CAPITOLUL I
ELEMENTE FUNDAMENTALE ALE
DIAGNOSTICULUI
DIAGNOSTICULUI ÎNTREPRINDERI
ÎNTREPRINDERIII

1.1. Definirea noţiunii de diagnostic

Etimologic, cuvântul  „diagnostic”   provine din limba greacă şi este tradus prin sintagma
„apt pentru a discerne ”, iar accepţiunea conferită termenului „diagnostic” în contextul utilizării sale
în analiza economico-financiară este foarte apropiată de cea din medicină (unde semnifică analiza
simptomelor şi determinarea cauzelor interne sau externe ale unor stări anormale). Acesta a căpătat
astăzi o utilizare mai largă, fiind, deci, preluat şi în domeniul microeconomic.
Termenul de diagnostic apare în domeniul microeconomic ca o metodă de cunoaştere al
cărei obiect este cercetarea caracteristicilor esenţiale şi funcţionale ale întreprinderii, cu scopul de a
identifica punctele forte (generate de oportunităţile mediului economic) şi punctele slabe (riscuri
datorate mediului economic.
În literatura de specialitate pot fi întâlnite o varietate de abordări privind definirea noţiunii
de diagnostic.
Astfel, diagnosticul poate fi abordat, pe de o parte, ca fază a muncii managerului în
exerci
exe rcitare
tareaa sarcin
sarcinilo
ilorr de contro
control-e
l-eval
valuar
uaree ce îi rev
revin,
in, situaţ
situaţie
ie în car
caree ace
acesta
sta are un car
carac
acter 
ter 
individual, fiind operativ şi referindu-se cel mai adesea la elemente ale activităţii curente. Pe de altă
 parte diagnosticul poate fi utilizat pentru examinarea unei problematici complexe, ca o metodă de
sine stătătoare.
Diagnosticul reprezintă un demers care permite înţelegerea situaţiei actuale a întreprinderii,
demers care diferă funcţie de obiectivele urmărite, şi totodată fundamentarea opţiunilor de evoluţie
viitoare.
În accepţiune cvasiunanim acceptată, analiza diagnostic asigură investigarea firmei şi a
componentelor sale structurale şi procesuale, cu ajutorul unui instrumentar specific în vederea
identi
ide ntific
ficării
ării princ
principa
ipalel
lelor
or puncte
puncte for
forte
te şi pun
puncte
cte sla
slabe,
be, reprez
reprezent
entân
ândd aşadar
aşadar,, o primă
primă etapă
etapă în
cunoaşterea stării de fapt a unei întreprinderi şi stabilirea măsurilor şi recomandărilor necesare
corectării deficienţelor şi redresării sau ameliorării performanţelor întreprinderii.

1.2. Necesitatea, obiectivele şi trăsăturile diagnosticului

categorii,Cazurile în care apare necesitatea efectuării unui diagnostic pot fi împărţite în două mari
respectiv:
 întreprinderea se găseşte în dificultate, caz în care scopul diagnosticului constă în
identi
identific
ficare
areaa şi remedi
remediere
ereaa disfun
disfuncţi
cţiona
onalită
lităţil
ţilor
or înt
întrep
reprin
rinder
derii
ii şi pri
prinn ace
aceast
astaa a
lămuririi cauzelor care au condus la această stare;
 situaţia întreprinderii este bună, scopul diagnosticului fiind acela de identificare a
  posibilităţilor de îmbunătăţire a performanţelor şi alegerea celor mai adecvate
strategii de dezvoltare a întreprinderii.
Diagnosticul, de un real ajutor în cunoaşterea situaţiei economico-financiare, furnizează
informaţiile necesare aprecierii situaţiei trecute şi prezente şi care constituie totodată o bază pentru
estimările viitoare, ajutând conducerea întreprinderii să determine acţiunile ce trebuie desfăşurate în
viitor.
Caracterizarea stării interne a întreprinderii înseamnă relevarea performanţelor obţinute şi
decelarea dificultăţilor existente într-un domeniu sau altul al activităţii sale.
Operaţia de diagnosticare se poate face la nivelul unei probleme specifice sau pe ansamblul
 politicii economico-financiare, în situaţii de normalitate şi în situaţii de alertă (când se manifestă

1
 

disfuncţionalităţi majore). Astfel, efectuarea unei analize diagnostic nu este motivată doar în situaţia
în care întreprinderea se confruntă cu dificultăţi ci şi atunci când „întreprinderea are o bună stare de
sănătate”
Prin intermediul diagnosticului o firmă poate să-şi identifice propriile-i puteri şi slăbiciuni,
în raport cu mijloacele de care dispune, precum şi cu oportunităţile ivite şi ameninţările la adresa ei.
Astfel, conducerea întreprinderii are posibilitatea de a găsi soluţii de rezolvare a problemelor sau de
optimizare a activităţii.
În contextul unor disfuncţionalităţi observate analiza caută să depisteze cauzele care au
determinat aceste fenomene (gestiune proastă a activităţii, resurse ineficiente); în cunoştinţă de
cauză firma poate stabili măsurile de redresare. Dacă analiza se face în condiţii de prosperitate a
firmei, rezultatele obţinute ajută la stabilirea realistă a obiectivului de dezvoltare şi a căilor pentru
atingerea lui.
Obiec
Obi ectiv
tivele
ele dia
diagn
gnost
osticu
icului
lui su
sunt
nt deoseb
deosebit it de com
comple
plexe
xe,, com
comple plexit
xitate
ate ce de decur
curge
ge din
varietatea poziţiilor ocupate de cei ce-l realizează, precum şi datorită diversităţii de puncte de
vedere şi obiective pe care şi le propun.
Sintet
Sintetizâ
izând,
nd, mot
motiva
ivaţia
ţia diagno
diagnosti
sticul
cului,
ui, indife
indiferen
rentt de poziţi
poziţiaa ce celui
lui care-l
care-l efectu
efectueaz
ează,
ă, o
constituie:
- cun
cunoa
oaşte
şterea
rea şi în
înţel
ţelege
egerea
rea stări
stăriii de sănăta
sănătatete a întrepr
întreprind
inderi
erii;
i;
- ininfo
form
rmararea
ea part
parten
ener
eril
ilor
or soci
social
alii cu privprivire
ire la star
starea
ea în
întrtrep
epri
rind
nder
erii
ii,, pe
perf
rfor
orma
manţ
nţel
ele,
e,
eficienţa utilizării resurselor;
- stabi
stabilirea
lirea facto
factorilor
rilor cheie
cheie ai dezvolt
dezvoltării
ării întrepr
întreprinde
inderii
rii şi a core
corelaţiil
laţiilor
or dintr
dintree ace
aceştia;
ştia;
- stabi
stabilirea
lirea măsurilor
măsurilor de redre
redresare
sare sau de amel
ameliorar
ioraree a performan
performanţelorţelor;;
-- ident
identifica
funda ificarea
fundament rea
mentarea şi înţel
area îdirecţ
dnţelegere
egerea
iilorastrate
irecţiilor stcon
contextu
textului
gicelui
rategice de co
de concur
dencurenţia
dezvolt enţial
zvoltare l în
are într-un
în ca
care
tr-unremope
opereaz
ediurează
mediu ă întreprin
cconcuîntreprindere
oncurenţi
renţialal derea;
dinaa;
dinamic.
mic.
În final, diagnosticul întreprinderii trebuie să aibă în vedere, în principal: identificarea
 punctelor tari şi a punctelor slabe ale întreprinderii; identificarea oportunităţilor şi incertitudinilor 
mediului extern al întreprinderii.
Analiza diagnostic poate fi caracterizată, în principal, prin următoarele trăsături:
- caract
caracteru
erull post-o
post-opeperat
rativ:
iv: aprec
aprecierierea
ea sit
situa
uaţii
ţiilor
lor an anali
alizat
zatee se facfacee prin
prin co compa
mparar
rarea
ea
rezultatelor obţinute cu obiectivele previzionate pentru aceeaşi perioadă, cu valorile normale ale
funcţionării sistemului (bugete, programe, previziuni), cu nivelul mediu al sectorului de activitate,
cu rezultatele înregistrate în anii precedenţi;
- aborda
abordarearea cacauza
uzală
lă a fenfenome
omenenelor
lor şi pro
proce
cesel
selor
or ec econo
onomic
micee care
care alc
alcătu
ătuies
iescc obiec
obiectul
tul
diagnosticului; esenţa analizei diagnostic constă tocmai în concentrarea asupra identificării şi
evaluării relaţiilor cauză-efect aflate la baza simptomelor pozitive şi negative;
- ca
cararact
cter
erul
ul ananti
tici
cipa
pati
tivv asig
asigur
urat
at de re reco
coma
mand
ndărăril
ilee cu ca care
re se în înch
chei
eiee stud
studiu
iull de
diagnosticare şi a căror aplicare practică să asigure redresarea sau ameliorarea performanţelor;
- com
compleplexit
xitate
ateaa an
anali
alize
zeii dia
diagno
gnosti
stic,
c, fun
funda
damen
mentattatăă atâ
atâtt pe com
compleplexita
xitatea
tea domdomeni
eniulu
uluii
invest
investiga
igatt câcâtt şi aspect
aspectele
ele mul
multip
tiple
le abo
aborda
rdatete în ca
cadru
drull ac
acest
esteia
eia (ju
(jurid
ridice
ice,, teh
tehnic
nice,
e, ececono
onomic
mice,
e,
financiare, etc.).
- rigurozitatea şi obiectivitatea sunt caracteristici cu însemnătate pragmatică ridicată; o
 posibilă neglijare a unor aspecte pozitive sau negative esenţiale pentru domeniul analizat împreună
cu cauzele reale asociate acestora este în măsură să altereze iremediabil utilitatea diagnosticului şi
chiar să contribuie la amplificarea disfuncţionalităţilor constatate.

1.3. Tipologia analizei diagnostic

Analiza diagnostic poate avea grade diferite de detaliere, se poate referi la perioade
diferite, urmărind finalităţi diferite, realizarea unei analize de tip diagnostic fiind recomandată
funcţie de scopurile şi obiectivele
• se doreşte pe care
o analiză le urmăreşte
profundă atunci când:
a unui anumit domeniu evidenţiindu-se deficienţele
de fun
funcţi
cţiona
onare
re şi ca
cauze
uzele
le ac
acest
estora
ora (punct
(punctee slabe
slabe),
), ava
avanta
ntaje
jele
le com
compe
petit
titive
ive ale

2
 

în
între
trepr
prin
inde
deri
riii (pun
(punct
ctee forte
forte),
), ris
riscu
curi
rile
le la ca
care
re es
este
te su
supu
pusă
să în
între
trepr
prin
inde
dere
reaa şi
oportunităţile oferite de mediul în care-şi desfăşoară activitatea;
• se impune fundamentarea şi elaborarea unor strategii globale sau parţiale;
• se impune privatizarea firmei, evidenţiindu-se critic situaţia economico-financiară a
acesteia;
• se doreşte restructurarea firmei;
• se elaborează planuri de afaceri;
• se elaborează studii de fezabilitate;
• evaluarea
metodelor întreprinderii,
de evaluare, analiza diagnostic fiind necesară ca bază pentru aplicarea
• cunoaşterea situaţiei reale dintr-o întreprindere aflată într-un moment de criză şi
estimarea impactului unor modificări din întreprindere;
• acordarea unui împrumut bancar important sau a unei subvenţii bugetare.
Literatura de specialitate evidenţiază o varietate de diagnosticări delimitate după diverse
criterii, fiecare dintre acestea caracterizate prin trăsături specifice, cel mai important şi cuprinzător 
considerând că este gradul de detaliere a analizei diagnostic. Funcţie de acesta se poate elabora:
• diagnosti cul global : se referă la firmă în ansamblul său şi urmăreşte analiza
diagnosticul
 principalelor funcţii ale întreprinderii (juridică, comercială, tehnic-operaţională, de
 personal, financiar-patrimonială);
• diagnosticul special (parţial): vizează analiza în detaliu a uneia sau mai multor 
comp
compononen
ente
te proc
proces
esua
uale
le al
alee în
într
trep
epri
rind
nder
erii
ii (d
(dia
iagn
gnos
osti
ticc finan
financi
ciar
ar,, di
diag
agno
nost
stic
ic
comercial,
slabe diagnostic
particularizate pe juridic); urmăreşte depistarea cauzală a punctelor forte şi
domenii distincte.
După conţinutul şi problematica abordată, diagnosticul poate fi:
• diagnostic economic;
• diagnostic financiar;
• diagnostic strategic.
Un alt criteriu important şi anume cel al obiectivelor urmărite, face deosebirea între:
• diagnosti carea de sănătate: compară performanţele realizate la un moment dat cu
diagnosticarea
obiectivele prestabilite şi cu nivelul rezultatelor obţinute într-o perioadă anterioară,
evidenţiind astfel „starea de sănătate” a firmei.
• diagnosticare de ambianţă : vizează analiza firmei în calitate de subsistem al unor 
macrosisteme, concentrându-se preponderent pe interfaţa dintre firma investigată şi
alte componente ale macrosistemului şi cu mediul ambiant;
• diagnosticare de criză 
: efectuată
examinare globală a situaţiei în cadrul firmelor
şi performanţelor aflate
acestora sauînpotenţialul
dificultate, vizânddeo
acestora
a face faţă viitorului dând soluţii cu privire la capacitatea de redresare a acestora.
• diag
diagnost
nosticar evaluare: ar
icaree de evaluare aree în vevede
derere st
stab
abil
ilir
irea
ea gr
gradadul
ului
ui de real
realiz
izar
aree a
obiectivelor şi furnizarea informaţiilor necesare previzionării obiectivelor viitoare;
 poate fi considerat şi o sinteză a tuturor tipurilor enumerate anterior.
După nive
nivelul
lul de deci
decizie
zie mana
manageria lă, pentru a servi în mod eficient la formularea
gerială
  jud
judec
ecăţ
ăţil
ilor
or de valo
valoar
aree şi la fund
fundam
amenenta
tare
reaa st
stra
rate
tegi
giei
ei înîntre
trepr
prin
inde
derii
rii,, di
diag
agno
nost
stic
icul
ul po
poat
atee fi
 particularizat pe diverse trepte de interes managerial, astfel:
• diagnostic al rezultatelor;
• diagnostic al acţiunilor tactice;;
• diagnostic al strategiei întreprinderii;
• diagnosticul resurselor;
• diagnosticul politicilor întreprinderii.

1.4.. Metodo
1.4 Metodolog
logia
ia de
de di
diagn
agnoz
ozăă a firmei
firmei

3
 

Metodologia se subordonează următoarelor obiective:

1. cun
cunoa
oaşte
şterea
rea perspe
perspecti
ctivel
velor
or domeni
domeniulu uluii în carcaree îşi desfăş
desfăşoa oară
ră actactivi
ivitat
tatea
ea firm
firmaa şi inf
influe
luenţa
nţa
acesteia asupra strategiei viitoare;
2. cunoaşte
cunoaşterea
rea stării prezente
prezente a firmei pe principale
principalele le sale niveluri
niveluri organi
organizato
zatorice
rice din perspecti
perspectiva
va
 potenţialului uman, tehnic, comercial etc.;
3. identifica
identificarea
rea punctelo
punctelorr critic
criticee şi a cauzel
cauzeloror care le-au
le-au ggener
enerat;
at;
4. aprecierea
aprecierea risculu
risculuii de falim
faliment
ent şi şan
şanselo
selorr de viab
viabilitat
ilitatee ale firme
firmei.i.
Schema-cadru a metodologiei de diagnoză a firmei este prezentată în figura nr.1.1.
Inst
Instru
rum
mentntuul de baz bază fo folo
lossit pent ntru
ru aplica licare
reaa memetotodo
dolologgiei
iei de di diaagn
gnooză est stee
POTENŢIOGRAMA care asigură:
- tratarea unilaterală a diagnosticului la toate nivelurile de organizare a firmei;
- cuantificarea atât a fenomenelor şi proceselor ce au o exprimare cantitativă, dar şi a celor 
care se apreciază prin calificative;
- descrierea activităţilor şi potenţialităţilor firmei prin criterii şi caracteristici;
- diferenţierea criteriilor în cadrul nivelurilor de organizare şi a nivelurilor în cadrul firmei;
- agregarea diagnosticului parţial în diagnosticul general al firmei.
În principal, această metodă constă în următoarele:
- identificarea nivelurilor de organizare care urmează a se diagnostica. Primul nivel este exterior 
firmei, însă cu importanţă asupra funcţionalităţii şi viabilităţii acesteia. Avem în vedere ramura sau,
după caz, domeniul  în care firma îşi desfăşoară activitatea. Al doilea nivel îl reprezintă  firma care se
diagno
dia gnosti
stiche
chează
ază din per perspe
specti
ctiva
va pot
potenţ
enţial
ialită
ităţil
ţilor
or sal
sale:
e: uma
uman, n, tehnic
tehnic şi teh tehnol
nologi
ogic,
c, comerc
comercial
ial,,
financiar etc.reprezentând
ale acestuia Aceste potenţiale, în lor
la rândul cadrul
altefirmei
nivele se
deregăsesc şi coexistă în structurile organizatorice
diagnosticare;
- alegerea criteriilor de descriere a activităţilor şi potenţialităţilor. Nici o judecată de valoare nu se
 poate face fără un sistem de criterii bine ales. Criteriul are menirea să surprindă ceea ce este esenţial
în existenţa şi funcţionalitatea activităţii. El trebuie să fie concis şi relevant;
- stabilirea grilei pentru evaluarea criteriilor ; în general se optează pentru o grilă cu patru stări:

N  esatisfăcător Satisfă1cător Bine2 Foarte3 bine 4

Corespunde în Corespunde în Corespunde în Corespunde în
foarte mică măsură mică măsură mare măsură mare măsură

-  parametrizarea grilei de evaluare cu funcţia de utilitate Neumann von J., Morgenstren O.

U(si ) = a ⋅ Ni + b
unde: U(si) – utilitatea stării “sI”;
a, b – parametrii.
1  Nmin
a=  b =
 N max − N min
max min  Nmax −  Nmin
 Nmax; Nmin – nota maximă respectiv minimă de pe ecartul grilei de evaluare.
În urma parametrizării se obţin următoarele utilităţi pentru stările grilei: S 1= 0,00; S2 =0,33;
S3 = 0,66; S4 =1,00.
- încadrarea criteriului de diagnoză utilizat într-o anumită stare. Când criteriul se poate exprima
 prin indicatori fizici, valorici sau de eficienţă, mărimea efectivă a acestora comparată cu mărimile
considerate optime asigură încadrarea în starea corespunzătoare. Spre exemplu, o rată a profitului
de 50% se identifică cu starea de apreciere foarte bună, în timp ce o rată a profitului de 1% cu starea
de nesatisfăcător. Valorile intermediare vor acoperi celelalte două stări. Când nu există posibilitatea
unor estimări cantitative şi criteriul se defineşte prin aprecieri calitative obţinute prin chestionare,
interviuri, etc., încadrarea în scara stărilor se face faţă de cele care elaborează diagnoza pe baza unei
analize critice a informaţiilor obţinute;
4
 

- ac
acord
ordar
area
ea coef
coefici
icienţ
enţilo
ilorr de import
importanţ
anţă
ă pentru
pentru fiec
fiecare
are crite riu.. Înt
criteriu Într-o
r-o dedefin
finiţi
iţiee gen
genera
erală,
lă,
coefic
coe ficien
ienţii
ţii de imp
import
ortanţ
anţăă rep
reprez
rezint
intăă ac
acele
ele măr
mărimi
imi care
care dif
difere
erenţi
nţiază
ază cri
criter
teriile
iile în funfuncţi
cţiee de
contribuţia acestora la determinarea “ stării de sănătate” a firmei. Stabilirea acestor coeficienţi este
o operaţiune care se desfăşoară în echipă, formată din specialişti buni cunoscători ai domeniului.
Fiecărui membru al echipei i se dă lista criteriilor, cerându-i-se să le ordoneze după importanţa pe
care o consideră. Conducătorul echipei confruntă răspunsurile şi generează discuţii asupra punctelor 
de vedere diferite, încercând prin reluări succesive ajungerea la un consens. În final, va decide
asupra mărimii coeficienţilor de importanţă pentru fiecare criteriu. Aceşti coeficienţi sunt numere
întregi mai mari ca “1”. Pentru uşurarea procesului de ordonare, literatura de specialitate recomandă
utilizarea următoarei metode:
Tabelul nr. 1.1: Matricea coeficienţilor de importanţă 
C1 C2 C3 ∑+ K i
C1 + + 2 4
C2 - + 1 2
C3 - - 0 1

Se identifică toate criteriile, se înscriu într-un tabel pe orizontală şi verticală, apoi se compară unul
cu altul de la stânga la dreapta. Dacă se consideră criteriul din stânga mai important decât cel din
dreapta, se trece semnul “+“, iar dacă nu “-“. Nu se exclude nici “0” când sunt apreciate egale ca
importanţă criteriile. După ce se completează întreg tabelul, se efectuează suma plusurilor şi a
minusurilor, iar apoi se atribuie coeficienţii de importanţă având în vedere cerinţa ca la criteriul ce
are mai multe plusuri, coeficientul să fie mai mare decât la cel care are mai puţine, fără să se
impună regula proporţionalităţii.
-determinarea stării medii a potenţialului “P” la nivelul de organizare “i”:
n

∑= U ⋅ K  ij ij
SP ( j) = i 1
n

∑= K  i 1
ij

unde: Uij – utilitatea criteriului “i” la nivelul de organizare “j” pentru potenţialul PI;
K iijj – coeficientul de importanţă al criteriului “i” la nivelul de organizare “j”;
i=1,2,…,n – criterii de diagnoză.
- determinarea stării medii a potenţialului “P  I ” la nivel de firmă  SPF
k 

∑SP( j) ⋅ H j
 j =1
SPF = k  ⋅100
∑H j
 j=1

H j – coeficient de importanţă al nivelului de organizare “j”;

 j= 1,2,…, k – nivelurile de organizare diagnosticate.
- determinarea stării medii a nivelului de organizare –  Soj :
e

∑= S  pj ⋅ α pj
Soj = i 1
e
⋅100
∑= α
i 1
 pj

α pj - coeficient de importanţă al potenţialului “P” la nivelul de organizare “j”;

 p = 1,2,…,e – potenţialităţile nivelului de organizare;

5
 

k 

∑
=
S
 j 1
oj ⋅ H j
SF = k 
⋅10
100
0
∑
=
H
 j 1
 j

- diagnosticul general :
S = SF ⋅ g + SR  ⋅ (1 − g )
unde: SF , SR  - starea medie a firmei, respectiv
r espectiv a ramurii;
g – ponderea stării medii a potenţialului firmei în aprecierea diagnostic
Concluzii. diagnosticului
ului general (g<1).
1. Dacă S <25, firma se găseşte în stare critică (faliment mascat);
2. Dacă 45> S >25, firma se găseşte în zona “atenţie probleme”. Perspectivele sunt nesigure, fiind
 posibilă atât o redresare cât şi o falimentare;
3. Dacă 70> S >45, starea firmei este bună, existând toate premisele pentru o dezvoltarea viitoare
 profitabilă;
4. Dacă S >70, firma este viabilă în medii concurenţiale foarte puternice;
5. În atenţia
atenţia firmei
firmei treb
trebuie
uie să se
se afle ccriteri
riteriile
ile dep
deplasa
lasate
te spre stânga;
stânga;
6. Criteriile
Criteriile care au coe
coeficien
ficienţi
ţi de importanţă
importanţă mari trebuie urmărite
urmărite cu atenţie,
atenţie, deo
deoarec
arecee o depl
deplasar
asaree
a lor spre stânga agravează starea firmei.

CAPITOLUL II

6
 

DIAGNOSTICUL ECONOMIC AL FIRMEI

2.1 Starea economică generală a firmei

Cunoaşterea dimensiunii firmei, a cifrei de afaceri şi a eficienţei utilizării resurselor,
 permite evaluatorului să-şi formeze o imagine generală despre obiectul evaluării şi să selecteze
metodele
 pot şi tehnicile
fi utilizate adecvate
următoarele de diagnosticare. Pentru aprecierea stării economice generale a firmei
criterii:

2.1.1. Dimensiunea şi amplasarea afacerii

După dimens
dimensiunea
iunea afacerii
afacerii, firmele se clasifică în: mici, mijlocii şi mari. Aprecierea
mărimii firmei trebuie făcută în funcţie de ramura şi domeniul în care aceasta îşi desfăşoară
activitatea (de exemplu o afacere mică pentru industria extractivă poate fi o afacere de mari
dimensiuni pentru mecanica fină). Criteriile care întrunesc cele mai multe acorduri din partea
specialiştilor pentru aprecierea dimensiunii unei firme sunt: cifra de afaceri, capitalul social  şi
numărul de salariaţi. Informaţiile oferite de aceste criterii nu sunt întotdeauna concordante
concordante în sensul
că după numărul de salariaţi o firmă poate fi considerată mică (în industriile automatizate, de
exemplu), iar după capitalul social şi cifra de afaceri mare. De aici desprindem concluzia că
utilizarea criteriilor menţionate trebuie să se facă selectiv şi nu exclusivist. În economiile de piaţă cu
tradiţie, majoritatea firmelor mici sunt cele cu caracter familial care se bazează în foarte mică
măsură pe munca salarială. Însă şi în cadrul acestora există diferenţieri (în economia japoneză,
americană, europeană)
europeană) mergându-se de la 20 la 100 sau chiar 200 de salariaţi pentru firmele mici.
În ceea ce o priveşte pe România, demersul de încadrare a firmelor în mici, mijlocii sau
marii es
mar este
te sub
subord
ordona
onatt pro
proces
cesulu
uluii de privat
privatiza
izare
re spe
specif
cific
ic eta
etapei
pei act
actua
uale.
le. Pen
Pentru
tru pe
perso
rsoana
ana cacare
re
realizează diagnosticul, această distincţie între firme este importantă cel puţin din următoarele
motive:
- o firmă mică este mai uşor privatizabilă în condiţiile penuriei de capital din România.
În acelaşi timp, şi riscurile sunt mai mici atât sub aspect financiar cât şi din perspectiva reconve
reconversiei
rsiei
la noile cerinţe ale pieţei. Sunt aplicabile toate metodele de privatizare. Pe lângă aceste avantaje,
ră
rămâ
mânn vala
valabi
bile
le to
toat
atee deza
dezava
vant
ntaj
ajel
elee af
afac
acer
eril
ilor
or mici
mici:: po
poziziţi
ţiee pe pi
piaţ
aţăă şi fa
faţă
ţă de co
conc
ncur
uren
enţiţi;;
dimensiunea profitului; restricţii financiare pentru inovare şi dezvoltare etc.;
- la firmele mijlocii şi mari creşte dimensiunea
dimensiunea riscul
riscului
ui de capital şi apar proble
probleme
me de
adaptare
atragerea launui
piaţă. Metodastrategic.
investitor de privatizare trebuie
La firmele să îmbine
mari, emisiuneavânzarea
publicăacţiunilor
de acţiunicătre salariaţi
trebuie în modcu
obliga
obl igator
toriu
iu să le comcomple
pletez
tezee pe primel
primelee două.
două. Prezin
Prezintătă îns
însăă av
avant
antaj
ajele
ele mar
marii
ii afa
aface
ceri:
ri: put
putere
ere
concurenţială, profituri substanţiale, disponibilităţi de capital pentru inovare şi dezvoltare etc.
Pent
Pentru
ru diag
diagno
nost
stic
icia
ian,
n, apre
apreci
cier
erea
ea dime
dimens
nsiu
iuni
niii es
este
te impo
import
rtan
antă
tă de
deoa
oarerece
ce acaces
esta
ta dă
complexitate analizei pe care trebuie să o facă. Deci el îşi subordonează criteriul de dimensionare
  pregătirii
pregătirii demersulu
demersuluii metodolog
metodologic: ic: dura
durata
ta studiulu
studiului;
i; complex
complexitat
itatea
ea echipei
echipei de diagnost
diagnosticar
icare;
e;
logistica şi colaborările; costurile aferente. Ca atare, pentru diagnostician va avea relevanţă acel
criteriu de dimensionare care surprinde cel mai bine complexitatea activităţii.
Dimen
Dim ensiu
siunea
nea întrep
întreprin
rinder
derii
ii din per
perspe
specti
ctiva
va dia
diagno
gnosti
sticul
cului
ui are repreperc
ercusi
usiuni
uni şi asu
asupra
pra
strategiilor alese de redresare. La întreprinderile mari, o decizie de restrângere de activitate vizează
un număr mare de salariaţi şi bunuri materiale de valoare mare. Strategia aleasă de diagnostician nu
 poate face abstracţie de efectul în plan social şi economic al măsurilor pe care le propune.
Sub aspect pragmatic, diagnosticianul se confruntă cu două întrebări: ce dimensiune are
întreprinderea pe care urmează să o analizeze şi dacă această dimensiune este optimă sau avem
de-a face cu o sub sau supradimensionar e.
e.

7
 

Răspunsul la prima întrebare este facil deoarece nu implică precizie pentru că este utilizat
la pregătire
pregătireaa demersulu
demersuluii meto
metodolog
dologicic de diagn
diagnostic
osticare
are (com
(complex
plexitate,
itate, echi
echipă,
pă, logis
logistică
tică,, durat
durată,
ă,
costuri etc.). A doua întrebare este însă de substanţă deoarece ne pune în faţa alternativei de a
decide dacă dimensiunea este cea potrivită sau nu. Aprecierea optimalităţii dimensiunii poate fi
realizată prin comparaţii, analogii şi studii de eficienţă.
Comparaţia poate fi făcută cu starea trecută în cazurile când dimensiunea întreprinderii s-
a modificat. Dacă dimensiunea a crescut prin dezvoltarea “naturală” a întreprinderii până la faza de
maturitate după care urmează o relativă stabilitate cel puţin teoretic se poate aprecia procesul ca
normal. Dacă se înregistrează o creştere bruscă a afacerii sau mai bine-zis un “start de dimensiune”
se poate gândi la o supradimensionare însă această ipoteză trebuie confirmată de studii analitice.
Dacă o întreprindere ajunsă în faza de maturitate se dezvoltă în aceeaşi structură ipotetic opţiunea
nu pare fezabilă. Nu este exclusă însă nici oportunitatea acestei dezvoltări. Alte analize trebuie să
infirme sau să confirme ipoteza.
Analogia se face cu întreprinderi similare. Referenţialul trebuie să fie, bineînţeles, unul
relev
relevant
ant din punct
punct de veder
vederee al rep
reprez
rezent
entati
ativit
vităţi
ăţiii (poten
(potenţia
ţial,l, efi
eficie
cienţă
nţă etc
etc.).
.). Spe
Specia
cialiş
liştii
tii din
  pro
produ
duccţi
ţie,
e, chiaiarr dac
acăă empir
mpiric
ic,, aprereccia
iazză cu mul ultt re
reaalism
lism dacă o în într
treeprin
rinde
dere
re eseste
te
supradimensionată
supradimension ată faţă de specificul activităţii.
Studiile de eficienţă vizează următoarele aspecte (chiar dacă uneori acestea sunt apreciate
cu o anumită aproximaţie):
- limita admisă şi mărimea optimă. Creşterea dimensiunii se justifică, din punct de
vedere economic, după criteriul economicităţii şi al rentabilităţii, dacă suma efectelor pozitive
directe este mai mare decât suma efectelor negative directe. Astfel, folosind economicitatea
drept criteriu, condiţia de creştere
I va fi dată de:
∑e  ∑ ∆C s sau (
D
+ C c + V ′ + C′a )  (i m + C d + C a + α)
unde:
I
(sau I ×e n ) economii la investiţii echivalente ca natură pentru a se putea însuma cu
D
economiile la cheltuielile curente;
Cc – economii unitare la costuri convenţional – constante;
V ′ - economii unitare la costurile variabile;
C′a - economii la aprovizionare;
i m - spor de cheltuieli de imobilizări pe produs care apar numai dacă durata de construcţie
creşte mai repede decât volumul producţiei;
C d  - spor de chel
cheltuie
tuieli
li de imobiliz
imobilizări,
ări, transport şi depo
depozitar
zitaree imob
imobiliza
ilizate
te la mate
materiale
riale pe
 produs; Ca - spor de cheltuieli de aprovizionare pe produse finite;
α - alte cheltuieli;
∑ e - economii pe unitatea de produs, obţinute la fiecare din cele patru costuri prin
creşterea dimensiunii întreprinderii;
∑∆C - spor de cheltuieli, la alte patru costuri prin dezvoltare.
s

Dimensiunea optimă : ∑e = ∑∆C s

În tehnica economică occidentală sunt demonstrate anumite reguli de apariţie a uni volum
optim de producţie. Astfel, după criteriul costurilor optimul producţiei apare la acea treaptă în care
egaleazăă costul marginal
se egaleaz marginal cu costul mediu.
mediu. După criteriul
criteriul profitului, volumul optim al
  producţiei apare la treapta în care se egalează costul marginal cu preţul de vânzare, sau cu
 încasările marginale medii, dacă volumul producţiei desfăcute este urmat de reducerea preţului:
1
∆c = p (1 − ε) ,în care ε este elasticitatea preţului în raport
r aport cu volumul producţiei.
- formule simplificate pentru stabilirea dimensiunii optime. Se acceptă ca ipoteze
simplificatoare:
8
 

- evoluţia liniară a grupei costurilor crescătoare ce se majorează după ecuaţia:

C S1 = a + b × C p
- evoluţia de tip hiperbolic, a grupei costurilor descrescătoare potrivit ipotezei:
K 
C S2 = d +
C p
în care:
C S1 = I m + C d + C a + α - adică grupa costurilor ce cresc odată cu creşterea dimensiunii;
I ′
C S2 = + C c + V ′ + C a - grupa costurilor care scad prin creşterea dimensiunii;
D
 b – coeficientul unghiular al dreptei, pentru grupa costurilor crescătoare şi care se poate
stabili după metoda celor mai mici pătrate sau după relaţia:
Cs1 − Cs 0
 b =
C p1 − C p 0
C p – capacitatea de producţie;
K – viteza de scădere a costurilor ca urmare a creşterii dimensiunii care se poate determina
 prin metoda celor mai mici pătrate, în baza datelor concrete pentru toate variantele;
a şi d – parametrii constanţi, care se pot stabili prin metoda celor mai mici pătrate.
În urma adoptării acestor ipoteze simplificatoare, formula costului unitar echivalat ce
trebuie minimizat este:
C u = CS1 + CS2 + CS0
sau
C u = a + b ⋅ C p + d + K  + CS0
C p
în care C S0 - grupa
grupa de co costu
sturi
ri ca
care
re nu se modific
modificăă oda
odată
tă cu creşte
creşterea
rea dimensiu
dimensiunii
nii
întreprinderii.
Se derivează costul unitar echivalent în raport cu capacitatea:
∂Cr  K 
=  b − 2
∂C p C p
iar prin anularea derivatei întâi, se obţine:
K  K  K 
− b + 2
= 0 şi  b = 2 , apoi C p2 =
C  p C
 p  b
K 
şi C p optim =
 b

În ceea ce priveşte costul unitar echivalent minim corespunzător dimensiunii optime a

întreprinderii, aceasta poate fi:
K 
C p min = a + b ⋅ C p optim + d +
min + CS0 = a + d + 2 k  ⋅ b + CS 0
C p optim
În urma acestor analize, diagnosticianul va ajunge la una din concluziile:
- întreprinderea este de dimensiune mare, medie sau mică;
- dimensiunea întreprinderii este mai mare (mai mică) decât a altor întreprinderi cu
activitate similară;
- întreprinderea este sub sau supradimensionată pentru profilul ei;
-  politica de dezvoltare promovată a fost corectă (greşită) ţinând seama de creşterea
naturală a întreprinderii (lansare, creştere, maturitate).
În raport cu aceste concluzii, pot fi propuse următoarele măsuri de redresare:
- restrângerea sau dezvoltarea activităţii;
- diversificarea activităţii;
- divizarea întreprinderii dacă se consideră că este prea mare etc.
Amplasarea afacerii este urmărită din următoarele perspective:
9
 

- zona de amplasament: oraş, sat, în afara localităţii, la periferie sau în zona rezidenţială;
- accesul la utilităţi: energie, canalizare, căi ferate, drumuri naţionale etc.;
-  posibilităţi de dezvoltare viitoare pe verticală şi orizontală;
- tradiţia şi comportamentul populaţiei din zonă;
- asigurarea cu resurse umane din zonă;
- facilităţi fiscale – zonă liberă sau alte facilităţi etc.

2.1.2. Tendinţa afacerii

Tendinţa afacerii   permite
permite diagnost
diagnostician
icianului
ului să apreciez
apreciezee dacă întreprin
întreprinderea
derea este în:
dezvoltare, menţinere sau recesiune. Această informaţie este importantă pentru că:
- o întreprindere în recesiune înseamnă că se confruntă cu greutăţi în desfacere, are aparat
de prod
producţie
ucţie învechit,
învechit, greu
greutăţi
tăţi finan
financiare
ciare.. Valo
Valoarea
area bunu
bunurilor
rilor patri
patrimonia
monialele în acea
această
stă situa
situaţie,
ţie,
exprimă în foarte mică măsură valoarea de piaţă a întreprinderii. Strategiile de redresare vizează
recesiunea (pentru salvarea potenţialelor de profit), restructurarea sau unde nu mai este posibil,
declanşarea procedurii de faliment;
- o întreprindere în dezvoltare înseamnă că a trecut “examenul” economiei de piaţă,
aparatul de producţie este folosit corespunzător, iar măsurile pentru viitor vizează consolidarea prin
 promovarea unei strategii cu caracter ofensiv-moderat.
Aprecierea tendinţei afacerii se poate face cu ajutorul cifrei de afaceri (CA)
Cifra de afaceri totală reprezintă suma totală a veniturilor din operaţiuni comerciale
efectuate de o întreprindere într-o perioadă de timp determinată.
Cifra de afaceri medie (CA) reprezintă cifra de afaceri realizată pe unitatea de produs sau
serviciu.
Ci
Cifr
fraa de af
afac
acer
erii marg
margin inal
alăă (CAM
(CAM)) exprexprimă
imă variaţia
variaţia înca
încasăril
sărilor
or unei întreprind
întreprinderi
eri
generată de creşterea sau scăderea cu o unitate a cantităţii vândute ( ∆Q )
∆CA
CAM =
∆Q
Cifra de afaceri critică (CAC)  – reprezintă acel nivel al încasărilor la care se asigură
acoperirea cheltuielilor, pragul de la care întreprinderea începe să producă profit. În punctul critic,
veniturile sunt egale cu costurile totale, deci în acest punct profitul întreprinderii este nul.
În punctul critic:
CAC = Ctotale
CAC = Cfixe + Cvariabile
Cfixe
CA =
C
1 − C var iabile
CA
O apreciere pertinentă a tendinţei afacerii cu ajutorul cifrei de afaceri trebuie să ţină seama
de trei elemente esenţiale: rata inflaţiei; politica de preţuri; poziţia firmei pe piaţă. De aceea,
indicatorii de dinamică se vor calcula în preţuri constante sau comparabile.
1
C = CA curent ×
CAC
CA
i p (i f  )
1+
10
100
0
unde:
CAC – cifra de afaceri în preţuri constante;
i p – indicele de creştere a preţurilor la nivelul întreprinderii;
if  – indicele inflaţiei.
Dacă: - i p  if  înseînseamnă
amnă că întreprind
întreprinderea
erea prom
promovea
ovează
ză preţuri
preţuri care depă
depăşesc
şesc ritmul
ritmul
inflaţiei. Este o politică total greşită atunci când pe piaţa de desfacere concurenţa este puternică.
Dacă se deţine o poziţie de monopol întreprinderea va obţine avantaje economice fără efort propriu,

10
 

însă din punct de vedere strategic va realiza un recul deoarece deturnează atenţia de la reducerea
costurilor ca sursă se profit;
i p = if  – întreprinderea îşi aliniază preţurile la ritmul inflaţiei;
i p  if  - înseamnă că ritmul de creştere al preţurilor este mai mic decât ritmul de creştere
al inflaţ
inflaţiei
iei.. Când
Când aceast
aceastăă cor
corela
elaţie
ţie es
este
te ac
acce
cepta
ptată
tă delibe
deliberat
rat (co
(concu
ncuren
renţa
ţa put
putern
ernică
ică pe piaţa
piaţa de
desfacere, marja de profit suficient de mare ca să permită reducerea etc.) aprecierile sunt favorabile,
însă atunci când este efectul unei proaste gestionări a preţului, consecinţele sunt negative asupra
 profitabilităţii întreprinderii.
 I CA (  f   )
- dinamica CAcifrei de afaceri cu bază fixă  ( ):
 I CA(  f  ) = i
⋅ 10
100
0
CA0
- dinamica cifrei de afaceri cu bază în lanţ  (  I CA (i ) ):
CAi
 I CA ( i ) = ⋅ 10
100
0
CAi −1
- ritmul mediu anual de creştere ( r CA ):
CAi
r CA = n −1 ⋅100 − 10
100 100
0
CA0

2.1.3. Structura afacerii şi activitatea de import-export

Structura afacerii  poate fi privită din mai multe perspective, însă cele mai relevante sunt
următoarele trei:  structura afacerii pe produse;  structura afacerii pe clienţi;  structura afacerii pe
 zone geografice.
Aprecierea structurii afacerii pe produse se poate face prin:
 coeficientul de concentrare GINI –STRUCK :

G=
n⋅ ∑ g  − 12
i

n −1
unde:  g i - reprezintă ponderea produsului sau grupei de produse „i” în cifra de afaceri
totală,
totală, iar „n” este numărul de termeni ai seriei.
seriei. Acest coeficient
coeficient poate lua valor
valorii între „0” şi „1”.
Apropierea de „1” arată că în structura produselor există câteva produse care dau cea mai mare
 parte din cifra de afaceri. Apropierea de „0” semnifică o distribuţie relativ uniformă a producţiei pe
structurile implicate în calcul;
 indicele Herfindhal , care permite măsurarea gradului de diversificare a afacerii pe
diverse structuri:
n
 H  = ∑ g 
i =1
2
i

Valoarea lui „H” este nulă atunci când întreprinderea vinde un singur produs şi este egală
1
cu dacă vânzările sunt repartizate în proporţii egale în cadrul nomenclatorului acestuia;
n
 – structura afacerii pe produse poate fi investigată cu ajutorul
curba PARETO
schemei clasice, cunoscute sub denumirea de curba ABC sau curba PARETO. Analiza acestei curbe
teoretice permite identificarea în totalul produselor comercializate a 3 subgrupe cu caracteristici
specifice:
- o subgrupă care conţine foarte puţine sortimente , dar care realizează o mare parte
din cifra de afaceri;
- dou
douăă subgr
subgrupe
upe care dau mai puţinpuţin de jumăt
jumătat
atee din cifra afacerii, dar care
cifra de afacer
concentrează majoritatea produselor comercializate.
Din studiile efectuate, s-au stabilit următoarele coordonate ale curbei teoretice:
a) 10 –15%
–15% din prod
produse
use re
reprez
prezintă
intă 60 –7
–70%
0% din cifra
cifra de afa
afaceri
ceri (zo
(zona
na A);
11
 

 b) 20 –30
–30%
% din pro
produse
duse ddau
au 25 ––30%
30% di
dinn cifra ddee afac
afaceri
eri (zon
(zonaa B);
c) 65 –70%
–70% din num
numărul
ărul de produs
produsee dau 10 – 1515% % din cifr
cifraa de afac
afaceri
eri (zon
(zonaa C).

 Figura nr. 2.2: Curba PARETO

  Zona A cuprinde produse cu o rotaţie rapidă, care trebuie să existe în permanenţă la

vânzare. De aceea, pentru aceste produse trebuie să se asigure o bună aprovizionare şi o gestiune
eficientă a stocurilor. În ceea ce priveşte rentabilitatea, zona A cuprinde produse cu o marjă
comercială redusă.
 Zona B cuprinde articole standard, ale căror rotaţie şi marjă comercială sunt apropiate de
media firmei. Ele asigură stabilitatea acesteia.
  Zona C  este formată din produse cu rotaţie scăzută, dar cu o marjă comercială mai
 puternică. Costurile de aprovizionare şi stocare sunt mai mari comparativ cu zonele A şi B.
Concluzii
1. curb
curbaa teoretică
teoretică ar
aree atât valoa
valoare
re statică,
statică, ccât
ât şi ind
indicat
icativă;
ivă;
2. dacă cu
curba
rba real
realăă se află sub ceceaa teoret
teoretică,
ică, înseamn
înseamnăă că firma are un sortime
sortiment
nt foarte la
larg
rg în
zonele B şi C, fapt ce poate îngreuna gestiunea afacerilor, în special a stocurilor;
3.  preponderente
dac
dacăă cu
curba
rba real
reală
şiăcăsegama
află sortimentală
deas
deasupr
upraa cur
curbei
bei insuficientă.
este teoreti
teoretice
ce însea
înseamnă
mnă că produsel
produselee grupe
grupeii A sun
suntt
Export-import. O firmă care exportă are mai multe şanse de supravieţuire şi dezvoltare
decât cele care nu realizează export. Indicatorii relevanţi pentru caracterizarea activităţii de export-
import sunt: volumul exporturilor şi al importurilor, gradul de acoperire al importului, ponderea
exportului în vânzări, dinamica exportului (în indici cu bază fixă şi în lanţ), cursul de revenire la
export şi import etc.
2.2.  Capacitatea şi perspectivele de dezvoltare ale domeniului în care îşi desfăşoară
activitatea firma
Un semnal important despre viabilitatea firmei îl dă domeniul în care aceasta îşi desfăşoară
activitatea, respectiv ramura din care face parte. Istoricul domeniului reprezintă prima sursă de
inform
informaţi
aţiii dup
dupăă ca
care
re firma
firma tre
trebui
buiee să-
să-şi
şi modele
modeleze
ze ac
activ
tivita
itatea
tea vii
viitoa
toare.
re. Inf
Inform
ormaţi
aţiile
ile tre
trebui
buiee
interpretate critic, desprinzându-se tendinţele care i-au guvernat evoluţia, aprecierea acestora în
concor
con cordan
danţăţă cu noi
noile
le realită
realităţi.
ţi. Cri
Criter
teriile
iile ca
care
re se pot utiliz
utilizaa pen
pentru
tru apr
apreci
eciere
ereaa ca
capac
pacită
ităţii
ţii şi
 perspectivelor de dezvoltare ale domeniului pot fi următoarele :

12
 

a)  ponderea producţiei ramurii în produsul intern brut sau după caz, în total
producţie
produ cţie industrială
industrială. Ace
Acest
st cri
criter
teriu
iu permi
permite
te apr
aprec
eciere
iereaa loc
loculu
uluii şi rol
rolulu
uluii ram
ramuri
uriii în cad
cadrul
rul
economiei naţionale, dat de mărimea acestei ponderi. Acele ramuri care au o pondere mare în
realizarea PIB creează, teoretic, premise favorabile pentru o dezvoltare viitoare a firmelor în cadrul
lor. Această afirmaţie nu trebuie însă înţeleasă ca o concluzie absolută, deoarece este evident că
modificările structurale specifice perioadei de tranziţie prin care trece România sunt încă departe de
momentul constituirii unei structuri pe ramuri eficiente.
V  PR
 g  = ⋅10
100
0
 PI 
unde:V g- ponderea producţiei ramurii (domeniului)
( domeniului) în producţia industrială;
VPR  – valoarea producţiei ramurii (domeniului);
VPI – valoarea producţiei industriale.
b) tendinţa ponderii producţiei ramurii (domeniului) în total producţie . Acest criteriu
dă informaţii calitativ superioare faţă de primul. Pentru România perioadei actuale, el poate fi
relevant, deoarece acele ramuri care au avut o tendinţă de creştere în perioada „reaşezărilor” după
1989, înseamnă că ipotetic se poate presupune că şi-au dovedit viabilitatea în cadrul structurilor,
chiar dacă incipiente ale mecanismelor economiei de piaţă.
- indicele abaterii ponderii cu bază fixă - ig
 g i
i g  = ⋅ 10
100
0
 g i − n
- indicele abaterii ponderii cu baza în lanţ - ig’

i g  ' =  g i ⋅ 10

100
0
 g i −1
c) eficienţa comparativă a ramurii (domeniului) apreciată prin nivelul productivităţii
muncii. Chiar dacă nu se poate afirma apriori că ramurile care au o productivitate a muncii mai
mare decât nivelul mediu pe economie sunt şi ramurile cu perspectivele de dezvoltare cele mai
favorabile, totuşi, criteriul eficienţei utilizării muncii nu poate fi eliminat din nici o strategie de
dezvoltare viitoare.
W r 
e = ⋅100
W 
unde: e – eficienţa ccomparativă;
omparativă;
  W  r  , W  - productivitatea muncii ramurii, respectiv
r espectiv medii pe economie
- dinamica productivităţii muncii cu baza în lanţ :
W 
 I w R =  Ri
 Ri
⋅100
W  Ri −1

W  i
respectiv,  I W  = ⋅ 10
100
0
W  i −1
Dacă  I w >  I W  înseamnă că tendinţa eficienţei utilizării muncii în domeniul diagnosticat
 R

comparativ cu nivelul mediu pe economie este favorabilă. Tendinţa la nivelul domeniului ( ramurii )
este de creştere atunci când IWR >100.
Dacă  I w <  I W  la nivelul ramurii (domeniului) în timp, eficienţa utilizării muncii este sub
 R

nivelul mediu pe economie. Sunt semnale nefavorabile pentru perspectivele firmei.

- dinamica productivităţii muncii cu bază fixă  :
W  Ri
 Ri
  iW 
 R
=
W  Ri
⋅100
 Ri −n

i
respectiv iW  = W  ⋅10
100
0
W  i −n

13
 

Dacă iW   > 100, ramura se află în dezvoltare, creând premise favorabile pentru firmă. Dacă
 R

iW  < 100, eficien

 R
eficienţaţa utiliz
utilizării
ării muncii a scăzut
scăzut pe între
întreaga
aga perioad
perioadă.
ă. Situa
Situaţia
ţia este mai critică
critică atun
atunci
ci
când iW  < iW  .
 R

d) energointensivitatea ramurii. Consumul de energie reprezintă criteriul de bază în

restructurarea firmei. Acest aspect îşi va pune amprenta asupra şanselor viitoare de dezvoltare a
acestor domenii. Consumul de energie pentru crearea unei unităţi de producţie reprezintă indicatorul
care diferenţiază ramurile în cadrul economiei naţionale;
e) contri
contribuţbuţia
ia ramuri
ramuriii (do
(domen
meniul
iului)
ui) la rea
realiz
lizare
areaa exportul
exportuluiui. Do
Domemeni
niile
ile ca
care
re au
 penetrat deja la export sunt competitive şi pe plan intern având posibilităţi mult mai mari de
desfacere, resurse valutare, facilităţi fiscale etc. Comparaţia se face atât în mărime absolută, cât şi
ca tendinţă după o tipologie asemănătoare
asemănătoare productivităţii muncii;
f) contribuţia
contribuţia la genera
generarea
rea şi promo
promovarea
varea progresului
progresului tehnic. Această contribuţie este
dată de nivelul tehnic al produselor concepute şi de influenţa pe care acestea o au asupra altor firme.
Este o apreciere mai mult calitativă, dar suficient de riguroasă;
g) rorolu
lull ra
ramu
muriirii în pr
proc
ocesu
esull re
restr
struc
uctu
tură
rări
riii econo
economi
miei
ei naţi
naţion
onal
alee. Da
Dacă
că ramu
ramura
ra
stimulează / condiţionează procesul de restructurare, atunci perspectivele de dezvoltarea ale ei sunt
favorabile;
h) contribuţia la satisfacerea cererii de consum a populaţiei. Penuria de produse va juca
un rol important în strategiile de dezvoltare, cel puţin în perioada următoare. Ramurile producătoare
destinate consumului populaţiei sunt avantajate chiar şi numai dacă problema este privită din
 perspectiva cererii.
Analizând
domeniului, aceste
după care criterii,
va trece diagnosticianul
la diagnosticarea va identifica
acestuia : punctele forte şi punctele slabe ale
8

∑ S  ⋅  K  i i
i =1
S  D = 8

∑  K  i
i =1

Si –
 – starea criteriului „i”
K i – coeficientul de importanţă al criteriului „i”
Dacă :
1. S  D < 25 – capacita
capacitatea
tea şi perspectivele dezvoltare ale ramurii sunt foarte mici ; firma
perspectivele de dezvoltare
activează într-un domeniu nesemnificativ, ceea ce va influenţa negativ evoluţia acesteia;
2. 25 < S  D < 45 - capacita
capacitatea
tea şi perspectivele dezvoltare sunt mici. Totuşi, nu exclus ca,
perspectivele de dezvoltare

în condiţiile apariţiei unor factori favorabili să se creeze premise pentru dezvoltării viitoare;
3. 45 < S  D < 70 –  capacitate şi perspective bune. Firma îşi desfăşoară activitatea într-un
domeniu economic important, garanţie şi pentru dezvoltarea sa viitoare.
4. S  D > 70 – capacitat perspective foarte bune. Şansele de viabilitate şi prosperitate ale
capacitatee şi perspective
firmei sunt foarte mari.

CAPITOLUL III
DIAGNOSTICUL POTENŢIALULUI
DIAGNOSTICUL
TEHNIC ŞI TEHNOLOGIC

3.1. Noţiuni utilizate în diagnosticarea stării şi utilizării echipamentelor

14
 

După anul 1989, mijloacele de muncă au cunoscut trei reevaluări şi aceasta în special
datorită inflaţiei galopante. Reevaluările sunt necesare indiferent de dimensiunile inflaţiei; ele
trebuie realizate periodic. În activitatea de diagnoză se operează cu unele noţiuni cum ar fi:
a) valoarea iniţială (inventar)
(inventar) este valoarea cu care au fost apreciate mijloacele de muncă
în momentul intrării în întreprindere;
 b) valoarea de înlocuire se defineşte astfel:
- conf
confor
orm
m HG nr. 945/ 945/19
1990
90,, re
repr
prez
ezin
intă
tă ch
chel
eltu
tuie
ieli
lile
le ne
nece
cesa
sare
re în
înlo
locu
cuir
irii
ii fo
fond
ndulului
ui fix
fix
existent în administrarea unităţii cu un altul în stare nouă cu caracteristici tehnice şi economice
similare;
- confor
nform
m HG nr nr.. 26/
6/11992
992 - noul
noul pre
preţ de vâvânnzare
are nego
gocciat
iat în con
condi
diţi
ţiil
ilee HG nr.
776/1991, hotărâre emisă cu ocazia unificării cursurilor valutare.
În activitatea de reevaluare a mijloacelor fixe, unii agenţi economici plecând de la definiţia
dată valorii de înlocuire de HG nr. 26/1992 şi-au supraevaluat patrimoniul prin folosirea noilor 
 preţuri fără să ţină seama de diferenţele de decalaj tehnologic. Este deci necesară introducerea
noţiunii de valoare de înlocuire echivalentă prin care înţelegem noul preţ de vânzare a aceluiaşi
mijl
mi jloc
oc fi
fixx sau
sau a al altu
tuia
ia simi
simila
lar,
r, core
corect
ctat
at cu inindi
dice
cele
le de de deca
cala
lajj tehn
tehnol
olog
ogic
ic (ind
(indicicel
elee de
tehnologicitate). Când nu există mijloace fixe similare se folosesc metodele: asimilării, corelării sau
indicilor de actualizare.
Vie = Vn ⋅ i DT
unde: Vie – valoarea de înlocuire echivalentă;
Vn – valoarea nouă a mijlocului fix (preţul actual al unui mijloc fix similar sau
asimilat)
iDT – indicele de tehnologicitate (iDT < 1).
 N
 NT
TE
i DT =
 N
 NT
T N
unde: NTE – nivelul tehnic al mijlocului fix existent;
NT N – nivelul tehnic al mijlocului fix nou.
c) valoarea rămasă actualizată  se determină în funcţie de valoarea echivalentă şi gradul de
uzură:
Vra = Vie (1 − g uz )
unde: Vra – valoarea rămasă actualizată;
guz – gradul de uzură al mijlocului fix.
nf 
g uz =
Ds
unde: nf – numărul anilor de funcţionare a mijlocului fix;
Ds – durata de serviciu (ani) a mijlocului fix.
d) valoarea de inventar recalculată 
recalculată  ce se va înregistra în contul de mijloace fixe al firmei
se determină cu relaţia:
Vir  = Vra + A c
unde: Ac – amortizarea cumulată înregistrată în contabilitate de la data intrării mijlocului
fix.

Nivele de diagnosticare
Determinarea nivelelor de diagnosticare ţine seama de organizarea tehnică a întreprinderii
şi de raţiuni metodologice de cuantificare. Acestea sunt:   grupe
grupe de utilaje (utilaj)); atel
utilaje (utilaj ateliere
iere de
 producţie ; secţii de producţie; întreprindere .

3.3. Criterii de diagnosticare

3.3.1. Asigurarea cu mijloace de muncă

15
 

 Asigurarea cu mijloace de muncă  urmăreşte evidenţierea concordanţei dintre utilajele şi

echipame
echi pamentele
ntele existente
existente şi cele necesare
necesare pentru
pentru realizare
realizareaa obiectiv
obiectivelor
elor prog
programa
ramate.
te. Gradul
Gradul de
concordanţă se măsoară cu ajutorul capacităţii de producţie.
Capacitatea de producţie reprezintă producţia maximă ce poate fi obţinută, într-o perioadă
dată de un utilaj, atelier, secţie, firmă, corespunzătoare unei anumite structuri şi calitate a producţiei
şi în condiţiile folosirii depline – intensive şi extensive – a mijloacelor de muncă productive,
 potrivit celui mai eficient regim de lucru:
C p = M c ⋅ Fd ⋅ N te
unde: Mc – mărimea caracteristică dimensională tehnică;
Fd – fondul de timp maxim disponibil;
Nte – norma tehnico-econom
tehnico-economică.
ică.
Capacitatea medie de producţie se calculează cu relaţia:
T pf  Tfs
C p = C pi + C pf  ⋅ − C sf  ⋅
Td Td
unde: C pi – capacitatea de producţie la începutul anului;
C pf , Csf  – intrările, respectiv ieşirile de capacitate;
T pf , Tfs – zile de funcţionare în timpul anului pentru capacităţi puse în funcţiune,
respectiv scoase din funcţiune;
Td – zile maxim disponibile pe an.
 Rezerva de capacitate (R ctct) sau rezerva potenţială de creştere a volumului de producţie se
determină astfel:
R ct = C p − Q r  , când C  Q  p r 

unde: Qr  – producţia realizată.

 Rezerva potenţială extensivă (R ex ex) pe seama utilizării maşinilor şi a fondului de timp:
R ex = ( Mc ⋅ Fd ) − Mc ef  ⋅ Fef  ⋅ IUIef 
unde: Mc – maşini din dotare;
  M c - maşini efectiv utilizate;
ef 

Fd – fondul de timp disponibil;

Fef  – fondul de timp efectiv;
  I UI - indicatorul de utilizare intensivă efectiv.
ef 

 Rezerva potenţială intensivă (R cici) pe seama creşterii producţiei în unitatea de timp:

R ci = IUi − I U ⋅ Mc ⋅ Fd
ief 

unde: IU i - indicatorul de utilizare intensivă proiectat.

 Deficitul total de capacitate (Dct) se calculează cu relaţia :
DCt = Q p − C p când C < Q  p  p

unde: Q p – producţia programată a se realiza.

D ct
Pd =
C p
Pd – ponderea deficitului de capacitate.
1. Dacă C p=Qr , exist
existăă o conc
concordan
ordanţăţă deplină
deplină între mijloa
mijloacele
cele fixe din dotare şi nece
necesarul
sarul
 pentru realizarea producţiei programate.
2. Dac
Dacăă ponder
ponderea
ea rez
rezerv
ervei
ei tot
totale
ale de capac
capacita te ( PR  = R ct / C p ⋅100 ) PR ≥ 50 există o
itate
disponibilitate mare de capacitate de producţie. Se impun măsuri urgente pentru valorificarea
disponibilităţilor de producţie.
3. Dacă PR , respectiv PD= ± 10%, există o concordanţă bună între mijloacele fixe din
dotare şi necesarul pentru realizarea producţiei programate.

3.3.2. Uzura mijloacelor fixe

16
 

Uzura mijloacelor fixe este înţeleasă ca o pierdere a însuşirilor tehnice şi economice. Se

disting următoarele categorii:
- uzura
uzur tehnică  – exp
a tehnică  expres
resie
ie a pie
pierde
rderii
rii de însuş
însuşiri
iri teh
tehnic
nicee cu
cum
m ar fi: co
coroz
roziun
iunea
ea
suprafeţelor, slăbirea lagărelor, micşorarea preciziei etc., cauzată de factori naturali şi de producţie.
Se apreciază cu :
- comparaţia în timp a unor caracteristici cum ar fi, de exemplu, precizia;
- cheltuielile necesare efectuării unor reparaţii;
r eparaţii;
- aprecieri ale mecanicului-şef şi ale personalului de exploatare;
- uzura economică – pierderea caracteristicilor economice ale mijloacelor de muncă ce
are loc ca urmare a trecerii timpului, atât prin folosire cât şi prin nefolosire;
- uzura economică fizică a valorii se stabileşte după 4 metode :
1. expertiza tehnică în baza documentaţiei de la ultima reparaţie sau modernizare;
2. după durata consumată (DC) sau cea rămasă (Dr )
DC − Dr 
g uf  = sau g uf  = Dn
Dn Dn
unde: Dn – durata normală.
3.după volumul lucrărilor de reparaţii executate (Lc) în raport cu cele normale (Ln) pe
întreaga durată de funcţionare:
LC
g uf  =
Ln
4.după metoda statistică ca raport între suma amortizării până la anul respectiv
r espectiv ( ∑Az ) şi
valoarea iniţială completă (Vi) :
g uf  =
∑Az
Vi
- uzura economică şi fizică a utilităţii (gue) – diminuarea capacităţii unui utilaj de a
 produce utilităţi . Pentru m
măsurare
ăsurare se poate folosi rela
relaţia
ţia :
P( t )
g ue =
P pr 
unde: P(t), P pr  – profitul la momentul „t”, respectiv cel programat.
- uzura economică morală – pierderea însuşirilor economice ale mijloacelor de muncă
datorită unor cauze sociale care acţionează în afara locului unde se găsesc. După natura acestor 
cauze avem :
- uzura economică morală de gradul1 – cauzată cauzată de creşterea
creşterea produc
productivităţii
tivităţii muncii
reflectată în reducerea preţului:
1
g em1 = Vi − Vi ⋅
(1 + i∆W ) t
unde: Vi – valoarea de inventar;
  i ∆W - creşterea medie anuală a productivităţii muncii;
t – durata consumată de funcţionare până în anul respectiv.
- uzura economică morală de gradul 2 – cauzată de apariţia unor mijloace de muncă
noi, similare, dar mai perfecţionate sub aspectul tehnic şi mai eficiente economic. Această formă de
uzură exprimă decalajul tehnologic măsurat prin indicele de tehnologicitate (iDT)
- inadecvarea mijloacelor fixe la noile condiţii. Apare în special la
uzura generată de inadecvarea
clădiri care prin schimbarea destinaţiei în foarte multe cazuri nu mai sunt folosite la capacitate. Se
măsoară cu ajutorul indicelui de inadecvare :
 ( A + 20 ) 2 
i Na =  − 2,86 ⋅ Vi
14
140
0
unde: A – vârsta clădirii

în procente faţă de durata sa normată de viaţă.
Pe baza acestor elemente se determină valoarea rămasă actualizată (V ra) :

17
 

Vra = Vr  ⋅ iDT ⋅ (1 − g uz ) ⋅ i NA

Pe total firmă, prin reevaluarea conform HG nr. 26/1992, modificându-se baza de calcul,
gradul de uzură, pe baza datelor din contabilitate, se calculează astfel :
valoarea de înlocuire echivalent ă − valoarea răămas actualizat ă
gu =
valoarea de înlocuire echivalent ă
valoarea de inlocuire echivalent a − valoarea ramasa actualizat a
gu =
valoarea de inlocuire echivalent a

3.3.3. Gestiunea mijloacelor de muncă

Învechirea pentru producţie şi reproducţie a mijloacelor de muncă compară cheltuielile
viitoare ale producţiei realizate cu mijloacele de muncă noi şi vechi existente. Trebuie făcută o
delimitare corectă a elementelor de cheltuieli ce trebuie luate în considerare pentru cele două
domenii distincte pe care le presupune învechirea fondurilor fixe:
- producţie, adică exploatarea, utilizarea unor mijloace de muncă la firmele beneficiare;
- reproducţia mijloacelor de muncă, în sensul fabricării lor de către firmele reproducătoa
r eproducătoare.
re.
În ca
cazul
zul înv
învec
echir
hirii
ii pentru
pentru pro
produc
ducţie
ţie,, V.V
V.V.. Nov
Novoji
ojilov
lov a arătat
arătat că tre
trebui
buiee co
compa
mparat
ratee
cheltuielile cu exploatarea mijlocului de muncă existent, repartizate pe producţia obişnuită, fără
amortizare (Cv), cu total
totalul
ul chel
cheltuieli
tuielilor
lor ocazionat
ocazionatee de obţinerea
obţinerea (achiziţionare
(achiziţionarea)
a) mijl
mijlocul
ocului
ui de
muncă nou şi exploatarea, folosirea lui evident repartizate de asemenea pe producţia la care se
foloseşte. Prin urmare, obţinerea şi exploatarea unui mijloc de muncă nou ocazionează, pe de o
In
 parte, cheltuielile de investiţii (In) echivalate în resurse consumate ( D n , Dn – durata de recuperare
a investiţiei), iar pe de altă parte cheltuieli de exploatare fără amortizare (C n). Rezultă că cheltuielile
totale (K) ocazionate de mijlocul de muncă nou, folosite în comparaţia pentru stabilirea învechirii
 pentru producţie vor fi:
  I  
K  = min Cn
min + n  
  Dn  
 
Dacă:
  I  
1. min Cn+ n  
 > Cv se menţin în funcţiune mijloacele fixe;
  D n  

  I  
2. min  Cn + n  
min  < Cv mijloacele fixe vor fi înlocuite.
  D n  

În cazul învechirii pentru reproducţie, presupunând fabricaţia mijlocului de muncă fie el cu

acelaşi nivel tehnic sau unul nou, îmbunătăţit calitativ necesită ca atât pentru utilajul vechi cât şi
nou, să se ia în considerare cheltuielile de producţie şi cele de investiţii.
Dacă:
Iv    
1.  C v + > min
mi + I n  
n  Cv   mijloacele fixe vor fi înlocuite;
Dn   D n  

Iv    
2. C v + < min
mi + In  
n  Cn   se menţin în funcţiune mijloacele fixe;
Dn   D n  

unde: Iv – investiţii pentru reproducerea mijloacelor fixe în condiţii vechi;

  I n   Iv   I n  
C
3.  C v < min    şi
 Cn + Dn   v
+ Dn < mi
min   înseamnă că este eficientă atât
n   Cn + Dn  

folosirea cât şi producerea în continuare a mijloacelor de muncă vechi;

18
 

    Iv
= min   
4.  C v < min Cn + I n   dar  Cv +  Cn + In   mijloacele de muncă vechi se
  Dn  
  Dn   D n  
 
 pot utiliza în continuare cu bune rezultate, dar trebuie sistată reproducţia lor şi asimilate tipuri
noi de la producători.
- dura
durata
ta op
opti
timă
mă de servservic
iciu
iu a mijl
mijloa
oace
celo
lorr de munc
muncă ă , ca
care
re pe
perm
rmit
itee stab
stabil
ilir
irea
ea
momentului de înlocuire în funcţie de o serie de factori tehnici şi economici;
- durata tehnică , prin care înţelegem perioada de timp de la intrarea în funcţiune până
la casare, determinată de uzura tehnică;
- durata economică , definită ca perioada de timp pentru care mijlocul de muncă
asigură obţinerea de efecte economice pozitive (profit);
- durata admisibilă economic, şi anume perioada de timp în care efectele pozitive
(profitul) sunt înregistrate şi nu apar pierderi generate de prelungirea funcţionării mijlocului de
muncă.
Se cunosc mai multe metode de evaluare a duratei optime de serviciu a mijloacelor de
muncă :
- criteriul maximizării profitului se poate utiliza la mijloacele de muncă folosite
nemijlocit în producţie, participând direct la obţinerea de produse şi servicii :
Dc

∑ P (1 +1e)
t =1
t t
- durata optimă după profitul unitar maxim
P(Q) = Dc

∑Q
t =1
t

Dc – durata de calcul
P(Q) - profitul mediu unitar maxim
Pt – profitul în anul t
1
- factorul de actualizare
(1 + e) t
- durata optimă după profitul mediu anual actualizat 
Dc

∑ P (1 +1e)
t =1
t t

Pa = Dc

∑t t =1

Pa - profitul mediu anual actualizat.

- criteriul
criteriul minimizării costurilor totale ale unei perioade de utilizare a mijloacelor de
minimizării costurilor
muncă se foloseşte în diferite variante :
- modelul lui H. Sweyer :
vi
C( t ) = + ∆R ⋅ t
t 2
unde : vi – valoarea de inventar;
∆ R - sporul mediu anual al cheltuielilor cu întreţinerea şi repararea mijlocului de
muncă determinat astfel :
∆R  =
∑∆R 
t −1
Derivând relaţia în raport cu timpul şi egalând cu zero prima derivată se obţine optimul :
' vi ∆R
C  (t ) = − t 2 + 2 = 0

19
 

2v i
t opt =
∆R 
- modelul Kaufmann foloseşte cheltuielile de achiziţie şi exploatare, dar actualizate pe
o într
întrea
eagă
gă peri
perioa
oadă
dă de func
funcţi
ţion
onar
are,
e, sumă
sumă al căcăre
reii mini
minim
m inindi
dică
că to
tocm
cmai
ai du
dura
rata
ta op
opti
timă
mă de
funcţionare :
Dc

v i + ∑ C t ⋅ (1 + e) − t +1
i =1
Ca = Dc

∑ (1 + e)
i =1
− t +1

Ca – cheltuieli totale actualizate

3.3.4. Utilizarea mijloacelor de muncă

4
- gradul de utilizare al capacităţilor de producţie se determină cu relaţia:
c p
K u = ⋅ 10
100
0
Q r 

unde : c p - capacitatea medie de producţie

Qr  – producţia realizată
- coeficientul de instalare al utilajelor din dotare:

K id = Ud ⋅
U i 100
100

unde Ui – utilaje instalate;

Ud – utilaje din dotare.
- coeficientul de folosire a utilajelor instalate :
U f 
K fi = ⋅100
100
Ui
- utilizarea timpului de lucru (K t):
Tu
K t = ⋅ 100
100
Td
-  fiabilitatea exprimă probabilitatea cu care un utilaj îşi îndeplineşte funcţia, în condiţii
date, pe o durată de timp dată. Indicatorii fiabilităţii sunt :
-  funcţia de fiabilitate (R t), care exprimă probabilitatea funcţionării fără defecte a unui
 produs în perioada „t”:
af 
R t =
a
af - numărul de produse rămase în funcţiune la momentul „t”
a – numărul de produse urmărite
- rata căderilor (at) sau intensitatea de defectare în timpul „t” şi se determină cu relaţia :
ai
at =
∆t i ⋅ (a − ∑ a i )
ai – numărul de produse defectate în intervalul de timp ti;
∑a i - numărul de produse defectate până la intervalul de timp t i.
- timpul mediu de bună funcţionare (tmbf ) se determină astfel :
t
∑ (ai ⋅ ti )
=
mbf 
a
ti – mijlocul intervalului de timp D ti
- indicele de disponibilitate calculat cu relaţia :

20
 

Tm
Id =
Tm + Ta + T b + Tr 
Tm – timpul mediu între două constatări ale defectelor;
Ta – timpul necesar accesului la piesele defecte şi demontate;
T b – timpul necesar remontării;
Tr  – timpul necesar reparării sau înlocuirii pieselor 

3.3.5. Productivitatea fondurilor fixe

 Productivitatea
 Productivitatea fondurilor
fondurilor fixe are o importanţă deosebită prin valoarea sa de cunoaştere,
fiind indispensabilă analizei şi deciziei :
- cifra de afaceri la 1000 lei fonduri fixe (Ca/1000 F)
CA; CA c
CA / 1000 F = ⋅ 1000
Fi ; Fr 
- CA; CAc – cifra de afaceri în preţuri curente, respectiv comparabile;
- Fi, Fr  – fonduri fixe la valoarea de inventar, respectiv rămasă;
- dinamica cifrei de afaceri la 1000 lei fonduri fixe :
Ca / 1000 F(i)
dCA / 1000 F = ⋅100
Ca / 1000 F(i −1)
Se calculează cu baza fixă şi cu baza în lanţ. Relevanţă are dinamica calculată în preţuri
comparabile şi cu valoarea rămasă a fondurilor fixe.
Dacă :
1. productivitatea fondurilor fixe este mai mică decât la alţi agenţi economici cu activitate
similară, înseamnă că există rezerve în ceea ce priveşte utilizarea potenţialului tehnic. Perpetuarea
acestui decalaj face firma vulnerabilă în raport cu concurenţa;
2. tendinţa productivităţii muncii este în scădere, preocupările trebuie să vizeze oprirea
descreşterii;
3. din perspectiva viitorului şansele sunt mai mari pentru firmele cu tendinţă de creştere a
 productivităţii fondurilor, chiar dacă în valori absolute este mai mică.

3.3.6. Alte criterii de diagnosticare a potenţialului tehnic şi tehnologic

Acestea sunt următoarele:
a)  flexibilitatea mijloacelor de muncă  – capacitatea utilajelor de a trece de la o sarcină de
 flexibilitatea
fabricaţie la alta într-un timp foarte scurt şi cu costuri minime. Pentru evaluarea flexibilităţii
recomandăm folosirea următorilor parametri: numărul de repere ce se pot realiza pe utilaj, gradul de
specializare al utilajului, timpul de adaptare, costul adaptării etc.
 b)  posibilităţi de modernizare a mijloacelor de muncă . Firma care are posibilitatea să-şi
modernizeze utilajele dispune de un potenţial tehnic virtual care îi permite adaptarea la exigenţele
 pieţei, reflectându-se corespunzător în gestiunea economică şi financiară a sa.
c)   structura pe categorii de utilaje. Se foloseşte clasificarea pe categorii, calculându-se
 ponderea fiecărei grupe în total. Aprecierea structurii se face avându-se în vedere următoarele:
- utilajele active trebuie să deţină o pondere mare;
- în funcţie de specificul activităţii se modifică şi importanţa fiecărei grupe de utilaje;
- compararea structurii cu structuri de la agenţi economici cu activitate similară permite
aprecieri asupra calităţii acesteia;
- analiza
analiza evol
evoluţiei
uţiei modificări
modificărilor
lor struc
structural
turalee asigură
asigură infor
informaţiil
maţiilee nece
necesare
sare desp
desprinde
rinderii
rii
tendinţei (favorabile sau nu).

d) nivelul tehnic al mijloacelor de muncă  

- de
dete
term
rmin
inar
area
ea niv
nivel
elul
ului
ui tteh
ehni
nicc ppri
rinn met
metod
odee ana
anali
liti
tice
ce

21
 

1
nt = ∑i K i ⋅ gi + ∑
i K 'i
⋅ g'i

unde :
iK  – indicele nivelului unei caracteristici tehnice în raport cu nivelul mondial sau naţional
 pentru caracteristicile care trebuie să fie cât mai mari;
iK ’ – idem pentru caracteristicile care trebuie să fie cât mai mici;
g i , g'i - coef
coefic
icie
ienţi
nţiii de im
impoporta
rtanţ
nţăă ai fifiec
ecăr
ărei
ei ca
cararactcter
eris
istic
ticii di
dinn ce
cele
le do
două
uă grgrup
upee de
caracteristici.
- deter
determin
minare
areaa ni
nivel
velulu
uluii tehn
tehnic
ic ssee poat
poatee re
reali
aliza
za şşii ppee bbaza
aza apr
apreci
ecieri
erilor
lor spe
specia
cialişt
liştilo
ilor 
r 
e) profitabilitatea fondurilor fixe exprimă capacitatea acestora de a genera profit
- profitul la 1000 lei fonduri fixe;
P b ; Pn
r / 1000 F = ⋅1000
Fi ; Fr 
P b; Pn – profitul brut, respectiv net
- dinamica profitului la 1000 lei fonduri fixe
r / 1000 F (i )
d r / 1000 F =
r / 1000 F (i −1)

3.4.Sinteza diagnosticului potenţialului tehnic şi tehnologic

- diagnosticul potenţialului tehnic pe nivele de organizare

n

∑S i ⋅ K i
i =1
ST = n

∑ K  i
i =1
Si – nota acordată criteriului „i” la nivelul de organizare „j”
K i – coeficientul de importanţă al criteriului „i” la nivelul de organizare „j”

- diagnosticul potenţialului tehnic la nivel de întreprindere

m

∑S
 j=1
Tj ⋅ K  j
Sî = m

∑ K 
 j=1
 j

STj – diagnosticul potenţialului tehnic la nivelul de organizare „j”

K  j – coeficientul de importanţă al nivelului care se poate determina în funcţie de producţia
realizată de nivel; valoarea fondurilor fixe ale nivelului etc.
- diagnosticul potenţialului şi tehnologic al firmei
S TT = S î ⋅ g + STH ⋅ (1 − g )
Sî - diagnosticul potenţialului tehnic la nivel de întreprindere;
g- importanţa diagnosticului tehnic în diagnostic general g ∈( 0,1) ;
S TH - diagnosticul tehnologic al firmei.
Concluzii :
Dacă :
1. STT < 25 – potenţialul tehnic şi tehnologic al firmei este foarte redus, iar şansele ei de
supravieţuire sunt foarte mici. De regulă din această categorie se recrutează viitoarele firme
falimentare. La acest nivel nu se justifică nici o investiţie, atenţia fiind îndreptată asupra a ceea ce
mai poate fi recuperat;

22
 

2. 45 > STT > 25 - potenţialul tehnic şi tehnologic este foarte redus cu şanse mici de
supravieţuire. Trebuie analizat dacă un efort investiţional masiv se justifică. Un rol important în
decizia de investire trebuie să-l aibă cererea de produse pe piaţă;
3. 75 > STT < 45 - potenţialul tehnic şi tehnologic al firmei este bun, oferind şanse viitoare
mari de viabilitate. Din această prospectivă nu sunt restricţii pentru dezvoltări viitoare ;
4. STT > 25 – potenţialul tehnic şi tehnologic este foarte bun. Preocupările trebuie să se
îndrepte spre alte domenii care să permită valorificarea acestui potenţial.

CAPITOLUL IV
DIAGNOSTICUL POTENŢIALULUI UMAN AL FIRMEI

Potenţialul uman al unei firme este dat de numărul, structura, comportamentul şi calificarea
salariaţilor.

4.1. Nivele de diagnosticare

23
 

În delimitarea nivelelor de diagnosticare s-a ţinut seama de „organizarea umană” a firmei

şi de raţiuni metodologice de cuantificare.
a) managementul  cuprinde personalul din conducerea operativă (director general şi director 
adjunct) şi pe cel de la conducerea compartimentelor funcţionale şi secţiilor de producţie;
 b)  personalul din administraţie şi pază  – consilieri, secretari, dactilografe, telefon, pază
etc.;
c)  persona
personalul
lul din comparti
compartiment
mentele
ele funcţion ale – contab
funcţionale contabili
ilitat
tate,
e, fin
finan
ancia
ciar,
r, com
comerc
ercial
ial,,
investiţii, cercetare-proiectare etc.;
d) personalul din secţiile de producţie - ingineri, economişti, tehnicieni, maiştri, muncitori.

4.2. Criterii de diagnosticare

4.2.1. Asigurarea cu personal

  Asigurarea cu personal  urmăreşte evidenţierea concordanţei dintre numărul de personal

existent şi cel necesar pentru realizarea sarcinilor. Criteriul se aplică fiecărui nivel după care se face
agregarea pentru total firmă. Comparând personalul existent cu cel necesar rezultă un deficit sau
rezervă de personal.
- deficitul de personal pe nivele se calculează cu relaţia:
D p =  N e − N r  când  N e < N r 
unde: Ne – numărul de salariaţi existent;
Nr  – numărul de salariaţi necesari pentru realizarea sarcinilor.
- deficitul de personal la nivel de firmă  se calculează astfel:
r 
D= ∑D
i =1
 p i

Atunci când se calculează deficitul de personal, este valabilă regula că surplusul de

  personal la o anumită categorie, respectiv nivel nu compensează deficitul la alte categorii sau
niveluri.
- rezerva de personal pe nivele şi firmă  se determină cu relaţia:
R  p =  N e − N r  când Ne>Nr 
respectiv:
r 
R  = ∑ R 
i =1
 p i

Pentru încadrarea criteriului într-o anumită stare calculăm valorile relative:

D
%D =  N ⋅ 100
R 
%R  = ⋅ 100
 N
unde: N – nnumărul
umărul de personal.
În activitatea practică, greutăţile cele mai mari se întâlnesc la stabilirea numărului de
  personal necesar pentru realizarea sarcinilor. În funcţie de precizia evaluării, există mai multe
 posibilităţi:
P1. –  apreciere prin chestionarea specialiştilor şi personalului de conducere din firmă .
Formul
For mulare
areaa înt
întreb
rebări
ăriii se poate
poate fac
facee as
astfe
tfel:
l: car
caree din afi
afirma
rmaţii
ţiile
le urm
următo
ătoare
are co
consi
nsider
deraţi
aţi că est
estee
adevărată pentru firma dumneavoastră:
dumneavoastră:
1 – înt
între
re person
personalu
alull ex
exist
istent
ent şi cel nec
necesa
esarr pe
pentr
ntruu rea
realiz
lizare
areaa sar
sarcin
cinilo
ilorr est
estee o mare
mare
discrepanţă:
- prea mult personal;
-2 – există
preaconcordanţă
puţin personla
al;majoritatea categoriilor de personal;
3 – există concordanţă deplină.

24
 

Analiz
Anal izaa crit
critic
icăă a rărăsp
spun
unsu
suri
rilo
lorr pr
prim
imit
itee co
comp
mple
leta
tată
tă cu prprop
opri
riil
ilee in
info
form
rmaţ
aţii
ii ale
ale
diagnosticianuluii permite o relativă încadrare a criteriului în starea adecvată.
diagnosticianulu
P2. – analiza corelativă personalului şi volumului de activitate permite stabilirea
corelativă în timp a personalului
necesarului de personal conform tabelului nr. 4.1.
Coeficientul de corecţie „a” ia în considerare faptul că între modificarea volumului de
 producţie şi numărul de personal nu există o relaţie de dependenţă proporţională datorită unor 
 posturi fixe (a < 1).
 N i =  N i −1 ⋅ i Q ⋅ a

 personalEste o analiză
a „urmat” retrospectivă
evoluţia care
producţiei. nu permite
Deficienţa să apreciem
aprecierii constădacă evoluţia
în faptul că senumărului
pleacă de de
la
 premisa ca în anul luat ca bază de calcul numărul de personal este dimensionat conform sarcinilor 
de producţie. O metodă asemănătoare foloseşte ca bază de calcul valoarea adăugată.
Tabelul nr. 4.1: Stabilirea necesarului de personal 
Personal în Indicele Coeficientul   Nec
Neces
esar
ar de
Specificaţie  perioada  producţiei: de corecţie   per
perso
sona
nall în
„i-1” Qi (a)  perioada „i”
iQ =
Qi −1
I. Muncitori;
II. Posturi care necesită pregătire
medie sau superioară:
1. Posturi de ingineri;
2. Posturi care
economică necesită pregătire
superioară;
3. Alte posturi de specialitate care
necesită pregătire superioară;
4. Posturi de tehnicieni;
t ehnicieni;
5. Posturi de maiştrii;
6. Posturi care necesită pregătire
economică;
7. Alte posturi de specialitate care
necesită pregătire medie.
III. Posturi de funcţionari care nu
necesită pregătire de specialitate.
IV. PoPost
stur
urii pent
pentru
ru pers
person
onal
al de
serviciu, pază şi pompieri.
P3. –  normarea muncii  – este metoda care asigură cel mai înalt grad de fidelitate, însă
implică şi cel mai mare volum de muncă. Din păcate, după anul 1989, în ţara noastră nu s-a mai
întreprins nimic în direcţia normării muncii, iar normele existente nu au mai fost actualizate şi
urmărite.
4.2.2. Calificarea personalului
Calificarea personalului – urmăreşte concordanţa dintre nivelul de calificare al salariatului
şi cerinţele postului. Calificarea personalului este dată de cunoştinţele dobândite prin parcurgerea
unor forme de instruire, cunoştinţele acumulate în desfăşurarea activităţii, aptitudinile individuale.
Având în vedere diversitatea posturilor în cadrul firmei aprecierea concordanţei dintre necesarul de
competenţă şi „ofertă” se face pe fiecare nivel al organizării umane: management, administraţie şi
 pază; compartimente funcţionale; secţii de producţie. Înainte de 1989, concordanţa se urmărea prin
compararea categoriei medii de încadrare a muncitorilor şi nivelul mediu al lucrărilor executate.
Actualmente s-a renunţat
utilizându-se grilele la această
de salarizare caremodalitate de urmărire
în foarte multe a calificării
cazuri sunt subiective.şi Intrarea
implicitîna normalitate
salarizării,
 presupune ca la nivelul fiecărei firme să se facă evaluarea posturilor, cu specificarea competenţelor 

25
 

 pe care un salariat trebuie să le aibă pentru ocuparea acestora. Pentru fiecare nivel al organizării
umane se stabileşte necesarul de competenţă care se compară cu însuşirile profesionale, aptitudinile
şi atitudinile salariaţilor de la aceste nivele. Măsura în care aceste competenţe sunt satisfăcute
exprimă gradul de concordanţă între calificarea personalului şi cerinţele postului.

Principalele etape care trebuie parcurse pentru evaluarea postului sunt:

- determi
determinare
nareaa tipuril
tipurilor
or de posturi
posturi pentru
pentru fiecare
fiecare nivel
nivel de organiza
organizare umană . O
re umană 
 sarcină apare ori de câte ori trebuie depus un efort uman într-un scop concret. Când se cumulează
un număr suficient de sarcini pentru a justifica angajarea unei persoane, se creează o  poziţie. Un
grup de poziţii identice în ceea ce priveşte principalele lor sarcini desemnează un post. Exemplu de
 posturi: contabil, maistru, matriţer, lăcătuş etc.
-  prezentarea
 prezentare competenţă ale fiecărui post . În funcţie de natura postului,
a cerinţelor de competenţă
unele cerinţe sunt absolut necesare, altele necesare şi altele de dorit . În practica internaţională
cerinţele se grupează în 4 categorii: capacitate profesională , efort , responsabilitate , condiţii de
muncă ;
- comparar
comp ararea
ea cerinţel
cerinţelor
or de compete
competenţă
nţă ale postulu
postuluii cu însuşiri
însuşirile
le sala
salariaţilor  în
riaţilor 
vederea determinării gradului de concordanţă. Relaţia de calcul este următoarea:
Si K 
g c K  = s
, când Si K   N i K 
i
 N i K  s

unde: g c - gradul de concordanţă între cerinţele postului şi însuşirile personalului (postul

K i

„K”, cerinţa „i”);

  Si - starea însuşirii „i” la postul „K” a personalului;
K s

   N i - nivelul cerinţei „i” la postul „K”.

K 

- stabilirea importanţei posturilor în cadrul nivelului de organizare umană ( K i ) p

- determinarea gradului de concordanţă la nivel de organizare umană :

m

∑ g ⋅ K 
 j =1
c K  j  j

g cF = m

∑ K   j =1
 j

unde: g c K  - gradul de concordanţă la postul „j”;

 j

K  j – coeficient de importanţă al postului „j”;

j = 1, …, m – numărul de posturi ale nivelului de organizare umană.
-  stabilirea importanţei nivelurilor de organizare umană în cadrul structurii umane a
 firmei (K l) pe baza unor elemente de fundamentare cum sunt: contribuţia nivelului la funcţionarea şi
realizarea obiectivelor firmei, numărul de personal al nivelului etc.;

- determinarea gradului de concordanţă la nivel de firmă :

 p

∑g c N l ⋅ K l
g cF = l =1
 p

∑K 
l =1
l

unde: g c - gradul de concordanţă la nivelul de organizare „l”;

 N l

K l – coeficient de importanţă al nivelului de organizare „l”;

l = 1, …, p – numărul de nivele de organizare umană.

4.2.3. Salarizarea şi motivaţia

26
 

 Nivelul salarizării şi motivaţiei este un criteriu care trebuie raportat atât la nivelul
mediu pe
ţară, cât şi la performanţa firmei. Diagnosticianul trebuie să-şi pună următoarele trei întrebări:
- nivelul salarizării este sub / peste media pe ţară?
- ni
nive
velu
lull de sasala
lari
riza
zare
re a fo fost
st in
infl
flue
uenţ
nţat
at de pe
perf
rfor
orma
manţ
nţa
a (non
(nonpe
perf
rfor
orma
manţ
nţa)
a)
managementului?
- există o corelaţie între salariul mediu şi productivitate?

Un rapo
raport
rt corec
corectt între producti
productivitat
vitatee şi câştig,
câştig, adică
adică respe
respectare
ctareaa core
corelaţiil
laţiilor
or dintr
dintree ace
aceste
ste
două mărimi, în condiţii comparabile de preţuri, este fundamental pentru prosperitatea firmei.
Raportul dintre productivitatea muncii agenţilor economici se deduce din următoarele egalităţi :
F=SxN
unde: F – fon
fondul
dul de salarii;
S – câştigul mediu;
N – numărul de salariaţi.
Q=WxN
unde: Q – producţia;
W – productivitatea muncii.
Făcând raportul dintre cele 2 egalităţi, rezultă că relaţia dintre fondul de salarii şi producţie
este egală cu relaţia dintre câştigul mediu şi productivitatea muncii:
F S ⋅ N S
= =
Q W ⋅ N W
Decii măr
Dec mărime
imeaa fondul
fondului
ui de salari
salarii,i, defin
definit
it prin
prin pon
ponder
derea
ea în val
valoar
oarea
ea pro
produc
ducţie
ţieii est
estee
reflectată prin raportul celor două mărimi care exprimă global eficienţa muncii, respectiv câştigul
mediu şi productivitatea:
S
IF =
W
Acest raport constituie un instrument deosebit de fidel în determinarea fondului de salarii
admisibil. Din relaţia de mai sus, rezultă şi egalitatea:
S
W=
IF

4.2.4. Structura potenţialului uman

- structura pe categorii de salariaţi – se evaluează pe baza indicatorilor din tabelul nr. 4.2.

Tabelul nr. 4.2: Indicatori de structură pe categorii de salariaţi

 Nr. Denumire indicator Perioada
crt. t-3 t -2 t-1 t
1. PoPond
nder
erea
ea munc
muncit itor
oril
ilor
or în to
tota
tall sa
salalaria
riaţi
ţi
2. Ponderea muncitorilo lorr necali lifficaţi în total
muncitori
3. NuNumă
mărurull ddee pper
erso
sona
nall te
tehn
hnic
ico-
o-op
opererat
ativ
iv la
la 1100
00 de
muncitori (TESA)
4. NuNumă
mărurull de pers
person
onal
al ddin
in cer
cerce
ceta
tarere-pr
-proi
oiec
ecta
tare
re llaa
100 de salariaţi
5. PoPond
nder
erea
ea pepersrson
onal
alul
ului
ui de dedese
servrviriree ge
gene
nerarală
lă în
total personal

27
 

La fiecare nivel de organizare umană se utilizează şi alţi indicatori cum ar fi: ponderea
inginerilor, economiştilor etc. Interpretarea structurii pe categorii de salariaţi trebuie să ţină seama
de:
- spe
specif
cificu
icull ac
activ
tivită
ităţii
ţii firm
firmei.
ei. AcActiv
tivită
ităţi
ţi din
din ddome
omenii
nii de vâvârf
rf impl
implică
ică o cerc
cerceta
etare
re inte
intensă
nsă,,
un sector informatic puternic, un mare număr de ingineri şi un potenţial economic bine organizat în
compartimente de marketing şi studiul pieţei;
- stru
struct
ctur
uraa ag
agen
enţi
ţilo
lorr ec
econ
onom
omic icii cu act
activ
ivit
itat
atee si
simi
mila
lară
ră;;
- te
tend
ndin
inţa
ţa ev
evololuţ
uţie
ieii sstr
truc
uctu
turi
riii ppee per
perio
ioad
adaa ddee tim
timpp ant
antererio
ioar
ară.
ă.
-  structura pe categorii de vârstă şi vechime în muncă . Omogenitatea vârstelor asigură
îmbinarea maturităţii şi experienţei celor în vârstă cu dinamismul şi spiritul de iniţiativă al celor 
tineri. Îmbinarea generaţiilor conduce spre o structură optimă atunci când este satisfăcută egalitatea:
 p 2 = p1 + p 3
unde: p1 – ponderea personalului de categorie de vârstă de 25 ani;
p2 – ponderea personalului de categorie de vârstă între 26 – 50 ani;
p3 – ponderea personalului de categorie de vârstă mai mare de 50 de ani.
Vech
Ve chim
imea
ea în munc
muncăă rerepr
prez
ezin
intă
tă de asem
asemen
enea
ea o va vari
riab
abilă
ilă im
impo
port
rtan
antă
tă în eveval
alua
uare
reaa
 potenţialului uman. Deşi specificul activităţii influenţează modul de grupare, în practică se folosesc
de regulă următoarele intervale: sub 5 ani; 6 – 10 ani; 11 – 20 ani; 21 – 25 ani; peste 25 ani.
-  structura pe sexe – se utilizează acolo unde această diferenţiere este cerută de specificul
activităţii desfăşurate.

4.2.5. Eficienţa utilizării potenţialului uman

  Eficien
Eficienţa
ţa utilizăr
utilizării
ii potenţia
potenţialulu
luluii uman trebuiee pri
trebui privit
vităă din două
două pepersp
rspec
ectiv
tive:
e: fol
folosi
osirea
rea
deplină a potenţialului uman, respectiv folosirea eficientă a potenţialului uman.
  Folosirea deplină  se înfăpt
înfăptuie
uieşte
şte pri
prinn as
asigu
igurar
rarea
ea unu
unuii gra
gradd înalt
înalt de ocupab
ocupabili
ilitat
tatee şi
folosirea integrală a timpului de lucru. Pentru diagnoză, important este cel de-al doilea aspect.
Pentru caracterizarea modului de utilizare a timpului de lucru, diagnosticianul trebuie să calculeze
mai mulţi indicatori:
- indicele utilizării numărului mediu scriptic de salariaţi – exprimă gradul de participare al
acestora la procesul de producţie şi se calculează ca raport între numărul mediu al celor care s-au
 prezentat efectiv la lucru într-o perioadă şi numărul mediu scriptic al perioadei respective:
I N =  N ef  ⋅ 10
100
0
 N s
- indicele de utilizare a fondului de timp maxim disponibil pentru lucru – arată gradul de
utilizare a fondului de timp de lucru al salariaţilor:
timp efectiv lucrat exclusiv timpul lim entar  ( om ore 100 )
lucrat sup lim
I nf  =
timpul max im disponibil al salariatil or  ( om ore )
- durata medie a zilei de lucru – caracterizează numărul de ore prestate de un salariat în
cursul unei zile. Se poate calcula fără luarea în considerare a timpului lucrat suplimentar, ca raport
între numărul total de om-ore efectiv lucrate în timp normal (fără ore suplimentare) şi numărul total
de zile-om efectiv lucrate (fără zile lucrate suplimentar):
 N k  ( fara ore sup lim entare )
Idz =
 N z ( fara zile lucrate sup lim entar )
Dacă se ia în considerare şi timpul lucrat suplimentar, se calculează ca raport între numărul
total de ore-om şi numărul total de zile-om efectiv lucrate în cursul perioadei.
- durata medie a lunii de muncă  – arată numărul mediu de zile efectiv lucrate de un
muncitor în cursul unei luni şi se calculează ca raport între numărul total de zile-om efectiv lucrate
 pe timp de o lună şi numărul mediu scriptic lunar de muncitori:

28
 

 N z
I de =
 N s
Pe baza acestor indicatori se apreciază modul cum a fost utilizat timpul de lucru.
  Folosir
Folosirea
ea eficient ă  îm
eficientă  îmbr
brac
acăă ma
maii mult
multee fo
form
rme,e, în
însă
să rele
releva
vanţ
nţii su
sunt
nt do
doii in
indi
dica
cato
tori
ri::
 productivitatea şi  profitabilitatea muncii.
 Productivitatea muncii – se calculează ca raport între un indicator de natura producţiei
(valoarea producţiei, valoarea adăugată, cifra de afaceri etc.) şi numărul mediu de salariaţi (N) sau
fondul de salariaţi (S). De regulă două relaţii sunt întâlnite mai des:
W( N ) = cifra de afaceri ( CA )
 N
cifra de afaceri ( CA )
WS =
fondul de salarii ( S)
Din perspectiva diagnosticianului interesează următoarele aspecte:
- tendinţa productivităţii muncii:
dacă:
a)I
a) IW > 100 – eficienţa utilizării potenţialului uman este în creştere;
 b)IW < 100 – scade eficienţa utilizării potenţialului uman.
- comparaţia cu agenţi economici cu activitate similară, de preferinţă concurenţi :
dacă:
a)i
a) iW > iWc – firma valorifică superior resursele umane în raport cu concurenţii având o
superioritate relativă faţă de aceştia (iW; iWc – ritmul mediu anual de creştere a productivităţii muncii
la întreprinderea
 b)iW < ianalizată, respectiv concurentă);
Wc – firma este în inferioritate relativă faţă de concurenţi.
- corelarea salariilor cu productivitatea :
dacă:
a) IW(N) > IW(S) – se promovează o politică necorespunzătoare de salarizare, în sensul
creşterii salariului mediu fără o acoperire în creşterea producţiei;
 b) IW(N), IW(S) – indicele de creştere a productivităţii muncii calculată în funcţie de numărul
de salariaţi, respectiv fondul de salarii.
- cauzele care au condus (atunci când este cazul) la scăderea productivităţii muncii :
management neperformant,
neperformant, neutilizarea timpului de lucru, dotarea tehnică, lipsa de comenzi, etc.
 Profitabilitatea muncii – exprimă capacitatea acesteia de a genera profit:
P
r  =
 N s ; S
unde: P – profitul obţinut;
Ns – numărul de salariaţi;
  S - salariul mediu.
Din perspectiva diagnosticului interesează:
- tendinţa profitabilităţii muncii:
dacă:
a) Ir  > 100 – creşte eficienţa utilizării forţei de muncă;
 b) Ir  < 100 – scade eficienţa utilizării forţei de muncă.
- comparaţia cu agenţii economici cu activitate similară, de preferinţă concurenţi :
dacă:
a) ir  > irc – întreprinderea înregistrează o eficienţă superioară faţă de concurenţi (i r ; irc – 
ritmul mediu anual de creştere a profitabilităţii muncii la firma analizată, respectiv concurenţi);
 b) ir  < irc – întreprinderea este în inferioritate relativă faţă de concurenţi.
- cauzele care au generat reducerea profitabilităţii muncii:
Se utilizează relaţia profitabilităţii:
P Qf  CA P
r  = = ⋅ ⋅ = W ⋅ β  ⋅ pr 
 Ns  N s Qf  CA

29
 

unde: W - nivelul productivităţii medii a muncii;

- gradul de valorificare a producţiei fabricate;
   p r  - profitul mediu la 1 leu CA.

4.2.6. Alte criterii de diagnosticare a potenţialului uman

Acestea sunt:
a)  flexibilitatea potenţialului uman – exprimă capacitatea acestuia de a se adapta la o gamă
variată de sarcini
capacitatea cu efortşiminim.
de adaptare Flexibilitatea
alte însuşiri este influenţată
individuale ale factoruluide pregătirea
uman. Oeconomică
apreciere şiglobală
tehnică,a
flexibilităţii se poate face cu ajutorul următoarelor două variabile:
- preg
regăti
tire
reaa în
în ddoouă sau mai mumultltee ppro
rofe
fesi
siuuni
ni;;
- preg
pregăt
ătir
irea
ea pe
pent
ntru
ru pro
profe
fesi
siun
unii in
inte
terd
rdisisci
cipl
plin
inar
are.
e.
 b)  fiabilitatea potenţialului uman – permite cunoaşterea şi evaluarea aptitudinilor forţei de
muncă astfel încât sistemul om-maşină să funcţioneze la parametrii optimali. Este un imperativ al
caracteristicilor progresului tehnico-ştiinţific, predominant cultural-informatizat. Eroarea umană ca
şi eroarea tehnică trebuie percepută, prevenită şi corectată. Capacitatea forţei de muncă de a
funcţiona fără eroare şi timpul în care se corectează eventualele erori defineşte în formă generală
atea umană .
 fiabilitatea
 fiabilit
c)   siguran
siguranţaţa locului muncă  – are put
locului de muncă  putern
ernice
ice imp
implic
licaţi
aţiii as
asupr
upraa clima
climatul
tului
ui soc
socio-
io-
  profe
profesio
sional
nal.. De ac acee
eea,
a, dia
diagno
gnosti
sticia
cianul
nul tre
trebui
buiee să an anali
alizez
zezee cu atenţi
atenţiee cau
cauze
zele
le pri
princ
ncipa
ipale
le ale
disponibilizării de personal: restrângerea activităţii; competenţa şi disciplina.
d) conflic te de muncă – este criteriul ce caracterizează
conflicte caracterizează relaţia patronat-sindicate. În primul
rând,
rân d, ac
acolo
olo und
undee exexist
istăă con
conflic
flicte,
te, tre
trebui
buiee verifi
verificat
catee cacauze
uzele
le gen
generă
erării
rii ac
acest
estora
ora:: inc
incomp
ompete
etenţa
nţa
 patronatului (managementului), interesele de grup, lipsa de maturitate a conducerii sindicale etc.
e)  protecţia socială – din perspectiva asigurării condiţiilor pentru realizarea ei (locuinţă de
serviciu, cantină, creşe, transport) cât şi din a modului concret de rezolvare a revendicărilor 
referitoare la aceasta.
f) condiţii de muncă – atât din punct de vedere al siguranţei în exploatarea utilajelor cât şi
din cel al climatului ambiental (zgomot, poluare, lucru în aer liber etc.).
g) comportame
comportament nt şi discipli nă  – se măsoară prin aprecieri calitative şi frecvenţa cazurilor 
disciplină 
de indisciplină: sancţiuni, desfacerea contractelor de muncă etc.
h)  gradul de îndeplinire a normelor  – exprimă capacitatea de muncă a potenţialului uman
şi prin proiecţie dă imaginea viitoare a acestuia. Interesează atât mărimea absolută cât şi tendinţa în
timp.

4.3. Sinteza diagnosticului potenţialului uman

Diagnosticul potenţialului uman se stabileşte astfel:
- diagnosticul potenţialului uman pe nivele de organizare umană :
r 

∑= S ⋅ K  i i
S N = i 1
r 
⋅ 100
∑= K 
i 1
i

S N - starea medie a potenţialului uman la nivelul de organizare umană “N”;

Si – starea criteriului “i” la nivelul de organizare umană;
K I – coeficientul de importanţă al criteriului “i” la nivelul de organizare umană “N”.
- diagnosticul potenţialului uman la nivel de firmă :

30
 

∑S N  j
⋅ K  j
 j=1
SF = m

∑K  j
 j =1

unde: SF - starea medie a potenţialului uman la nivel de firmă;

  S N - starea medie a potenţialului uman pe nivele de organizare umană;
 j

K  j – coeficientul de importanţă al nivelului de organizare umană „j”;

j = 1, …,
Diagnosticul m – nivele cu
se finalizează de precizarea
organizare.punctelor slabe şi forte ale potenţialului uman.
Concluzii :
Dacă
Dacă:: SF < 25 – potenţialul uman al firmei este foarte mic, evidenţiind o politică
defectuoasă de personal;
25 < SF < 45 – potenţialul uman al firmei este redus, şansele de viabilitate sunt mici;
45 < SF<70 – potenţialul uman al firmei este bun, din această perspectivă neexistând
restricţii pentru dezvoltări viitoare;
70 < SF – potenţialul uman este foarte bun. Firma are toate şansele pentru o dezvoltare
viitoare profitabilă.

CAPITOLUL V:

DIAGNOSTICUL POTENŢIALULUI
DE CERCETARE-DEZVOLT
CERCETARE-DEZVOLTARE
ARE
5.1
5.1. Cr
Crit
iter
erii
ii de ddia
iaggnost
nostic
icaare
Criteriile de diagnosticare în realizarea acestui diagnostic sunt :
a) asigur
asigurare
area
a cu resurs
resursee umane
umane
α
- pondereapersonalului
b) structura personalului
personalul didin
ui din aactivitatea
n activitat
ctivitatea decercetare-proiecta
ea de cercetare-dezvo
cercetare-dezvoltare
cercetare ltare
re în total salariaţi
-proiectare ( );
- struc
structur
turaa gener
generală
ală a perso
personal
nalulu
ului:
i: ing
ingine
ineri,
ri, eco
econom
nomişt
işti,i, inf
inform
ormati
aticie
cieni,
ni, teh
tehnic
nicien
ieni,i,
desenatori, alte categorii;
31
 

- structura personalului tehnic pe specialişti: TCM, hidraulică, electrotehnică, electronică,

alte specialităţi;
- specializarea personalului în cadrul activităţii de proiectare: număr personal specializat pe
  produs, număr personal specializat pe lucrări, număr personal specializat pe produse şi
lucrări;
c) asigur
asigurare
area
a cu bază
bază inform
informaţi
aţiona
onală 
lă 
- gestiunea şi accesul la informaţiile acumulate;
- gestiunea şi accesul la informaţiile noi;
- asigurarea cu standarde de specialitate;
d) asigurar
asigurarea
ea cu bază
bază tehnico
tehnico-mate
-material
rială 
ă 
- dotarea tehnico-materială de interes general;
- dotarea tehnico-materială a locurilor de muncă (echipamente de lucru);
- dotarea cu tehnică de calcul;
- dotarea cu standuri pentru experimentări, studii de fiabilitate etc.
e) organ
organiza
izare
rea
a ac
acti
tivit
vităţi
ăţiii
- structura organizatorică;
- organizarea activităţii de cercetare propriu-zisă în compartimente distincte faţă de celelalte
activităţi (separarea muncii de concepţie de cea de rutină);
- co
compa
mparti
rtimen
mentt sp
speci
eciali
aliza
zatt în ce
cerce
rcetar
tarea
ea ten
tendin
dinţel
ţelor
or de perspe
perspecti
ctivă
vă ale firmei
firmei (pr
(profi
ofit,t,
tehnologie, produse etc.);
- struct
structuri
uri flexib
flexibile
ile în organ
organiza
izarea
rea concep
concepţie
ţiei,i, pro
proiec
iectăr
tării,
ii, ex
execu
ecuţie
ţieii şi imp
implem
lement
entări
ăriii
sistemelor complexe automatizate (colective mixte tehnologi-proiectanţi, colective mixte
  proiecta
proiectanţi
nţi produse-pr
produse-proiec
oiectanţi
tanţi SDV normatori,
normatori, cole
colectiv
ctivee multidiscip
multidisciplinare
linare cu celelalte
celelalte
subsisteme ale firmei);
- organizarea relaţiilor subsistemului de cercetare-dezvoltare cu celelalte subsisteme ale
firmei;
- organizarea relaţiilor cu institute de învăţământ superior;
- organizarea relaţiilor cu beneficiarii produselor complexe.
f) utilizar
utilizarea potenţialului per
ea potenţialului permit
mitee apr
aprec
ecier
ierea
ea pon
ponder
deriiii ac
activ
tivită
ităţilo
ţilorr tim
timpul
pului
ui de muncă
muncă cu
ajutorul informaţiilor din tabelul nr.5.1.
g) rezultatele obţinute 
- pond
ponderea
erea pprodus
roduselor
elor nnoi
oi în to
total
tal pro
produse
duse,, din ccare:
are: aasimila
similatete dup
dupăă concepţ
concepţie
ie proprie;
proprie; pentru
pentru
export; pentru noi pieţe de desfacere;
- pond
pondererea
ea prod
produs
usel
elor
or mo
modedern
rnizizat
ate;
e;
- pon
ponder
dereaea tehno
tehnolog
logiil
iilor
or noi (din
(din ccare
are ddupă
upă cconc
oncepţ
epţie
ie pro
propri
prie):
e):
- ponderea tehnologiilor modernizate;
- poziţia firmei pe piaţa de desfacere tradiţională ;
- poziţia firmei pe noile pieţe de desfacere;
- numărul de brevete, invenţii şi inovaţii;
- efecte economice generate de activitatea de cercetare-dezvoltare (spor de profit,
economii de resurse).

Tabelul nr. 5.1: Ponderea activităţilor timpului de muncă 

Activităţi Nivel  Nivel
efectiv % optim %
1. Elaborarea de documentaţii constructive şi tehnologice pentru
 produse noi şi modernizarea produselor existente
2. Elaborarea de norme, standarde, caiete de sarcini etc.
3. Elaborarea
 produsele de lucrări
existente pentru modificarea
determinate documentaţiei
de schimbarea condiţiilor  la
tehnice, organizatorice sau de altă natură
4. Asistenţă tehnică în unităţile de producţie
32
 

5. Asistenţă tehnică de altă natură decât cele de proiectare

(administrative, sociale)
6. Alte activităţi necuprinse anterior 
7. Informare, documentare

5.2. Sinteza diagnosticului potenţialului de cercetare-dezvoltare

Diagnosticul potenţialului
n de cercetare-dezvoltare se apreciază cu relaţia:
∑S i ⋅ K i
i =1
SC− D = n
⋅ 100
∑ K  i
i =1

Dacă :
1. S C − D < 25 – potenţialul ştiinţific al firmei este ca şi inexistent. Şansele de a
supravieţui în lupta cu concurenţa sunt foarte reduse. Consecinţa va fi îmbătrânirea
 produselor şi tehnologiilor şi în final falimentul;
2. 25 < S C − D < 45 – potenţial ştiinţific redus. Se impun corecturi de urgenţă până nu
este prea târziu;
3. 45 < SC D < 75 – firma are un potenţial ştiinţific bun. Există premise pentru
−

asigurarea viabilităţii în lupta cu concurenţa;

4. S C − D > 75 – agentul economic este centrat pe creativitate, neexistând din această
 perspectivă nici o restricţie pentru o dezvoltare viitoare profitabilă.

5.3. Strategii şi direcţii de acţiune

a) perfe
perfecţ
cţion
ionare
area
a activ
activit
ităţi
ăţiii de funda
fundamen
mentar
taree a oportu
oportunit
nităţ
ăţii
ii pro
proie
iecte
ctelo
lorr de progre
progress
tehnic
b) perfecţionarea
perfecţionarea structurii
structurii organizatorice
organizatorice a comportamentului
comportamentului de cercetare-dezvolta
cercetare-dezvoltare
re
Cei mai importanţi factori de care trebuie să se ţină seama la o structură organizatorică
sunt:
- dezvo
dezvolta
ltarea
rea pe te
terme
rmenn lung a persona
personalul
lului,
ui, ţinând
ţinându-s
u-see seama
seama de nece
necesit
sităţi
ăţile
le pe term
termen
en
scurt de a aplica tehnologia pentru scopuri comerciale imediate;
- tra
 politicii ei; transf
nsferu
erull către
către firmă
firmă a informa
informaţie
ţieii tehn
tehnolo
ologic
gicee de la al
alte
te su
surse
rse şşii transfe
transferul
rul în C-D
C-D a
- coop
cooper
erar
area
ea înt
într-o
r-o măsu
măsură
ră cât mai mamare
re cu per
perso
sona
nalu
lull de marke
marketiting
ng,, de produ
producţ
cţie
ie şi
financiar.
Prin prisma acestor factori se pot examina mai multe tipuri de structuri organizatorice.
b1) structura organizatorică pe discipline ştiinţifice
Se foloseşte de obicei în universităţi sau în laboratoarele industriale, ea fiind în
concordanţă cu dobândirea de noi cunoştinţe într-un domeniu de specialitate.

MANAGER 

Manager cercetare

Departamentul Departament Departamentul

  33
 

Figura nr. 5.1: Structura organizatorică pe discipline ştiinţifice

Prezintă dezavantajul că micşorează importanţa unui proiect, care este elementul de bază al
inovării tehnologice.
b2) structura organizatorică pe linii de produse

Manager cercetare

Departamentul 1 Departamentul 2 Departamentul 3

Proiect 1 Proiect 1 Proiect 1

Proiect 2 Proiect 2 Proiect 2

Secţia de producţie 1 Secţia de producţie 2 Secţia de producţie 3

Figura nr. 5.2: Structura organizatorică pe linii de produse

 b3)   structu
structura
ra organiza
organizatori
torică
că matrici ală  – a apă
matricială  păru
rutt din nece cessitat
itateea sep
epaarări
răriii
responsabilităţilor profesionale de cele manageriale. Acest tip de structură (figura nr.5.3) impune
cercetătorului să răspundă în faţa conducătorului de proiect pentru activitatea sa, dar şi în faţa
şefului său de disciplină pentru nivelul profesional al muncii sale; de asemenea, soluţia accentuează accentuează
responsabilitatea managerială a conducătorului de proiect.
c) util
utilizar
izarea
ea unor modele moderne de planifi planificare
care şi programa
programare re a C-D. Planificarea
reprezintă un proces complex de identificare a unor linii conducătoare şi cadru pentru firmă,
exprimate sub forma obiectivelor, strategiilor, metodelor, programelor, bugetelor şi procedurilor 
operat
ope rative
ive.. Str
Struc
uctur
turaa ac
acest
estei
ei ac
activ
tivită
ităţi
ţi implic
implicăă planif
planifica
icarea
rea pe dif
diferi
erite
te niv
nivelu
eluri
ri de co condu
nduce
cere:
re:
  plan
planific
ificare
areaa strate
strategic
gică,
ă, pla
planif
nifica
icarea
rea tactic
tacticăă şi pla
planif
nifica
icarea
rea adm
admini
inistr
strati
ativ-op
v-opţio
ţional
nală.ă. În ca
cazul
zul
 planificării unei activităţi complexe se pot utiliza tehnici de planificare în reţea din care se pot
aminti metoda drumului critic-CPM şi PERT.

Manager cercetare-dezvoltare

Şeful de Şeful de Şeful de

disciplină A disciplină B disciplină C

Conducătorul
 proiectului 1

Conducătorul
 proiectului 2

34
 

Figura nr. 5.3: Structura organizatorică matricială

d) proiectarea asistată de calculator presupune un ansamblu de metode care se bazează pe

folosirea în proiectare a mijloacelor tehnice de prelucrare integrală de calculator a activităţilor cu

caracter
într-o de rutină,integrată,
concepţie care în concepţie au proiectarea
cuprinzând: o pondere deconstructivă
70%. Urmează apoideutilizarea
asistată calculatorului
calculator; cercetarea
asistată
asistată de calc
calculato
ulator;
r; proiectare
proiectareaa tehn
tehnologi
ologică
că şi programare
programareaa asist
asistată
ată de calc
calculato
ulator;
r; fabri
fabricaţi
caţiaa
asistată de calculator.
e) strategii posibile
- preocupări pentru consolidarea produselor curente pe piaţa de desfacere existentă;
- preocupări pentru câştigarea de noi pieţe de desfacere cu produsele curente;
- preocupări pentru realizarea de noi produse pentru pieţele de desfacere curente;
- preocupări pentru realizarea de noi produse pentru a câştiga noi pieţe de desfacere.

CAPITOLUL VI:
DIAGNOSTICUL MANAGEMENTULUI ŞI ORGANIZĂRII

6.1. Diagnosticul managementului

Pentru aprecierea managementului general evaluatorul trebuie să urmărească cel puţin
următoarele probleme:
1.  Personali
 Personalitatea pregătirea managerului – este dată de cunoştinţele profesionale, însuşirile
tatea şi pregătirea
 psihologice şi comportamentale (atitudini, aptitudini etc.). Toate acestea stau la baza conturării unui
anum
anumitit ti
tipp de cond
conduc
ucăt
ător
or,, ca
care
re în vizi
viziun
unea
ea lu
luii W. J. Re
Redd
ddin
in ge
gene
nere
reaz
azăă ur
urmă
măto
toar
arel
elee tipu
tipuri
ri
comportamentale:
a)  conducător
conducătorul ul evaziv sau ezitant  caracterizat, în esenţă, prin aceea că evită pe cât posibil
adoptarea deciziilor;
35
 

b)  conducătorul birocratic – manifestă preocupare pentru respectarea regulamentului, a indicaţiilor 

ierarhice. De obicei nu are păreri proprii sau nu îndrăzneşte să le prezinte sau să le utilizeze, ceea ce
face productivitatea sa şi a colectivului să fie reduse şi să nu valorifice iniţiativele şi posibilităţile
colaboratorilor săi;
c)  conducătorul conciliant, delăsător sau negativ – se caracterizează prin lipsa de interes pentru
muncă, pentru eficacitate, pentru problemele colaboratorilor;
d) conducăto rul autocrat este orientat îndeosebi în direcţia realizării obiectivelor imediate, aşa cum
conducătorul
au fost acestea formulate. Acesta nu acceptă punerea în discuţie sau amendarea unei sarcini, preferă

deciziile
e) conducăt pe orul
conducătorulcare le adoptă binevoitor 
autocrat singur şi nu– pe
subcele care personal
aspect ar decurge dintr-o consultare
desfăşoară colectivă;
o activitate susţinută, obţine
randamente bune, însă sub aspectul ansamblului echipei, acestea nu sunt satisfăcătoare, deoarece nu
reuşeşte să antreneze echipa. Acest conducător este, de obicei, supraaglomerat cu probleme, în timp
ce o serie de subordonaţi nu sunt utilizaţi la întreaga lor capacitate;
f)  conducător
conducătorul ul altruist  – pentru care elementul predominant al actului de conducere îl constituie
relaţiile umane, doreşte relaţii amicale chiar dacă acestea influenţează negativ activitatea. Astfel de
conducător evită deciziile care pot deranja colaboratorii, sau care generează conflicte, ceea ce
afectează eficienţa lui şi a întregului grup;
g) conducăt
conducătorulorul creator, inventiv sau promotor – se preocupă, în special, de crearea unei atmosfere
 propice pentru munca echipei. El stimulează abilităţile şi posibilităţile colaboratorilor, se străduieşte
să le dezvolte şi să le valorifice;
h) conducăt
conducătorul orul eficient, realizatorul – este cel care întruneşte în cea mai mare măsură competenţa
eficient, realizatorul 
necesară muncii de manager. Acesta ştie să-şi atragă colaboratorii, le cunoaşte posibilităţile şi
nevoile, se interesează de satisfacerea cerinţelor, alege cu discernământ momentele în care decizia
trebuie luată individual sau prin consultare colectivă, dezvoltă critica şi practică autoritatea sinceră
şi deschisă.
2. Coeziunea echipei de conducere amplifică sau diminuează potenţialul managementului
fiind bine cunoscut faptul că principalele strategii se discută în echipă. Experienţa managerială din
economiile de piaţă avansate a demonstrat că pentru întreprindere este mai benefic un management
fără personalităţi deosebite, dar bine organizate şi centrate pe activitate decât cel format din
individualităţi de excepţie care însă nu reuşesc un minim de consens în problemele esenţiale.
Parametrii pe care diagnosticianul trebuie să-i urmărească pentru a aprecia coeziunea echipei de
conducere sunt: divergenţele de stil şi opinii, tendinţele centrifuge, relaţiile interpersonale.
3.  Atitudinea faţă de privatizare mai ales în această perioadă poate constitui un semnal
  privi
privind
nd compe
competen tenţa
ţa man
manageagerul
rului.
ui. Aco
Acolo lo und
undee exi
există
stă pro
profes
fesion
ionali
alism
sm şi putere
putere de înţînţele
eleger
gere,
e,
necesi
nec esitat
tatea
ea şi oport
oportuni
unitat
tatea
ea pri
privat
vatiză
izării
rii nu estestee pusă
pusă la înd
îndoia
oială,
lă, în sch
schimb
imb un manmanage
agemen
mentt
incompetent încearcă să prezinte deformat privatizarea şi să o amâne pe cât posibil. În mod practic
această atitudine este evidenţiată de stadiul lucrărilor şi demersurilor efectuate pentru declanşarea
 procesului de privatizare prin metoda adecvată dimensiunilor şi specificului firmei.
4.   Relaţia cu sindicatul  evidenţiază abilitatea managementului de a gestiona afacerile
întreprinderii fără să intre în conflict şi să lezeze interesele salariaţilor. Experienţa celor 12 ani în
România a dovedit că acolo unde managementul a avut o manifestare populistă pactizând cu
sindicatele împotriva criteriilor de eficienţă şi raţionalitate, există serioase probleme, perspectivele
acestor întreprinderi fiind incerte.
5.   Rezultatele întreprindere relevă în modul cel mai sintetic eficienţa
Rezultatele obţinute de întreprindere
managementului. Desigur, nu întotdeauna când programul de producţie a fost realizat înseamnă
neapărat că managementul este competent. Diagnosticianul trebuie să ţină seama de influenţa
inerţialităţii în desfăşurarea unei activităţi, poziţia de monopol sau nu a întreprinderii şi alţi factori
care nu au nimic de a face cu managementul.
Totuşi analiza programelor de producţie şi investiţii, oportunitatea creditelor pe termen
mediu şi lun
mediu lungg se con
consti
stitui
tuiee în rep
repere
ere fun
fundam
dament
entale
ale în ap
aprec
recier
ierea
ea efi
eficie
cienţe
nţeii şi com
compet
peten
enţei
ţei
managementului.

36
 

6.2. Diagnosticul organizării

6.2.1. Organizarea conducerii
Principalele aspecte referitoare la organizare sunt:
a) Calitatea structurii organizatorice urmărită cel puţin din perspectiva următoarelor criterii:
- adec
adecvare
vareaa organ
organigram
igramei
ei la sp
specifi
ecificul
cul activit
activităţii
ăţii şi co
concord
ncordanţa
anţa dintre
dintre cconţin
onţinutul
utul eeii şi situaţia
situaţia
existentă;
- pond
ponder
dete erea
ea iier
determina
rminareaerar
reaarhi
hică
rigcă
riguroaşi
şi să
uroasănive
nivelu
a lul
l iera
ierarh
compa rhic
compartime ic;; ntelorr şi delimita
rtimentelo delimitarea
rea răspund
răspunderilo
erilorr prin sspec
pecifica
ificarea
rea lo
lor 
r 
în fişele de post şi diagrama de relaţii (aici diagnosticianul trebuie să urmărească în mod
special dacă există o delimitare clară între relaţiile de autoritate, cooperare şi control) etc.;
b)  Calitate
Calitatea a sistemului informaţional  ca şi criteriu de apreciere a organizării conducerii, deşi este
sistemului informaţional 
considerat de unii fără utilitate practică, experienţa în evaluare a condus la concluzia că uneori ea
este esenţială pentru funcţionarea eficientă a activităţii.
c) Tipologi
Tipologia decizională  trebuie urmărită din perspectiva exercitării la nivelul unei firme de
a decizională 
conducere a deciziilor strategice, tactice şi operaţionale.
d)  Util
Utilizar
izarea
ea timpului
timpului de lucru
lucru al conducăt
conducătorul ui. Managerii eficienţi îşi programează de aşa
orului
manier
man ierăă timpul
timpul de luc lucru
ru înc
încât
ât să acoacoper
peree integr
integralal toa
toate
te atr
atribu
ibutel
telee co
condu
nducecerii:
rii: pre
previz
viziun
iunea,
ea,
coordonarea, organizarea, antrenarea, controlul.
e)  Formele
Formele şi metodele de lucru ale managementului. Diagnosticianul trebuie să urmărească dacă se
aplică sau nu metodele şi tehnicile moderne de conducere. În condiţiile perioadei actuale, trebuie să
se urmărească
urmărească dacă AGA şi Consiliul Consiliul de Administra
Administraţie ţie se implică în problemele
problemele firmei sau există
există
doar ca organe de conducere formale.
f) Asigurarea
   Asigurarea cu personal a posturilor are în vedere evidenţierea acelor posturi de conducere la care
cerinţele de pregătire prevăzute în fişele posturilor nu sunt asigurate cu personal adecvat.

6.2.2. Organizarea producţiei

Criteriile după care diagnosticianul trebuie să aprecieze organizarea producţiei sunt mai
multe. Numărul şi gradul de detaliere a acestora depinde de specificul activităţii fiecărei firme.
Obiectivele principale care trebuie urmărite sunt următoarele:
a) Organizarea procesului de producţie la care trebuie să se aibă în vedere:
- mişcarea şi manipularea materiilor prime, semifabricatelor
semifabricatelor şi produselor . Într-un proces de
 producţie bine organizat, lungimea traseelor parcurse este minimă, duratele de aşteptare sunt
mici, ciclul de fabricaţie este optim, iar gradul de continuitate al procesului este ridicat.
Pentru a putea face aceste aprecieri, evaluatorul trebuie să calculeze durate ciclului de
fabricaţie
fabricaţie,, cont
continuit
inuitatea
atea procesul
procesului
ui de prod
producţie
ucţie,, propo
proporţion
rţionalitat
alitatea
ea acestuia
acestuia,, lungi
lungimea
mea
traseelor, precum şi durata de aşteptare pe parcursul acestor trasee;
- activitatea de aprovizionare a locurilor de muncă  trebuie urmărită prin prisma ritmicităţii
aprovizionării şi a gradului de aprovizionare cu materii prime şi materiale;
-  profilarea, specializarea şi tipizarea. Aici este necesar să se determine gradul general de
specializare, gradul de specializare pe obiect, gradul de specializare tehnologică şi gradul de
tipizare;
-   pregăti
pregătirea
rea tehnică
tehnică a producţi ei se evaluează prin calcularea şi aprecierea   gradulu
producţiei graduluii de
înnoire a producţiei şi a gradului de mecanizare şi automatizare a procesului de producţie;
-  programarea, lansarea şi urmărirea producţiei cunoscută şi sub denumirea de organizarea
în timp a producţiei, urmăreşte: corelarea programelor operative cu capacitatea de producţie,
utilizarea metodelor moderne de programare şi lansare a producţiei, urmărirea realizării
 producţiei cu specificarea factorilor perturbatori interni şi externi, etc.;
- utilizarea capacităţilor de producţie. În perioada actuală, firmele din România înregistrează
un grad redus de utilizare a capacităţilor de producţie. Pentru a realiza un diagnostic corect,

37
 

evaluatorul trebuie să identifice cauzele care generează aceas

această
tă inutilizare. În acest sens este
necesar să se calculeze:  gradul de utilizare a mijloacelor de muncă  (intensivă, extensivă,
globală);   gradu
gradull de utili
utilizar
zaree a parcul
parcului
ui de util
utilaje
aje;; gradul
gradul de utili
utilizar
zaree a capaci
capacită
tăţi
ţiii
 proiectate; gradul de utilizare a suprafeţelor de producţie.
- util
utiliza
izare
rea
a materi
materiil
ilor
or prime
prime,, mater
material
ialel
elor,
or, combu
combusti
stibi
bilil
lilor
or şi energiei.
energiei De
Deşi
şi ni
nive
velu
lull
consumurilor de materii prime şi materiale este stabilit prin proiectarea produselor, modul
de organizare al procesului de producţie are un rol determinant în încadrarea sau depăşirea
acestora. Diagnosticianul poate identifica aceste influenţe calculând indicatorii: gradul de
utilizare agradul
rebutate; materialelor, gradul
de reducere de reducere specific;
a consumului a deşeurilor;
gradulgradul de reducere
de creştere a materialelor 
a înlocuitorilor mai
ieftini.
b)  Organizarea depozitării. După anul 1989 la multe firme private au avut loc modificări în
 profilul de fabricaţie impuse de cerinţele pieţei. Prin renunţarea la unele activităţi şi dezvoltarea
altora s-a ajuns în situaţia în care starea iniţială a depozitelor s-a schimbat. În acest caz, utilizarea pe
orizontală şi verticală s-a redus foarte mult. De toate aceste aspecte diagnosticianul trebuie să ţină
seama pentru că de fapt se vinde utilitatea depozitului şi nu structura şi destinaţia iniţială a acestuia.
Trebuie să se evalueze gradul de organizare a depozitelor ţinând seama de cele precizate anterior 
considerate ca elemente obiective, dar şi deficienţele de origine internă, subiective. În acest sens se
vor calcula indicatorii: gradul de utilizare a suprafeţei
suprafeţei ; gradul de utilizare a înălţimi
înălţimiii depozitelor şi
magaziilor ; gradul de utilizare a volumului depozitelor şi magaziilor .
c)  Organizare
Organizarea transportului intern urmăreşte: corelarea necesarului de transport, gradul de
a transportului
extindere a activităţii de transport intern executată centralizat, gradul de paletizare a transportului
intern, corelarea activităţii de transport intern cu activitatea de producţie etc.
d)  Organizarea întreţinerii şi reparaţiilor  se apreciază după următoarele criterii: metode
moderne de programare a reparaţiilor; asigurarea necesarului de piese de schimb, inclusiv prin
recondiţionare; gradul de extindere a activităţii de întreţinere şi reparaţii executată centralizat;
dotarea cu bază materială şi umană, etc.
e)  Organizarea producerii şi întreţinerii SDV-urilor , la care trebuie să se aibă în vedere
organizarea producerii de SDV-uri, gradul de asigurare cu SDV-uri, gradul de extindere a activităţii
de producere şi întreţinere a SDV-urilor executată centralizat etc.
f)  Organizarea controlului de calitate în condiţiile creşterii concurenţei trebuie să devină
unul dintre obiectivele de bază ale managementului producţiei. Diagnosticianul trebuie să aprecieze
această activitate cel puţin după următoarele criterii: existenţa unui sistem coerent, integrat de
urmărire a calităţii pe toate fazele ciclului de producţie până la ajungerea produsului la beneficiari;
asigurarea cu personal şi standuri de verificare a calităţii; ponderea valorică a refuzurilor pe motiv

de calitate în total
6.2.3. producţiemuncii
Organizarea livrată.

Organizarea muncii este apreciată în funcţie de:

a)  Organizarea locurilor de muncă . Aici diagnost
diagnosticia
icianul
nul trebuie
trebuie să urmă
urmăreasc
rească:
ă: grad
gradul
ul de
extindere a organizării locurilor de muncă conform normelor prevăzute; gradul de monotonie a
lucrărilor; cooperarea în muncă; polideservirea; gradul de asigurare a condiţiilor de muncă optime
(iluminat, temperatură, puritatea aerului, zgomot, vibraţii);
b)  Organizarea diviziunii muncii percepută prin diviziunea tehnologică a muncii şi gradul
de extindere a specializării locurilor de muncă;
c)  Organizarea normării muncii – trebuie să evidenţieze metodele de normare utilizate şi
gradul de extindere a normelor tehnice. Se recomandă evaluatorului să urmărească în ce măsură
sistem
sistemul
ul de salari
salarizar
zaree se funda
fundamen
mentea
tează
ză pe normel
normelee tehnic
tehnice.
e. Se rec
recoma
omandă
ndă evalua
evaluator
torulu
uluii să
urmărească în ce măsură sistemul de salarizare se fundamentează pe normele de muncă;
d)  Organizarea forţei de muncă pe schimburi şi formaţii de lucru . Aprecierea trebuie să fie
făcută în funcţie de specificul activităţii ţinându-se în special seama de corelaţiile obiective dintre
capacităţile de producţie pe sectoare. Indicatorii ce pot fi utilizaţi pentru a aprecia acest criteriu sunt

38
 

următorii: uniformizarea asigurării cu forţă de muncă a schimburilor; gradul de asigurare cu

asistenţă tehnică pe schimburi; gradul de extindere a muncii în formaţiuni de lucru constituite.

6.3. Sinteza diagnosticului managementului şi organizării

Diagnosticul managementului
managementului şi organizării se prezintă astfel:
8

∑ S ⋅ K  i 1i
i =1
= ⋅
SM 8
100
∑ K  1i
i =1
14

∑S i ⋅ K 2i
i=9
SOC = 14
⋅ 100
∑ K  2i
i=9
20

∑S i ⋅ K 3i
i =15
SOP = 20
⋅ 100
∑ K  3i
i =15
24

∑ S ⋅ K  i 4i
i = 21
SOM = 24
⋅ 100
∑ K  4i
i = 21
SO = SOC ⋅α  + SOP ⋅ β  + SOM ⋅ γ  ; α + β  + γ   = 1
unde: SM - starea medie a managementului;
  SOC - starea medie a organizării conducerii;
  SOP - starea medie a organizării producţiei;
  SOM - starea medie a organizării muncii;
  SO - starea medie a organizării;
K i – coeficienţii de importanţă atribuiţi criteriilor diagnosticare.
Concluzii

1.
2. S45 >< 25
M
SM –> manageme
managementul
ntul este
25 – potenţialul de incompetent;
conducere este redus, iar şansele de viabilitate sunt mici dacă
managementull se menţine în aceeaşi formaţie;
managementu
3. 75 > SM > 45 – managementul este capabil să antreneze ceilalţi factori de producţie, cu
 posibilităţi viitoare de perfecţionare. Şansele de dezvoltare profitabilă a firmei sunt mari;
4. SM > 75 – managementul reprezintă garanţia dezvoltării viitoare a firmei;
5. SO < 25 – gradul de organizare este foarte scăzut fiind la un nivel inacceptabil;
6. 50 > SO >2 >255 – grad
gradul
ul de orga
organi
niza
zare
re este
este sc
scăz
ăzut
ut.. Ne gă
găsi
sim
m în zozona
na nu
numi
mită
tă „ate
„atenţ
nţie
ie
 probleme”. Posibilităţile viitoare de a obţine valoarea de good-will sunt mari;
7. SO > 50 – problemele organizatorice, deşi sunt perfectibile, nu se constituie în restricţii
serioase pentru dezvoltarea viitoare a firmei.

39