Unitatea de învăţare U5.

Tehnici și instrumente ale

managementului calității

U5.1. Introducere

Investiţia în calitate este una din cele mai eficiente investiţii pe care o întreprindere o poate
face la ora actuală, constituind astfel un mijloc privilegiat de a reduce preţul de cost, de a creşte
valoarea adăugată, a conserva clienţii şi a câştiga noi segmente de piaţă. Costurile noncalităţii
reprezintă 5-40% din cifra de afaceri, în timp ce costurile de obţinere a calităţii oscilează între 7 şi
20% din aceeaşi valoare.
O analiză succintă a tabloului economic mondial al anilor 90 permite evidenţierea unor
trăsături definitorii incontestabile: diversificarea şi înnoirea rapidă a ofertei de mărfuri, sub impactul
dezvoltării ştiinţei şi tehnicii, modernizarea pieţelor şi creşterea exigenţelor clienţilor şi ale societăţii.
În aceste condiţii, calitatea produselor şi serviciilor s-a impus ca factor determinant al competitivităţii
întreprinderilor. Astfel asigurarea calităţii este privită, prin prisma corecţiilor necesare, ca
hotărâtoare pentru aducerea activităţilor manageriale la nivelul standardelor actuale şi al
instrumentelor asociate acestui obiectiv.

U5.2 Competenţele unităţii de învăţare

După parcurgerea materialului acestei unităţi de învăţare studenţii vor fi

capabili să identifice și să descrie:
- graful desfășurării activităților și respectiv al evenimentelor;
- determinarea rezervelor de timp ale realizării activităților;
- echipa de proiect;
- drumul critic;
- nivelul probabilității îndeplinirii obiectivelor;
- evaluarea și monitorizarea ideilor;
- calitate perfectă sau zero defecte.

Durata medie de învăţare este de 2 ore.

U5.3 Tehnici și instrumente de asigurare și îmbunătățire a calității
Tehnicile şi instrumentele clasice au fost preluate, în cea mai mare parte, din statistică, fiind
utilizate pentru:

 a ordona şi sintetiza datele referitoare la calitate;

 a lua decizii referitoare la calitatea loturilor de mărfuri, pe baza analizei eşantionului
prelevat;

 a controla buna funcţionare a unui proces, în scopul asigurării capacităţii acestuia de

a obţine în mod constant nivelul de calitate solicitat.
Criteriile de clasificare a metodelor şi instrumentelor managementului calităţii sunt
multiple, iar în ceea ce priveşte clasificarea tehnicilor şi instrumentelor de asigurare şi îmbunătăţire a
calităţii, criteriile şi gruparea acestora sunt redate schematic în figura U5.1.
Importanţa deosebită care se acordă acestor metode şi instrumente ale managementului
calităţii este confirmată de faptul că unele dintre acestea au făcut obiectul standardelor
internaţionale seria ISO 9000.
Aceste tehnici şi instrumente de asigurare şi îmbunătăţire a calităţii au fost clasificate
conform schemei din figura U5.1 în:

 tehnici şi instrumente clasice ale managementului calităţii;

U5.3.1 Tehnici şi instrumente clasice ale managementului calităţii

Aceste tehnici au fost preluate, în cea mai mare parte din statistică, fiind utilizate pentru:

 a ordona şi sintetiza date referitoare la calitate;

 a lua decizii referitoare la calitatea loturilor de mărfuri, pe baza analizei eşantionului
prelevat;

 a controla buna funcţionare a unui proces, în scopul asigurării capacităţii acestuia de

a obţine în mod constant, nivelul de calitate solicitat.
Toate aceste tehnici şi instrumente sunt clasificate conform schemei din figura U5.1. în:

 tehnici şi instrumente pentru date numerice;

 tehnici şi instrumente pentru date nenumerice;

TEHNICI ŞI INSTRUMENTE
PENTRU DATE NUMERICE
CLASICE
TEHNICI ŞI INSTRUMENTE
PENTRU DATE NENUMERICE
TEHNICI ŞI INSTRUMENTE
DE ASIGURARE ŞI
ÎMBUNĂTĂŢIRE A
CALITĂŢII
TEHNICI ŞI INSTRUMENTE DE
ANALIZĂ
MODERNE
TEHNICI ŞI INSTRUMENTE DE
STABILIREA SOLUŢIILOR PENTRU
REZOLVAREA PROBLEMELOR
TEHNICI ŞI INSTRUMENTE
PENTRU DETERMINAREA
PROGRAMELOR DE REZOLVARE A
PROBLEMELOR
Figura U5.1 Tehnici și instrumente de asigurare și îmbunătățire a calității
U5.3.1.1 Tehnici şi instrumente pentru date numerice
Aceste tehnici permit ordonarea şi prezentarea unui ansamblu de date referitoare la
calitate, într-o manieră sintetică şi uşor de perceput. Acestea facilitează analizele comparative,
 Fişe pentru înregistrarea
datelor
 Grafice pentru
reprezentarea datelor
 Diagrame de corelaţie
 Diagrama PARETO
 Diagrame de control
 Diagrama cauză-efect
 Brainstorming
 Formularea şi analiza
primară a problemei
 Modelul procesului
 Modelul WV
 Metoda votului
ponderat
 Diagrama afinităţilor
 Diagrama relaţiilor
 Diagrama matriceală
 Diagrama arbore
 Diagrama săgeată
 Diagrama deciziilor
 Benchmarking
evidenţierea tendinţelor, stabilirea relaţiilor între elementele domeniului analizat, fiind considerate
deosebit de utile în luarea deciziilor.
Aceste tehnici şi instrumente denumite generic, „tehnici şi instrumente pentru date
numerice” se subîmpart în: fişe pentru înregistrarea datelor; grafice pentru reprezentarea datelor;
diagrame de corelaţie; diagrame Pareto; diagrame de control.
A. Fişe pentru înregistrarea datelor
După funcţiunile pe care le îndeplinesc, fişele de înregistrare sunt de două tipuri:

 fişa pentru înregistrare propriu–zisă;

 fişa de inspecţie.
Fişa pentru înregistrare propriu-zisă
Întocmirea unei astfel de fişe presupune răspunsuri la următoarele probleme:

 indicarea clară a scopului colectării datelor;

 stabilirea datelor necesare pentru atingerea scopului;

 stabilirea modului de colectare a datelor;

 estimarea cuantumului total al datelor;

 stabilirea formei fişei de înregistrare astfel încât să răspundă cel mai bine scopului urmărit;

 întocmirea fişei pentru înregistrarea datelor, cu rezerva unui spaţiu pentru următoarele
informaţii: cine a colectat datele şi cum s-a realizat această colectare;

 efectuarea unei testări preliminare prin colectarea şi înregistrarea câtorva date;

 analiza şi revizuirea formei de prezentare a fişei, în funcţie de necesităţi.

Fişa pentru înregistrare propriu-zisă poate fi întocmită în diferite variante, în funcţie de
obiectivul urmărit:
1.Fişa pentru înregistrarea frecvenţei defectelor;
2.Fişa pentru înregistrarea cauzelor defectelor;
3.Fişa pentru înregistrarea distribuţiei valorilor parametrilor analizaţi în procesul de producţie.
Fişa pentru inspecţie
Pentru realizarea unei fişe de inspecţie operante trebuie să se răspundă la următoarele
probleme:

 indicarea clară a scopului colectării datelor;

 stabilirea punctelor de inspecţie;

 stabilirea etapelor de inspecţie;

 stabilirea ponderii problemei bazată pe gradul de importanţă;

 stabilirea formatului fişei.
În funcţie de scopul colectării datelor fişa de inspecţie poate fi redată sub diferite forme:
- fişa de verificare şi conformitate ;
- fişa de verificare a condiţiilor solicitate prin contract;
- fişa de evaluare / autoevaluare .
Obiectivul urmărit: fişele de înregistrare a datelor furnizează elemente pentru a stabili care
este tendinţa în evoluţia problemelor ce au făcut obiectul înregistrării. Prin citirea fişelor se poate
stabili dacă unele din problemele cercetate au caracter ciclic şi pot sugera zonele unde trebuie
intervenit.
Unde se aplică: fişele de înregistrare a datelor pot fi folosite în cele mai diferite domenii de
studiu şi pot constitui elemente primare pentru alte metode de cercetare.
B. Grafice pentru reprezentarea datelor
Graficele sunt instrumente care favorizează înţelegerea prin vizualizare rapidă a
rezultatelor unei analize. Pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate se utilizează, în
principal, următoarele tipuri de grafice: în coloane, liniar, circular, radar, graficul Gantt şi
histograma.
Grafice în coloane
Aceste grafice sunt utilizate pentru compararea mărimii elementelor analizate, în scopul
evidenţierii diferenţelor dintre ele. Pe abscisă sunt marcate elementele analizate, iar pe ordonată
mărimea lor. Ele pot fi verticale sau orizontale. Cele verticale sunt redate în figura U5.2.

Fig.U5.2 Grafice în coloane

Graficul liniar
Acest tip de grafic este utilizat pentru evidenţierea în timp a elementelor analizate. Pe
abscisă se înscrie perioada de timp luată în considerare, iar pe ordonată mărimea elementelor. Un
exemplu de reprezentare a unui astfel de grafic este redat în figura U5.3.
Graficul circular
FigU5.3 Graficul liniar
Acest grafic permite evidenţierea ponderii diferitelor elemente în cadrul fenomenului
analizat. Pentru o reprezentare corectă, unghiurile sectoarelor de cerc, (A,B,C,D,), trebuie să fie
corelate cu ponderile elementelor respective (figura U5.4).
Graficul radar
O astfel de reprezentare este utilizată în cazul unor analize complexe, care presupune
luarea în considerare a unui număr mare de caracteristici. Graficul radar poate fi utilizat pentru
analiza comparativă a calităţii produselor, proceselor, luând în considerare mai multe caracteristici.
(figura U5.5)
Graficul Gantt
Acest grafic este utilizat pentru reprezentarea succesiunii activităţilor prevăzute în
scopul implementării unui proiect.
Pentru construirea diagramei Gantt (figura U5.6) se recomandă parcurgerea următoarelor
etape:

 definirea activităţilor necesare pentru implementare a proiectului;

 estimarea duratei fiecărei activităţi;

 ordonarea activităţilor într-o succesiune logică;

 marcarea pe grafic a succesiunii activităţilor cu ajutorul unor linii orizontale.

 1 Radar 1
2
Radar 2
3
Radar 3
4

Fig.U5.5 Graficul radar

Programarea activităţilor (pe luni)

Nr.c Denumirea
rt. activităţii
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Fig.U5.4 Graficul circular
1 Activitatea 1

2 Activitatea 2

3 Activitatea 3

…………………

n Activitatea „n”

Fig. U5.6 Graficul Gantt

Aceste linii arată momentul începerii şi terminării fiecărei activităţi.

Graficul permite vizualizarea dintre activităţile prevăzute pentru implementarea unui
proiect, indicând etapele care trebuie parcurse în acest scop.
De asemenea, facilitează observarea datelor la care au fost operate modificări în
desfăşurarea activităţilor, faţă de ce se prevăzuse iniţial.
Histograma
Histogramele sunt utilizate pentru reprezentarea grafică a distribuţiei unui ansamblu de
date, ce permite o comparare rapidă cu valorile de referinţă.
 Frecvenţa Frecvenţa

Pentru construirea unei histograme se impune parcurgerea următoarelor etape

importante:

 achiziţia datelorIntervale
de volum n; Intervale

a) stabilirea numărului de subintervale k în careb)va fi împărţit intervalul de valori

înregistrate k = 1 + 3,322 lg(n);

Fig.U5.7 Histograme: a) de frecvenţă, b) cumulată

 determinarea amplitudinii intervalului de valoare R = xmax –xmin;

 determinarea mărimii subintervalului h = R / k;
 stabilirea limitelor fiecărui interval;
 trasarea pe abscisă a subintervalelor delimitate;
 înscrierea pe ordonată a frecvenţei datelor observate pe intervale;
 trasarea histogramei.
Reprezentarea unei histograme concludente necesită un volum de date „n” cuprins între 50
– 250 valori.
Pentru reprezentarea facilă a unei histograme se recomandă ca datele să fie centralizate
într-un tabel (tabelul U5.1).
Tabelul U5.1 Distribuţia frecvenţei datelor

Frecvenţa Frecvenţa
Limite Medie Distribuţia Frecvenţa Frecvenţa
Intervale absolută relativă
intervale intervale datelor absolută relativă
cumulată cumulată

Total 100 100

Reprezentarea unei histograme se poate executa în două variante:

 histograma de frecvenţă (fig.U5.7a)

 histograma cumulată (fig.U5.7b.)

În funcţie de caracteristica cercetată, histogramele de frecvenţă pot fi de diferite forme:
normală, asimetrică, bimodală, dublă, deplasată, dispersată, etc.
C. Diagrama de corelaţie
Diagrama de corelaţie este utilizată pentru evidenţierea relaţiilor dintre două categorii de
date. Una din aceste categorii (x) se reprezintă pe abscisă, iar cealaltă (y) pe ordonată (figura U5.8).
În funcţie de distribuţia punctelor de coordonate (x,y) pe grafic (figura U5.8), se apreciază
tipul de corelaţie existent între categoriile respective de date şi cât de puternică este această
corelaţie.
O corelaţie pozitivă între x şi y există atunci când pentru valori crescânde ale lui x
corespund valori crescânde ale lui y. Această corelaţie poate fi puternică, (fig.U5.8a), atunci când
punctele de coordonate (x,y) nu prezintă un grad mare de împrăştiere, în caz contrar această
corelaţie este slabă (figura U5.8 b).
O corelaţie negativă între x şi y există atunci când pentru valori crescânde ale lui x
corespund valori descrescânde ale lui y. Această corelaţie este considerată slabă, dacă punctele de
coordonate (x,y) prezintă un grad mare de împrăştiere, în caz contrar corelaţia este puternică (figura
U5.8c,d).
 În cazul în care punctele de coordonate (x,y) prezintă un grad mare de împrăştiere, între
cele două categorii de date nu există corelaţie (figura U5.8e).
Dacă pentru o parte dintre valorile crescătoare ale lui x corespund valori crescătoare şi apoi
descrescătoare ale lui y, atunci se consideră că există o corelaţie neliniară (fig. U5.8 f).
Diagrama de corelaţie urmăreşte să întocmească „o hartă” a apariţiei diferitelor
evenimente. Harta repartizării teritoriale a unităţilor de service aparţinând unei firme constituie
poate unul din exemplele cele mai cunoscute. Aceste reprezentări permit obţinerea unei imagini
globale cu reliefarea zonelor de interes, sau zonelor nevralgice, în funcţie de scopul urmărit. Pe
această bază se pot efectua analize utile, de exemplu, dacă repartizarea teritorială a reclamaţiilor
primite, a numărului de produse vândute, se suprapune cu aceea a unităţilor de service.
Fig.U5.8 Tipuri de corelaţii: a) puternic pozitivă, b) pozitivă slabă,
D. Diagrama Pareto
c) puternic negativă, d) negativă slabă, e) nu există corelaţie, f) corelaţie neliniară.
Diagrama Pareto permite evidenţierea celor mai importante elemente ale unei probleme,
asupra cărora trebuie acţionat cu prioritate.
Acest tip de diagramă a fost utilizat pentru prima dată, de M.D.Lorenz, pentru a ilustra
distribuţia neuniformă a avuţiei naţionale. El a observat că 80% din aceasta aparţine unui număr
restrâns de persoane, reprezentând circa 20% din totalul populaţiei. În mod eronat diagrama utilizată
de el a fost identificată cu diagrama lui Vilfredo Pareto, totuşi denumirea eronată a rămas.
Juran a pus în evidenţă faptul că, în domeniul calităţii, acest principiu universal al
distribuţiei neuniforme acţionează astfel: „…pierderile nu sunt niciodată uniform distribuite pe
caracteristici de calitate. Întotdeauna neuniformitatea distribuţiei pierderilor este de aşa natură încât
un procent redus, respectiv, acele câteva caracteristici de calitate de importanţă vitală deţin o
pondere importantă în totalul pierderilor referitoare la calitate”.
Pe baza acestor constatări, el a propus utilizarea diagramei Pareto în analiza cantitativă a
defectelor, constatând că 80% din defecte provin din 20% acţiuni neconforme.
Construirea unei diagrame Pareto presupune parcurgerea următoarelor etape:

 selectarea elementelor care vor fi analizate (ex. tipuri de defecte);

 stabilirea modalităţii de exprimare a elementelor (în valori absolute sau relative);

 stabilirea perioadei pentru culegerea datelor;

 culegerea şi ordonarea datelor (în acest scop se recomandă utilizarea unor table în care datele
vor fi trecute în ordine descrescătoare);

 construirea diagramei utilizând un grafic în coloane astfel:

- se delimitează pe abscisă un număr de intervale egal cu cel al elementelor analizate;
- se trasează două ordonate: pe ordonata din stânga se trasează unitatea de măsură, iar cea din
dreapta serveşte pentru reprezentare procentuală;
- pentru fiecare element se construiesc pe abscisă coloane cu lungimea corespunzătoare valorii
elementelor;

 construirea curbei cumulative a frecvenţelor, prin însumarea succesivă a ponderilor calculate

pentru fiecare element, de la stânga la dreapta.
În figura U5.9 este reprezentat un exemplu de utilizare a diagramei Pareto în analiza
defectelor, unde pe abscisă sunt menţionate tipurile de defecte (A,B,C,D), în ordine crescândă a
frecvenţei acestora. Prin compararea diagramelor realizate înainte şi după luarea unor măsuri
corective sau de îmbunătăţire, se poate evidenţia progresul înregistrat în rezolvarea problemei
analizate.
 Număr defecte Pondere defecte

250- -100

200- -80

150- -60

100- -40

E. Diagrama de control
50- de control se poate folosi în următoarele
Diagrama -20 scopuri: evaluarea stabilităţii procesului,

determinarea momentului în care trebuie ajustat, confirmarea îmbunătăţirii acestuia. Diagramele de

control se aplică tuturor proceselor continue, cu caracter repetitiv, cum este cazul celor tehnologice
0- -0
A B
şi al majorităţii proceselor administrative. C D

Există o mare varietate de diagrame de controlTipuri

care pot fi utilizate pentru reprezentarea
caracteristicilor măsurabile sau atributive ale proceselor. Cele mai importante sunt următoarele:
Fig.U5.9 Analiza defectelor cu ajutorul diagramei Pareto
 diagrama de control Xm –R;

 diagrama de control p;

 diagrama de control np;

 diagrama de control c;

 diagrama de control u;

 diagrama de control X –R;

 diagrama de control X.
Diagrama de control Xm – R – pentru medie şi amplitudine oferă cele mai multe informaţii
în legătură cu procesul analizat. Diagrama de control Xm serveşte pentru evidenţierea variaţiei
valorilor medii ale caracteristicii analizate, iar diagrama de amplitudine R este utilizată pentru
reprezentarea variaţiei amplitudinii carcteristicii.
 Diagrama de control p – se utilizează atunci când în controlul procesului se urmăreşte
evidenţierea ponderii produselor defecte, apelându-se la controlul prin atribute. Această diagramă
permite separarea produselor de calitate necorespunzătoare de cele corespunzătoare. Se poate
aplica atunci când gradul de severitate al controlului nu trebuie să fie foarte ridicat.
Diagrama de control np – se utilizează de asemenea, în cazul caracteristicilor atributive.
Deosebirea faţă de diagrama de control p constă în aceea că se urmăreşte evidenţierea numărului de
produse de calitate necorespunzătoare, fără să se determine ponderea acestora.
Diagrama de control c – serveşte pentru controlul procesului, caracteristica urmărită fiind
numărul defectelor pe unitatea de produs (c).
Diagrama de control u – se utilizează în cadrul controlului prin atribute când se urmăreşte
evidenţierea numărului de defecte apărute (u), fără raportarea acestora la unitatea de produs.
Diagrama de control X – R – se aplică în situaţia în care determinarea mediei caracteristicii
analizate este dificilă, fiind de aceea preferată determinarea medianei X.
Diagrama de control X – se utilizează atunci când intervalele alese pentru datele obţinute
sunt foarte mari.

U5.3.1.2. Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice

A. Diagrama cauză-efect
Diagrama „cauză efect” este o reprezentare grafică care prezintă o multitudine de relaţii
sistematice între un obiect fixat şi cauzele cu care se află în corelaţie. Mai este cunoscută ca „schelet
de peşte” sau diagrama ISHIKAWA. Această diagramă vizează rezolvarea unor probleme foarte
diverse:

 identificarea cauzelor măririi numărului de defecte în cadrul procesului tehnologic;

 identificarea cauzelor nerealizării calităţii de conformitate;

 evidenţierea cauzelor creşterii numărului de defecţiuni ale utilajelor;

 cauzele scăderii productivităţii;

 cauzele scăderii volumului vânzărilor a ratelor de profit;

 cauzele apariţiei stocurilor nevandabile;

 cauzele creşterii numărului reclamaţiilor, cu efect negativ asupra imaginii companiei, etc.
 D. COMUNICARE C. METODE

B. COMPORTAMENT A. DECIZIE

Pentru construirea diagramei se parcurg mai multe etape:

 definirea problemei ale cărei cauze vor fi analizate;

 definirea categoriilor principale de cauze posibile;

 identificarea tuturor cauzelor posibile, utilizând tehnica Brainstorming;

 construirea şi dezvoltarea diagramei, care cuprinde trei faze:

-reprezentarea grafică a caracteristicii de calitate pentru care se trasează săgeata principală, de la
stânga la dreapta;
-reprezentarea grafică a caracteristicilor secundare, cu săgeţi înclinate de la stânga la dreapta, de
ambele părţi ale săgeţii;
-reprezentarea grafică a factorilor
Fig.U5.10 Schemacare determină
de construire caracteristicile
a diagramei secundare (fig.U5.10).
cauză-efect
După întocmirea diagramei „cauză-efect”, se identifică şi se marchează cauzele cele mai
importante. După stabilirea unei priorităţi în rezolvarea cauzelor, se stabilesc măsurile ce se impun
pentru înlăturarea acestora.

B. Brainstorming
Brainstormingul, este un instrument de creativitate, având ca scop obţinerea în grup a unui
maxim de idei asupra unei teme date, fără să fie impuse nici un fel de restricţii membrilor grupului
care-l aplică. Din grup este bine să facă parte persoane de ambele sexe. Bărbaţii şi femeile adoptă
perspective diferite, iar varietatea opiniilor constituie întotdeauna un imperativ al şedinţelor de
brainstorming. Cea mai indicată soluţie în acest sens ar fi cooptarea unui număr aproximativ egal de
reprezentanţi ai celor două sexe. Este indicat să fie invitate persoane aparţinând diferitelor niveluri
ierarhice şi persoane cu vârste diferite.
Această tehnică de creativitate a fost elaborată de psihologul Alexander Osborn, în anul
1953. Tehnica este aplicată pentru identificarea soluţiilor posibile ale problemelor şi a oportunităţilor
privind îmbunătăţirea calităţii produselor sau proceselor.
Aplicarea brainstorming-ului presupune parcurgerea mai multor etape.

 Formularea problemei se realizează cu participarea unui număr restrâns de persoane (cel mult
cinci), coordonate de animatorul grupului.

 Descoperirea ideilor are loc în etapa a doua, cu participarea a 10-20 persoane, inclusiv cei care
au formulat problema.
Un aspect important al şedinţei de brainstorming este atmosfera veselă şi zgomotoasă,
punctată de râsete. Pe un fond de seriozitate şi tăcere deplină imaginaţia se inhibă şi dispare în scurt
timp. Zarva şi râsul au capacitatea de a stârni fantezia, de a genera mereu noi idei şi de aceea trebuie
încurajate prin orice mijloace. Liderul are un rol important în crearea acestei atmosfere.
Animatorul grupului enunţă problema, respectiv scopul urmărit, precizând regulile de bază
care trebuie respectate:
- formularea unui număr cât mai mare de idei, făcând abstracţie de calitatea lor;
- vor fi enunţate chiar şi ideile care par absurde; acestea conduc, adesea, la identificarea unor
soluţii de rezolvare a problemelor. Se vizează cantitatea ideilor;
- vor fi evitate criticile de orice natură referitoare la propriile idei şi ale celorlalţi membrii ai
grupului;
- ideile trebuie ascultate cu atenţie, încercându-se asocieri cu acestea şi dezvoltarea lor.
Toate ideile emise vor fi astfel înregistrate, încât membrii grupului să le vadă.

 Ordonarea şi evaluarea ideilor este preferabil să se facă cu prilejul unei reuniuni ulterioare. În
felul acesta se evită realizarea unei selecţii pripite sau dimpotrivă, prea severe. Se recomandă ca
toate ideile să fie analizate în vederea clarificării lor.
Evaluarea are ca obiective importante:
 să identifice puţinele idei cu adevărat interesante şi să le aplice în practică;
 să demonstreze participanţilor că eforturile lor sunt urmate de acţiune.
La ora actuală sunt cunoscute şi practicate mai multe tehnici de brainstorming:
 Brainstormingul „liber” – în care fiecare îşi exprimă ideea, fără a respecta o ordine anume,
notându-se centralizat toate ideile;
O altă variantă constă în notarea individuală a ideilor pe o foaie de hârtie, urmată de
colectarea şi afişarea acestora;
Varianta „post – it”, asemănătoare cu varianta precedentă cu deosebirea că fiecare idee
este notată pe o etichetă colantă (post-it) şi lipită pe un panou. Şedinţa se desfăşoară în linişte,
evitându-se din start orice tendinţă de critică;
Metaplanul, reprezintă o tehnică specială de brainstorming, în care pe lângă tehnica
standard, utilizează tehnici de grupare şi clasificare specifice. Etapele unei şedinţe de metaplan sunt:
 se scriu ideile pe etichete colante şi se afişează;
 se suprapun etichetele care conţin idei asemănătoare;
 se grupează şi se regrupează pe baza unei idei de similitudine. Pentru acţiunea de grupare se
constituie echipe. După câteva etape de grupare/regrupare (2-3 stagii pentru fiecare echipă) se
ajunge la un număr limitat de grupuri de idei;
 se găseşte câte un titlu pentru fiecare clasă de idei, exprimând criteriile de similitudine care au
stat la baza constituirii unei clase.
Dacă în urma unei şedinţe nu se obţin rezultate concludente, acest lucru se datorează unor
frâne şi obstacole de genul:
 ecrane psihologice: timiditate, subestimare, frica de ridicol;
 ecrane ierarhice: prezenţa unui şef autoritar, frica de a nu se face de ruşine sau de a nu-şi pierde
locul de muncă;
 ecrane structurale: sarcini rigide, absenţa condiţiilor care să faciliteze exprimarea sau
dezvoltarea ideilor.
Brainstorming-ul este una dintre numeroasele metode de rezolvare a problemelor,
metoda aparţinând ambelor tipuri creativ şi analitic. Fiecare manager îşi construieşte un set de
instrumente de soluţionare a problemelor, pe care-l îmbunătăţeşte continuu.
Brainstorming-ul face parte din „sectorul „ creativ al acestui set.
Deşi în cadrul unei şedinţe de brainstorming se obţine întotdeauna un număr mare de
idei şi soluţii - în majoritatea cazurilor – doar uneori se află printre acestea şi unele cu
adevărat interesante sau utile. La fel ca toate celelalte, nici acest instrument nu este infailibil,
nu oferă cu certitudine soluţii miraculoase.
Cheia succesului în orice activitate de brainstorming este separarea conştientă şi
voită a celor două procese: cel dintâi, creativ şi divergent, iar ultimul – analitic şi convergent.
C. Diagrama procesului
Diagrama procesului (flowchart) este o reprezentare figurativă a etapelor unui proces,
utilizată în investigarea posibilităţilor de îmbunătăţire a acestuia, sau în cazul proiectării procesului.
Prin examinarea corelaţiilor dintre diferitele etape ale procesului, pe baza unei asemenea
diagrame, există posibilitatea evidenţierii surselor abaterilor. Acest instrument poate fi aplicat în
domeniul producţiei, comercializării produselor, etc.
Diagrama procesului se construieşte utilizând simbolurile specifice început-sfârşit,
activitate, bloc, decizie, direcţie sau flux.

Început Activitate Bloc de decizie Direcţie

Sfârşit (Flux)
Reprezentarea unui proces presupune parcurgerea următoarelor etape:

 identificarea începutului şi sfârşitului procesului;

Fig.U5.11 Simboluri utilizate pentru construirea unei diagrame de proces
 observarea procesului, în ansamblul său;

 stabilirea exactă a etapelor procesului (intrări, ieşiri, activităţi, decizii);

 construirea unui proces de diagramă a procesului;

 analiza proiectului cu ajutorul personalului implicat în proces;

 îmbunătăţirea proiectului, pe baza analizei efectuate;

 verificarea diagramei în raport cu procesul actual.

În concluzie se simulează un proces în mod interactiv.

D. Modelul procesului
Modelul procesului reprezintă un instrument de bază al managementului calităţii,
reprezentând un instrument practic de implementare, pe plan intern al relaţiei client-furnizor.
Obiectivele majore ale acestui instrument sunt:
 definirea clară a caracteristicilor produsului care satisfac clientul;
 identificarea domeniilor de acţiune, de natură să asigure conformitatea produselor.
Conceptul modelului procesului are la bază următoarele elemente:
 orice activitate poate fi asimilată cu un proces, ca urmare, prin similitudine, raţiunea de a exista a
unei activităţi este produsul, a cărei menire este de a satisface necesităţile unui client;
 în întreprindere, fiecare angajat are în activitatea sa o activitate – deci un proces, respectiv se află
într-un flux orizontal de relaţii de tip furnizor-client;
 formalizarea unor exigenţe reciproce;
 derularea relaţiei client furnizor, privită prin prisma modelului procesului implică, pe de o parte,
care reprezintă rezultatul procesului anterior, deci o relaţie cu furnizorul procesului actual;
 modelul procesului are la bază redefinirea conceptului de activitate; tradiţional, unei activităţi îi
era asociat verbul „ a face”; în acest sens, definirea modelului procesului înseamnă o evoluţie faţă
de concepţia tradiţională, o activitate însemnând „A adăuga valoare” unui produs.
Se pune însă întrebarea „cum trebuie condus procesul pentru a asigura satisfacerea
exigenţelor de către produs?”. Soluţia constă în stabilirea unei strategii de prevenire şi în acest sens,
modelul procesului defineşte patru domenii ale prevenirii:

1. Modelul operatoriu – cuprinde înlănţuirea de sarcini presupuse în desfăşurarea activităţii.

2. Mijloacele – resurse materiale şi logistice – toate intrările în proces la care nu se adaugă valoare.
3. Resurse umane – cantitativ şi calitativ.
4. Indicatorii de pilotaj ai procesului – măsura, evaluare derivă.

E. Modelul WV de rezolvare a problemelor

Metodologia modernă de rezolvare a problemelor managementului calităţii,
elaborată de Kawakita şi Shiba, este cunoscută sub numele de WV.
Etapele de rezolvare a problemelor sunt: selectarea temei, analiza datelor, analiza cauzelor,
adaptarea soluţiei, punerea în practică a soluţiei, evaluarea efectelor, standardizare, generalizare.
O primă fază o constituie perceperea problemei, respectiv individualizarea unui efect
într-un context cauzal slab definit, pentru care se impune o explorare, respectiv culegerea unor
date experimentale, care la început au un caracter calitativ. Aceste date trebuie analizate în
vederea formulării problemei. Odată formulată problema, se impune o analiză mai detaliată a
simptomelor problemei, deci o nouă culegere de date care să cuprindă şi aspecte cantitative.
Pe baza acestor date se poate trece la analiza contextului cauzal, instrumentele utilizate fiind:
modelul procesului, diagrama Ishikawa, sau diagrama de relaţii. Căutarea, adaptarea şi
planificarea unei măsuri corective, presupune aplicarea unor instrumente specifice: vot
ponderat, diagrama Pareto, diagrama arbore, diagrama matriceală, etc.
 Evaluarea efectelor soluţiei aplicate are la bază colectarea şi analiza unor date numerice;
evaluarea acestor efecte se poate baza pe analiza factorială a datelor.
Etapa finală – standardizare/generalizare, semnifică validarea metodologiei de rezolvare a
problemei, în sensul că algoritmul de analiză şi soluţia găsită vor putea fi aplicate ori de câte ori
problema respectivă, sau una similară va apărea.

F. Metoda votului ponderat

Votul ponderat reprezintă un instrument de luare a deciziilor în consens, având ca obiect
alegerea, în grup, a celei mai bune opţiuni dintr-o listă de propuneri (idei, cauze, soluţii). Votul
ponderat se prezintă ca o tabelă simplă de decizie, având însă unele particularităţi de aplicare şi
interpretare, pentru a putea răspunde obiectivelor propuse.
Reguli şi principii de aplicare:

 votul ponderat are la bază o tabelă de decizie (tabelul U5.2 cu două intrări – optimile disponibile
(A-D) şi participanţii;

 fiecare participant are la dispoziţie un număr de puncte egal cu numărul de participanţi plus unu,
pentru a forţa ierarhizarea opţiunilor;

 punctele sunt atribuite opţiunilor, de către fiecare participant conform opiniei sale, în condiţii de
confidenţialitate;

 se totalizează, pe coloane, punctajele redate de participanţi, urmând ca apoi să fie trase

concluziile privind ierarhizarea opţiunilor.


Tabelul U5.2 Tabelă de decizie a votului ponderat.

OPŢIUNI
A B C D TOTAL
PARTICIPANŢI

P1 3 1 1 0 5

P2 1 2 2 0 5

P3 2 0 1 2 5

P4 2 2 1 0 5

TOTAL 8 5 5 2
 Particularitatea votului ponderat constă în faptul că procesul de decizie nu se opreşte,
ierarhizarea opţiunilor fiind rezultatul unui proces de negociere, ulterior, completării tabelei
de decizie.
Votul ponderat reprezintă un instrument mai puternic decât diagrama Pareto în
analiza calitativă a unei situaţii.
Alături de tehnicile şi instrumentele clasice menţionate, în prezent, o serie de tehnici şi
instrumente, preluate din domeniul creativităţii şi managementului sunt aplicate în trei scopuri
principale:

 identificarea problemelor importante şi a cauzelor acestora: diagrama afinităţilor şi diagrama

relaţiilor;

 stabilirea soluţiilor pentru rezolvarea problemelor: diagrama matriceală şi diagrama arbore;

 determinarea programului concrete pentru rezolvarea problemelor: diagrama PERT şi diagrama

deciziilor.

U5.3.2 Tehnici şi instrumente moderne ale managementului calităţii

Alături de tehnicile şi instrumentele clasice, menţionate mai înainte, în

managementul calităţii se utilizează, în prezent, o serie de tehnici şi instrumente, preluate din
domeniul creativităţii şi managementului. Ele sunt aplicate în trei scopuri principale:

 identificarea problemelor importante care trebuie rezolvate şi a cauzelor acestora :

diagrama relaţiilor şi diagrama - arbore;
 stabilirea soluţiilor pentru rezolvarea problemelor: diagrama matriceală şi diagrama - arbore;

 determinarea programului concret pentru rezolvarea problemelor: diagrama Pert şi diagrama

deciziilor
Aceste tehnici nu se substituie celor considerate clasice, ci dimpotrivă, pentru
obţinerea rezultatelor scontate, se recomandă utilizarea ambelor categorii, chiar în cazul unor
probleme mai puţin complexe.
Pentru o eficienţă mai bună ele trebuie aplicate în mod sistematic, potrivit unui program
stabilit de conducerea companiei. Utilizarea lor de un număr restrâns de persoane din companie nu
permite obţinerea rezultatelor dorite.
5.3.2.1 Tehnici şi instrumente utilizate în analiza problemelor

A. Diagrama afinităţilor

Diagrama afinităţilor a fost elaborată de Kawakita Jiro, fiind, de aceea cunoscută şi

sub denumirea „diagrama KJ”.
Această tehnică se utilizează pentru clarificarea şi structurarea unei situaţii complexe,
de exemplu atunci când există un număr mare de idei, opinii referitoare la o anumită
problemă. Ea facilitează trecerea de la percepţia individuală a problemei la exprimarea
acesteia în grup, printr-o reprezentare structurată, pe baza căreia vor fi determinate, apoi,
cauzele problemei.
Diagrama afinităţilor diferă de diagrama Ishikawa, pentru că nu se limitează la o
reprezentare arborescentă a faptelor (cauzelor). Eficienţa acestei tehnici este condiţionată de
existenţa unui moderator bine pregătit pentru aplicarea ei şi de coeziunea grupului.

B. Diagrama de relații

Diagrama de relaţii permite identificarea cauzelor succesive ale unei probleme date.
Poate fi utilizată, de exemplu, în analiza reclamaţiilor clienţilor, a problemelor
apărute în implementarea sistemului calităţii etc. Se poate aplica individual sau în grup.
Pentru construirea diagramei se parcurg următoarele etape:
 descrierea şi formalizarea problemei;
 identificarea cauzelor care determină existenţa problemei; fiecare din acestea poate fi
efectul altor cauze; se stabilesc astfel legăturile „cauză-efect” principale;
 evidenţierea legăturilor de acelaşi tip, în cazul fiecărui cuplu „cauză-efect”, identificat;
procedând după acelaşi raţionament, pot fi stabilite asemenea legături şi pentru nivelurile
următoare de detaliere;
 identificarea circuitelor cauze-efecte, care determină cu cea mai mare probabilitate,
problema analizată
În cazul aplicării în grup a acestei tehnici, se recomandă ca participanţii să
înregistreze cuplurile cauză efect identificate. Reprezentarea diagramei de relaţii poate fi
unidirecţională, cu punct central sau cu indicativ de legătură.
5.3.2.2 Tehnici şi instrumente utilizate în stabilirea soluţiilor de rezolvare a problemelor

A. Diagrama matriceală
Diagrama matriceală permite vizualizarea şi analiza relaţiilor dintre elemente (fapte)
şi a criteriilor luate în considerare pentru caracterizarea lor. Prin utilizarea acestui instrument
se urmăreşte definirea priorităţilor în selectarea elementelor (faptelor) care vor fi analizate.
Poate fi aplicată individual sau în grup. În funcţie de multitudinea elementelor luate în
considerare, pentru construirea diagramei se utilizează mai multe tipuri de matrice:
 matrice în L, pentru analiza relaţiilor dintre două categorii de elemente;
 matrice în T, pentru analiza relaţiilor dintre o categorie de elemente şi alte două categorii;
 matrice în Y, pentru analiza relaţiilor dintre 3 categorii de elemente, luate două câte două;
 matrice în X, pentru analiza relaţiilor dintre 4 categorii de elemente, fiecare categorie fiind
asociată cu alte două categorii;
 matrice în C, pentru analiza relaţiilor dintre 3 categorii de elemente, luate în considerare
în mod simultan.
Dintre aceste tipuri de matrice cea mai utilizată în practica economică este matricea în L.
Pentru asigurarea reuşitei în aplicarea acestui instrument se recomandă ca, pentru
început, să nu fie selecţionate prea multe variabile şi criterii. De asemenea, este necesară
diferenţierea puternică a corelaţiilor, atribuindu-le valori foarte diferite.

B. Diagrama arbore
Această diagramă permite evidenţierea relaţiilor dintre obiectivele de realizat şi
acţiunile (mijloacele) necesare pentru atingerea lor. Se pot aplica individual sau în grup.
Această diagramă se construieşte parcurgând următoarele etape:
 definirea temei de către participanţi sub forma „cum să îmbunătăţim….” . Propunerile de
acţiuni realizabile se înregistrează pe fişe, evitându-se orice abstractizare. Se recomandă
ca participanţii să se limiteze la maximum 20 de acţiuni;
 gruparea soluţiilor propuse de către participanţi în funcţie de afinităţi şi definirea
obiectivului comun;
 structurarea diagramei până la nivelul a două, trei obiective principale;
 completarea diagramei, parcurgând schema de mai multe ori, în ambele sensuri, pentru a
adăuga noi acţiuni posibile pentru realizarea obiectivelor.
5.3.2.3 Tehnici şi instrumente utilizate pentru determinarea programului de rezolvare a
problemelor
A.Diagrama săgeată
Diagrama săgeată denumită şi diagrama PERT (Program Evolution and Review
Tehnic), este utilizată pentru optimizarea planificării unui proiect, asigurând continuitatea
prin detectarea rapidă a riscurilor de întârziere. Pentru asigurarea utilizării eficiente a
diagramei PERT se recomandă să fie luate în considerare numai activităţile cele mai
importante, iar relaţiile dintre ele trebuie clar definite.
Metoda drumului critic
Metoda drumului critic – CPM – (Critical Path Method) este metoda de programare
şi control a proceselor complexe care reuneşte concepte moderne de conducere – conducerea
previzională şi conducerea prin obiective.
Metoda constă în identificarea activităţilor care influenţează în mod hotărâtor durata
procesului a căror desfăşurare trebuie controlată în mod deosebit de factorul de decizie.
Analiza desfăşurării în timp a procesului, în vederea programării şi conducerii prin CPM
comportă modelarea care se realizează printr-un graf.
Metoda PERT
Metodele PERT, se aplică în cazul proceselor cu un pronunţat caracter de noutate
(centrul proceselor unicat) care sunt realizate prin activităţi nerepetitive ale căror durate sunt
valabile variabile aleatorii mărginite.
Legătura dintre probabilitate şi variabila redusă se stabileşte grafic sau analitic,
calculându-se valorile probabile pentru diferite valori ale funcţiei factorului de probabilitate.
Metoda se aplică în cazul proceselor complexe, în vederea reducerii costurilor.

B. Diagrama deciziilor de acţiune

Această diagramă este cunoscută şi sub denumirea de PDPC – Proces Decision
Program Chart – iniţiată de Jiro Kondo, în contextul preocupărilor sale de identificare a unor
modalităţi de prognoză a evoluţiei Universităţii din Tokio, unde a fost profesor, în anii 60.
Diagrama deciziilor arată modul de desfăşurare al unui proces, într-o situaţie bine
definită, luând în considerare factorii aleatori posibili şi măsurile de contracarare necesare. Ea
este utilizată în scopul determinării etapelor care se parcurg pentru atingerea unui obiectiv,
anticipând acţiunile de întreprins în situaţii nedorite. Se asigură astfel minimizarea pierderilor
de timp ocazionate de evenimente neprevăzute.
 În managementul calităţii diagrama deciziilor se aplică în două variante:

pentru îmbunătăţirea planului calităţii, în faza elaborării lui, astfel încât să fie posibilă
realizarea obiectivelor stabilite. În acest scop se simulează desfăşurarea activităţilor pentru
realizarea obiectivului, acestea fiind îmbunătăţite înainte de a fi întreprinse;
în scopul stabilirii măsurilor care trebuie luate pentru evitarea unor situaţii nedorite,
evaluându-se probabilitatea de apariţie a evenimentelor.

C. Benchmarking
Această metodă este utilizată pentru compararea procesului şi performanţelor
produselor şi serviciilor cu cele ale liderilor recunoscute ca atare, la un moment dat, pe piaţă.
Ea facilitează identificarea scopurilor şi stabilirea priorităţilor în elaborarea planurilor, pentru
creşterea avantajului competitiv pe piaţă. Deci BENCHMARKING-ul constituie un revelator
al imaginii întreprinderii, în sensul că permite cunoaşterea punctelor „forte” şi a celor slabe în
context concurenţial, permite măsurarea abaterilor, pe de o parte şi a rezultatelor acţiunilor pe
de altă parte.
Potrivit definiţiei formulate de D.T.Kearns, director general al firmei Xerox,
benchmarking-ul reprezintă ”procesul permanent de evaluare a produselor, serviciilor şi
practicilor noastre, comparativ cu cei mai puternici concurenţi ai noştri şi cu liderii
recunoscuţi la nivel mondial”.
Putem considera că următoarele elemente sunt relevante pentru definirea
benchmarking-ului:
 reprezintă un proces permanent de evaluare a performanţelor întreprinderii,
comparativ cu cele ale liderilor recunoscuţi ca tare, la un moment dat pe piaţă;
 reprezintă un proces de evaluare a eficacităţii liderilor ]n obţinerea rezultatelor, astfel
încât să se poată determina acele practici care asigură obţinerea eficacităţii respective;
 poate fi aplicat, în egală măsură, proceselor, procedurilor, produselor şi serviciilor
întreprinderii;
 are în vedere raportarea la liderii recunoscuţi ca atare în domeniul respectiv, aceştia
putând fi sau nu concurenţi direcţi ai întreprinderii;
 se aplică în scopul identificării celor mai bune practici, cate să permită îmbunătăţirea
performanţelor întreprinderii, astfel încât să se asigure satisfacerea integrală a cerinţelor
clienţilor;
 presupune operarea cu organizaţia stabilită ca referinţă.
 Benchmarking-ul se deosebeşte de alte metode folosite în cercetările de piaţă, cum ar
fi analiza concurenţială şi analiza de produs, prin scopul în care se utilizează, printr-o
focalizare specifică, prin sfera de aplicabilitate şi sursele de informare utilizate (tabelul U5.3).
Ţinând seama de referenţialul ales pentru evaluare, distingem mai multe tipuri de
benchmarking:
 Benchmarking-ul intern – implică analiza activităţilor, proceselor organizaţiei,
comparativ cu cele corespunzătoare unui anumit domeniu de activitate a aceleaşi
întreprinderi, ales ca referenţial. Avantajul este că datele se obţin mult mai uşor decât în
cazul unui referenţial extern, permiţând identificarea unor soluţii de îmbunătăţire a
proceselor analizate, în raport cu domeniile performante ale propriei organizaţii.

Tabelul U5.3

Caracteristici de diferenţiere a benchmarking-ului faţă de

analiza concurenţială şi analiza de produs

Nr.
Criterii Analiza concurenţială Analiza de produs Benchmarking
crt.

Schimbări pentru
Fundamentarea Comparare cu produse
1 Scop îmbunătăţirea satisfacerii
deciziilor în afaceri asemănătoare
cerinţelor clienţilor

Strategii şi tactici Caracteristici ale Cele mai bune practici şi

2 Focalizare
concurenţiale produsului metode

Pieţe, produse şi servicii În principal produse Produse, procese,

3 Aplicare
pentru clienţi finite distribuţie, servicii

Surse de Concurenţii şi studiile de

4 Concurenţii
informaţii piaţă Liderul în domeniu

 Benchmarking-ul funcţional presupune compararea unui anumit tip de activitate a

organizaţiei cu cel al întreprinderii de referinţă, din acelaşi domeniu sau dintr-unul
asemănător.
 Benchmarking-ul general (benchmarking-ul celei mai bune practici) are în vedere
compararea proceselor sau produselor/serviciilor organizaţiei cu cele ale unui lider,
recunoscut ca atare într-un anumit domeniu, acesta nefiind concurent direct al organizaţiei
în cauză. De exemplu, se compară procesul de aprovizionare al unei întreprinderi
producătoare de autoturisme, cu modul în care se desfăşoară această activitate în cazul
unei întreprinderi de produse electronice, aceasta din urmă fiind recunoscută pentru
performanţele sale în afaceri.
 Benchmarking-ul comparativ presupune compararea proceselor sau
produselor/serviciilor organizaţiei cu cele ale unui concurent, recunoscut ca lider la un
moment dat, pe o anumită piaţă. În cazul acestui tip de benchmarking obţinerea de
informaţii este îngreunată de faptul că, de obicei, concurenţii nu sunt dispuşi să coopereze.

Să ne reamintim:
- clasificarea instrumentelor calității;
- tehnicile și instrumentele pentru date numerice și nenumerice;
- tehnicile și instrumentele moderne pentru asigurarea și îmbunățirea calității.

U5.4 Rezumat

Preocupările pentru definirea şi utilizarea, într-o formă coerentă, a metodelor

şi instrumentelor calităţii datează din anii 50, ai secolului XX. În acea perioadă
Kaoru Ishikawa, specialist de renume mondial în problemele managementului
calităţii, profesor la Universitatea din Tokio, propunea utilizarea tehnicilor statistice
pentru ţinerea sub control a calităţii. Pe baza experienţei dobândite în aplicarea
instrumentelor de bază ale managementului calităţii, Ishikawa ajunge la concluzia că
circa 95% din problemele care se pot ivi în cadrul unei întreprinderi, în domeniul
calităţii, pot fi soluţionate cu ajutorul acestor instrumente.
Metodologia de rezolvare a problemelor cuprinde cinci etape:
a. Caracterizarea situaţiei
b. Repararea
c. Identificarea cauzei de origine
d. Materializarea acţiunilor corective.
e. Evaluare, urmărire, standardizare

U5.5 Test de evaluare

1. Cum se clasifică instrumentele calităţii ?

2. Care sunt tehnicile şi instrumentele denumite generic „tehnice şi instrumente

pentru date numerice” ?
3. De câte feluri sunt graficele ?

4. Ce este diagrama de corelaţie ?

5. Care sunt etapele ce trebuie parcurse pentru construirea unei diagrame Pareto ?

6. Care sunt diagramele de control ?

7. Ce este diagrama Ishikawa ?

8. Ce este brainstormingul ?

9. Care sunt obiectivele pentru „modelul procesului” ?

10. ce fel de instrument reprezintă „metoda votului ponderat” ?

11. Care sunt etapele necesare pentru construirea diagramei afinităţilor ?

12. Definiţi Diagrama săgeată (PERT).

13. Ce este benchmarking ?