MANAGEMENTUL FIRMEI

Curs 12
Cultura organizaţională.
Strategii internaţionale. Etică

Cătălina RADU

Exerciţiu (1)

 Sunteţi managerul general al companiei ABC.

 Andrei Ionescu este în mod evident unul dintre
angajaţii loiali companiei. Acum doi ani, a fost
chiar recunoscut ca agentul firmei noastre cu
cele mai mari vânzări şi a fost premiat pentru
această performanţă.
 Acum două zile un client a făcut o plângere
referitoare la un comportament jignitor pe care
l-a avut Andrei faţă de acesta, în care a precizat
şi că nu doreşte să mai facă afaceri cu o firmă
care are astfel de angajaţi.

1
 Exerciţiu (2)

 Deşi iniţial aţi crezut că nu este adevărat, aţi

verificat şi aţi aflat că, într-adevăr, clientul a fost
jignit de Andrei.
 Aţi verificat şi contul clientului respectiv. Acesta a
mai cumpărat o dată două produse de la
compania ABC, de o valoare nu foarte mare.

Exerciţiu (3)

 Ce credeţi că este mai importantă, loialitatea lui

Andrei faţă de firmă sau relaţia cu respectivul
client?

 Ce veţi face în această situaţie? (acţiune clară)

2
 Ce este cultura
organizaţională?

 Cultura organizaţională este setul de valori, de

la sine înţelese, care ajută oamenii dintr-o
organizaţie să înţeleagă ce acţiuni sunt
considerate a fi acceptabile şi, respectiv,
neacceptabile.

Elemente ale culturii

organizaţionale (1)

 Credinţe – propoziţii generale despre

funcţionarea unui grup;

 Valori – preferinţe colective care se impun în

grup şi reprezintă reguli de acţiune;

 Norme – reguli specifice de comportament

uman;

3
 Elemente ale culturii
organizaţionale (2)

 Mituri – Simboluri care se referă la istoria firmei,

la evoluţia ei (inclusiv “eroi”);

 Rituri / Ritualuri – “situaţii de protocol” specifice

fiecărei firme;

 Simboluri – constau în insigne, halate, uniforme,

ş.a.

Valori comune ale firmelor

de succes

Peters şi Waterman, “In search of excellence”:

 Înclinaţia spre acţiune

 Apropierea de client

 Autonomie

 Productivitate prin angajaţi

 Concentrare

 Simplitate

 Largheţe şi strânsă organizare în acelaşi timp

4
 Exerciţiu

 Daţi exemple de situaţii în care cultura

organizaţională duce la performanţe economice.
 Daţi exemple de situaţii în care cultura
organizaţională promovează nonperformanţa şi
generează efecte grave în plan socio-economic.
 Ce concluzii desprindeţi în urma analizei
exemplelor alese?

Socializarea

 Socializarea este procesul prin care organizaţiile

adaptează noii angajaţi la cultura firmei.
 Socializarea este foarte importantă atunci când
un individ îşi ia o slujbă într-o primă / altă
organizaţie sau ocupă un post diferit în aceeaşi
organizaţie.

5
 Etapele socializării

Trei etape:

 Socializarea anticipativă
 Acomodarea
 Managementul rolului

Socializarea anticipativă

 Această etapă cuprinde toate acele activităţi

pe care indivizii le execută înaintea intrării în
firmă sau ocupării unui post diferit în aceeaşi
firmă (ce au de făcut? Sunt potriviţi?).

 Condiţii: realism şi congruenţă.

 Firma: programe de recrutare; practici de

selecţie şi plasament.

6
 Acomodarea
 Această etapă are loc după ce individul devine
membru activ al firmei / organizaţiei / noului
departament.

 Patru elemente importante: (1) relaţii

interpersonale; (2) sarcini cerute de slujbă; (3)
rol în organizaţie şi în grupurile formale şi
informale; (4) evaluare progres.

 Firma: (1) programe de orientare; (2) programe

de instruire; (3) informaţii privind evaluarea
performanţelor; (4) promovarea muncii
competitive; (5) desemnarea unor şefi
“pretenţioşi”.

Managementul rolului

 De-a lungul celei de-a treia etape conflictele

sporesc (slujbă – viaţa de familie; individ şi
grupul său – alte grupuri).

 Firma: (1) consiliere profesională; (2) contracte

de muncă flexibile; (3) manageri care să facă
un efort sincer pentru a se adapta la
problemele angajaţilor.

7
 Mentori şi socializare

 Într-o organizaţie, un mentor poate oferi

instruire, prietenie, formare (role modeling)
unui protejat mai tânăr şi cu mai puţină
experienţă.

 Două funcţii generale ale mentoring-ului: (1)

funcţii ale carierei şi (2) funcţii psihosociale.

 Mai mulţi “mentori”.

Valori culturale naţionale

(viziunea lui Hofstede) (1)
Şase dimensiuni:

1. Diferenţa de putere (măsura în care repartizarea

inegală a puterii este acceptată de subordonaţi);
2. Evitarea incertitudinii (măsura în care oamenii se
simt ameninţaţi de situaţiile incerte);
3. Individualism versus colectivism (accent pe sine,
pe iniţiativă sau pe armonia grupului);

8
 Valori culturale naţionale
(viziunea lui Hofstede) (2)

4. Masculinitate versus feminitate (ambiţie şi

materialism versus preocupare pentru
relaţiile cu ceilalţi şi calitatea vieţii).
5. Orientare pe temen lung / termen scurt
(respectarea tradiţiilor, a statutului,
economii şi investiţii, etc.)
6. Permisivitate versus austeritate (control
asupra vieţii personale, importanţa
acordată timpului liber şi prietenilor,
optimism, etc.)

Valori culturale naţionale

(viziunea lui Hofstede) (3)
 https://www.hofstede-
insights.com/product/compare-countries/

9
 Diversitate şi globalizare

 Diversitatea reprezintă gama largă de diferenţe

fizice şi culturale care constituie spectrul
diferenţelor umane (vârstă, etnie, sex, calităţi
fizice, rasă, orientare sexuală).
 Globalizare – multinaţionale – atenţie
deosebită următoarelor elemente:
(1) diferenţiere versus integrare;
(2) autonomie versus control;
(3) limite: naţional versus corporaţii.

Responsabilitatea socială

 Conflict de interese;
 Diferite părţi interesate (stakeholders):
acţionari, societate, guverne, clienţi, angajaţi,
comunitate locală.
 Responsabilitatea socială este un concept care
se referă la o prezumtivă datorie pe care
companiile (ca actori sociali) o au faţă de toate
părţile implicate în desfăşurarea acţiunilor
presupuse de activitatea lor economică.

10
Aspecte ale responsabilităţii
sociale ale firmei

 Responsabilităţi economice – viabilitate din

punct de vedere economic;
 Responsabilităţi legale – îndeplinirea
responsabilităţilor juridice;
 Responsabilităţi etice – aşteptări care depăşesc
cerinţele de ordin juridic;
 Responsabilităţi discreţionare – elemente de
dorit, dar nici măcar aşteptate; mult mai puţin
solicitate (ex: Ronald McDonald House).

Cele patru faţete ale

responsabilităţii sociale

Faţeta A: Faţeta B:
Ilegal şi Iresponsabil Ilegal şi Responsabil
social social

Faţeta C Faţeta D
Legal şi Iresponsabil Legal şi Responsabil
social social

11
 Faţeta A: Ilegal şi
Iresponsabil

 Folosirea cu bună ştiinţă a unor conservanţi,

aditivi, etc. cu consecinţe grave cunoscute
asupra sănătăţii;
 Refuzul de a angaja pe cineva din motive
discriminatorii (sex, rasă, religie, disabilităţi, etc.)
 Poluarea văzută ca un mijloc de reducere a
costurilor (oricum amenda ar fi mică);
 Acceptarea costurilor cauzate de vătămarea sau
moartea oamenilor mai degrabă decât
remedierea defectelor (Ford Pinto?)

Faţeta B: Ilegal şi
Responsabil

 Exemplu: Dezvoltarea unui produs considerat în

acel moment periculos, dăunător, etc., cu scopul
de a rezolva problema respectivă.

12
 Faţeta C: Legal şi
Iresponsabil

 Desfăşurarea muncii în condiţii inadecvate, dar

legale;
 Dezvoltarea unui produs cu efecte secundare
grave (la momentul respectiv încă neinterzise);
 Luarea unei decizii în interesul unei companii, dar
cu repercusiuni grave asupra comunităţii locale.

Faţeta D: Legal şi
Responsabil

Patru critici:
 Redistribuirea unilaterală, involuntară a
activelor (de exemplu, manageri-acţionari);
 Redistribuirea inechitabilă şi regresivă a
activelor (interesul celor bogaţi);
 Depăşirea ariei de competenţe (pentru
compania respectivă);
 Analiza cost-beneficiu: Responsabilitatea
socială este prea scumpă!

13
 Etica în afaceri

 Etica reprezintă un cod de comportament, de

valori acceptate de societate ca fiind juste,
corecte, morale.
 Patru perspective asupra eticii manageriale:
(1) perspectiva utilitaristă, (2) perspectiva
asupra drepturilor angajaţilor, (3) perspectiva
teoriei justiţiei şi (4) perspectiva teoriei
contractelor sociale integrante.

Perspectiva utilitaristă

 Deciziile legate de etică au la bază, în întregime,

rezultatele şi consecinţele acestora (“Este
justificată concedierea a 15% dintre angajaţi; în
acest fel, va creşte eficienţa firmei”.).

 Alocarea resurselor poate fi făcută inechitabil.

14
 Perspectiva asupra
drepturilor angajaţilor

 Se observă o preocupare serioasă pentru

respectarea şi protejarea libertăţilor individuale
– dreptul la intimitate, libertatea conştiinţei,
dreptul la liberă exprimare, etc.

 Se pot crea obstacole în calea realizării

obiectivelor firmei.

Perspectiva teoriei justiţiei

 Managerii sunt obligaţi să impună şi să aplice

regulile corect şi imparţial, urmărindu-se toate
prevederile legale.

 Riscurile sunt mai mici, avantaje faţă de

primele două perspective prezentate.

15
 Perspectiva contractelor
sociale integrante

 Deciziile etice se bazează pe factori empirici şi

normativi; se ţine cont de principiile general
acceptate în comunitate.

 Exemplu: nivelurile salariale într-o anumită

zonă, preţurile unor produse.

Caracteristicile
problemelor eticii

1. Au consecinţe extinse (implicaţii personale,

implicaţii asupra întregii societăţi);
2. Au mai multe alternative posibile;
3. Au efecte mixte (avantaje şi dezavantaje);
4. Au consecinţe greu de prevăzut.

16
 Nivelurile de dezvoltare
morală

1. Nivelul preconvenţional – alegerea fiecăruia

între bine şi rău este bazată pe consecinţele
personale implicate;

2. Nivelul convenţional – Valorile morale constau

în menţinerea standardelor aşteptate;

3. Nivelul principial – Efort vizibil pentru

definirea principiilor morale (nu opinia
majorităţii dictează, ba chiar se urmăresc
principiile etice nestabilite prin lege).

Forţele care afectează

standardele etice
Forţe externe Forţe interne

• Familia • Superiorii
• Religia • Colegii

• Prietenii • Subordonaţii

• Cultura • Obiectivele organizaţiei

• Asociaţiile • Codul etic al organizaţiei

profesionale • Sistemele de evaluare şi
• Legea recompensare
• Competitorii externi • Competitorii interni

• Cultura organizaţiei

17
 Structură și Punctaj Examen

 12 întrebări tip grilă (un singur răspuns corect): 12

x 0.25 = 3 puncte
 3 mini-eseuri (teorie aplicată): 3 x 1.00 = 3 puncte
 1 aplicaţie Arborele decizional: 2 puncte
 2 aplicaţii mai scurte: 2 x 0.50 = 1 punct
 Oficiu: 1 punct

o Nota obţinută la examen are o pondere de 70% în nota

finală
o (restul de 30% reprezentând evaluarea pe parcurs).

?
18