Metode non-analitice de evaluare a posturilor (globale sau calitative)

a. Determinarea preţului pieţei

Studiu de caz Evaluarea posturilor folosind metoda determinării preţurilor pieţei la ORGANIZAŢIA SA.
Compania Organizaţia SA are ca principal obiect de activitate producţia şi distribuţia băuturilor răcoritoare.
Compania are o structură organizatorică constituită pe criteriul geografic, asigurând comercializarea produselor
sale la nivelul întregii ţări, pe cinci zone de activitate. Recent, conducerea companiei a solicitat evaluarea tuturor
posturilor din cadrul departamentului de vânzări. Structura organizatorică şi încadrarea în posturi a
departamentului de vânzări sunt redate mai jos

Structura organizatorică şi încadrarea cu posturi a departamentui de vânzări

Ierarhizarea şi nivelul remuneraţiilor aferente posturilor supuse evaluării

Nr. Denumirea postului Nivelul brut al remuneraţiilor Nivelul brut al

Crt. stabilite în cadrul Organizaţiei remuneraţiilor stabilite pe
SA (u.m.) piaţa muncii pentru posturi
similare (u.m.)
1. Manager general de vânzări (1 post) 1.700 1.800
2. Manager zonal de vânzări (5 posturi) 1.300 1.380
3. Reprezentant zonal de vânzări (10 posturi) 1.000 966
4. Asistent manager general de vânzări (2 1.140 1.100
posturi)
5. Supervizor zonal (10 posturi) 850 800
6. Merchandiser (15 posturi) 750 750
7. Agent vânzări (30 posturi) 700 780
8. Livratori (20 posturi) 650 600

b. Metoda clasificării posturilor

Cel mai cunoscut şi cel mai larg folosit sistem de clasificare a posturilor este cel elaborat de Institutul de Management
Administrativ sau IAM, sistem care conţine 8 clase cu propria listă de criterii generale, în care pot fi încadrate
aproximativ 1.000 de activităţi specifice muncii de birou.

Clasa Principalele caracteristici ale clasei Activităţi

Clasa A Sarcini care nu necesită experienţă anterioara. - sortarea documentelor;
Fiecare sarcină pe care trebuie să o realizeze titularul - îndosarierea documentelor;
postului este fie foarte simplă, fie indeaproape - munca de curierat.
supervizată.

1
Clasa B Posturi care presupun realizarea unor sarcini simple,
îndeplinite conform unui set minimal de reguli bine
definite, o perioadă de pregătire destul de scurtă,
sarcini atent direcţionale si verificate.
Clasa C Sarcini repetitive, pe baza unor reguli bine definite,
dar necesitând o oarecare experienţă sau aptitudine
specială.
Clasa D Posturi care presupun realizarea unor sarcini care
solicită o experienţă considerabilă din partea
titularului de post şi sc deslaşoară în cadrul unei
proceduri existente, gradul de libertate pe post fiind
limitat. Activitatea nu facc obiectul unui grad de
coordonare atâţde pronunţat ca în cazul claselor
inferioare!
Clasa E Pentru realizarea sarcinilor pe post se solicită un nivel
elementar de cunoştinţe profesionale. De asemenea,
în cadrul acestei clase sunt încadrate posturi care
presupun desfăşurarea unei activităţi
funcţionăreşti/administrative care necesită exercitarea
ocazională a libertăţii de decizie şi iniţiativă sau
supervizarea altor 2 până la 6 cadre funcţionăreşti.
Clasa F Sarcini care necesită cunoştinţe de specialitate, de
nivel intermediar, sau desfăşurarea ori controlul unor
activităţi complexe, necesitând ocazional adoptarea
unor decizii rutiniere şi utilizarea propriului
discernământ în chestiuni de rutină sau supervizarea
a 5 până la 12 cadre funcţionăreşti.
Clasa G Sarcinile solicită cunoştinţe de specialitate sau
profesionale la un nivel certificat de studii
profesionale ori certificai de specializare sau
desfăşurarea sau controlul unei activităţi de mare
complexitate sau importanţă care nu presupun
permanent decizii rutiniere şi exercitarea libertăţii de
apreciere sau supervizarea a 9 până la 20 de cadre
funcţionăreşti.
Clasa H Sarcini care necesită cunoştinţe profesionale sau de
specialitate la nivel de diplomă de studii sau diplomă
finală de specializare, desfăşurarea ori controlul unei
activităţi complexe şi importante care necesită
utilizarea excesivă a discernământului propriu sau a
iniţiativei şi o oarecare contribuţie în elaborarea
politicilor; supervizarea a 20 sau mai multe cadre
funcţionăreşti împreună cu superviserii acestora.
c. Metoda ierarhizării posturilor
C1. Ierarhizarea simplă a posturilor
Exemplu: Ne propunem ca în cadrul acestui exemplu să evidenţiem metodologia de aplicare a metodei de
ierarhizare simplă a posturilor. Folosind datele şi informaţiile referitoare la compania COMPANIA S.A. prezentate
2
- activităţi simple de copiere;
- operaţiuni de adunare cu ajutorul unei maşini de
calcul;
- livrator
- operaţiuni simple cu maşina de calcul;
- întocmirea facturilor, - activităţi de
stenografiere sau dactilografiere.
- stenografierea activităţilor care nu fac parte
din rutina normală;
- administrarea unui grup de contracte de
vânzare sau aprovizionare;
- postul de economist în cadrul biroului
contabilitate (evidenţa contului furnizori);
- agent de vânzări;
- merchandiser
- programarea informatică de rutină;
- supervizarea unui birou de dactilografiere;
- şef de echipă în cadrul unei secţii de
producţie;
- superviser zonal de vânzări
- supervizarea unei secţii de tipârire-
imprimare;
- conducerea unor studii rutiniere de analiza a
sistemelor sau de organizare şi management;
- programarea informatică complexă;
- servicii integrale de secretariat pentru un
cadru superior de conducere;
- şef de secţie; reprezentant zonal de vânzări
- controlul serviciului de salarizare al unei
instituţii publice sau firme;
- programare informatică a unor seturi
complexe de programe;
- susţinerea în calitate de lector a unor cursuri
de instruire pentru cadre funcţionăreşti din
clasele A-F postul de şef serviciu.
- şef serviciu contracte clienţi, inclusiv
responsabilitatea de control a creditărilor în
limitele politicii aprobate;
- conducerea unor proiecte complexe de
organizare şi amnagement sau analiză a
sistemelor;
- controlul unor proiecte complexe de
programare informatică sau a echipelor de
lucru;
- manager de departament;
- manager zonal de vânzări.
 în exemplele anterioare, vă propunem aplicarea metodei ierarhizării simple în activitatea de evaluare a posturilor
din structura departamentului de vânzări al companiei . De asemenea, trebuie menţionat faptul că pentru realizarea
acestei activităţi a fost constituită o comisie de evaluare formată din trei membri. În continuare vor fi prezentate
rezultatele evaluării posturilor, din cadrul departamentului de vânzări al companiei COMPANIA S.A., folosind
metoda ierarhizării simple:

Ierarhia
Rezultatele evaluărilor individuale Rezultatele finală
Nr. Evaluator Evaluator Evalutor evaluării a
Crt Denumirea postului 1 2 3 globale posturilor

1 Manager general vânzări (1 post) 1 1 1 1 1

2 Manager zonal de vânzări (5 posturi) 2 2 2 2 2
3 Reprezentant zonal de vânzări (10 posturi) 3 4 4 4 4
Asistent manager general de vânzări (2
4 posturi) 3 3 4 3 3
5 Superviser zonal (10 posturi) 4 5 5 5 5
6 Merchandiser (15 posturi) 7 7 7 7 7
7 Agent vânzări (30 de posturi) 6 6 6 6 6
8 Livrator (20 posturi) 8 8 8 8 8

C2. Ierarhizarea alternativă a posturilor

În cadrul exemplului prezentat mai sus ne propunem să evidenţiem metodologia de aplicare a metodei de
ierarhizare alternativă a posturilor. Preluând din exemplele anterioare datele şi informaţiile referitoare la compania
COMPANIA S.A., conducerea acesteia a decis evaluarea posturilor din structura departamentului de vânzări al
companiei, folosind metoda ierarhizării alternative. În acest sens a fost constituită o comisie formată din 3 membri.
Folosind metoda ierarhizării alternative, comisia de evaluare stabileşte importanţa fiecăruia dintre posturile
din structura departamentului de vânzări al COMANIA SA, identificând pe perechi postul cel mai important si
postul cel mai puţin important, respectiv stabilind poziţia fiecărui post în cadrul ierarhiei finale.

Nr. Denumirea postului Alternanţă cu postul Grad de Rang Ierarhia finală

crt. importanţă acordat a posturilor

1. Manager general de vânzări livrator cel mai 1 1

(I post) important
2. Manager zonal de vânzări (5 menhandiser cel mai 2 2
posturi) important
3. Reprezentant zonal de agent de vânzări cel mai 4 4
vânzări (10 posturi) important
4. Asistent manager general de superviser zonal cel mai 3 3
vânzări (2 posturi) important
5. Supeniser zonal (10 posturi) asistent manager cel mai puţin 5 5
general de vânzări important
6. Merchandiser (15 posturi) manager zonal de cel mai puţin 7 7
vânzări important
7. Agent de vânzări (30 posturi) reprezentant zonal de cel mai puţin 6 6
vânzări important
8. Livrator (20 posturi) manager general de cel mai puţin 8 8
vânzări important

3
 C3. Metoda comparării posturilor pe perechi

Exemplu:

Compania Compania STICLĂRIA S.A. este o societate comercială pe acţiuni, cu capital integral românesc, care
are ca obiect de activitate producţia obiectelor de sticlă. Activitatea de producţie a companiei este organizată pe trei
direcţii principale de activitate, respectiv: produse de sticlă pentru menaj (scrumiere, bomboniere, vaze, farfurii,
holuri, suporturi pentru lumânări, pahare etc.), sticlărie pentru ambalaj (borcane, sticle, butelii etc.) şi produse de
sticlă destinate uzului farmaceutic (fiole, eprubete, flacoane). Compania face parte din categoria întreprinderilor mici
şi mijlocii, având un număr de 150 de angajaţi. Cifra de afaceri medie anuală a companiei se situează în jurul valorii
de 36.461 mii. lei. iar profitul mediu anual se cifrează la aproximativ 2.125 mii. Lei.
Conducerea companiei a decis iniţierea activităţii de evaluare a posturilor, la nivelul departamentului de
producţie. Managerul de resurse umane a decis ca pentru activitatea de evaluare a posturilor să fie utilizată metoda
comparării posturilor pe perechi. In acest sens a fost constituită o comisie de evaluare a posturilor formată din 2
membri, respectiv managerul de resurse umane şi un consultant extern. În figura de mai jos sunt redate structura
organizatorică şi încadrarea cu posturi a departamentului de producţie. De asemenea, în figura de mai jos sunt
identificate şi posturile etalon care urmează să fie supuse evaluării.

Rezultatele comparării posturilor pe perechi de către primul evaluator:

Nr. Punctaj Rang

Crt. Denumirea postului P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 total global
Manager departament
1 de producţie - P1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 33 1
2 Şef de secţie P2 1 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 28 3
3 Inginer P3 1 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 29 2
4 Maistru P4 1 2 1 1 2 3 3 3 3 3 3 25 4
5 Şef serviciu CTC P5 1 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 29 2
6 Merceolog P6 1 1 1 2 1 1 2 3 3 3 3 21 6
7 Şef de echipă P7 1 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 23 5
8 Laborant P8 1 1 1 1 1 2 1 3 3 3 3 20 7
9 Electrician P9 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 3 15 8
10 Lăcătuş mecanic P10 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 3 15 8
11 Topitor P11 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 3 15 8
Muncitor necalificat
12 P12 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 9

4
Rezultatele comparării posturilor pe perechi de către al doilea evaluator:

Nr. Punctaj Rang

Crt. Denumirea postului P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 total global
Manager departament
1 de producţie - P1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 33 1

2 Şef de secţie P2 1 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 29 2
3 Inginer P3 1 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 29 2
4 Maistru P4 1 1 1 2 2 3 3 3 3 3 3 25 4
5 Şef serviciu CTC P5 1 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 28 3
6 Merceolog P6 1 1 1 2 1 1 2 3 3 3 3 21 6
7 Şef de echipă P7 1 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 23 5
8 Laborant P8 1 1 1 1 1 2 1 3 3 3 3 20 7
9 Electrician P9 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 3 16 8
10 Lăcătuş mecanic P10 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 3 15 9
11 Topitor P11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 14 10
12 Muncitor necalificat P12 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 11

Punctajul total al posturilor

Nr. Rezultatele evaluărilor individuale Punctaj Rang

Crt. Denumirea postului Evaluator 1 Evaluator 2 total global
Manager departament
1 de producţie - P1 33 33 66 1
2 Şef de secţie P2 28 29 57 3
3 Inginer P3 29 29 58 2
4 Maistru P4 25 25 50 4
5 Şef serviciu CTC P5 29 28 57 3
6 Merceolog P6 21 21 42 6
7 Şef de echipă P7 23 23 46 5
8 Laborant P8 20 20 40 7
9 Electrician P9 15 16 31 8
10 Lăcătuş mecanic P10 15 15 30 9
11 Topitor P11 15 14 29 10
12 Muncitor necalificat P12 11 11 22 11

5
 II. Metodele analitice de evaluare a posturilor

Metoda comparării factorilor

Compania SUPERMARKET SA este o societate comercială pe acțiuni, cu capital integral românesc.
Compania dispune de un lanț de 20 de magazine, care funcționează pe întreg teritoriul țării și care oferă clienților o
paletă de produse foarte mare, de la produse alimentare, până la produse de menaj. Cifra medie de afaceri realizată la
nivelul companiei este de 12.887 mii lei lunar. Compania are un număr de 1.000 de salariați cu contract individual de
muncă pe perioadă nedeterminată. În figura de mai jos sunt redate structura organizatorică și încadrarea cu personal a
unuia dintre magazine, care este aceeași pentru toate subunitățile companiei. Conducerea companiei a decis evaluarea
posturilor existente la nivelul magazinelor, în scopul stabilirii ierarhiei posturilor, din punct de vedere al importanței
acestora. Managerul de resurse umane al companiei a considerat că, datorită specificului activității de vânzare, cea mai
potrivită tehnică de evaluare a posturilor este metoda comparării factorilor. În acest sens, a fost constituită o comisie
de evaluare, formată din 5 membrii (3 salariață interni și 2 consultanți externi).

Comisia de evaluare a stabilit de comun acord

1. sistemul de factori relevanţi ai postului - prin negocieri purtate în cadrul comisiei de evaluare s-a stabilit şi
ierarhia (rangul global) factorilor din punct de vedere al gradului de relevanţă şi al importanţei pentru posturile ce
urmează să fie evaluate.
2. la nivelul fiecărui factor relevant un coeficient de ponderare, alocat în funcţie de locul ocupat de fiecare factor în
cadrul ierarhiei.
3. de comun acord, fără a avea un standard absolut, un punctaj total maxim de 1.000 de puncte, pe care îl poate
obţine orice post în urma evaluării prin metoda comparării factorilor Cele 1.000 de puncte au fost distribuite la
nivelul fiecărui factor, în conformitate cu coeficientul de ponderare alocat.
4. fără a avea un standard absolut, că oricare dintre posturile ce urmează a fi supuse evaluării prin metoda
comparării factorilor poate fi remunerat cu un salariu de bază maxim de 10.000 lei. Fixarea salariului de bază
maxim pe care îl poate obţine în urma evaluării oricare dintre posturile etalon se face în funcţie de posibilităţile
economico-financiare ale companiei. Salariul de bază maxim este distribuit la nivelul fiecărui factor relevant al
postului în conformitate cu coeficientul de ponderare alocat.

Coeficient Punctaj Salariul de bază

Nr. Rang de pondere (nr. maxim ce poate fi
Crt. Factorul Simbol global (%) puncte) obţinut (lei)

1 Efortul intelectual F1 IV 10 100 1.000

2 Efortul fizic F2 V 5 50 500

6
 3 Responsabilităţile postului F3 I 50 500 5.000
Pregătirea
4 profesională F4 II 20 200 2.000

5 Condiţiile de muncă F5 III 15 150 1.500

6 Total 100 1.000 10.000

Pentru a putea cuantifica importanţa factorilor la nivelul fiecărui post ce urmează să fie evaluat, a fost aleasă o
scală de măsurare cu cinci trepte, şi anume se acordă următoarele ranguri (puncte):
1. factorul este foarte important pentru desfăşurarea activităţii pe post:
2. factorul are o importanţă medie pentru desfăşurarea activităţii pe post:
3. factorul nu influenţează în nici un fel activitatea postului (relaţie de indiferenţă):
4. factorul prezintă o importanţă scăzută pentru post:
5. factorul nu are nici un fel de importanţă pentru post.

F1 F2 F3 F4 F5 Total Salari
Rang u
Nr. POSTUL rangur de
Crt. ETALON R % R % R % R % R % i global bază
director
1 magazin 1 100 3 60 1 100 1 100 2 80 8 I 9.500
2 secretară 2 80 3 60 2 80 4 40 3 60 14 VII 6.800
3 şef sector 1 100 3 60 1 100 4 40 2 80 11 IV 8.300
4 şef raion 2 80 4 40 1 100 3 60 2 80 12 VII 8.400
manipulant 10
5 marfă 5 20 1 0 3 60 5 20 3 60 17 IX 5.000
6 inspector 1 100 3 60 1 100 1 100 3 60 9 II 9.200
7 şef birou 1 100 3 60 1 100 2 80 3 60 10 III 8.800
supraveghe
8 tor case 3 60 4 40 2 80 3 60 3 60 15 VIII 6.900
9 casier 2 80 2 80 1 100 4 40 4 40 13 VI 7.600
administrat
10 or reţea 1 100 3 60 1 100 1 100 4 40 10 III 8.900
11 asistent IT 1 100 5 20 2 80 1 100 4 40 13 VI 7.700
12 şofer 2 80 4 40 2 80 2 80 5 20 15 VIII 6.900
manipulant 10
13 cărucioare 5 20 1 0 4 40 5 20 5 20 20 X 3.400
14 operator 1 100 4 40 2 80 3 60 4 40 14 VII 7.000
15 merceolog 3 60 3 60 1 100 1 100 5 20 13 VI 8.200
coeficient
de
ponderare 5
16 (%) 10 5 0 20 15 100

7
 punctaj 5
maxim (nr. 5 0 20 15
17 puncte) 100 0 0 0 0 1.000
5
salariu de 5 0
bază 100 0 0 20 15 10.00
18 maxim (lei) 0 0 0 00 00 0

R – rangul punctajului obținut de fiecare factor in functie de importanta factorului pentru post, cuantificata pe scala cu
5 trepte
% - procentul pe care îl obține fiecare post, din salariul de bază al factorului, în funcție de rangul R.
Grila de calcul al salariului de bază aferent fiecărui post etalon cuprinde 5 trepte, procentele fiind stabilite în
funcţie de rangul care evidenţiază importanţa fiecăruia dintre factori pentru posturile etalon.

Cota de calcul
(% din salariul de bază
Rang R maxim aferent factorului)
rang 1 100
rang 2 80
rang 3 60
rang 4 40
rang 5 20

Salariul de bază aferent postului de director de magazin se calculează astfel:

(100% x1.000) + (60% x 500) + (100% x 5.000) + (100% x 2.000) + (80% x 1.500) = 9.500 lei.
Salariul de bază aferent unui post de manipulant cărucioare se va calcula astfel:
(20% x1.000) + (100% x 500) + (40% x 5.000) + (20% x 2.000) + (20% x 1.500) = 3.400 lei.