Tema 6.

Analiza asigurării și eficienței utilizării resurselor umane (RU)

1. Rolul, sarcinile și sursele informaționale privind analiza RU.

2. Analiza comparativă a asigură rii întreprinderii cu forță de muncă per total și
după structură.
3. Aprecierea circulației și gradului de calificare a resurselor umane.
4. Analiza utiliză rii fondului de timp.
5. Analiza productivită ții muncii.
6. Analiza factorială a VPF în funcție de indicatorii de eficiență a RU.
7. Totalizarea rezervelor de creștere a productivită ții muncii

1. Rolul, sarcinile și sursele informaționale privind analiza RU.

Serviciul personal din cadrul întreprinderii ÎS “CNVVC”- Stăuceni se ocupă de toate

activitățile ce țin de evidența personalului și are urmatoarele funcții :
- Asigurarea cu personalul necesar;
- Stabilirea relatiilor de munca cu angajatii conform legislatiei muncii;
- Organizarea conform tuturor etapelor de dirijare a managementului resurselor umane;
- Studierea climatului psihologic in colectivul intreprinderii;
- Atestarea locurilor de munca;
- Calcularea indicatorilor resurselor umane;
- Calcularea salariilor, premiilor si adaosurilor la salarii.
Criteriile de evaluare a gradului de indeplinire a acestor obiecte pot fi atit subiective , cit si
obiective.
Criteriile subiective de evaluare a gradului de indeplinire a obiectivelor întreprinderii sunt:
 Gradul de conlucrare a secției serviciul personal cu alte sectii si departamente în cadrul
întreprinderii;
 Opinia managementului de virf despre lucrul efectuat de catre sectia resurse umane;
 Relatiile dintre angajatii intreprinderii
Criteriile obiective de evaluare a gradului de indeplinire a obiectivelor intreprinderii sunt:
 Gradul de realizare a obiectivelor propuse de catre intreprindere in domeniul resurse
umane;
 Durata de timp medie rezervata pentru rezolvarea problemelor angajatilor;
 Respectarea bugetului departamentului.

În cadrul intreprinderii „CNVVC”-Stauceni, in activitatea sa managerul pe serviciul

personal utilizează câteva documente normative de bază:
 1. Codul Muncii al Republicii Moldova;
2. Legea salarizării;
3. Indicaţiile Ministerului Economiei şi Comerţului, Inspecţiei muncii etc.;
4. Indicatoarele tarifare de calificare.
În activitatea sa curentă, managerul pe resurse umane al întreprinderii ÎS „CNVVC”-
Stăuceni completează și perfectează următoarele documente:
 Documente legate de contractul individual de muncă (contractul, ordinul de angajare la
serviciu, concedierea, acordarea concediului anual).
 Documente de evidenta a personalului (fisa personala, dosarul personal, carnetul de
munca).
 Documente de reglementeaza activitatea personalului (lista de state, regulamentul
disciplinei de munca, fisele de post, regulamentelor de functionare a sectiilor).
 Documente ce reflecta relatiile interne in cadrul intreprinderii (nota de explicare, proces
verbal).
De asemenea, managerul pe resurse umane al intreprinderii „CNVVC”-Stauceni mai
completeaza si urmatoarele forme statistice, care sunt prezentate la directia ”Statistica” al Biroul
National de Statistica:
 Raportul Statistic nr. 1-M „Munca” (lunar)- aici se indica numarul mediu scriptic, fondul
total de salarii, suma datoriilor la salarii, productia eliberata in contul salariului);
 Raportul Statistic nr. 1-C „Mişcarea personalului şi locurilor de muncă” (trimestrial)-aici
se indica numarul scriptic al personalului, numarul de angajati intrati in cursul anului,
numarul de angajati concediati in cursul anului, numarul de locuri vacante, locuri de
munca noi create, numarul de angajati carora li s-au acordat concedii, numarul de
angajati cu program de lucru redus;
 Raportul Statistic nr. 6-M „Instruirea profesională a personalului”(anual)-aici se indica
numarul persoanelor instruite pe parcursul anului, suma de bani cheltuiti pentru instruirea
lor.
 Raport Statistic nr. 1-pm „Protecţia muncii” (anual)- aici se indica cheltuielile pentru
realizarea masurilor de protectie a muncii, numarul de accidentati in munca, cauzele
accidentelor in munca, inlesnirile si sporurile pentru conditiile nefavorabile in munca.
 Totodată serviciul personal în cadrul întreprinderii ÎS „CNVVC”-Stăuceni îndeplinește
urmatoarele sarcini:
 Îndeplinește calculele necesare pentru alcatuirea planurilor anuale si de perspectiva de
munca si salarizare, a planurilor de organizare a muncii si de a aduce la cunostinta
sectiile respective;
 Analizeaza si duce evidenta asupra cresterii productivitatii muncii, utilizarea fondului de
salarizare, de premiere si de dezvoltare sociala;
 Analizeaza eficienta formelor si sistemului de salarizare, de stimulare materiala si
morala, pregateste propuneri de perfectionare ale lor;
 Prelucreaza regulamentele despre premierea muncitorilor si specialistilor , cumularea
profesiilor, largirea zonelor de deservire;
 Indeplineste controlul asupra cheltuielilor asupra cheltuielilor fondului de salarii,
corectitudinea folosirii cotelor tarifare in timp si din volum, salariilor de functie, plati
suplimentare si a stabilirii categoriilor muncitorilor;
 Alcatuieste lista de incadrare a cadrelor, verifica corectitudinea utilizarii practice a
salariilor de functie si denumirea profesiilor si unitatilor;
 Duce evidenta indeplinirii criteriilor economice de munca si infaptuieste analiza lor.
2. Analiza comparativă a asigurării întreprinderii cu forță de muncă per

total și după structură

Necesarul de personal al întreprinderii se stabileşte în funcţie de obiectivele pe care
aceasta le urmăreşte, de strategia pe care o aplică, cunoscut fiind faptul că previziunea resurselor
trebuie să fie în concordanţă cu strategia de ansamblu a firmei. Dimensionarea raţională al
numărului de salariaţi constituie o problemă deosebit de importantă în utilizarea eficientă şi
crearea condiţiilor materiale pentru acţiunea întregului complex de factori motivaţionali. În
tabelul 2.1 putem urmări cum a evoluat numărul personalului la ÎS “CNVVC-Stăuceni” pe
parcursul ultimilor ani analizați.

Tabel 2.1. Evoluţia personalului la ÎS “CNVVC-Stăuceni” în anii 2008-2012

Nr. Indicatori 2008 2009 2010 2011 2012
Numarul mediu scriptic al
1. personalului, persoane 482 440 375 326 301
Ritmul de modificare faţă
2. de anul de bază, % 100 91,29 77,80 67,63 62,44

Diagrama nr 2.1: Dinamica personalului ÎS „CNVVC” – Stăuceni în anii 2008-2012.

Concluzie: După cum vedem din diagrama nr 2.1, numărul angajaţilor în întreprindere este în
scădere continuă pe toţi anii din cauza scăderii producției din lipsa realizării pe pieţele interne și
externe. În urma embargoului impus de Federaţia Rusă, au scăzut vânzările, au crescut costurile,
lipsa mijloacelor bănești, ducând la reducerea treptată a personalului întreprinderii.

Pentru o investigare mai complexă a gradului de asigurare cu personal, se impune

utilizarea unor criterii de structură, astfel :
 Structura după rolul deţinut, ajută la determinarea numărului de salariaţi implicaţi în
activităţile de bază ale întreprinderii, astfel încât managerii să poată acţiona în consecinţă
în cazul implementării unor decizii strategice sau sporirea într-o mai mare măsură a
acestora în raport cu numărul muncitorilor.
 Structura pe sexe, permite o analiză a profilului activităţii întreprinderii, a raportului
dintre solicitarea fizică şi cea intelectuală etc.;
 Structura pe categorii de vârstă, permite nu numai cunoaşterea fluxului normal al
mobilităţii, ci şi dimensiunea experienţei, ca element al potenţialului economic al
resurselor umane;
 Structura după nivelul de pregătire;
 După gestiunea tehnologiilor informaţionale.
Pentru aprecierea corectă a modificărilor intervenite în mărimea şi structura personalului
unei întreprinderi trebuie să se ţină seama de schimbările care au avut loc în profilul şi structura
organizatorică a întreprinderii, aceasta-i va permite să determine în ce măsură dispune de forţa de
muncă necesară realizării obiectivelor.
Analiza începe cu aprecierea componenţei şi structurii numărului mediu scriptic de
angajaţi după mai multe timpuri de criterii. Această analiză ne ajută să concluzionăm adevărata
situaţie a R.U. în interiorul întreprinderii ÎS „CNVVC” – Stăuceni.
  Componenţa şi structura personalului pe activităţi.

Tabel 2.2.Evoluţia personalului pe tipuri de activitate.

TOTAL 326 100 301 100 -25 92,3

Abaterea Abaterea
Tipuri de activitate 2011 % 2012 % absolută relativă
1.Fabrica de vin 94 28,8 80 26,6 -14 85,1

2. Gospodăria 119 36,6 115 38,2 -4 96,6

agricolă
3.Secţia de studii 113 34,6 106 35,2 -7 93,8

Diagrama nr 2.2: Dinamica personalului pe tipuri de activitate.

Concluzie: În diagrama nr 2.2. am observat că numărul angajaţilor din întreprindere înregistreză

o scădere de 8% în anul de gestiune faţă de anul de bază. Fabrica de vin are cea mai
semnificativă reducere de personal cu 15%, gospodăria agricolă cu 4%, iar secţia de studii o
scădere de 6%.
  Analiza după categorii de personal
Pentru a-şi desfăşura activitatea în condiţii optime, una din cerinţele de bază este
asigurarea numărului de personal necesar în conformintate cu volumul previzionat al producţiei,
structura acesteia, resurse tehnice şi tehnologice disponibile.

Tabel 2.3.Componenţa şi structura după categorie de personal

a fabricii de vin şi gospadăriei agricole
Categorii de Abaterea Abaterea
personal 2011 % 2012 % absoluta relativă
1. Nms total 222 100 195 100 -27 87,8

2. Muncitori 166 74,7 143 73,3 -23 86,1

3. Funcţionari 56 25,3 52 26,7 -4 92,8

Diagrama nr 2.3: Diagrama personalului pe categorii.

Concluzie: În acestă diagramă nr 2.3 am analizat doar angajaţii fabricii de vin şi gospodăriei
agricole, fară secţia de studii. După cum se observă din diagramă, în anul 2012 s-a redus numarul
muncitorilor cu 23 persoane sau 14%, iar funcționarii cu 4 persoane sau 7% faţă de anul 2011.
Reducerea mai intensă a numărului de muncitori a contribuit la reducerea ponderii lor și
creșterea ponderii funcționarilor, deoarece s-a micșorat activitatea de producere a întreprinderii.
  Analiza structurală a personalului după sex.
Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmand ca femeile sunt mai implicate decât
barbatii. Explicatia acestui fenomen porneste de la faptul ca femeile se confrunta cu bariere tot
mai numeroase si mai dificile in cariera lor. Acest lucru le face, adesea, sa se implice mai mult în
viata organizatiei si sa renunte la alte activitati. Exista, de asemenea, si studii care considera
femeia mai putin implicata si aceasta datorita unor rigori exterioare carora trebuie sa le raspunda
(familia). De curând guvernul ţării noastre a adoptat un proiect de lege ce va reglementa numarul
femeilor în întreprinderi obligând angajatorii să respecte o cotă de minim 40% de femei din
totalul angajaţilor.

Tabel 2.4.Componenţa și structura personalului după sex în ÎS „CNVVC” – Stăuceni.

Categorii de personal 2011 % 2012 % Abaterea Abaterea
absoluta relativă
1.Nms total 326 100 301 100 -25 92,3
2.Barbaţi 152 46,6 141 46,8 -11 92,7
3.Femei 174 53,4 160 53,2 -14 91,9

Diagrama nr 2.4: Diagrama personalului după sex.

53.4 53.2

46.6 46.8
% Bărbați
Femei

2011 2012
Anii

Concluzie: Analizând structura personalului în cadrul întreprinderii ÎS "CNVVC-Stăuceni" în

funcţie de sex, se poate observa că cea mai mare pondere revine persoanelor de sex feminin,
acestea constituind 53%, deci femeile au un grad de implicare mai înalt decât bărbaţii. Diferența
mare se datorează faptului căci femeile sunt implicate în activitatea didactică și cea administratia.
Ponderea bărbaţilor constituie 47% din numărul total al angajaţilor companiei. În cea mai mare
parte, angajaţii de sex masculin activează în secţia de producție, de deservire și cea auxiliară, dar
şi în sectorul de gospodăriei agricole. O parte din ei ocupă posturi manageriale,
 Analiza structurală a personalului după vîrstă.
O importanţă deosebită în procesul de analiză a potenţialului uman al organizaţiei revine
analizei structurii personalului în funcţie de vârstă. În general, implicarea angajaţilor în
activitatea întreprinderii creşte o dată cu vârsta şi vechimea de muncă din mai multe motive:
- pe de o parte, pe masura înaintarii în vârstă, devine dificila gasirea unui alt loc de munca in
afara organizatiei. De aceea, individul va fi inclinat sa se lege mai puternic de actuala
organizatie;
- pe de alta parte, implicarea este un proces indelungat şi persoanele cu o vechime mai mare au
avut timp sa-si consolideze legaturile.
Există situaţii frecvente în care tinerii licenţiaţi sunt puternic implicaţi la începutul
carierei, având în vedere interesul lor de a câstiga experienţă. Implicarea se va diminua când
experienţa devine un "capital" pe piaţa muncii.
Tabel 2.5. Structura personalului fabricii de vin după categorii de vârstă.
Nr Categorii de vârstă 2011 % 2012 % Abaterea Abaterea
absolută relativă
1. Nms total 94 100 80 100 -14 85,1
2. Adolescenţi (sub18 ani) 0 0 0 0 0 0
3. Tineri (18 - 40 ani) 35 37,2 31 38,7 - 4 88,5
4. Persoane în vârsta de 40- 55 58,5 46 57,5 - 9 83,6
60 ani
5. Pensionari (60 în sus) 4 4,3 3 3,8 -1 75
Diagrama nr 2.5: Diagrama personalului fabricii de vin după categorii de vârstă.

58.5 57.5
Adolescenţi (sub18 ani)

37.2 38.7 Tineri (18-40 ani)

%

Persoane în vârsta de
pesionare (40-60 ani)
4.3 3.8 Pensionari (60 în sus)
0 0
2011 2012
Anii
Concluzie: Din diagrama 2.5 vedem că cea mai mare pondere a angajaţilor în întreprindere o
constituie personalul în vârstă de pensionare între 40-60 ani, deoarece odată înaintării în vârstă a
personalului, devine dificilă găsirea unui alt loc de muncă în altă organizatie. De aceea, angajaţii
tind să se implice şi mai puternic de actuala întreprindere până la vârsta de pensionare. Am
analizat diagrama conform teoriei “Piramida vârstelor” după care putem observa dacă personalul
este îmbătrânit sau tânăr după latura piramidei cea mai înclinată, deci am concluzionat că
personalul din organizaţie este îmbătrânit.

 Analiza personalului după gradul de calificare.

În continuare ne vom axa pe analiza structurii personalului în funcţie de studii.
Când vorbim de calitatea personalului facem referire la nivelul de calificare al acestuia,
ca o problemă deosebit de importantă în dimensionarea producţiei şi evoluţia productivităţii şi
muncii.
Nivelul de calificare a personalului reprezintă o problemă deosebit de importantă în
dimensionarea producţiei şi evoluţia productivităţii muncii.
Pentru a obţine o productivitate cât mai ridicată şi a-şi îndeplini obiectivele propuse,
întreprinderea trebuie să utilizeze munca cu efienţă maximă, respectiv calificarea salariaţilor
angrenaţi în executarea lucrărilor să fie în conformitate cu gradul de complexitate al acestora.
Efectele calificării salariaţilor se propagă, direct sau indirect, în toţi indicatorii
economico-financiari ai întreprinderii. Astfel, este influenţată calitatea produselor,
productivitatea muncii, consumurile de materii prime şi materiale, timpul de fabricaţie,
exploatarea şi întreţinerea utilajelor etc. Pentru asigurarea, menţinerea şi adaptarea nivelului de
calificare la cerinţele impuse de activitatea desfăşurată, managerii trebuie să acţioneze în mai
multe direcţii, şi anume o politică de recrutare, selecţii şi încadrare a personalului în concordanţă
cu exigenţele impuse de progresul tehnic şi tehnologic, pregătirea şi perfecţionarea personalului
încadrat şi suportarea cheltuielilor aferente de către unitate. Nici o societate nu-şi poate permite
să suporte financiar discordanţele dintre volumul şi complexitatea activităţii şi volumul, structura
şi pregătirea personalului.
Totodată, folosirea raţională a forţei de muncă depinde de concordanţa dintre nivelul
pregătirii forţei de muncă şi de nivelul înzestrării tehnice a muncii.
Orice decalaj care apare poate avea efecte nefavorabile asupra economiei întreprinderii. Astfel,
dacă nivelul pregătirii este mai înalt decât nivelul tehnic, atunci cheltuielile cu pregătirea sunt
neeficiente, iar dacă nivelul tehnic este mai înalt decât nivelul pregătirii, atunci investiţiile
productive devin neeficiente, tehnica fiind supusă pericolului uzurii morale.
Nivelul de pregatire. Acest factor conduce cel mai adesea la scăderea implicării: cu cât
indivizii vor avea un nivel de pregătire mai înalt, cu atât vor fi mai puţin implicaţi. Faptul că o
persoană cu pregatire superioară are valoare şi implicit oportunităţi mai mari de a gasi un alt loc
de muncă într-o altă organizaţie. De asemenea, se ştie că un nivel de pregătire mai înalt conduce
la aşteptări tot mai dificil de satisfacut de către o întreprindere. Mai jos voi face o analiză a
tuturor angajaţilor după nivelul de pregatire.
Tabel 2.6. Structura ÎS „CNVVC” - Stăuceni după gradul de calificare.
Abaterea Abaterea
Gradul de calificare 2011 2012 absolută relativă
% %

1.Nms total 326 100 301 100 -25 92,3

2. Cu studii superioare 160 49 158 52 -2 98,7

3. Cu studii medii 166 51 143 48 -23 86,1

Diagrama nr 2.6.Dinamica personalului după gradul de calificare.

Concluzie: După cum observăm pe ambele perioade avem un număr de personal cu studii
superioare şi medii aproape egal, deoarece cei mai mulţi salariaţi sunt din activitatea intelectuală,
angajaţi ai colegiului şi personalul administrativ ce necesită o pregatire calificată obligatorie.
Muncitorii efectuând o muncă manuală în gospodăria agricolă nu necesită calificare pregătind
materia primă în cursul anului. Însă personalul cu studii medii înregistrează o scădere mai rapidă
decât angajaţii cu studii superioare în anul de gestiune faţă de anul de bază.

 Analiza după gestiunea tehnologiilor informaţionale.

Tehnologiile informatice sunt o necesitate pentru perfectionarea sistemului informational
al unei organizatii. Pentru ca o organizatie sa faca fata unei piete aflate într-o continua
schimbare, este necesar ca sistemul sau informational sa apeleze la tehnicile moderne de calcul si
prelucrare a informatiilor. Un astfel de sistem informational asigura exactitatea si veridicitatea
informatiilor, reducerea la maximum a informatiei inutile; cresterea operativitatii informatiilor
atât în culegerea, transmiterea si prelucrarea informatiilor, cât si în transmiterea si controlul
executiei deciziilor luate pe baza acestor; furnizeaza informatii în stricta concordanta cu
atributiile si competentele fiecarui nivel ierarhic de conducere; asigura cresterea flexibilitatii si
receptivitatii întreprinderii la modificarile survenite în mediul în care îsi desfasoara activitatea.
 Informatia este resursa principala în utilizarea TI, constând în documente, acte, rapoarte,
facturi, chitante si alte “hârtii”, electronice. Informatia poate fi privita din doua puncte de vedere:
 ca obiect manipulat de TI în scopul obtinerii profitului previzionat;
 ca rezultat al interactiunii sociale, care permite procesul de constientizare a subiectilor
umani.
Se poate concepe un proces etapizat referitor la modul în care angajatii asimileaza si proceseaza
informatia, în vederea adaptarii lor rapide la introducerea TI în organizatia din care fac parte.
Tabel 2.7. Structura personalului la ÎS „CNVVC” – Stăuceni după utilizarea computerului.
Abaterea Abaterea
Indicatori 2011 % 2012 % absolută relativă

1.Nms total 326 100 301 100 -25 92,3

2. Salariaţi care utilizează 56 17,2 52 17,3 -4 92,8

computerul la locul de
muncă
3. Salariaţi care nu 270 82,8 249 82,7 -21 92,2
utilizează computerul la
locul de muncă
Diagrama 2.7: Dinamica personalului care utilizează computerul.

82,8%
82,7%
100
17,2%
50 17,3%
0
2011
2012

Salariaţi care utilizează computerul la locul de muncă

Salariaţi care nu utilizează computerul la locul de muncă

Concluzie: Din diagramă am observat că personalul care utilizează computerul la locul de muncă
este de 17 % din numărul angajaţilor întreprinderii, aceştia sunt persoanele din administraţie, iar
83% sunt muncitorii care nu utilizează şi nu au nevoie de computer pentru activitatea pe care o
desfăşoară.

 Structura productivă a fabricii de vin.

 Structura întreprinderii este compusă dintr-un număr optimal de secţii şi personal necesar
pentru efectuarea sarcinilor şi scopurilor stabilite pentru a fi executat cu succes.Fiecare
întreprindere industrială constă din subdiviziuni productive şi neproductive.
Subdiviziunile productive sunt legate nemijlocit de producerea de bază. Acestea sunt unităţi
de producţie: secţiile şi sectoarele unde se fabrică producţia de bază, atelier, depozite,
laboratoare, gospodărie energetică, secţii pentru fabricarea ambalajului.
Subdiviziunile neproducitve efectuează deservirea lucrărilor întreprinderii.
Subdiviziunile sectorului de producere sunt redate în tabelul de mai jos.
Tabel 2.8. Structura generală la ÎS. ,,CNVVC - Stăuceni”.
Denumirea secţiei 2012 %
I. Subdiviziuni productive
Secţia cupajare 2 9,09
Secţia de limpezire 4 18,18
Secţia de fermentare 4 18,18
Secţia mecanică 2 9,09
Secţia aprovizionare cu energie electrică 1 4,54
Secţia de transport 3 13,64
Secţia de reparaţii 2 9,09
Depozitul de materiale 2 9,09
Laboratorul 2 9,09
TOTAL 22 100
II. Subdiviziunile neproductive
Ospătăria 1 50,0
Punctul medical 1 50,0
TOTAL 2 100

Concluzie: În tabelul de mai sus este indicată structura personalului pe subdiviziunea

productivă şi neproductivă, numărul angajaţilor şi ponderea din totalul muncitorilor. Deci
ponderea angajaţilor subdiviziunii neproductive constituie 9%, iar cei din subdiviziunea
productivă este de 91%, deoarece activitatea de bază a întreprinderii fiind cea productivă...
Tabel 2.9.Structura subdiviziunii productive pe secţii.
Denumirea secţiei 2012 %
I. Secţii de bază
Secţia cupajare 2 20
Secţia de limpezire 4 40
Secţia de fermentare 4 40
TOTAL 10 100
II. Secţii auxiliare
Secţia mecanică 2 40
Secţia aprovizionare cu energie electrică 1 20
Secţia de reparaţii 2 40
TOTAL 5 100
III. Secţii de deservire
Secţia de transport 3 42,86
Depozitul de materiale 2 28,57
Laboratorul 2 28,57
TOTAL 7 100
Diagrama nr 2.9: Structura muncitorilor în secţiile de producţie.

32%

45%

Secţiile de bază
Secţiile auxiliare
Secţiile de deservire
23%

Concluzie: În diagramă este redat ponderile muncitorilor în structura secţiilor productive. În

secţia de bază a întreprinderii sunt ocupaţi 10 lucrători sau în cotă procentuală 45%. Aceasta se
explică prin faptul că pentru asigurarea ciclului complet cele mai multe necesitate în resurse
umane sunt în procesele de bază. În procesele de deservire a procesului tehnologic sunt antrenaţi
23% din totalul muncitorilor, pentru ca să fie o derulare eficientă a activităţii întreprinderii şi să
fie utilizat la maxim capacităţile de producţie sunt necesare şi activităţile de deservire a
proceselor de bază a muncii. Muncitorii secţiilor auxiliare au o pondere de 32%, deoarece
personalul este preocupat cu necesităţile mecanice al procesului de producţie. Scopul principal a
lor este de a asigura o funcţionare eficientă a utilajelor şi instalaţiilor tehnologice.

3. Aprecierea mişcării personalului şi a locurilor de muncă.

 Fluctuaţia forţei de munca este un fenomen normal pe care îl întâlnim în orice
organizaţie. O anumita rata de fluctuatie exista, ea este normala, mai ales in conditiile actuale
cand migratia fortei de munca a crescut considerabil, datorita cresterii ofertelor de locuri de
munca. Cand, insa, aceasta depaseste anumite limite, inseamna ca lucrurile nu stau prea bine in
organizatia respectiva si conducerea trebuie sa-si puna o serie de intrebari privitoare la cauzele
fluctuatiei.
Fluctuatia este determinata de o politica salariala deficitara, neancorata in realitatile pietei
fortei de munca, un mediu al muncii neprielnic, un management de personal defectuos, relatii
umane deteriorate, etc. Salariile constituie o problema sensibila in negocierile dintre angajator si
angajat, considera ca: "cele mai multe conflicte de munca sunt generate de problema complexa a
salariilor", si ca "majoritatea revendicarilor sindicale, implicit ale personalului muncitor, sunt
centrate pe problema spinoasa a salarizarii".
Pe parcursul istoriei profesionale a unui individ intr-o organizatie, au fost identificate
cateva stadii ce pot declansa dorinta acestuia de a parasi organizatia. Comportamentul decizional
de parasire al organizatiei parcurge un anumit traseu, imediat dupa ziua angajarii, se instaureaza
asa numita "criza de inductie", manifestandu-se printr-o stare de nesiguranta privitor la
accpetarea locului respectiv de munca. Este o perioada de acomodare cu organizatia, cu locul de
munca, cu colegii, etc, acomodare in care prezenta unei asistente psihologice este necesara, altfel
poate sa apara decizia de a parasi organizatia. Durata crizei de inductie este cam de la o luna
pana la doi ani de la angajare. "Criza de inductie" mai este mentionata in literatura de specialitate
ca perioada de "tranzit diferential".
A doua criza de inductie poate avea loc in perioada de la doi pana la cinci ani de la
angajare. Dupa perioada de acomodare cu postul de munca, angajatul isi pune problema legata
de dinamica postului respectiv de munca, de viitorul acestuia, dar si de perspectivele carierei sale
profesionale. Daca si aceasta, a doua criza de inductie este surmontata, atunci se trece intr-o asa
numita perioada finala a "stabilizarii", de-a lungul careia angajatul este putin probabil ca va mai
parasi organizatia.
Fluctuaţia de personal este cel mai frecvent conceptualizată sub urmatoarele doua
aspecte: ca schimbare de catre angajat a unui post de munca in vederea angajarii pe un post
diferit, fie in cadrul aceleasi organizatii, fie in cadrul unei alte organizatii ,ca renuntare la postul
de munca ocupat intr-o organizatie, in vederea angajarii pe un post similar intr-o alta organizatie.

Tabel 3.1. Mişcarea salariaţilor şi a locurilor de muncă.

Abaterea Abaterea
Nr Indicatori 2011 2012 absolută relativă
1. Salariaţi angajaţi în cursul anului 40 16 -24 40

2. Salariaţi eliberaţi în cursul anului 64 27 -37 42,2

3. Din care: 64 25 -39 39,1
la cerere
4. în urma reducerii statelor de personal 0 2 2 200

5. Locuri de muncă la începutul anului 301 213 -88 70,7

6. Locuri de muncă noi create în cursul anului 10 4 -6 40
7. Locuri de muncă lichidate în cursul anului 4 22 18 550

8. Locuri de muncă la sfîrşit anului (rd.5+6-7) 307 195 -112 63,5

9. Coeficientul de înoire a personalului, % 13,03 8,21 -4,82 63

10. Coeficientul de eliberare a personalului 21,26 12,67 -8,59 59,6

11. Coeficientul de circulaţie a personalului 34,29 20,88 -13,41 60,9

12. Coeficientul de creare a locurilor de muncă 3,25 3,05 -0,2 93,8

13. Coeficientul de lichidare a locurilor de muncă 1,32 10,32 9 781,8

14 Coeficientul de mişcare a locurilor de muncă. 4,57 12,37 7,8 270,7

 Coeficientul de circulaţie a personalului.

2011 S ang 40
1) K î noire= ∗100 % = *100% = 13,03%
S sf an 307
2012 S ang 16
K î noire= ∗100 % = *100% = 8,21%
S sf an 195

2011 S elib 64
2) K eliber = ∗100 %=¿ *100% = 21,26%
Sinc an 301

2012 S elib 27
K eliber = ∗100 %= *100% = 12,67%
Sinc an 213
3) K 2011 2011 2011
circul pers =K î noire + K eliber =13 , 03 %+ 21, 26 %=34 ,29 %

2012 2012 2012

K circul pers =K î noire + K eliber =8 , 21 %+12 , 67 %=20 , 88 %

Concluzie: Circulația personalului se caracterizează prin faptul că se angajează mai puțin decât
se eliberează. Aceasta ducând la reducerea personalului. În 2011 circuitul personalului este mai
intensă decât în 2012. O explicație ar putea fi existența unei activități sezoniere mai mare în
2011.

 Coeficientul de mişcare a locurilor de muncă.

 2011 Lm noi 10
1) K creare Lm = ∗100 %= * 100% = 3,25%
Lm sf an 307

2012 Lm noi 4
K creare Lm = ∗100 %= ∗100 %=2 , 05 %
Lm sf an 195

2011 Lmlichid 4
2) K li ch idare Lm = ∗100 %= ∗100 %=1, 32 %
Lm î nc an 301

2012 Lmlichid 22
K li ch idare Lm = ∗100 %= ∗100 %=10 , 32%
Lm î nc an 213
3) K 2011 2011 2011
mi ş c Lm=K creare Lm + K li ch idare Lm=3 , 25 % +1 ,32 %=4 , 57 %

2012 2012 2012

K mi ş c Lm=K creare Lm + K li ch idare Lm=2 , 05 % +10 ,32 %=12 , 37 %

Concluzie: Coeficientul de lichidare a locurilor de muncă în 2012 atestă o situație nefavorabilă

în ceea ce privește dezvoltarea afacerii, înregistrând o creștere bruscă a numărului locurilor de
muncă lechidate în cursul anului.

2.4. Aprecierea remunerării muncii.

Conceptele legate de remunerare par simple şi uşor de înţeles: este suficient să oferi
salarii şi avantaje pentru ca, în schimbul lor, să te bazezi pe indivizi disponibili, competenţi si
performanţi.
Mult timp, remuneraţia a fost concepută ca un schimb economic. Ultimele dezvoltări ale
ştiinţelor comportamentului permit, în prezent, adăugarea unor noi perspective. Remuneraţia nu
mai trebuie percepută pur şi simplu ca un schimb economic. Aceasta constituie în egală măsură o
tranzacţie de tip psihologic, sociologic, politic şi etic. De altfel, organizaţiile, ca şi indivizii, sunt
tot mai conştiente că remuneraţia nu constituie decât o componentă a retribuţiei, a recompensei
muncii.
Pentru angajat, remunerarea reprezintă principala sursă de venit, însă are, în aceeaşi
măsură, numeroase alte implicaţii. Astfel, dacă utilizăm terminologia lui Maslow, importanţa
remuneraţiei pentru individ este direct legată de satisfacerea nevoilor sale fiziologice, de
securitate, de stimă de sine, de autonomie şi actualizare, ca şi de importanţa particulară a
fiecăreia dintre aceste nevoi.
Ca o trăsătură generală, există limite minime şi maxime între care orice organizaţie poate
stabili salariile pe care le va oferi. Chiar dacă aceste limite pot fi estimate, ele nu vor fi niciodată
cunoscute cu precizie. De altfel, limitele variază în timp în funcţie de condiţiile economice, de
acţiunile sindicale şi de conducerea organizaţiei. Determinarea salariilor într-o organizaţie este
legată de competenţa, abilitatea şi arta unei bune gestionări a remuneraţiei.
 Tabel 4.1. Aprecierea remunerării muncii.

Abaterea Abaterea
Indicatori 2011 2012 absolută relativă
1. Numărul mediu de salariaţi laut ca 52 46 -4 88,5
bază la calcularea salariul mediu, pers :
Din care: 23 22 -1 95,6
Funcţionari
Muncitori 29 24 -5 82,7
2. Remuneraţii personal – total, mii lei : 1566,3 1846,1 279,8 117,8
Din care: 846,5 1062,6 216,1 125,5
funcţionari
muncitori 719,8 783,5 63,7 108,8

3. Salariul mediu lunar, lei : 2510 3344 834 133,2

Din care: 3067 4025 958 131,2

funcţionari
muncitori 2068 2720 652 131,5
4.Salariul mediu lunar pe ţară 3345 3600 255 107,6

5. Minimul de existenţă 1503 1507 4 100,2

Diagrama 4.1:

Concluzie: După cum vedem din diagramă salariul mediu lunar în organizaţie este în creştere cu
33% faţă de 2011, înregistrând o creştere mai rapidă decât salariul mediu pe ţară de doar 7%.
Salariul mediu al funcţionarilor în 2011 se află sub trendul salariului mediu pe ţară, însă în 2012
este în creştere. Salariul muncitorilor înregistrează o creştere de 31% faţă de 2011, fiind mai mic
decât salariul mediu pe ţară cu doar 7%, având o creştere mai rapidă, peste un an trendul
salariului muncitorilor şi cel mediu pe ţară se vor intersecta. Remunerarea angajaţilor are trendul
amplasat mult mai sus decât coşul minim de existenţă, deci asigură nivelul minim de existență.
2.5. Aprecierea eficienţei utilizării resurselor umane.
Datorită condiţiilor actuale ale economiei, procesului de reforme structurale, managerii,
indiferent de poziţia lor ierarhică trebuie să îşi intensifice tot mai mult eforturile în ceea ce
priveşte participarea lor directă la utilizarea şi dezvoltarea resurselor umane, conştienţi fiind de
influenţa acestora asupra succesului organizaţiei. Apariţia unor mecanisme care să asigure
adaptarea raţională a numărului şi structurii resurselor umane la necesităţile întreprinderii a fost
determinată de ideea unei utilizări eficiente a acestora.
Utilizarea eficientă trebuie să ţină seama şi de aspectul calitativ, ceea ce include procesele
de recrutare, selecţia, pregătirea, repartizarea, organizare şi folosirea resurselor umane. Aceste
aspecte constituie însă un câmp de analiză al managementului şi din acest motiv nu ne propunem
să efectuăm o detaliere a lor. Din punct de vedere economico-financiar, analiza eficienţei
resurselor umane se realizează pe baza a mai multor indicatori. Cel mai des utilizat indicator este
VPF/Nang, dar în locul VPF pot fi utilizaţi și alţi indicatori valorici sau cantitativi, cum ar fi: CA
(VT), VV, VPC, VA, PB, PO, PPI, PN.

1.) Productivitatea medie anuală a unui angajat/ muncitor

VPF VPF VV VA
W 1 a= W 1 m= ; W 1 a= ; VA 1 m=
Na Nm Na Nm
2.) Productivitatea unui muncitor în zi, schimb sau în oră:
VPF VPF VPF
W 1 m−h= ; W 1 m−zi= ; W 1 m−sch=
Mom−ore Mom−zile Mom−sch

3.) Productivitatea medie în zi, schimb sau oră

VPF VPF VPF
W 1 zi= ; W 1 sch= ; W 1 ora=
Nz Nsch Nore
PN PO
W 1 z= ; W 1 sch=
Nz Nore

Tabel 5.1. Eficienţa utilizării forţei de muncă

Indicatori 2011 2012 Abaterea absolută Abaterea
relativă
1. VV, mii lei 16 335,7 7 945 (8390,7) 48,64
2.VPC, mii lei 16 322 7 941 (8381) 48,65

3.PO, mii lei (1 665,3) (5 978,7) (7644) -

4.VPF, mii lei 9 809,9 3 820,9 (5989) 38,95

5.Numarul de angajaţi, pers 326 301 (25) 92,3

6.Numarul de muncitori, pers 166 143 (23) 86,14

7.W 1ang (rd4/rd5), mii lei 30,09 12,69 (17,4) 42,17

8.W 1munc (rd4/rd6), mii lei 59,09 26,72 (32,37) 45,22

9.VV 1ang (rd1/rd5), mii lei 50,1 26,39 (23,71) 52,67

10.VPC 1ang (rd2/rd5), mii 50,07 26,38 (23,69) 52,68

lei

11.PO 1ang (rd3/rd5), mii lei (5,11) (19,86) - (14,75) 388, 6

12.Ponderea muncitorilor 50,9 47,5 (3,4) 93,3

(rd6/rd5*100%)

Ab.abs.PO1a = PO1a2012 – PO1a20111 = -19,86 – (-5,11) = -19,86 + 5,11 = -14,75

∆% PO1a = (PO1a2012 – PO1a20111) /PO1a2011 * 100% = -14,75 / -5,11 * 100 = + 288,6%
Pierderea din anul 2012 a crescut cu 288,6% față de pierderea din 2011.
Ab.rel.PO1a = ∆% PO1a + 100% = +288,6 + 100 = 388,6 %

VV – venit din vânzări;

VPC – valoarea producţiei comercializate;
PO – profit operaţional;
VPF – valoarea producţiei fabricate;
W – productivitatea medie anuală.

Concluzie: Toți indicatorii utilizați la aprecierea eficienței utilizării personalului sînt în scădere.
Indicatorii valorici scad în ritmuri mult mai mari decît numărul de personal, iar profitul
operațional înregistrează pierderi. Aceasta este cauza principală ce condiționează reducerea
productivității muncii. Producția fabricată de 1 muncitor în mediu pe an constituie doar 45% din
nivelul anului precedent, iar valoarea producției comercializate constituie doar 52% față de
precedent.
Urmatorul pas in analiza eficienței utilizării forței de muncă este analiza factorială a
modificării indicatorilor de productivitate a muncii conform algoritmului de analiza
factorială. (Vezi Excel)

2.6. Analiza SWOT a managementului resurselor umane.

Puncte tari Puncte slabe
 Experienţă bogată în muncă a  Motivarea slabă a muncitoritor, din lipsă de
personalului; resurse financiare;
 Experienţă bogată în muncă a  Recrutarea şi selecţia primitivă a
echipei manageriale; personalului;
 Periodic se evaluează  Fluctuaţia mare a personalului, mai ales
competenţele muncitorilor printre muncitori;
conform unor criterii de bază;  Managementul carierei slab dezvoltat;
 Sistemul informaţional slab dezvoltat;
 Nu sunt alocate resurse pentru protecţia
muncii;
 Motivarea salariaţilor se reduce doar la
aspect financiar.

Oportunităţi
 Existența sistemelor de motivare
progresivă cu atragerea firmelor
de consultanţă;
 Existențe ofertei forţei de muncă
calificate în domeniu datorită
îmbunătăţirii pregătirii
profesionale a acestora.
 Folosirea metodelor inovatoare
în instruirea personalului;
 Atragerea şi angajarea tinerilor
specialişti;
 Posibilități de creare a unei baze
de date despre specialiști în
domeniu;
 Existența tehnicii și
programelor de calculatoare
moderne;
 Lipsa personalului tînar, noilor forţe de
muncă.
 Lipsa fişelor de post şi a contractelor
individuale de muncă.
 Reducerea productivității muncii.
Riscuri
 Reducerea cererii pe piaţă faţă de producţia
fabricată, ceea ce poate duce la reduceri
continue de personal;
 Modificările legislative nefavorabile în acest
domeniu;
 Disponibilizarea în masa a personalului;
 Costuri înalte în vederea implimentării
schimbărilor în securitatea şi sănătatea în
muncă;
 Atragerea personalului calificat de către
concurenţi;
 Angajarea personalului necalificat.