Sunteți pe pagina 1din 10

MANAGEMENT, EFICIEN I EFICACITATE

Prof. univ. dr. Ion Verboncu Academia de Studii Economice Bucureti Abstract The organization management consists in performing the management processes, naterialized in preparing, making and applying ofdecisions, based on specific mechanisms, mth the support of diversified instruments, in an informaional, processual and organizatoricstructural perimeter, judiciously delimited. Thedecisions adopted by the managers on different hierarchical levels aims the establishing and laying out the objectives, specifying the ways of achieving, dimensioning of the necessary resources, stipulating the intermediary and final terms, delimiting and dimensioning of the structural and processual components involved in achieving the objectives, coordinating and directing the activepersonnel to establishing and achieving the objectives, evaluating the results, casual seizing of disfunctionalities and strengths, correcting and/or updating the objectives. Its modernization implies carrying on of complex measures which would allow obtaining of an increased efficiency and ejfectiveness and, implicitly, of corresponding performances. Keywords: management functions; management system components; management efficiency; managerial performances.

Unul dintre termenii la mod" n Romnia ultimilor ani este managementul, abordat la nivelul macro- sau microeconomic, organizaional i social. O asemenea situaie nu este ntmpltoare. Este unanim recunoscut faptul c managementul este cel mai important factor de eficientizare a economiei i organizaiilor, ce funcioneaz n cadrul acesteia, de performanele manageriale fiind dependente performanele economice, comerciale, tehnice i tehnologice etc. obinute n domeniile respective. Perechea manageri-management" devine laitmotivul oricrui demers strategic i sau tactic orientat spre eficien, eficacitate i competitivitate. Iat de ce, n materialul s de fa, se va acorda atenia cuvenit manierei de implicare a managerilor n exercitarea proceselor de management, performana fiind inta permanent a acestora. Dei managementul se practic de cnd lumea", iar ca teorie, ca tiin s-a conturat n urm cu peste 125 de ani, consider necesar evidenierea celor dou ipostaze n care se regsete, n special, la nivel de organizaie. ntr-o prim ipostaz este asociat cu conducerea, n sensul c o parte a factorului uman (managerii) previzioneaz, organizeaz, coordoneaz, antreneaz, controleaz i evalueaz prestaia celeilalte pri (executanii). ntr-o a doua abordare, n sens larg, managementul nseamn conducerea i gestiunea economico-financiar, fiecare dintre prestatorii proceselor de management fiind responsabil de maniera de utilizare a prii de patrimoniu ncredinate. 59

Management & marketing Managerul este, de departe, cel mai important personaj al organizaiei, indiferent de ipostazele n care se afl: director general, preedinte, director executiv, vicepreedinte, director de departament, director centru de profit, ef serviciu, ef birou, ef secie, ef atelier, maistru .a.m.d. Acesta exercit procese de management cu intensiti variabile, n funcie de poziia ierarhic pe care o ocup n configuraia structural a organizaiei, adic adopt decizii (de management, n.n.) prin care influeneaz deciziile i aciunile altor persoane. Aadar, managerul: previzioneaz (Pv), adic adopt decizii referitoare la stabilirea obiectivelor organizaiei i ale subdiviziunilor sale organizatorice, contureaz modalitile de realizare a acestora, dimensioneaz resursele ce urmeaz a fi angajate pentru realizarea lor, precizeaz termenele intermediare i finale de ndeplinire a obiectivelor; rezultatul acestor decizii l reprezint elaborarea de prognoze, strategii, politici i programe, difereniate n raport de orizontul de timp vizat, gradul de detaliere a obiectivelor, impactul asupra organizaiei; organizeaz (O), respectiv, defalcheaz obiectivele fundamentale n obiective derivate, specifice i individuale, delimiteaz i dimensioneaz componentele procesuale la nivelul crora acestea se realizeaz (funciuni, activiti, atribuii i sarcini), delimiteaz i dimensioneaz componentele structurale implicate n derularea proceselor de munc (posturi, funcii, compartimente etc), asigur dotarea" uman corespunztoare a posturilor de management i execuie (compatibilitatea autoritii personale cu autoritatea oficial circumscris postului); coordoneaz (Co), adic armonizeaz deciziile i aciunile personalului din subordine, printr-o comunicare bi- sau multilateral permanent; antreneaz (A), adoptnd decizii prin care determin subordonaii s participe la stabilirea i realizarea obiectivelor, lund n considerare factorii motivaionali; de aici i necesitatea unei motivri complexe (axate pe valorificarea recompenselor/sanciunilor materiale corelativ cu cele morale/spirituale), graduale (satisfacerea nevoilor individului n raport cu importana i intensitatea manifestrii acestora) i difereniate (acordarea de recompense/sanciuni materiale i morale/spirituale, n funcie de gradul de realizare a obiectivelor individuale, a obiectivelor subdiviziunii organizatorice din care face parte individul i a obiectivelor organizaiei); controleaz (C), periodic i final, gradul de realizare a obiectivelor, precum i maniera de ndeplinire a acestora; evalueaz (E), periodic i final, rezultatele obinute, depisteaz cauzal abaterile pozitive i disfuncionalitile i adopt decizii de corecie i/sau actualizare corespunztoare. Orice organizaie este abordat managerial nu prin prisma proceselor de management i a funciilor pe care le presupune (Pv, O, Co, A, i C, E) ci, cu prioritate, prin cele patru componente manageriale, respectiv subsisteme, ce dau consisten sistemului de management al acesteia. O component major a managementului organizaiei, rezultat direct din exercitarea proceselor de management este subsistemul decizional (SD), concretizat n deciziile manageriale i mecanismele de fundamentare i adoptare a acestora. Este evident faptul c de calitatea deciziilor adoptate responsabili sunt, n exclusivitate,
60

Management, eficien i eficacitate managerii, iar de eficiena lor, rspunztori sunt, n cea mai mare parte, executanii, adic cei care iniiaz aciuni pentru aplicarea acestora. n orice demers decizional-strategic, tactic sau operaional, sunt valorificate date i informaii pertinente, transmise operativ managerilor. De aici, importana subsistemului informaional (SI) a managementului care, prin funcia decizional, asigur suportul informaional pentru fundamentarea i adoptarea deciziilor manageriale. Cea de-a treia component o constituie subsistemul organizatoric (SO) care implic organizarea formal i informal. Evident, o mare atenie trebuie acordat organizrii formale, reflectat de organizarea procesual i organizarea structural, ce asigur suportul necesar pentru adoptarea de decizii i iniierea de aciuni orientate spre realizarea obiectivelor. n sfrit, conceperea i funcionarea celor trei componente manageriale nu sunt posibile fr un instrumentar managerial adecvat i unele metodologii corespunztoare de proiectare/reproiectare i ntreinere a funcionrii managementului organizaiei. Acestea din urm dau consisten subsistemului metodologico-managerial (SM) considerat unanim ca fiind partea cea mai activ, cea mai dinamic i mai algoritmizat a managementului, component cu mare impact asupra gradului de scientizare a muncii managerilor. O prim concluzie. Esena managementului (vezi figura 1) const n exercitarea proceselor de management, concretizat la fundamentarea, adoptarea i aplicarea de decizii (de management), bazate pe mecanisme specifice (procese sau acte decizionale), cu ajutorul unui instrumentar diversificat (sisteme, metode i tehnici de management), ntr-un perimetru informaional (date, informaii, fluxuri i circuite informaionale, proceduri informaionale, mijloace de tratare a informaiilor), procesual i structural-organizatoric judicios delimitate. Deciziile adoptate de managerii amplasai pe niveluri ierarhice diferite vizeaz stabilirea i defalcarea obiectivelor, precizarea modalitilor de realizare, dimensionarea resurselor necesare, precizarea termenelor intermediare i finale, delimitarea i dimensionarea componentelor procesuale i structurale implicate n realizarea obiectivelor, coordonarea i antrenarea-motivarea personalului participant la stabilirea i realizarea obiectivelor, evaluarea rezultatelor, depistarea cauzal a unor disfuncionaliti i atuuri, corecia i/sau actualizarea obiectivelor (Verboncu i Zalman, 2005). Managementul, abordat n principal ca practic, a parcurs n evoluia sa mai multe stadii, fiecare dintre acestea fiind consecina unor progrese semnificative n plan teoretic i metodologic. Remarcm perioada anilor '80, cnd a fost promovat managementul strategic, apoi cea a anilor '90, cnd s-a conturat managementul bazat pe procese, consecina fireasc a reengineeringului organizaiei i a managementului su, iar n ultimii ani se contureaz perioada managementului bazat pe cunotine. Cele trei stadii nu se exclud, ci, dimpotriv, pot fi considerate etape evolutive succesive. Astzi, n Romnia, eficientizarea managementului organizaiei reclam, ca modalitate major, reproiectarea acestuia. Un astfel de demers strategic este nu numai necesar, ci i oportun, imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplin i rigurozitate organizaiei i componentelor sale fiind o consecin fireasc a refacerii radicale a proceselor de management. 61

Management & marketing Un management cu adevrat eficient i eficace, performant, exercitat de managerii profesioniti, este principalul furnizor" de performane n zonele" conduse. Dac eficiena presupune existena unor efecte, n raport cauzal cu eforturile depuse pentru obinerea lor, eficacitatea const n realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor manageriale n condiii temporale i calitative prestabilite. Pentru managerii organizaiei romneti, supui unor multiple i din ce n ce mai complexe provocri contextuale i endogene i predispui la claustrofobie" informaional din cauza volumului de informaii ce trebuie valorificate decizional, este mult mai important eficacitatea prestaiei lor. Eficacitatea se concretizeaz n obinerea de performane manageriale generale, i specifice, (Verboncu, 2005; Noye, 2002).

Date, informaii, fluxuri i circuite manageriale, proceduri informaionale, mijloace de tratare Organizarea formal (procesuala i structural) i informaional

Figura 1. Esena managementului 62

Management, eficien i eficacitate

1. Performane manageriale generale a. Performane metodologico-manageriale generale O prim performan se refer la gradul de scientizare a managementului organizaiei. Acesta se exprim cantitativ - prin numrul de sisteme, metode i tehnici de management folosite la un moment dat pentru (n) exercitarea proceselor de management i a funciilor acestora - i calitativ - prin maniera de operaionalizare (metodologic) a acestora - raporturile dintre empirism i tiinific n prestaia managerilor, n principal a celor din vrful strategic" i ealonul mediu (managementul departamental). Aceast performan depinde de gradul de participare", de implicare" a instrumentarului managerial n exercitarea proceselor de management, care este dat de numrul i ponderea sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale la care managerii apeleaz pentru exercitarea fiecrei funcii. La acestea va trebui s se adauge i competena managerilor, care este dat, n principal, de cunotinele de management pe care le posed managerii din cele trei ealoane organizatorice ale organizaiei. b. Performane decizionale generale Gradul de soluionare decizional a problemelor cu care se confrunt organizaia constituie o performan care se poate determina ca raport ntre numrul de decizii adoptat la nivel de organizaie i numrul de probleme cu care aceasta s-a confruntat, ntr-un anumit interval de timp. O alt performan o constituie gradul de aplicare (operaionalizare) a deciziilor, care se determin n funcie de aciunile iniiate n domeniul condus pentru implementarea deciziilor. Acest indicator de performan se determin pe ansamblul managementului i pe ealoane organizatorice. c. Performane informaional - manageriale de ansamblu Aceast performan gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor de nivel superior, mediu i inferior, determinat ca raport ntre cantitatea de informaii furnizate i cantitatea necesar pentru fiecare manager. Totodat, se consider i gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale executanilor, determinat dup acelai algoritm. d. Performane organizatorice generale Aici se poate considera gradul de asigurare procesual a obiectivelor asumate pentru o anumit perioad, care scoate n eviden msura n care delimitarea i dimensionarea proceselor de munc satisfac preteniile impuse de cele cinci categorii de obiective - fundamentale, derivate I, derivate II, specifice, individuale. n acelai context, se consider i gradul de acoperire structural-organizatoric a proceselor de munc implicate n realizarea obiectivelor. Este evident faptul c, pentru realizarea obiectivelor, sunt necesare procese de munc, regsite n forme de agregare diferit, n componentele procesuale (funcii, activiti, atribuii, sarcini), iar pentru derularea corespunztoare a acestora este necesar un cadru structural-organizatoric judicios conturat. Insistm pe faptul c orice component procesual trebuie s dispun de un suport structural-organizatoric delimitat corespunztor pentru a putea fi exercitat. Nerespectarea acestor corespondene duce inevitabil la nerealizarea obiectivelor.
63

Management & marketing 2. Performane manageriale specifice a. Performane metodologico-manageriale. Cea mai important performan o constituie calitatea instrumentarului managerial. Aceasta se evideniaz prin: - oportunitatea apelrii i utilizrii unui anumit instrument managerial (sistem, metod sau tehnic de management); - integritatea sistemului, metodei sau tehnicii de management apelate, n sensul folosirii adecvate a tuturor componentelor sale, orice abordare trunchiat fiind sortit, mai devreme sau mai trziu, eecului; -respectarea metodologiei specifice de operaionalizare a instrumentarului managerial ales; -sincronizarea dintre cerinele i exigenele sistemului, metodei sau tehnicii manageriale alese pentru promovare i utilizare, pe de o parte, i competena managerilor i executanilor implicai nemijlocit n operaionalizarea lor; -sincronizarea dintre instrumentarul managerial apelat i funcia (funciile) managementului la a crei (cror) exercitare particip nemijlocit. Cea de-a doua performan metodologico-managerial o constituie calitatea metodologiilor de concepere, funcionare i ntreinere a managementului i componentelor sale. Aceasta se reflect prin: - respectarea etapelor i fazelor specifice de proiectare/reproiectare managerial, ca premis fundamental a succesului unui asemenea demers complex, de natur strategic i cu un pronunat caracter inovaional; - luarea n considerare a specificului mediului aplicativ (organizaia ori componentele procesuale i structurale la nivelul crora se operaionalizeaz); - corespondena dintre coninutul metodologiei, cerinele i exigenele impuse de aplicarea sa i competena celor care o operaionalizeaz; este foarte important ca metodologia, indiferent de complexitate, s fie comprehensibil, adic neleas de manageri i executani, n aa fel nct aplicarea s curg" linitit spre performan; - oportunitatea metodologiei de proiectare/reproiectare, evideniat de perioada solicitat pentru aplicare; este foarte important operaionalizarea metodologiei ntr-un interval de timp optim, atunci cnd schimbarea, modernizarea ori mbuntirea de fond a unui domeniu este necesar. b. Performane decizionale. Cea mai important performan o constituie cali tatea deciziilor manageriale. Aceasta se poate evidenia prin: -fundamentarea tiinific - asigurat, pe de o parte, de existena i valorificarea unor informaii pertinente referitoare la problema (problemele) ce urmeaz a fi soluionat (soluionate) i, pe de alt parte, mai ales n cazul deciziilor strategice, de folosirea unor instrumente manageriale adecvate pentru fundamentarea i adoptarea deciziilor, n funcie de situaia decizional n care se nscrie problema ce trebuie rezolvat; - mputernicirea " deciziei - dat de implicarea efectiv a persoanei sau persoanelor ce dispun de autoritatea necesar (puterea" decizional sau dreptul de a decide ntr-un anumit domeniu); - evident, se pleac" de la premisa c cei care adopt decizii dispun de cunotinele, calitile i aptitudinile necesare pentru a valorifica autoritatea oficial conferit postului, adic au autoritatea personal solicitat de rezolvarea problemei (problemelor) cu care se confrunt; 64

Management, eficien i eficacitate

- oportunitatea deciziei - respectiv, adoptarea i aplicarea deciziei ntr-un interval de timp considerat optim; orice depire a acestuia face inutil decizia adoptat; n acest perimetru considerm c este adecvat butada: este de preferat o decizie mai puin fundamentat adoptat n perioada optim dect o decizie superior fundamentat, adoptat n afara acesteia"; - integrarea n ansamblul deciziilor microeconomice - implic, n primul rnd, conturarea unui/unor obiectiv/obiective, care s fac parte" din sistemul categorial de obiective al organizaiei (fundamentale, derivate sau specifice); n al doilea rnd, este necesar o corelare pe orizontal, n sensul armonizrii deciziilor adoptate de manageri amplasai pe acelai nivel ierarhic, referitoare la probleme decizionale complexe, ce reclam prezena mai multor compartimente; -formularea corespunztoare a deciziei - adic regsirea, n textul acesteia (responsabil de acesta este decidentul), a urmtorilor parametri: decidentul (exprimat explicit), obiectivul (obiectivele) decizionale), modalitatea/modalitile de realizare, resursele necesare, data adoptrii, data aplicrii, locul aplicrii i responsabilul cu aplicarea deciziei. De asemenea, o importan deosebit o are i calitatea mecanismelor decizionale (acte i procese decizionale): - oportunitatea fundamentrii, adoptrii i aplicrii deciziilor pe baz de acte sau procese decizionale. Premisa unui asemenea parametru calitativ o reprezint ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate. Dup cum bine se tie, doar deciziile curente sunt consecina actelor decizionale, n adoptarea lor fiind necesare, cu prioritate, experiena, flerul, talentul, intuiia managerului (decidentului); - respectarea metodologiei specifice proceselor decizionale strategico-tactice, , adic regsirea unor etape reprezentative, fr de care calitatea produsului finit", adic ! a deciziilor adoptate i eficiena sa, are de suferit; - calitatea parametrilor actelor i proceselor decizionale, asigurat de (prin): competena decidenilor, individuali i de grup; ne referim la cunotinele, calitile i aptitudinile acestora (autoritatea personal); realismul obiectivelor decizionale; acurateea criteriilor decizionale; fundamentarea variantelor decizionale; realismul consecinelor/rezultatelor decizionale; - sincronizarea dintre poziia ierarhic a managerilor (decidenilor) i tipurile de decizii adoptate, cunoscute fiind varietatea extrem de ridicat a deciziilor adoptate i implicarea decizional la fel de diversificat a managerilor. - corespondena dintre cerinele decizionale ale fiecrei funcii a managementului i deciziile adoptate (intensitatea decizional pe funcii ale proceselor de management). - corespondena funciunilor organizaiei - decizii adoptate (intensitatea decizional pe funciuni). Dat fiind faptul c exercitarea funciilor manageriale afecteaz" componentele procesuale (procesele de munc, regsite n formule de agregare diferite, de la sarcini la atribuii, activiti i funciuni), este foarte important acordarea unei atenii distributive acestora, n raport cu importana lor n economia organizaiei i cu contribuia la realizarea diverselor tipuri de obiective. 1 - corespondena autoritate oficial - autoritate personal (competen acordat- competen propriu-zis); 65

Management & marketing - corespondena dintre tipologia deciziilor i coninutul unor tendine n mana gement i n componentele sale majore. c. Performane informaionale. Calitatea informaiilor constituie o cerin fundamental, care se asigur prin: - realismul, respectiv, utilizarea de informaii care s reflecte fidel situaia organizaiei i a mediului su contextual; - multilateralitatea, asigurat de abordarea fenomenelor i proceselor prim prisma unor aspecte de natur economic, tehnic, social etc. i regsirea acestora n informaii; - dinamismul, n sensul evidenierii proceselor de munc n evoluia lor, i na static; -oportunitatea, adic culegerea, nregistrarea, transmiterea i prelucrarea informafiilor n timp util, asigurndu-se astfel derularea de procese decizionale i operaionale eficace; - adaptabilitatea. I Calitatea circuitelor i fluxurilor informaionale se evalueaz n funcie del lungimea, coninutul i costurile privind transmiterea informaiilor. Calitatea proce\ durilor informaionale se poate evidenia prin: calitatea mijloacelor de tratare a inforX mafiilor i calitatea situaiilor (documentelor) informaionale. Performane organizatorice. Aceste performane se refer ndeosebi la organi zarea procesual i organizarea structural. Organizarea procesual se poate evalua pri acurateea delimitrilor i dimensionrii componentelor procesuale (sarcini, atribuii, activiti, funciuni). Organizarea structural se poate evalua prin: acurateea delim itrii i dimensionrii componentelor structurale. Practic, procesele de munc, delimitate n sarcini, atribuii, activiti i funciun nu pot fi exercitate, iar obiectivele fundamentale, derivate I, derivate II, specifice individuale, nu pot fi realizate dac nu se delimiteaz i dimensioneaz corespunzto componentele structural-organizatorice: posturi, funcii, compartimente, niveluri ier arhice, ponderi ierarhice ori relaii organizatorice. Evident, semnificative sunt posturili i compartimentele (indiferent de denumirea lor), acolo unde procesele de munci prind, realmente, contur. - Corespondena niveluri ierarhice - ponderi ierarhice, care presupune contu rrea unor dimensiuni ale normelor de conducere ct mai echilibrate pentru manageri amplasai pe acelai nivel ierarhic. - Aplatizarea structurii organizatorice, care reclam un numr ct mai rezonabi de niveluri ierarhice, care s permit o fluen a informaiilor (circuite i fluxuri infor maionale ct mai scurte) i, pe aceast baz, o informare rapid a managerilor i exe cutanilor implicai n fundamentarea i adoptarea de decizii i aciuni. - Calitatea relaiilor organizatorice, care este dependent de caracteristicile con structive i funcionale ale organizaiei i de tipul de structur organizatoric adoptat. Di dorit ar fi ca structura relaiilor organizatorice s fie orientate spre relaiile de cooperai i de autoritate de tip funcional, mult mai apropiate de managementul participativ. - Gradul de specializare funcional a posturilor i compartimentelor este un a criteriu de performan organizatoric, ce presupune o anumit dotare" procesual acestor dou componente structurale. De remarcat faptul c o specializare exagerai
66

Management, eficien i eficacitate mai ales la nivel de posturi, poate genera ocupanilor acestora rutin n tot ceea ce fac i, cu timpul, chiar ineficient. - Calitatea documentelor organizatorice este un alt parametru calitativ important n aprecierea sistemului organizatoric. Presupune ca regulamentul de organizare i funcionare, organigrama, descrierile de funcii i fiele de post s reflecte fidel, procesual i structural, organizaia, compartimentele, funciile i posturile de management i execuie. - Corespondena mobilitate - stabilitate este un atu al oricrui tip de structur organizatoric, n msura n care permite operarea de modificri ori de cte ori este nevoie, fr ns a deranja" substanial funcionarea n condiii de normalitate a organizaiei. Corespondena componente procesuale - componente structurale. Legturile evideniate anterior (vezi organizarea procesual") trebuie completate cu cele dintre componentele procesuale i cele structural-organizatorice, acestea din urm reprezentnd locaiile" exercitrii proceselor de munc i, implicit, ale realizrii obiectivelor. Concluzii La nivelul organizaiilor conduse este evident c eficiena este prioritar, obinerea fa performane economico-financiare, exprimate cu ajutorul unor indicatori i indici, fiind consecina fireasc a performanelor manageriale, generale i specifice. Remarcm, n acest context, cu prioritate indicatorii calitativi (de eficien) referitori la: productivi\ tatea muncii, salariul mediu, ctigul mediu/aciune, ratele rentabilitii, lichiditatea i solvabilitatea, respectarea corelaiilor dintre dinamica cifrei de afaceri i dinamica salari\ ilor ori dintre dinamica productivitii muncii i cea a salariului mediu .a. Managementul i exercitarea sa nu sunt un scop n sine, ci un decisiv factor de amplificare a eficienei i eficacitii organizaiei. Pentru a obine performane la nivelul acesteia, este necesar un management performant, prestat de manageri profesioniti. Reengineeringul managerial are drept consecin un management performant i, n acelai timp, pregtete terenul" pentru un transfer sigur la un stadiu superior, cel al managementului bazat pe cunotine.

67

Management & marketing

Bibliografie
Champy, J. (1995). Reengineering du management, Editura Dunod, Paris Nicolescu, O., Nicolescu, L. (2005). Economia, firma i managementul bazate pe cunotine, Editura Economic, Bucureti Nicolescu, O., Verboncu, I. (2001). Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, Bucureti Noye, D. (2002). Manager Ies performances, INSEP CONSULTING, Editures Paris Verboncu, I. (2005). tim s conducem?, Editura Economic, Bucureti Verboncu, I., Zalman, M. (2005). Management i performane, Editura Universitar, Bucureti

68