare unui manager de proiect

Un manager de proiect este un reprezentant al clientului și trebuie să determine și să implementeze

nevoile exacte ale clientului. Managerul de proiect trebuie să aibă experiență în întregul domeniul de
lucru al managerilor de proiect, pentru a putea gestiona eficient toate aspectele proiectului.
Instrumentele folosite, cunoștințele și tehnicile de gestionare a proiectelor sunt unice la fiecare manager
în parte pentru a gestiona cât mai bine proiectul. Un management eficient necesită managerului de
proiect să înțeleagă și să utilizeze atât cunoștințele cât și abilitățile a cel puțin patru domenii de
expertiză, de exemplu, cunoașterea domeniului de aplicare, abilitățile generale de management,
managementul mediului proiectului.
Managerul de proiect se poate aștepta ca de multe ori să poarte mai multe “pălării”. El este cel care
trebuie să supravegheze fiecare etapă a proiectului, să se asigure că echipa lui rămâne conectată și
încadrată mereu în timp. Managerul este responsabil pentru asigurarea respectării reperelor și
gestionarea relațiilor cu părțile interesate și cu echipa lui. Două zile nu vor arăta la fel. În esență, un
manager de proiect trebuie să fie capabil să facă totul și să o facă cât mai bine. Atâta timp cât managerul
este bine organizat și planificat, implementează și monitorizează zilnic proiectul, va fii pe calea către un
success garantat.
Pe de altă parte un manager de proiect în anumite situații poate să:
 mai facă și greșeli pe care trebuie să le remedieze cât mai repede;
 pună întrebări potrivite și corecte, acele întrebări-cheie ale părților interesate înaintea și în
timpul etapei de planificare;
 învețe să asculte, managerul având capacitatea de a-i asculta cu adevărat pe alții. Asta nu
înseamnă doar să audă ce au de spus ceilalți, ci și să facă cu adevărat un efort să înțeleagă, să
pună la îndoială și chiar să învețe unele lucruri;
 nu sară peste analiza de risc, de foarte multe ori se întâmplă ca un manager de proiect să omită
o analiză de risc. Ei ignoră orice risc până când se întâmplă ceva rău, de multe ori se întâmpă să
mai existe și probleme, iar dacă un manager le ignoră, aceste probleme vor deveni probleme

5
 grave, iar atunci cand vor apărea ei nu vor fi pregatiți cu nici un plan.
 să-și cunoască foarte bine echipa, managerul de proiect trebuie să facă mereu efortul să-și
amintească numele membrilor echipei lui, să aibă strânse legături cu ei și cu munca lor, să se
familiarizeze cu ei, pentru că echipa lui va fi cel mai mare aliat de-a lungul vieții proiectului pe
care-l coordonează;
 lipsească concentrarea asupra echipei, uneori managerii se pot concentra asupra livrării
proiectului, uneori în detrimentul acordarii atenției cuvenite echipei lor;
 fie deschis pentru a învăța mereu, un manager poate continua să învețe în fiecare zi la locul de
muncă, cum ar fi abordarea problemelor, dobândirea de noi competențe, înțelegerea dinamicii
relațiilor de muncă, etc;
 gândească înainte, ca manager de proiect abilitățile de management al timpului vor fi testate
permanent. O întârziere poate să strice sau să deranjeze complet proiectul. Deci, la sfârșitul
fiecărei zile, managerul trebuie să aloce câteva minute ca să se gândească la ceea ce trebuie să fie
îndeplinit mâine.
Gestionarea proiectelor poate fi o provocare și, uneori un manager se poate simți copleșit. Managerul
de proiect trebuie să-și folosească abilitățile interpersonale și organizatorice. Nu trebuie să vadă greșelile
ca eșec, ci ca oportunități de învățare, să fie deschis să învețe lucruri noi în fiecare zi din cariera sa, atât
de la alții, cât și de la ceea ce poate să învațe singur.

Principalele competențe ale managerului de proiect

O veche controversă între specialişti se referă la educabilitatea abilităţilor manageriale. Altfel spus,
managerii sunt înnăscuţi sau se pot crea prin educaţie? Talentul şi înclinaţiile naturale au fără îndoială un
rol important, dar a deveni manager este rezultatul unui proces de transformare personală. Lărgirea
perspectivei şi concepţiei despre lume şi viaţă, sporirea nivelului de conştiinţă, descoperirea motivaţiilor
şi principiilor corecte creează premisele necesare pentru a deveni o persoană capabilă să-i conducă pe
ceilalţi, adică o persoană care să merite să fie urmată de alți oameni şi să îi aibă în grijă şi nu în
subordine. Persoanele optimiste, care relaţionează uşor cu ceilalţi, care sunt organizate, comunică
excelent, sunt dotate cu intuiţie şi empatie, care dau dovadă de forţă de caracter, care au dezvoltat
sentimentul de comuniune socială şi care îşi dezvoltă competenţele tehnice necesare sunt clar avantajate
în ocuparea şi îndeplinirea cu succes a unor funcţii manageriale.
Având în vedere complexitatea muncii și impactul pe care îl are asupra organizației, managementul
modern este un proces care implică un ansamblu de competențe care variază de la cele legate de

6
utilizarea tehnologiei informației și statistică, până la cele interpersonale și de self-management.
Competenţa managerială se evidenţiază prin capacitatea conducătorilor de a-şi îndeplini activităţile
specifice la standardele adoptate de organizaţie. Complexitatea, diversitatea şi intensitatea activităţii
managerului diferă în funcţie de poziţia lui în nivelul ierarhic, compartimentul/ domeniul de activitate,
profilul şi dimensiunea organizaţiei.
Cele mai importante competențe ale managerului de proiect sunt:
 Competențe de comunicare și relaționare;
 Competenţe psiho-sociale;
 Competenţe de utilizare a tehnologiilor informaţionale;
 Competenţe de conducere / coordonare şi organizare;
 Competenţele de evaluare;
 Competenţele de gestionare şi administrare a resurselor;
 Competenţe care vizează dezvoltarea instituţională;
 Competenţele care vizează managementul propriei persoane.

Competențe de comunicare și relaționare

Abilitățile de comunicare verbală și scrisă sunt cheile succesului, de aceea comunicarea este destul de
importantă, iar atunci când este nevoie să se facă prezentări, un manager de proiect trebuie să se simtă
confortabil folosind software-ul de prezentare și vorbind în fața unor grupuri mari de oameni.
Managerul de proiect trebuie să poată selecta căile şi mijloacele de comunicare adecvate în vederea
eficientizării demersului managerial, o capacitate foarte bună de a se adapta la situaţii neprevăzute
pentru rezolvarea operativă a problemelor și pentru soluţionarea situaţiilor conflictuale, în urma
investigării, prin mediere şi negociere, în vederea asigurării unui climat de încredere şi responsabilitate.

Competenţe psiho-sociale
Câteva din competențele psiho-sociale pe care trebuie să le aibă un manager de proiect sunt:
valorizarea competenţelor individuale şi de grup ale interlocutorilor, cu scopul stabilirii unei comunicări
eficiente, dar și adoptarea unui comportament adecvat în raporturile cu interlocutorii pentru realizarea
unui climat cât mai bun de colaborare.

Competenţe de utilizare a tehnologiilor informaţionale

Atunci când vorbim de competențe de utilizare a tehnologiilor informaționale, câteva din aceste
competențe pe care trebuie să le aibă un manager de proiect sunt: sintetizarea informaţiei pentru
crearea
7
unei baze de date utile actului managerial, valorificarea informaţiilor din baza de date în vederea luării
deciziilor trebuie să fie în concordanţă cu realităţile specifice mediului de lucru și trebuie utilizate
tehnici şi tehnologii informaţionale computerizate pentru eficientizarea activităţii şi asigurarea calităţii
acesteia.

Competenţe de conducere / coordonare şi organizare

Un manager bun trebuie să aibă succes trebuie să se organizeze atât în viața profesională, cât și în cea
personală, să aibă o capacitate destul de mare de a conduce și motiva o echipă de lucru, acest lucru fiind
esențial pentru progresul oricărui proiect, un manager bun trebuie să rezolve conflictele de
temperamente și să promoveze spiritul de echipă.
Un manager bun trebuie să aibă în acest sens competențe foarte bune pentru proiectarea activităţilor în
vederea realizării unui demers educaţional de calitate, trebuie să organizeze activităţile cât mai bine în
vederea realizării obiectivelor din planul managerial și trebuie să gestioneze foarte bine actul decizional
prin asumarea răspunderii sau delegarea responsabilităţilor în cadrul grupurilor de lucru.

Competenţele de evaluare
Când se face evaluarea, managerul este cel care stabilește obiectivele şi criterile de evaluare cu
respectarea principiilor calităţii totale, utilizează anumite tehnici şi instrumente de evaluare specifice și
va face o evaluare a demersului proiectului în scopul identificării necesarului de formare a personalului
pentru o desfășurare cât mai bună a proiectului.

Competenţele de gestionare şi administrare a resurselor

Toate proiectele au la dispoziție o sumă fixă de finanțare, de aceea managerul de proiect trebuie să
aibă experiență în gestionarea bugetului, deoarece el este cel care ar trebui să elaboreze bugetul și tot
el este cel care trebuie să-l monitorizeze îndeaproape pe toată prrioada proiectului.
Competențele necesare sunt acelea de a gestiona cât mai bine resursele materiale şi financiare în funcţie
de priorităţile planului managerial cu respectarea legislaţiei generale şi specifice: o gestionare a actului
decizional prin asumarea răspunderii sau delegarea responsabilităţilor în cadrul grupurilor de lucru; o
selectare a resurselor umane potrivit specificului unităţii.

Competențe de negociere
Un manager de proiect trebuie să fie și un bun negociator, deoarece sunt situații când managerii de
proiect vor negocia cu clienții atât domeniul de aplicare cât și orele de lucru corespunzătoare, dar și

8
anumite resurse și chiar forța de muncă. A știi cum să negociezi pentru a obține ceea ce ai nevoie în
anumite situații și pentru a menține mulțumiți pe toți cei implicați, este o abilitate care se dezvoltă cu
experiență.

Competența de rezolvare a problemelor

Managerii de proiect au în mod regulat probleme care necesită atenție și este de datoria lor să prezică
potențialele probleme în avans, gândindu-se la soluții în cazul în care apar aceste probleme.

Responsabilitățile managerului de proeict

Managerul de proiect este responsabil pentru planificarea, achiziția și execuția unui proiect.
Câteva din principalele responsabilități ale unui manager de proiect sunt următoarele:
- trebuie să definească și să comunice obiectivele proiectului, care trebuie sa fie clare, utile și realizabile;
- trebuie să obțineță cerințele proiectului: echipa de lucru, informațiile necesare, diferite acorduri și
materialul sau tehnologia necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului;
- să gestioneze cât mai bine comunicarea;
- să elaboreze planuri de proiect și să definească domeniul de aplicare;
- să relaționeze cu cei interesați de proiect;
- sa gestioneze programul proiectului;
- să gestioneze timpul estimat pentru livrarea proiectului;
- să gestioneze cât mai bine bugetul proiectului.

Rolul managerului

Din cercetările efectuate în domeniu (de exemplu, cele ale lui Henry Mintzberg) s-a observat că
managerii dedică o mare parte a timpului lor comunicării-întâlnirilor, convorbirilor telefonice, rezolvării
corespondenţei etc. și că aceștia au anumite responsabilități care nu se încadrează în totalitate în
categoria funcţiilor manageriale. Concluzia acestor studii a fost aceea că activităţile desfăşurate de un
manager definesc trei categorii de roluri, fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate în subroluri:

 Roluri interpersonale: - reprezentare

- lider
- liant

9
  Roluri informaționale: - monitor
- diseminare
- purtător de cuvânt
 Roluri decizionale: - antreprenor
- mediator
- distribuitor de resurse
- negociator.
Fiecare dintre cele 10 roluri manageriale are importanța sa în ansamblul activității personalului
cuprins în structurile de conducere, astfel:
Reprezentare: participarea la ceremonii, întâlniri oficiale, evenimente etc.
Deși pare a nu avea o însemnătate prea mare, acest rol consumă o parte importantă din timpul unui
manager.
Lider: stabilirea unui climat de muncă în care angajații lucrează împreună la un nivel optim pentru
atingerea obiectivelor organizației. Este un rol foarte important al managerului deoarece implică
interacțiunea cu personalul și abilități complexe.
Liant: menținerea de relații și contacte în afara departamentului său de lucru, cu alţi manageri din alte
departamente ale aceleiaşi organizaţii sau din alte organizaţii.
Monitor: identificarea și selectarea celor mai utile și relevante informații din multitudinea de surse
formale și informale (rapoarte, minute, mass media, reviste de specialitate, zvonuri, etc.).
Managerii care nu reuşesc să îndeplinească acest rol în mod corect se lasă influenţaţi de surse de
informaţii care nu sunt de încredere, sunt copleşiţi de un volum foarte mare de informaţii care le
consumă un timp foarte preţios şi iau decizii inadecvate.
Diseminare: transmiterea unor informații relevante, a valorilor și credințelor organizației către
personalul organizației astfel încât să existe o bună comunicare la toate nivelurile.
Purtător de cuvânt: autoritatea de a vorbi ca reprezentant al organizaţiei.
Antreprenor: promovarea schimbării la nivelul organizației, punerea în practică a unor idei noi,
identificarea de noi oportunități și demararea de noi proiecte. Este cel mai important rol decizional al
unui manager, implicând și asumarea riscurilor unor decizii majore care produc/sau nu schimbări
importante în avantajul organizației.
Mediator: reducerea tensiunilor și a conflictelor și rezolvarea situațiilor de criză care apar la diverse
niveluri ale organizației.
Distribuitor de resurse: alocarea corectă a resurselor (bani, timp, echipament, forţă de muncă şi spaţiu)
conform unor criterii obiective și nevoilor identificate.

10
Negociator: luarea unor decizii în situații în care se negociază aspecte legate de resurse, contracte,
fuziuni etc.

Caracteristici importante ale unui manager de proiect

Managerii de proiect sunt primul punct de contact pentru orice problemă sau discrepanță care apare
de la șefii diferitelor departamente ale unei organizații, înainte ca problema să ajungă la autoritățile
superioare. Prin urmare, managementul de proiect este responsabilitatea managerului de proiect.
Managerul de proiect este puntea de legătură între conducerea superioară și echipele responsabile de
executarea efectivă a proiectului. Prin urmare, se asigură că domeniul de aplicare al proiectului este
corect, raportând în mod regulat cu privire la progresul acestuia și că este menținut în calendarul
aprobat.
Rareori participă direct la activitățile care duc la rezultatul final, dar se străduiește să monitorizeze
progresul, interacțiunea reciprocă și sarcinile diferitelor părți, în așa fel încât să reducă riscul unui eșec
general, maximizând beneficiile și minimizând costurile.

Managementul riscurilor

Managementul riscului include procesele referitoare la identificarea , evaluarea și prioritizarea

riscurilor, urmată de aplicarea economică a resurselor pentru eliminarea sau diminuarea și finanțarea
riscurilor, precum și controlul probabilității sau impactului evenimentelor nedorite la care poate fi
expusă o organizație.
Procesul de management al riscului se desfășoară într-o succesiune de pași/faze, după cum urmează:
 Identificarea riscurilor: se stabilesc tipurile de riscuri;
 Analiza riscurilor: se evaluează probabilitatea, severitatea, consecințele tipurilor de riscuri;
 Evaluarea riscurilor implicate: planuri de diminuare, motivarea acceptării, prevenirea riscurilor;
 Urmărire: monitorizarea matricilor riscurilor, validarea planurilor de diminuare a riscurilor;
 Comunicare și raportare: decizii luate asupra riscurilor.

Pașii sau fazele procesului de management al riscurilor includ următorul conținut:

1. Identificarea riscurilor are ca scop să se stabilească tipurile de riscuri, să fie descrise cauzele
principale ale acestor riscuri și să fie documentate caracteristicile fiecărui tip de risc. În esență, există
11
două tipuri de riscuri care trebuie să fie identificate: riscuri interne și riscuri externe. Riscurile interne
sunt cele pe care organizația le poate influența sau ține sub control, în timp ce riscurile externe sunt
legate de modificarea mediului extern și pe care organizația nu le poate influența. Exemple de riscuri
externe pot fi: schimbări legislative, intensitatea concurenței pe piață, etc.

2. Analiza riscurilor este procesul prin care riscurile sunt examinate mai detaliat, pentru a se determina
gradul de risc și care dintre riscurile identificate sunt cele mai importante pentru a fi tratate. La analiza
riscurilor se estimează probabilitatea de apariție, severitatea medie și perioada de timp în care trebuie
întreprinse acțiuni; se clasifică riscurile similare și se ierarhizează riscurile. Pentru a sprijini analiza
riscurilor se poate recurge la o serie de metode cum sunt studii, rezultatele unor teste, opiniile unor
experți etc. Pentru evenimente cu probabilitate mică și cu consecințe critice, pentru care nu există
suficiente date statistice se pot aplica metode de evaluare probabilistă a riscurilor, prin care riscul este
evaluat cu valori numerice, prin produsul dintre probabilitate și severitatea consecințelor.

3. Evaluarea riscurilor identificate presupune cuantificarea riscurilor și luarea deciziei asupra unor
riscuri particulare, în sensul de a stabili dacă riscurile sunt acceptabile (tolerabile) sau nu, dacă trebuie
elaborate planuri de diminuare a riscurilor sau măsuri de prevenire a acestora. Acest gen de decizie
asupra riscurilor constituie tratarea riscurilor. Variantele de tratare a riscurilor pot fi:
a) evitarea riscului: riscul poate fi evitat atunci când persoanele sau organizația nu doresc să-l accepte.
Este cea mai eficientă variantă de management al riscului, însă rezultatele vor fi mai slabe, întrucât
multe oportunități profitabile (însă cu un anumit risc) nu vor fi fructificate;
b) diminuarea riscurilor: urmărește să reducă probabilitatea de apariție și/sau să minimizeze
consecințele riscului, dacă acesta apare. Riscul poate fi diminuat prin împiedicarea producerii pagubelor
și prin control. Practic este imposibil să se prevină toate pagubele, în unele cazuri împiedicarea
producerii daunelor costă mai mult decât daunele în sine;
c) acceptarea riscurilor: un risc este acceptabil dacă este agreat de managerii organizației.
Un risc poate fi acceptabil dacă beneficiile sunt mai mari decât pierderile (pagubele) cauzate de
evenimentele dăunătoare, generatoare de riscuri;
d) transferul riscului: este o abordare prin care se urmărește de a trece impactul riscului la altă persoană
sau partener, prin intermediul contractului, asigurărilor, legislației etc.

4. Urmărirea și monitorizarea urmărește progresul și eficacitatea acțiunilor de tratare a riscurilor.

Principalele rezultate ale acestei faze sunt rapoartele asupra stării riscurilor și o bază de date conținând

12
lista de riscuri. Această listă de riscuri include o listare a tuturor riscurilor identificate în ordinea
ierarhizării lor, cauzele lor, probabilitățile de apariție, consecințele asupra obiectivelor organizației și
starea curentă a riscurilor.

5. Faza de comunicare și raportare este esențială pentru ca managerii să poată lua decizii informate
asupra riscurilor. În organizație trebuie să fie implementat un sistem de comunicare și raportare asupra
riscurilor. Comunicările referitoare la riscuri cuprind date despre probabilitatea riscurilor, consecințele
acestora precum și planurile și acțiunile de diminuare a riscurilor.
Una dintre sarcinile cheie ale managerului de proiect este acela de a recunoaște faptul că riscul
afectează în mod direct probabilitatea lor de succes și că acest risc trebuie măsurat atât în mod formal,
cât și informal pe durata de viață a unui proiect.
Majoritatea problemelor care afectează un proiect provin într-o formă sau alta din risc, care la rândul său
apare din incertitudine. Managerul de proiect de succes este cel care se concentrează asupra acestui lucru
ca preocupare principală.
Un manager de proiect de succes poate reduce semnificativ riscul prin asocierea sa cu o politică de
comunicare deschisă, asigurându-se astfel că fiecare contribuitor important poate avea posibilitatea de a-
și exprima opiniile și preocupările.

Principalele abilități ale unui manager- modelul Robert Katz

Activitatea unui manager este variată și complexă și pentru a o desfășura acesta are nevoie
de abilități specifice care să îi permită să conducă eficient și eficace organizația/structura pe
care o
coordonează. Dintre numeroasele categorii de abilități prezentate în literatura de specialitate, cele
propuse de cercetătorul american Robert L. Katz sunt de referință. În urma unor cercetări de amploare,
Katz a constatat că un manager are nevoie de trei categorii de abilități (engl. skills):
1. Abilități tehnice: de a lucra cu instrumente și tehnică specifice;
2. Abilități interpersonale: de a lucra cu alți oameni, lucrul în echipă, comunicare, relaționare,
motivare;
3. Abilități cognitive: analiză critică, diagnoză, rezolvare de probleme, gândire creativă, identificare de
soluții, elaborare de strategii, relaționarea cu mediul extern.
Importanța celor trei categorii diferă în funcție de nivelul ierarhic la care se află managerul.

13
 Inteligența emoțională

Inteligenţa emoţională este capacitatea personală de identificare şi gestionare eficientă a propriilor

emoţii în raport cu scopurile personale (carieră, familie, educaţie etc.). Finalitatea ei constă în atingerea
scopurilor unei persoane, cu un minim de conflicte inter şi intrapersonale.
Analizând cercetările referitoare la competențele necesare pentru obținerea performanței organizațiilor,
Daniel Goleman (autorul conceptului de inteligență emoțională) nu numai că a adăugat setului de
competențe tehnice și cognitive pe cea emoțională, dar a plasat-o pe un loc central în ceea ce privește
leadershipul. El descrie inteligența emoțională ca pe un amestec de stăpânire de sine, motivație,
empatie, gândire liberă, tact și diplomație.
Modelul introdus de psihologul american are următoarele elemente:
1. Cunoașterea propriilor emoții (self-awareness), abilitatea de a le identifica și de a le recunoaște
impactul asupra modului de manifestare;
2. Gestionarea emoţiilor (self-management), constând în controlul emoțiilor și alegerea celei mai bune
modalități de exprimare a acestora în diferite împrejurări;
3. Conștientizarea responsabilității sociale (social awareness) – recunoașterea emoțiilor celorlalți,
abilitatea de a înțelege și reacționa la emoțiile celor din jur;
4. Managementul relațiilor (relationship management) – abilitatea de a inspira, influența și dezvolta
relații interpersonale astfel încât să se comunice eficient și să se evite conflictele.
Goleman susține că inteligența emoțională conduce spre performanță în leadership și determină cât
de bine vor funcţiona toate celelalte aspecte organizaționale, deoarece:
 emoțiile aflate la un nivel primar pot influența semnificativ acuratețea deciziilor luate;
 daca nu îşi cunoaşte şi nu reuşeşte să-şi gestioneze emoţiile şi sentimentele, liderul poate
întâmpina dificultăţi în încercarea de a-şi construi relaţiile cu ceilalţi;
 prin dezvoltarea inteligenţei emoţionale se pun în valoare aptitudinile intelectuale și creativitatea;
 un nivel ridicat de inteligență emoțională creează un climat de lucru adecvat care contribuie la
obținerea unor rezultate de calitate.
Starea de spirit a unui conducător are au un impact semnificativ asupra celor pe care îi îndrumă. Dacă
un lider acționează cu energie şi entuziasm în orice condiţii, ei pot deveni o sursă de inspiraţie pentru
ceilalţi membri ai echipei și organizaţia sa prosperă, dar dacă liderul transmite emoţii negative şi
disonanţă, atunci întreaga organizație are de suferit.

14
 Inventarul abilităților

Specialiştii din domeniul formării și dezvoltării profesionale subliniază complexitatea activităților

manageriale și multitudinea de abilități necesare pentru îndeplinirea funcțiilor de conducere.
Câteva din aceste abilități include:
- abilităţile strategice sunt cele care facilitează generarea de valoare economică pentru organizație
prin adaptarea superioară la mediu: crearea viziunii organizației, orientarea spre client, luarea
deciziilor, gestiunea resurselor;
- abilităţi organizaţionale și care facilitează dezvoltarea capacităţii angajaţilor dar şi buna
înţelegere
dintre aceştia: comunicare, lucru în echipă şi conducerea acesteia, coaching, negociere, organizare,
relaţionare;
- abilităţi de eficacitate personală care facilitează conducerea propriei persoane într-o manieră
eficace: autocunoaştere, iniţiativă, motivaţie, învăţare, autocontrol, autocritică, gestiunea timpului,
optimism, creativitate, integritate, gestiunea stresului, gestiunea emoţiilor (inteligenţa emoţională).

Munca bine făcută

Pe lângă competențele și abilitățile menționate mai sus, este foarte important ca indiferent de poziția
pe care o are în organizație, managerul trebuie să demonstreze că este și adeptul muncii bine făcute și
să promoveze în activitatea sa și a colegilor de echipă cele trei atribute ale acesteia, așa cum le-a
specificat Howard Gardner:
1. Este de o calitate înaltă;
2. Este realizat într-o manieră etică;
3. Are influență asupra vieții celorlalți.

Exmplu de portret al unui manager de succes

Portretul unui Manager de Succes - Richard Branson

Așa cum îi spune și numele, un "quality manager" este responsabil de calitatea produselor/serviciilor
furnizate de către companie. De obicei, acest post este ocupat de persoane cu experiențe tehnice, foarte
scrupuloase și atente la detalii, care să se asigure că standardele de calitate sunt respectate cu strictețe.
Se pare că funcția de "manager de calitate" este extrem de importantă, având în vedere că o problemă de
calitate a unui produs este „o cale sigură pentru deteriorarea ireversibilă a brandului” și chiar un

15
generator de pierderi uriașe. De altfel, în planurile de strategie de criză, managerul face parte din echipa
de intervenție rapidă și are atribuții foarte mari.
Sir Richard Branson este una dintre persoanele care îndeplinește cu succes acest rol, el fiind recunoscut
drept cel mai nonconformist manager din lume, care a reușit, ghidându-se după propriile sale reguli de
business, să creeze un grup de peste 350 de companii cu o prezență globală, dar fară sediu central sau
ierarhie managerială.
Însă primul contact al miliardarului britanic cu mediul de business a avut loc la numai 16 ani, când
dislexicul Branson a decis să renunțe la școală și să ia viața în piept. Ideea cu care s-a lansat în afaceri: o
revistă pentru studenți, intitulată extrem de sugestiv: „ Student ”. Interesant este însă modul în care
Branson a reușit să strangă fondurile necesare (8.000 de dolari) pentru scoaterea pe piață a primei ediții:
vânzarea în avans a spațiului publicitar din interiorul revistei. " Nu mi-am dorit decat să dau curs unei
pasiuni mai vechi, aceea de a edita o revistă", declara Branson. " Dar în scurt timp m-am trezit că nu mă
ocupam doar de conținutul editorial, ci și de marketing și distribuție. Devenisem om de afaceri ”.
La sfarșitul anilor '60, proașpatul întreprinzator a sesizat interesul crescut al tinerilor pentru muzică pop,
și astfel i-a venit ideea de a vinde discuri prin poștă. Aceasta a doua tentativă de business a beneficiat de
o excelentă expunere în propria sa revistă. " Am facut atunci mai mulți bani decât vazusem vreodată ",
își amintește Branson.
A fi un manager de succes nu înseamnă doar capacitatea de a lua decizii corecte: un manager de succes
trebuie să fie, în același timp, un bun lider. Un lider valoros este acela care, dincolo de cunoștințe și
experiență, poate să creeze o viziune curajoasă, dar în același timp realistă asupra viitorului firmei și, de-
asemenea, să-și formeze o echipă eficientă. Așadar, în acea perioadă s-a născut și numele companiei,
„Virgin” , extrem de sugestiv pentru virginitatea lui Branson în afaceri, după cum el însuși a declarat. În
1972 a fost înființată casa de discuri Virgin Records, care într-o perioadă destul de scurtă a devenit un
business de succes.
Motto-ul acestui manager de succes pentru a-și conduce afacerea este unul cât se poate de simplu.
Branson spune că este motivat de posibilitatea de a învăța lucruri noi, de a încearca noi afaceri și de a
întalni oameni noi. Potrivit lui, este bine să faci întotdeauna ceea ce te pasionează, indiferent dacă îți va
aduce profit sau nu. " Deseori, dacă ești cu adevarat pasionat și angajat, vei face totul mai bine".
Așadar, portofoliul Virgin s-a extins în 1984 cu Virgin Atlantic, o compania aeriană axată pe confortul
călătorilor. În 1993 se naște Virgin Radio, iar anul urmator Branson dezvoltă și două branduri de
băuturi, Virgin Cola și Virgin Vodka. Între 1999 și 2002, apar Virgin Mobile, Virgin Cars, Virgin
Wines, Virgin Travelstore, combustibil ecologic, studio de animație, cluburi de fitness, banca de celule
stem, cosmetice și lista poate continua.

16
 Concluzii finale

În concluzie pot spune că un manager de proiect este produsul îmbinării factorilor înnăscuți cu cei
care se învață și se exersează. Un manager de proiect, prin experiența sa, devine excelent tocmai pentru
că, în timp, reușește să acumuleze suficiente elemente astfel încât să poată duce la bun sfârșit un proiect,
indiferent de timp, resurse, obiective. În același timp trebuie ținut cont că fiecare proiect este unic și
oricât de bun sau experimentat ar fi un manager, fiecare proiect vine cu contextul, riscurile și obstacolele
lui.
Rolul unui manager devine vizibil încă din primele zile, în momentul derulării unui proiect, managerul
trebuie să știe să răspundă nevoilor componenților grupului, dar și obiectivului setat.

17
Referințe:

1. Constantinescu D.A., Ungureanu A.M, Pridie A,,, Managementul proiectelor “, Colecția Națională,
București, 2001;
2. Duncan Haughey (2018). ,, Rolul managerului de proiect “. Luat de la: projectsmart.co.uk.;
3. Departamentul de finanțe An Roinn Airgeadais (2018). ,, Rolurile și responsabilitățile managerului
de proiect “. Preluat de la: finance-ni.gov.uk.;
4. D.Goleman, R.Boyatzis, A. Mc Kee- Inteligența emoțională în leadership, Curtea Veche, 2007;
5. Fayol, Henri (1916), Administration industrielle et générale; prévoyance,
organisation, commandement, coordination, controle, Paris, H. Dunod et E. Pinat;
6. H. Gardner –,, Mintea disciplinată “, Editura Sigma, 2005;
7. http://biz-wizz.ro/5-manageri-de-succes-din-romania/ ;
8.https://biblioteca.regielive.ro/referate/management/portretul-unui-manager-de-succes-richard-branson-
210550.html ;
9. Jason Westland (2017). ,, Manager de proiect. Descrierea postului. Manager de proiect “. Preluat de
pe: projectmanager.com.;
10. Katz, R.L. (1955). ,, Skills of an effective administrator, Harvard Business Review “;
11. Mike Pedler, John G. Burgoyne, Tom Boydell: ,, The learning company: a strategy for sustainable
development “, London, McGraw-Hill, 1991;
12. The Balance Careers (2018). ,, Manager de proiect. Lista de abilități și exemple “. Luat de pe:
thebalancecareers.com ;
13. The Nature of Managerial Work, Englewood Clifs, Prentice Hall, 1980;
14. Wikipedia, ,, Enciclopedia liberă (2018). Manager de proiect ”. Luat de pe: en.wikipedia.

18
19