CURS M. R. U. /Analiza și proiectarea posturilor/ Prof. univ.dr.

Irinel MARIN

CAPITOLUL II
Analiza si proiectarea posturilor
Suport de curs – M.R.U.

Structura capitolului:
Ce este analiza postului?
Postul componentă a structurii organizatorice
Cerinte privind analiza posturilor
Obiectivele analizei posturilor
Metode si tehnici de analiza a posturilor
Proiectarea posturilor – Modele de proiectare a posturilor
Fişa postului

Prof. univ. dr. Irinel MARIN

ASE – Bucuresti
 Ce este analiza posturilor?
Analiza posturilor reprezintă activitate de identificare, prelucrare şi
transmitere a informaţiilor referitoare la un anumit post.

Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activitati ale
managementului resurselor umane, si se refera la continutul si cerintele posturilor,
si nu la analiza persoanelor care le ocupa.

Importanţa activităţii de analiză a posturilor constă în faptul că reprezintă unul

dintre instrumentele de bază ale managementului resurselor umane care permite
aprecierea performanţei în muncă sau calităţii muncii pe baza informaţiilor furnizate
cu privire la situaţia unui anumit post.

Scopul activităţii de analiză a posturilor îl reprezintă furnizarea unor informaţii cât

mai clare şi mai concrete cu privire la post, în vederea realizării unui echilibru între
caracteristicile postului şi condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească un angajat în
vederea ocupării acestuia
 Postul – componentă de bază a
structurii organizatorice
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică putând fi
definit ca fiind ansamblu obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor, care revin spre exercitare unui salariat al companiei
Postul se poate defini ca un ansamblu de activităţi care presupun
interacţiunea cu echipamentele de lucru şi cu alte persoane
Postul expresie a statutului social al individului, a nevoilor, dorinţelor şi
aspiraţiilor acestuia
Prin urmare modul in care este definit postul, ca element de baza al
structurii organizatorice, are consecinte directe nu numai asupra nivelului
realizarii obiectivelor individuale si organizationale, ci si asupra satisfactiei
individului si a calitatii vietii profesionale.
 Componentele postului
Obiective
Sarcini
Competenţe
Responsabilităţi

Obiectivele postului reprezintă expresia calitativă şi cantitativă a scopurilor

avute în vedere la înfiinţarea unui post şi justifică raţiunea cre ării şi existen ţei
acestuia. Îndeplinirea obiectivelor presupune conferirea de sarcini,
responsabilităţi şi competenţe titularului de post.
Exemplu: În cadrul unei societăţi comerciale distribuitoare de băuturi
alcoolice, la nivelul postului de manager zonal de vânzări au fost stabilite
următoarele obiective:
- obţinerea unui nivel al profitului de minimum ..................milioane lei;
- realizarea unui nivel minim de rentabilitate de................lei la 100 ei cifră
de afaceri, în zona alocată;
- creşterea cifrei de afaceri, în zona alocată, prin contribuţie proprie şi prin
coordonarea activităţii la nivelul întregii regiuni de vânzări;
- dezvoltarea activitatiiii în zona alocată prin creşterea numărului lunar de
clienţi noi.
Sarcinile reprezintă cea mai mică unitate de muncă fixată la nivel
individual,
fiind o acţiune sau proces de muncă forate clar conturat orientat ă spre
realizarea unor obiective individuale. Sarcinile sunt componente ale unei
atribuţii, care reprezintă un proces de muncă atribuit spre realizare unui
grup de salariaţi. Atribuţia este compusă dintr-un ansamblu de sarcini
identice necesare realizării unei activităţi sau a unei părţi a acesteia
Exemplu : la nivelul postului de manager zonal de vânzări au fost stabilite
următoarele sarcini legate de activitatea de promovare a vânzărilor :
- organizează, coordonează şi verifică activitatea de vânzare din regiunea
sa;
- organizează şi coordonează participarea firmei la târgurile şi expoziţiile de
profil, din regiunea alocată;
- identifică şi alege cele mai potrivite canale media, locale, de difuzare a
mesajelor publicitare;
- prin mijloacele de care dispune, soluţionează orice problemă intervenită în
derularea contractelor comerciale cu clienţii.
Competenţa este exprimată de experienţa şi pregătirea profesională a
titularului de post.
Competenţa reprezintă limitele în cadrul cărora titularul postului poate acţiona
pentru atingerea obiectivelor individuale, respectiv mijloacele la care acesta
poate apela pe linia îndeplinirii sarcinilor de muncă ce îi revin.
Exemplu: la nivelul postului de manager zonal de vânzări au fost stabilite
următoarele competenţe:
- ia măsuri pentru luarea în considerare a informaţiilor furnizate de studiile
de piaţă, realizate pentru zona respectivă;
- adoptă decizii cu privire la planificarea vânzărilor, în funcţie de evoluţiile
pieţei locale;
- adoptă măsurile necesare pentru îndeplinirea planului de vânzări;
- sancţionează orice neregulă intervenită în activitatea echipelor de vânzări;
- sancţionează nerespectarea sarcinilor de serviciu de către superviser-ii
zonali şi agenţii comerciale;
Responsabilitatea exprimă atitudinea titularului de post faţă de modul de
îndeplinire a sarcinilor de muncă ce îi revin. De asemenea, responsabilitatea
se poate defini ca fiind răspunderea titularului de post pe linia îndeplinirii
sarcinilor de muncă ce îi revin.
Exemplu: desfăşurarea activităţi pe postul de manager zonal de vânzări
implică, din partea titularului de post, următoarele responsabilităţi:
- răspunde de veridicitatea conţinutului rapoartelor lunare de vânzări pe
care le întocmeşte şi le transmite managerului general de vânzări;
- răspunde de organizarea programului lunar de activitate al echipelor de
vânzări;
- răspunde de corectitudinea întocmirii documentelor fiscale;
- răspunde de deteriorarea sau pierderea oricărui document de evidenţă
contabilă
- răspunde de realizarea pragului minim de rentabilitate lunară pe întreaga
zonă alocată, conform prevederilor din diagrama de venituri realizate din
vânzări.
 Cerinte privind analiza posturilor
1. Analiza posturilor trebuie sa fie in permanenta axata pe obiective clare si sa
utilizeze metode si tehnici adecvate;
2. Postul trebuie prezentat asa cum exista in momentul analizei, nu cum a
existat in trecut sau cum ar trebui sa existe si nici cum exista in organizatii
similare;
3. Trebuie intelese, in primul rand, sarcinile si cerintele postului, si nu sa se
evalueze persoanele;
4. Cat mai multa obiectivitate si precizie, care pot fi obtinute, in primul rand
prin folosirea mai multor metode de analiza, deoarece unele metode sunt
mai riguroase decat altele;
5. Detinatorii posturilor trebuie sa fie reprezentativi pentru categoria de
angajati care realizeaza sarcinile respective;
6. Inainte de a se realiza analiza, este necesar sa se explice titularului postului
motivele si obiectivele analizei;
7. Selectia si instruirea corespunzatoare a persoanelor care fac analiza;
8. Analiza posturilor trebuie permanent raportata la viziunea de ansamblu a
proceselor de munca;
9. Rezultatele analizei trebuie prezentate intr-o forma clara, concisa si usor de
inteles, sub forma descrierii si specificatiilor postului.
Obiectivele analizei posturilor1. simplificarea muncii (reproiectarea postului)
2. stabilirea standardelor de munca3. sustinerea altor activitati de personal

simplificarea muncii ca obiectiv al activităţii de analiză a posturilor se realizeaza in

primul rand, prin studiul metodelor de munca, pentru ca in cele din urma posturile
sa devina mai eficiente, si presupune respectarea următoarelor principii:

principiul separării sarcinilor în sarcini de execuţie şi sarcini de conducere sau

control, care vor fi încredinţate titularilor de post;
principiul descompunerii sarcinilor, conform căruia sarcinile pe care trebuie
realizate la nivelul unui post trebuie descompuse în operaţii elementare;
principiul analizei mişcărilor, conform căruia operaţiile pe care titularul unui post
trebuie să le realizeze trebuie descompuse în mişcări elementare;
principiul măsurării timpilor de muncă, conform căruia pentru fiecare sarcină se
stabileşte un timp standard în care aceasta trebuie realizată de către titularul
postului.
2. Stabilirea standardelor de muncă în scopul măsurării timpului de
muncă aferent operaţiilor fiecărei sarcini în funcţie de obiectivul
urmărit, de gradul de precizie pe care îl solicită fiecare element de
muncă în parte.
Stabilirea timpului standard de muncă pentru o anumită sarcină
presupune parcurgerea următoarelor etape:
- descompunerea fiecărei sarcini de muncă pe operaţii elementare;
- determinarea operaţiilor elementare absolut necesare pentru
realizarea sarcinii de muncă;
- calculul timpilor de muncă necesari pentru realizarea fiecărei
operaţii;
- calculul timpului de muncă total pentru realizarea sarcinii, prin
însumarea timpilor aferenţi fiecărei operaţii;
- stabilirea unor timpi de muncă suplimentari pentru realizarea
sarcinii de care trebuie să se ţină seama;
- determinarea timpului standard de muncă pentru realizarea
sarcinii prin însumarea timpului total pentru realizarea sarcinii şi a
timpilor suplimentari alocaţi
 1. Susţinerea celorlalte activităţi de resurse umane specifice prin furnizarea
unor date şi informaţii utile pentru celelalte activităţi de resurse umane,
precum:

proiectarea posturilor,
recrutarea şi selecţia resurselor umane,
training-ul şi dezvoltarea resurselor umane
evaluarea performanţelor,
managementul recompenselor

Proiectarea posturilor
Analiza posturilor simplifică proiectarea prin faptul că semnalează dac ă un
post trebuie modificat, îmbunătăţit sau chiar desfiinţat, atunci când acesta
devine inutil pentru organizaţie. Rolul analizei posturilor rezid ă în organizarea
sau reorganizarea departamentelor şi dimensionarea sau structurarea rela ţiilor
de muncă. Analiza posturilor devine instrument de organizare a activit ăţii la
nivelul unei firme.
Recrutarea şi selecţia personalului
Prin furnizarea informaţiilor referitoare la calificările, abilităţile, aptitudinile
pe care trebuie să le posede actualul sau viitorul, analiza
posturilor simplifică procesul de recrutare şi selecţie a personalului. În acest
sens analiza posturilor devine punctul de plecare titular al postului în
stabilirea standardelor şi criteriilor de recrutare şi selecţie a personalului.
Rolul analizei posturilor este acela de a asigura acel raport optim dintre
post şi candidat.
Training-ul şi dezvoltarea resurselor umane
Cele mai multe dintre aspectele procesului de instruire şi dezvoltare a
personalului unei organizaţii sunt influenţate de analiza posturilor. Trebuie,
mai întâi, definite foarte clar sarcinile, responsabilităţile şi competen ţele
postului şi după aceea elaborate programele de training, astfel încât titularul
postului să poată fi instruit, pentru ca ulterior să îi desf ăşoare activitatea pe
post în condiţii de eficienţă şi eficacitate. Rolul analizei posturilor const ă în
identificarea nevoilor de pregătire a personalului şi a obiectivelor
programelor de training, aceasta permiţând elaborarea unor programe de
training care să fie adaptate calificărilor personalului.
Evaluarea performanţelor
Obiectivul principal al activităţii de evaluare este acela de a aprecia
performanţele personalului prin raportarea acestora la un cerinţele postului.
Aceasta înseamnă că doar prin stabilirea clară, precisă a cerinţelor postului
este posibilă aprecierea corectă şi obiectivă a nivelului de performan ţă atins.
Analiza posturilor devine instrument de bază în stabilirea standardelor de
evaluare a performanţelor personalului.
Managementul recompenselor
Pe baza informaţiilor furnizate de analiza posturilor cu privire la cerinţele
postului poate fi stabilit gradul de dificultate sau complexitatea unui anumit
post. Aceasta permite clasificarea posturilor pe clase de dificultate, în
funcţie de care se elaborează sistemul de salarizare. În acest sens,
analiza posturilor devine instrument de măsurare a asemănărilor şi
deosebirilor care apar în procesul muncii, la nivelul unei organizaţii şi
recompensarea corespunzătoare salariaţilor.
METODE ŞI TEHNICI DE ANALIZĂ A POSTURILOR
În teoria şi practica economică există o mare varietate de metode şi tehnici de
analiză a posturilor. Utilizarea unei a sau alteia dintre acestea depinde în mare
măsură de scopul urmărit pentru care se face analiza posturilor, de timpul şi
disponibilitatea informaţiilor necesare analizei şi mai ales de eficien ţa şi
eficacitatea metodelor alese.
Între cele mai cunoscute şi mai utilizate metode şi tehnici de analiz ă a
posturilor menţionăm:
- analiza documentelor existente;
- observarea;
- interviul;
- chestionarul pentru analiza posturilor;
- chestionarul pentru analiza posturilor de tip PAQ;
- tehnica incidentelor critice;
- procedeele grafice de analiză a posturilor;
- analiza funcţională a postului;
- metoda analizei posturilor a Departamentului Munci al SUA.
OBSERVAREA presupune ca unul sau mai multi experti in domeniu (analisti) sa observe un
executant individual sau colectiv si sa inregistreze, fara a interveni, ce, de ce, cand, unde si cum se
efectueaza activitatea.

AVANTAJE
metodă directă de analiză a posturilor;
simplitate;
poate fi orientată spre obţinerea doar a anumitor aspecte specifice unui anumit post

DEZAVANTAJE
solicită o perioadă de timp îndelungată;
limitată în special la analiza posturilor cu cicluri de muncă repetitive;
subiectivismul analistului de resurse umane care face observarea;
aspectele relevante ale unui post nu pot fi puse în evidenţă în momentul în care se face observarea;
tendinţa analistului care face observarea de a deţine cont de datele şi informaţiile obţinute cu ocazia
derulării unor observări anterioare.

Observarea este directa, imediata, premeditata si dirijata, precum si suficient de indelungata pentru a
permite inregistrarea tuturor elementelor sau aspectelor avute in vedere.
Chestionarul pentru analiza posturilor

Anchetă în formă scrisă

Întrebările trebuie să respecte o ordine logică
Rezultatele trebuie prelucrabile, utilizabile, măsurabile

AVANTAJE
economia de timp realizată în procesul de culegere a datelor;
posibilitatea celui realizează analiza posturilor de a centraliza datele şi informaţiile obţinute;
utilizate în cazul unui număr mare de posturi supuse analizei;
posibilitatea titularilor de post de a se exprima fără nici o un fel se stânjeneală;
prelucrarea şi raportarea rezultatelor analizei este foarte mult simplificată etc.

DEZAVANTAJE
posibilitatea ca informaţiile să fie interpretate greşit de către titularul postului;
timp destul de mare pentru elaborarea anchetei;
neadecvarea pentru exprimarea liberă a răspunsurilor neanticipate etc.;
dificultăţile care apar în procesul de interpretare a răspunsurilor libere.
 INTERVIUL DE ANALIZA A POSTURILOR
Interviul, ca metodă de analiză a postului, constă în derularea unui dialog
sub
forma unor întrebări - răspunsuri între analistul de post şi titularul
postului ,
urmărindu-se culegerea datelor şi informaţiilor referitoare la post,
constatarea
reală a faptelor şi obţinerea unor opinii şi chiar a unor solu ţii în
probleme
Caracteristici:
analizate.
Întrebările să fie foarte clar formulate;
Numărul maxim de întrebări – 20;
Reţinerea unor fapte şi nu a unor opinii nefundamentate;
Atmosfera trebuie să fie una încredere;
Posibilitatea interlocutorului de a-şi exprima în mod liber opiniile

Interviul, ca metoda de analiza a posturilor, poate fi formal, atunci cand se desfasoara dupa o anumita ordine
dinainte stabilita, si neformal, cand analistul postului are libertatea de a schimba ordinea intrebarilor, de a le
explica sensul, de a pune unele intrebari suplimentare sau chiar de a le schimba formularea.
 PROIECTAREA POSTURILOR – MODELE DE PROIECTARE

Proiectarea posturilor are în vedere definirea conţinutului specific al

posturilor, a sarcinilor, responsabilităţilor şi relaţiilor acestora pe baza
procesului de analiză a posturilor.
Reproiectarea posturilor – redefinirea conţinutului specific, sarcinilor,
responsabilităţilor şi relaţiilor posturilor, ca urmare a analizei posturilor.

Modele de proiectare a posturilor

Modelul clasic al Modelul conceptual al Modelul caracteristicilor

proiectării posturilor proiectării posturilor postului
 ESENŢIALE ALE
POSTULUI: . MODELUL
Varietatea calificării CARACTERISTICILOR POSTULUI
identitatea sarcinii
importanţa sarcinii
autonomia
feedback-ul

STĂRI PSIHOLOGICE
CRITICE: Identificarea
Însemnătatea resimţită a muncii
prestate
nevoilor de
Responsabilitatea pentru rezultatele în dezvoltare a
muncă personalului
Cunoaşterea rezultatelor activităţii

REZULTATELE
MUNCII:
Performanţă în muncă
Satisfacţie mare în
muncă
Absenteism scăzut
Fluctuaţie redusă
Profit
1. varietatea calificării sau diversitatea aptitudinilor defineşte gradul în
care un post presupune efectuarea unei multitudini de activităţi care
implică folosirea şi dezvoltarea unui număr mare de calităţi, aptitudini şi
calificări pentru deţinătorul postului respectiv.
Diversitate înaltă: proprietarul care este şi operatorul unui atelier de
reparaţii auto care repară instalaţii electrice, motoare, caroserii şi
interacţionează personal cu clienţii.
Diversitate redusă: muncitorul dintr-un atelier care vopseşte 8 ore pe zi.
2. identitatea sarcinii – gradul în care un post presupune realizarea de
unităţi complete de muncă, activităţi sau sarcini de muncă complete
identificabile şi de sine stătătoare.
Identitate mare : un lucrător dintr-o fabrică de mobilă (ebenist) care co
piesa de mobilier, alege lemnul, construieşte piesa respectivă şi o şlefuie
Identitate mică: muncitorul care lucrează la strung numai pentru a face
picioare de masă.
3. importanţa sau semnificaţia sarcinii – gradul în care o sarcină de mun
sau un post influenţează alte posturi sau munca altor angajaţi.
Importanţă mare: îngrijirea bolnavilor din secţia de reanimare.
Importanţă mică: măturarea holurilor spitalului.
4. autonomia sau gradul de independenţă, autonomie sau autoritate în
adoptarea deciziilor şi în desfăşurarea muncii, respectiv în realizarea
sarcinilor de muncă.
Autonomie mare: un instalator de posturi telefonice care îşi planifică singur
munca pe o zi, vizitează abonaţii fără a fi necesară supraveghere şi decide
asupra metodelor de lucru.
Autonomie mică: o operatoare telefonică are trebuie să răspundă în mod
repetat la toate apelurile telefonice, rutinier.
5. feedback-ul – caracteristica postului car permite cunoaşterea, de către
titularul postului, a rezultatelor muncii. Feedback-ul poate fi intrinsec
atunci cand provine din interiorul activităţii (produse fabricate, defecte
constate, termene respectate) sau extrinsec când este asigurat din
exteriorul activităţii (produse defecte respinse la CTC, evaluarea
performanţelor salariaţilor de către manageri, opinii ale clienţilor
formulate în scris).
Feedback înalt: un muncitor care realizează asamblează aparate de radio pe
care le testează pentru a vedea dacă funcţionează.
Feedback scăzut: acelaşi muncitor care asamblează aparate de radio, dar pe
care le înmânează unui controlor de calitate.
 FIŞA POSTULUI
Ca document de formalizare a structurii organizatorice, fişa postului
desemnează locul şi contribuţia unui post la realizarea obiectivelor
organizaţionale şi individuale, constituind baza contractului de angajare.
Fişa postului este structurată pe două mari capitole:
Descrierea postului – care desemnează ansamblul elementelor referitoare
la post: denumirea, codul şi locul de desfăşurare a activităţii, obiectivele
postului, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică, relaţiile organizatorice,
sarcinile, competenţele, responsabilităţile, marja de autonomie, condiţiile de
muncă.
Specificaţia postului cuprinde ansamblul cerinţelor pe care trebuie să le
indeplineasca titularul postului pentru desfăşurarea activităţii pe un anumit post
pregătirea profesională, experienţa, cunoştinţele, calităţi şi aptitudini, cerinţe
specifice.
!!! Document organizatoric;
!!! Anexă a contractului individual de muncă;
!!! Fundament al proiectării posturilor
 FIŞA POSTULUI
 

I. Descrierea postului
 
1. Postul: ŞEF COMPARTIMENT
2. Compartiment: BUGETE

3. Nivel ierarhic: 5

4. Pondere ierarhică: 5

5. Relaţii organizatorice:

1. de autoritate
- ierarhice - este subordonat directorului financiar;
- are în subordine personalul compartimentului;
- funcţionale - transmite indicaţii metodologice cu privire la execuţia şi urmărirea bugetelor
şi întocmirea tabloului de bord al managementului;
 
- de stat-major
6.

1. de cooperare - cu şefi de compartimente

2. de control
3. de reprezentare
7. Obiectivele individuale
- elaborarea, până la data de -------------------------- a bugetului general al întreprinderii;
- elaborarea, până la data de --------------------------- a bugetelor centrelor de gestiune;
- completarea situaţiei informaţionale -------------------------- până la data de------------- şi
transmiterea sa managementului de nivel superior până la data de -----------------------------
 Nr.
crt. Sarcini Competenţe Responsabilităţi
1. Organizează şi Ia măsuri pentru Răspunde de conţi­nu­tul bugetelor, modul
de funda­mentare şi elaborare, terme­nele

coordo­nează elaborarea în
de realizare.
 

acţiunea de funda­ termen a

mentare şi bugetelor (înainte
elaborare a de începerea
bugetului general perioa­dei la care
al organi­zaţiei şi a se referă), într-o
bugete­lor pronunţată
centrelor de dimensiune
gestiune. participativă.
2. Asigură, Face propuneri de Poartă
împreună cu şeful delimitare a centre­ răspunderea
compartimen­tului lor de gestiune, de delimitării şi
STRATEGII‑MA conţinut al buge­ dimen­sionării
NAGEMENT, telor, de sistem de centrelor de
promo­varea şi obiective şi alte gestiune, a
utiliza­rea componente MO conţinu­tului şi a
metodolo­gică şi MB. modului de
 II. Cerinţele postului
 
1. Competenţa profesională
1. Pregătire: studii superioare economice
2. Experienţă: minimum trei ani în profesie
3. Cunoştinţe profesionale:
cunoştinţe economice referitoare la mecanismele de funcţionare a organizaţiei în economia de
piaţă;
cunoaşterea particularităţilor utilizării unor pârghii economice;
cunoaşterea conţinutului economic al bugetelor şi a rolului acestora în management.
1. Calităţi şi aptitudini profesionale
capacitate în utilizarea instrumentarului economic;
disponibilitate pentru interpretări economice ale unor fenomene şi procese;
capacitate de analiză şi sinteză.
 
1. Competenţa managerială
1. Cunoştinţe de management
cunoaşterea particularităţilor exercitării proceselor de mana­gement;
cunoaşterea caracteristicilor constructive şi funcţionale ale sistemului de management şi
subsistemelor sale;
cunoaşterea în detaliu a managementului prin obiective şi a managementului prin bugete.
1. Calităţi şi aptitudini manageriale
sănătate, vigoare, caracter, fermitate, onestitate, capacitate de conducere, dorinţa de a conduce,
abilitate în a lucra cu oamenii, inteligenţă, capacitate în a sesiza, accepta şi aplica NOUL, talent,
fler, intuiţie.
1. Cerinţe specifice
absolvirea, recentă, a unui curs de perfecţionare managerială;
absolvirea, recentă, a unui curs postuniversitar în domeniul economico-financiar.
 III. Mijloace de care dispune postul:
 
materiale: mobilier şi echipament informatic;
umane: salariaţii din compartimentul „bugete”;
financiare.
 
IV. Limite de competenţă
 
are competenţă deplină pentru elaborarea şi operaţiona­lizarea bugetelor la nivelul organizaţiei
şi al centrelor de gestiune;
acţionează în limita mandatului primit, în activităţi care asigură îmbunătăţirea activităţii
centrelor de gestiune.
Cerinte de respectat in descrierea posturilor:
Sa se bazeze pe informatiile oferite de analiza posturilor;

Sa contina toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborata;

Sa foloseasca un stil concis, astfel incat postul sa poata fi identificat

fara dificultate;

Sa nu contina informatii contradictorii care pot lasa loc la interpretari;

Sa defineasca clar sarcinile si limitele de responsabilitate, lasand

fiecarui angajat maximum de libertate posibila de actiune, dar
compatibila cu responsabilitatea celorlati;

Sa contribuie la aprecierea de catre angajat a muncii prestate, nu ca o

activitate de rutina, ci ca o creatie personala;

Sa ofere angajatului informatii noi si semnificative despre postul sau.

Riscuri ce pot interveni in elaborarea specificatiei postului
- Tentatia de a ne baza prea mult descrierea pe calitatile ocupantului anterior,
ale persoanei care a detinut anterior postul.
- Tentatia de a ne baza descrierea cerintelor ce trebuie indeplinite pe calitatile
persoanei care urmeaza sa ocupe un anumit post si nu pe calitatile reale sau
necesare ce trebuie indeplinite pentru realizarea sarcinilor avute in vedere.
- Specificitatea excesiva in descrierea persoanei pe care o cautam, ceea ce va
duce la diminuarea sanselor de a gasi o asemenea persoana.
- Tendinta de a exagera nivelul cerintelor care trebuie indeplinite de persoana
care urmeaza sa ocupe un anumit post, pentru ca in felul acesta sa se mareasca
valoarea relativa a postului

- Folosirea unor fraze vagi, fara sens in redactarea profilurilor personale, sau
a unor calificative fara valoare.
- Introducerea in descrierea cerintelor sau a profilurilor personale a unor
criterii
nejustificat de restrictive.