Dezvoltarea competenței profesionale

Control de gestiune

Descrierea de analiza cost-volum-profit

Înțelegerea relației dintre veniturile obținute din vânzare, costuri și volumul vânzărilor se poate
realiza prin intermediul analizei cost-volum-profit.
Analiza (modelul) cost-volum-profit (CVP) este o tehnică ce examinează schimbarea nivelului
profitului ca efect al modificării cantităților vândute, a costurilor și a prețurilor de vânzare.
Această analiză se efectuează pentru a planifica nivelurile viitoare ale activității de exploatare
și pentru a furniza informații despre:
- nivelul de rentabilitate a produselor sau serviciilor;
- volumul vânzărilor necesare pentru atingerea unui nivel specific de profit;
- veniturile necesare pentru evitarea pierderilor;
- nevoia de a crește costurile fixe;
- dimensiunea bugetului pentru cheltuielile discreționare;
- gradul în care costurile fixe expun compania la un nivel inacceptabil de risc.
Analiza CVP oferă răspuns la următoarele întrebări:
Care este efectul probabil asupra profitului prin modificarea prețului de vânzare sau a volumului
de activitate?Dacă apar costuri suplimentare, cum trebuie modificate nivelul prețului de vânzare
și cantitatea vândută?
Analiza cost-volum-profit este o tehnică de planificare pe care managerii o folosesc pentru a
previziona volumul viitor de activitate, costurile necesare, vânzările și profiturile. Ea este o
ecuație matematică ce pune în evidență modul în care modificările costurilor și ale vânzărilor
vor afecta veniturile în perioadele viitoare.Analiza CVP cuprinde o serie de tehnici şi procedee
de soluţionare a problemelor bazate pe înţelegerea caracteristicilor modelelor de evoluţie a
costurilor companiei. Tehnicile exprimă relaţia dintre venituri, structura vânzărilor, costuri,
volumul producţiei şi profituri şi include analiza pragului de rentabilitate şi diverse procedee
de planificare a profitului. Aceste relaţii oferă un model general al activităţii financiare pe care
managementul îl poate utiliza pentru planificarea pe termen scurt, pentru evaluarea
performanţelor şi pentru analiza alternativelor de decizie. Relaţiile analizei CVP pot fi
exprimate prin intermediul graficelor sau prin metoda ecuaţiei. Deoarece reprezentările grafice
se pot realiza cu uşurinţă pe baza metodei ecuaţiei şi cu ajutorul utilitarelor Office, cum
ar fi Excell, în prezenta lucrare ne vom axa pe utilizarea metodei ecuaţiei. Principalii indicatori
care stau la baza orientărilor strategice ale companiilor sunt:Marja contribuţiei, Pragul de
rentabilitate, Profitul din exploatare ţintă, Intervalul de siguranţă şi indicele de siguranţă
dinamic, Levierul operaţional, Factorul de acoperire, Indicele de prelevare.

Prezentarea indicatorilor analizei cost-volum-profit

Marja contribuţiei
Denumită şi contribuţie marginală (contribution margin în limba engleza), marja contribuţiei
reprezintă diferenţa dintre veniturile totale şi costurile variabile. Formula de calcul a marjei
contribuţiei este: Marja contribuţiei = Venituri totale - Costuri variabile.
Marja contribuţiei unui produs sau serviciu reprezintă contribuţia sa netă la acoperirea costurilor
fixe şi obţinerea unui profit. Dacă din marja contribuţiei scădem costurile fixe ceea ce rămâne
reprezintă rezultatul (profit sau pierdere) companiei.
Pragul de rentabilitate
Pragul de rentabilitate cunoscut sub denumirea de punct critic sau punct de echilibru (break-
even point în limba engleză) reprezintă acel nivel al activităţii pentru care veniturile acoperă
cheltuielile variabile şi fixe, profitul înregistrat de companie fiind nul. Obiectivul punctului de
echilibru este de a determina nivelului de activitate pentru care veniturile din vânzări sunt egale
cu suma tuturor costurilor.
Analiza pragului de rentabilitate este focalizata pe utilizarea informaţiilor oferite prin costuri
pentru a înţelege dacă produsul sau serviciul analizat pierde bani, produce bani sau doar va
acoperi costurile legate de producerea sa.
Ecuaţia generală de determinare a punctului de echilibru, exprimată în unităţi monetare
(valoric) este: Vânzări = Costuri fixe + Costuri variabile
Profitul din exploatare ţintă
Acest instrument al analizei CVP serveşte în cazul în care managementul companiei doreşte să
ştie ce cantitate de bunuri trebuie să vândă pentru a obţine un anumit nivel al profitului din
exploatare, cunoscut şi sub denumirea de profit din exploatare ţintă (target profit în limba
engleză).
Intervalul de siguranţă şi indicele de siguranţă dinamic
Intervalul de siguranţă, cunoscut şi sub denumirea de marjă de siguranţă sau distanţă de
siguranţă (safety margin în limba engleză), indică, în mărime absolută, cu cât poate să scadă
cifra de afaceri pentru ca nivelul afacerii să ajungă la punctul critic.Se calculează ca diferenţă
între cifra de afaceri totală şi cifra de afaceri corespunzătoare punctului de echilibru.
Intervalul de siguranţă = Cifra de afaceri – Cifra de afaceri la punct de echilibru
Levierul operaţional
Raportul dintre risc şi rentabilitate este măsurat cu ajutorul levierului operaţional (operating
leverage factor în limba engleză). Acest indicator măsoară efectele costurilor fixe asupra
modificărilor profitului din exploatare.
Formula de calcul este:
Levierul operaţional = Marja contribuţiei / Profitul de exploatare
Cu cât valoarea levierului operaţional este mai mică, cu atât riscul suportat de companie este
mai mic.
Factorul de acoperire
Acest indicator exprimă procentul contribuţiei fiecărui produs la acoperirea cheltuielilor fixe şi
la obţinerea profitului, orientând decizia managementului spre produselor sau serviciile care au
factorul de acoperire cel mai ridicat.
Factorul de acoperire se poate calcula prin diverse modalităţi:
1. prin raportarea marjei contribuţiei la cifra de afaceri totală:
Factorul de acoperire = Marja contribuţiei / Cifra de afaceri totală * 100
2. la nivel unitar, prin raportarea marjei contribuţiei unitare la preţul de vânzare al bunului:
Factorul de acoperire = Marja contribuţiei unitare / Preţ de vânzare * 100
3. prin raportarea costurilor fixe la cifra de afaceri aferentă pragului de rentabilitate
Factorul de acoperire = Costuri fixe / Cifra de afaceri la prag de rentabilitate * 100
Indicele de prelevare
Indicele de prelevare indică procentul din cifra de afaceri care este necesar pentru a acoperi
costurile fixe.
Formula de calcul este dată de raportul dintre costurile fixe şi cifra de afaceri.
Indicele de prelevare = Costuri fixe / Cifra de afaceri * 100

Analiza de senzitivitate

Analiza de senzitivitate reprezintă o tehnică ce examinează modul în care variază rezultatul

atunci când se înregistrează fluctuaţii ale datelor previzionate. În contextul analizei CVP,
analiza de senzitivitate, cunoscută şi sub denumirea de analiza what if răspunde unor întrebări
cum ar fi: care va fi nivelul profitului dacă vânzările scad cu 10% faţă de valoarea estimată
iniţial? Ce profit va înregistra compania dacă costurile fixe cresc cu 5%?
Analiza de senzitivitate este deosebit de utilă în estimarea profitabilităţii afacerii, permiţând
selectarea alternativelor dorite şi calculul profitului pentru fiecare alternativă în parte.
Construirea de scenarii oferă managerilor o perspectivă mai largă în cadrul procesului
decizional.

Prezentarea principiilor fundamentale ale bugetarii

Principiile bugetării au rolul de a trasa liniile directoare ale unei planificări eficiente. În funcţie
de natura
operaţiilor pe care le vizează, ele se referă la:
• obiective pe termen mediu şi lung,
• obiective pe termen scurt,
• responsabilităţile şi relaţiile angajaţilor,
• activitatea propriu-zisă de elaborare a bugetelor,
• respectarea prevederilor bugetare.
Principiile referitoare la obiectivele pe termen mediu şi lung (5-10 ani) sunt:
1. Stabilirea obiectivelor companiei pe termen lung.
2. Transformarea obiectivelor pe termen lung în planuri de activitate pentru produsele sau
servicii prestate şi în planuri corespunzătoare de profituri, exprimate în termeni cantitativi
generali.
Baza oricărui buget o reprezintă stabilirea obiectivelor companiei pe termen lung. Acestea
trebuie să vizeze anumite nivele ale indicatorilor capabili să le măsoare. Exemple de obiective
pe termen lung pot fi atingerea unei cote de piaţă de 15% în următorii 10 ani, creşterea cifrei de
afaceri în următorii 6 ani cu 150%, etc. Odată stabilit obiectivul, el trebuie transpus într-un plan
de activitate pe termen lung. Acest plan trebuie să cuprindă o imagine de ansamblu a
obiectivelor şi nivelelor programate şi să direcţioneze eforturile companiei în vederea realizării
obiectivelor. În fapt, planul de activitate cuprinde previziuni ale profiturilor, descrie noi servicii
sau produse ce vor fi oferite, toate acestea în scopul atingerii obiectivului stabilit.
Principiile referitoare la obiective pe termen scurt (sub 1 an) sunt:
3. Transformarea planurilor pe termen lung în planuri pe termen scurt.
4. Întocmirea unui set de planuri de elaborare a bugetelor şi de programare specifică în timp
a activităţii pentru întreaga perioadă.
Planul pe termen lung trebuie divizat în planuri pe termen scurt, ce se vor transforma în planuri
operaţionale, adică planuri pe care se va putea lucra efectiv. Planul pe termen scurt este mult
mai detaliat decât cel pe termen lung, el cuprinzând planuri referitoare la cheltuieli, vânzări,
profituri estimate, dezvoltarea producţiei, toate în cele mai mici detalii. Responsabili de
dezvoltarea acestor planuri detaliate sunt directorii de buget, ce pot fi managerii de departament.
Principiile referitoare la responsabilităţile şi relaţiile angajaţilor sunt:
5. Identificarea directorului de buget şi a personalului corespunzător.
6. Identificarea tuturor participanţilor implicaţi în procesul de elaborare a bugetului.
7. Aplicarea tehnicilor de bugetare participative.
8. Obţinerea sprijinului total al managerilor superiori şi comunicarea acestui fapt participanţilor
la procesulde bugetare.
9. Realizarea unei comunicări totale pe toată durata procesului bugetar.
Alegerea directorului de buget este foarte importantă din punct de vedere a eficienţei sistemului
bugetar.Directorul de buget trebuie să fie o persoană cu abilităţi de comunicare foarte bune
deoarece rolul său este pe de o parte de a menţine legătura cu managerii de pe nivelele ierarhice
superioare iar pe de altă parte de a coordona persoanele din subordine. Directorul de buget
primeşte de la superiorii săi obiectivele ce trebuie atinse, pe care le redistribuie pe diverse
planuri ierarhice. Dacă există nivele cu probleme, ce nu pot realiza obiectivele dorite, directorul
de buget va transmite managerilor superiori informaţii cu privire la acestea pentru a fi
reevaluate, iar acest ciclu se repetă până la rezolvarea problemelor ivite.
Participanţii la procesul de elaborare al bugetelor trebuie identificaţi şi informaţi cu privire la
responsabilităţile pe care le vor avea în cadrul procesului. Acest proces are loc pe toate nivelele
ierarhice ale companiei. Prin urmare, elaborarea eficientă a bugetelor impune aplicarea
conceptului de bugetare participativă, concept ce semnifică faptul că toatele nivelele ierarhice
ale companiei se implică într-un mod activ şi relevant. (Belvert et al, 2001:1050)
Obţinerea sprijinului total al managerilor superiori implică dorinţa şi disponibilitatea acestora
de a se implica activ în procesul bugetar şi de a soluţiona orice problemă apare. Ideea de bază
este că toţi cei implicaţi în acest proces au dorinţa de a realiza împreună planurile necesare
atingerii obiectivelor companiei. În acest cadrul, comunicarea reprezintă un factor cheie al
reuşitei ce favorizează identificarea oricărei potenţiale probleme ce poate apare.
Principiile referitoare la activitatea propriu-zisă de elaborare a bugetelor sunt:
10. Aplicarea unor raţionamente realiste în cursul elaborării bugetelor.
11. Impunerea respectării tuturor termenelor limită stabilite.
12. Utilizarea unor procedee flexibile de aplicare.
Activitatea propriu-zisă de elaborare a bugetelor implică respectarea a trei reguli de bază, şi
anume abordare realistă, respectarea termenelor limită stabilite şi utilizarea procedeelor
flexibile. Abordarea realistă a elaborării bugetelor porneşte de la gradul de realism al
obiectivelor stabilite. Dacă obiectivele par a fi desprinse din ficţiune, de exemplu dublarea
volumului serviciilor furnizate clienţilor în contextul în care numărul de angajaţi rămâne acelaşi
va părea irealizabilă pe toate palierele ierarhice iar elaborarea bugetelor, ţinând cont de acest
obiectiv, va fi făcută doar pentru că s-a impus acest lucru, fără ca vreun participant la acest
proces să creadă în datele estimate. Abordarea realistă implică şi furnizarea de informaţii
realiste, fără a fi favorizat vreun departament anume. Spre exemplu, un nivel al cheltuielilor
supraestimat din start va genera în lanţ, informaţii nereale, cum ar fi valoarea profitului, a
rentabilităţii companiei, etc.
Respectarea termenelor limită în elaborarea bugetelor este vitală. Procesul bugetar implică un
angrenaj de bugete care dacă nu sunt definitivate la timp nu mai sunt de folos nimănui.
Utilizarea procedeelor flexibile în alcătuirea bugetelor permite ca modificarea unei variabile să
genereze automat modificări în tot bugetul.
Principiile referitoare la respectarea prevederilor bugetare sunt:
13. Menţinerea unui proces bugetar continuu şi monitorizarea bugetului pe parcursul
exerciţiului.
14. Crearea unui sistem de rapoarte periodice privind performanţele, care să fie legate de
responsabilităţile atribuite.
15. Analiza domeniilor cu probleme înaintea desfăşurării unor noi activităţi de planificare.
Deoarece bugetul conţine date previzionate, este firesc ca acestea să nu fie validate de realitate.
De aceea, monitorizarea permanentă a bugetului este necesară în vederea asigurării unui control
al operaţiunilor companiei. Este necesar ca periodic să se compare rezultatele obţinute cu
previziunile efectuate, fapt ce se realizează printr-un sistem de rapoarte. În urma comparaţiei
pot apare abateri generate de fie de o proastă estimare, caz în care responsabilul bugetului
respectiv va fi răspunzător pentru situaţia creată fie ca urmare a apariţiei/modificărilor unor
factori ce nu au putut fi prevăzuţi. În condiţiile continuităţii procesului bugetar de la o perioadă
la alta, problemele cu care s-a confruntat compania în procesele bugetare anterioare reprezintă
lecţii învăţate ce nu vor mai fi repetate în viitor. Anumite puncte sensibile ivite în trecut vor
putea fi evitate în viitor prin noi abordări ale problemelor, a unor anumite situaţii, etc.
Organizarea structurii bugetare

În scopul facilitării activităţii de planificare dar şi pentru a permite exercitarea unui control cât
mai eficient, companiile îşi elaborează structurile de bugete pe baza structurii lor
organizaţionale. Astfel, primul pas al organizării structurii bugetare îl reprezintă analiza
structurii organizatorice. În acest scop prezentăm, cu titlu de exemplu, structura organizatorică
a companiei Softcontrol, al cărei obiect de activitate constă în producerea şi furnizarea de
aplicaţii informatice.
Analizând structura organizatorică a companiei putem să determinăm cele trei bugete
principale, bazate pe domeniile de responsabilitate ale managerilor: buget de vânzări, buget de
producţie şi buget administrativ. Ordinea întocmirii bugetelor poate fi diferită, în funcţie de
circumstanţe: planul de producţie poate avea prioritate dacă factorul restrictiv îl reprezintă
capacitatea de producţie a companiei.
Prima componentă a bugetului de vânzări este venitul din vânzări previzionat, ce reflectă
estimările managerului de vânzări cu privire la vânzările viitoare pe baza unor factori cum ar
fi: studiul de piaţă efectuat, preţurile practicate de companie, competitorii, efectul publicităţii
asupra vânzărilor. Acest raport reprezintă un plan detaliat, exprimat atât în unităţi fizice cât şi
monetare, care identifică vânzările estimate ale produsului sau serviciului oferit de companie
pentru o perioadă viitoare. Gradul lui de detaliere este în funcţie de dimensiunile companiei, de
extinderea ei geografică, de tipul de produs sau serviciu oferit, etc. A doua componentă a
bugetului pentru vânzări o reprezintă bugetul cheltuielilor cu vânzările. Acesta este întocmit de
managerul de vânzări pe baza bugetului privind vânzările previzionate şi cuprinde toate
costurile viitoare anticipate ale departamentului: costuri de publicitate, promovare a produselor,
salariile agenţilor de vânzări, etc. Având în vedere că bugetul de vânzări a fost schiţat, se poate
întocmi planul de producţie.
După stabilirea nivelului producţiei se întocmeşte bugetul costurilor de producţie, ce vizează
în fapt trei bugete funcţionale: bugetul pentru forţa de muncă directă, bugetul pentru materiale
directe şi bugetul costurilor fixe de producţie. Planul de producţie coroborat cu bugetul
costurilor de producţie formează bugetul activităţii de producţie.
Ultimul buget de întocmit este bugetul administrativ, realizat de managerul acestui
departament. Acest buget este întocmit la final deoarece se ţine cont în alcătuirea lui de
elemente vizate de bugetele constituite anterior. Spre exemplu, creşterea activităţii companiei
nu poate fi susţinută de departamentul administrativ în condiţiile actuale, fapt pentru care mai
trebuie angajat personal. Toate bugetele întocmite până în acest punct se vor centraliza în
bugetul general al activităţii. Acesta furnizează informaţii cu privire la toate operaţiunile
companiei aferente unei perioade viitoare. Scopul acestui buget este de a permite întocmirea
rapoartelor financiare previzionate pentru întreaga companie: bilanţul previzionat, contul de
profit şi pierdere previzionat şi situaţia fluxurilor de trezorerie previzionate, situaţii ce vor fi
supuse analizei Consiliul de Administraţie.

Bugetul ca instrument de control

Bugetul este definit ca fiind un plan exprimat în termeni băneşti, pregătit şi aprobat înaintea
unei perioade definite de timp, care indică, de obicei, venitul prevăzut a fi generat şi/sau
costurile care vor fi ocazionate în timpul perioadei respective, precum şi capitalul angajat
necesar pentru a se realiza un obiectiv dat. După cum reiese din definire, dimensiunea financiară
a bugetului este combinată cu cea de previziune. Nueste obligatoriu ca bugetul să aibă o
dimensiune financiară, el putând fi întocmit şi în unităţi fizice. Spre exemplu, bugetul de
vânzare poate fi întocmit în diverse unităţi de măsură, cum ar fi bucăţi sau în număr de servicii
oferite. Un buget reprezintă o afectare previzională, cuantificată, de obiective şi mijloace,
pentru o perioadă scurtă de timp la nivelul centrelor de responsabilitate. Ele reprezintă adaptări
pe termen scurt ale obiectivelor petermen mediul.Prin urmare, un buget reprezintă un plan
pentru viitor în care sunt consemnate prin previziune resursele şimijloacele, constituindu-se
într-o agendă de lucru.
Întocmirea unui buget este necesară deoarece doar prin intermediul lui se pot:
• stabili obiectivele care trebuie atinse. Dacă scopul managementului este de a creşte vânzările
cu 5% în următoarele şase luni faţă de media anului anterior, atunci bugetul de venituri va fi
conceput astfel încât să reflecte prin valorile sale creşterea respectivă.
• defini activităţile care trebuie efectuate pentru a îndeplini obiectivele. Pentru ca obiectivul să
fie îndeplinit compania trebuie să efectueze anumite activităţi. De exemplu, managementul
consideră că obiectivul de creştere a vânzărilor poate fi atins dacă, printre altele, compania intră
pe o nouă piaţă. Costurile implicate de pătrunderea pe o nouă piaţă vor trebui estimate în cadrul
bugetelor de cheltuieli. Prin urmare, activitatea care trebuie definită este cea de intrare pe o
nouă piaţă.
• stabili care sunt resursele necesare pentru a realiza obiectivele. Cu alte cuvinte, compania
trebuie să evalueze ce are efectiv şi ce ar mai trebui să facă pentru a realiza obiectivul dorit.
Spre exemplu, intrarea pe o nouă piaţă implică reclamă în mass media, angajare de personal,
găsirea unei locaţii optime pentru birouri în zona respectivă, etc. Pentru a avea reclamă în mass
media compania are nevoie de lichidităţi suplimentare alocate pentru reclamă. Angajarea de
personal poate să fie o opţiune sau nu: dacă există personal disponibil, acesta poate fi detaşat
în zona respectivă, caz în care se evită o creştere semnificativă a cheltuielilor cu salariile. Cu
toate acestea, detaşarea personalului poate să genereze alte cheltuieli auxiliare, cum ar găsirea
unei locuinţe de serviciu, prime salariale suplimentare, etc.
• corela activităţile cu obiectivele companiei. Pe baza obiectivelor companiei se vor stabili care
sunt activităţile care vor trebui derulate precum şi modul de organizare al lor astfel încât ele să
genereze rezultatele dorite. În activitatea bugetară un rol definitoriu îl joacă convergenţa
obiectivelor. O activitatea bugetară bine organizată nu poate să aibă loc fără munca în echipă,
iar scopul echipei este îndeplinirea obiectivelor companiei. În acest sens, trebuie să existe o
consecvenţă între obiectivele fiecărui manager, obiectivele departamentelor şi obiectivele
companiei, ca întreg. O situaţie tipică de conflict între departamente ce poate apare într-o
companie ar putea fi descrisă astfel: managerul de vânzări doreşte ca volumul vânzărilor să
crească sau să modifice puţin ambalarea produselor. Pe de altă parte, managerul
departamentului productiv nu este dispus să producă mai mult şi în nici un caz nu vrea să
modifice ambalajele produselor. Situaţia poate degenera în cazul în care departamentul de
vânzări acceptă mai multe comenzi pe care departamentul producţie nu le poate onora. În acest
caz, compania va fi pusă într-o lumină neplăcută în faţa clienţilor săi datorită conflictelor
interne.
În alcătuirea unui buget, managerii trebuie să ia în considerare:scopul companiei, obiectivele
lor specifice în cadrul acesteia, interacţiunea şi interdependenţa dintre departamentele
companiei, opiniile altor manageri, activitatea trecută şi viitoare, finanţarea şi resursele
disponibile.
Toţi aceşti factori formează un mix indispensabil unei bune bugetări. Odată stabilit scopul
companiei, trebuietrasate obiectivele specifice fiecărui departament al companiei şi corelate
între ele. Această corelare se poateface doar prin interacţiunea departamentelor, prin
intermediul managerilor de departamente. La bazadeciziilor acestora stă activitatea trecută a
companiei, fără a fi luată adliteram, şi previziunile privindactivitatea viitoare, toate acestea
analizate şi judecate prin prisma finanţării necesare şi a resurselordisponibile.
Un buget nu reprezintă un plan închis, bătut în cuie. Unele aspecte ale acestuia pot suferi
modificări în timp,fapt pentru care se impune nevoia actualizării lui periodice. În plus, având
în vedere că întocmirea bugetuluis-a bazat pe previziuni microeconomice, este mai mult ca
sigur că datele înscrise în buget nu vor verificarealitatea. Prin urmare, bugetul va suferi în timp
acţiuni corective sau preventive, după caz.

Prezentarea bugetelor flexibile si a abaterilor

Bugetul flexibil este acel buget care se intocmeşte pe baza veniturilor şi cheltuielilor bugetate
(estimate) in baza nivelului efectiv de producţie obţinut in perioada bugetată. Bugetul flexibil
se intocmeşte la sfarşitul perioadei bugetate pe baza cantităţilor efective produse/vandute in
perioada bugetată luand in considerare valorile estimate ale elementelor de cheltuieli. Datele
estimative utilizate in bugetul flexibil sunt preluate din bugetul static.
Abaterile reprezintă diferenţa dintre valoarea efectivă a unui element şi valoarea estimată a
acelui element. Abaterile reprezintă identificarea unei diferenţe intre valorile efective şi cele
estimate şi sunt utilizate de management pentru inţelegerea elementelor ce nu funcţionează
conform estimărilor.
Pot exista abateri intre:
1. Bugetul static şi bugetul flexibil la nivelul cantităţilor numite şi abateri imputabile vânzării
/ producţiei;
2. Bugetul flexibil şi situaţia efectivă la nivelul preţului de vanzare şi al costurilor, numite şi
abateri ale bugetului flexibil;
3. Bugetul static şi situaţia efectivă, ce reunesc abaterile bugetului static şi abaterile bugetului
flexibil, numite şi abateri ale bugetului static.
Abaterile în raport cu bugetul flexibil sunt următoarele:abaterea în raport cu prețul de vânzare,
abaterea materiilor prime, abatere manoperă directă, abatere costuri generale ale producției,
abateri costuri fixe.

Prezentarea programului de contabilitate al societății ECOBEAUTY

Societatea ECOBEAUTY folosește pentru ținerea contabilității programul de contabilitate

SAGA. Aplicația SAGA este un program de contabilitate integrat care include principalele
elemente patrimoniale ale unei firme. Această aplicație poate fi utilizată de către persoanele
care doresc să țină evidența contabilă a unei societăți. Informațiile din acest program pot fi
accesate doar de către persoana, în cazul nostru contabilul, care prelucrează informațiile
confidențiale cu privire la situația economică a societății la care se ține contabilitatea.
Înainte de a începe introducerea datelor în aplicație, contabilul trebuie să aibă configurată o
societate. (Configurarea societății presupune adăugarea mai multor detalii: denumire, CUI, Nr.
Reg. Comerțului, etc.)
Odată ce configurarea socității a fost făcută, contabilul poate să înregisteze mai multe operații.
Câteva dintre activitățile care pot fi realizate de către contabil sunt: operaţii de intrare/ieşire,
operaţii de casă, bancă, deconturi, înregistrare imobilizări, întocmire de articole contabile,
întocmire de state de plată, închidere de lună.
Pe langa acoperirea necesitatilor de contabilitate financiara printr-un mecanism extrem de
simplu, programul permite si o urmarire eficienta a cheltuielilor, veniturilor si respectiv a
profitului atat pe centre de profit configurabile de catre utilizator cat si pe sursele de venit
concrete ale activitatii / purtatori (marfuri, produse, servicii).

În cazul contabilității integrate, din perspectiva contabilității internaționale, contabilitatea

managerială și cea financiară se realizeză concomitent, fără o scindere riguroasă a acestora.
Soluția integrării contabilității de gestiune în contabilitatea financiară este destul de delicată,
deoarece presupune combinarea funcționalității sistemelor de conturi specifie contabilități de
gestiune cu funcționalitatea conturilor de cheltuieli si respectiv de venituri ale contabilității
financiare.
Pe de altă parte, conabilitatea dualistă constă în prelucrarea distinctă a informațiilor de către
cele două contabilități, fiecare din ele urmărind validarea obiectivelor sale specifice, putându-
se merge până la organiarea și conducerea fiecărei contabilități în birouri distincte.
Ținând cont de activitatea dominantă pe care o desfășoară S.C. ECOBEAUTY S.A., și anume
cea de producție, contabilitatea dualistă satisface cel mai bine cerințele acesteia. Această
concepție este orientată spre perfecționarea calculației și a controlului asupra consumurilor.
În cadrul societății este necesară utilizarea unor sisteme de conturi ale contabilității manageriale
independente de cele ale contabilității financiare. Datorită volumului mare al producției,
societatea poate ține astfel mult mai ușor contabilitatea financiară axându-se pe gruparea
consumurilor, veniturilor și cheltuilelilor, pe elemente economice, în paralel contabilitatea
managerială fiind îndreptată spre gruparea pe centre de consum și obiecte de calculație a
consumurilor, cheltuielilor și veniturilor.
În cadrul S.C. ECOBEAUTY S.A. există posibilități de implementare a modelului dualist al
contabilității managerială și este chiar recomandat. Unul dintrecele mai mare avantaje ale
acestui model este ca asigură o confidențialitate mai înaltă a informațiilor contabile.
Contabilitatea managerială se poate organiza prin utilizarea conturilor specifice din clasa 9,
fie prin dezvoltarea conturilor din contabilitatea financiara.
Procedeele si tehnicile utilizate in contabilitatea managerială se stabilesc in functie de
caracteristicile calitative ale informatiilor cerute de utilizatori, precum si de particularitatile
activitatii desfasurate productie, prestari servicii, comert.
Pentru calculul costurilor bunurilor, lucrarilor, serviciilor si al costurilor perioadei, cheltuielile
inregistrate in contabilitatea financiara dupa natura lor se grupeaza in contabilitatea
managerială astfel:
• Cheltuieli directe
Cheltuielile directe sunt acele cheltuieli care se identifica pe un anumit obiect de calculatie
inca din momentul efectuarii lor si se includ direct in costul obiectelor respective.
Cheltuielile directe cuprind: costul de achizitie al materiilor prime si materialelor directe
consumate, energia consumata in scopuri tehnologice, manopera directa (salarii, asigurari si
protectia sociala etc.), alte cheltuieli directe.
• Cheltuieli indirecte
Aceste cheltuieli privesc obtinerea mai multor produse, executarea mai multor lucrari, servicii
sau comenzi, respectiv faze, activitati etc., sau chiar entitatea in ansamblul ei.
Includerea cheltuielilor indirecte in costul obiectelor de calculatie/ purtatorilor de cost se
realizeaza in mod indirect, prin repartizare, pe baza unor procedee rationale, aplicate cu
consecventa, adecvate tipului de cheltuieli care urmeaza a fi repartizate si
obiectelor/purtatorilor de costuri asupra carora se repartizeaza.
In acesta categorie se includ cheltuieli, cum ar fi:
- materii prime si materiale indirecte;
- cheltuieli indirecte privind forta de munca;
- alte cheltuieli atribuibile obiectului de calculatie.
Cheltuielile indirecte de productie cuprind:
- regia fixa de productie, formata din acele costuri indirecte de productie care raman relativ
constante indiferent de volumul productiei, cum sunt: amortizarea utilajelor si
echipamentelor, intretinerea sectiilor si utilajelor, costuri de depozitare si manipulare a
materiilor prime, a materialelor consumabile si productiei in curs, precum si costurile de
conducere si administrare a sectiilor;
Alocarea regiei fixe asupra costurilor se face pe baza capacitatii normale de productie.
Pentru stabilirea nivelului real al activitatii pot fi luate in calcul: volumul productiei realizate,
orele de functionare a utilajelor, gradul de utilizare a capacitatilor de productie sau alti factori.
In functie de specificul organizarii activitatii de productie, regia fixa nealocata se poate urmari
pe fiecare loc de cost.
Valoarea regiei fixe alocate fiecarei unitati produse nu se majoreaza ca urmare a obtinerii unei
productii scazute sau a neutilizarii unor active.
Regia fixa nealocata este recunoscuta drept cheltuiala in perioada in care a aparut. In exercitiile
in care se inregistreaza o productie neobisnuit (anormal) de mare, valoarea regiei fixe alocate
fiecarei unitati produse nu poate fi mai mare decat regia fixa efectiva, astfel incat, din
considerente de prudenta, stocurile sa nu fie evaluate la o valoare mai mare decat costul lor.
-regia variabila de productie consta in acele costuri indirecte de productie care variaza direct
proportional sau aproape direct proportional cu volumul productiei, cum sunt costurile indirecte
cu materiile prime, materialele si cu forta de munca.
Regia variabila este alocata productiei realizate, corespunzator folosirii capacitatii de
productie.
Atunci cand costurile de productie nu se pot identifica distinct, pentru fiecare produs in parte,
acestea se aloca pe baza unei metode rationale aplicate cu consecventa (ex. procedeul diviziunii
simple, procedeul cantitativ, procedeul indicilor de echivalenta, procedeul echivalarii
cantitative a produsului secundar cu produsul principal, procedeul deducerii valorii produselor
secundare etc.).
Cheltuielile indirecte de productie se repartizeaza asupra costului comenzilor utilizand o baza
de repartizare. Aceasta baza poate fi: salariile directe si asigurarile aferente, materiile prime si
materialele, cheltuielile directe, etc.
Cheltuieli de desfacere
• Cheltuieli generale de administratie nu sunt incluse in costul activelor fiind considerate
cheltuieli ale perioadei, exceptie facand situatiile in care se demonstreaza ca in anumite
conditii de exploatare aceste costuri se pot include in costul bunurilor numai in masura in care
reprezinta costuri suportate pentru a aduce bunurile in forma si in locul in care se gasesc in
prezent.
Concepţia integrală cere ca în costul unitar al fiecărui purtător de cost să se cuprindă
totalulcosturilor generate de obţinerea şi comercializarea lui, respectiv a celor directe şi
indirecte. Pe aceasta se fundamentează conceptul de cost complet.
Concepţia parţială consideră că în costul unitar al unui produs este suficient să se
delimitezedoar acele costuri care sunt legate direct de abținerea acestuia.
Sistemul de costuri utilizat în cadrul S.C. ECOBEAUTY S.A., este cel al costului complet,
deoarece cunoașterea acestui cost afarent produselor fabricate și vândute reprezintă un element
de informare important pentru conducerea unei întreprinderi și controlulul gestiunii sale.
Acesta permite:
- evaluarea stocurilor pe diferite etape ale ciclului de fabricație și de vânzare;
- compararea structurii costului complet pentru întreprindere cu activități asemănătoare
și determinarea punctelor tari si a celor slabe vizavi de concurență;
- elaborarea unui preț pentru comercializarea unui bun și pentre care, acel preț nu este
practic diferit sau impus de concurență;
- stabilirea devizului pentru execuția pieselor de schimb individuale, fabricarea unui serii
mici sau executarea de lucrări speciale.
 Bibliografie

 Alexandra Ileana Mutiu, Suport de curs - Control de gestiune