Proiect: „IDEAS – Incluziune prin Dezvoltare Economică și Antreprenoriat Social”

Contract nr. POSDRU/173/6.1/S/148730

ANTREPRENOR ÎN ECONOMIA
SOCIALĂ
Suport de curs

FUNDAȚIA ENABLE ROMÂNIA

 Iași, 2015

Cuprins
CAPITOLUL 1. INTRODUCERE..................................................................................................................4
1.1 Contextul antreprenoriatului în România..........................................................................................4
1.2 Antreprenoriatul feminin...................................................................................................................6
1.3 Barierele antreprenoriatului, astăzi…………………………………………………………………………………………….....7
CAPITOLUL 2. APLICAREA NORMELOR DE SĂNĂTATE ȘI SECURITATE ÎN MUNCĂ, DE PROTECȚIE A
MEDIULUI ȘI MENȚINEREA RELAȚIILOR DE MUNCĂ ETICE……………………………………………………………………8
2.1 Normele generale de protecție a muncii……………………………………………………………………………………….8

2.2 Norme de protecție a mediului……………………………………………………………………………………………………12

2.3 Codurile etice ale organizațiilor……………………………………………………………………………………………………14

CAPITOLUL 3. ECONOMIA SOCIALĂ......................................................................................................17

3.1 Conceptul de economie socială........................................................................................................17
3.2 Specialiștii în economia socială……………………………………………………………………………………………….......19
3.3 Economia socială în România……………………………………………………………………………………………………….20

3.4 Actori ai economiei sociale…………………………………………………………………………………………………………..21

CAPITOLUL 4. CE ESTE ANTREPRENORIATUL?- Considerații teoretice…………………………………………………25

4.1 Ce este o afacere?...........................................................................................................................26

4.2 Ce este antreprenoriatul social?......................................................................................................28
4.3 Profilul profesional al antreprenorului…………………………………………………………………………………………29

CAPITOLUL 5. REALIZAREA STUDIULUI DE

FEZABILITATE…………………………………………………………………………………………………………………………………….32

5.1 Inițierea unei afaceri…………………………………………………………………………………………………………...........32

5.2 Conturarea ideii de afacere și dezbaterea acesteia……………………………………..
………………………………………………………………………………………………………….32
5.3 Alegerea ideii de afacere……………………………………………………………………………………………………………..34

CAPITOLUL 6. ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI ȘI A PROIECTULUI SOCIAL AL

AFACERII……………………………………………………………..……………………………………………………………………………38

6.1 Planul de afaceri………………………………………………………………………………………………………………………….38

2
 6.2 Conținutul planului de afaceri……………………………………………………………………………………………………..38
6.3 Etapele planului de afaceri…………………………………………………………………………………………………………..39

6.4 Demararea unui proiect social…………………………………………………………………………………………………….40

6.5 Pași în inițierea unei afaceri sociale……………………………………………………………………………………………..42

6.6 Stabilirea obiectivelor sociale ale afacerii…………………………………………………………………………………….43

6.7 Evaluarea proiectului social al afacerii………………………………………………………………………………………..44

CAPITOLUL 7. GESTONAREA AFACERII ȘI A ACTIVITĂȚII SOCIALE…………………………………………..

……………………………………………………………………………………………….46

7.1 Managementul afacerii……………………………………………………………………………………………………………….46

7.2 Etapele dezvoltării managementului afacerii………………………………………………………………………………46

7.3 Tipuri de management………………………………………………………………………………………………………………47

7.4 Logistica necesară derulării afacerii……………………………………………………………………………………………50

7.5 Managementul personalului………………………………………………………………………………………………………51

7.6 Managementul riscurilor……………………………………………………………………………………………………………53

7.7 Responsabilitatea socială……………………………………………………………………………………………………………56

CAPITOLUL 8. PROMOVAREA ANTREPRENORIATULUI SOCIAL ȘI REPREZENTAREA ORGANIZAȚIEI ÎN
RELAȚIILE EXTERNE………………………………………………………………………………………………………………………………58
8.1 Promovarea antreprenoriatului social………………………………………………………………………………………..58
8.2 Reprezentarea organizației în relațiile externe…………………………………………………………………………..58
BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………………………………………………………………..60
ANEXĂ:
MODEL PLAN DE AFACERI……………………………………………………………………………………………………………………61

3
 CAPITOLUL 1
INTRODUCERE

Strategia Europa 2020 alocă o mare importanță stimulării inovării în Uniunea Europeană.
De ce? Pentru: creșterea oportunităților de locuri de muncă pentru toți, companiile europene să
devină mai competitive pe piața globală, rezolvarea provocărilor legate de îmbătrânirea
populației, economie mai stabilă și diversificată, dezvoltare durabilă și soluții alternative pentru
hrană, poluare, etc.
Antreprenoriatul este strâns legat de inovare (sub înțelesul de a reînnoi un sistem, a face
modificări), cale nu suficient exersată în multe zone europene, din rațiuni multiple cum ar fi:
slabul acces la informare și la resurse, tradiția de dată recentă în practicarea democrației,
mentalități refractare față de nou, atitudini discriminative, piețe insuficient liberalizate, corupție,
ș.a.m.d. Extinderea liberei inițiative în afaceri se referă din acest punct de vedere la:
îmbunătățirea produselor existente pe o piață, a strategiilor de marketing în genere, a proceselor
și a organizațiilor, ceea ce va duce la o valoare economică adăugată pentru populație, piețe și
societate.
Mai cu seamă, sub aspectul instabilității locului de muncă, prin utilizarea tot mai
frecventă a contractelor de muncă pe perioadă determinată, cu normă parțială, manifestarea
antreprenoriatului la o scară largă devine o necesitate pentru suplimentarea surselor de venit și
crearea de noi oportunități profesionale.

1.1 Contextul Antreprenoriatului În România

După căderea comunismului, economia României a cunoscut momente defazate de
reformă, inclusiv privatizarea sectorului de stat producându-se mult mai mai târziu în raport cu
alte state din Europa Centrală și de Est (CEEC). Astfel încât, din cauza climatului oscilant și
ezitant, investițiile străine directe (FDI) se încadrau la începutul anilor 2000 la un nivel redus
comparativ cu alte țări din CEEC. După ce România a devenit stat membru al Uniunii Europene

4
în anul 2007, reforma economică s-a accelerat, iar în anul 2008 a câștigat denumirea de “Tigrul
Europei de Est”. Invesțiile străine directe s-au intesificat și România a ajuns în intervalul 2000-
2008 la o creștere economică anuală în jurul marjei de 8%, unul dintre cele mai alerte ritmuri.
Însă explozia economică nu s-a bazat pe un model durabil, deoarece s-a sprijinit pe “bani
ieftini” pentru a finanța cheltuielile de consum, iar creșterile salariale au depășit creșterea
productivității. Creșterea economică nu a fost însoțită de reformele structurale și fiscale necesare.
Economia a fost puternic afectată de criza financiară. În 2009, România a fost nevoită să solicite
ajutor financiar internațional și a semnat un pachet de asistență de urgență în valoare de 29
miliarde de dolari cu FMI, UE și alți creditori internaționali.
Astăzi, economia a revenit la o creștere anuală mai moderată de 1-2%, care ar trebui să se
stabilizeze la aproximativ 2% în viitorul apropiat.”, se precizează în Analiza politicii și legii
concurenței în România, document realizat de Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare
Economică (OECD) în anul 2014.
În ciuda conjuncturii neomogene din punct de vedere economic, dificultăților date de
traversarea tranziției și a inexistenței unei culturi în domeniul antreprenorial, demografia
întreprinderilor românești a urmat un traseu natural.
În cei 25 de ani, antreprenorii au fost nevoiți să facă față multor tipuri de provocări și să
caute crearea de oportunități. Dintre acestea poate cea mai mare amenințare cunoscută de
antreprenorii români a fost criza economică care s-a făcut resimțită în toate regiunile țării, mai
ales, în cea de-a doua parte a anului 2008. Problema lichidităților a dus la modificarea unor
paradigme și în vreme ce unele domenii, precum cel al construcțiilor, au cunoscut mari prefaceri,
altele precum cel al IT-ului și comunicațiilor au avut parte de conjuncturi benefice pentru
dezvoltare, însă nu într-un ritm foarte accelerat.
Antreprenoriatul în România poate fi caracterizat într-o tendință de readaptare continuă. Dacă
la finele lui 2008 erau înregistrate peste 508.000 de firme la Oficiul Național al Registrului
Comerțului (ONRC), în intervalul 2008-2010 au fost radiate aproape 250.000 de firme. Ceea ce
arată că puține dintre afaceri au reușit o longevitate mai mare de 3 ani. Fapt pentru care în
România afacerile de moment (deschise pentru specularea pe o perioadă scurtă de timp a unei
cereri pe piață) au fost destul de răspândite. De altfel, lipsa de instruire și de experiență a

5
 inițiatorilor, educația insuficient popularizată în domeniu au fost alte motive dincolo de factori
externi (politici fiscale deficitare) care au dus la falimentul multor IMM-uri.
Datele publicate pentru anul 2014 de ONRC demonstrează o redresare a ințiativei
antreprenoriale. Astfel, în perioada ianuarie-noiembrie 2014, 100.179 de firme au fost
înmatriculate, Municipiul Bucureşti ocupând primul loc cu 18.814 înmatriculări (18,8%).
Clujul situându-se pe locul secund cu 5.581 de înmatriculări (5,6%). Din numărul total de
100.179 de firme, SRL-urile ocupă primul loc cu 56.607 înregistrări, PFA cu 28.842, locul
doi, şi întreprinderi individuale, locul trei, cu 13.721 de înmatriculări. Aproape 30% dintre
aceste firme au ca principal obiect de activitate comerțul cu amănuntul și cu ridicata, peste
10% dintre aceste afaceri fiind axate pe activități profesionale și științifice.
Însă, una dintre cele mai mari amenințări ale evoluției antreprenoriatului rămâne și în momentul
de față competitivitatea. “În general, competitivitatea redusă a economiei românești rămâne un
motiv de îngrijorare. În cea mai recentă ediție a Raportului privind Competitivitatea Globală,
România se află pe locul 76, în urma majorității CEEC, cât și în spatele altor state membre ale
UE.”, se mai spune în analiza OECD.

1.2 Antreprenoriatul Feminin

Privind genul, majoritatea afacerilor din România sunt deținute de bărbați (peste 64%
dintre asociații sau acționarii unei firme, adică peste 730.000 de persoane, era reprezentat de
bărbați)—date statistice din 2013, Registrul Comerțului.

Efect: lipsa de curaj a femeilor, nivelul de instruire redus, discriminare de gen, femeia este
percepută ca fragilă.
↗ Femeile antreprenor, de obicei, activează în firme mijlocii și mici, afaceri de familie—astfel,
afacerile de nișă pot fi o alternativă pentru start-up-urile deținute de femei.
Efect: Femeile vor juca un rol esențial în viitoarele strategii naționale dedicate susținerii
antreprenoriatului, dat fiind că pot iniția afaceri în segmente de piață noi, îmbunătățind astfel
paleta de servicii existente și calitatea acestora (servicii cu target educație și divertisment copii,

6
asistență pentru bătrâni, amenajări interioare, produse alimentare și home-made, confecționare
accesorii, cosmetică, servicii turistice, consiliere și pregătire resurse umane, etc).
1.3 Barierele Antreprenoritului, astăzi:
 Teama de eșec—81% dintre respondenții unui studiu privind barometrul
antreprenoriatului în România, realizat de Ernst& Young în 2013, spun că eşecul în
afaceri este perceput ca similar unui eșec în carieră sau indică lipsa abilităţilor necesare;
 Lipsa șansei pentru cei care nu au succes cu înființarea primei companii—același studiu
arată că în lipsa unei legi a falimentului personal în România sau a altor pârghii
legislative, puțini dintre antreprenori încearcă să reușescă a doua oră în lumea afacerilor;
 Dificultățile de a accesa fonduri europene sau de stat—antreprenorii se văd nevoiți de a
apela în acest caz la firme de consultanță costisitoare;
 Lipsa cunoștințelor sau posibilităților în monitorizarea gradului de îndatorare al firmei—
fapt ce duce la îngroparea afacerilor în datorii;
 Lipsa rigurozității în elaborarea și readaptarea planului de afaceri—unii dintre antrepori
nu acordă importanță acestui aspect ceea ce duce la eșecul din start al afacerii;
 Fiscalitatea excesivă;
 Lipsa accesului la angajați suficient instruiți;
 Volatilitatea preferințelor clienților, cunoștințele insuficiente de marketing pentru a se
adresa sau a crea cerere pe piață și gradul redus de informare asupra pieței.

7
 CAPITOLUL 2
APLICAREA NORMELOR DE SĂNĂTATE ȘI SECURITATE ÎN MUNCĂ,
DE PROTECȚIE A MEDIULUI ȘI MENȚINEREA RELAȚIILOR DE
MUNCĂ ETICE

2.1 Normele generale de protecție a muncii

Conceptul de securitate și sănătate în muncă constituie ansamblul de activități
instituționalizate având ca scop asigurarea celor mai bune condiții în desfășurarea procesului de
muncă, apărare a vieții, integrității corporale și sănătății lucrătorilor și a altor persoane
participante la procesul de muncă.

Normele și standardele de securitate și sănătate în muncă reprezintă un sistem unitar de

măsuri și reguli aplicate tuturor participanților la procesele de muncă.

Conform art.5, lit. n a legii nr.391/2006 securitate și sănătate în muncă reprezintă

ansamblul de activităţi instituţionalizate având ca scop asigurarea celor mai bune condiţii în
desfăşurarea procesului de muncă, apărarea vieţii, integrităţii fizice şi psihice, sănătăţii
lucrătorilor şi a altor persoane participante la procesul de muncă.

Normele generale de protecție a muncii cuprind principii generale de prevenire a

accidentelor de munca și bolilor profesionale precum și direcțiile generale de aplicare a acestora.
Acestea au ca scop eliminarea sau diminuarea factorilor de risc de accidentare și/sau îmbolnăvire
profesională existenți în sistemul de muncă, proprii fiecărei componente a acestuia (executant -
sarcina de munca - mijloace de producție - mediu de munca), informarea, consultarea și
participarea angajaților și a reprezentanților acestora.

Prevederile normelor generale de protecție a muncii, atât cele referitoare la securitatea în

muncă, cât și cele referitoare la sănătatea în muncă, constituie cadrul general pentru elaborarea
normelor specifice și a instrucțiunilor proprii de securitate a muncii. Ele se aplică în toate

8
sectoarele de activitate de pe teritoriul României, atât publice cât și private (industriale, agricole,
comerciale, administrative, de servicii, educaționale, culturale, de recreere etc.) și tuturor
persoanelor fizice sau juridice, române sau străine, ce desfășoară activități pe teritoriul României,
în condițiile prevăzute de lege, atât în calitate de angajator, cât și în calitate de angajat, precum și
ucenicilor, elevilor și studenților în perioada efectuării practicii profesionale, cu excepția celor
care au drept obiect activități casnice.

(Norme generale de protecție a muncii, Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și

Persoanelor Vârstnice, Ministerul Sănătății)

În scopul asigurării securității și sănătății lucrătorilor, angajatorul trebuie sa ia toate

masurile ca:

a) să fie păstrate în permanenta libere căile de acces ce conduc spre ieșirile de urgență și
ieșirile

b) propriu-zise;

c) echipamentul de munca pus la dispoziția lucrătorilor din întreprindere și/sau unități sa

corespundă lucrului prestat ori sa fie adaptat acestui scop și să poată fi utilizat de către
lucrători, fără a pune în pericol securitatea sau sănătatea lor;

d) să fie realizată întreținerea tehnică a locului de muncă și a echipamentelor și

dispozitivelor;

e) să fie curățate cu regularitate, pentru a se asigura un nivel de igiena corespunzător locului

de munca, echipamentele si dispozitivele;

f) să fie cu regularitate întreținute și verificate echipamentele și dispozitivele de securitate

g) destinate prevenirii sau eliminării pericolelor.

(HG nr. 1091/2006 privind cerințele minime de securitate și sănătate pentru locul de munca;
HG nr.1146/2006 privind cerințele minime de securitate și sănătate pentru utilizarea în muncă
de către lucrători a echipamentelor de muncă)

9
 În cuprinsul legii nr.319/2006, Legea sănătății și securității în muncă identificăm:

 Obligațiile generale ale angajatorilor:

- Angajatorul are obligația de a asigura securitatea și sănătatea lucrătorilor sub toate
aspectele legate de muncă;
- Angajatorul are obligaţia să ia măsurile necesare pentru: asigurarea securităţii şi
protecţia sănătăţii lucrătorilor; prevenirea riscurilor profesionale; informarea şi
instruirea lucrătorilor; asigurarea cadrului organizatoric şi a mijloacelor necesare
securităţii şi sănătăţii în muncă;
- Angajatorul are obligația de a se ghida după următoarele principii generale de
prevenire:
a) evitarea riscurilor;
b) evaluarea riscurilor care nu pot fi evitate;
c) combaterea riscurilor la sursă;
d) adaptarea muncii la om, în special în ceea ce priveşte proiectarea posturilor de
muncă, alegerea echipamentelor de muncă, a metodelor de muncă şi de
producţie, în vederea reducerii monotoniei muncii, a muncii cu ritm
predeterminat şi a diminuării efectelor acestora asupra sănătăţii;
e) adaptarea la progresul tehnic;
f) înlocuirea a ceea ce este periculos cu ceea ce nu este periculos sau cu ceea ce
este mai puţin periculos;
g) dezvoltarea unei politici de prevenire coerente care să cuprindă tehnologiile,
organizarea muncii, condiţiile de muncă, relaţiile sociale şi influenţa factorilor
din mediul de muncă;
h) adoptarea, în mod prioritar, a măsurilor de protecţie colectivă faţă de măsurile
de protecţie individuală;
i) furnizarea de instrucţiuni corespunzătoare lucrătorilor.
 Obligațiile generale ale lucrătorilor- conf. art.22 fiecare lucrător trebuie să îşi desfăşoare
activitatea, în conformitate cu pregătirea şi instruirea sa, precum şi cu instrucţiunile

10
 primite din partea angajatorului, astfel încât să nu expună la pericol de accidentare sau
îmbolnăvire profesională atât propria persoană, cât şi alte persoane care pot fi afectate de
acţiunile sau omisiunile sale în timpul procesului de muncă. Astfel ei sunt obligați să:
- să utilizeze corect maşinile, aparatura, uneltele, substanţele periculoase,
echipamentele de transport şi alte mijloace de producţie;
- să utilizeze corect echipamentul individual de protecţie acordat şi, după utilizare, să
îl înapoieze sau să îl pună la locul destinat pentru păstrare;
- să nu procedeze la scoaterea din funcţiune, la modificarea, schimbarea sau
înlăturarea arbitrară a dispozitivelor de securitate proprii, în special ale maşinilor,
aparaturii, uneltelor, instalaţiilor tehnice şi clădirilor, şi să utilizeze corect aceste
dispozitive;
- să comunice imediat angajatorului şi/sau lucrătorilor desemnaţi orice situaţie de
muncă despre care au motive întemeiate să o considere un pericol pentru securitatea
şi sănătatea lucrătorilor, precum şi orice deficienţă a sistemelor de protecţie;
- să aducă la cunoştinţă conducătorului locului de muncă şi/sau angajatorului
accidentele suferite de propria persoană;
- să coopereze cu angajatorul şi/sau cu lucrătorii desemnaţi, atât timp cât este necesar,
pentru a face posibilă realizarea oricăror măsuri sau cerinţe dispuse de către
inspectorii de muncă şi inspectorii sanitari, pentru protecţia sănătăţii şi securităţii
lucrătorilor;
- să coopereze, atât timp cât este necesar, cu angajatorul şi/sau cu lucrătorii desemnaţi,
pentru a permite angajatorului să se asigure că mediul de muncă şi condiţiile de lucru
sunt sigure şi fără riscuri pentru securitate şi sănătate, în domeniul său de activitate;
- să îşi însuşească şi să respecte prevederile legislaţiei din domeniul securităţii şi
sănătăţii în muncă şi măsurile de aplicare a acestora;
- să dea relaţiile solicitate de către inspectorii de muncă şi inspectorii sanitari.
La nivel european, Uniunea Europeană (UE) instituie un ansamblu de norme de bază în
scopul de a proteja sănătatea şi securitatea lucrătorilor. În acest sens, directiva europeană nr.
89/391 stabileşte obligaţii pentru angajatori şi pentru lucrători, îndeosebi pentru a limita numărul

11
accidentelor de muncă şi al bolilor profesional și pentru a facilita îmbunătăţirea formării,
informării şi consultării lucrătorilor.

2.2 Norme de protecție a mediului

Mediul reprezintă ansamblul de condiții și elemente naturale ale Terrei: aerul, apa, solul,
subsolul, aspectele caracteristice ale peisajului, toate straturile atmosferice, toate materiile
organice si anorganice, precum și ființele vii, sistemele naturale în interacțiune, cuprinzând
elementele enumerate anterior, inclusiv unele valori materiale si spirituale, calitatea vieții și
condițiile care pot influența bunăstarea și sănătatea omului.(Legea nr. 265/2006 –art.1, ali.(2))

Protecţia mediului constituie o obligaţie a autorităţilor administraţiei publice centrale şi

locale, precum şi a tuturor persoanelor fizice şi juridice.

Statul recunoaşte tuturor persoanelor dreptul la un mediu sănătos, garantând în acest scop:

a) accesul la informaţiile privind calitatea mediului;

b) dreptul de a se asocia în organizaţii de apărare a calităţii mediului;

c) dreptul de consultare în vederea luării deciziilor privind dezvoltarea politicilor, legislaţiei

şi a normelor de mediu, eliberarea acordurilor şi a autorizaţiilor de mediu, inclusiv pentru
planurile de amenajare a teritoriului şi de urbanism;

d) dreptul de a se adresa, direct sau prin intermediul unor asociaţii, autorităţilor

administrative sau judecătoreşti în vederea prevenirii sau în cazul producerii unui
prejudiciu direct sau indirect;

e) dreptul la despăgubire pentru prejudiciul suferit.

(Legea nr. 137/1995 privind protecția mediului, art.5, art.6)

Gestionarea situaţiilor de urgenţă generate de inundaţii, fenomene meteorologice

periculoase, accidente la construcţii hidrotehnice, poluări accidentale pe cursurile de apă şi

12
poluări marine în zona costieră este o activitate de interes naţional având în vedere frecvenţa de
producere şi dimensiunea efectelor acestor tipuri de risc.

Există următoarele tipuri de risc generatoare de situații de urgență:

a) inundaţii, ca urmare a revărsărilor naturale ale cursurilor de apă cauzate de

creşterea debitelor provenite din precipitaţii şi/sau din topirea bruscă a stratului de
zapadă sau a blocajelor cauzate de dimensiunile insuficiente ale secţiunilor de
scurgere a podurilor şi podeţelor, blocajelor produse de gheţuri sau de plutitori
(deşeuri şi material lemnos), alunecări de teren, aluviuni şi avalanşe de zapadă,
precum şi inundaţii prin scurgeri de pe versanţi;

b) inundaţii provocate de incidente, accidente sau avarii la construcţiile hidrotehnice;

c) inundaţii produse de ridicarea nivelului pânzei de apă freatică;

d) fenomene meteorologice periculoase: ploi torenţiale, ninsori abundente, furtuni şi

viscole, depuneri de gheaţă, chiciură, polei, îngheţuri timpurii sau târzii, caniculă,
grindină şi secetă;

e) inundaţii provocate de furtuni marine;

f) secetă hidrologică (deficit de apă la sursă din cauza unei secete prelungite);

g) poluări accidentale ale cursurilor de apă şi poluări marine în zona costieră.

Sunt expuse direct sau indirect acestor tipuri de risc:

a) viaţa oamenilor şi bunurile acestora, precum şi viaţa animalelor;

b) obiectivele sociale, culturale, administrative şi de patrimoniu;

c) capacităţile productive (societăţi comerciale, platforme industriale, centrale electrice,

ferme agro-zootehnice, amenajări piscicole, porturi şi altele);

d) barajele şi alte lucrări hidrotehnice care reprezintă surse de risc în aval, în cazul
producerii de accidente;

13
 e) căile de comunicaţii rutiere, feroviare şi navale, reţelele de alimentare cu energie
electrică, gaze, sursele şi sistemele de alimentare cu apă şi canalizare, staţiile de tratare şi
de epurare, reţelele de telecomunicaţii şi altele;

f) mediul natural (ecosisteme acvatice şi terestre, păduri, terenuri agricole, intravilanul

localităţilor şi altele).

Managementul situaţiilor de urgenţă generate de inundaţii, fenomene meteorologice

periculoase, accidente la construcţii hidrotehnice şi poluări accidentale se realizează prin măsuri
preventive, operative de intervenţie şi de reabilitare, care constau în identificarea, înregistrarea şi
evaluarea tipurilor de risc şi a factorilor determinanţi ai acestora, înştiinţarea factorilor interesaţi,
avertizarea, alarmarea, evacuarea şi adăpostirea populaţiei şi animalelor, limitarea, înlăturarea
sau contracararea efectelor negative produse ca urmare a manifestării factorilor de risc.

(Regulament privind gestionarea situaţiilor de urgenţă generate de inundaţii, fenomene

meteorologice periculoase, accidente la construcţii hidrotehnice, poluări accidentale pe
cursurile de apă şi poluări marine în zona costieră, aprobat prin ord. nr.192/1422/2012, art.1,
art.3, art.4. art.5.)

2.3 Codurile etice ale organizațiilor

Un cod etic reprezintă totalitatea documentelor cu caracter de “lege interioară” prin care

se urmăreşte respectarea misiunii organizaţiei şi se punctează regulile ce trebuie să reglementeze

comportamentul angajaţilor. El stabileşte obligaţiile care derivă din lege dar şi pe cele care
rezultă din raporturile de muncă. Orice cod etic bine formulat va cuprinde în principiu
următoarele capitole:

 declaraţia managerului, care va cuprinde principiile pe care acesta doreşte să funcţioneze

organizaţia;
 prezentarea detaliată a principiilor etice ale organizaţiei;
 stabilirea responsabilităţilor care revin în acest context angajaţilor;
 prezentarea standardelor de conduită şi a modului de implementare a lor;

14
  sumarul codului etic;
 formularul tip al angajamentului scris al salariaţilor prin care aceştia se obligă să respecte
codul adoptat.
În cazul instituţiilor publice codurile etice sunt formulate prin lege, în timp ce în cadrul

firmelor private acestea sunt propuse de către management şi vor diferi între ele în funcţie de

specificul ramurii, de personalitatea managerilor şi de anvergura afacerilor.

Iniţial, codurile etice au avut caracter profesional fiind legate de deontologi aprofesiunilor

pentru că mai târziu ele să fie generalizate la nivelul firmelor şi al corporaţiilor. Prin intermediul
codurilor etice se încearcă astfel să se rezolve anumite conflicte de interese în interiorul
organizaţiilor dar şi relativ la furnizori, clienţi sau mediul social.

Aceste coduri nu vor cuprinde percepte pur teoretice ci se vor referi directia experienţa
practică a organizaţiei respective. Totuşi aceste coduri vor avea un caracter relativ general,
deoarece este practic imposibil să cuprinzi toate particularităţile activităţilor.

În principiu, un cod de etică se poate defini ca fiind un document formal care statuează
normele şi credintele, prezintă valorile obiective şi principiile promovate de către o firmă,
reflectând gradul de cultura al firmei respective. Principalele însuşiri ale unui cod etic ar fi:

 să definească clar idealurile şi obligaţiile organizaţiei şi să fie riguroase în acelaşitimp;

 să fie subordonate interesului public;
 să fie oneste şi specifice organizaţiei;
 să fie girate de către o autoritate legitimă;
 să prevadă şi pedepse sau penalizări;
 să cuprindă o listă de priorităţi ale firmei;
 să nu contravină legilor în vigoare;
 să fie posibil de îndeplinit;
 să fie concise şi accessibile.
Codul etic are la baza un set de valori și principii generale:

15
  Legalitate;
 Competență;
 Obiectivitate;
 Responsabilitate personală și socială;
 Profesionalism;
 Inovație.
Angajamentul fată de acest set de valori presupune că fiecare persoană implicată în asigurarea
mediului propice dezvoltarii afacerilor:

1) Cunoaste, întelege si respectă în totalitate legile, reglementările si normele aplicabile.

Utilizează consecvent criteriile, standardele si indicatorii de performantă în desfășurarea
activitatii.

2) Mentine un nivel ridicat de competenta profesionala aceasta implicand o permanenta grija

profesională de imbunatatire a cunostintelor.

3) Are o atitudine obiectivă în activitătile pe care le executa, oferă informatii corecte, face
afirmati isi îsi exprimă opinii doar în posesia datelor si informatiilor necesare, dincolo de orice
apreciere individuală emotională bazată pe prejudecăti si impresii. Face recomandări si ia decizii
bazate exclusiv pe date factuale si pe informatii precise verificate temeinic.

4) Îsi asumă responsabilitatea personală pentru afirmatiile si opiniile exprimate si poate oricând
dovedi acordul dintre acestea si reglementările legale aplicabile, regulile interne ale societatii,
standardele cerute si datele factuale. Acceptă obligatia de a da socoteală pentru activitătile
întreprinse, opiniile si concluziile formulate si de a suporta consecintele pentru neîmplinirile
posibile. In toate actiunile intreprinse urmareste sa fie responsabil fata de salariati, mediu
comunitatea sociala si alte parti implicate.

5) Executa lucrarile si sarcinile cu profesionalism afisand o atitudine deschisa si participativa,

comunicand in permanenta cu persoanele/ departamentele necesare îndeplinerii acestora.

6) Este deschis la initiative noi atat din punct de vedere comercial cat si tehnic, răspunzând la
schimbările de piata locala, dar avand o imagine globala a tendintelor.

16
(Codul de etică profesionala,pp.2-3).

Ce am aflat până acum?

 Cunoașterea normelor generale de protecție a muncii și a mediului obligatorii în orice

întreprindere/ structură de economie socială.
 Cunoașterea codului de etică profesională determină dezvoltarea și menținerea unor
relații de muncă etice.

CAPITOLUL 3
ECONOMIA SOCIALĂ

3.1 Conceptul de Economie Socială 
Conceptul de business social (sau întreprindere socială), a fost îniţiat de profesorul
Muhammad Yunus, născut în Chittagong, Bangladesh în 1940. Încă din anul 1983, acesta deţine
funcţia de Managing Director la Grameen Bank, instituţie fondată de el însuşi, în scopul
ajutorării populaţiei sărace din ţara sa natală. Aceste ajutoare constau în acordarea de
microcredite fără garanţie şi fără documente cu putere legală. De la lansare şi până în prezent,
banca a oferit credite unui număr de peste opt milioane de sărmani din Bangladesh. Profesorul
Yunus a fost şi laureat cu premiul Nobel pentru Pace în 2006, pentru sistemul de microcredite
acordate populaţiei sărace de această bancă.
Politica dusă s-a materializat în construirea de locuinţe şi şcoli, dezvoltarea comunităţilor
rurale sărace şi a infrastructurii de comunicaţii a ţării.
În prezent, conceptul de întreprindere socială s-a extins în peste 40 de ţări şi implică diferite
forme de colaborare între fundaţii private, instituţii financiare şi diferite ministere. Acest
concept, deşi vehiculat tot mai des în străinătate, în România este încă puţin cunoscut. În plus,
pentru multe ONG-uri, pătrunderea pe piaţa “profiturilor” este un teritoriu necunoscut. De aceea
ele au nevoie de dezvoltarea capacităţii interne, de evaluare şi management al riscurilor, atât
legate de organizaţie, cât şi de piaţă.
Totuşi, antreprenoriatul social şi economia socială încearcă să prindă contur şi în România.
ONG-urile au cel mai important rol în furnizarea de servicii sociale - 72% din furnizorii de

17
servicii sociale acreditaţi din România sunt organizaţii neguvernamentale. Majoritatea
organizaţiilor neguvernamentale prestează servicii sociale şi şi-ar putea dezvolta întreprinderi
sociale generatoare de profit, mai ales că cererea pe piaţă pentru acest tip de activităţi este foarte
mare.
O problemă esenţială a ONG-urilor din România este lipsa surselor constante de finanţare.
Astfel, dependenţa organizaţiilor de sponsorizări sau granturi publice determină concentrarea pe
activităţi cu obiective pe termen scurt, ducând astfel la instabilităţi în cadrul oragnizaţiilor, care
devin oarecum vulnerabile şi limitate în realizarea misiunilor sociale, care sunt adevaratul scop al
funcţionării acestora.
O soluţie (nu întotdeauna la îndemâna ONG-urilor) pentru diversificarea surselor de finanţare
este aceea a înfiinţării de întreprinderi sociale, care prin vânzarea de produse sau servicii
generează resurse.
Întreprinderile sociale îşi propun integrarea sau reintegrarea pe piaţa muncii a persoanelor
provenind din grupuri sociale dezavantajate sau vulnerabile, prin înfiinţarea unor firme bazate nu
atât pe profit, cât pe dezvoltarea de abilităţi şi recompensarea angajaţilor din profitul scos de
acestea.
Grupurile ţintă sunt formate din persoane care aparţin grupurilor vulnerabile: persoane care
se află în şomaj de lungă durată, persoane cu venituri mici, persoane cu dizabilităţi fizice sau
mentale, persoane provenind din familii numeroase sau monoparentale, persoane aparţinând
grupurilor etnice minoritare, persoane fără educaţie sau pregatire profesională, femei, persoane
dependente de alcool sau droguri, victime ale violenţei în familie, persoane afectate de boli care
le influenţează viaţa profesională şi socială, imigranţi, refugiaţi, persoane care trăiesc din venitul
minim garantat, persoane care trăiesc în comunităţi izolate, victime ale traficului de persoane şi
persoane afectate de boli ocupaţionale.
Astfel de structuri sociale au ca scop scoaterea indivizilor dezavantajaţi din zona de asistenţă
sau protecţie socială, din izolarea impusă de societate şi să-i (re)integreze pe piaţa muncii, să îi
ajute să obţină beneficii economice dezvoltându-şi abilităţile şi să le ofere o stabilitate socială.
Activităţile întreprinderilor sociale constau în consiliere şi acordare de asistenţă
individualizată pentru persoanele defavorizate, avand ca scop dezvoltarea deprinderilor acestora,

18
a educaţiei necesare activităţii în care sunt implicaţi. Ca exemplu de astfel de activităţi,
întreprinderile sociale ar putea prelua anumite activităţi ale unor companii mari, de exemplu
catering, corespondenţa, curăţenie, etc. Alte exemple de domenii în care aceste structuri pot fi:
tipografie unde sunt angajate persoane infectate cu HIV; o organizaţie care oferă locuri de muncă
pentru mamele dezavantajate social care produc şi vând jucării lucrate manual; o organizaţie care
promovează accesul la cultură pentru persoanele cu deficienţe vizuale prin producţia şi vânzarea
de cărţi audio bibliotecilor publice, ateliere pentru produse de artizanat, ecoturism sau
confecţionarea de scaune cu rotile pentru persoane cu dizabilităţi.
În plus este important de menţionat faptul că profitul rezultat din funcţionarea acestor afaceri,
se va utiliza pe de o parte, atât pentru dezvoltarea acestora (acest lucru va genera locuri de
muncă, incluziune socială, venituri mai mari), precum şi pentru rezolvarea unor probleme sociale
locale.
Înfiinţarea întreprinderilor sociale este un răspuns posibil pentru soluţionarea problemelor
categoriilor defavorizate, cu atât mai mult cu cât există fonduri europene alocate acestui sector,
care susţin o gamă largă de activităţi.
ONG-urile, prin aceste structuri numite întreprinderi sociale, pot juca un rol determinant în
apariţia a noi formule de finanţare a dezvoltării sociale, din surse diferite de cele publice.
Legătura între dezvoltarea economică şi reducerea sărăciei este una direct proporţională. Acest
raport poate fi transpus astfel cu efect în relaţia dintre mediul economic privat şi cel social.
Ajutoarele pentru dezvoltarea socială nu sunt simple acte de “caritate”, ci acţiuni cu finalitate
clară, economică şi socială, din care nu lipseşte profitul, ce va fi reinvestit în bunul mers al
acestor acţiuni de ajutorare a categoriilor vizate.
Un atribut foarte important al afacerilor sociale este acela că îşi propun să identifice în cadrul
grupurilor vulnerabile acele persoane suficient de motivate încât să creadăîntr-o schimbare şi
care au capacitatea şi dorinţa de a acţiona. Dezvoltarea socială urmăreşte cu acelaşi interes
bunăstarea inviduală, cât şi o coeziune socială.

3.2 Specialiştii în Economia Socială 

19
 Termenul de specialist în economia socială reuneşte angajaţii implicaţi în toate aspectele
dezvoltării economiei sociale, de la asistenţă socială la finanţe şi bănci. Un specialist în
economia socială trebuie să aibă o pregatire în primul rând în economie şi management, dar şi
cunoştinţe de politici publice, în special cu referire la categorii defavorizate, de politică şi
administraţie.
Rezultă că background-ul pe care se bazează un specialist în economie socială este unul
extrem de vast, care trece prin economie, politici publice, programe de finanţare, noţiuni juridice
şi administrative, sociologie, legislaţie.
 Antreprenorul social – se ocupă de aspectele de business ale întreprinderii sociale, având
acceleaşi competenţe ca un antreprenor din oricare alt domeniu. Identifică problemele
sociale şi stabileşte tipul de afacere care le poate rezolva. Se preocupă de rentabilitatea
afacerii, prin folosirea de metode şi instrumente specifice de analiză. Tot antreprenorul
este cel care stabileşte şi menţine relaţiile cu parteneri - precum instituţii sau organizaţii şi
care promovează afacerea.
 Managerul în economia socială – are sarcina de a asigura managementul întreprinderilor
de economie socială – stabileşte strategii, politici de urmat, specifice domeniului de
activitate, administrează bugetul, propune soluţii de îmbunătăţire a activităţii. Este la
curent cu schimbările legislative şi cu noutăţile domeniului. Evaluează indicatorii
realizaţi, organizează programe de pregătire pentru echipa sa de lucru, analizează şi
conduce propunerile de proiecte, monitorizează proiectele în implementare, caută soluţii
de finanţare pentru proiecte.
 Managerul financiar pentru economia socială – este o poziţie de legătură între
antreprenor şi manager, fiind necesară o colaborare strânsă între cei trei specialişti.
Managerul financiar este direct implicat în realizarea planurilor de finanţare ale studiilor
de fezabilitate, în identificarea surselor de finanţare şi accesarea acestora. Se ocupă de
analizele financiare ale activităţii, studiază propunerile de investiții și riscurile
comportate de acestea;
 Consilieri pentru incluziunea socială.

20
 3.3 Economia Socială în România 
În prezent, în România, doar 4% din locurile de muncă din sectorul privat vin din
economia socială. La nivelul anului 2009, economia socială furniza 159.847 locuri de muncă,
adică 3,3% din totalul salariaţilor din România, după ce în 2007 reprezenta 3%.Tot la nivelul
anului 2009 funcţionau circa 67.000 organizaţii, înregistrate în perioada 1990-2009, cu o rată
de activitate apropiată la acel moment de cea a întreprinderilor, de 35%.
Principalele forme de organizare le reprezintă asociaţiile şi fundaţiile – 93% din
organizaţiile înregistrate între 1990-2010, perioadă în care sectorul non-guvernamental a
cunoscut o creştere semnificativă, ajungând la peste 22.000 de organizaţii active, cu circa
110.000 angajaţi. 15% dintre ONG-urile din România realizează venituri din activităţi de ES,
în timp ce 40% nu exclud posibilitatea derulării unor activităţi economice sau financiare în
sectoare precum: creditarea, dezvoltarea rurală, agricultura şi silvicultura.
Cooperativele, deşi reprezentau în 2009 doar 3% din totalul organizaţiilor, oferă un
număr important de locuri de muncă în economia socială – 31%.
Sursa: http://www.ies.org.ro/economia‐sociala‐in‐romania
Principalele domenii de activitate ale întreprinderilor din ES sunt: prestări servicii,
agricultură, industrie alimentară, comerţ şi producţie industrială.
O activitate se dovedeşte eficientă dacă răspunde obiectivului social urmărit şi totodată dacă
satisface nevoia pentru care s-au consuma resursele financiare.
Activităţile din ES pot contribui la reglarea a cel puţin trei mari dezechilibre pe piaţa muncii:
șomaj, instabilitatea ocupării şi excluderea socială a forţei de muncă.
Globalizarea, dezvoltarea de activităţi de nişă, în forme de activitate sau de ocupare noi,
precum şi serviciile TIC oferă suportul necesar pentru a dezvolta şi a creşte performanţa în
activităţi de ES.

3.4 Actori ai Economiei Sociale 
În funcţie de rolul pe care îl joacă, diferitele entităţi implicate pot fi grupate în mai multe
categorii de actori relevanţi: actori instituţionali cu competenţe în domeniu, forme de organizare

21
ce pot fi asimilate domeniului economiei sociale, beneficiari ai activităţilor desfăşurate în
economia socială.
Actori instituţionali – administraţia publică centrală prin reprezentanţii ei, insitituţii publice
de interes naţional, instituţii private.
 Ministerul Muncii, Familiei, Protecţiei Sociale și Persoanelor Vârstnice– Direcţia
Programe Incluziune Socială şi Agenţia Naţională de Ocupare a Forţei de Muncă
 Ministerul Economiei, Comerţului şi Turismului
 Ministerul Agriculturii şi Dezvoltării Rurale
 Ministerul Justiţiei – Oficiul Naţional al Registrului Comerţului
 Banca Naţională a României
 Consiliul Economic şi Social
 Structuri private – Camera de Comerţ şi Industrie a României, Patronatele, Sindicatele
Forme de organizare a economiei sociale în România – în baza principiilor conceptului
de economie socială, adaptabile realităţii din România, se pot identifica următoarele categorii
de forme de organizare specifice:
 Organizaţii nonprofit, cu activităţi economice în interiorul lor sau prin intermediul unor
societăţi comerciale. În această categorie intră asociaţiile şi fundaţiile. Se înfiintează în
baza OUG 26/2000 cu privire la asociaţii şi fundaţii şi Legea 122/1996.
 Organizaţii nonprofit de forma CAR-urilor (pot fi ale pensionarilor sau ale salariaţilor).
au ca obiectiv sprijinirea şi oferirea de ajutoare membrilor prin acordarea de împrumuturi
cu dobândă sau organizarea de activităţi sociale, culturale, turistice etc. Acest tip de
organizaţii sunt foarte răspândite la nivel European, fiind unele dintre cele mai cunoscute
forme de organizare a economiei sociale.Se înfiinţează în baza OUG 26/2000 cu privire
la asociaţii şi fundaţii şi Legea 122/1996.
 Cooperative de credit sunt asociaţii autonome, cu obiectivul de ajutorare a membrilor
cooperatori.Se înfiinţează şi funcţionează în baza OUG 99/2000 privind instituţiile de
credit.

22
  Societăţi cooperative de gradul 1. Promovează interesele sociale, culturale şi economice
ale membrilor săi, conform principiilor cooperatiste. Această formă de organizare include
doar persoane fizice. Funcţionează în baza Legii 1/2005, după cum urmează:
 Societăţi cooperative meşteşugăreşti
 Societăţi cooperative de consum
 Societăţi cooperative de valorificare
 Societăţi cooperative agricole
 Societăţi cooperative de locuinţe
 Societăţi cooperative pescăreşti
 Societăţi cooperative de transporturi
 Societăţi cooperative forestiere
 Societăţi cooperative de alte forme
Alte forme existente în România, ca forme generale de organizare relevante economiei
sociale:
 Unităţi protejate autorizate (UPA) - Se autorizează şi funcţionează în baza Legii
448/2006 privind protecţia şi promovarea drepturilor persoanelor cu handicap. Pot fi
înfiinţate atât de persoane fizice, cât şi juridice, astfel încât pot avea sau nu personalitate
juridică. Cele care nu se constituie în persoane juridice, au gestiune proprie, organizată
sub forma de secţii, ateliere sau alte structuri ce aparţin de operatorii economici,
instituţiile publice sau de ONG-uri.
 Întreprinderile– microîntreprinderile (IMM) - societăţi comerciale, cooperative şi
persoane fizice care desfăşoară activităţi economice independente. De asemenea, tot aici
intră asociaţiile familiale autorizate. O întreprindere mică sau mijlocie are mai puţin de
250 de angajaţi şi are o cifră de afaceri care nu depăşeşte 50 milioane de euro. IMM-urile
ce activează în domeniul economiei sociale au acces la diverse programe şi mecanisme
de sprijin, dar şi de facilităţi de impozitare.
 Societăţi comerciale – sunt asociaţii de oameni de afaceri, alcătuite în urma unor
investiţii de capital şi funcţionează în diferite forme, în baza Legii nr. 31/1990 (publicată
în monitorul Oficial nr. 126 - 127 din 17 noiembrie 1990).

23
  Instituţii financiare nebancare (IFN) – spre deiferenţă de instituţiile de credit, desfăşoară
activităţi de creditare pentru asigurarea şi menţinerea stabilităţii financiare. Se constituie
ca societăţi comerciale pe acţiuni.
Conform OUG 44/2008, se consideră forme de organizare similare celor ale economiei
sociale şi persoanele fizice autorizate, întreprinderile individuale şi cele familiale. Acestea nu pot
fi forme specifice ale economiei sociale, din cauza scopului social şi economic.
În concluzie, avem de-a face cu forme specifice economiei sociale şi numim aici ONG-uri,
CAR, cooperative de credit, societăţi cooperative de gradul 1 şi cu forme generale, relevante
pentru economia socială, acestea fiind: UPA, microîntreprinderi şi IMM-uri, societăţi
comerciale, IFN-uri. Diferenţa între aceste două categorii mari este dată de condiţiile legale de
înfiiţare şi funcţionare a acestor forme.
Asociaţiile non profit pot desfăşura activităţi economice fără să fie nevoite să înfiinţeze o
persoană juridică externă organizaţiei. Propriul departament intern ce desfăşoară activităţi
economice poate obţine, dacă îndeplineşte condiţiile cu privire la proporţia angajaţilor persoane
cu dizabilităţi (cel puţin 30% din numărul total de angajaţi cu drept de muncă, conform
Ministerului Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale), acreditarea de UPA, beneficiind în felul
acesta de o serie de facilităţi. În acest caz, unitatea formată va fi de drept privat, fără
personalitate juridică de sine stătătoare.
O altă formă prin care asociaţiile pot să desfăşoare activităţi economice este prin intermediul
unor societăţi comerciale, care se pot încadra la categoria IMM-urilor (dacă respectă condiţiile
legate de numărul angajaţilor şi cifra de afaceri). Această formă de organizare însă, este supusă
altui sistem de impozitare şi sursele de finanţare sunt diferite. Dar societăţile comerciale se pot
organiza şi în UPA, dacă îndeplinesc condiţiile mai sus amintite.
CAR-urile pot desfăşura unele activităţi economice, devenind, după caz, UPA, societate
comercială sau IMM. Pot avea şi calitate de IFN, dacă respectă anumite condiţii speciale.
Cooperativele de credit fac parte din categoria extinsă a IFN-urilor.
Societăţile cooperative de gradul 1 pot desfăşura activităţi economice sub forma de UPA sau
IMM.

24
Ce am aflat până acum?
 Cum este definită economia socială.
 Cine sunt specialiștii în economia socială.
 Stadiul economiei sociale în țara noastră.
 Cine sunt actorii economiei sociale.

CAPITOLUL 4
CE ESTE ANTREPRENORIATUL?—Considerații teoretice

Capacitatea și dorința de a dezvolta, organiza și administra o afacere prin asumarea

oricărui risc cu scopul de a obține profit este definită ca antreprenoriat;
(http://www.businessdictionary.com)

LAISSEZ-FAIRE Doctrină economică apărută în Franța, în sec. 17, atribuită lui Vincent fr
Gournay și promovată de fiziocrați. A cunoscut maxima dezvoltare în sec. 19 în Europa
Occidentală. A susținut politica economică a liberului schimb sau a liberei concurențe și
neintervenția statului în economie.
LAISSEZ FAIRE, LAISSEZ PASSER (ALLER)! (fr.) lăsați să se facă, lăsați să treacă (să
meargă)! – Lozinca sub care fiziocrații au luptat pentru libertate deplină în viața economică.
A întreprinde → a face, a începe
→ a-și asuma răspunderea (to undertake), a lua asupra sa
→ a transforma inovația în bun economic
(a produce = a crea)
Antreprenoriatul a cunoscut numeroase abordări teoretice, fiind un domeniu care
captează o atenție deosebită în interpretare și care se adresează dintr-o viziune interdisciplinară
privind economia, marketingul și disciplinele comunicării, sociologia, etc., iar de dată mai
recentă are ca parte componentă și dezvoltarea personală.
Din perspectiva OECD-Eurostat se combină mai multe definiții conceptuale cu indicatori
empirici, incluzând și definirile unor teoreticieni ca Adam Smith și Alfred Marshall:

25
  Antreprenorii sunt acele persoane (proprietare de afaceri/inițiatoare) care
urmăresc să genereze valoare, prin inițierea și dezvoltarea de activități economice,
prin identificarea și exploatarea de noi produse, servicii și piețe;
 Activitatea antreprenorială este acțiunea umană întreprinzătoare pentru
obținerea generării de valoare, prin crearea sau dezvoltarea activității economice,
prin identificarea și exploatarea de noi produse, servicii și piețe;
 Antreprenoriatul este fenomenul asociat activității antreprenoriale.

Pentru măsurarea performanței antreprenoriatului la nivelul statelor, OECD și Eurostat a

implementat Programul Indicatorilor pentru Antreprenoriat (EIP) și Eurostat a căror matrice
analizează:
Factori determinanți: Indicatori ai performanței Impact
antreprenoriale
Cadrul de reglementare Firme Crearea de locuri de muncă
Condițiile de piață Locuri de muncă Creștere economică
Accesul la finanțare Bunăstare Reducerea sărăciei
Crearea și diseminarea
cunostințelor
Abilități antreprenoriale
Cultură
 Performanța—poate fi, în bună parte, legată/condiționată de factori economici, proprii
mediului comunității sau sociologici, dar și de atribute care țin de individualitatea în sine
a antreprenoriatului. Acești indicatori măsoară performanța prin prisma unor date
generale care reflectă antreprenoriatul;
 Impactul—poate fi măsurat nu doar prin termeni strict monetari , ci și prin variabile
precum creșterea Produsului Intern Brut, crearea de noi locuri de muncă, distribuția
veniturilor;
 Factorii determinanți—acele elemente care reglementează antreprenoriatul și influențează
exersarea acestuia de la o zonă la alta.

26
4.1. Ce este o afacere?
În prim stadiu afacerea primește înțelesul de tranzacție realizată. O definiție mai
complexă, apropiată noilor referințe atribuite antreprenoriatului, o reprezintă ca știinta socială de
a conduce oamenii astfel încât aceștia să organizeze și să mențină o productivitate colectivă în
scopul îndeplinirii scopurilor particulare creative și productive care pot duce la profit.
Prin urmare, afacerea devine conexă și cere aplicarea leadershipului (știința de a conduce),
antreprenorul definindu-se în principal ca lider în ipostazele sale de: creator/inițiator,
administrator și conducător al afacerii.
Afacerile pot fi tradiționale, prin vânzarea directă a unui produs unui client dat sau axate
pe e-commerce (comercializarea prin internet a produselor); aceste forme pot fi îmbinate în
cazul tranzacțiilor cu produse/servicii diversificate.
În funcție de natura tranzacției, afacerile se clasifică, precum:
 BUSINESS TO BUSINESS (B2B)—vânzarea de produse care servesc altui scop decât
consumului propriu. De obicei, aceste afaceri privesc încheiere de tranzacții între
companii pentru achiziționarea de materii prime care vor fi folosite pentru crearea de alte
produse și se referă la vânzări en-gros;
 BUSINESS TO CONSUMER (B2C)—vânzarea de produse care servesc consumului
personal al cumpărătorului. Acesta poate fi reprezentat de un individ, grup sau chiar
companie care va achiziționa acele produse pentru a le utiliza ca atare. Acest tip de
tranzacție se referă atât la vânzări en-gros cât și cu amănuntul;
 CONSUMER TO CONSUMER (C2C)—termenul este utilizat mai ales în sfera
comerțului electronic, când utilizatorii unor platforme web vând produse altor
consumatori (ex: tranzacțiile pe E-bay);
 CONSUMER TO BUSINESS (C2B)—practică folosită, mai ales, în sfera comerțului
electronic atunci când un consumator tranzacționează sau scoate la licitație ori își oferă
serviciile unei companii;
 BUSINESS TO GOVERNMENT (B2G)—vânzarea de produse, de regulă prin
participarea la licitații, de către companii spre instituții/companii de stat

27
Tipuri de afaceri în funcție de strategia de vânzare:
 AFACERI DE TIP HOT DOG—preocupate de comercializarea a cât mai multe produse
(volum cât mai mare al tranzacțiilor din punct de vedere cantitativ).
 AFACERI DE TIP GOURMET—extinderea afacerii cu servicii conexe (chiar adresate
comunității) ce vin la pachet sau sunt complementare produsului vândut inițial (volum
mai mare al tranzacțiilor din punct de vedere calitativ)

4.2. Ce este antreprenoriatul social?

Încă din secolul XIX, economiștii conchid că scopul ultim al antreprenoriatului nu-l
reprezintă obținerea profitului cu orice preț, drept pentru care „Antreprenorul transformă
resursele economice dintr-o arie scăzută într-una cu o mai mare productivitate şi cu un beneficiu
superior”, după cum susținea Jean Baptiste Say. Potrivit economistului Joseph Schumpeter rolul
antreprenorului este de a revoluția mijloacele de producție, deci de a ajuta la progres și
îmbunătățirea lucrurilor întrucât caută în permanență soluții adaptative. Astfel, antreprenoriatul
îmbracă forma inovației, adusă din nevoia de a dezvolta și optimiza procese prin crearea de noi
piețe, diversificarea liniei de produse și servicii existente, descoperirea de noi resurse și
înlocuirea unor resurse care presupun costuri ridicate cu alternative, introducerea de noi
tehnologii și bineînțeles crearea de noi locuri de muncă și oportunități profesionale.
Mai mult, antreprenoriatul se extrapolează și ajunge la o versiune mai apropiată de
comunitate. Antreprenoriatul social ajunge să folosească mecanisme economice, iar activitățile
generatoare de profit au ca obiectiv susținerea unor cauze sociale.

28
 Astfel, antreprenoriatul clasic și cel social se întrepătrund de multe ori în practică și
împrumută modele în ceea ce privește optimizarea strategiei de marketing de exemplu. Termeni
cheie ca stakeholder-engagement sau responsabilitatea socială a corporațiilor fiind utilizate astăzi
adesea de ambele forme de antreprenoriat. Manifestarea antreprenoriatului social este necesară
pentru crearea de noi piețe și deschiderea oportunităților și pentru grupurile vulnerabile.
Mai mult, marile corporații din rațiuni privind îmbunătățirea imaginei sprijină sau chiar
finanțează proiecte ce țin de sectorul antreprenoriatului social.

Ce reprezintă procesul de stakeholder-engagement (implicarea părților interesate)?

Stakeholderii sunt indivizi sau grupuri care afectează sau pot fi afectaţi de activităţile,
produsele, serviciile sau performanţa unei organizaţii. Stakeholderii provin din rândul celor
numiţi stakeholderi primari, cum ar fi angajaţii, clienţii, ori stakeholderi din diverse mixuri
incluzând competitori, ONG-uri, parteneri, mass-media şi comunităţi locale şi naţionale.
Tot mai multe organizaţii sunt de acord că o apropiere, adică accesul faţă de stakeholderi
are anumite puncte sensibile, pentru că în acest sens nu este important doar ca nevoile lor să se
facă auzite, ci şi necesitatea ca prin intermediul businessului cu care interferează să se realizeze
legătura dintre inovaţie şi performanţă. De asemenea, ei au nevoie de asigurări că chestiunile
sociale emergente sunt discutate la cele mai înalte nivele, iar administraţia corporaţiei este
înştiinţată şi interesată despre acestea, înainte ca ele să se materializeze propriu-zis în probleme.
Companiile ar trebui să raporteze strategiile de stakeholder engagement la riscurile şi
impactul pe care proiectul lor este probabil să le creeze. Când este vorba de procesul de
engagement, nu există o regulă generală care se potriveşte tuturor. Tipul de relaţie pe care
sectorul privat ar trebui să încerce să o dezvolte cu stakeholderii săi, şi resursele şi cantitatea de
efort care ar trebui investite, vor diferi în funcţie de natura, locaţia, mărimea proiectului, stadiul
său de dezvoltare, şi de interesele stakeholderilor. Proiectele mici cu un impact minimal asupra
populaţiei din zonă vor trebui poate să se concentreze pe partea de promovare şi comunicare a
informaţiei a procesului de engagement, în timp ce proiectele cu un grad de complexitate ridicat
şi un impact sporit asupra mai multor grupuri de stakeholderi vor trebui să adopte o abordare
mult mai strategică şi sofisticată pentru a administra eficient procesul.

29
4.3. Profilul profesional al antreprenorului
Termenul de antreprenor exprimă o mentalitate (mindset), o exprimare a acțiunii
independente care poate duce la reale efecte atât pentru îmbunătățirea vieții individului cât și
pentru binele comunității din care face parte. Actul de a fi antreprenor =A lua inițiativă și a
înființa o afacere
 Reperele antreprenorului se circumscriu prin:
 Conştientizarea valorilor etice care susţin comportamentele de conducere;
 Planificarea şi organizarea activităţii proprii şi a celorlalţi;
 Identificarea priorităţilor organizaţiei;
 Gestionarea timpului şi a volumului de muncă; Capacitatea de a pune ideile în practică,
urmărind rezultatele propuse iniţial;
 Atitudini de lider;
 Identificarea oportunităţilor existente pe piaţa şi a resurselor de finanţare pentru
dezvoltarea propriei afaceri;

ANTREPRENORIATUL ESTE DESPRE A DEPĂȘI EȘECUL ȘI DE A URMĂRI SCOPUL

CREȘTERII
 Singurătatea este parte a antreprenoriatului, pentru că antreprenorul e cel care încearcă să
facă lucrurile în alt fel față de ceilalți (Întrucît antreprenorul are o viziune diferită, o altă
înțelegere, ceea ce face persoana, nu de puține ori, să se simtă neînțeleasă);
 Antreprenoriatul înseamnă găsirea unui echilibru între suișuiri și coborâșuri
(Antreprenorul știe când să încetinească roller-coasterul!)
 Antreprenorul este persoana care transformă ideile în produse de piață. Procesul de
creație este numit antreprenoriat.

Abilități / instrumente antreprenoriale / de management al afacerii:

 Idei noi sau readaptate despre produse / servicii
 Managementul portofoliului de business

30
  Plan financiar
 Plan de marketing
 Publicitate, vânzări
 Capacități de leadership
 Organizarea și managementul resurselor umane
 Recompensarea și premierea anagajaților
 Managementul de risc
 Managementul calității.
Un antreprenor (în sensul extins) ar trebui să:
 Să-și dorească și să poată converti idei noi sau invenții într-o inovație de succes;
 Să fie apt să dezvolte nișe noi (piețe) pentru consumatori și cumpărători;
 Să descopere surse noi de materiale;
 Să mobilizeze capitalul de resurse (teren, echipamente, clădiri, bani, oameni) pentru
îndeplinirea obiectivului;
 Să introducă noi tehnologii, produse și servicii.

Ce am aflat până acum?

 Ce este antreprenoriatul.
 Ce este o afacere.
 Ce este antreprenoriatul social și cui se adresează.
 Care sunt caracteristicile profesionale ale unui antreprenor.

31
 CAPITOLUL 5
REALIZAREA STUDIULUI DE FEZABILITATE

5.1 Inițierea unei afaceri

La baza inițierii unei afaceri stă motivația fiecăruia, motivația economică și motivația
socială.
Primul pas pentru inițierea unei afaceri îl presupune prospectarea condițiilor de
reglementare (ex: bariere/ oportunități administrative pentru înființarea unei firme, cadrul legal
privind înființarea și falimentul afacerii, reglementări privind piața muncii și securitatea socială,
impozitarea veniturilor); a condițiilor de piață (posibilitățile de acces pe piața locală /națională/
europeană, analiza concurenței, legislația privind competitivitatea și concurența loială) și accesul
la surse de finanțare (împrumuturi bancare, accesare fonduri europene și de stat, atragerea de
investitori, venituri capital, finanțare cu strângere de fonduri mici de la mai multe persoane din
comunitate).
Ideea de afaceri trebuie tradusă în stabilirea clară a unor obiective și rezultate pe care
antreprenorul dorește să le atingă pe termen scurt, mediu și lung. Pornind de la aceste obiective
se pot formula misiunea, viziunea și valorile firmei, ce pot fi și folosite pentru conceperea
strategiei de promovare în piață.

5.2. Conturarea ideii de afacere și dezbaterea acesteia

Însă, pentru ca ideea să devină oportunitate trebuie să fie localizată. Una dintre greșelile
frecvente pe care le fac antreprenorii este aceea de a considera ideea de afaceri mai presus de

32
necesitățile care există pe piața unde afacerea își va plasa produsele sau își va desfășura
activitatea economică. Condiția de bază este ca ideea de afaceri să fie în concordanță și să se
adapteze specificului zonei unde va activa firma, dar și pe cele ale zonei de unde își va atrage
clienții.
Modalități de evaluare a unei idei de afaceri: verificarea ideilor în concordanță cu
realitatea implementării lor, măsurarea posibilităților reale de care dispune inițiatorul, a
resurselor și mijloacelor prezente vs. dorințe și expectanțe. Astfel, ideea de afaceri:
 Va urmări nevoile comunității (nevoile sociale) și pieței cărora li se adresează;
 Se va adresa timpului celui mai favorizant și mai ales nevoilor sociale identificate;
 Va ține cont de prospectarea concurenței deja existente (fie ea și conexă);
 Unele domenii sunt viabile doar pentru o perioadă, altele sunt mereu solicitate pe piață
(Ex: meseriile liberalizate pentru care se poate constitui un PFA)

Indicatorii de cercetare a ideii de afaceri:

IDEILE ≠ OPORTUNITĂȚI
 Cererea (Câți oameni au/ vor a avea nevoie de respectiva idee de afaceri- ar fi dispuși să
consume produsul propus).
Antreprenorul își va întreba cunoștințele cât de necesar găsesc această idee de afaceri și cât ar fi
dispuse să plătească pentru idee/produs
 Expertiza (Experiența antreprenorului în domeniu sau cum ar putea să antreneze/
recruteze oamenii care dețin cunoștințele necesare).
 Resursele de care dispune antreprenorul pentru înființarea afacerii (bani, materiale, acces
la clienți).
 Profitul estimat care ar putea fi obținut din vânzarea ideii/ produselor.
 Distribuția (Cum va ajunge acel produs la clienți).

INVESTIȚIA
PROBLEMA BANILOR

33
CULTURA CREATIVĂ sau despre cum se poate începe o afacere cu foarte puțini bani sau
deloc:
1. O afacere în zona serviciilor presupune o invesție mai mică: întrucât producția costă
(tehnologie, cost de producție, etc.).
2. Debutul într-un domeniu (industrie) pe care antreprenorul îl/ o cunoaște sau deține informații
conexe privind acel sector (altfel cercetarea/ prospectarea va costa timp și bani ori poate duce la
o folosire insuficientă a resurselor).
3. Vinde ceea ce nu ai! (Antreprenorul va încerca să vândă produse înainte de a le dezvolta sau a
le aduce la forma finală).
4. Muncește pe gratis pentru alții! (Antreprenorul poate salva/ economisi din bugetul de
marketing). Totodată, îl va ajuta să devină cunoscut în piață, să-și extindă capitalul de clienți ori
să-și creeze o bază de date cu clienți/parteneri).

5.3. Alegerea ideii de afacere

Ideile de afaceri se „cântăresc” pentru a le selecta pe cele mai potrivite aptitudinilor
dumneavostră şi oportunităţilor locale, dar şi cu potenţial de a produce un volum ridicat de
vânzări.
Ideea de afacere se poate identifica mai ușor dacă vom avea răspunsul următoarelor
întrebări:
 Care este beneficiul consumatorului? Ce problemă rezolvă?
O idee de afaceri are succes în măsura în care este clar ce nevoie a consumatorilor
satisface şi cum.
 Care este piaţa?
O idee de afaceri are valoare economică în măsura în care oamenii doresc să cumpere
produsul său serviciul respectiv.
 Cum va face bani?
O idee bună de afaceri poate identifica mecanismele prin care va face bani.
Ideile de afacere pot apărea și din alte surse, cum ar fi:
34
 - Experiență dumneavoastră (în urma unei călătorii, a experiențe de muncă);
- Experiența comunității în care trăiți (prin analiza situaţiei la nivelul comunităţii: care
sunt avantajele, care sunt lipsurile şi nevoile, cum se poate răspunde);
- Experiența altor persoane sau comunități;
- Discuții cu părți co-interesate;
- Cursuri (de specialitate);
- Alte surse (ghiduri, rapoarte, studii de caz, internet).
Caracteristicile unei idei de afaceri bune sunt: rezolvă o problemă, există piaţă pentru
această afacere şi poate aduce bani.

Modalități pentru demararea unei afaceri/ exemplu Franciza

 Achiziționarea unei afaceri la cheie—Achiziționarea unei francize

Între aceste moduri de constituire a unei afaceri există deosebiri fundamentale. În vreme ce
cumpărarea unei afaceri la cheie presupune, în practică, achiziționarea doar a unui
segment/structuri din acea afacere (spațiu, utilaje, posibilitatea de acces la anumiți distribuitori),
franciza este mult mai reglementată privind drepturile de folosință ale mărcii acelei afaceri și a
know-how-ului aferent dezvoltării ei.

FRANCIZA este un sistem de comercializare bazat pe o colaborare continuă între persoane

fizice sau juridice, independente din punct de vedere financiar, prin care o persoană, denumită
FRANCIZOR, acordă unei alte persoane, denumită FRANCIZAT, dreptul de a exploata sau de a
dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie sau un serviciu. Franciza se bazează pe o marcă
înregistrată, francizorul putând demonstra că este titularul drepturilor de proprietate.
Rețeaua de franciză presupune un ansamblu de raporturi contractuale dintre francizor și mai
mulți beneficiari, francizantul putând folosi marca și obține avantaje din comercializarea
produselor și promovării francizei pe o piață stabilită de francizor.

Conform OG 52/1997 reactualizată:

35
Francizorul trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:
a) să deţină şi să exploateze o activitate comercială, pe o anumită perioadă, anterior
lansării reţelei de franciză;
b) să fie titularul drepturilor de proprietate intelectuală şi/sau industrială;
c) să asigure beneficiarilor săi o pregătire iniţială, precum şi asistenţă comercială şi/sau
tehnică permanentă, pe toată durata existenţei drepturilor contractuale.

Beneficiarul trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:

a) să dezvolte reţeaua de franciză şi să menţină identitatea sa comună, precum şi reputaţia
acesteia;
b) să furnizeze francizorului orice informaţie de natură a facilita cunoaşterea şi analiza
performanţelor şi a situaţiei reale financiare, pentru a asigura o gestiune eficientă în
legătură cu franciza (Ex: plan de marketing; strategii de conducere a afacerii);
c) să nu divulge la terţe persoane know-how-ul furnizat de către francizor, atât pe toată
durata contractului de franciză, cât şi ulterior.
Contractul de franciză va respecta următoarele principii:
 Prin contractul de franciză, francizorul controlează respectarea tuturor
elementelor constitutive ale imaginii mărcii. Marca francizorului, simbol al
identităţii şi al renumelui reţelei de franciză, constituie garanţia calităţii
produsului/serviciului/tehnologiei furnizate consumatorului. Această garanţie
este asigurată prin transmiterea şi prin controlul respectării know-how-ului,
furnizarea unei game omogene de produse şi/sau servicii şi/sau tehnologii.
Francizorul se asigură că beneficiarul, printr-o publicitate adecvată, face
cunoscut că este o persoană independentă din punct de vedere financiar în raport
cu francizorul sau cu alte persoane.
 Dreptul care se transferă obligă beneficiarul la plata unei redevenţe şi îl
autorizează să utilizeze marca produselor şi/sau serviciilor şi/sau tehnologiilor,
know-how-ul ori o altă experienţă deosebită de franciză, precum şi orice alte
drepturi de proprietate intelectuală sau industrială, după caz, susţinut permanent

36
 de asistenţa comercială şi/sau tehnică a francizorului, pe toată durata de
valabilitate a contractului de franciză.
Tipuri de franciză: - acorduri de franciză industrială—privind producția de bunuri de către
francizat sub licența francizorului. Acest lucru îl ajută pe francizor să-și promoveze produsele pe
alte piețe;
- acorduri de franciză de distribuție—privind desfacerea bunurilor
aparținând francizorului de către un francizat;
- acorduri de franciză de servicii—privind o anumită modalitate specifică
de furnizare de servicii licențiată de francizor utilizată de un francizat (ex: Pizza Hut, Rent a car).
Este cea mai completă formă de franciză întrucât pentru livrarea respectivului serviciu către
clienți, francizatul se va folosi de produsele, tehnologia, capitalul de imagine, rețeaua de
distribuție și alte elemente aparținând mărcii respective. Francizorul va oferi în acest caz
asistență tehnică și instruire beneficiarului francizei.

Ce am aflat până acum?

 Bazele începerii unei afaceri
 Cum conturăm o idee de afacere
 Cum alegem o idee bună de afacere

37
 CAPITOLUL 6
ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI ȘI A PROIECTULUI SOCIAL
AL AFACERII

6.1 Planul de afaceri

Acesta este instrumentul care are rolul de a proiecta drumul parcurs de o afacere de la inițiere
la dezvoltare, fiind un instrument esențial de planificare, urmărire a modului de îndeplinire a
obiectivelor întreprinderi, conținând o serie de date elocvente privind activitățile și strategiile ce
urmează a fi desfășurate în vederea atingerii unor rezultate cuantificabile.
Planul de afaceri cunoaște două tipuri mari de utilizări: de stabilire a unei linii interne de
management și strategie, pe de o parte, și de obținere de finanțare, pe de alta. În conformitate
cu scopul pentru care este creat, planul de afacere va fi adaptat și va ilustra aspecte elocvente
care vor ajuta la îndeplinirea acțiunilor propuse în conținutul său.
Indiferent de forma sa, fie că este un document rezumativ sau axat pe o detaliere mai extinsă
a diferite componente folosite în desfășurarea afacerii, planul de afaceri va fi concludent în
explicarea unor aspecte ca: activitățile economice abordate de întreprindere, strategia de
management, strategia de marketing, rezultatele financiare urmărite, estimarea și eșalonarea
investițiilor necesare a fi întreprinse.
Nu există o structură de referință standard a planului de afaceri și este bine ca antreprenorul
să insiste în elaborarea sa pe aspectele specifice care diferențiază afacerea sa de altele,
prezentând concis și măsurabil pașii care vor fi urmați pentru dezvoltarea pe termen scurt, mediu
sau lung a firmei.

6.2 Conținutul planului de afaceri:

 Date de identificare: Numele firmei, tipul firmei (forma juridică), adresa, obiect principal
de activitate, obiecte secundare de activitate;
 Viziunea/misiunea/obiectivele și strategia firmei;

38
  Resurse umane, producția, costuri de operare, distribuția;
 Produsul/piața și concurența;
 Strategia de marketing: target de piață, valorile produsului, promovare, preț, livrare;
 Activitățile și rezultatele preconizate;
 Investiții necesare, proiecții financiare:
 Costuri de lansare estimate,;
 Venituri și cheltuieli estimate pentru următorii 3 ani, bilanțul contabil, previzionarea
fluxurilor de numerar;
 Indicatori financiari;
 Riscurile afacerii.
 Alternative de finanțare;
 Anexe.

6.3 Etapele Planului de afaceri

1. Colectarea informației;
2. Stabilirea schemei planului;
3. Determinarea tipului de plan;
4. Împărțirea responsabilităților.
Tipuri de planuri de afaceri în funcţie de scopul lor:
 Plan de afaceri iniţial (elaborat pentru inţierea unei afaceri).
 Plan de afaceri strategic (elaborat pentru dezvoltarea afacerii pe termen mediu sau
lung).
 Plan de afaceri pentru obţinerea unui împrumut bancar, unor finanţări.
În măsura în care vizează dezvoltarea unei afaceri existente, obţinerea unei finanţări, planul
de afaceri are un rol esențial în realizarea efectivă a dezvoltării vizate, a obiectivelor propuse şi
planul va include şi date semnificative despre rezultatele anterioare obţinute de firmă.

Sumarul Executiv
Descriere succintă a:

39
 1. Strategiei companiei pentru succes
2. Contextului pieței (ingredientele care fac compania deosebită pe piața dată)
3. Produsului sau serviciului
4. Calificării echipei de management care ar aduce succes companiei
5. Datelor financiare din trecut și a celor prognozate, la fel ca și venitul anual și venitul net
pentru ultimii 5 ani.
6. Sumei de fonduri necesare și o scurtă detaliere despre modul în care vor fi utilizați banii.
7. Altor informații privind perspectivele afacerii
Planul de afaceri pornește de la:
 Ideea unei afaceri a unui antreprenor care își asumă riscuri vizând obținerea unui
anumit profit;
 Activități care pentru a fi transpuse în realitate necesită alocare de resurse materiale;
 Condițiile unui mediu de afaceri căruia i se adresează respectiva idee;
 Instrumente/strategii care sunt integrate activităților pentru atingerea profitului.

6.4 Demararea unui proiect social

Un proiect social și, în particular, unul de antreprenoriat social, nu poate fi justificat decât în
măsura în care vizează o nevoie reală a unui grup de oameni bine delimitat. Înainte de orice, în
conceperea unui program social trebuie să aveți în vedere:
 Nevoi reale:
- “Există o mulțime de problem ce așteaptă să fie rezolvate: sărăcie, foamete, boli,
sănătate, șomaj, abandonul copiilor, droguri, deficitul de locuințe, poluare,
protecția mediului și multe altele. Priviți în jur și vedeți care sunt problemele cele
mai presante.”
- “Orice problemă este o oportunitate și poate fi rezolvată. Nimic nu este imposibil.
Puteți începe prin a inventaria problemele din lumea de astăzi, alegeți una și
puneți-vă întrebarea: Pot proiecta oare, o afacere socială pentru a rezolva această
problemă? Acesta este începutul. Tot ceea ce pare imposibil poate fi făcut posibil.
Tot ceea ce vedem în jurul nostru a fost, la un moment dat în istorie, imposibil.”

40
 Nevoi ale comunităților în care trăiți sau pe care le cunoașteți bine
 Nevoi pe care le înțelegeți, pentru care aveți competențe:
- “pentru a întemeia o afacere socială este necesar să identificați o nevoie a unei
comunități și să o definiți în termeni adecvați capacităților și abilităților voastre.
Priviți în jur și întrebați-vă ce anume nu funcționează; ce doriți să schimbați?
Încercați să găsiți cauza problemei: care este nevoia fundamentală ce trebuie
rezolvată? Fiți riguroși și analizați lucrurile în profunzime.”
 Nevoi ale unui grup de oameni cu care puteți interacționa direct și pentru care
puteți acționa imediat
 Nevoi pentru care aveți soluții reale și pe care le puteți rezolva cu adevărat
- “Problema cea mai potrivită de care vă puteți ocupa este aceea pe care o puteți
rezolva cu ușurință. ”
 Nevoi pentru a căror soluționare puteți beneficia de sprijinul comunității; implicați-
i în proiectul dumneavoastră pe cei care vă propuneți să-i sprijiniți
- “Nu uitați că persoanele sărace sau dezavantajate sunt la fel de capabile,
întreprinzătoare și muncitoare ca oricare altele. (…) Cine poate înțelege mai bine
decât cei săraci nevoile sociale ale comunităților sărace?”
 Exemple de nevoi sugerate de Yunus:
- Lipsa ori dificultatea accesului la piețele de desfacere a micilor producători din
comunitățile defavorizate;
- Lipsa locurilor de muncă și lipsa oportunităților pentru crearea de noi locuri de
muncă;
- Lipsa, în comunitățile sărace, a produselor și serviciilor de calitate și la prețuri
accesibile;
- Lipsa serviciilor sau oportunităților de educație sau instruire de bază;
- Lipsa programelor de pregătire vocațională în scopul dezvoltării de abilități și
competențe profesionale;
- Lipsa accesului și a instruirii în domeniul noilor tehnologii (computer, Internet);

41
 - Lipsa serviciilor de sănătate și educație sanitară, lipsa dotărilor medicale din
spitalele din comunitățile sărace;
- Lipsa oportunităților pentru dezvoltarea antreprenoriatului, lipsa serviciilor de
informare și consultanță pentru micii antreprenori;
- Lipsa infrastructurii (transport, utilități etc.)
(Muhamamad Yunus, 2010, pp. 70-84)
 Alte nevoi ce pot fi avute în vedere de un program social:
- Excluziunea juridică- lipsa informării și inexistența ori costurile prohibitive ale
servciilor de consiliere și asistență juridică;
- Discriminarea de orice natură;
- Lipsa informării și inexistența sau costurile prohibitive ale serviciilor de
consultanță pentru accesarea de fonduri pentru programe sociale sau demararea de
mici afaceri.
- Corupția.

6.5 Pași în inițierea unei afaceri sociale

Concepeți planul afacerii sociale astfel încât să puteți oferi răspunsuri clare la următoarele
întrebări:
 Care este comunitatea sau grupul țintă căruia îi este dedicată afacerea socială?
 Ce nevoi ale comunități vizează afacerea mea socială?
 Ce soluții concrete oferă afacerea socială comunității sau grupului țintă?
 Ce obiective sociale (pe termen scurt, mediu și lung) îmi propun? (Obiectivele trebuie să
fie specifice, măsurabile, să poată fi atinse, relevante și încadrate în timp).
 Cum evaluez impactul social sau de mediu al facerii sociale? Cum voi măsura gradul de
îndeplinire a obiectivelor propuse?
 De ce resurse (umane, financiare , logistice etc.) am nevoie pentru a demara afacerea
socială?
 De ce resurse dispun în prezent? Ce resurse consider că pot atrage pentru a demara
afacerea socială?

42
  Ce parteneri îmi susțin cauza?
 Cum pot implica grupul țintă sau comunitatea în afacerea mea socială?
 Cum asigur sustenabilitatea afacerii sociale?
 Poate fi afacerea socială extinsă sau multiplicată?
(Diaconu, Specialist în economia socială- suport curs, 2013, p.37)

6.6 Stabilirea obiectivelor sociale pentru afacere

Formularea obiectivelor se va face pe baza parcurgerii etapelor prezentate anterior.
Obiectivele economice se referă la rezultatele care ţin de afacerea dumneavoastră (de exemplu,
tipurile produselor sau serviciilor, valoarea vânzărilor, tipul pieţei etc.).
Obiectivele sociale reprezintă rezultatele pe care vreţi să le obţineţi la nivel social (de exemplu:
numărul persoanelor care trăiesc în situaţie dificilă în comunitate care vor fi ajutaţi, angajaţi sau
care vor beneficia de serviciile întreprinderii sociale; obiectivele de dezvoltare a comunităţii
etc.).
Obiectivele trebuie să fie specificie, măsurabile, să poată fi atinse, relevante şi încadrate
în timp.
Dacă unul dintre scopurile sociale este angajarea persoanelor din grupuri defavorizate
(beneficiari de VMG, persoane de etnie roma, tineri peste 18 ani care părăsesc sistemul de
protecţie a copilului, persoane cu dizabilităţi), rezultatele urmărite depind de tipul de integrare
vizat. Cu alte cuvinte este bine să aveţi în vedere că există mai multe posibilităţi de inserţie pe
piaţa muncii a persoanelor defavorizate.
Angajarea temporară a acestora implică asigurarea condiţiilor de formare iniţială sau continuă la
locul de muncă. Astfel, persoanele dezavantajate pot dezvolta abilităţi şi competenţe
profesionale, sociale şi personale care să le permită ca după o perioadă de timp (de exemplu de
2-3 ani) să facă faţă cerinţelor oricărui loc de muncă.
Angajarea durabilă presupune locuri de muncă stabile capabile să-şi acopere costurile. În funcţie
de cadrul legislativ naţional şi reglementările regionale şi locale, în faza iniţială a unei
întreprinderi sociale pot fi obţinute facilităţi fiscale pentru o perioada determinată de timp.
Obiectul acestora este de a compensa lipsa de productivitate a respectivilor angajaţi.

43
(Modele de întreprinderi sociale pentru persoane cu dizabilități, p.44)

6.7 Evaluarea proiectului social al afacerii

Pentru realizarea unei evaluări eficiente trebuie să știm dacă avem cui să oferim viitoarele
produse/ servicii, cu alte cuvinte, dacă o să aibă „căutare”.
Trebuie să avem în vedere următoarele aspecte:
• Produsele şi serviciile întreprinderii sociale vor avea preţuri şi caracteristici mai
atractive faţă de cele de pe piaţă? Clienţii vor renunţa la un produs similar pe care îl cumpărau
anterior ca să cumpere de la dumneavoastră ?
• Care este piaţa pe care veţi comercializa produsele / serviciile? Care este locul pe care
îl veţi ocupa pe piaţă?
• Care sunt persoanele cu care întreprinderea socială va interacţiona direct sau indirect?
Dar instituţiile?
• Cine sunt viitorii consumatori?
• Ar fi cineva interesat de produsele / serviciile dumneavoastră?
• Cine vă face concurenţă?
• Cum veţi promova produsele / serviciile? Cum vor ajunge la clienţi?
Pentru a determina în ce măsură veţi vinde, gândiţi afacerea în contextul pieţei pe care va
funcţiona. Cum analizaţi piaţa?
Înainte de a porni la drum, strângeţi cât mai multe informaţii despre piaţă. Chiar dacă nu aveţi
resurse financiare pe care să le mobilizaţi pentru această etapă, puteţi obţine informaţii sau date
utile fără costuri sau cu costuri reduse, apelând la următoarele surse:
• Discutaţi cu organizaţii, firme sau persoane care lucrează în acelaşi domeniu;
• Dacă aveţi deja produsul, testaţi-l cu potenţiali clienţi;
• Observaţi care este cererea şi oferta pentru produsul respectiv în zonă. (De exemplu,
dacă plănuiţi să deschideţi o brutărie într-un anumit loc, luaţi-vă câteva ore pentru a vedea câte
persoane trec pe acolo într-o oră, eventual vorbiţi cu ei să vedeţi dacă sunt mulţumiţi, plimbaţi-vă
prin cartier pentru a vedea dacă mai sunt brutării în zonă etc.);

44
 • Căutaţi informaţii despre categoria de consumatori care vă interesează. (De exemplu, le
puteţi găsi pe site-urile ministerelor, ale Institutului Naţional de Statistică, ale primăriilor, ale
agenţiilor de dezvoltare regionale sau locale etc.);
• Citiţi presa în domeniul care vă interesează;
• Citiţi publicaţiile sau materialele promoţionale ale competitorilor dumneavoastră şi
acordaţi atenţie politicii de preţ practicate de aceştia.
(Modele de întreprinderi sociale pentru persoane cu dizabilități, p.45)

Ce am aflat până acum?

 Ce este planul de afaceri
 Care sunt etapele planului de afaceri
 Care este conținutul unui plan de afaceri
 Cum demarăm un proiect social în afaceri
 Care sunt pașii începerii unei afaceri sociale
 Cum stabilim obiectivele sociale ale afacerii
 Cum evaluăm proiectul social al afacerii

45
 CAPITOLUL 7
GESTIONAREA AFACERII ȘI A ACTIVITĂȚII SOCIALE

7.1 Managementul afacerii

Reușita și mai ales stabilitatea unei afaceri ține de strategia de management, sub aspectul
coordonării și organizării activității. Managementul are o referință deosebit de importantă,
întrucât este structura care generează cadrul general afacerii. În acest caz managementul este
definit ca proces care urmărește atingerea unor scopuri date într-un anumit timp prin efectuarea
unor activități clar stabilite.
Din ipostaza managementului abordat, sistemele afacerilor pot fi deschise (transparente și
comunicante cu exteriorul) sau închise (informația este centralizată, comunicarea cu exteriorul
este strict reglementată), fapt ce va duce la o abordare a unei strategii de marketing de tip
inovativ/orientate spre satisfacerea nevoilor clientului sau care vizează doar obținerea/menținerea
cotei de piață și a unui anumit profit.

7.2. Etapele dezvoltării managementului afacerii

Pentru demararea unei afaceri, primii pași de management pe care trebuie să îi aibă în
vedere antreprenorul sunt:
 Definirea profilului afacerii (structura afacerii, stabilirea și urmărirea obiectivelor
propuse, planificarea atingerii rezultatelor).
 Dezvoltarea activităților proprii întreprinderii (în funcție de forma aleasă) (instrumente
pentru start-up, stabilirea planului activității, dezvoltarea activității).
 Realizarea unei analize SWOT (Analiză puncte forte și slabe, oportunități și amenințări,
importanța aplicării analizei SWOT).

46
  Tipuri de resurse (inventarierea resurselor de necesare pentru demararea afacerii, ce sunt
resursele alternative și utilitatea lor, organizarea și gestionarea resurselor, identificarea și
recrutarea resurselor umane, tehnologia necesară în funcție de specificul afacerii).
 Dezvoltarea treptată a instrumentelor de management și de conducere a afacerii:
 procesul creativ
 etapa de incubare
 etapa de generare/meditare
 etapa decizională
 etapa de exploatare:
- stabilirea obiectivelor unei activități, a rezultatului final și a pașilor de urmat
pentru atingerea rezultatului;
- împărțirea activității în sarcini, subsarcini și stabilirea rezultatelor intermediare;
- diagrama Gantt a activității;
- diagrama responsabilității.

7.3. Tipuri de management

În funcție de structura și obiectivele afacerii, managementul se va adapta nevoilor și
situațiilor care trebuie soluționate. Este vital pentru stabilitatea afacerii ca stilul de
management să fie unul consecvent, echilibrat, orientat spre urmărirea rezultatelor și raportat
la o planificare exactă în timp a acțiunilor care trebuie întreprinse. Activitățile având de cele
mai multe ori dimensiuni multiple solicită combinarea mai multor modele/referințe de
management.
Exemple de modele/ instrumente de management care pot fi folosite pentru activitatea
societăților mici și mijlocii:

a) Procesul Osborn Parnes – Rezolvarea Creativă a Problemei (RCP)

 Stabilirea obiectivului
 Stabilirea datelor (sau faptelor)
 Formularea problemei

47
 Generarea ideilor
 Alegerea unei soluții
 Obținerea acceptării soluției

b) Diagrama GANTT a activității

- definirea activităților de executat;
- determinarea perioadei activității;
- planificarea secvențială a activităților;
- definirea legăturilor dintre activități.
Model diagramă

04.04-03.05.2015

04.05-03.06.2015

04.06-03.07.2015

04.07-03.08.2015

04.08-03.09.2015

04.09-03.10.2015

04.10-03.11.2015
Activitatea (*)

1                  
2                  

3                  

4                  
5                  

48
 6                  

c) Procesul de creativitate al lui Rossman:

 Observarea unei necesități sau a unei dificultăți
 Analiza necesității
 Analiza întregii informații disponibile
 Formularea tuturor soluțiilor obiective
 Analiza critică a acestor soluții (avantaje, dezavantaje)
 Nașterea noii idei- invenția
 Experimentarea pentru a testa cea mai promițătoare soluție, selectarea și
perfecționarea alcătuirii finale.

IMPORTANȚĂ ȘI URGENȚĂ ÎN MANAGEMENT (Modelul Eisenhower)

- Pentru evitarea riscului epuizării (burnout); prioritizarea sarcinilor

Cadran 1 Cadran 2

Urgent și important Important dar nu și

(crize, probleme urgent
presante, proiecte la (întâlniri, întreruperi)
termen)

Cadran 3 Cadran 4

Urgent dar nu și Nici important și nici

49
 important urgent
(exersarea, (munca de rutină,
planificarea) recreerea)

7.4. Logistica necesară derulării afacerilor

-Infrastructura afacerii (resurse disponibile, resurse preconizate pentru extinderea afacerii,
rolul logisticii în obținerea avantajului competitiv: logistica internă, operațiile de suport ale
producției, logistica externă, marketingul și vânzările, serviciile; logistica integrată).
-Fluxul parcurs de un produs de la furnizor/ producător la clientul final (distribuția,
costurile logistice, tehnologia informațiilor utilizate, nevoia perfecționării activității logistice
pentru creșterea diversității produselor.)
- Asimilată în principal logisticii distribuției → instrument principal al politicii de marketing din
producție industrială (optimizarea și coordonarea transporturilor/ eficiența livrării către clienții
finali pentru a asigura avantaj competitiv) → extindere spre zona achizițiilor de materii prime.
- Organizarea pe funcţiuni (aprovizionare, producţie, marketing, financiar, desfacere
etc.).
- Logistica integrată se bazează pe analiza costului total al activităţilor logistice, având ca punct
central nivelul serviciului către consumatori
→ costul total al activităţilor logistice trebuie să cuprindă: nivelul serviciului către
consumatori (costul vânzărilor nerealizate ca urmare a unui nivel al serviciilor furnizate
necorespunzător)
 costurile de transport
 costurile de depozitare
 costul procesului de comandă şi de informatizare
 costurile de desfacere
 costurile cantitative legate de fabricaţie

50
 → gestiunea fluxurilor de mărfuri şi a informaţiilor din firmă, dar complexitatea
domeniului a impus extinderea obiectului de studiu la gestiunea producţiei, a
aprovizionării şi a stocurilor (în diferite faze ale proceselor din întreprindere).
 Logistica este: planificarea, implementarea şi controlul fluxurilor fizice de materiale şi
produse finite de la punctele de provenienţă a acestora la punctele de utilizare, astfel încât
să se realizeze profit şi să fie satisfăcute cerinţele clienţilor (Kotler)
Un sistem de distribuţie neadecvat poate distruge un produs, care în alte condiţii se poate
dovedi a fi foarte bun.
 Scopul logisticii este de a crea lanţuri de livrare, respectiv fluxuri fizice de materiale şi
produse finite către consumatorii finali, cu costuri cât mai reduse, cunoscând că ponderea
acestora în costul total al produsului reprezintă 30-40% la produsele prelucrate.
 Lanţ logistic (supply chain): coordonarea funcţiilor afacerii (marketing, producţie,
financiar) în cadrul firmelor şi între firme.
 Managementul logistic cuprinde: serviciul către clienţi, procesul de comandă şi
pregătire a loturilor de livrare, distribuţia informaţiilor, previziunea ofertei, controlul şi
inventarierea stocurilor, transportul, depozitarea, achiziţionarea materiilor prime şi a
serviciilor, serviciile postvânzare, ambalare, restituirea bunurilor (logistica inversă)
 Relaţia logisticii cu marketingul: logistica are rolul de a asigura servicii către
consumatori, ţinând seama de oportunităţile de marketing, care vizează între altele
maximizarea vânzărilor pe diferite segmente de piaţă
 Logistica = „marketing orientat”
 Urmăreşte realizarea unui nivel al serviciului către consumatori prin prisma celor cinci
potriviri: produsul potrivit, la locul potrivit, la timpul potrivit, în cantităţile potrivite şi la
un cost potrivit

7.5. Managementul personalului

Afacerea depinde de oameni, din postura lor de angajați ai întreprederii sau de clienți.
Motivația și organizarea insuficientă a personalului poate aduce afacerea într-o zonă de risc.

51
Managementul resurselor umane pune accent pe distribuția exactă a responsabilităților în
organizație și pe încadrarea potrivită a persoanelor conform cerințelor postului (realizarea fișei
postului, selecția și recrutarea adecvată a resurselor umane, angajare, delegare de sarcini și
orientare la locul de muncă, monitorizare, evaluare, instruire, compensare a personalului).

Matricea de alocare a responsabilităţilor (Responsibility Assignment Matrix -

RAM)
 arată cine participă şi în ce măsură la realizerea unei activităţi sau la luarea deciziilor în
legătură cu aceasta
 matrice descendentă (distribuirea sarcinilor de la nivelul decizional spre execuție)
Exemplu:
RAM
D- Decident Danile Ema Mihai Ana Ioana
R-Responsabil
C- Consultat
I- Informat
Numele sarcinii
Cercetare de piață D C C R C
Publicitate D R C C I
Finanțare R I R I I
Design produse C C C C I
Producție C I I C D
Distribuție C C C C D

Managementul și personalul va viza:

 Motivația angajaților
 Competența angajaților
 Acordarea feed-back-ului

52
COMPORTAMENT (măsurabil) REZULTAT (ce rezultat a avut
comportamentul) SENTIMENT (reacția provocată de
comportament și rezultat) VIITOR (îmbunătățirea
comportamentului; ce se cere în viitor)

MODEL DE ECHILIBRARE A ORIENTĂRII OAMENI – SARCINI

- echilibrarea preocupării pentru îndeplinirea sarcinilor și motivarea/ înțelegerea nevoilor
oamenilor
- investirea de timp pentru îmbunătățirea comportamentelor personalului

7.6 Managamentul riscurilor
  Reuşita şi atingerea obiectivelor stabilite de o companie presupune şi cunoaşterea şi
asumarea unor riscuri.
Riscul este definit ca un element incert, dar posibil să se întâmple. Poate avea una sau mai multe
cauze şi comportă unul sau mai multe efecte păgubitoare. Riscurile apar în cadrul tuturor
activităţilor socio-economice. Managementul riscului se poate defini ca un ansamblu al
metodelor sau mijloacelor care gestionează incertitudinea, pentru a îndeplini obiectivele
companiei. Prin managementul riscului se urmăreşte monitorizarea riscului şi identificarea de
soluţii. Managementul riscului poate avea rezultate pozitive numai dacă ia în considerare toate
aspectele acestuia.
Fazele procesului de management al riscului:
-identificarea – se evaluează pericolele potenţiale, se întocmesc liste de control cu surse
potenţiale de risc, se organizează şedinţe de identificare a riscurilor şi se analizează istoricul
activităţii companiei prin intermediul documentelor din arhive. Identificarea riscurilor trebuie să
aibă loc în mod regulat.
-analiza (evaluarea) – sunt mai multe metode de analiză a riscului, între care simularea Monte
Carlo şi arborii decizionali. Se analizează riscurile identificate în etapa anterioară şi se realizează
o cuantificare a acestora.

53
-reacţia (răspunsul) – se referă la măsuri şi acţiuni ce se pot lua pentru eliminarea sau cel puţin
diminuarea şi repartizarea riscului.
Potenţiale surse de riscuri: condiţii de mediu, personalul, modificări ale obiectivelor, erori şi
omisiuni de proiectare şi execuţie, estimări ale costurilor, etc.
Riscurile pot fi clasificate după multe criterii:

A. Interne – echipa managerială le poate controla

 Umane  
 Materiale
 Ale proceselor organizaţionale
B. Externe – nu se află sub controlul echipei manageriale, ceea ce le face mai greu de
manipulat, în primul rând pentru că nu intră în acţiunea directă a conducerii.
 Naturale
 De afaceri
 La nivel mediu
 La nivel macro
Riscurile interne sunt de nivel micro şi tocmai de aceea de cele mai multe ori sunt
ignorate de conducerea managerială. Riscurile de natură umană constau în nepotrivirea persoanei
selectate cu funcţia pentru care a fost angajată, lipsa de loialitate, lipsa de de onestitate, fluctuaţia
de personal, riscul de îmbolnăvire, concurenţa neloială. Riscurile materiale cuprind riscuri legate
de materia primă folosită, care este posibil să nu corescpundă calitativ sau cantitativ, de utilajele
folosite, etc. Cele două categorii de mai sus pot să fie completate de riscurile proceselor:
comunicare defectuoasă între depatamente, necorelare între duratele de desfăşurare a diferitelor
procese. Tot în categoria riscurilor interne mai intră şi riscurile organizaţionale, care se referă la
un personal insuficient pregătit, proastă organizare a activităţilor, care duce la apariţia de timpi
morţi sau de perioade supraîncărcate, etc.
Riscurile externe sunt mai uşor de identificat decât cele interne, mulţumită vizibilităţii
lor. Această categorie cuprinde riscuri naturale, care se fac simţite mai ales în sectorul
infrastructurii, dar nu numai – cutremure, inundaţii, ploi, etc., riscuri de afaceri – aprovizionarea,

54
scăderea cererii, concurenţa, condiţiile economice locale, întârzieri la încasări, etc., riscurile de
nivel mediu – modificări legislative, schimbarea furnizorilor, etc., riscuri la nivel macro –
privesc acele riscuri cu efect asupra pieţei şi a economiei în ansamblu: criză economică, război,
viruşi informatici, etc.

C. Alte categorii de riscuri:

 Operaţionale – se referă la evenimentele generate de activitatea curentă – avarii,
accidente de muncă;
 Strategice – efecte ale evenimentelor de anvergură internaţională – decizii geopolitice;
 Financiare – modificări ale cursului valutar, modificări fiscale, falimente;
 De hazard – includ pe lângă riscuri naturale şi riscuri politice sau tehnice: secetă,
schimbări guvernamentale;
 Asigurabile – se pot asigura – unele riscuri de hazard, riscuri financiare;
 Neasigurabile – nu pot fi transferate către asiguratorii specializaţi – unele riscuri de
mediu;
 Evitabile – după identificare se pot lua măsuri pentru evitarea lor – riscul de furt;
 Prevenibile – pot fi anticipate – pierderea informaţiilor ;
 Transferibile – pot fi trecute în sarcina altcuiva – unele riscuri financire o Asumabile – nu
aparţin categoriilor amintite, dar efectele lor pot fi suportate.
Pentru o gestionare eficientă şi eficace a riscului se folosesc diferite instrumente specifice,
pentru identificarea riscurilor – analiza SWOT, tabloul celor 4 cadrane, matricea de evaluare, etc.
Pentru identificarea riscurilor externe se foloseşte diagrama PEST (Political, Economical, Social
and Technical analyse). Aceste instrumente diferă în funcţie de tipul afacerii, fiind adaptate
nevoilor specifice ale fiecărei companii.
Pentru evaluarea riscurilor, unul dintre instrumente este matricea riscurilor, în care se
identifică tipurile de risc şi indiciile de probabilitate aferente fiecăruia.
În ceea ce priveşte reacţia la risc, există patru tipuri de acţiuni:
- prevenire - evitare - acceptare - transfer

55
 Adoptarea uneia dintre aceste acţiuni depinde nu numai de tipul de risc, ci şi de cele trei
coordonate ale proiectelor (scop, timp, resurse), care impun anumite limitări. Acţiunea de
prevenire se poate raporta fie la apariţia riscului, fie la impactul acestuia. Prevenirea unui risc nu
trebuie să genereze apariţia altuia. Evitarea riscurilor se face în situaţii în care riscul are o
frecvenţă ridicată şi un impact mare. Asumarea se poate face atunci când riscul are o incidenţă
scăzută şi un impact redus. Acţiunea de a transfera riscul se poate face în situaţiile cu o frecvenţă
scăzută a riscului şi un impact crescut.
În practică existe două aşa-zise soluţii pentru neprevăzut: alocarea de resurse
suplimentare şi elaborarea de planuri de acţiune foarte detaliate. Acestea se folosesc într-o formă
combinată, având scopul de a recupera pierderile, şi nu de a le preveni, spre deosebire de
reacţiile la risc. Diferenţa dintre reacţiile la risc şi soluţia pentru neprevăzut constau în
momentul de acţiune. Primele se produc înaninte de producerea riscului, în timp ce soluţia pentru
neprevăzut produce efete după manifestarea riscului. Un exemplu clar este cel al riscului de
cutremur: reacţiile la risc constau în încheierea de asigurări, ceea ce are efect şi dacă cutremurul
nu are lorc. Soluţia pentru neprevăzut însă cuprinde planurile de evacuare şi ajutorare a
sinistraţilor, pentru reducerea pierderilor.
Primul lucru ce trebuie făcut pentru monitorizarea riscurilor este elaborarea unui plan de
management al riscului, plan care trebuie să răspundă la întrebări pecum: de ce? (scopul), când?
(intervalul de timp acordat/afectat), cine? (echipa), ce? (sarcinile echipei), cum?.

7.7 Responsabilitatea socială

Responsabilitatea socială înseamnă a proiecta și derula afaceri într-un mod deschis față
de nevoile clienților, așteptările angajaților și interesele comunităților.
Responsabilitatea socială înseamnă a lua decizii economice luând în considerare impactul
social și de mediu al acestora, minimizând externalitățile negative sau riscurile generate se
activitățile organizației și maximizând plus-valoarea și beneficiile create.
Responsabilitatea socială înseamnă respect față de lege, transparență în procesul de decizie,
deschidere față de inovație, flexibilitate și capacitate de negociere cu partenerii comerciali și
sociali ai organizației.

56
 Decizie și responsabilitatea în afaceri
Recomandări:
 În procesul de decizie trebuie să ținem cont de implicațiile etice și sociale ale acțiunilor
noastre, astfel încât comportamentul moral să devină o componentă firească a
operațiunilor de afaceri de zi cu zi;
 Să dialogăm în mod curent cu principalele grupuri cointeresate ale organizației, să
cunoaștem nevoile și așteptările acestora și să recunoaștem drepturile lor;
 Să conștientizăm responsabilitățile etice specifice domeniului operațiunilor de afaceri și
domeniul de activitate în care operăm;
 Să promovăm în cadrul organizației o cultură etică;
 Să urmărim constant mediul social și de afaceri în care operăm pentru a fi capabili să
anticipăm sau să răspundem la eventualele probleme cu implicații morale înainte ca
acestea să aibă consecințe negative asupra celorlalți și asupra operațiunilor de afaceri.
(Grace și Cohen, 2007)

Ce am aflat până acum?

 Cum este definit managementului afacerii
 Care sunt etapele managementului afacerii
 Clasificarea tipurilor de management
 Care este logistica necesară derulării afacerii
 Cum se realizează managementul personalului
 Cum se realizează managementul riscurilor
 Cum definim responsabilitatea socială

57
 CAPITOLUL 8.
PROMOVAREA ANTREPRENORIATULUI SOCIAL ȘI
REPREZENTAREA ORGANIZAȚIEI ÎN RELAȚIILE EXTERNE

8.1 Promovarea antreprenoriatului social

“Antreprenoriatul social este acea afacere care reușește să își producă singură valoarea de
care are nevoie transferând o mare parte din profit către comunitatea care îl creează.” (interviu,
Oana Toiu, roPOT)
Conform Rezoluției Parlamentului European din 19 februarie 2009 privitoare la
economia socială, întreprinderile și celelalte organizații din economia socială joacă un rol
important în incluziunea pe piața muncii a grupurilor supuse discriminării și lipsite de
oportunități. Aceste noi modele de afaceri cultivă spiritul antreprenorial în rândul persoanelor
defavorizate, care sunt încurajate să inițieze activități comerciale cu scopul de a deveni
independente financiar.
Angajatorii din economia socială furnizează un număr semnificativ de locuri de muncă și sunt
interesați să investească în angajați. Fiind dezvoltate în cadrul unor comunități de resursele și
oportunitățile cărora sunt dependente, întreprinderile sociale reușesc, într-o măsură mai mare
decât alți agenți economici, să creeze locuri de muncă stabile și să furnizeze produse și servicii
care să aducă beneficii reale consumatorilor și să răspundă unor nevoi locale.

8.2 Reprezentarea organizației în relațiile externe

Managerii trebuie:
 Să cunoască și să monitorizeze constant pozițiile tuturor grupurilor coniteresate legitime
în ceea ce privește acțiunile organizației;

58
  Să comunice deschis cu grupurile cointeresate și să asculte punctele de vedere ale
acestora cu privire la contribuțiile lor și la eventualele probleme și riscuri generate de
implicarea în activitățile organizației;
 Să adopte procese și modele de comportament în acord cu așteptările și capacitatea
fiecărui grup cointeresat;
 Să admită relația de interdependență dintre eforturile investite și recompensele de care
beneficiază grupurile cointeresate;
 Să coopereze cu alte entități, atât publice cât și private, pentru a se asigura că riscurile și
potențialele daune provocate de activitățile organizației sunt minimizate și, atunci când
nu pot fi evitate, recompensate în mod corespunzător.
 Să fie conștienți de potențialele conflicte dintre propriul lor rol de grup cointeresat al
organizației și responsabilitățile lor legale și morale în raport cu interesele acționarilor.
(Diaconu, Specialist în economia socială- suport curs, 2013, pp.85-86).

Ce am aflat până acum?

 Importanța promovării antreprenoriatului social
 Cum menține organizația relațiile externe.

59
BIBLIOGRAFIE

Cohen, Elaine, 2010: Responsabilitatea socială corporatistă în sprijinul resurselor

umane, Ed. Curtea Veche, trad. D.G Arșinel și M. Chitoașcă
Diaconu, Bogdan, 2013: Specialist în economia socială- suport de curs, Asociația
Națională a Specialiștilor în Resurse Umane
Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice, 2011: Cum
devin antreprenor în economia socială, Manual de formare, București
Yunus, Muhammad și Weber, Karl, 2010: Dezvoltarea afacerilor sociale: Noua formă a
capitalismului menită să răspundă celor mai presante nevoi ale umanității, trad. Bogdan Diaconu,
Mihaela Moga și Ruxandra Apetrei
Stănescu S., Ernu S.: Modele de întreprinderi sociale pentru persoane cu dizabilităţi,
Asociația Alternative Sociale, Iași

Surse web:
http://www.ies.org.ro/economia‐sociala‐in‐romania
http://www.businessdictionary.com
http://www.mmuncii.ro
http://profitpentruoameni.ro
http://www.oecd.org
Legislație:
 Legea 319/2006- legea securității și sănătății în muncă
 HG nr. 1091/2006 privind cerintele minime de securitate si sanatate pentru locul
de munca
 HG nr. 1146/2006 privind cerintele minime de securitate si sanatate pentru
utilizarea in munca de catre lucratori a echipamentelor de munca
 Ord. 192/1422/2012 REGULAMENT privind gestionarea situaţiilor de urgenţă
generate de inundaţii, fenomene meteorologice periculoase, accidente la
construcţii hidrotehnice, poluări accidentale pe cursurile de apă şi poluări marine
în zona costieră
 Legea 137/1995 privind protecția mediului
 Legea 31/ 1990, republicată 23.06.2010 privind societățile comerciale
 Lege Nr. 122 din 14 iulie 1999 privind aprobarea Ordonanței de urgență a
Guvernului nr. 15/1999 pentru modificarea și completarea Legii nr. 27/1994
privind impozitele și taxele locale
 Legea 1/2005 privind organizarea și funcționarea cooperației, republicata 2014

60
 Legea economiei sociale, proiect de lege
 Legea nr. 448/2006 republicata 2008, legea privind protecția și promovarea
drepturilor persoanelor cu handicap
 Ordonanţă nr.52 din 28 august 1997 privind regimul juridic al francizei
 Ordonanța nr. 26/2000, actualizată 2013 cu privire la asociații și fundații
 OUG 44/2008 – Persoanele fizice autorizate (PFA), întreprinderile individuale (II)
si întreprinderile familiale (IF) – actualizată 2013

Anexă

Model plan de afaceri

PLAN DE AFACERI

COVRIGĂRIE

61
Date de identificare:
SC. Covrigul Cald SRL
Forma juridica: Societate cu raspundere limitata cu asociat unic.
Activitatea principal a societatii: Simigerie.
Adresa: Comuna Sinesti, Judetul Iasi

Obiective:
Planul de afaceri este realizat pentru infiintarea unei covrigarii in comuna Sinesti judetul
Iasi. Aprecieam ca locuitorii din comuna au nevoie de o asemenea intreprindere, fiind oferite
produse de o foarte buna calitate si proaspete. In ceea ce priveste investitia, vom inchiria un
spatiu comercial in central comunei, in apropiere de unitatea de invatamant, care va fi amenajat
si dotat cu utilajele necesare. Produsele vor fi comercializate la sediul firmei.

Descrierea afacerii:
Producerea si comercializarea Covrigilor si a produselor conexe (iaurt).

Viziune:
Dorim sa fim principalul furnizor de produse de simigerie al comunei. Afacerea are sanse
reale de reusita deoarece suntem singurii producatori din comuna.
Deviza noastra va fi: ,,Un covrig, doi covrigi, trei covrigi, mai vreau covrigi”.Ne
propunem ca in primul an de activitate sa atingem o cota de piata de 30%, urmand ca in
urmatorii doi ani sa atingem o cota de 50%. Dorin sa creem o obisnuinta pentru sateni sa
consume produsele noastre. Dorim sa ne extindem activitatea prin producerea si comercializarea
produselor de patiserie.

Misiune:
Societatea se va axa pe comercializarea produselor pe plan local, oferindu-le locuitorilor
produse de calitate. Produsele vor fi covrigi de patru tipuri precum si alte produse realizate la
comanda (colaci), toate fabricate dupa retete simple traditionale. Cifra de afaceri lunara va fi de
40000 Ron in primul an, urmand sa creasca odata cu extinderea pietei de desfacere.

Clientii: Locuitorii comunei, in principal copii care frecventeaza cursurile scolare.

Piata de desfacere: Reprezentati de locuitorii comunei (Populatie: 4748 locuitori)

Produsele/Serviciile:

62
 In urma procesului de fabricatie se obtine un produs de 75g, avand sortimentele:
 Simpli
 Cu sare
 Cu mac si sare
 Cu susan
Pretul de vanzare: 1 ron/buc

Plasare:
Vom plasa magazinul de desfacere in proximitatea scolii generale. De asemenea vom
distribui catre magazinele satesti si barurile din comuna.

Promovare:
In prima zi de lansare vom oferi un covrig cald tuturor elevilor din scoala locala.
Produsele vor fi promovate prin calitatea lor. Se va incerca de asemenea sa se lanseze productia
in ziua de sarbatoare a satului.

Analiza SWOT:

Puncte tari: Puncte slabe:

 Unic producator. o Personal necalificat.

 Vanzarea se face direct de la sediul o Resurse financiare limitate.
firmei. o Distribuirea spre alte puncte de vanzare
 Produse de calitate. (Produsele se consuma in stare calda).
 Pret accesibil.
 Nu contine conservanti.
 Produs de post.

Oportunitati: Amenintari:

 Extinderea in mai multe comune. o Variatia pretului de achizitie a materiei

 Posibilitatea de a deveni un jucator prime.
important pe piata. o Productie agricola slaba sau de calitate
 Numr mare de magazine comunale care slaba.
pot distribui produsul
 Programele after-school din cadrul
scolii care mentin copii in institutie
pana la ore tarzii

63
Organizarea si Productia:

Procesul de productie va consta in achizitionarea materiei prime si procesul de fierbere al

covrigilor.

Materie prima necesara:

1. Faina alba (tip 550)
2. Sare de sac
3. Ulei vegetal
4. Drojdie
5. Zahar
6. Mac
7. Susan
Covrigaria va ava un program de lucru 10 ore pe zi,7 zile pe saptamana. Achizitionarea si
transportul materiei prime se va realiza cu masina firmei.

Utilaje necesare productiei:

1. Cuptorul
2. Malaxor
3. Cazan
4. Masa
5. Jgeab colector
Conducerea si personalul:

Va fi realizata de catre un administrator ,ce va asista la procesul de productie si de

vanzare,fiind asistat de catre un contabil angajat
Personalul este format din:
- Un cocator
- Doi modelatori
- Un vanzator
Toti angajatii vor fi recrutati din interiorul comunei si vor fi angajati cu contract
individual de munca, oferindu-le urmatoarele salarii:
 Contabil : 1800 RON
 Sofer : 900 RON
 Vanzator : 700 RON
 Modelator: 700 RON
 Cocator : 700 RON

Modulul financiar:

64
 Investitia initiala va fi intre 5000-7000 RON, bani proveniti din fonduri europene prin
programul ,,Start-up”. Banii vor fi folositi pentru cheltuielile initiale ale firmei, pentru obtinerea
avizelor de functionare, pentru inchirierea si amenajarea spatiului din comuna , pentru
achizitionarea si producerea in prima luna, pentru achizitionarea utilajelor si inchirierea
mijlocului de transport.

Datorita faptului ca suntem unicul producator pe piata locala estimam ca in primul an de

activitate sa atingem o cota de piata de 30%, urmand ca in urmatorii doi ani sa atingem o cota de
50% .

Contul de profit si pierdere: - EUR -

Denumire indicator Observatii/calcule/ipoteze Valori/ 1 luna Valori/ 1 an

(+) Venituri din exploatare 18570 222840
Venituri din vânzarea mărfurilor Cota de piata 50% 18570 222840
Producţia exerciţiului 18570 222840
Alte venituri din exploatare 0 0
(-) Cheltuieli pentru exploatare 9366 112392
Cheltuieli privind mărfurile Productie+distributie 381 4572
Cheltuieli cu materiile prime 4300 51600
Cheltuieli materiale Chirie+fond rezerva 750 9000
Cheltuieli cu servicii Telefon 150 1800
Cheltuieli cu personalul 1285 15420
Cheltuieli cu amortizările Contracte leasing 2500 30000
Alte cheltuieli de exploatare 0 0
(=) REZULTATUL DIN 9204 110448
EXPLOATARE
(+) Venituri financiare 18570 222840
(-) Cheltuieli financiare 9366 112392
(=) REZULTATUL FINANCIAR 9204 110448
REZULTATUL CURENT AL 18408 220896
EXERCITIULUI (= R.EXPL.+R.FIN.)
(+) Venituri exceptionale 0 0
(-) Cheltuieli exceptionale 1000 12000
(=) REZULTATUL EXCEPTIONAL -1000 -1000
REZULTATUL BRUT 17408 208896
(= R.EXPL.+R.FIN.+R.EXC.)
(-) Impozit pe profit 2785 33420
REZULTATUL NET 14623 175476

65
 Cont de profit si pierdere: - LEI –

Denumire indicator T1 T2 T3 T4 A1 A2 A3
A (+) Venituri din exploatare 233982 234000 232000 236000 935982 1029580 1132538
Venituri din vânzarea mărfurilor 233982 234000 232000 236000 935982 1029580 1132538
Producţia exerciţiului 233982 234000 232000 236000 935982 1029580 1132538
Alte venituri din exploatare 0 0 0 0 0 0 0
B (-) Cheltuieli pentru exploatare 118011 118011 117000 118681 471703 498272 402054
Cheltuieli privind mărfurile 4300 4300 4200 4500 17400 19140 21054
Cheltuieli cu materiile prime 54180 54180 5400 55000 217380 239118 264000
Cheltuieli material 9450 9450 9400 9600 37900 41690 46000
Cheltuieli cu servicii 1890 1890 1890 1890 7560 7560 5000
Cheltuieli cu personalul 16191 16191 16191 16191 64764 64764 66000
Cheltuieli cu amortizările 31500 31500 31500 31500 126000 12600 0
Alte cheltuieli de exploatare 0 0 0 0 0 0 0
C (=) REZULTATUL DIN 115970 115989 115000 117319 464279 531308 730484
EXPLOATARE (A-B)
C1 (+) Venituri financiare 233982 234000 232000 236000 935982 1029580 1132538
C2 (-) Cheltuieli financiare 118011 118011 117000 118681 471703 498272 402054
D (=) REZULTATUL FINANCIAR 115970 115989 115000 117319 464279 531308 730484
(C1-C2)
E REZULTATUL CURENT (C+D) 231940 231978 230000 234638 928558 1062616 1460968

E1 (+) Venituri exceptionale 0 0 0 0 0 0 0

E2 (-) Cheltuieli exceptionale 12600 12600 12600 12600 50400 40000 40000
F (=) REZULTATUL -12600 -12600 -12600 -12600 -50400 -40000 -40000
EXCEPTIONAL
(E1-E2)
G REZULTATUL BRUT 219341 219378 217400 222038 878158 1022616 1420968
(C+D+F)
H (-) Impozit pe profit (Gx 16%) 35095 35100 34784 35526 140505 163618 227355
J REZULTATUL NET (G-H) 184249 184278 182616 186512 737653 858998 1193613
RATA PROFIT OPERATIONAL ( 9,91% 9,91% 9,91% 9,94% 9,92% 10,03% 12,9%
E/A)
RATA PROFIT NET (J/A) 7,87% 7,87% 7,87% 7,9 7,88% 8,3% 10,5%

66