MASTERAT MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE SANATATE

Suport/note de curs și lucrări practice

Management Strategic

Dr.ec.Brăduț Vasile Boloș

1 Managementul strategic: competitivitate, analiza intrarilor
strategice, resposabili cu strategia in unitatile sanitare

Strategia trebuie să stabilească obiectivele unei entităţi în corespondenţă cu scopurile entităţii şi să

lege toate activităţile entităţii în direcţia acestor obiective, întocmind planurile necesare şi definind
modul de abordare a problemelor care trebuie rezolvate.

1.1 Competitivitatea într-un mediu în schimbare

1.1.1 Mediul de decizie a strategiei

Decizia este alegerea unei alternative

Procesul de decizie este procesul de identificare a oportunităților și amenințărilor și de

soluționare a acestora

Tipuri de decizii

• Decizii programate: decizii repetitive

• Decizii ne-programate: decizii pentru probleme unice

Relația certitudine/incertitudine

• Certitudine: toate informațiile necesare deciziei sunt cunoscute

• Incertitudine: informațiile necesare deciziei sunt doar parțial disponibile

• Risc decizional: Rezultatul unor acțiuni este aleator, depinde de șansă, are o anumită
probabilitate

Conținutul strategiei

• Scopurile-intențiile, ceea ce dorim să realizăm

• Obiectivele- Valori măsurabile care exprimă realizarea scopurilor

• Sistemele-ansamble funcționale de oameni, mijloace și reguli care vor fi folosite

pentru atingerea obiectivelor

• Resurse disponibile/Resurse necesare

 Incertitudine

Risc
Strategi Ambiguit
a ate

Decizie ne-
programată
•
1.1.2 Modele de decizie aplicabile în managementul strategic

Modelul rațional Modelul administrativ Modelul politic

Prezumții Exista obiective clare Raționalitate limitată Informații limitate

Decidenții doresc Decidenții aleg prima Obiective contradictorii

certitudine
Criteriile de decizie sunt
pre-determinate
Decidenții sunt raționali
și folosesc logica
Decizia este centrată pe
maximizarea eficienței
Metode Arbori de decizie,
programare lineară,
cercetare operațională,
analiza cost/beneficii, etc
soluție care satisface un
set minimal de criterii Lipsa de obiective
Obiectivul este
rapiditatea deciziei nu
maximizarea eficienței
Intuiția Negocierea între grupuri
de decidenți și în cadrul
grupului majoritar

1.2 Analiza intrarilor strategice

Metode de analiză strategică:

 Modelul organizației industriale-analiză sistemică-(input-output)-mediul extern este

principalul determinant al acțiunilor strategice ale entității
 Modelul bazat pe resurse și capacități- se fundamentează pe resursele și
capabilitățile specifice ale entității
 Modelul holistic-se combină analiza sistemică cu analiza bazată pe resurse și
capacități
1.3 Responsabilii cu strategia în unitățile sanitare

 Strategia națională în domeniul sănătății- este un element al strategiei naționale în

domeniul serviciilor sociale. Responsabil este Ministerul Sănătății.
 Casa Națională de Sănătate, stabilește o strategie în domeniul sănătății care se referă la
administrarea Contribuției la Asigurările Sociale de Sănătate
 Consiliile Județene-elaborează strategii care se referă la județe, au ca componente aspecte
privind investițiile în ceea ce privește spitalele din subordine
 Consiliile Locale-elaborează strategii care privesc orașe, municipii sau comune, incluzând
servicii de sănătate administrate de unitățile din subordine
 Managerii spitalelor și a altor unități sanitare, care elaborează strategii de management, care
sunt aprobate de Consiliile de Administrație și de autoritățile de nivel superior (dacă este
cazul)

2 Analiza mediului extern al organizaţiei (oportunităţi, pericole,

analiza competiţiei şi a competitorilor). Mediul extern general,
mediul organizaţional sanitar, analiza competitorilor din domeniul
sanitar.

2.1 Diagnosticul mediului de lucru

• Clienti- Persoane sau organizatii care cumpara bunuri sau servicii

• Competitori -Persoane sau organizatii care furnizeaza aceleasi bunuri si servicii cu organizatia
noastra

• Furnizori-Persoane sau organizatii care livreaza bunuri sau presteaza servicii catre organizatia
noastra

• Piata Muncii-Mediul de recrutare a personalului

2.2 Diagnosticul mediului general

• Tehnologia -Evolutiile stiintifice si tehnice care ar putea afecta entitatea

– Viteza schimbarilor

– Aspecte de siguranta

– Nevoia de inovare

– Asteptarile clientilor

• Mediul natural

– Clima

– Resurse naturale
 – Protctia mediului

• Mediul socio-cultural

– Norme sociale: definesc ceea ce este normal sau anormal

– Obiceiuri

– Valori

• Religioase

• Nationale

• Mediul economic

– Stabilitate economica

– Crestere economica

– Putere de cumparare

– Rata dobanzii

– Echilibrul bugetar

• Mediul legal/politic

– Reglementari

– Politici publice

– Grupurile de influenta

• Mediul international

– Efectele globalizarii

• Cooperare si interdependenta in productie

• Piata internationala

– Piete de capital

– Evenimente internationale
3 Analiza mediului intern al organizaţiei (resurse, capabilităţi şi
competenţe performante). Analiza activităţilor creatoare de
valoare

Diagnosticul intern

Cultura organizationala
Potential
Potential tehnic Potential uman

Potential managerial
financiar

Echilibru financiar
echipamente

Capacitate de
procese

Calitate
Numar

finantare
3.1 Diagnosticul resurselor, capabilităților și a competențelor
Resursele-sunt ceea ce se utilizează în diverse combinații pentru a se realiza activitatea entității

 Resurse financiare-reprezintă veniturile și finanțările care permit desfășurarea pe termen

lung a activității entității (Surse sau Pasive contabile)
 Resurse materiale-sunt bunuri care fie facilitează activitatea (active fixe) fie se consumă în
activitate (Active circulante)
 Resurse bănești-sunt disponibilități bănești, bani în numerar sau în conturi-din punct de
vedere strategic sunt doar o formă tranzitorie a resurselor
 Resurse umane-reprezintă personalul existent în cadrul entității.
o Personal direct productiv (În sănătate sunt medicii și personalul sanitar)
o Personal administrativ și de suport tehnic (TESA)

Resursele din punct de vedere strategic sunt dependente de nevoile entității și de capacitatea de a
mobiliza aceste resurse astfel încât să se poată îndeplini obiectivele entității.

Din punct de vedere al analizei strategice suma resurselor existente sau care pot fi mobilizate o
reprezintă potențialul entității.

Potențialul tehnic

 Echipamente-Construcții, aparatură, instrumente, consumabile, etc

 Procese-moduri de combinare a echipamentelor în funcție de o utilizare specifică

Potențialul uman

 Număr (medici, asistente, personal TESA)

 Calificare (sume de competențe specifice existente în organizației)
Potențialul managerial

 Reprezintă combinația dintre persoanele care administrează entitatea și procedurile legale și

interne care le guvernează deciziile. Din punct de vedere strategic, ceea ce contează este:
o capacitatea de a îndeplini misiunea organizației
o capacitatea de a identifica și atinge obiective realiste.

Potențialul financiar

 Capacitatea de a genera venituri care să finanțeze cheltuielile (echilibrul financiar)

 Capacitatea de a asigura finanțarea resurselor necesare activităților entității

Cultura organizației

 Reprezintă o sumă de abordări privind relațiile interumane, aspecte etice, care nu sunt
formalizate în norme sau proceduri, dar care reprezintă practici curente în cadrul organizației

3.2 Analiza activităţilor creatoare de valoare

Din punct de vedere strategic activitățile entității sunt:

 Din punct de vedere financiar

o Generatoare de venituri (încasări din prestații, taxe, contribuții, etc)
o Generatoare de cheltuieli (consumuri sau plăți)
o Echilibrul viitor este privit ca un echilibru între încasări și plăți
 Din punct de vedere economic
o Generatoare de costuri (consumuri de resurse pentru societate)
o Generatoare de beneficii (generarea de resurse pentru societate)
o Echilibrul viitor este privit ca un echilibru între consumuri și generări de resurse
pentru societate

O entitate este sustenabilă în viitor dacă se poate asigura un echilibru financiar în fiecare moment al
existenței entității și un echilibru economic pe termen lung.

Creearea valorii este interpretabilă în două direcții:

 Creearea valorii financiare-încasări

 Creearea valorii economice (sau sociale)-beneficii pentru societate (reducerea morbidității,
creșterea speranței de viață, a duratei vieții active, etc.)

Abordarea activităților generatoare de valoare poate fi analizată în două moduri:

 Pornind de la prezumția că fiecare activitate trebuie să asigure ambele forme de

sustenabilitate (economică și financiară). Această abordare presupune de exemplu ca fiecare
secție sau clinică a unui spital să genereze fluxuri de încasări și plăți echilibrate. Consecința
este că prestațiile sunt mai restrânse, fiind eliminate secțiile incapabile să genereze echilibru
financiar, chiar dacă ar genera beneficii economice. De regulă această abordare este specifică
entităților private.
  Pornind de la prezumția că suma activităților trebuie să asigure ambele forme de
sustenabilitate (economică și financiară). Consecința este că prestațiile sunt mai extinse,
beneficiile nete financiare ale unor secții sau clinici fiind utilizate pentru a se finanța secții
care nu sunt echilibrate financiar, dar care au beneficii economice. Această abordare
presupune ca echilibrul economic să fie obiectivul fundamental. Este o abordare specifică
entităților din sectorul public.

4 Strategia la nivelul unei organizaţii din domeniul sanitar. Tipuri de

strategii. Riscuri.
4.1 Tipuri de strategii

Strategii integrative

• Integrare orizontala

– Presupune conectarea entitatii cu elemente competitive care au activitate similara

– ex: unificarea a doua universitati sau a doua clinici

• Integrare verticala

– Presupune conectarea sau absorbirea de entitati din amonte (furnizori) sau aval (clienti)

– Ex: O clinica privata absoarbe unul sau mai multe laboratoare private

• Strategii intensive

– Penetrarea unei piete: este orientata spre cresterea cotei de piata pentru serviciile
existente (prin eforturi de promovare)

– Dezvoltarea unei piete: presupune introducerea unor servicii existente intr-un nou areal
geografic

– Dezvoltarea unui produs: cresterea (diversificarea) ofertei de servicii sau modificarea

ofertei

• Strategii de diversificare

– Conectate - Presupun diversificarea domeniilor de activitate catre ramuri de activitate

apropiate de activitate

– Desconectate - Presupune conectarea de activitati diferite de activitatea entitatii dar cu

beneficii financiare deosebite

• Strategii defensive

– Reorganizare strategica: reducerea activitatii sau a volumului activelor si concentarea pe

activitatile eficiente
 – Dezinvestire: Vanzarea unei divizii sau a unei parti din organizatie

– Lichidare: vanzarea activelor entitatii pentru valoarea lor tangibila.

4.2 Riscuri

• Riscul este posibilitatea apariției unor fenomene, a unor circumstanțe, sau a unor rezultate
nedorite, în viitor.

• Riscul este un eveniment viitor probabil, nedorit, a carui producere ar provoca anumite pierderi

• În orice decizie riscul decizional este un eveniment viitor, probabil, nedorit, care ar putea genera
nerealizarea obiectivelor intenționate la momentul deciziei.

Riscul în sens decizional este un eșec, care poate fi cauzat de:

• Scopuri neclare, greu de înțeles, greu de asumat

• Misiunea, viziunea și obiectivele nu sunt legate

• Deconectarea de realitate

• Lipsa unei abordări sistematizate

• Deconectarea de aplicare

• Execuție defectuoasă

• Cauze imprevizibile

5 Metode de analiză în managementul strategic

5.1 Analiza SWOT

• SWOT-acronim pentru: Strengths, Weaknesses Opportunities, Threats

• Puncte tari

• Puncte slabe

• Oportunități

• Amenințări

Analiza SWOT

Mediul Intern Strenghts Weaknesses

Se referă la aspecte din interiorul Puncte tari Puncte slabe

organizației, rezultate din
diagnosticul mediului intern

Mediul Extern Opportunities Threats

Se referă la schimbări viitoare Oportunități Amenințări

rezultate din diagnosticul
mediului extern

5.2 TOWS
• TOWS-este un acronim pentru: Threats, Opportunities, Weakness, Strengths

• Amenințări

• Oportunități

• Puncte slabe

• Puncte tari

• TOWS este matricea de alegere a obiectivelor strategice

• TOWS este o analiză care se realizează ulterior analizei SWOT și se fundamentează pe

aceasta

O T

1. 1.

2. 2.

3. 3.

4. 4.

S SO ST

1. Maxi-Maxi Maxi-mini

2. Strategii care folosesc Strategii care folosesc

punctele tari pentru a punctele tari pentru a
3. maximiza elimina amenintari
4. oportunitatile

W WO WT
 1. Mini-Maxi Mini-Mini

2. Strategii care Strategii care

minimizeaza minimizeaza
3. slabiciunile folosind slabiciunile si evita
4. oportunitatile amenintarile

6 Acţiuni şi răspunsuri competitive din domeniul sanitar.

Administrarea strategică a organizaţiilor din domeniul sanitar
6.1 Acţiuni şi răspunsuri competitive din domeniul sanitar

În teoria jocurilor opțiunea optimă este acțiunea care generează cel mai mare beneficiu indiferent de
opțiunea celuilalt jucator.

Dilema prizonierului: un set de decizii luate de doi indivizi acționând în interes propriu care sfârșesc
prin a avea rezultate mai slabe decât dacă ar fi acționat în cooperare

Monede care se potrivesc-

este un joc cu suma zero în care din doi jucători unul întotdeauna pierde și celălalt câștigă.
Probabilistic, după un număr de runde de joc ambele părți ar trebui să câștige și să piardă în mod
egal, dar nu există o opțiune optimă.

Monede care se Optiune Jucatorul B

potrivesc
Opțiune Cap Pajură
Jucătorul A Cap (a)0,0 (b)0,1
Pajură (c) 1,0 (d)0,0
-exemplu practic-atragerea pacienților între două secții similare de chirurgie

Blocaj

-este o situație în care dacă doi jucători cooperează obțin un rezultat pozitiv minim, dacă nu
cooperează unul din jucători obține beneficii superioare rezultatului pozitiv al cooperării, unul nu
obține beneficii dar dacă ambii nu cooperează nu obțin beneficii deloc.

Bocaj Optiune Jucatorul B

Opțiune Cooperează Dezertează
Jucătorul A Cooperează (a)1,1 (b)0,3
Dezertează (c) 3,0 (d)2,2
-exemplu-pacient complex în fază terminală aflat în urgență

Competiție Cournot
Este o situație de duopol competitiv.

Cournot Optiune Jucatorul B

Opțiune Cooperează Dezertează
Jucătorul A Cooperează (a)4,4 (b)0,7
Dezertează (c) 7,0 (d)2,2
-exemplu-achiziționarea unui echipament complex-competiție între două clinici

Coordonare

-situația în care cele mai mari beneficii se obțin din cooperare

Cooperare Optiune Jucatorul B

Opțiune Cooperează Dezertează
Jucătorul A Cooperează (a)6,6 (b)0,2
Dezertează (c) 2,0 (d)3,3
-exemplu-negocierea procedurii de operație pentru cazuri cu IC ridicat care ar putea necesita echipe
multidisciplinare

Jocul Centipede

Este o situație în care jucătorii iau decizia de a continua jocul sau de a se opri. La fiecare rundă
valoarea câștigului crește. Jocul se poate termina dacă unul din jucători se oprește, și ia caștigul de
pe masă, sau, dacă după un anumit număr de runde prestabilit, jocul se oprește și amândoi câștigă
suma maximă.

Exemplu-cercetare in comun fără contract

Dilema călătorului

Este un tip de joc în care două părți sunt răsplâtite cu suma maximă dacă evaluează un bun la aceeași
valoare, dar în situația în jucătorul car supraevaluează este penalizat iar jucătorul care subevaluează
este răsplătit. Acest tip de joc generează o tendință de subevaluare.

Exemplu-competiție pe piața farmaceutică-scădere de prețuri în cascadă

Bătălia sexelor

Este un tip de joc cu răsplată asimetrică. Este un joc care duce la satisfacții diferite între părți.

Bătălia sexelor Optiune Bărbat

Opțiune Teatru Meci
Femeie Teatru (a)6,3 (b)2,2
Meci (c) 0,0 (d)3,6

Jocul dictatorului

Este un tip de joc în care unul din jucători nu are putere de decizie. Jocul reliefează mai puțin
rezultatele opțiunilor ci reflectă comportamentul oamenilor puși în situația de a decide pentru alții.

Exemplu- relația Profesor-Doctorand

Război și pace

Război și pace Optiune Bărbat

Opțiune Pace Război
Femeie Pace (a)3,3 (b)0,4
Război (c) 4,0 (d)1,1
Exemplu-competiția între SCJM și SCJUM

Dilema voluntarului

Este situația în care cineva trebuie să facă o decizie cu consecințe neplăcute pentru binele general.

Exemplu-dezvăluirea unei fraude

6.2 Administrarea strategică a organizaţiilor din domeniul sanitar

Raritatea resurselor-resursele nu pot fi niciodată suficiente pentru toate nevoile din domeniul
sănătății. Raritatea impune decizii de alocare optimizate.

Obiective paradoxale-oamenii sănătoși nu sunt clienți. Obiectivul este de a genera sănătatea

populației deci de a nu avea clienți. Deciziile imorale pot avea beneficii financiare semnificative.
Vindecarea unei boli este mai puțin rentabilă decât tratarea pe termen lung. Companiile
farmaceutice sunt de multe ori suspectate de aplicarea unor astfel de abordări.

Administrarea strategică presupune:

– Coordonarea strategiilor între nivele ierarhice

o Includerea obiectivelor strategice de nivel superior in strategiile organizației (Top-
bottom)
o Influențarea strategiilor de nivel superior (Bottom-Top)
– Coordonarea strategiilor cu partenerii strategici (de ex: coordonarea SCJUM cu UMF)
– Adaptarea la strategiile concurenței
– Identificarea obiectivelor strategice proprii
– creearea și implementarea de planuri strategice
– crearea de planuri operationale care să fie conforme cu planul strategic
– Monitorizarea îndeplinirii obiectivelor strategice (Milestones, Deadlines, Targets)
– Identificarea problemelor care apar și soluționarea lor în cadrul strategic adoptat

7 Formularea şi implementarea strategiei. Structură şi control

7.1 Demersul strategic

Demers strategic-un proces de elaborare a unei strategii

Fazele demersului strategic

• Diagnostic (mediul intern, mediul extern)

• Decizia strategică (Stabilirea scopurilor și a obiectivelor)

 • Elaborarea planurilor strategice (organizarea sistemelor, alocarea resurselor, stabilirea
obiectivelor parțiale, bugetare)

• Execuție

7.2 Structura si control

Implementarea planurilor strategice se face prin planurile operaționale. Un plan strategic se referă
de regulă la durate lungi de timp (3-5-10 ani). Planurile operaționale sunt planuri anuale. Planurile
operaționale sunt subsecvente planului strategic.

Controlul planurilor strategice se realizează în primă fază prin verificarea corelației între planul
operațional și planul strategic (in faza de planificare anuală).

A doua fază de control a planurilor strategice, se realizează anual, ca urmare a analizei rapoartelor
anuale ale managementului.

Formularea strategiilor este obligația managerului, dar Consiliul de Administrație este cel care
verifică și avizează planurile strategice. Formularea strategiilor se poate realiza în diverse moduri, și
poate fi obiectul unei consultanțe de specialitate.
8 Strategii de achiziţie şi de restructurare

8.1 Strategii de achiziție

Sintagma ”strategie de achiziții” se poate referi la două strategii complet diferite.

a. Strategia de achiziții-este un document anual care stabilește la instituțiile publice procedurile

care urmează a fi adoptate pentru punerea în aplicare a planului de achiziții. Este un
document care se întocmește la instituțiile publice. Poate include strategia de achiziții pentru
mai multe bunuri sau pentru o achiziție punctuală.
b. Strategia de achiziții- este un document strategic care identifică tipurile de achiziții de entități
în sectorul privat, având în vedere tipul de opțiuni strategice adoptate pentru entitate. Poate
să pună accentul pe achiziționarea de concurenți (integrare orizontală) sau de furnizori și
clienți (integrare verticală). Astfel de documente sunt adoptate de Consiliul de Administrație
și împuternicește managementul să caute oportunități de achiziționare de diverse entități în
vederea extinderii origanizației.

8.2 Strategii de restructurare

Presupun existența sau realizarea unor studii, cercetări de piață care să permită identificarea
activităților cu potențial de creștere, sau a activităților cu potențial de diminuare în viitor.

Restructurarea presupune:

– Concentrarea pe activitățile sustenabile cu potențial de excelență în comparație cu

competiția
– Dezangajarea din activitățile în declin, a activitățlor în care din motive obiective nu se pot
asigura standardele de calitate
– Reorientarea treptată a resurselor din activitățile în declin spre activități eficiente sau cu
potențial de creștere

9 Strategii de specializare în domeniul sănătății

Strategia de specializare-presupune concentrarea eforturilor pentru obținerea excelenței într-un

produs sau serviciu sau o gamă omogenă de produse și servicii.

Strategia de specializare inteligentă (SMART Specialisation)

Presupune o abordare:

– SMART-se identifică punctele tari ale entității în comparație cu alte entități

– Specializată-Se prioritizează dezvoltarea investițiilor spre zonele cu competitivitate
ridicată (zonele în care entitatea excelează comparativ cu concurența)
– Strategică-presupune adoptarea unei viziuni acceptate de stakeholderi la nivel regional

Caracteristici:
Este o abordare bazată pe elementele specifice ale locației

– Presupune alegeri bazate pe priorități care implică stakeholderii

– Presupune alegeri ale investițiilor fundamentate pe priorități
– Presupune abordarea vizionară a viitorului, cu o vedere largă asupra realității
– Presupune existența sau implementarea unui sistm de monitorizare, evaluare și revizie

10 Leadership-ul strategic în organizaţiile sanitare

Leadership-este o capacitate a unei persoane de a atrage în jurul său oameni care să împărtășească
idei, aspecte etice, și o viziune despre vitorul comun.

Leadership tactic: este capacitatea unei persoane de a mobiliza oameni și resurse pentru a se
soluționa probleme imediate, punctuale într-un context clar sau în situații de criză.

Leadershipul strategic: este capacitatea unei persoane de a imagina o stare viitoare dezirabilă a unei
entități sau a societății, de a comunica, de a identifica și atrage susținători și resurse pentru atingerea
acelei stări dezirabile. Capacitatea de anticipație este esențială leadershipului strategic.

Leadershipul strategic presupune pentru un manager să fie capabil să formuleze o viziune strategică
asupra organizației, să o împărtășească organizației, să obțină sprijinul și resursele necesare realizării
viziunii.

Calități ale leaderilor strategici:

– Loialitate față de viziune

– Conectarea la realitate
– Utilizarea judicioasă a puterii
– Vedere largă, de ansamblu
– Motivație personală
– Compasiune
– Auto-control
– Abilități sociale
– Auto-cunoaștere
– Abilitatea de a delga/autoriza
– Capacități de comunicare
– Consistență în comportament

11 Strategii de internaționalizare
Entitățile din domeniul sanitar pot utiliza internaționalizarea ca direcție strategică în următoarele
direcții:

– Strategie intensivă-penetrarea pieței- dezvoltarea turismului medical-este specifică în

primul rând serviciilor medicale private
– Integrare orizontală- extinderea pe piețe internaționale prin achiziționarea de entități din
arealuri geografice diferite-este specifică entităților din domeniul privat
 – Integrare verticală-extinderea pe piețele internaționale prin achiziția de furnizori de
servicii și bunuri (amonte) sau clienți (aval)-aplicabilă în domeniul privat,
– Utilizarea internaționalizării pentru strategii de diversificare-parteneriate-schimb de
know-how (specific spitalelor clinice)

12 Operaționalizarea și implementarea strategiei

În prezent există o multitudine de metode de operaționalizare a strategiilor. Cele mai frecvent

utilizate sunt diagrama Gantt și diagrama Pert. Pentru ambele metode există software de asistență
capabile să optimizeze și să fluidizeze procesul de alocare a resurselor umane, materiale și financiare.
Cele două diagrame sunt corelate putând fi utilizate împreună.

12.1 Diagrama GANTT

Reprezintă o listă a activităților necesare pentru atingerea obiectivelor strategice. Fiecarei activități i
se asociază o durată și o poziție în secvența logică de implementare a strategiei.

Activitatea durata Activități Activități 1 2 3 4 5 6 7

precedente următoare
A1 1 B
A1.1. 1 A1.1.
B 2 A C
B.1 1 A1.1 B.2
B.2 1 B2 C
C 3 A,B D
C.1 1 B2 D
C.2 1 C1 D
C.3 2 C1 D
D 1 C.2
E 5 A

12.2 Diagrama Pert

PERT-Program Evaluation and Review Technique
13 Analiza strategică la un mare spital
Analiza strategică la Spitalul Clinic Județean de Urgență Mureș

-diagnostic intern

-diagnostic extern

SWOT

TOWS

-dezbatere interactivă-curs

14 Analiza strategică la o companie în domeniul faramaceutic

Analiza strategică la compania Pfizer

-diagnostic intern

-diagnostic extern

SWOT

TOWS

-dezbatere interactivă-curs
Seminarii
Problemele și conținutul deciziilor strategice -Dezbatere

 Noțiuni de bază-Risc, incertitudine, ambiguitate

 Modele de decizie utilizabile în relație cu strategiile

Analiza diagnostic strategică-dezbatere

 Diagnostic intern
 Diagnostic extern

Diagnosticul cererii/ofertei în sănătate -studiu de caz la o entitate la care

activează mai mulți masteranzi

 Pacientul sau casa de sănătate? Cine este clientul

 Oferta generează cerere? Sau Cererea generează oferta?

Diagnosticul concurențial-studiu de caz la o entitate la care activează mai

mulți masteranzi

 Leaderul de piață
 Poziționarea față de leader
 Poziționarea privat/public

Diagnosticul funcțional al unui spital- studiu de caz la o entitate la care

activează mai mulți masteranzi

 Adecvarea secțiilor la standarde

 Adecvarea secțiilor la cerere-morbiditate
 Adecvarea secțiilor la cerere-CJASS

Diagnosticul prin factorii de succes- studiu de caz la o entitate la care

activează mai mulți masteranzi

 Centre de excelență medicale-cum se definesc

 Benchmarking

Diagnosticul prin linia de valoare- studiu de caz la o entitate la care activează

mai mulți masteranzi

 DRG-IC realitate versus teorie

Analiza SWOT- studiu de caz la o entitate la care activează mai mulți

masteranzi
  Elaborarea unui tabel SWOT pentru o entitate oarecare-Generarea tabelului TOWS

Strategia de reducere a costurilor- studiu de caz la o entitate la care activează

mai mulți masteranzi

 Eliminarea unei secții ineficiente. Este o soluție?

Aplicații practice- obiective SMART- studiu de caz la o entitate la care

activează mai mulți masteranzi

 Obiective SMART – Obiectivele din planul de management sunt SMART?

Analiza unor indicatori de management ai spitalului- studiu de caz la o

entitate la care activează mai mulți masteranzi

 Analiza indicatorilor de management-dependențe-interdependențe, redundanțe, fals pozitiv

fals negativ

Elaborarea unui plan de management strategic - studiu de caz la o entitate la

care activează mai mulți masteranzi

 Misiune
 Viziune
 Obiective
 Milestones-Targets (Jaloane și ținte)

Parteneriate strategice în sănătate- studiu de caz la o entitate la care

activează mai mulți masteranzi

 Parteneriatul UMF –SCJUM

 Parteneriate în Farma

Implementarea strategiilor- studiu de caz la o entitate la care activează mai

mulți masteranzi

 Monitorizare obiective
 Planuri de contingență-riscuri previzibile
 Adaptarea la realitate