Cresterea contributiei managementului resurselor umane la mbunatatirea activitatii societatii S.C BRICOSTORE ROMANIA S.

Profesor coordonator: Masterand:

Bucureti, 2012

CUPRINS CUPRINS.................................................................................................................................................2 Capitolul I Prezentarea general a managementului resurselor umane...............................................3 1.1 Consideraii generale privind Managementul Resurselor Umane...............................................3 1.2. Integrarea managementului resurselor umane n politica general a firmei...............................4 1.3. Principalele caracteristici organizationale si evaluarea eficientei managementului resurselor umane...................................................................................................................................................5 1.4. Aspecte teoretice privind cresterea contributiei managementului resurselor umane la mbunatatirea activitatii unei societati comerciale..............................................................................7 Capitolul II Analiza activitatii societatii S.C Bricostore Romania S.A...............................................19 Analiznd organigrama S.C. Bricostore Romania S.A din punct de vedere al structurii organizatorice i a relaiilor funcionale se pot concluziona urmtoarele: - structura organizatoric corespunde necesitilor actuale privind conducerea i controlul activitilor de servicii comerciale i economice......................................................................................................................................24 Prevzut.............................................................................................................................................28 Selecia resurselor umane..............................................................................................................58

Capitolul I Prezentarea general a managementului resurselor umane 1.1 Consideraii generale privind Managementul Resurselor Umane " Managementul resurselor umane accentueaza raporturile de reciprocitate intre patroni si angajati: scopuri reciproce, influente reciproce, respect reciproc, recompense reciproce, responsabilitati reciproce" Walton In teoria traditionala a organizatiei, salariatii erau priviti din perspectiva modului in care acestia executau anumite operatii prestabilite, puneau in miscare masini sau indeplineau anumite activitati. Acestia erau priviti ca forta de munca sau mana de lucru; importanta era capacitatea acestora de a pune in valoare resursele materiale si financiare de care dispunea organizatia. In ultimii 50 de ani, cu precadere in societatea informationala, intr-o lume aflata in plin proces de globalizare, resursele umane (personalul), reprezentand organizatia, detin rolul primordial in dezvoltarea acesteia; capitalul uman a inlocuit ca importanta strategica, capitalul financiar.1 Societatea moderna se prezinta, dupa cum se poate constata, ca o retea de organizatii care apar, se dezvolta sau dispar. In aceste conditii, "oamenii reprezinta o resursa comuna si, totodata, o resursa-cheie, o resursa vitala, de azi si de maine, a tuturor organizatiilor care asigura supravietuirea, dezvoltarea si succesul competitional al acestora.2" Majoritatea preocuprilor asupra condiiei umane au ajutat la conturarea abordrii factorului uman ca o RESURSA, resurs care trebuie ndrumat, administrat i condus. Resursele umane sunt singurele resurse capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii ... sunt valoroase, rare, dificil de imitat i, relativ, de nenlocuit.3 Termenul "managementul resurselor umane" reflecta cresterea preocuparilor societatii, precum si ale organizatiilor in ceea ce priveste problemele oamenilor. Managementul resurselor umane este nu numai un domeniu stiintific foarte important, ci si deosebit de interesant, si in acelasi timp fascinant, deoarece se refera la oameni si la natura umana, implica oameni si are in vedere deciziile in legatura cu acestia. Marea majoritate a specialitilor n domeniu consider c managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu tiinific, este rezultatul cercetrii specializate i se nscrie pe traiectoria, deja cunoscut, a unei evoluii i diversificri, relativ rapide, n numeroase domenii de activitate. Astfel, n funcie de scopul urmrit, de cercetarea ntreprins, de problematica abordat, managementul general s-a divizat ntr-o multitudine de domenii specializate, n rndul crora se
1 2

Stefan Stanciu, Managementul resurselor umane, ediia a patra, Ed. Comunicare, Bucureti, 2001, pag.35 Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, ediia a patra, Ed. Economic, Bucureti, 2003, pag.15 3 Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, ediia a patra, Ed. Economic, Bucureti, 2003, pag.20

nscrie i managementul resurselor umane, domeniu care, de-a lungul timpului, a cunoscut schimbri semnificative. Prin urmare, desprinzndu-se de managementul general, managementul resurselor umane sa difereniat i s-a automatizat, restrngndu-i problematica sau obiectul de studiu, i, n consecin s-a specializat, avnd n prezent un loc bine precizat n cadrul managementului general. n literatura de specialitate exist, dup cum se poate constata, un numr relativ mare de definiii ale managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate. Sintetizand putem spune ca "managementul resurselor umane este un proces care const n exercitarea a patru funcii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane"4. Scopul MRU este s maximizeze productivitatea unei organizaii prin optimizarea eficienei angajailor i simultan mbuntirea calitii muncii i a vieii profesionale a angajailor tratndu-i pe acetia ca resurse valoroase. n consecin, MRU presupune eforturi pentru a promova dezvoltarea personal, satisfacia angajailor i conformarea cu legislaia muncii. 1.2. Integrarea managementului resurselor umane n politica general a firmei Managementul resurselor umane vizeaz asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizaii cu oameni potrivii. Aceasta presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului selectarea, angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea i perfecionarea, precum i activiti cu caracter social. Departamentul de resurse umane reprezinta structura organizatiei abilitata sa puna in valoare toate celelatle resurse de care dispune organizatia, in vedera atingerii obiectivelor strategice si imediate. Departamentul de resurse umane are o importan mare ntr-o ntreprindere. Prin natura activitilor existente n acest departament el este legat de toate celelalte compartimente ale societatii. n mod tradiional, departamentul de resurse umane a fost considerat ca fiind funcional. Rolul lui a fost de a susine i oferi informaii conducerii i nu de a lua decizii. Activitatea desfurat de acest departament poate fi considerat ca o activitate de deservire, deoarece ea nici nu fabric, nici nu comercializeaz, ci doar i deservete pe cei ce execut aceste activiti, n conformitate cu necesitile respective. Astzi, concepia conform creia activitatea de resurse umane este de consultan, a nceput s se schimbe, deoarece specialitii din acest domeniu au i responsabilitatea de a impune respectarea legislaiei muncii. n tot mai multe ntreprinderi departamentul de resurse umane capt autoritate, urmnd ca deciziile din acest domeniu s corespund prevederilor legale.
4

Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S. Management de la teorie la practica, Ed.Universitatii, 2004,

Activitile desfurate n domeniul resurselor umane intr n sfera de competen a unui numr mare de persoane. Acestea pot fi grupate n: personal executiv (vicepreedintele cu resursele umane, directorul de personal), personalul funcional (eful departamentului salarizare), personalul de birou (funcionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.), specialiti, care sunt salariai care se ocup cu analiza muncii. Activitile de conducere a resurselor umane necesit existena specialitilor. Ei pot fi specialiti n probleme generale de resurse umane sau specialiti ntr-un anumit domeniu al resurselor umane. n activitatea lor acetia trebuie s respecte o serie de principii specifice i anume: soluionarea problemelor n funcie de conjunctur, aciunea la toate nivelurile de conducere, consultan pentru celelalte compartimente i abordarea adaptiv a metodelor i tehnicilor specifice. Organizaiile mari au un ntreg departament de MRU al crui principal obiectiv este de a mbina obiectivele organizaionale cu cele individuale. Astfel, pentru ca o companie sa-i ating obiectivle, trebuie s aib angajai care s contribuie la realizarea acestora. Poziionarea fizic a departamentelor de resurse umane este n mod ideal n centrul teoretic al organizaiei, cu acccesibilitate maxim ctre toate departamentele i nivelurile de management. Departamentul de resurse umane are responsabilitati si organizeaza activitati in domenii majore ale societatii. Activitatile care caracterizeaza managementul resurselor umane sunt complexe: pe de o parte, datorita naturii speciale a subiectilor care sunt implicati in procesele de munca si, pe de alta parte, datorita intrepatrutrunderii acestor activitati cu altele, proprii managementului general organizational. 1.3. Principalele caracteristici organizationale si evaluarea eficientei managementului resurselor umane Principala funcie, att a tiinei managementului, ct i a managementului tiinific este creterea competitivitii firmei. Ultimele decenii au marcat, de altfel, numeroase recunoateri ale faptului c tiina i practica conducerii tiinifice reprezint un vector de baz al creterii economice. Astfel, specialistul american Peter Drucker, unul dintre cei mai reputai oameni de tiin n acest domeniu, susine c managementul reprezint principala cale de cretere economic. La rndul su, Richard Farmer, unul dintre ntemeietorii managementului comparat, subliniaz potenialul economic deosebit al managementului, afirmnd c importul de cunotine de management poate fi mult mai productiv dect cel de tehnologii. Profesorul rus Afanasiev, cu lucrri traduse n limbile occidentale, sublinia c pentru obinerea economiei de timp, esena intensificrii produciei, principalele mijloace sunt tiina tehnologic, managementul i educaia. Pentru coordonarea activitii n ntreprindere este necesar de examinat principalele elemente ale succesului: supraveuirea, eficacitatea i eficiena, productivitatea, realizarea practic.

Eficienta economica a firmei reprezinta "imbunatatirea raportului venituri-costuri, reflectat in sporirea valorii adaugate a venitului net si implicit a profitului obtinut"5. In timp ce "prin eficacitatea manageriala desemnam ralizarea obiectivelor si sarcinilor ce revin mamagementului in conditii temporare si calitative prestabilite.6" Dei la prima vedere termenul de eficacitate pare identic cu cel de eficien, din punct de vedere managerial sensurile sunt diferite. Astfel sunt activiti eficiente, dar care nu-i gsesc finalitatea (nu se vnd), despre care nu se poate afirma c sunt eficace. "Managementul profesionist se caracterizeaza prin realizarea concomitenta a eficacitatii si eficientei organizatiei, bazata pe abordarea lor corelativa." 7 Managementul resurselor umane se refera la o abordare globala, interdisciplinara si profesionala a problemelor legate de personalul unei organizatii. ntre eficienta organizatiei si eficienta resurselor umane trebuie sa trebuie sa existe o concordanta ct mai buna, deoarece intre ele exista o relatie de intercorelare, intrepatrundere si coexistenta reciproca. Managementul resurselor umane reprezinta ansamblul activitatilor de ordin operational (planificarea, recrutarea, mentinerea personalului) si de ordin energetic (crearea unui climat organizational corespunzator), care permit asigurarea organizatiei cu resursele umane necesare si utilizarea eficienta a acestora. MRU si lasa amprenta asupra domeniului managementului performantei (managementul carierei, programe de dezvoltarea carierei, evaluarea performantelor) si joaca un rol esential n schimbarea organizationala. Eficienta managementului resuselor umane - este un concept relativ nou care doreste sa raspunda intrebarilor angajatorilor referitoare la metode de imbunatatire a activitatii organizatiilor pe care le conduc. Desi nu se asteapta nimeni ca departamentul de resurse umane sa produca bani, el fiind eminamente unul dintre departamentele care ofera suport unei organizatii, exista o presiune din ce in ce mai mare in a-si justifica existenta prin eficientizarea capitalului uman. Costurile cu personalul sunt deseori componenta cea mai consistenta a cheltuielilor operationale ale unei companii, ajungand deseori la 35-40% din acestea. Pe de alta parte, capitalul uman este si cel mai dinamic element al organizatiei; fluctuatia de personal poate dintr-o data sa creasca, motivatia angajatilor poate sa varieze, performanta individuala poate sa manifeste schimbari dramatice. Pe cat este de evident ca un computer de azi nu va avea cum sa devina anul urmator un server si apoi o intreaga retea, pe atat de evident este ca un angajat performant, in schimb va putea creste chiar in acest ritm, investitia in el fiind una evident rentabila!
5 6

Verboncu, I., Nicolescu, O. Management, editia a III-a, revizuita, Ed.Economica, Bucuresti, 1999, pag.562 Verboncu, I., Nicolescu, O. Management, editia a III-a, revizuita, Ed.Economica, Bucuresti, 1999, pag.563 7 Verboncu, I., Nicolescu, O. Management, editia a III-a, revizuita, Ed.Economica, Bucuresti, 1999, pag.563

Asta este ceea ce presupune eficienta HR: masurarea, evaluarea, compararea si imbunatatirea indicatorilor referitori la managementul resurselor umane din organizatie, pentru a crea premisele dezvoltarii globale a acesteia. 1.4. Aspecte teoretice privind cresterea contributiei managementului resurselor umane la mbunatatirea activitatii unei societati comerciale "n aceast epoc a informaiei, succesul cere angajai inteligeni, creativi i cu iniiativa. A-i piere devine din ce n ce mai periculos, cci sunt tot mai greu i costisitor de nlocuit."8 Odata cu dezvoltarea societatii romnesti si a nevoilor sale, se intensifica competitia pe piata serviciilor de orice fel. Companiile care ofera aceste servicii au nevoie de anumite atuuri pentru a se impune. O companie poate cauta avantaje fata de competitie n 3 domenii: 1. sa foloseasca cea mai buna si cea mai moderna tehnologie; 2. sa foloseasca cele mai eficiente sisteme de lucru si de prezentare; 3. sa aiba angajati foarte eficienti. Cum primele doua posibilitati pot fi folosite si de concurenta, atentia trebuie ndreptata spre a treia si anume: calitatea angajatilor. Oamenii inteligenti vor putea folosi la maximum aparatura, pot gasi cele mai eficiente moduri de utilizare a aparaturii si pot inventa aparate foarte performante. Abilitatea de a nvata mai repede dect concurenta poate fi singurul avantaj competitional de urmarit. n multe cazuri, departamentul Resurse Umane trebuie sa manifeste initiative n legatura cu introducerea unor politici noi, sa le revizuiasca periodic pe cele existente sau daca e cazul sa le elimine. Zonele cheie ale politicii de Resurse Umane include: 1. Recrutare si selectie; 2. Evaluarea performantelor; 3. Dezvoltarea carierei; 4. Training si dezvoltare; 5. Motivatia si sistemele de compensatie; 6. Comunicare; 7. Legislatia si protectia muncii. Managementul Resurselor Umane are o contributie importanta n realizarea obiectivelor organizatiei.
8

A. Deaconu, G. Podgoreanu, L. Rasca, Factorul uman si performantele organizaiei, Editura ASE, Bucureti, 2004, p. 234

Departamentul de resurse umane reprezinta structura organizatiei abilitata sa puna in valoare toate celelalte resurse de care dispune organizatia, in vedera atingerii obiectivelor strategice si imediate. Structurarea unei firme incepe prin proiectarea departamentului de resurse umane. Aceasta structura trebuie proiectata pentru a fi capabila sa valorifice factorul uman in folosul firmei si al individului9. 1.5. Tipuri de abordari in evaluarea Resurselor Umane din cadrul unei organizatii Din fericire in zona de HR, au fost facute preogrese in privinta masurarii si evaluarii. Din 1960 pana astazi, au fost folosite diferite metode de masurare, abordarea schimbandu-se in decursul timpului pentru a putea raspunde nevoilor de evaluare. In cele ce urmeaza vom identifica trei abordari : 1. Abordarea timpurie se concentreaza pe indicatori subiectivi si strategii de implementare usor de executat: Managementul prin obiective in HR cu aceasta abordare, functiunea de HR, dezvolta obiective specifice de performanta si-si masoara progresul fata de ele. Obiectivele sunt bazate pe ceea ce Managementul vrea sa vada atins sau pe ceea ce se considera ca trebuie facut pentru a atinge un nivel de performanta corespunzator, inclusiv executia bugetului. Evaluarea atitudinii angajatilor de obicei masoara eficienta functiunii de HR, evaluand satisfactia angajatilor fata de aspecte critice de HR. Studii de caz in HR avand un format de studiu de caz, se documenteaza succesele obtinute de functiunea de HR si se comunica rezultatele catre diferite populatii tinta. De exemplu putem raporta catre toti angajatii succesul unui program de management al protectiei muncii. Studiile de caz au o valoare semnificativa si nu implica costuri semnificative. Auditul HR un audit in HR este un proces analitic si comparativ care incearca sa reflecte performanta functiunii de HR. Auditul in HR este o extensie a auditului traditional care se limiteaza la performantele financiare ale organizatiei. Auditul in HR este un proces care poate ajuta la imbunatatirea eficientei functiunii de HR. 2. Abordarile bazate pe adaugare de valoare acestea sunt considerate abordari reprezentative pentru cresterea responsabilitatii functiunii de HR. Aceste abordari sunt utilizate constant de organizatiile moderne: Indicatori cheie de performanta in HR indicatorii cheie, dezvoltati sa reflecte eforturile majore ale functiunii de HR sunt un set de masuri cantitative ca: rata de accidente, rata absenteismului, fluctuatia de personal sau timpul mediu de raspuns. Acesti indicatori sunt dezvoltati
9

Stefan Stanciu, Managementul resurselor umane, ediia a patra, Ed. Comunicare, Bucureti, 2001, pag.46

pentru zone ca recrutare si selectie, compensatii si beneficii, training sau relatiile dintre angajati Monitorizarea costurilor in HRin timp ce marea majoritate a membrilor Top Managementului cunoaste care este costul cu salariile angajatilor ei nu inteleg ca schimbarile in practicile de HR se pot constitui in cresteri semnificative a costurilor. Exemple ar putea fi costul unei noi angajari, costurile cu training-ul, costul absenteismului, sau costul fluctuatiei de personal. Reputatia HR aceasta abordare pleaca de la premisa ca eficienta functiuniii de HR ar trebui judecata de cei pe care ii serveste, asa numitii clienti interni. Cei care contesta aceasta abordare sustin ca evaluarea eficientei este o judecata de valoare si ca cineva trebuie sa determine, subiectiv, care este nivelul obiectiv de performanta pentru care functiunea de HR este considerata eficienta respectiv ineficienta. Analiza competitivao parte din organizatii au dezvoltat indicatori cheie de performanta care masoara rezultatele asteptate de la functiunea de HR in comparatie cu organizatii care sunt recunoscute ca avand cele mai bune practici. 3. Abordarile de viitor chiar daca inca in faza de dezvoltare in majoritatea organizatiilor, din ce in ce mai multe organizatii imbratiseaza aceste abordari Indexul de eficienta in HR o parte dintre organizatii au incercat sa dezvolte un index consolidat in privinta eficientei functiunii de HR, un exemplu fiind General Electric (1950). Indexul relatiilor angajatilor (Employee Relations Index) s-a bazat pe opt indicatori selectati in urma unui studiu al comportamentului angajatilor. Aceasta abordare este atragatoare din perspectiva faptului ca este usor de inteles si aplicat. Poate fi util sa compari organizatiile intre ele si poate fi folositor sa stabilesti obiective si sa controlezi activitatea functiunii de HR pe aceasta baza. Masurarea valorii Capitalului Uman conceptual aceasta abordare plaseaza o valoare monetara in dreptul capabilitatilor si calitatilor angajatilor. Imbunatatirile sau schimbarile acestora sunt monitorizate si convertite in valoare monetara folosind principii contabile. Practic angajatii sunt priviti ca un bun al organizatiei iar programele de HR ca investitii. Datorita importantei capitalului de cunoastere si a celui intelectual ca si avantaj competitiv, aceasta abordare devine un aspect de evaluare si masurare din ce in ce mai important. Randamentul Investitiei (ROI) probabil cea mai convingatoare abordare pentru evaluarea programelor de HR, este sa compari costurile programului cu beneficiile monetare nete care au derivat din implementarea lui. De cele mai multe ori aflarea costurilor nu reprezinta o problema, dificultatea aparand la calcularea beneficiilor monetare. Comparativ cu alte abordari, procesul ROI pare a fi cea mai promitatoare metoda de evaluare pentru organizatiile din zilele noastre. HR ca Centru de Profit este cea mai noua abordare in evaluarea functiunii de HR. Aceasta abordare necesita o schimbare de mentalitate fata de abordarea traditionala unde functiunea de HR este un centru unde se acumuleaza costuri catre o abordare unde functiunea de HR este o

investitie care poate aduce impact in profitul organizatiei si in anumite cazuri chiar poate fi chiar privita ca un centru de profit. Premisa ca o astfel de abordare sa functioneze este ca functiunea de HR sa factureze clientul intern care beneficiaza de serviciile acesteia, managerii de departamentelor interne avand optiunea sa apeleze la servicii externe. 1.6. Analiza i gestiunea resurselor umane Munca reprezint ca factor de producie, o activitate specific uman desfurat n scopul obinerii de bunuri economice. Funcionarea oricrei activiti economico-sociale este de neconceput fr prezena i intervenia omului, care nu este numai purttorul unor nevoi de consum, ci i posesor al unor abiliti ce-i permit s acioneze n scopul satisfacerii acestor nevoi. Principala bogie a societatii o constituie resursa uman, ca unic factor capabil de a valorifica creator toate celelalte resurse i a organizatiei nsi. Aspectele analizei potenialului uman vizeaz: numrul i numrul mediu de salariai, structura (pe vrste, competen, dinamism, capacitate de adaptare), climat social i motivare, competen i adaptabilitate, mobilitate, utilizerea timpului de munc, eficiena utilizrii resursei umane. Performanele organizaiei, capacitatea acesteia de a se adapta rigorilor pieei concureniale, de a satisface n totalitate cerinele acesteia i , n acelai timp de a-i maximiza profitul sunt dependente de gradul de asigurare cu resurse umane, materiale i financiare, precum i eficacitatea folosirii lor. De aceea, asigurarea la timp a organizatiei cu fora de munc necesar sub aspect cantitativ, calitativ i structural, precum i folosirea raional a acesteia, influeneaz n mod hotrtor ndeplinirea sarcinilor de plan n cele mai bune condiii, ct i rezultatele economicofinanciare obinute de catre aceasta.. Obiectivele principale ale analizei asigurrii i folosirii forei de munc ntr-o organizatie: analiza gradului de aprovizionare cu personal din punct de vedere cantitativ, structural i calitativ; analiza gradului de stabilitate a personalului; analiza utilizrii timpului de munc; analiza conflictualitii n relaiile de munc; analiza eficienii utilizrii personalului; analiza costurilor cu recrutarea, selectia si integrarea personalului analiza costurilor evaluarii performantelor

 elaborarea bilanului social ca instrument modern de analiz a potenialului uman al organizaiei Influena factorul uman se regsete n majoritatea consecinelor economico-financiare, avnd o contribuie esenial la valoarea economic a societatii comerciale. I.Analiza gradului de asigurare cu personal din punct de vedere cantitativ, structural i calitativ. Necesarul de personal al ntreprinderii se stabilete n funcie de obiectivele pe care aceasta le urmrete, de strategia pe care o aplic, cunoscut fiind faptul c previziunea resurselor trebuie s fie n concordan cu strategia de ansamblu al firmei. Dimensionarea raional al numrului de salariai constituie o problem deosebit de important n utilizarea eficient i crearea condiiilor materiale pentru aciunea ntregului complex de factori motivaionali. Cerina este ca dinamica numrului de salariai s se realizeze n conformitate cu urmtoarea corelaie: IW > I N

n condiiile n care aceast corelaie este respectat, managerii pot avea certitudinea c numrul de salariali contribuie la creterea ofertei firmei concomitent cu cretere productivitii muncii. Pentru ca entitatea economic, s poat determina n ce msur dispune de fora de munc necesar realizrii obiectivelor sale este necesar o analiz concomitent i cumulativ a urmatoarelor aspecte: cantitativ sau numrul persoanelor existente n cadrul ntreprinderii; structural; calitativ sau nivelul de calificare al personalului existent.

Analiza gradului de asigurare cu personalul din punct de vedere cantitativ Pentru a-i desfura activitatea n condiii optime, una din cerinele de baz este asigurarea numrului de personal necesar n conformintate cu volumul previzionat al produciei, structura acesteia, resurse tehnice i tehnologice disponibile. Analiza cantitativ al personalului se realizeaz prin utilizarea urmtoarelor informaii: a) Numrul total de salariai (N) care include totalitatea personalului existent n cadrul organizaiei, indiferent de tipul contractului incheiat (pe perioada nedeterminat sau determinat). Ofer informaii referitoare la ntregul disponibil de personal ce poate participa la activitatea ntreprinderii, neinnd cont dac au fost prezeni la lucru sau au absentat n perioada de calcul. Din aceste motive se apreciaz c fiind un indicator de stoc al resurselor umane;

b)

Numrul mediu al salariailor( N ) (cu contract de munc i convenie civil),

reprezint disponibilul mediu de personal existent pentru o perioad determinat (lun, trimestru, an). c) d) e) f) Numrul permanent de salariai (Np) se refer doar la personalul care lucreaz n Numrul temporar de salariai (Nt) cuprinde titularii unui contract de munc ncheiat Numrul efectiv de salariai prezeni la lucru (Ne) exprimnd numrul personalului Numrul maxim de salariai (Nmax), evideniaz limita superioar n care se poate cadrul ntreprinderii pe baza unui contract de munc ncheiat pe perioad nedeterminat. pe o perioad nedeterminat. prezent la lucru ntr-o anumit zi indiferent de timpul de lucru efectiv. ncadra ntreprinderea, n funcie de volumul de activitate i productivitatea muncii. Pentru analiza asigurrii ntreprinderilor cu personal sub aspect cantitativ este necesar s se calculeze modificarea absolut i procentual a personalului, att pe total, ct i pe fiecare categorie N 100 100 N pl

n parte, conform relaiilor: n care:

N = N 1- N

pl

N % =

N - modificarea absolut a numrului mediu de personal; N % - modificarea procentual a numrului mediu de personal; N 1 numrul mediu efectiv al personalului; N pl numrul mediu planificat al personalului. n funcie de modificrile intervenite n mrimea fiecrei categorii de personal se fac aprecieri asupra modului de asigurare a ntreprinderii cu for de munc, stabilindu-se cauzele care au determinat depirea sau nerealizarea personalului planificat. Analiza gradului de asigurare cu personal din punct de vedere structural Pentru o investigare mai complex a gradului de asigurare cu personal, se impune utilizarea unor criterii de structur, astfel : structura dup rolul deinut, ajut la determinarea numrului de salariai implicai n activitile de baz ale organizatiei (personal direct productiv, personal tehnic-operativ, ingineri, personal financiar-contabil etc.), astfel nct managerii s poat aciona n consecin n cazul implementrii unor decizii strategice. structura pe sexe, permite o analiz a profilului activitii ntreprinderii, a raportului dintre solicitarea fizic i cea intelectual etc.;

structura pe categorii de vrst, permite nu numai cunoaterea fluxului normal al structura dup vechimea n munc, ajut la stabilirea gradului de fidelitatea i

mobilitii, ci i dimensiunea experienei, ca element al potenialului economic al resurselor umane; mobilitate al personalului fa de ntreprindere (n situaii n care ne referim la vechimea n cadrul aceleai ntreprinderi), determinarea nivelului de pregtire, capacitii de promovare, experienei acumulate (n situaii n care analizm vechimea pe post sau pe profesie); Analiza gradului de asigurare cu personal din punct de vedere calitativ Cnd vorbim de calitatea personalului facem referire la nivelul de calificare al acestuia, ca o problem deosebit de important n dimensionarea produciei i evoluia productivitii i muncii. Analiza calificrii salariailor presupune urmrirea urmtoarelor aspecte: - evidenierea situaiei calificrii la un moment dat, ce poate fi realizat prin structurarea personalului pe forme de pregtire i perfecionare; - evoluia gradului de calificare a pesonalului; - urmrirea concordanei dintre gradul de calificare a personalului i complexitatea lucrrilor executate, modul n care este utilizat fora de munc calificat. Pentru aprecierea nivelului nivelului mediu de calificare al muncitorilor se calculeaz coeficientul calificrii medii (Km), stabilit ca o medie aritmetic ponderat ntre numrul salariailor din fiecare categorie de calificare i cifra care arat categoria respectiv de calificare, astfel:
Km =
n

( n
i= 1 n

K i )
i

n
i= 1

unde: ni = nr. salariailor pe categorii de calificare; Ki = categoria de calificare Acest coeficient se determin pe grupe de profesiuni i evideniaz preocuparea ntreprinderii pentru cretere gradului de calificare a salariailor, prin organizarea unor cursuri de perfecionare la locul de munc sau n cadrul unor instituii specializate. Pentru a obine o productivitate ct mai ridicat i a-i ndeplini obiectivele propuse, ntreprinderea trebuie s utilizeze munca cu efien maxim, respectiv calificarea salariailor angrenai n executarea lucrrilor s fie n conformitate cu gradul de complexitate al acestora. n analiza acestei situaii, n ceea ce privete modul de folosire a forei de munc calificat se poate utiliza coeficientul de concordan Kc (calculat ca raport ntre coeficientul de complexitate a lucrrilor ( Kl) i coeficientul calificrii medii (Km)). II. Analiza stabilitii personalului

Creterea stabilitii forei de munc permite ridicarea calificrii i specializrii personalului, creterea productivitii muncii i mbuntirea rezultatelor economico-financiare ale societatii. Mobilitatea forei de munc aparea att sub forma intrrilor, ct i a ieirilor, indiferent de cauza generatoare. Totui, trebuie s se fac distincie ntre circulaie i fluctuaie. Circulaia forei de munc, reprezint micarea personalului n cursul unei perioade (intrri i plecri) determinat de cauze social-economice sau obiective (pensionare, decese, transferuri, restrngerea activitii, plecri la studii sau pentru satisfacerea stagiului militar etc.). n cadrul plecrilor poate fi remarcat fluctuaia forei de munc, ca un fenomen anormal, reprezentnd plecrile din ntreprinderi determinate de cauze subiective: plecri fr aprobarea conducerii ntreprinderii, demisii, desfacerea contractului de munc pentru absene nemotivate etc. Prin micarea forei de munc au avut loc anumite modificri de ordin calitativ i cantitativ n structura personalului ntreprinderii. Pentru caracterizarea forei de munc este necesar s cunoatem: - numrul existent la nceputul perioadei analizate; - total intrri (noi angajai) n cursul perioadei analizate; - numrul existent la sfritul perioadei analizate. Utiliznd aceste informaii, se pot calcula o serie de indicatori, cum ar fi: a) coeficientul intrrilor (Ci), calculat ca raport ntre numrul intrrilor din cursul perioadei analizate (lun, trimestru, an) i numrul mediu de salariai; b) coeficientul ieirilor/plecrilor(Ce), calculat ca raport ntre numrul plecrilor din cursul perioadei i numrul mediu efectiv de salariai; c) coeficientul micrii totale (Ct), calculat ca raport ntre suma intrrilor i plecrilor n cursul perioadei i numrul mediu de salariai; d) coeficientul de fluctuaie (Cf), calculat caraport ntre numrul celor plecai numrul celor plecai din proprie iniiativ sau din motive nejustificate i a celor ce li s-a desfcut contractul de munc pentru abateri disciplinare i absene nemotivate; Efectuarea unor studii cu caracter sociologic, pot pune n eviden i aspecte privind inteniile personalului n ceea ce privete rmnerea sau nu n cadrul ntreprinderii, cu motivaia respectiv. Asemenea aspecte trebuie cunoscute de conducerea ntreprinderii, n formularea politicii de personal. Cu ct vechimea medie va fi mai mare (innd cont de data la care s-a nfiinat ntreprinderea), cu att stabilitatea forei de munc este mai bun.

O mare importan n studierea circulaiei i fluctuaiei personalului muncitor reprezint indicatorii structurii plecrilor, care caracterizeaz categoriile de plecri pe cauze, pe profesii i pe locuri de munc ntr-o anumit perioad de timp. Stabilitatea forei de munc mai poate fi apreciat i pe baza vechimii medii n munc personalului ntreprinderii, determinat ca o medie aritmetic ponderat dintre vechimea n munc i numrul personalului din categoria respeciv de vechime. Ridicarea stabilitii forei de munc are consecine pozitive asupra activitii ntreprinderii, n timp ce creterea circulaiei i ndeosebi a fluctuaiei are urmri negative, ducnd la scderea productivitii muncii, nrutirea calitii produciei, folosirea neraional a timpului de lucru, creterea cheltuielilor de producie etc. III. Analiza utilizrii timpului de munc Analiza utilizrii resurselor umane vizeaz pe de-o parte latura extensiv cantitativ, respectiv utilizarea integral a timpului de munc, iar pe de alt parte latura intensiv calitativ, respectiv economisirea timpului de munc necesar realizrii unui produs, prestrii unui serviciu, executrii unei lucrri. Analiza cantitativ a personalului pe baza indicatorului numr mediu de salariai nu ia n calcul timpul de munc utilizat sau neutilizat n activitatea desfurat de ntreprindre, datorit faptului c acesta se refer la persoanele aflate n evidena societii, indiferent dac sunt prezente sau nu la lucru, dac lucreaz sau nu integral n cadrul programului de lucru. n acest sens, timpul de munc, maximizarea eficienei folosirii lui reprezint o dimensiune strategic privind resursele umane necesare realizrii obiectivelor ntreprinderii. n vederea utilizrii timpului de lucru este necesar s se studieze modul de folosire a fondului de timp de munc n fiecare ntreprindere, precum i efectele utilizrii incomplete a timpului de lucru asupra principalilor indicatori ai activitii ntreprinderii. De asemenea, trebuie s se precizeze cauzele pierderilor de timp, n vederea lurii unor msuri corespunztoare pentru eliminarea lor. IV. Analiza conflictualitii n relaiile de munc n general analiza conflictualitii se regsete n literatura de specialitate ca parte integral a analizei utilizrii timpului de lucru. Acest lucru se justific prin faptul c utilizarea timpului de lucru este influenat de conflictele din cadrul organizaiei, conflictele de munc constituindu-se astfel ca un factor determinant al neutilizrii timpului de munc. Avnd ns n vedere actualele condiii ale economei n tranziie, creterea numrului celor disponibilizai, i implicit creterea omajului, existena unor nemulumiri legate de nivelul salariilor, condiiilor de munc etc.,

considerm c analiza conflictualitii poate fi considerat parte separat n analiza gestiunii resurselor umane. n cadrul oricrei organizaii, relaiile dintre oameni, dintre sindicate i patronatul genereaz o stare de conflict continuu, stare ce trebuie aplanat pentru a nu genera n conflicte deschise sau greve, ca form uzual de manifestare. Ca tipuri de greve se au n vedere cele colective, sub forma nteprinderii colective a lucrului i cele individuale, sub forma unor litigii ntre salariai. Fiecare din aceasta manifestare a grevelor afecteaz direct tipuri de munc i implicit performanele economico-financiare ale ntreprinderii, gradul de stabilitate al personalului i randamentul acestuia. Ca indicatori n analiza conflictulitii se pot utiliza: numrul de greve desfurate m cursul perioadei analizei (GR); - numrul de zile afectate grevei (GRz),(durata grevei nmulit cu numrul de greviti); scderea acestui indicator marcheaz o cretere a gradului de satisfacere a revendicrilor sindicale justificate i n consecin o mbuntire a climatului social de munc, cu efectele pozitive care decurg. gradul de importan al grevei (GRi), determinat ca raport ntre numrul de salariai ce gradul de intensitate al grevei (GRin), exprimat prin raportul dintre numrul zilelor particip la grev i numrul total de salariai al ntreprinderii; afectate grevei i numrul de salariai participani la grev. V. Analiza eficienei resurselor umane pe baza productivitii muncii Productivitatea muncii este definit n literatura de specialitate ca fiind fora productiv a muncii, adic sub forma capacitii (posibilitii) forei de munc de a crea, ntr-o perioad de timp, un anumit volum de bunuri i de a presta anumite servicii. Productivitatea muncii (W) este o categorie economic, complex i dinamic, care n primul caz, se exprim ca raport ntre volumul produciei (Q) i cheltuielile de munc (T) efectuate n cursul perioadei de calcul: W = Q/T, iar cel de-al doilea, utilizeaz raportul invers: W = T/Q. Creterea nentrerupt a productivitii muncii constituie cel mai important factor de sporire a volumului produciei, de reducere a costurilor de producie i de obinere a unor acumulri bneti tot mai mari, ceea ce permite asigurarea unui ritm nalt de dezvoltare a economiei naionale i ridicarea nivelului de trai al populaiei. De aceea, fiecare ntreprindere trebuie s se preocupe n permanen pentru descoperirea i mobilizarea tuturor rezervelor interne de creterea a productivitii muncii n analiza eficienei resurselor umane este necesar s folosim doi indicatori derivai: productivitatea medie a muncii i productivitatea marginal a muncii.

Productivitatea medie a muncii (Wm) poate fi definit ca fiind producia obinut (exprimat n cifr de afaceri, valoare adugat, producie fabricat) n medie prin utilizarea unui singur salariat. Pe baza productivitii medii a muncii se ppot calcula o serie de indicatori valorici, astfel: Producia medie anual (Qm): pe salariat: zilnic orar Wma = Wmz = Wmh = Qm N Qm Tz Qm Th Qml N

Producia medie destinat vanzarii (Qml) pe salariat: zilnic orar

n

Wma = Wmz = Wmh =

Qml Tz Qml Th

unde Qml = ( qi pi )
i =1

qi = cantitatea din produsul i destinat vnzrii; pi = preul de vnzare unitar corespunztor produsului i. Cifra de afaceri medie (CAm): pe un salariat: zilnic: orar: Wmh = Wma = CAm N Wmz = CAm Th CAm Tz

unde: CAm =

( qv
i =1

pi ) ;

qvi = cantitatea din produsul i vndut; pi = preul de vnzare unitar corespunztor produsului i. Productivitatea marginal a muncii (Wm), reflect creterea produciei obinute (exprimat n cifr de afaceri, valoarea adugat, producie fabricat) prin suplimentarea cu o unitatea a forei de munc utilizate

Productivitatea marginal (Wmg) se determin ca raport ntre sporul de producie (Q) i cantitatea suplimentar de munc utilizat (T). unde: Q = Q1 Q0 T = T1 T0 Analiza eficienei utilizrii resurselor umane pe baza productivitii medii i marginale a muncii are drept scop: analiza situaiei generale a productivitii muncii; analiza volumului produciei ca efect al utilizrii resurselor umane; analiza productivitii medii a muncii; analiza productivitii marginale a muncii; evidenierea consecinelor economice ale modificrii productivitii muncii

VI. Analiza eficienei utilizrii resurselor umane pe baza profitului pe un salariat Profitul pe un salariat (se are n vedere profitul aferent cifrei de afaceri), pin capacitatea sa informaional, reprezint un indicator semnificativ pentru relevarea eficienei muncii. n analiza eficienei utilizrii resurselor umane pe baza acestui indicator, se pot avea n vedere modele ca: a) b) Pr Q CA Pr = = Wma Pr N N Q CA Pr CA Pr = N N CA

VII. Analiza eficienei utilizrii personalului La momentul actual, se pare c nu exist un consens n ceea ce privete definirea conceptului de eficien a utilizrii resurselor umane. Cel mai adesea se face referire la modul de folosire a timpului de munc, eficiena resurselor umane fiind definit din punct de vedere cantitativ. Utilizarea eficient trebuie s in seama i de aspectul calitativ, ceea ce include procesele de recrutare, selecia, pregtirea, repartizarea, organizare i folosirea resurselor umane.

Capitolul II Analiza activitatii societatii S.C Bricostore Romania S.A 2.1 Prezentarea General a Organizaiei Istoricul companiei Bresson Timp de mai bine de 160 ani, cinci generatii ale familiei Bresson au dezvoltat si au adaptat compania la cerintele pietei, avand la baza un sistem al actiunii si implicarii transmis din generatie in generatie, dezvoltat in jurul valorii umane si a dorintei de a creste afaceri de succes. Astfel, in 1991 compania Bresson a luat o decizie strategica de a infiinta o retea de magazine do-it-yourself cu numele de BRICOSTORE, iar din 1998 a inceput expansiunea in Europa de Est. Prezentarea companiei Bricostore Bricostore un lan francez de magazine cu specific de bricolaj care aparine grupului Bresson (dupa cum am spus si mai sus), un grup de familie cu tradiii de cinci generaii in domeniul comerului. Lansarea primului magazine Bricostore in Romnia a fost in martie 2002 si atunci a fost pentru prima data oferit conceptual Totul pentru Casa si Gradina. A fost un concept nou care a fost repede asimilat de ctre romani si a cunoscut o dezvoltare uimitoare. In momentul de fata, magazinele Bricostore sunt prezente in Ungaria, Romnia si Croaia si in curnd in alte tari din Europa de Est. Bricostore deine 16 magazine iar planul sau de dezvoltare in urmtorii cinci ani prevede inaugurarea a 3 pana la 5 magazine in fiecare an. Magazinele Bricostore se afla in zonele parcurilor comerciale si au o suprafaa cuprinsa intre 8000 si 14000 mp.. Cultura Grupului Bricostore este exprimata de urmtoarele valori umane: ncredere in om, respectul pentru cuvntul dat, transparenta informaiei si a aciunii. Domeniul de activitate si obiectivele companiei Esena conceptului Bricostore este de a oferi clienilor sai un magazin unde pot gsi tot ceea ce este necesar pentru construit, decoraiuni, grdinrit si bricolaj alturi de consultanta acordata de specialitii notri. Bricostore pune la dispozitia clientilor sai peste 40.000 de produse pentru construirea, renovarea si amenajarea casei. Printre acestea se numara cele mai noi tehnologii si materiale de constructii, o gama larga de articole sanitare, unelte si scule, feronerie, vopsele, produse electrice, produse din lemn, decoratiuni interioare, plante si mobilier de gradina. Pe langa oferta diversificata de produse si utilitati, alaturi de un raport calitate - pret excelent, Bricostore aduce si o gama completa de servicii: drive-in pentru materiale de constructii,

inchiriere de unelte si scule, mixare vopsele, inramare de tablouri, confectionare de perdele si decupare placi din lemn si sticla. Toti clientii Bricostore beneficiaza inca din prima zi de un sistem de recompensare a fidelitatii, materializat in cele 2 carduri de fidelitate Bonus Card si Partener Card. Clientii fideli Bricostore sunt anuntati periodic despre oferta curenta Bricostore, noutatile aparute, promotiile care se desfasoara in magazin si alte evenimente importante special create pentru acestia. Luna de luna, Bricostore pune la dispozitia celor interesati un catalog cu produse la preturi speciale. Astfel clientii Bricostore beneficiaza in permanenta de cea mai buna oferta si de cele mai mici preturi. In plus, Bricostore vine si cu o serie de cataloage speciale, dedicate unei anumite activitati de bricolaj. Exemple in acest sens sunt cataloagele tematice tiparite in 2007: gradina, sali de baie, materiale de constructii si decoratiuni, cu un format "glossy", un design modern si cu cele mai bogate si complete oferte pentru amenajarea casei si a gradinii. Poziia Concurenial a Organizaiei n prezent, Bricostore Romania este unul din leaderii n bricolaj din Romnia. Compania s-a bucurat de o dezvoltare solid n ultimii 5 ani, numrnd la ora actual aproape 2000 de angajai Anul 2008 a adus o premiera pentru Bricostore pe piata din Romania: a fost primul an cand reteilerul francez a inaugurat cinci magazine. In mai am deschis un magazin in Arad, iar in septembrie in Braila, urmand ca in ultimul trimestru al anului sa mai deschidem inca trei locatii, ajungand astfel la o retea de 13 unitati, declara ea. Asfel, Bricostore va inaugura pe 14 noiembrie un nou magazin in Suceva, in Iulis Mall, pe 26 noiemrie in Focsani, iar pe 3 decembrie in Oradea. Investita medie intr-un nou magazine este in medie de 10 mil. euro, exceptie facand unitatea din Baneasa, in care am investit circa 14 mil. euro, deoarece aceasta se intinde pe o suprafata mai mare, de 14.000 mp, in timp ce celelalte au doar 10.000 mp, 10 explica Isabelle Pleska. In prezent ajungand la un numar de 16 magazine. Pe o piata estimata de reprezentanta Bircostore la 2 miliarde de euro, principalii competitori ai retailerului francez sunt Praktiker, Mr. Bricolaje, BauMax, Hornbach, Dedeman, Ambient. Date generale despre S.C Bricostore Romania S.A Sediul societatatii comerciale S.C BRICOSTORE ROMANIA S.A este in Bucuresti, Calea Giulesti, nr.1-3. In Bucuresti sunt deschise 4 magazine (Orhideea, Baneasa, Pantelimon si Chiajna) iar in tara sunt deschise alte 12 puncte de lucru, in marile orase ale tarii. (Constanta, Arad, Brasov, Pitesti, Ploiesti, Oradea, Braila, Suceava, Deva, Drobeta Turnu Severin, Focsani, Calarasi).

10

http://www.wall-street.ro

Numrul de ordine al societii n registrul comerului este J40/19990/200.Firma are deschis cont la BRD. Societatea comercial Bricostore Romania este administrat de ctre Consiliul de administraie. In Romania directorul general este Pleska Isabelle. Media de vrst a personalului direct personalului direct productiv se situeaz n jurul valorii de 35 de ani, a personalului T.E.S.A., aproximativ 30 de ani, iar media de vrst a managerilor este de 30-35 de ani. Echipa bricostore este o echipa tanara, cu potential. Este demn de reinut faptul c salariul mediu brut pe organizatei este 1.400 lei, mai mare dect salariul mediu pe economie. n prezent, S.C Bricostore Romania are un efectiv de aproape 2000 de angajai i o cifr de afaceri de aproximativ 10 milioane de euro, n cretere cu 35% fa de anul trecut. Structura organizatorica S.C. Bricostore Romania S.A. prezinta o structura organizatorica si functionala relativ constanta in ultimii 3 ani, avand ca trasatura de baza caracteristica omogenitatea si corelare. Ca for suprem al societatii se prezinta Adunarea Genarala a Actionarilor. Adunarea generala a Actinarilor se poate aduna de cel mult doua ori in cursul unui exercitiu financiar, in restul perioadei activitatea fiind tinuta sub control si observatie de Consiliul de Administratie. Potrivit organigramei aprobat de AGA, structura organizatoric a societii ceste urmtoarea (anexa nr.1) : Directorul general, care are n subordine direct: Directori de magazin; Directorul Marketing; Director Cumparari; Directorul Sistem Informatic Directorul economic; Directorul Audit Directorul Resurse Umane; Director Administrativ

In subordinea acestora se afla sefii de departamente care au in subordine personalul executiv. Deci, fiecare activitate a societii constituie n sine un subsistem n care exist servicii, birouri sau compartimente. In cadrul magazinelor organizarea este aproximativ aceeasi. Directorul de magazin are in subordine managerii de departamente care pun in aplicare strategia organizatiei cu ajutorul personalului executiv aflat in subordine. (anexa nr....) Circulaia datelor i informaiilor din ntregul sistem de activiti fac posibil luarea deciziilor la nivelul cel mai de vrf al structurii organelor societii - decizii care merg n execuie la directorii executivi care, pe baza lor, ating rezultatele dorite n activitatea societii. 2.2. Analiza economico-financiara

O prezentare ct mai obiectiv i mai complet a situaiei reale a firmei va furniza toate informaiile necesare pentru evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i disfuncionaliti (sau puncte slabe) ntlnite la nivelul societii. Modalitatea cea mai bun de evideniere a situaiei economico-financiare o constituie sistemul de indicatori, ce cuprinde indicatorii cantitativi (de volum) de eforturi i de efecte, precum i indicatorii calitativi (de eficien). Activitatea economico-financiar din cadrul societii comerciale Bricostore Romania este exercitat de directorul financiar i direcia financiar-contabil. n ceea ce priveste S.C Bricostore Romania S.A., dinamica situatiei economico-financiare inregistrata in perioada T(t-2, t-1, t) este evidentiata prin intermediul unor indicatori economici dupa cum se arata in tabelul nr.1.1. din anexa nr.2 Obiectivele analizei financiare sunt complexe i se individualizeaz n funcie de subiect i scopul urmrit. In funcie de situaia dat vor adopta msurile corespunztoare referitoare la politica de investiii, dividende i nu n ultim instan la modul de administrare a firmei. Pe baza acestor date, se formuleaz concluzii referitoare la poziia particular a firmei n raport de situaia general a ramuri din care face parte i a concurenei. Prin efectuarea acestei analize, conducerea ntreprinderii poate determina tendinele de evoluie i poate lua msuri n timp util. Pentru intervalul analizat (3ani), situatia economico-financiara a S.C. Bricostore Romania S.A este favorabila, daca avem in vedere faptul ca in fiecare an a inregistrat profit. Informatiile utilizate in anexa nr.2 sunt relevante pentru a ilustra, pe ansamblu, aspecte pozitive ce au marcat, in dinamica, activitatile firmei. Diagnosticarea economico-financiara a societatii comerciale a conturat mai multe simptome negative si pozitive: a) simptome negative calitatea deficitara a unor produse reprezentative pentru societate dotarea tehnica insuficienta din punct de vedere al performantelor pierderea unor clienti traditionali pe plan intern si extern b) simptome pozitive obtinerea de profit in intervalul analizat imbunatatirea nivelului unor indicatori de eficienta existenta posibilitatiilor de aprovizionare cu materii si materiale de calitate din tara Pentru anul urmator intervalului analizat, firma si-a propus ca obiective fundamentale: a) cresterea profitului cu min.20% fata de realizarile anului precedent

b) patrunderea pe piata est europeana, ceea ce va reprezenta 30% din vanzari si peste 40% din profit c) obtinerea de avantaje copetitive pe piata romaneasca prin imbunatatirea calitatii produselor, conform standardelor europene Rezult c, n ultimi trei ani firma a inregistrat profit intr-un ritm crescator. Concluzia, este aceea c, firma este rentabil, cu o marj brut acceptabil. 2.3. Activitatea manageriala a societatii S.C. Bricostore Romania S.A Subsitemul metodologico-managerial sistemele de management sunt utilizate partial, in formule metodologice simplificate: 1. managementul prin obiective, regasit sub forma unor liste de obiective: - o mai buna politica de promovare a imaginii societatii si a diverselor produse vandute de aceasta - mentinerea pe piata, facand fata concurentei ca si pana in acest moment 2. managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli 3. managementul participativ, exercitat la nivelul Consiliului de administratie. metode si tehnici de management utilizate cu precadere: 1. diagnosticarea, regasita sub forma unor analize periodice comandate de managerii de nivel superior, ce insoteste bilanul contabil. 2. sedinta, metoda larg raspandita la Bricostore Romania, nu numai la nivelul celor doua organisme participative de management, ci si la alte esaloane organizatorice, sub forma sedintelor ad-hoc ori periodice 3. delegarea, utilizata pentru rezolvarea unor probleme de catre subordonati 4. metode de control asupra derularii activitatilor conduse 5. analiza valorii pentru reducera costurilor si imbunatatirea calitatii produselor Aprecierea potenialului managerial s-a fcut din urmtoarele perspective: - din punct de vedere al vrstei echipa de conducere este dinamic i cointeresat n introducerea progresului tehnic i tehnologic; - din punct de vedere al studiilor de baz, acestea sunt specifice activitii societii i funciei ocupate de fiecare; - din punct de vedere al sntii nu se ridic probleme care s afecteze realizarea activitilor manageriale impuse de funcia deinut; - din punct de vedere al vechimii n societate, echipa de conducere(in mare parte) este de la nfiinarea societii.

Subsistemul organizatoric Se regaseste sub forma organizarii procesuale si a organziarii structurale. In ceea ce priveste organziarea procesuala semnalam existenta celor 5 functiuni de baza ale intreprinderii: cercetare-dezvoltare, productie, cimerciala, personal si financiar contabila-si a majoritatii activitatilor ce le compun. Organizarea structurala este evidentata in documntele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul intern de organizare, organigrama si fisele de post. Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri cat si pentru executatnti, dupa modelul clasic al fiselor de post.. Firma are 19 compartimente, din care: 7 compartimente functionale (departamentul financiar-contabil, departamentul resurse umane, departamentul achizitii, departamentul informatic, departamentul administrativ, departamentul audit, departamentul logistica) 12 comaprtimente operationale (departamentele: lemn, unelte, gradina, decoratiuni, materiale de constructii, sanitare, feronerie, vopsele, electrice, SAV, manipulare marfa, receptie marfa Organigrama este una piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhicfunctional.(anexa nr.3) Analiznd organigrama S.C. Bricostore Romania S.A din punct de vedere al structurii organizatorice i a relaiilor funcionale se pot concluziona urmtoarele: - structura organizatoric corespunde necesitilor actuale privind conducerea i controlul activitilor de servicii comerciale i economice. Subsistemul decizional Decizia este condiia succesului economic, comercial i managerial al firmei, i n acela timp, produsul managerial cel mai important al celor care conduc. Acesta este motivul pentru care este necesar s se asigure deciziilor parametri calitativi de nalt nivel, mai ales printr-o implicare corespunztoare a managerilor. Calitatea deciziilor adoptate este influenat, deci de nivelul calitativ al conducerii. Se poate spune c societatea S.C. Bricostore Romania S.A. dispune de o echip managerial competent, capabil s observe, s sintetizeze i s stabileasc strategii. Se remarc n cadrul acestei echipe foarte buna cooperare, ca de altfel i dorina de afirmare i impunere pe piaa intern i extern. Managerul tehnic acoper sfera deciziilor cu specific tehnic, de proiectare i producie, managerul comercial sfera celor cu specific de aprovizionare i desfacere, iar managerul economic sfera celor cu specific financiar-contabil i de gestionare a patrimoniului. Subsistemul informational

Pentru realizarea obiectivelor societii au o deosebit importan informaiile aflate att la baza fundamentrii deciziilor ct i la baza fundamentrii aciunilor necesare pentru aplicarea acestora. n cazul S.C.Bricostore Romania S.A., subsistemul informaional se completeaz n cadrul analizelor sptmnale ce se realizeaz de ctre conducere mpreun cu efii de departamente i cu efii de compartimente. Un rol deosebit de important n perfecionarea activitii firmei l are transmiterea informaiilor prin intermediul calculatoarelor electronice, care, dei costisitoare i-au dovedit eficacitatea. Transmiterea informaiilor se realizeaz prin intermediul situaiilor informaionale. Acestea se difereniaz prin coninut, traseu informaional specific, frecven a ntocmirii, numr de exemplare, particulariti ale subdiviziunilor organizatorice implicate i form de prezentare. 2.4. Departamentul Resurse Umane Managementul resurselor umane este realizat de compartimentul de resurse umane, format din birourile: Personal-Salarizare; Recrutare, Training si Protectia muncii. Compartimentul este subordonat direct managerului general i este condus de managerul de resurse umane. Acesta are un numr de 12 angajai, un numr mediu, avnd n vedere dimensiunile societii. Departamentul Resurse Umane este format (dup cum reiese si din anexa nr.3) din : director resurse umane conduce si coordoneaz activitatea de resurse umane din punct de vedere al recrutrii, integrrii, formarii si dezvoltrii profesionale. Pregtete si pune in practica strategia de resurse umane in coerenta cu politica Bricostore. specialistul resurse umane recrutare. Identifica si evalueaz candidai pentru posturile disponibile si propunerea celor potrivii ctre persoanele de decizie in organizaie. specialistul resurse umane salarizare & administrare dosare personal. Organizeaz si deruleaz operaiunile de evidenta a personalului in cadrul organizaiei; evidenta si pstrarea in arhiva organizaiei a tuturor documentelor care se creeaz in societate conform reglementarilor in vigoare, organizeaz si derularea operaiunilor de salarizare personal. trainer intern creterea gradului de pregtire si specializare a angajailor din cadrul magazinelor Bricostore Romnia. Realizarea si implementarea programului de pregtire a angajailor pe magazine. specialist protectia muncii - instuirea permanenta a angajatilor cu privire la normele de protectia muncii; asigurarea echipamentelor de protectie; controlul privind respectarea prevederilor legale si a normelor de protectia muncii; aplicarea de sanctiuni disciplinare personale vinovate de producerea accidentelor de munca

Eficienta Departamentului Resurse Umane se bazeaza pe o buna colaborare pe orizontala si vericala, atat intre departamentul Resurse umane si celelalte departamente, cat si la nivel superior. Specialistii, traineri, inspectorii de resurse umane, specialistii protectia muncii isi desfasoara activitatea coordonati de Directorul Resurse Umane. Rolul Directorului Resurse Umane este extreme de important deoarece: trebuie sa asigure pentru companie forma de organizare optima realizarii obiectivelor; prin intreaga sa activitate trebuie sa asigure contiunua dezvoltarea potentialului trebuie sa formuleze si sa creeze un sistem de recrutare si de selectie care sa duca la trebuie sa evalueze corect performanta angajatilor pentru a-i motiva si recompesa.

angajatilor, concomitent cu imbunatatirea microclimatului; cresterea eficientei si eficientizarii muncii; Acest departament a evoluat treptat o data cu dezvoltarea companiei. La inceput a fost alcatuit dintr-un numar mai mic de persoane, insa in prezent a ajuns sa atinga un numar de 12 persoane. Acest departament si-a dovedit importanta pentru societate, contributiile pe care le aduce acesteia precum si indispensabilitatea de care a dat dovada in timp. Aflandu-se, deci in legatura directa cu toate departamentele societatii.

Capitolul III Cresterea contributiei managementului resurselor umane la mbunatatirea activitatii societatii S.C Bricostore Romania S.A Managementul resurselor umane din cadrul societatii S.C. Bricostore Romania S.A este realizat (dupa cum am vazut mai sus) de catre departamentul de resurse umane, format din 12 persoane. De-a lungul timpului departamentul a luat amploare, s-a dezvoltat atat din punct de vedere cantitativ (ca numar), cat si calitativ (calitatea personalului, dezvoltarea personalului). Se incearca o dezvoltare continua a acestuia, o crestere continua a contributiei resurelor umane la imbunatatirea activitatii societatii. Sistemul de indicatori pentru calcularea eficientei managementului resurselor umane in cadrul societatii S.C BRICOSTORE ROMANIA S.A Imbunatatirea activitatii societatii de catre managementul resurselor umane poate fi

observata prin analizarea unor indicatori de eficienta economica. Pentru a putea sublinia contributia managementului resurselor umane la imbunatatirea activitatii companiei S.C. Bricostore Romania S.A voi analiza eficienta resurselor umane cu ajutorul indicatorilor economici. Astfel ca in cadrul acestui capitol voi realiza o analiz economic a resurselor umane din cadrul societatii S.C. Bricostore Romania S.A. Analiza eficienei utilizrii resurselor umane va fi realizata pe doua planuri: din punct de vedere canitativ, se face referire la modul de folosire a timpului de munc, la dinamica personalului pe total i anumite categorii, la productivitatea muncii, si din punct de vedere calitativ cand eficient include procesele de recrutare, selecia, pregtirea, repartizarea, organizare i folosirea resurselor umane. I.Analiza gradului de asigurare cu personal din punct de vedere cantitativ, structural i calitativ. Analiza gradului de asigurare cu personalul din punct de vedere cantitativ Analiza cantitativ a personalului se realizeaz prin utilizarea urmtoarelor informaii: a) Numrul total de salariai (N) care include totalitatea personalului existent n cadrul organizaiei, indiferent de tipul contractului incheiat (pe perioada nedeterminat sau determinat). Acest indicator ofer informaii referitoare la ntregul disponibil de personal ce poate participa la activitatea ntreprinderii, neinnd cont dac au fost prezeni la lucru sau au absentat n perioada de calcul. Din aceste motive se apreciaz c fiind un indicator de stoc al resurselor umane;

b) Numrul mediu al salariailor( N ) (cu contract de munc i convenie civil), reprezint disponibilul mediu de personal existent pentru o perioad determinat (lun, trimestru, an). Neinnd cont dac acetia particip sau nu la activitatea ntreprinderii. Se calculeaz diferena, n funcie de categoria de personal (muncitori sau personal de conducere i administraie) Dinamica efectului de personal pe total i categorii are menirea de a pune n eviden dimensiunea potenialului tehnic-economic legat de acest factor de producie, n raport de realizrile perioadelor anterioare i necesarul prestabilit. n consecin se stabilete modificarea absolut (DN) pe total personal. DN=N1-No N1- numrul de personal (mediu sau scriptic) realizat; No- numrul de personal din baza de comparaie. Nr. salariai total 2006 2007 2008 DN2006=982-949 = 33 Mediu de

Prevzut 949 1357 1810

Realizat 982 1352 1854

DN2007=1352-1357=-5 DN2008=1854-1810=44

n anii 2006 i 2008 se constat o cretere a numrului de salariai fa de ceea ce s-a prevzut i anume cu 33 de salariai i respectiv 44 de salariai. n 2007 se constat c numrul de salariai a fost mai mic dect ceea ce se prevzuse. n anul 2007 numrul de salariai a crescut fa de anul 2006 cu 370 salariai, iar n anul 2008 a crescut cu 502 salariai. Pe baza datelor furnizate direcia de resurse umane din cadrul societatii, informaiile necesare analizate pot fi structurate astfel: N r crt Realizri perioada precedent 2006 N r. 1 Muncitori din care: A direct 26 5 6 4% 5 6 847 748 100 2% 5 6 849 749 2 % 100 5 6 % Perioada curent 2007 Prevzut Nr. % Realizat Nr. %

Categoria de personal

productivi B indirect productivi Personal tesa Personal de 4 conducere administraie Total personal Cifra de afaceri mil. lei i

67 5 9 3 4 3 22 9 82 8 1 453 900

8% 6 % 3 % 3 3% 1 00% X 425 587 77

5% 7 % 6 % 3 2% 1 00% X 2 112 403 634 77

5% 7 % 6 % 3 2% 1 00% X

424

426 135

5 6

1357 123

Comparativ cu perioada precedent se prevede o crestere a personalului cu 375 persoane n condiiile estimrii unei creteri a cifrei de afaceri (n preuri comparabile). O asemenea situaie este urmarea deschiderii a noi magazine, de sporire a eficienei economice. Comparativ cu perioada precedent numrul muncitorilor (direct productivi i indirect productivi) a crescut cu 221. De asemenea, personalul de conducere i administraie a crescut n perioada curent (2007) fa de cea precedent (2006), precum si personalul Tesa a crescut.

N r. cr t. Categoria de personal

Realizri perioada precedent 2007 N r. % 6 2% 7 49 5% 1 00 7 7 % 4 26 1 352 00% 1 12 634 403 X 545 621 2% 1 0 3 % 6 7 5 7 8

Perioada curent 2008 Prevzut Nr. 117 5% 103 7% 141 % 90 5 % 2 9% 1 00% 187 X 4 193 484 200 95 8 5 7 150 % 5 % 2 9% 1 00% X % 6 7 106 8% 8 Realizat Nr. 121 4% 5 % 6

Muncitori din care: 1 A. productivi B. indirect productivi Personal tesa Personal 4 conducere de i direct 49

540 181

542 185

administraie Total personal Cifra de

6 afaceri mil. lei

Comparativ cu perioada precedent se prevede o crestere a personalului cu 458 persoane n condiiile estimrii unei creteri a cifrei de afaceri (n preuri comparabile). O asemenea situaie este urmarea unor msuri preconizate de deschidere de magazine noi, de marire a societatii prin urmare de sporuri eficiente. n comparaie cu perioada precedent (2007) numrul muncitorilor (direct productivi i indirect productivi) a crescut. De asemnea si numarul personalului de conducere i administraie a crescut n anul 2008 n comparaie cu 2007. Ani or 2006 2007 587 2008 621 187 545 484 200 Cifra de afaceri 125 123 425 403 634 193 80 1547 453 900 112 Indicat Prevzut zat 81 Reali

Analiznd pe baza preurilor curente rezult o crestere a vnzrilor n 2007 fa de 2006 cu 30949734 lei i o cretere a vnzrilor cu 81080566 mil. lei n anul 2008. Avnd n vedere faptul c preurile au crescut, n principal ca urmare a inflaiei s-a impus stabilirea cifrei de afaceri n preuri comparabile. tiind CA n preuri comparabile constatm o cretere constant a vnzrilor anual. Analiza structurii personalului poate viza gruparea acestuia n funcie de vrst, sex, vechime total n munc. Personal vechime total n munc Sub 5 ani 5-10 ani 10-15 ani 15-20 ani 20-25 ani 4,2% 10% 10,2% 13,1% 21,4%

Personal n funcie de vrst Sub 25 ani 25-30 ani 31-40 ani 41-50 ani peste 50 ani % 10 % 10 % % 30 5% 45

Pentru personalul productiv, dinamica acestuia poate fi urmrit n corelaie cu evoluia productivitii muncii, stabilindu-se o modificare relativ pe baza relaiei: N N*Iq Comparativ cu perioada precedent (2006) s-a prevzut (2007). 567 629*112 403 634/81 453 900= -260 persoane Realizrile sunt urmtoare: 749-849*112 403 634/123 425 587=+24 persoane, comparativ cu prevederile, ceea ce nseamn c productivitatea muncii nu a crescut n conformitate cu prevederile. Comparativ cu perioada precedent (2007) s-a prevzut (2008): 849 749*187 545 621/112 403 634 = -400 persoane Realizrile sunt urmtoarele: 1067-1217*193 484 200/112 403 634= -1028 persoane fa de perioada precedent 1217-749*193 484 200/187 545 621= + 486 persoane, comparativ cu prevederile, ceea ce nseamn c productivitatea muncii nu a crescut n conformitate cu prevederile. Structura personalului dup sex, n anii 2006, 2007 i 2008

Catego rii de personal rsoane Femei Barbati Total

2006 Nr.pe ondere 302 1% 680 9% 982

P r.pers 3 02 6 50 1

2007 N ondere 5 7% 8 3% 1

P r.pers 3 50 6 104 1

2008 N ondere 7 0% 1 0% 1

P 4 6 1

00 % 352 00 % 854 00 % Se observ o pondere uor superioar a personalului masculin att n 2006 69%, 2007-63 % ct i n 2008 60%. Comparativ cu 2006 ponderea personalului feminin in 2008 a crescut de la 31 % la 40%. In cadrul societatii S.C Bricostore Romania nu se fac discriminari de nici un fel, cu atat mai putin de sex. Iar crestera semnificativa a persoanelor de sex feminin in intervalul analizat demonstreaza acest fapt. Analiza gradului de asigurare cu personal din punct de vedere calitativ Nivelul de calificare a personalului reprezint o problem deosebit de important n dimensionarea produciei i evoluia productivitii muncii. Structura personalului pe forme de pregtire: N r. C rt 1 . 2 . 3 . . Studii superioare 22 Studii medii tesa Muncitori67 5 9 9 82 00% % 1 352 Studii medii 4 Muncitori studii generale Total 4 5 8% 6 00 1 00% 3 3% 3 % 5 49 1 % 1 854 3 7 7 5% 7 50 1 00% 3 26 7 % 5 067 1 % 1 4 2% 6 5 1 8% 8 3 42 9 % 5 5 9% 5 2 Forma pregtire r. de 2006 N ondere P r. 2007 N ondere P r. 2008 N ondere P

Numrul salariailor cu studii superioare a sczut de la an la an. Numarul salariatilor cu studii generale muncitori a crescut de la an la an, iar celelalte categori au ramas aproximativ constante.

II. Analiza stabilitii personalului Circulaia forei de munc, reprezint micarea personalului n cursul unei perioade (intrri i ieiri) determinate de cauze social-economice (pensionare, decese, restrngerea activitii etc.). Pentru caracterizarea acestui fenomen se folosesc indicatorii:
Coeficient ul intrarilor
C e ie t o fic n u p c rilo l le a r

Intrari in cursul perioadei Numarul mediu de personal

= P c ri le a N mru u a l in c r u us l p rio d i e ae md e iu d p rs n l e e oa

C oeficient

ul m iscarii

totale =

Intrari +iesiri N arul m um ediu de personal

Ani 200 6 200 7 200 8

Coef intrarilor =

Intrri personal 200 270 502

Ieiri personal 201 320 550

2006

200 *100 = 0,2036 *100 = 20 ,36 % 982

Coef iesirilor
Coef intrarilor

2006

201 *100 = 0,2046 *100 = 20 ,46 % 982

270 * 100 = 0,1997 * 100 =19 ,97 % 1352

2007

Coef iesirilor 2007 =

Coef intrarilor
2008

320 * 100 = 0,2366 * 100 = 23,66% 1352

502 *100 = 0,2707 *100 = 27 ,07 % 1854

Coef iesirilor

2008

450 * 100 = 0,0242 *100 = 24 ,27 % 1854

n anul 2007 a avut loc o uoar scdere a intrrilor de personal n comparaie cu anul 2006, pentru ca n anul 2008 intrrile de personal s creasc cu 7,1 %, fata de 2007. n anul 2007 a avut loc o crestere a ieirilor de salariai fa de 2006, situaie care s-a meninut n anul 2008. In 2008 fata de anii precedenti analizati se inregistreaza o crestere de personal mare deoarece s-au deschis 5 magazine noi, iar nevoia de personal a fost evidenta.

III. Analiza utilizrii timpului de munc n acest scop, se are n vedere evoluia ponderii timpului efectiv n fondul de timp maxim disponibil, comparativ cu perioadele precedente, calculndu-se gradul de utilizare a fondului maxim disponibil (Gmf) raportnd timpul efectiv lucrat (Te) la fondul de timp maxim disponibil (Tmax). Gmf = Te *100 T max Ti Ore 1 964 000 2 704 000 4 004 640 6 200 7 200 8 mp efectiv total 200 e 1 739 122 2 636 400 3 737 664

Timp max. disponibil 2006 2007 2008

Or

Gmf 2006 =
Gmf 2007 =
Gmf 2008 =

1739122 *100 = 88,5% 1964000

2636400 *100 = 97,5% 2704000
3737664 * 100 = 93,33% 4004640

Gradul de utilizare a fondului de timp maxim disponibil a crescut de la un an la altul. IV. Analiza conflictualitii n relaiile de munc In cadrul companiei S.C Bricostore Romania nu au avut loc conflicte de munca care sa degenereze in greve. V. Analiza eficienei resurselor umane pe baza productivitii muncii Productivitatea muncii este definit n literatura de specialitate ca fiind fora productiv a muncii, adic sub forma capacitii (posibilitii) forei de munc de a crea, ntr-o perioad de timp, un anumit volum de bunuri i de a presta anumite servicii. n ultim instan, caracterizeaz eficiena cu care este cheltuit o anumit cantitate de munc. Productivitatea muncii (W) este o categorie economic, complex i dinamic, care n primul caz, se exprim ca raport ntre volumul produciei (Q) i cheltuielile de munc (T) efectuate n cursul perioadei de calcul: W = Q/T, iar cel de-al doilea, utilizeaz raportul invers: W = T/Q.

n analiza eficienei resurselor umane, nu ne referim la productivitatea muncii n general, ci este necesar s folosim doi indicatori derivai: productivitatea medie a muncii i productivitatea marginal a muncii. Productivitatea medie a muncii n cazul utilizrii indicatorilor valorici, productivitatea muncii poate fi determinat pe baza valorii produciei marf, valorii adugate i cifrei de afaceri, la nivelul unui salariat (anual, zilnic i orar). Utiliznd valoarea produciei marf, relaia de calcul a productivitii medii a muncii anual pe un salariat ( W ma ) se poate determina raportnd producia marf vanduta din perioada analizat (an) la numrul mediu de salariai astfel : W ma =

Q N

Raportnd formula de calcul la cazul analizat, vom avea urmtoarele rezultate: n anul 2006 Wma = 2007 Wma = 2008 Wma =
Q2006 52793500 = = 53761 ,2 RON 982 N 2006

Q2007 94076650 = = 69583,32 RON 1352 N 2007

Q2008 155503850 = = 83874,78 RON, se arat eficiena cu 1854 N 2008

care organizaia a utilizat mna de lucru n perioada anilor 2006-2008 pentru creterea nivelului vanzarilor. Astfel ca rezulta o crestere mai mare in ultimul an cand numarul angajatilor practic s-a dublat fata de anul 2006, de asemenea productivitatea aproape s-a dublat. Productivitatea medie zilnic a muncii pe un salariat ( W z) se determin raportnd vanzarea realizata n perioada respectiv la cheltuielile de munc care acum sunt exprimate prin consumul zilnic de timp om-zile astfel: W mz = Q/T Pentru anul 2006 W mz =
Q2006 52793500 = = 233 ,74 RON Tz 2006 230
Q 94076650 = 278 ,33 RON 250

2007 = 2007 W mz = T z 2007

2008 W mz =

Q2008 155503850 = = 332,83 RON Tz 2008 252

Productivitatea medie orar a muncii pe un salariat ( W h) influenat de producia realizat se determin mprind producia fabricat, destinat livrrii la cheltuielile de munc, reprezentate de consumul de timp om-ore dup urmtoarea formul: W mh =
Q Th

Astfel n anul 2006 W mh = 2007 W mh =

Q2006 52793500 = = 30,36 RON Th 2006 7,7 Q2007 94076650 = = 35 ,68 RON Th 2007 7,8

2008 W mh =

Q2008 155503850 = = 41,6 RON Th 2008 8

La folosirea cifrei de afaceri pentru determinarea productivitii medii a muncii anual ( W ma), se procedeaz asemntor modelului de mai sus la numrtor avnd valoarea cifrei de afaceri, astfel: W ma =

CA N
CA2006 81453900 = = 82946 ,94 RON 982 N 2006
CA 2007 112403634 = 1352 N 2007 = 83138 ,78

n cazul anului 2006 W ma = 2007 W ma = 2008 W ma =

RON

CA2008 193484200 = = 10436040 RON , 1854 N 2008

La calcularea productivitii medii zilnice a muncii pe un salariat ( W mz) se utilizeaz raportul cifra de afaceri numr mediu de salariai afereni perioadei analizate astfel: W mz = CA /Tz n anul 2006 W mz =

CA2006 81453900 = = 354147,39 RON Tz 2006 230

112403634 250 = 449614 ,53 RON

2007 = 2007 W mz= T z 2007

CA

2008 W mz=

CA2008 193484200 = = 767794,44 RON Tz 2008 252

Productivitatea medie orar a muncii pe un salariat n funcie de cifra de afaceri se calculeaz raportnd valoarea adugat la numrul mediu de salariai dup urmtoarea expresie: W =
CA Th

mh

Pentru anul 2006 W mh=

CA2006 81453900 = = 10772,32 RON Th 2006 7,7

2007 W mh =

CA2007 112403634 = = 1065881 RON , Th 2007 7,8

2008 W mh =

CA2008 193484200 = = 95974,90 RONgata Th 2008 8

Pentru analiza situaiei generale a productivitii i al volumului produciei ca efect al utilizrii resurselor umane pe perioada celor trei ani (2006, 2007, 2008) se folosesc datele din din anexa nr.4. Din analiza datelor cuprinse n tabel rezult c nivelul productivitii medii a muncii anuale (pe un salariat) a nregistrat depiri n toate cazurile (calculat pe baza productiei marf/vanzari, a cifrei de afaceri). Cnd productivitatea medii a muncii anuale a fost calculat pe baza produciei marf se observ o modificare in sens cresctor al nivelului acesteia cu 15822.12 RON/persoan in anul 2007 fat de anul 2006 si cu 14291,46 RON/persoan in anul 2008 fat de anul 2007. La analiza productivitatii medii a muncii anuale determinat pe baza cifrei de afaceri in intervalul 20062008 ani se observ de asemenea o crestere a nivelului acesteia, in anul 2007 fat de anul 2006 se majoreaz cu 191,84 RON pe persoan, iar in anul 2008 fat de anul 2007 se majoreaz cu 21221,64 RON pe salariat. Urmrind situatia nivelului productivitatii muncii determinat pe baza productiei/vanzarii marf, pe salariat, zilnic si orar, constatm IWa>IWz>IWh, adic: 120,03%>110,43%>109,01% in anul 2007 fat de anul 2006, iar in anul 2008 fat de anul 2007 se intampl la fel IWa>IWz>Iwh fiecare, adic 113,06%>112,16%>109,35%. De aici reiese utilizarea complet a timpului de munc la nivelul zilelor i durata zilei de lucru. In continuare pornim prin a evidentia influenta modificrii numrului de zile lucrtoare pe salariat asupra productivittii medii a muncii prin urmtoarea relatie de calcul: Wma (Tz ) = (Tz 2007 Tz 2006 ) Wmz 2006 = (250 230) 278,33 = 5566,6 RON pe salariat Observm c hotrarea de a majora numrul zile lucrtoare in anul 2006 cu 20 de zile n medie a influentat pozitiv nivelul modificrii productivittii medii a muncii, acesta crescand cu aproximativ 5566,6 RON pe salariat. Influenta modificrii productivittii medii a muncii anuale se evidentiaz prin: Wma (Wmz ) = Tz 2007 (Wmz 2007 Wmz 2006 ) = 11147 ,5 RON pe salariat. Cresterea nivelului productivittii medii zilnice pe salariat in perioada 2006-2007 cu 44,59 RON pe salariat a influentat favorabil si direct modificarea productivittii medii a muncii anuale, conducand la majorarea acesteia cu aproximativ 11147,5 RON pe salariat. Factorii cu influent indirect care actioneaz asupra modificrii nivelului productivittii medii a muncii anuale sunt modificrile atat a duratei medii a zilei de lucru, cat si a productivittii medii orare pe salariat. Acestea, prin inmultirea lor, compun productivitatea medie zilnic pe salariat.

Modificarea duratei medii a zilei de lucru, si actiunea ei asupra modificrii nivelului productivittii medii a muncii anuale se reflect mai jos: Wma(Th) = Tz 2007 (Th 2007 Th 2006 ) Wmh 2006 = 892 RON pe salariat. Cresterea cu 0,1 ore a duratei medii a zilei de lucru a condus la modificarea in sens crescator a productivittii medii a muncii anuale pe salariat, aceasta majorandu-se cu 892 RON pe persoan in anul 2007 fat de anul 2006. Modificarea productivittii medii orare a muncii pe salariat influenteaz si ea productivitatea medie a muncii anuale, iar aceast influent o putem urmri in relatia care urmeaza: Wma (Wmh ) = Tz 2007 Th 2006 (Wmh 2007 Wmh 2006 ) = 250 7,8(35,68 30.36) = 10374RON salariat. Cresterea nivelului productivittii medii orare pe salariat cu 6,32 RON pe salariat in anul 2007 fata de anul 2006 a influentat pozitiv modificarea nivelului productivittii medii a muncii anuale, conducand la cresterea acestuia cu 10374 RON pe salariat. Dup cum rezult din calculele de mai sus, depsirea nivelului productivittii medii a muncii pe un salariat in anul 2007 fata de anul 2006 este rezultatul cresterii nivelului productivittii medii orare a muncii pe salariat. In acelasi timp se constat c unitatea a utilizat complet timpul de munc ridicand nivelul productivittii pe salariat cu 10374 RON. Utilizarea complet a timpului de munc reprezint o rezerv deosebit de important pentru orice agent economic, in vederea sporirii volumului productiei, vanzrilor si profitului, fr a creste capacittile de productie si a angaja noi salariati. Ne intoarcem din nou la ultimul tabel si analizm modificarea productivittii medii a muncii anuale pe salariat in anul 2008 ft de anul 2007 si folosim expresia : Wma = Wma 2008 Wma 2007 = 83874,78 69583,32 = 14291,46 RON pe salariat. De aici putem concluziona ca trendul productivittii medii a muncii anuale in anul 2008 fat de anul 2007 a fost unul cresctor, iar nivelul acesteia s-a majorat in anul 2008 cu 14291,46 de RON pe salariat. Totusi, pentru a putea lua anumite decizii pentru mentinerea sau sporirea acestui spor al productivittii medii a muncii anuale pe salariat in viitor, societatea trebuie sa cunoasc cauzele care au determinat majorarea acesteia, iar in acest sens se va realiza analiza factorial a factorilor care influenteaz modificarea ridicarea sau scderea nivelului productivittii medii a muncii anuale pe un salariat. Astfel, incepem prin a arta dependenta modificrii productivittii medii a muncii anuale pe salariat in anul 2008 fat de anul 2007 de modificarea factorului numrul de zile lucrtoare pe un salariat prin relatia de mai jos: pe

 Wm a (Tz ) = (Tz 2008 Tz 2007) Wmz2007 = (252 250) 278,33 = 556,66 RON pe salariat.
Cresterea cu doua zile a numrului de zile lucrtoare pe un salariat a influentat direct si in sens pozitiv modificarea productivittii medii a muncii anuale pe un salariat, conducand la majorarea nivelului acesteia in anul 2008 fata de anul 2007 cu 556,66 mii de lei pe salariat. Influenta modificrii productivittii medii zilnice a muncii pe un salariat asupra modificrii nivelului productivittii medii a muncii anuale pe un salariat ia urmtoarea forma:

Wm a(Wm z ) = Tz 2008(Wm z2008 Wm z2007) = 252 (332,83 278,33) = 13734RON

persoana.

per

Majorarea productivittii medii orare a muncii pe salariat in anul 2008 fata de anul 2007 cu 54,5 a influentat direct si favorabil modificarea productivittii medii a muncii anuale, conducand la majorarea acesteia cu 13734 RON pe salariat. Factorii indirecti, componentele productivittii medii zilnice pe salariat, modificrile si influenta lor asupra modificrii productivittii medii a muncii anuale pe salariat trebuiesc de asemenea studiate pentru a se putea distinge mai bine care au fost cauzele schimbrii de trend a nivelului productivittii medii a muncii pe salariat in anul 2008 fata de anul 2007. Astfel, primul factor cu influent indirect asupra modificrii productivittii medii a muncii anuale este durata zilei de lucru pe salariat, influent observabila in expresia urmatoare: Wma ( Th ) = Tz 2008 (Th 2008 Th 2007 )Wh 2007 = 252 (8 7,8) 35,68 = 1798,27 salariat. Majorarea duratei zilei de lucru cu 0,2 ore pe salariat a condus la sporirea modificrii nivelului productivittii medii a muncii anuale pe salariat in anul 2008 fat de anul 2007 cu 1798,27 de RON per salariat. Al doilea factor cu influent indirect asupra modificrii nivelului productivittii medii a muncii anuale in anul 2008 fat de anul 2007 este modificarea productivittii medii orare pe salariat care se evidentiaz astfel: Wma (Wmh ) = Tz 2008 Th 2008 (Wmh 2008 Wmh 2007 ) = 252 8 ( 41,6 35,68) = 11934,72 de RON/salariat. Creterea nivelului productivitii medii orare pe salariat a influena indirect i n sens pozitiv modificarea nivelului productivitii medii a muncii anuale, conducnd la majorarea acestuia cu 11934,72 RON/salariat. Dup efectuarea calculelor de mai sus, se observ c productivitatea medie a muncii anuale pe salariat a fost influenat pozitiv de modificrile tuturor factorilor, att a celor cu influen direct, ct i a celor cu influen indirect, timpul necesar desfurrii activitii de de RON per

vanzare s-a utilizat integral, ideea scderii numrului de zile lucrtoare pe salariat concomitent cu o majorare a zilei de lucru a condus la un spor de productivitate Modificarea numrului de salariai are o influen direct asupra modificrii produciei marf n anul 2007 fa de anul 2006, iar determinarea se evideniaz n urmtorul fel:
Q(N ) = ( N 2007 N 2006 ) Wma 2006 = (1352 982 ) 53761,2 = + 1989164,4 RON

Modificarea numrului de salariati cu 370 persoane a influentat favorabil nivelul modificrii productiei fabricate, ducnd la crestera acesteia cu 1989164,4 RON pe salariat. Influena direct a modificrii productivitii medii a muncii anuale pe un salariat indus modificrii produciei marf se evideniaz prin formula de calcul de mai jos: Q(Wma ) = N 2007 (Wma 2007 Wma 2006 ) = 1352 ( 69583 .32 53761,2 ) = 21391506 ,24 RON Influena modificrii productivitii medii a muncii anuale asupra nivelului produciei din anul 2007 fa de anul 2006 este direct i favorabil, conducnd la creterea nivelului acesteia cu 21 391 506,24 RON. Influena modificrii numrului mediu de zile lucrate pe un salariat asupra produciei marf obinute de societatea analizat n anul 2007 fa de anul 2006 se evideniaz prin urmtoarea relaie Q(Tz ) = N 2007 ( Tz 2007 Tz 2006 )Th 2006 Wmh 2006 = 1352( 250 230 ) 7,7 30,36 = 6321194 ,88 mii lei Mrirea numrului de zile lucrate pe un salariat a avut o influent favorabil asupra modificrii productiei in anul 2007 fata de anul 2006, nivelul acesteia crescand cu 6321194,88 RON. Modificarea duratei zilei de lucru pe salariat are i ea influen asupra modificrii nivelului produciei destinat livrrii, iar aceast influen se poate observa mai bine n urmtoarea ecuaie:

Q( Th ) = N 2007 Tz 2007 ( Th 2007 Th 2006 )Wmh 2006 = 1352 250 (7,8 7,7) 30,36 = 1026168mii lei
/salariat. Majorarea zilei de lucru pe un salariat in anul 2007 fat de anul 2006 a influent in sens pozitiv modificarea productiei cu aproximativ 1026168 RON. Modificarea nivelului productivitii medii orare a muncii influeneaz modificarea produciei din anul 2007 fa de producia din anul 2006, iar aceast dependen a produciei de productivitatea medie orar se regsete n formula de mai jos:
Q (Wmh ) = N 2007 Tz
2006

Th 2007 (Wmh 2007 Wmh 2006 ) = 1352 250 7,8(35 ,68 30 ,36 ) =

= 14025648 RON pe salariat

Productivitatea medie a muncii orar in anul 2007 fat de anul 2006 a crescut, iar acest fapt a influentat favorabil modificarea productiei destinat livrrii, ducand la cresterea acesteia cu aproape 14025648 RON. Vom analiza in continuare modificrile petrecute in anul 2008 fat de anul 2007 in ceea ce priveste valoarea productiei marf.

Modificarea absolut a vanzarii de marf survenit in anul 2008 fat de anul 2007 se calculeaz prin diferent dintre vanzarea de marfa inregistrat in anul 2008 si vanzarea de marf realizat in anul 2007 astfel: Q = Q2008 Q2007 = 155503850 94076680 = 61427170 RON .

Aceast crestere a vanzarii are ca si cauze schimbrile de nivel a urmtorilor determinanti: numrul mediu de salariati, numrul mediu de zile lucrtoare pe un salariat, durata zilei de lucru si productivitatea medie orar pe salariat. Influenta modificrii numrului mediu de salariati se evidentiaz prin urmtoarea formul:
Q N = ( N 2008 N 2007 ) Tz 2007 Th 2007 Wmh 2007 = (1854 1352 ) 250 7,8 35,68 = = 34927152 RON

( )

Crestrea numrului de salariati a condus in anul 2008 fa de anul 2007 la o modificare in sens favorabil nivelului modificrii vanzarilor, nivelul valorii acesteia crescand cu 34927152 RON fat de anul 2007. Studiul efectuat mai sus relev faptul c valoarea vanzarilor in anul 2008 fat de anul 2007 a crescut simtitor (61427170), fat de 41283180 RON care s-a petrecut in anul 2007 fa de anul 2006. Prin analiza pe care am efectuat-o ne putem da seama care au fost motivele cresterii nivelului vanzarilor. Astfel, putem spune c marirea numarului salariatilor a fost unul din motivele cresterii nivelului valorii vanzarilor, dar totusi se poate observa ca aceast crestere a fost insotita de cresterea numrului de zile lucrtoare si de prelungirea duratei zilei de munc. Se poate observa deci ca timpul de munc si in acest caz a fost folosit integral. In ambele cazuri modificarea nivelului productivittii medii orare a muncii este cea care are cea mai mare mare influenta asupra sporirii nivelului vanzarilor. Conform acestei structuri, modificarea productivitii medii anuale se poate explica pe seama influenei modificrii timpului exprimat n zile i productivitii medii zilnice. Productivitatea medie zilnic poate fi influenat de modificarea timpului exprimat n ore i a productivitii medii orare. Productivitatea medie orar se poate modifica datorit structurii produciei i a productivitii orare pe produs. n mod similar se determin schema analizei factoriale a productivitii medii a muncii calculat pe baza cifrei de afaceri medie. Analiza productivitii medii a muncii poate fi abordat i prin prisma legturii dintre eficiena muncii i gradul de nzestrare tehnic al salariailor. Dotarea tehnic corespunztoare are ca efect uurarea condiiilor de munc, creterea productivitii muncii, mbuntirea calitii produselor. n analiza economic aprecierea de ansamblu a eficienei nzestrrii tehnice se face prin corelaia dintre dinamica gradului de nzestrare tehnic a personalului (ca raport ntre totalul mijloacelor fixe i numrul mediu de salariai) i indicele productivitii muncii (exprimat prin cifra

de afaceri medii anual pe un salariat). Utilizarea eficient a mjloacelor fixe impune, ca o cerin obligatorie, devansarea indicelui nzestrrii tehnice de ctre indicele productivitii muncii. Productivitatea marginal a muncii Productivitatea marginal a muncii (Wmg) realizat de societatea S.C. Bricostore Romania S.A poate fi analizat avndu-se n vedere raportul dintre sporul de producie (Q) i cantitatea suplimentar de munc(T) depus de personalul ncadrat n cadrul organizatiei. Productivitatea marginal a muncii cuantific sporul de producie/vanzare obinut cu ajutorul unei cantiti suplimentare din factorul munc, cu condiia meninerii constante a capitalului organizatiei. De asemenea, productivitatea marginal reflect creterea ciferei de afaceri obinut prin folosirea unei uniti suplimentare de resurse umane. Se utilizeaz raportul dintre variaia cifrei de afaceri i variaia cantitii de munc. Productivitatea marginal nregistrat de societate se refer doar la consecinele suplimentrii cu o unitate a resurselor umane utilizate i nu modul de utilizare a resurselor umane n ansamblu. Punctul de echilibru se atinge n momentul n care productivitatea medie este egal cu cea marginal, de la acest punct orice suplimentare cu resurse umane avnd un efect negativ asupra productivitii medii a muncii. In cazul societtii S.C. Bricostore Romania S.A, productivitatea marginal a muncii trebuie de asemenea si ea analizat pentru a se putea hotri pe viitor ce cheltuial de timp si in ce msura va fi folosit pentru sporirea nivelului productiei. Astfel, incepem cu studiul acestei productivitti in intevalul anilor 2006-2007 si folosim formula care urmeaz:
Q Q2007 Q2006 94076650 52793500 = = T T2007 T 2006 2636400 1739122 = 41283180 897278 = 46 ,01 RON/or.

Fiind un raport supraunitar, rezult faptul c majorarea cheltuielii de munc exprimat in timp om-ore cu o unitate conduce la o crestere a nivelului productiei fabricate destinate livrrii cu 46,01Ron. Continum prin a analiza perioada cuprinsa intre anii 2007 si 2008.

Q Q2008 Q2007 155503850 94076680 61427170 = = = =55,78 RON/or. T T2008 T2007 3737664 2636400 1101264
In anul 2008 productia/vanzarea a crescut fat de anul 2007, de asemenea si fondul de timp exprimat in om-ore a crescut, cauza cea mai important a acestei cresteri fiind marirea numrului de salariati in 2008 fat de anul 2007, acesta ajungand de la 1352 la 1854 de muncitori, o

crestera de 500 muncitori, mai mare decat cea hotrat in anul 2007 in raport cu anul 2006, de numai 370 muncitori. Desi diferenta dintre 2008 si 2007 e destul de buna, nu este insa suficienta tinand cont de numarul de salaiati dintre cei doi ani. Modificarea productivitii muncii are un complex de efecte, care se evalueaz cu ajutorul unei metodologii stabilite n funcie i de modul de calcul i exprimare a acesteia. Astfel, n cazul determinrii pe baza indicatorilor valorici, efectele modificrii productivittii medii a mucii se reflect in principal asupra cifrei de afaceri, potrivit relaiei: T1(Wh1- Wh0) Q , unde: T1 reprezint cheltuiala de timp necesar realizarii productiei in 0 anul curent; Wmh1,Wmh0 sunt productivitatile medii orare inregistrate in anul curent, respectiv precedent; CA0 semnific cifra de afaceri a anului anterior; iar Q0 reprezint productia exercitiului aferent anului precedent. Folosind relatia de mai sus, o sa exemplificm aceste efect amintit al modificrii productivittii medii a muncii n cazul firmei S.C Bricostore Romania S.A Atfel, in anul 2007 fata de anul 2006, expresia va arta in felul urmator: T2007(Wmh2007-Wmh2006)
CA 0

CA2006 81453900 = 21639855 ,85 RON = 2636400 (35,68 30,36) Q2006 52793500 CA2007 112403634 = 3737664 ( 41,6 35,68) = 27241339,72 RON Q2007 94076680

In anul 2008 fat de anul 2007, relatia va arta atfel:

T2008 (Wmh2008 Wmh2008 )

n ambele cazuri, att pentru modificarea din anul 2007 fa de anul 2006, ct i pentru cea din anul 2008 fa de anul 2007 a nivelului cifrei de afaceri, influena modificrii productivitii medii orare a muncii a fost una pozitiv, majorarea nivelului acesteia conducnd la sporirea cifrei de afaceri, vnzrile crescnd i ele. - valorii produciei obinute: T1 x (Wmh 1- Wmh 0) Pentru anul 2007 fat de anul 2006, modificrile exemplificate in relatia de mai sus se aplic in felul urmator: T2007(Wmh2006-Wmh2006) = 2636400(35,68-30,36) = 14 025 648RON In anul 2008 fat de anul 2007, relatia va arta in felul urmtor: T2008(Wmh2008-Wmh2007) = 3737664(41,6-35,68) = 22 126 970 RON Schimbarea trendului productivitii medii orare a muncii a condus i n aceste cazuri, att n a anul 2007, ct i n anul 2008 la ridicarea nivelului indicatorului pe care l influeneaz. - ratei cheltuielilor salariale la 1000 lei producie fabricat:

 Sa0 Sa 0 1000 , unde Sao reprezint cheltuielile salariale aferente anului Wma 1 Wma 0

precedent; Wma1 si Wma0 sunt productivittile medii ale muncii anuale aferente anului curent, resectiv anului precedent. Relatia de mai sus mai poate fi scris si in felul urmtor:

Sa0 Sa0 1000 1000 Wma1 Wma 0

Pentru anul 2007 fat de anul 2006, modificrile exemplificate in relatia de mai sus se aplic in felul urmtor:

Sa2006 Sa2006 5323133 5323133 1000 1000 = 1000 1000 = 32514,35 RON Wma 2007 Wma 2006 69583,3 53761,1
In anul 2008 fat de anul 2007, relatia arat in felul urmtor:

Sa2007 Sa2007 10315022 10315022 1000 1000 = 1000 X 1000 = 14741,3 RON Wma 2008 Wma 2007 83874,78 69583,3
Cheltuielile cu salariile s-au redus i ele datorit majorrii productivitii muncii , att n anul 2007 fa de anul 2006, ct i n perioada 2007/2008. valorii adugate: T1(Wmh 1 Wmh 0) VAm 0 Aplicm formula de mai sus pentru modificrile survenite in anul 2007 fat de anul 2006 a productivittii medii a muncii asupra valorii adugate astfel: T2007(Wmh2007-Wmh2006) Vam2006=2636400(35,68-30,36) 2007101= 2815089213 RON Pentru modificrile intervenite asupra productivitii medii a muncii in anul 2008 fat de anul 2007 asupra valorii adugate, formula va arta in felul urmtor: T2008(Wmh2008-Wmh2007) Va2007= 3737664(41,6-35,68) 10315022= 22824019140 RON Dup cum reiese din formulele de calcul de mai sus, societatea a nregistrat o cretere a valorii adugate n ambele perioade analizate, eficiena utilizrii complete a timpului lucrativ reflectndu-se n ridicarea trendului acesteia. sumei totale a cheltuielilor la 1000 lei venituri:T1 x (Wma 1 Wma 0)xRCT 0 x 1/1000,unde RCT0 reprezint rata cheltuielilor la 1000lei venituri pentru anul precedent. Influenta modificrii productivittii medii a muncii asupra cheltuielilor la 1000 lei venituri in anul 2007 fata de anul 2006 se arat prin calcularea relatiei de mai jos: T2007(Wma2007-Wma2006) RCT2006 1/1000=2636400(69583,3-53761,1) 0,9052665
0,001 = 414711,69 RON

Influenta modificrii productivittii medii a muncii asupra cheltuielor la 1000 lei venituri in anul 2008 fat de anul 2007 este observat dup rezolvarea expresiei :

T2008(Wma2008-Wma2007) RCT2007 1/1000=3737664(83874,78-69583,3)

0,9604508 1/1000=302062,89 RON

- sumei totale a profitului brut aferent cifrei de afaceri

T1 (Wma 1 Wma 0 ) Pr0 0 , unde Pr 0 reprezint profitul brut la 1 leu cifra de afaceri in
anul precedent, iar o semnific gradul de valorificare al productiei in anul precedent. Pentru modificrile aprute in anul 2007 fat de anul 2006 asupra profitului brut aferent cifrei de afaceri datorit modificrilor productivittii medii a muncii anuale relatia de mai sus o aplicm in felul urmtor:

T2007 (Wma 2007 Wma 2006 ) Pr2006 2006 =2 636 400 (69583,3-53761,1)

21340538 81453900

81453900 =1685563428 RON 52793500

Pentru modificrile aprute in anul 2008 fat de anul 2007 asupra profitului brut aferent cifrei de afaceri datorit schimbrilor de trend a nivelului productivittii medii a muncii expresia de mai sus arat in felul urmtor:

T2008 (Wma 2008 Wma 2007 ) Pr2007 2007 =3737664 (83874,78-69583,3)

24475428 112403634

112403634 =4413236210 RON 24475428

Se poate observa att n anul 2007 fa de anul 2006, ct i n perioada 2007/2008 o majorarea a nivelului profitului brut aferent cifrei de afaceri i se poate trage concluzia c organizaia desfoar o activitate de producie mulumitoare, vnzri pe msur, iar nivelul stocurilor fiind de dimensiuni reduse, sau poate chiar inexistent. eficienei activelor de exploatare:

T1 (Wmh 1 Wmh 0 ) Pr0 , unde Ae1 reprezint activele de exploatare din exercitiul Ae1
curent. Astfel, formula de mai sus in ceea ce priveste modificrile aferente productivittii medii a muncii in anul 2007 fat de anul 2006 o vom exemplifica mai jos folosind datele din anexa nr.4 in felul urmtor: T2007 (Wmh 2007 Wmh 2006 )Pr 2006 = Ae2007 2636400 (35,64 30,36) 963015 21340538 81453900 = 3647024,7 = 3,78709 963015

In anul 2008 fat de anul 2007 modificrile productivittii medii a muncii regsite in eficienta activelor de exploatare se exemplific folosind datele din tabel prin urmtoarea relatie: T2008 (Wmh 2008 Wmh 2007 )Pr 2007 = Ae2008 3737664 (41,6 35,68) 852778 10315022 112403634 = 2,38585

Modificarea productivitii medii orare a muncii pe salariat induce o cretere a eficienei folosirii ectivelor de exploatare n anul 2007 fa de anul 2006, ct i n anul 2008 fa de anul 2007 - rezultatului potenial aferent produciei fabricate - cheltuielilor fixe la 1000 lei producie marf

F0 F0 1000 1000 , unde F0 sunt cheltuielile fixe aferente anului precedent T1 Wh1 T1 Wh0
Modificarea productivittii medii a muncii in anul 2007 fat de anul 2006 asupra nivelului cheltuielilor fixe se poate observa dupa calcularea expresiei matematice urmtoare:

F2006 F0 18385760 18385760 1000 1000 = 1000 = 1177 ,51 T2007 Wh2007 T2007 Wh2006 1407656 ,25 1291247 ,1
Modificarea productivittii medii a muncii in anul 2008 fat de anul 2007 indus nivelului cheltuielilor fixe o studiem cu ajutorul formulei de calcul urmtoare:

F2007 F2007 1000 1000 = T2008 Wh2008 T2008 Wh2008

42956956 42956956 1000 1000 = 2976,852 1350349 ,056 1234800 Creterea productivitii medii a muncii orare pe salariat n anul 2007 i 2008 au condus la o eficien a cheltuielilor fixe. ratei rentabilittii capitalului propriu

T1 (Wm h1 Wm h0 ) K p1
curent.

C A0 Pr0 Q0 ,unde Kp1 reprezint capitalul propriu aferent exercitiului financiar

Modificarea productivittii medii a muncii in anul 2007 fat de anul 2006 cu influenta asupra ratei rentabilittii capitalului propriu se regseste in cadrul relatiei urmtoare de calcul:

T2007 (Wmh 2007 Wmh 6 ) Kp2007

CA2006 Pr 2006 Q2006

100

64350 (21,875 20,066)

4435988 64350 1,809 1.149396 0,104073 = 100 = 0,0031 100 = 3,1938 435988
Modificarea productivittii medii a muncii in anul 2008 fat de anul 2007 cu influenta asupra ratei rentabilittii capitalului propriu se observa cel mai corect dac rezolvm urmtoarea formul:
T2008 (Wmh 2008 Wmh 2007 ) Kp 2008 CA2007 Pr 2007 Q2007 =

1470481 1279350 100 =

1614895 153038 1407665 1614895 100 = 509269 56448 3,856 1,147215 0,094766 = 100 = 4,6466 509269 56448( 23,922 21,875)
Majorarea nivelului productivitii medii orare a muncii pe salariat n perioada 2006/2007 i 2007/2008 a condus la creterea eficienei utilizrii capitalului propriu, asta datorit n special folosirii complete i eficiente a timpului lucrativ. ratei rentabilitatii capitalului permanent CA0 Pr 0 Q0 , unde K per reprezint capitalul permanent detinut de societatea

T1 (Wmh1 Wmh 0 ) Kper

S.C Bricostore Romania S.A. Capitalul permanent = Capital propriu + Capital social + Rezerve + Rezultatul exercitiului + Repartizarea profitului + Datorii pe termen lung datorate de intreprindere (Imprumuturi pe termen lung) + Prime de capital Rezultatul raportat Firma nu are obligatii de plat pe termen lung in anul 2007 astfel incat capitalul propriu este egal cu capitalul permanent. Pentru a arta influenta modificrii productivittii medii a muncii in anul 2007 fat de anul 2006 asupra ratei rentabilittii capitalului permanent se calculeaza relatia:

T2007 (Wmh 2007 Wmh 2006 ) K per 2007 =3,1938

CA2006 Pr 2006 Q2006

100 =

T2007 (Wmh 2007 Wmh 6 ) Kp2007

CA2006 Pr 2006 Q2006

100

Pentru a arta influenta modificrii productivittii medii a muncii in anul 2008 fat de anul 2007 asupra ratei rentabilittii capitalului permanent se foloseste urmtoarea relatie de calcul:
T2008 (Wmh 2008 Wmh 2007 ) Kper2008 CA2007 Pr 2007 Q2007 CA2007 Pr 2007 Q2007

100

T2008 (Wmh 2008 Wmh 2007 ) Kp2008

100

= 4,6466 ( deoarece si in cazul anului 2008 nu exist imprumuturi pe termen lung, astfel capitalul propriu este egal cu capitalul permanent). De asemenea se observ, ca i n cazul analizei ratei rentabilitii capitalului propriu c ridicarea nivelului productivitii muncii orare pe salariat a condus n anul 2007 fa de anul 2006 i n anul 2008 fa de anul 2007 la o cretere a nivelurilor ratelor rentabilitii capitalului permanent, ceea ce denot un aport eficient al capitalului permanent la buna ndeplinire de ctre organizaie a planului de producie Prin intermediul acestor indicatori se pot stabili i efectele propagate asupra altor indicatori economico-financiari. Costul necesar unui proces de recrutare si selecie In cadrul companiei S.C Bricostore Romania S.A recrutarea si selectia personalului este realizata de catre departamentul de resurse umane, respectiv de catre specialistii de recrutare. Pe parcursul perioadei analizate (2006, 2007, 2008) cheltuielile cu recruarea au fost: In anul 2006 au fost angajate 250 de peroane, in 2007 370, iar un 2008 au fost 500 de persoane angajate. In analiza ce urmeaza vom incerca sa analizam costul procesului de recrutare. Posturile pentru care s-a facut recrutarea au fost de diferite grade de dificultate, de la lucratori comerciali, personal adminsitrativ la manageri de departament, manageri de magazin. Astfel ca, in cele ce urmeaza voi incerca sa aflu costul de recrutare si selectie in cei trei ani anlizati, un cost mediu necesar procesului de recrutare. De asemenea voi incerca evidentierea eficientei recrutarii ca o analiza comparativa in cei trei ani. Astfel ca, posturile pentru care s-a realizat recrutarea si selectia sunt posturi diverse pentru care s-au alocat diverse costuri, un timp de analiza si de interviu diferit, insa analiza se bazeaza pe un post mediu, un timp mediu de analiza. Pentru a determina costurile legate de procesul de recrutare, selectie si integrare a personalului, vom aduna costurile pentru fiecare etapa din cadrul procesului. Aceste etape corespund

unui nivel de calitate excelent in ce priveste candidatii selectati. Oricare dintre aceste etape pot fi reduse din punct de vedere al perioadei alocate, dar cu efecte asupra calitatii procesului. 1. Timpul alocat analizei postului si elaborarii fisei de post timpul mediu de lucru este de aproximativ 12 ore pentru analiza postului si intocmirea fisei de post. Costurile legate de analiza si elaborarea fisei de post 2006 = numarul de ore de lucru x salariul orar la personalului angazat = 12 x (salariul mediu al unui manager/176 ore) = 12 x250 x (3500/176) = 3000 x 19,88 = 59 659 Costurile legate de analiza si elaborarea fisei de post 2007 = 12 x (salariul mediu al unui manager/176 ore) = 12 x 370 x (3000/176) =4440x17,04 = 75 681 Costurile legate de analiza si elaborarea fisei de post 2008 = 12 x (salariul mediu al unui manager/176 ore) =12x500x(3000/176) = 17.045 x 6000 = 102 270 (pentru calcularea salariului orar s-a luat in calcul un numar de 22 de zile lucratoare pe luna si 8 ore de lucru pe zi, ceea ce inseamna un total de 176 ore lucratoare lunar). Mentionez ca aceasta etapa este esentiala pentru a obtine un nivel ridicat de calitate a procesului deoarece fisa de post este cea care arata specificatiile necesare pentru angajarea candidatului potrivit (educatie, abilitati, atitudini, experienta). 2.Anuntarea posturilor vacante in exteriorul organizatiei se alege metoda anunturile in ziar, se opetaza pentru un numar mediu de 3 anunturi / angajat, Cost anunturi posturi 2006 = 250 (nr angajati 2006) x 100 (pret 1 anunt la ziar) x 3(nr anunturi pentru un post) = 75 000 Cost anunturi posturi 2007 = 370 x 120 x 3= 118 800 Cost anunturi posturi 2008 = 500 x 140 x 3= 210 000 3. Selectia aplicatiilor primite - luam un numar mediu de aplicatii primite de aproximativ 50/post si consideram un timp de 5 minute pentru analiza fiecarei aplicatii, rezulta ca specialistul resurse umane va analiza un numar mediu de 4 aplicatii pe ora. In acest caz, costurile legate de selectarea aplicatiilor vor fi date de urmatoarea ecuatie: Costurile legate de selectarea aplicatiilor primite = (Numarul total aplicatii/Numarul aplicatii analizate pe ora) x Salariul orar al specialistului de resurse umane = (50aplicatii/12) x ..../ ora Costurile legate de selectarea aplicatiilor primite 2006=(50x250)/12 x 11/ora = 250/11 =11 458 Costurile legate de selectarea aplicatiilor primite 2007=(50x370)/12 x 11/ora = /11=16 958

Costurile legate de selectarea aplicatiilor primite 2008=(50x500)/12 x 11/ora = /11=22 916 4. Preselectia candidatilor in aceasta etapa managerul de resurse umane va sustine interviuri cu candidatii ale caror aplicatii au fost selectate. Numarul acestor interviuri poate varia intre 2 si 20. La aceasta etapa sunt incluse si costurile legate de timpul necesar anuntarii si programarii candidatilor pentru interviuri, anuntarea celor ale caror aplicatii nu au fost selectate, revizuirea protocoalelor de interviuri pentru a genera lista scurta de candidati si timpul alocat pentru anuntarea candidatilor care au participat la interviuri, dar nu au fost selectati. In acest caz, costurile totale ale acestei etape vor fi date de urmatoarea ecuatie: Costurile legate de preselectia candidatilor 2006 = (timpul alocat pentru toate interviurile (ore) + timpul alocat pentru pogramarea candidatilor (ore) + timpul alocat pentru anuntarea celor ale caror aplicatii nu au fost selectate (ore) + timpul alocat pentru revizuirea protocoalelor de interviuri (ore) + timpul alocat pentru anuntarea candidatilor respinsi la interviu) x salariul orar al managerului de resurse umane = (150x250) + (2x250) + (2x1500) + (2x1750) + (1x1500) = 46 250 Costurile legate de preselectia candidatilor2007 = (150x370) + (2+370) + (2x2050) + (2x2420) + (1x2050) = 67 230 Costurile legate de preselectia candidatilor2008 =(150x500) + (2x500) + (2x2500) + (2x3000) + (1x2500) = 89 500 5. Selectia candidatilor candidatii care au fost selectati in urma interviului de preselectie vor fi prezentati managerului care are in subordine posturile vacante. Un numar de x candidati. De obicei, fiecare interviu dureaza aproximativ o ora, la final fiind necesara inca o ora pentru revizuirea protocoalelor de interviu si luarea deciziei, precum si anuntarea candidatilor care nu au fost acceptati. Luarea deciziei de angajare se realizeaza de obicei in colaborare cu un alt membru al echipei. Pentru aceasta etapa costurile sunt urmatoarele: Costurile legate de selectia candidatilor 2006 = (Numar interviuri x durata interviului) x salariul mediu orar al directorului + timpul necesar pentru luarea deciziei x (salariul orar al directorului + salariul orar al coordonatorului) = (250x3x1ora) + 3000/176 + 1 ora x (3500+2000)/176 = 79869 Costurile legate de selectia candidatilor 2007 = (370 x 3x 1ora) + 3500/176+1ora x (3500+2500)/176 = 116444 Costurile legate de selectia candidatilor 2008 = (500 x 3 x 1 ora) + 4000/176 + 1 ora x (4000+2500)/176 = 155965 Astfel valoarea totala a procesului de recrutare si selectie este urmatoarea :

Valoarea totala a procesului de recruare, selectie = timpul alocat analizei posturilor si elaborarii fisei de post + anuntarea posturilor vacante in exteriorul companiei + Selectia aplicatiilor primite + preselectia candidatilor + selectia candidatilor Valoarea totala a procesului de recruare si selectie 2006 = 59 659 + 75 000 + 11 458 + 46 250 + 79 869 = 272 232 Valoarea totala a procesului de recruare si selectie 2007 = 75 681 + 118 800 + 16 958 + 67 230 + 116 444 = 395 113 Valoarea totala a procesului de recruare si selectie 2008 = 102 270 + 210 000 + 22 916 + 89 500 + 155 965 = 580 651 BENEFICIILE Pentru a calcula rata de returnare a investitiei in cei 250, 370, respecti 500 de noi angajati, va trebui sa determinam beneficiile probabile pe care le-am obtinut de pe urma lor. Din cifrele obtinute reise faptul ca volumul total al vanzarilor pentru persoanele angajate in cei trei ani analizati a fost de: 2006 = 5 432 750; 2007= 10 398 110 si 2008=18 442 000 RENTABILITATEA INVESTITIEI Rentabilitatea investitiei va fi data de urmatoarea formula: Rentabilitatea investitiei 2006 = Volumul vanzarilor / (Costurile de recrutare, selectie si integrare + Salarii + Bonusuri + Cheltuieli administrative) = 5 432 750/(272 232 + 1 491 909) = 5 432 750 / 1 764 141 = 3,079544 Rentabilitatea investitiei 2007= 10 398 110 / (395 113 + 2 822 898) = 3,231223 Rentabilitatea investitiei 2008 = 18 442 000 / (580 651 + 4 598 176) = 3,561038 Aceasta este o rata reala a investitiei in procesul de recrutare, selectie si integrare a noilor angajati si arata cat de profitabila poate fi aceasta investitie in cazul in care calitatea procesului este ridicata. In situatia in care se merge pe un nivel calitativ mai redus, costurile legate de proces sunt mai reduse, dar si riscul ca obiectivele propuse sa nu fie atinse este mai mare. Concluziile studiului de caz: numrul mediu de salariai a crescut anual; creterea cifrei de afaceri a societatii S.C. Bricostore Romania S.A n ansamblu indic se constat c jumtate din persoane are vrsta cuprins ntre 30-40 ani ceea ce poate

o mbuntire a vnzrilor realizate de organizatie; influena pozitiv n viitor situaia societatii S.C. Bricostore Romania S.A;

au fost angajai un numr mare de persoane ceea ce a dus la cresterea numrului gradul de utilizarea a fondului de timp maxim disponibil a nregistrat o cretere cifra de afaceri si vanzarea produselor a crescut de la an la an; au crescut n fiecare an productivitatea anual, zilnic i orar.

mediu de personal; datorit mbuntiri modului de utilizare al timpului de munc;

n anii 2006 i 2007 productivitatea muncii a influenat pozitiv valoarea vanzarilor, iar in anul 2007 a avut, de asemena o influen pozitiv, insa crestera a fost mult mai mare.

Capitolul 4. Propuneri de imbunatatire a cresterii eficientei resurselor umane Succesul, performana competitivitatea organizaiilor depind n mare msur de coninutul si calitatea managementului resurselor umane " Aurel Manolescu Creterea eficienei economice impune, n primul rnd, sporirea productivitii muncii. Sporul de productivitate se poate obine cu cheltuieli minime prin valorificarea rezervelor existente n domeniul resurselor umane din cadrul societatii S.C.Bricostore Romania S.A. Una din rezervele proprii este fora de munc. Pentru utilizarea corespunztoare a acesteia fiind necesar s se stabileasc timpul de munc real necesar pentru efectuarea operaiilor, lucrrilor, serviciilor sau a altor activiti utile. Stabilirea timpului de munc real necesar asigur o mai bun programare a produciei i utilizarea complet a timpului de munc al executanilor. Performanele organizaiei, capacitatea acesteia de a se adapta rigorilor pieei concureniale, de a satisface n totalitate cerinele acesteia i, n acelai timp de a-i maximiza profitul sunt dependente de gradul de asigurare cu resurse umane, materiale i financiare, precum i eficacitatea folosirii lor. In continuare voi prezenta o serie de propuneri de imbunatatire necesare eficientizarii companiei S.C.Bricostore Romania S.A. Asigurarea la timp a organizatiei cu fora de munc necesar sub aspect cantitativ, calitativ i structural, precum i folosirea raional a acesteia, influeneaz n mod hotrtor ndeplinirea sarcinilor de plan n cele mai bune condiii, ct i rezultatele economico-financiare obinute de catre organizatie. Analiza cantitativ a personalului societatii S.C.Bricostore Romania S.A. s-a dovedit a fi una pozitiva, numarul angajatilor a crescut de la an la an. O problema deosebit de importanta in utlizarea eficienta este dimensionarea raional a numrului de personal. Compania trebuie sa preconizeze numarul necesar de personal cat mai aproape de numarul real. Cnd vorbim de calitatea personalului facem referire la nivelul de calificare al acestuia, ca o problem deosebit de important n dimensionarea produciei i evoluia productivitii i a muncii. Dupa cum am vazut in analizarea studiului de caz in cadrul societatii noastre personalul calificat este in numar mai mic fata de cel mai putin calificat. Cauza acestei constatari este numarul mare de lucaratori comerciali, pentru care nu sunt necesare studiile superioare.

Pentru a obine o productivitate ct mai ridicat i a-i ndeplini obiectivele propuse, S.C.Bricostore Romania S.A trebuie s utilizeze munc cu efien maxim, respectiv calificarea salariailor angrenai n executarea lucrrilor s fie n conformitate cu gradul de complexitate al acestora. De aceea se recomanda formarea angajatilor prin participarea la cursuri de vanzari, de management, de dezvoltare profesionala. Dupa urmare cursurilor necesare dezvoltarii abilitatilor angajatilor se recomanda, de asemenea evaluarea cursului prin evaluarea cunostintelor obtinute de catre angajatii participanti la cursuri. Circulaia forei de munc, reprezint micarea personalului n cursul unei perioade (intrri i plecri) determinat de cauze social-economice sau obiective. In cadrul companiei fluctuatia este semnificativa. Numarul mare de angajari si de plecari releva acest fapt. Se recomanda urmatoarele metode de stopare a fluctuatiei personalului: folosirea de metode de rmunerare periodice discutii periodice cu angajatii referioare la satisfacti in munca, precum si gasirea de solutii la posibilele probleme elaborarea unui program de instruire pentru angajatii firmei planificarea resurselor umane introducerea unor programe pentru integrarea noilor angajati apelarea la exit interviw, necesar analizei motivelor plecarii angajatilor Angajatorul trebuie sa inteleaga ca aceasta reprezinta o foarte grava problema care are impicatii majore atat pe termen scurt cat si pe termen lung. Costurile pe care le implica fluctuatia de personal nu sunt deloc de neglijat, pentru fiecare angajat care paraseste o companie ele insumand, pe de-o parte, costurile aferente plecarii acestuia, cum ar fi timpul alocat pentru gasirea unei solutii de a acoperi postul pana la angajarea unui inlocuitor, supraincarcarea cu sarcini a colegilor, dar si costurile pe perioada cat postul este vacant, adica productivitatea pierduta de companie, costuri aferente recrutarii, angajarii unui inlocuitor si formarii acestuia. Utilizarea integral a timpului de munc constituie laturile importante de folosire eficient a forei de munc. Utilizarea timpului de lucru este influenat de conflictele din cadrul organizaiei, iar relaiile dintre oameni, dintre sindicate i patronatul agentului economic genereaz o stare de conflict continuu, stare ce trebuie aplanat pentru a nu genera n conflicte deschise sau greve. Creterea productivitii Creterea productivitii muncii este o component decisiv n complexul cilor pentru realizarea dezvoltrii S.C Bricostore Romania S.A. i implicit a economiei naionale.

Sursa principal de cretere a productivitii muncii o constituie factorul uman spre care trebuie s-i ndrepte atenia fiecare manager. Un rol hotrtor n obinerea de rezultate l constituie calitatea forei de munc, nivelul de cunotine i de pregtire a acesteia, eficacitatea cu care reuete s-i valorifice pregtirea profesional. Dezideratul major al managerului este de a asigura utilizarea timpului de lucru programat raional i complet de ctre toate categoriile de personal. Acest obiectiv se poate realiza numai n condiiile cnd managerul este capabil s ia msuri hotrte i susinute de un nalt profesionalism, pentru mbuntirea organizrii muncii. n aceste condiii, eficacitatea i rodnicia muncii se reflect n cantitatea de produse, servicii sau lucrri realizate de fiecare angajat ntr-o unitate de timp (or, zi, sptmn sau lun). Aadar, productivitatea muncii reprezint un indicator de eficien determinat de eficacitatea muncii corecte, a personalului angajat, creator de noi valori de ntrebuinare. Deci sursa principal de cretere a productivitii muncii o constituie factorul uman i asupra utilizrii i organizrii activitii acestuia este necesar s se ndrepte atenia managerilor. Mai mult fiecare persoan trebuie ncadrat la locul unde poate oferi cele mai bune rezultate, aceasta conducnd la avantaje pentru manager i la satisfacie respectiv mpliniri profesionale pentru executant. n analiza eficienei resurselor umane, nu ne referim la productivitatea muncii n general, ci este necesar s folosim doi indicatori derivai: productivitatea medie a muncii i productivitatea marginal a muncii Nivelul productivitii medii a muncii anuale (pe un salariat) la S.C Bricostore Romania S.A a nregistrat depiri n toate cazurile la calcularea pe baza productiei marf, cifrei de afaceri. Ritmul nivelului productivittii muncii medii anuale, determinat pe baza cifrei de afaceri, devanseaza ritmul productivittii muncii medii anuale determinat pe baza productiei destinat livrrii, tocmai ca urmare a asigurrii desfacerii productiei executate si reducerii productiei stocate. Reiese astfel faptul c timpul lucrativ la nivelul organizaiei a fost complet utilizat, aceast eficien conducnd la o cretere a produciei marf destinat livrrii i ulterior la o cretere a cifrei de afaceri i a profitului. n anul 2007 nivelul productivitii medii anuale a muncii s-a majorat fa de nivelul nregistrat n 2006, majorare care a influenat favorabil modificarea n sens pozitiv a nivelului profitului pe salariat, astfel ca acest trend cresctor trebuie meninut, ceea ce dealtfel s-a i ntmplat n anul 2008, productivitatea medie a muncii anuale continund s cresc n beneficiul eficienei pe salariat.

Cauza principala a creterii profitului pe salariat a fost determinat de majorarea continu productivitii medii anuale a muncii pe salariat att n anul 2007 fa de anul 2006, ct i n anul 2008 fa de anul 2007, disponibilizrile de personal nu sunt sunt deloc necesare, creterea beneficiului pe salariat nefiind influenat ntr-o msur att de mare de diminuarea nivelului acestuia, astfel, societatea trebuie s-i menin actuala activitate de producie, s organizeze cursuri de pregtire i perfecionare pentru personalul necalificat concomitent cu desfurarea unui program de practic n cadrul unitii, randamentul acestora nentrziind s apar, chiar dac iniial, acest fapt o s majoreze costurile societii. Nivelurile productvitii medii anuale, zilnice i orare au cunoscut fiecare un trend pozitiv n decursul a celor 3 ani studiai, motivul creterii acestor indicatori de masurare a eficienei folosirii timpului i minii munc fiind folosirea integral a timpului lucrativ, exprimat n om-ore i om-zile. li factori de cretere a productivitii muncii i constituie: progresul tehnic i organizarea produciei i a muncii. La nivelul locurilor de munc la care se introduc maini i utilaje noi, sau se aplic msuri importante de modernizare, progresul tehnic joac un rol hotrtor. Fr a subestima sau a neglija rolul progresului tehnic este necesar s se pun accent deosebit pe perfecionarea organizrii produciei i a muncii, folosindu-se ct mai eficient mijloacele de producie existente i timpul de munc. Organizarea produciei i a muncii integreaz i influena progresului tehnic la locurile de munc unde s-a introdus. Apare necesitatea de a evidenia i valorifica superior rezervele de cretere a productivitii muncii fr sau cu minim de cheltuieli. Organizarea muncii urmrete reducerea cantitii de munc pentru oricare activitate, pornind de la o metod iniial i ajungnd la o metod perfecionat, prin eliminarea risipei de timp, prin reducerea eforturilor fizice i intelectuale n timpul execuiei i prin eliminarea micrilor inutile i obositoare. n completarea acestor aciuni msurarea muncii urmrete nregistrarea timpului de munc strict necesar pentru efectuarea de ctre executani a operaiilor i lucrrilor. Aceste dou laturi ale cercetrii analitice a proceselor de munc, sunt interdependente, iar aciunea lor comun se concretizeaz n elaborarea de norme de munc fundamentale. Normarea muncii contribuie: la asigurarea unei repartizri echilibrate a sarcinilor de munc; la mobilizarea personalului pentru aplicarea celor mai raionale msuri care s asigure

ndeplinirea i depirea sarcinilor stabilite (cantitativ i calitativ);

la creterea veniturilor din munc i la mbinarea armonioas a intereselor personale

cu interesele generale ale societii. Analiza posturilor companiei Bricostore Analiza posturilor este un procedeu aplicat de ctre departamentul resurse umane (prin metoda observrii) i a crui importan este recunoscut, deoarece constituie baza recrutrii, selectrii, angajrii personalului, planificrii carierei, obinerii de performane (n funcie de cerinele posturilor respective) i, prin acestea, poate duce la crearea unei echipe optime, performante de personal. n vederea obinerii de informaii valide, fidele referitoare la posturi, se recomand ca metoda aplicat s fie corelat cu metoda interviurilor (interviu nestructurat), mai ales n cazul activitilor complexe (dei necesit un timp mai ndelungat, este uor de pus n aplicare; n plus, cei intervievai sunt ocupanii posturilor respective, cei mai n msur s propun schimbri n definirea posturilor). ntruct organizaia activeaz ntr-un mediu dinamic, att intern, ct mai ales extern, se recomand ca efectuarea analizei tuturor posturilor s se fac periodic, pe o perioad de cel mult doi ani, sau ori de cte ori este nevoie, avnd n vedere modificrile permanente ce se pot ivi n numeroase posturi din structura organizatoric. mbuntirea recrutrii i seleciei personalului Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare i de atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, n cele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare. Pentru mbuntirea recrutrii personalului la S.C.Bricostore Romania S.A. trebuie s se elaboreze o serie de strategii i politici de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmrite sau se desemneaz concepiile, codul de conduit al societii n domeniul recrutrii personalului i comportamentele specifice acestei activiti, precum i ansamblul de atitudini, intenii i orientri privind recrutarea personalului. Deciziile manageriale care operaionalizeaz strategiile i politicile de recrutare a personalului trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru a se obine n ce msur posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaiei, din rndul asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i necesarul numeric i calitativ de angajai; propriilor angajai, din exteriorul organizaiei sau prin combinarea acestor dou posibiliti; strategiile acestuia, fr a neglija i alte aspecte, ca, de exemplu: situaia sau concurena pe piaa muncii, reputaia slab a societii, posibilitile de plat;

msura n care S.C.Bricostore Romania S.A. prefer s atrag candidai cu calificri

satisfctoare, care sunt n cutarea unui loc de munc i care sunt interesai n ocuparea rapid a posturilor vacante, sau ncearc s atrag pe acei candidai competitivi care au un real interes pentru posturile libere, care au n vedere o carier pe termen lung. luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului inclusiv efectele post-recrutare, ca de exemplu: asigurarea n procesul de recrutare a unui personal eficient i competitiv de nalt performan, care va fi meninut n cadrul organizaiei o perioad mai mare de timp, fr a fi expus omajului; eforturile de recrutare a personalului s duc la efectele ateptate inclusiv mbuntirea imaginii de ansamblu a societii n aa fel, nct chiar candidaii respini s-i dezvolte imagini sau atitudini pozitive fa de S.C.Bricostore Romania S.A.; ocupate; Pentru ocuparea posturilor vacante principala surs la care se apeleaz este nsi S.C.Bricostore Romania S.A., ceea ce nseamn c posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajai care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativ. Prin urmare, n acest caz, se realizeaz o recrutare intern care, de fapt, nu este o angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de candidai respectiv a acelorai etape ca i pentru candidaii externi. Selecia resurselor umane Selecia personalului este acea activitate care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Pentru mbuntirea seleciei personalului pot fi folosite urmtoarele metode: metode empirice: care nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri, impresii, metode tiinifice: care se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesc mijloace sau modul de prezentare la o discuie a candidailor, aspectul fizic al acestora etc. metode i tehnici specifice de evaluare a personalului. Principalul obiectiv al seleciei personalului trebuie s fie acela de a obine pe acei angajai care se afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care au cele mai multe anse de a realiza obiectivele individuale i organizaionale. Procesul de selecie a personalului trebuie s se desfoare la S.C.Bricostore Romania S.A. n mai multe etape: alegerea preliminar a solicitanilor; completarea formularului de cerere de angajare; realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici cheltuieli posibile avnd permanent n vederea particularizrii posturilor care urmeaz s fie

interviul pentru angajare; testarea pentru angajare; verificarea referinelor; examen medical; interviu final; decizia de angajare; instalarea n post.

Fiecare etap a procesului de selecie a personalului trebuie s fie proiectat n vederea obinerii unor informaii specifice, relevante i utile pentru alegerea candidatului considerat cel mai corespunztor sau pentru a fundamenta decizia de angajare. Elaborarea unui sistem de evaluare a personalului Evaluarea performanelor este o activitate de baz a managementului resurselor umane desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii S.C.Bricostore Romania S.A. ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin. n sens mai larg, evaluarea performanelor este considerat o aciune, un proces sau un tip de activitate cognitiv prin care un evaluator apreciaz sau estimeaz performanele unei persoane n raport cu standardele stabilita, precum i cu reprezentarea sa mental, propriu su sistem de valori sau cu propria sa concepie privind performana obinut. La S.C.Bricostore Romania S.A. trebuie s se desfoare activiti distincte n ceea ce privete evaluarea personalului: evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau dezvoltare a unei persoane; evaluarea comportamentului; evaluarea performanelor.

Evaluare potenialului i a capacitilor de evoluie sau de dezvoltare a unei persoane trebuie s se realizeze la S.C.Bricostore Romania S.A. pe baza unor trsturi, sau caracteristici personale ale acestora, precum i pe baza unor date i informaii despre ceea ce este persoana respectiv i mai puin despre comportamentul n munc, despre ceea ce face aceasta n cadrul postului deinut, sau despre activitatea sa. Evaluarea comportamentului Aceast evaluare trebuie s evidenieze conduita angajailor, ce fac angajaii n exercitarea atribuiilor comparativ cu ceea ce ar trebui s fac. Evaluarea comportamentului trebuie s estimeze gradul n care un angajat se integreaz n specificul unui post, comportndu-se n modul cerut de acesta.

Evaluarea performanelor trebuie s aib n vedere evaluarea rezultatelor obinute, formulate sau exprimate difereniat pe posturi n funcie de specificul acestora. Obiectivele care trebuiesc urmrite la S.C.Bricostore Romania S.A. n ceea ce privete evaluarea performanelor sunt: desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane, ca de exemplu: angajri, promovri, transferuri, retrogradri, concedieri sau disponibilizri; datele i informaiile privind evaluarea performanelor trebuie s permit elaborarea unor decizii manageriale raionale n legtur cu activitile respective, precum i evitarea desfurrii la ntmplare sau pe baze obiective a acestora. recompensarea echitabil a personalului; evaluarea performanelor chiar dac nu vizeaz n mod direct nivelul salariilor,

trebuie s permit ca recompensarea angajailor s fie perceput ca echitabil i totodat, intrinsec, deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoaterea eforturilor depuse. trebuie s asigure angajailor informaiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dndu-le astfel ncredere n propriile fore. Evaluarea performanelor poate fi folosit n mai multe moduri pentru ncurajarea sau stimularea dezvoltri angajatului, avnd un rol important n consolidarea i mbuntirea performanei precum i n determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregtire. - identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului, precum i evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare a acestuia. Un sistem adecvat de evaluare a performanelor poate semnala unele carene n pregtirea personalului, poate furniza date i informaii privind punctele slabe sau potenialul angajailor care urmeaz s beneficieze de perfecionarea pregtirii profesionale; permite, de asemenea, stabilirea capacitilor i aptitudinilor necesare ocuprii diferitelor posturi, precum i a nivelului minim de performan. O alta propunere interesanta si demna de luat in seama este apelarea la benchmarking. Benchmarking reprezinta o estimare a performantei unei companii fata de o alta companie din acelasi domeniu. Raspunde la intrebarea ce punct de referinta folosim atunci cand evaluam performantele unei organizatii? Benchmarking-ul este un proces de schimbare organizationala directionat catre o continua imbunatatire, respectiv catre corectarea lipsurilor. Vizeaza modul de implemetarae a celor mai bune practici pentru obtinerea performantei. Benchmarking-ul este eficient din punct de vedere al costului i al timpului. Pentru c procesul implic mai mult imitare i adaptare dect pur invenie, timpul i banii sunt salvai.

Partenerii unui benchmarking promoveaz un model eficient, care reduce unele eforturi referitoare la planificare, testare i creare de prototipuri. Pentru funcionare, firmele trebuie s inoveze i s imite deopotriv (fapt ce este dificil n misiunile de afaceri). Benchmarking-ul sporete inovaia cernd celor care practic aceast metod s scaneze constant mediul extern i s foloseasc informaia astfel obinut n mbuntirea procesului. Astfel ca potenialele pierderi pot fi localizate i adaptate din timp. Firmele care practic benchmarking-ul adapteaz procesul astfel nct s se potriveasc cel mai bine cu nevoile culturii proprii. O abordare complexa a motivarii umane Suntem in prezent beneficiarii foarte numeroaselor teorii despre motivare. Orice curs de management, de la cele de initierie, pana la cele avansate, ne invata ca indivizii sunt motivati de factori intrinseci si extrinseci. Astfel, managerii dispun de un adevarat instrumentar motivational. S.C Bricostore Romania practica diverese metode de motivare, unele eficiete, altele mai putin eficiente. In continuare voi formula cateva propuneri necesare imbunatatirii acestei proceduri: O noua metoda de motivare, pe care as vrea sa o propun societatii S.C Bricostore Romania este Motivatia Non-Financiara. Aceasta se bazeaza pe reglarea tuturor factorilor personali, de munca si de corporatie care influenteaza energia, tenacitatea si entuziasmul salariatilor si ii determina sa munceasca la parametrii cat mai inalti. In continuare am prezentat o serie de metode si tehnici de motivare non-financiara: se recomanda crearea de scurte programe de relaxare si energizare la locul de munca, menite sa elimine stresul si sa creeze noi asociatii mentale intre locul de munca si starea de spirit a salariatului sarbatorirea si recompensarea succeselor pentru a dezvolta ambitia si setea de succes a echipei, orice reusita trebuie sarbatorita. profesionale oferirea de diplome, trasee, pacjete, medalii sau obiecte personalizate pentru recompensarea salariatilor cu rezultate bune descrieri ale reusitelor angajatilor si anunturi de promovari publicate in avizierul companiei felicitari personale trimiterea, prin toate mijloacele de comunicare interna de care dispuneti, semne vizibile ale increderii managerului, adresate tuturor membrilor echipei pe care o conduce. organizarea de petreceri sau serate scurte pentru sarbatorirea unor reusite

 dezvoltarea ambitiei prin competitii interne pe teme profesionale. Ambitia este catalizatorul succesului si trebuie exersata ca orice ambitie! Transformam obiectivele de serviciu in linii de sosire, munca in concurs si primele de obiectiv in trofee si diplome. Aceasta propunere de motivare non-financiara poate sa conduca la efecte neasteptat de bune. Angajatii motivati sunt cele mai bune arme ale unei organizatii competitive. Un alt aspect pe care as vrea sa-l discut este propunerea de a utiliza in cadrul societatii analizate o forma de comunicare cu angajatii relativ noua: coaching-ul. Este un proces de explorare si descoperire personala, de stabilire a scopurilor si de implementare a unui plan de actiune specific, urmat de un feedback adecvat. Un coach nu te invata, ci iti ofera suport sa descoperi singur. Iti pune exact intrebarile pentru raspunsurile de care ai nevoie in acel moment al dezvoltarii tale. Prin coaching intelegi ce limitari ai, care este sursa insucceselor tale, iti ofera suport in descoperirea perceptiilor care te tin pe loc si din cauza carora nu poti evolua intr-un anume domeniu sau perioada de timp. Oricine vrea sa se dezvolte are nevoie de un coach. Un coach are puterea de a ne arata directia, de a ne scoate din cutia in care traim, de a ne face sa vedem alte perspective. Un coach poate sa iti schimbe paradigmele care te tin pe loc, poate sa iti ofere suport sa descoperi noi moduri de a vedea, a asculta si a comunica. El nu iti va oferi niciodata tehnici de a fi manager mai bun. Vei descoperi tu, cu suportul lui, cum anume sa fii mai mult decat atat. Vei invata sa asculti in asa fel incat conversatiile ulterioare sa conduca catre actiuni de valoare, vei experimenta ce inseamna responsabilitate 100%, ce inseamna pasiune.

CONCLUZII Problema nelegerii i cunoaterii capitalului uman, a cilor i proceselor de formare a salariailor n vederea perfecionrii randamentului dezvoltat de acetia ocup astzi un loc tot mai important n ansamblul practicilor de analiz economic i management. Dificultatea aplicrii analizei economice este dat de faptul c implic un exerciiu complex i greu de stpnit, necesit o atenie deosebit, neluarea n seam a unor factori considerai greit mai puin importani putnd conduce la indeplinirea unei pierderi imense, datorit hotrrilor i propunerilor manageriale eronate, decizii care se adopt dup consultarea departamentului de management cu analitii economici, cei nsrcinai n studierea cauzelor modificrii anumitori indicatori, la rndul lor, folosindu-se i ei de documentele i chiar sfaturile venite din partea departamentului de contabilitate. Analiza economic este instrumentul unic de diagnoz, reglare i optimizare a activitilor din sfera produciei i a serviciilor. Studiul de fa trateaz pe plan primordial i ct mai actualizat importana asigurrii i meninerii cu personal de ctre o organizaie, ct i paii necesari de urmat n efectuarea unei analize ct mai detaliate i corecte a resurselor umane, una dintre cele mai importante investiii ale unei societi, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp. Unele din motivele care m-au determinat n alegerea aceste tematici a fost considerentul c este necesar o mai bun cunoatere a unui anumit subsistem al organizaiei i anume, departamentul de resurse umane, a argumentelor referitoare la creterea eficienei folosirii acestei resurse vitale, a rolului i particularitilor acestuia. Lucrarea Cresterea contributiei managementului resurselor umane la mbunatatirea a activitatii S.C BRICOSTORE ROMANIA S.A cuprinde 4 capitole pe parcursul carora am incercat prezentarea principalilor indicatori necesari masurarii cresterii eficientei companiei studiate. Astfel ca in primul capitol sunt prezentate cateva considerente generale referitoare la managementul resurselor umane, la integrarea lui in cadrul companiei,precum si cateva abordari ale eficientei resurselor umane. Capitolul doi prezinta analiza societatii S.C. Bricostore Romania S.A., a departamentului de resurse umane, a analizei financiare si manageriale a acesteia.

In capitolul trei studiul de caz- am incercat sa prezint modalitatea de crestere a contributiei managementului resurselor umane la mbunatatirea activitatii societatii S.C Bricostore Romania S.A Iar in ultimul capitol am prezentat propunerile de imbunatatire a eficientei contributiei resurselor umane in cadrul societatii analizate. n centrul tuturor afacerilor st omul. Toate celelalte resurse, terenuri, cldiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importan secundar. Fra oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop dect s serveasc nevoile oamenilor. cunotinele individuale, talentele, imaginaia i creativitatea pentru binele comun. Lumea se schimb cu o vitez fr precedent i ca s in pasul, fiecare organizaie are nevoie de salariai cmpeteni, bine informai, loiali, flexibili i talentai. Managerii trebuie s se gndeasc bine la ceea ce le ofer angajailor i la ce ateapt de la ei dac doresc ca performanele s fie ridicate iar firmele lor competitive. Prin lucrarea de fa am ncercat, deci s scot n eviden rolul resurselor umane n managementul unei organizaii i implicit n eficiena i eficacitatea acesteia.

BIBLIOGRAFIE

1. Verboncu, I., Nicolescu, O. Fundamentele managementului organizatiei, Ed. Economica, Bucuresti, 2003 2. Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, ediia a patra, Ed. Economic, Bucureti, 2003 3. Stanciu, Stefan Managementul resurselor umane, Bucuresti, 2001, pag 4. Emilian,R., Tigu,G., State,O., Tuclea,C., - Managementul resurselor umane, Ed. ASE, Bucuresti 2003 5.Emilian, Radu Tigu, GabrielaState, Olimpia Tuclea, Claudia -Managementul resurselor umane, Ed. A.S.E., Bucuresti, 2003 6. Moldovanu - Scholz, Maria - Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2000 7. Paa, Florin, Paa Mihaela - Productivitatea, indicator de eficien a muncii, Editura Polirom, Bucureti, 2003 8. Petre Burloiu - Economia i organizarea ergonomic a muncii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti 1990