Ministerul Educației, Culturii și Cercetării

al Republicii Moldova

CURSUL ONLINE

MANAGEMENT EDUCAȚIONAL

Elaborat în cadrul proiectului

„Reforma educației din Moldova” (MERP),
finanțat de Banca Mondială.
Fortificarea comunității de învățare

3 calități care mă definesc ca și

manager/-ă și 3 calități care mă
definesc ca și coleg/-ă
 Ministerul Educației, Culturii și Cercetării
al Republicii Moldova

CURSUL ONLINE

MANAGEMENT EDUCAȚIONAL

Modulul 3: Resurse Umane

Care sunt așteptările dvs. față de acest modul?
 Obiectivele Modulului 3. Resurse Umane:
1. Fortificarea comunității inovative de formabili;
2. Dezvoltarea competențelor formabililor de:
∙ Identificarea soluţiilor pentru depăşirea dificultăţilor în cadrul procesului de evaluare a
performanţelor.
∙ Argumentarea necesității desfăşurării procesului de evaluare a performanţelor a cadrelor
didactice.
∙ Argumentarea necesității realizării anuale a procesului de evaluare a performanţelor.
∙ Conştientizarea aplicabilității teoriilor motivaţionale.
∙ Aplicarea tehnicilor de motivare a angajaţilor/-telor, care să stimuleze performanţa
acestora
∙ Oferirea unui feedback constructiv corectiv.Conştientizarea rolului feedback-ului în
motivarea şi dezvoltarea cadrelor didactice.
 Structura modulului
2.1 Sesiunea sincronă la început de modul – G-Meet;

2.2 Studiul individual coordonat prin aplicația G-Classroom;

2.3 Sesiunea sincronă la final de modul – G-Meet.

 Componentele conceptuale ale Modulului 3: Resurse
Umane
• Evaluarea performanţelor cadrelor didactice;

• Motivarea şi stimularea angajaţilor/-telor: procedee şi

tehnici;

• Teorii motivaționale și aplicarea acestora în practică;

• Motivarea şi stimularea angajaţilor/-telor: feedback
constructiv
 PROCESE MRU ÎN INSTITUŢII DE
ÎNVĂŢĂMÎNT:

Recrutare, angajare, concediere personalului

didactic, didactic auxiliar, nedidactic.
Dezvoltarea continuă a personalului.
Evaluarea personalului.
Motivare şi stimulare a performanţei în
activitate.
EVALUAREA PERFORMANȚELOR

reprezintă o analiză periodică

retrospectivă a rezultatelor
obţinute ca urmare a derulării
strategiilor propuse
 SCOPUL EVALUĂRII CADRULUI
DIDACTIC

• Sprijinirea dezvoltării profesionale a cadrului

didactic și, implicit, sprijinirea creării în
instituția de învățămînt a unei reale
comunități de învățare și dezvoltare
profesională.
 OBIECTIVE ALE EVALUĂRII
formarea competențelor de reflecție și autoevaluare a cadrelor
didactice;
asigurarea calității procesului de învățare la clasă;
identificarea domeniilor în care cadrele didactice demonstrează
competențe și experiențe notabile, precum și a celor în care au
nevoie de informare și sprijin pentru dezvoltare;
elaborarea planurilor individuale de dezvoltare profesională;
identificarea bunelor practici pentru împărtășire pe plan local,
raional, național;
proiectarea acțiunilor de împărtășire a experienței și de dezvoltare
profesională la locul de muncă;
stimularea creării în instituția de învățămînt a unei comunități reale
de învățare.
CICLUL EVALUĂRII ȘI DEZVOLTĂRII PROFESIONALE
 MOTIVAREA ANGAJAȚILOR
Motivarea resurselor umane reprezintă
setul de strategii şi tehnici aplicate de
către instituție și manageri/-e în vederea
menținerii și sporirii nivelului de
performanţă al angajaților/-telor
Piramida lui Maslow
TEORIA BIFACTORIALA A LUI HERZBERG
 TEORIA LUI McCLELLAND

McClelland are în vedere trei categorii de nevoi

deosebit de relevante pentru comportamentul
organizaţional:
•nevoi de succes, de realizare,
• nevoia de asociere, afiliere la grup şi
organizaţie,
•nevoia de putere, de autoritate.
 CUM MOTIVĂM OAMENII LA LOCUL DE MUNCĂ?

• Omul potrivit la locul potrivit

• Comunicaţi deschis
• Asiguraţi condiţii optime de muncă
• Recunoaşteţi rezultatele muncii
• Oferiţi libertate în munca
 CUM MOTIVĂM OAMENII LA LOCUL DE MUNCĂ?

• Implicaţi angajaţii în luarea deciziilor

• Oferiţi recompense morale
• Nu subestimaţi importanţa preferinţei candidatului
• Oferiţi feedback în mod regulat
• Oferiţi oportunităţi de pregătire profesională prin
trimiterea la cursuri de specializare
• Menţineţi contactul continuu cu angajatul.
 FACTORI CARE AR PUTEA DEMOTIVA FACTORI CARE MOTIVEAZĂ
ANGAJAŢII

∙ sarcini repetitive, fără provocări (pentru ∙ sarcini competitive care le oferă un

persoane creative) sentiment de împlinire,
∙ instrucţiuni neclare responsabilitate,
∙ incoerenţa decizională ∙ dezvoltare, satisfacţie şi o perspectivă
∙ viziune, misiune şi valori organizaţionale promiţătoare de promovare
neclare ∙ eforturile pe care le depun sunt
∙ reguli inutile recunoscute şi apreciate atît de
∙ şedinţe neproductive conducere, cît şi de cetăţeni
∙ inechitatea ∙ încrederea şi întregul sprijin al şefilor
∙ lipsa de comunicare ∙ sentimentul că pot să ducă singuri o
∙ răspunsurile descurajatoare sarcină la bun sfîrşit
∙ toleranţa slabei performanţe ∙ mediu plăcut şi armonios
∙ supracontrolul
∙ ne-recunoaşterea realizărilor
 4 Posibilități ale Leadership-ului Situațional
(Hersey & Blanchard)
participare / susținere ghidare / convingere
• Încurajează și susține angajații • Oferă instrucțiuni și supervizează
• Împarte responsabilitatea pentru • Discută decizii, cere propuneri și
decizii susține progresul

participare/ ghidare/
Joasă susținere convingere
3 2

Motivație

4 1
Înaltă delegare Direcționare/
instructare
delegare Înaltă Joasă Direcționare/ instructare
Competența angajaților
• Atribuie responsabilitate pentru • Instrucțiuni precise
decizii și probleme • Monitorizează execuția

Source: Ken Blanchard, The 1 Minute Manager for Teams

 Leadership-ul situațional de Hersey și
Stilul de
Blanchard
Descriere
management
Directiv/ spune Directorul definește rolul și responsabilitățile angajatului și îl verificăîn mod regulat.
Deciziile sunt făcute și comunicate de către conduce. Comunicarea este în mare parte
într-o singură direcție.

Coaching/vinde Focus mare pe sarcini și relații - lideri definesc rolurile și sarcinile, dar caută idei și
sugestii și la subalterni. Deciziile rămâne prerogativa liderului, dar comunicarea este
în ambele sensuri. Pentru persoanele care au o anumită competență, dar nu dispun
de angajament. Ei au nevoie, de asemenea, de sprijin și laudă pentru a construi stima
de sine, și implicare în luarea deciziilor pentru a restabili angajamentul.
Participativ / Focus scăzut pe sarcini, focus mare relații - lideri oferă posibilitatea angajaților de a
de sprijin lua decizii ce țin de activitatea zilnică, cum ar fi repartizarea sarcinilor și proceselor.
Liderul facilitează și ia parte la decizii, dar controlul este al angajatului. Pentru
persoanele care au competența, dar nu au încredere sau motivare. Ei nu au nevoie
de mult de direcție din cauza competențelor lor, dar au nevoie de sprijin pentru a
consolida încrederea și motivația.
Delegare Focus redus pe sarcini și relații - liderii sunt implicați în luarea deciziilor și rezolvarea
problemelor, dar controlul îl deține angajatul. Angajatul decide când și cum se va
implica liderul. Următoarele decide când și cum va fi implicată liderul. Pentru
persoanele care au ambele: și competență și angajament. Ei sunt capabili și dispuși
să lucreze la un proiect desinestătător, fără supraveghere și sprijin.
 Exemple de 4 Stiluri de bază (Hersey & Blanchard)

• Situația: Zgomotul exterior biroului unui manager cauzează perturbarea

unei ședințe
Joasă

“Zgomotul ne deranjează foarte

“Gălăgia de afară ne deranjează
mult. Eu cred că ar trebui să
Participare/ – asistare /
mergem și să-i spunem Dnei S. ca
Susținere Ce crezi că trebuie să facem ea să ... convingere
referitor la aceasta?"
Careva întrebări sau sugestii?”

Motivație

Te rog, mergi și spunei Dnei S. că

“Gălăgia ne deranjează. ea trebuie să trimită oamenii în Direcționare/
delegare
Vei face ceva referitor la asta?" hol unde ei pot continua și apoi instructare
să-mi zici ce s-a hotărât."

Înaltă
Înaltă Joasă
Competența angajaților
LEADERSHIP situațional
 LEADERSHIP situaţional

D4 D3 D2 D1

COMPETENTA COMPETENTA OARECARE COMPETENTA

INALTA COMPETENTA REDUSA
INALTA

DARUIRE
DARUIRE MARE DARUIRE MICA DARUIRE MARE
OSCILANTA
 Stilul de conducere care
direcţionează
• Pregătirea este critică. Organizează resursele, dezvoltînd pas cu pas planul de studiu şi
utilizează timpul vorbind şi prezentînd persoanelor cum să efectueze lucrul.

• Fii efectiv, divizează procesul de învăţate în „paşi de copil”- mici etape ce pot fi
îndeplinite de un începător.
• Oferă un model ori exemple cum ar arăta o sarcină bine îndeplinită.

• Aşteptări mai modeste despre cît de repede ori uşor va fi îndeplinit obiectivul sau
sarcina. Scăderea aşteptărilor previne un individ de la obţinerea unei profunde
deziluzii la D2.
• Rămîneţi în legătură cu persoana pentru feedback frecvent - nu treceţi la stilul 4!
 Stilul de conducere care instruieşte
• Fiecare comentariu într-o interacţiune S2 este un punct de alegere - are nevoie
persoana sau doreşte indicaţii sau suport?

• Prezintă ideile tale, consultă-te pentru a explora alternative, apoi decide „cum” .

• Utilizează întrebările pentru a deschide comunicarea în două direcţii şi explorează

ideile. Ia în considerare noile abordări şi găseşte un compromis dacă o idee mai bună a
fost propusă.

• Cîteodată trebuie să laşi la o parte emoţiile pentru a obţine direcţia. Oferă suport, apoi
direcţionează.
• Stilul 2 este cel mai mare consumator de timp.
 Stilul de conducere care sprijină
• Păstraţi mingea în curtea altei persoane prin punerea întrebărilor deschise şi ascultare.

• În stilul 3, obiectivul este de a construi încrederea persoanei în propria competenţă.

• Întrebarea cheie este: „Cum pot eu să te ajut?”

• În ciclul de dezvoltare, devotamentul variabil la D3 este deseori generat lipsă de

încredere.

• În ciclul regresiv, devotamentul variabil la D3 este de obicei generat de motivaţie

scăzută.
 Stilul de conducere care deleagă
• Persoanele la D4 le place să povestească şefilor ce ei au făcut. O bună întrebare pentru
a deschide comunicarea este: „Ce ai realizat?”

• Persoanele la D4 au nevoie de mai puţină apreciere de la şefi decît de la clienţi, colegi,

ori de la ei însăşi.

• Valorifică contribuţiile D4 la organizaţie, deoarece D4 poate fi solicitat prea mult ori

poate încerca să-şi asme prea mult, apoi să fie copleşit şi să alunece la D3.

• Verifică periodic cu D4 ca să te asiguri ca ei se simt motivaţi şi pentru a găsi căi de

creştere şi dezvoltare.
 Sinteza sesiunii sincrone la începutul Modulului 3

• Evaluarea performanţelor cadrelor didactice;

• Motivarea şi stimularea angajaţilor/-telor: procedee şi

tehnici;

• Teorii motivaționale și aplicarea acestora în practică;

• Motivarea şi stimularea angajaţilor/-telor: feedback
constructiv
 Pași de urmat
• Accesarea cursului ”Management educațional” pe aplicația
G-Classroom;

• Accesarea paragrafului 3.1 Studiul individual și urmarea

recomandărilor expuse în documentul anexat;

• Studiul informației referitoare la Resurse Umane din suportul de curs

și din bibliositeografia recomandată;

• Realizarea activității practice și expedierea raportului către formator;

• Aplicarea în practică a recomandărilor teoretice studiate în cadrul

Modulului 3;
• Pregătirea întrebărilor, comentariilor, recomandărilor
pentru sesiunea sincronă la finalul Modulului 3;

• Pregătirea pentru participarea la sesiunea sincronă la

finalul Modulului 3 prin confirmarea intenției de
participare din mesajul care va fi adresat de formator.
 Întrebări,
Opinii,
Sugestii,
Recomandări,
Comentarii
Etc.
VĂ MULȚUMIM PENTRU
PARTICIPAREA ACTIVĂ