Management Strategic

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE ADMINISTRAIE PUBLIC DEPARTAMENTUL PENTRU NVMNT LA DISTAN
MANAGEMENT STRATEGIC NOTE DE CURS
Lect.univ.drd. Drago JALIU
CAPITOLUL I. Noiuni generale..............................................................................................................3 Management...........................................................................................................................................3 Conceptul de strategie ...........................................................................................................................3 Management strategic............................................................................................................................4 Etapele managementului strategic.........................................................................................................4 1. Formularea strategiei:....................................................................................................................4 2. Implementarea strategiei ...............................................................................................................5 3. Evaluarea strategiei........................................................................................................................5 Termeni cheie in managementul strategic.............................................................................................6 CAPITOLUL II. Modelul de management strategic.................................................................................8 Avantajele managementului strategic: ..................................................................................................9 CAPITOLUL III. Misiunea organizaiei i Viziunea organizaiei...........................................................10 Angajamentul fata de viziunea firmei..............................................................................................10 Aderarea la o viziune.......................................................................................................................10 Misiunea organizaiei.......................................................................................................................11 Viziunea versus Misiunea Organizaiei...........................................................................................11 Procesul elaborrii declaraiei misiunii unei organizaii..................................................................12 Importanta viziunii si a misiunii organizatiei..................................................................................12 Caracteristicile misiunii...................................................................................................................13 Componentele misiunii organizaiei................................................................................................14 CAPITOLUL IV. Analiza mediului extern..............................................................................................14 CAPITOLUL V. Analiza intern.............................................................................................................24 Procesul de evaluare al mediului intern...............................................................................................24 Cultura organizaiei..............................................................................................................................25 Istoria organizaiei ...........................................................................................................................25 Mediul psihologic............................................................................................................................25 Liderii organizaiei...........................................................................................................................26 Cadrul fizic.......................................................................................................................................26 Tehnologia si efectele asupra culturii organizatiei..........................................................................26 Miturile si legendele organizaiei ....................................................................................................26 Povetile si anecdotele organizaiei ................................................................................................26 Managementul organizaiei..................................................................................................................27 Relaiile de management..................................................................................................................27 Funciile managementului unei organizaii - Definiii.....................................................................27 Matricea De Evaluare Interna (IFE).....................................................................................................28 Strategiile................................................................................................................................................29 Tipuri de strategii.................................................................................................................................29 Strategiile de Integrare.....................................................................................................................29 Strategiile Intensive..........................................................................................................................29 Strategii de diversificare..................................................................................................................29 Strategii defensive............................................................................................................................29 Joint-venture i Strategii combinate.................................................................................................29 Fuziuni.............................................................................................................................................29 CAPITOLUL VI. Managementul Strategic n Administraia Public.....................................................30 Consideraii generale............................................................................................................................30 Noua abordare managerial n administraia public...........................................................................30 Modelul de management strategic n administraia public.................................................................32 1. Premisele planificrii...................................................................................................................33 2. Misiunea i obiectivele strategice................................................................................................35 3. Stabilirea obiectivelor organizaiei..............................................................................................36 4. Implementarea..............................................................................................................................37 5. Evaluarea......................................................................................................................................38 Previziunea n managementul strategic................................................................................................39 Metode de previziune. .....................................................................................................................39 Conceptul de Reinventing Government...........................................................................................41 Conceptul de Marketing Public. ..........................................................................................................41 Este nevoie de management strategic n administraia public?..........................................................41 Bibliografie..............................................................................................................................................43
CAPITOLUL I. Noiuni generale

Management Baza obiectiva a managementului o constituie activitatea umana, managementul fiind un proces de dirijare si orientare a activitii resurselor umane in scopul realizrii unor obiective. Managementul este ansamblul tehnicilor de organizare i administrare, de previzionare i modernizare a structurilor organizaionale, acceptnd noile provocri privind competitivitatea, reglementrile, exigenele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restriciile cu privire la mijloace1 Managementul presupune: A obine rezultate prin alii, asumndu-se responsabilitati pentru aceste rezultate A fi orientat spre mediul inconjurator A lua decizii privind finalitatea organizatiei A avea incredere in personal, incredintandu-le responsabilitati pentru rezultatele propuse a fi obtinute A descentraliza sistemul organizatoric si a aprecia salariatii in functie de rezultatele obtinute Managementul reprezinta ansamblul interventilor, metodelor si tehnicilor de programare, organizare, alocare de resurse, control si activare prin care se asigura realizarea obiectivelor propuse. Definiia managementului din punctul de vedere al managerului: 2 procesul de coordonare a resurselor umane, financiare, fizice i informaionale n vederea realizrii scopurilor organizaiei procesul de obinere i combinare a resurselor umane, fizice i financiare n scopul ndeplinirii obiectivelor primare ale organizaiei: produse i servicii dorite de un anumit segment al societii - d.p.d.v. al tiinei tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii Succesul in management al unei organizaii, indiferent de profilul si activitatea acesteia este conturat si susinut de promovarea managementului strategic. Conceptul de strategie Este un concept cu o istorie ndelungata, ntlnit pentru prima oara in antichitatea greaca. In timp, acest concept a fost definit de care divers specialist. Primul care a subliniat importanta deosebita a strategiei pentru activitatea unei societati a fost Peter Drucker. In 1954, acesta aprecia ca strategia unei organizatii raspunde la doua intrebari: In ce consta afacerea? si Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al organizatiei? In 1962, Chandler, prezenta prima abordare temeinica a acestui termen. In lucrarea Stategy and Structure el vorbeste despre determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei intreprinderi, adoptarea cursurilor de actiune si alocarea resurselor necesare pentru a le atinge. Strategia este determinarea scopurilor si obiectivelor organizatiei pe termen lung, adoptarea politicilor determinate si alocarea resurselor pentru atingerea acestor
1 2
Lucica Matei Management Public, Ed. Economic, 2001 Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu Management General, Ed. Economic
scopuri.(Chandler, 1989) Aceasta definitie indica, practic, problemele majore la care trebuie s raspunda procesul strategic:3 Incotro se doreste sa se avanseze? Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizatiei? Ce politici particulare vor implica aceste scopuri? Ce mijloace umane si financiare vor trebui angajate? Abordarea strategica in domeniul managerial si are originea in domeniul strategiei militare (utilizarea resurselor unei forte armate pentru atingerea scopurilor - victorii militare - prin construirea planurilor si obiectivelor si punerea lor in practica) si ncearc sa contracareze imaginea unui proces decizional haotic la nivel organizational. Managementul strategic este atractiv datorita accentului pe care il pune pe stabilirea scopurilor, pe identificarea punctelor forte si a celor slabe, pe importanta oportunitatilor si amenintrilor externe, din perspectiva desfasurarii optime a fortelor pentru atingerea obiectivelor stabilite. Bryson (1995) a identificat niveluri si abordari diferite in cadrul conceptului general de strategie manageriala: sistemele de planificare strategica propun metode pentru formularea si implementarea deciziilor strategice si pentru alocarea resurselor necesare fundamentarii acestora la toate nivelurile organizatiei. Management strategic Prin management strategic, conducerea organizatiei determina evolutia pe termen lung si performantele acesteia, asigurand formularea riguroasa, aplicarea corespunzatoare si evaluarea continua a strategiei stabilite.4 Diferenta intre a avea o strategie si a practica cu adevarat managementul strategic este tot atat de mare ca cea dintre esec si succes. Conform unor reputati specialisti in domeniu, managementul strategic poate fi definit: Procesul prin care conducatorii determina directia pe termen lung si performantele organizatiei, asigurand realizarea unei formulari atente, a unei implementari corecte si a unei continue evaluari a strategiei (Rue&Holland, 1986) Arta si stiinta formularii, implementarii si evaluarii deciziilor functionale corelate care permit unei organizatii sa isi atinga obiectivele(David, 1989) Etapele managementului strategic Procesul de management strategic prezinta trei mari etape: 1. Formularea strategiei: definirea activitatii oraganizatiei si a viziunii/misiunii acesteia identificarea oportunitatilor si a amenintarilor externe organizatiei determinarea punctelor forte si a celor slabe din interiorul organizatiei stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizatiei (obiectivele strategice) elaborarea unor strategii alternative si alegerea strategiei de urmat
3 4
A.D.Chandler, Strategies et Structure de lentreprise, Editions dOrganisation, Paris, 1989 Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000
In mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru organizatie, modul de alocare a resurselor, noi posibilitati de extindere si diversificare a activitatilor organizatiei, patrunderea pe noi piete, fuziunile sau riposta in fata amenintarilor venite de la concurenta. Deoarece nici o organizatie nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie trebuie sa decida care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii organizatiei. De regula, conducerea organizaiei poseda cea mai buna perspectiva in efortul de intelegere a complexitatii deciziilor, in vederea formularii unor strategii de succes. Acestia beneficiaza de autoritatea de a face posibila implementarea strategiei alese. 2. Implementarea strategiei Implementarea strategiei presupune: stabilirea obiectivelor anuale ale organizatiei motivarea personalului alocarea resurselor in vederea executarii strategiilor formulate si poate include: dezvoltarea unei culturi, politici a organizatiei in sprijinul realizarii strategiei alese; dezvoltarea unei structuri organizationale eficiente, redirectionarea unor eforturi ale departamantelor functionale, pregatirea bugetului; dezvoltarea si utilizarea sistemelor informatice ale organizatiei. Etapa de implementare este deseori numita etapa de actiune in managementul strategic, fiind cea mai dificil de realizat, pentru c implica disciplina membrilor organizatiei, a personalului, sacrificiu si loialitate din partea acestora. Succesul acestei etape depinde in mare masura de abilitatea managerilor in motivarea salariatilor. Activitatile specifice de implementare a strategiilor afecteaza deopotriva managerii si personalul. Fiecare compartiment, divizie sau departament al organizatiei trebuie sa raspunda la intrebarea: Ce trebuie sa facem ca sa implementam partea ce ne revine din strategia organizatiei?5 3. Evaluarea strategiei Constituie etapa finala in managementul strategic. Managerii trebuie sa cunoasca modul in care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizeaz prin evaluri periodice ale strategiei i prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie mijlocul prin care acestia obtin feed-back-ul. Toate strategiile vor suferi modificari ulterioare pentru ca factorii externi si interni ai organizaiei sunt in permanenta schimbare. Exista 3 activitati fundamentale caracteristice etapei de evaluare etapei de strategie: reevaluarea factorilor interni si externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea strategiei curente msurarea performantelor aciuni de corectare, ajustare Intr-o organizaie de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementului strategic formularea, implementarea si evaluarea - se regsesc la fiecare nivel ierarhic.
5
ibidem
Termeni cheie in managementul strategic Definirea urmtorilor 8 termeni folosii in managementul strategic ajuta la intelegerea complexitatii fenomenului. Managerii de strategie Sunt persoanele responsabile pentru succesul sau eecul unei organizaii. Acetia pot ndeplini diverse funcii in structura unei organizaii cum ar fi : preedinte al consiliului de administraie, director executiv, consilier, etc. Aceti manageri ajuta organizaia sa adune si sa prelucreaz informaiile prin analizarea mediului organizaiei si a celui concurenial, dezvoltarea de modele si scenarii privind viitorul organizaiei, identificarea anenintarilor-oportunitatilor la adresa organizaiei. Managerii de strategie pot fi gasiti de obicei n poziiile nalte ale managementului unei organizaii, avind o autoritatea considerabila in procesul de luare a deciziilor, dar pot exista si la fiecare nivel al organizaiei. Dup cum organizaiile difer intre ele, si managerii de strategie sunt persoane ale cror atitudini, sisteme de valori, etica, dorina de a-si asuma riscuri, grija pentru profitabilitatea organizaiei sau pentru responsabilitatea sociala a acesteia, stiluri de management influenteaza si particularizeaz aplicarea managementului strategic. Viziunea si misiunea unei organizaii Viziunea organizaiei cuprinde cele mai generale si mai stabile obiective ale organizaiei pe termen lung si foarte lung. Declaraia viziunii organizaiei conceptualizeaza imaginea a ceea ce se dorete sa devin organizaia si este deseori considerata primul pas in planificarea strategica, precedind etapa de elaborarea a misiunii organizaiei. n foarte multe cazuri, viziunea organizaiei este cuprinsa intr-o singura fraza. Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termeni de producie si piaa. Ea rspunde ntrebrii fundamentale: n ce consta activitatea organizaiei? Misiunea organizaiei indica direcia dezvoltrii viitoare. Analiza mediului extern Are in vedere factorii sociali, culturali, demografici, de mediu, politici, tehnologici, legislativi ce pot influenta in sens pozitiv sau negativ activitatea unei organizaii. Oportunitatile si amenintarile mediului extern sunt in afara controlului direct al organizaiei si ele, analizate in mod obiectiv, vor releva toate aspectele importante, nu doar cele care sunt in avantajul organizaiei. Exemple de oportunitati si amenintari la adresa unei organizaii: revoluia tehnologica, migratiile populaiei, o noua reglementare, lansarea pe piaa a unui nou produs/serviciu de catre o organizatiei concurenta, etc. Un principiu de baza in managementul strategic susine c o organizaie in procesul de formulare a strategiilor trebuie sa ncerce sa beneficieze de oportunitatile mediului extern, reducind in acelai timp impactul negativ pe care amenintarile mediului extern l pot avea.
6
Astfel evaluarea mediului extern i identificarea factorilor determinani sunt eseniale pentru succesul organizaiei, procesul de colectare a informaiilor fiind denumit si scanarea mediului extern. Analiza intern O importanta considerabila trebuie acordata si modului in care factorii interni ai unei organizaii influenteaza competitivitatea acesteia. Evaluarea interna a unei organizaii nseamn analizarea punctelor forte si punctelor slabe ale acesteia. Acestea pot apare in activitatile departamentelor funcionale (marketing, cercetare-dezvoltare, financiar, contablitate, producie) sau pot ine de cultura organizaional.
Obiectivele pe termen lung Sunt rezultatele specifice pe care organizatia cauta sa le ndeplineasc in realizarea misiunii sale. Termenul lung inseamna o perioada de timp mai mare de un an. Obiectivele sunt eseniale pe succesul organizaiei deoarece: traseaz direciile ajuta in procesul de evaluare dezvluie prioritatile furnizeaz fundamentul pentru planificarea, organizarea, motivarea si controlul eficient al activitatilor. Obiectivele trebuie sa fie msurabile, consistente, rezonabile si clare. Intr-o organizaie mare obiectivele trebuie sa fie stabilite atit la nivelul ntregii organizaii cit si pentru fiecare departament in parte. Strategiile Sunt modalitatile prin care obiectivele pe termen lung ale organizaiei sunt atinse. Strategiile sunt aciuni ce necesita decizii ale conducerii organizaiei si consuma o mare parte a resurselor acesteia. De obicei , strategiile afecteaz dezvoltarea organizaiei pe o perioada mare, de obicei 5 ani. Obiectivele anuale ale organizaiei Sunt ndeplinite in perspectiva atingerii obiectivelor pe termen lung. Acestea trebuie sa fie msurabile, clare, realiste si sunt stabilite pentru fiecare dintre nivelurile organizaiei. Obiectivele anuale sunt importante in perioada de implementare, in vreme ce obiectivele pe termen lung sunt eseniale in faza de elaborare. Politicile organizaiei
Cu ajutorul lor sunt ndeplinite obiectivele anuale ale organizaiei. Aceste politici includ reguli generale, regulamente si proceduri, si pot si stabilite la nivelul organizaiei si aplicate ntregii organizaii, la nivelul departamentelor funcionale si aplicate fiecrui departament in parte sau la nivelul principalelor departamente operative sau unitati teritoriale si aplicate fiecrui departament, respectiv unitate.
CAPITOLUL II. Modelul de management strategic

Procesul de management strategic poate fi studiat si aplicat folosind urmtorul model(fig.2.1):
Feedback A
Feedback Implementarea strategiei

Evaluarea strategiei
Formularea strategiei
Fig.2.1. Modelul de management strategic6
n care: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Definirea viziunii si misiunii unei organizaii A. Analiza mediului extern B. Analiza mediului intern Stabilirea obiectivelor strategice Elaborarea si selectarea strategiilor Implementarea la nivelul ntregii organizaii Implementarea la nivelul fiecrui departament Msurarea si evaluarea performantelor
Procesul de management strategic este unul dinamic si permanent. O schimbare in oricare dintre elementele majore ale modelului va genera la schimbri in toate celelalte elemente.
ibidem
Avantajele managementului strategic: 1. Permite adaptarea organizaiei la modificri rapide ale mediului, anticiparea acestora sau chiar generarea lor; 2. Genereaz o direcionare pe termen lung a activitatii organizaiei; 3. Permite o corelare consistenta si coerenta a tuturor activitatilor organizaiei; 4. Ofer un cadru unitar de aciune la toate nivelurile ierarhice de conducere; 5. Produce modificri in concepia, atitudinea si aciunea personalului de conducere; 6. Implica permanent toi factorii de decizie, de la toate nivelurile; 7. Organizaia capata o identitate proprie; 8. Organizaia devine mai eficienta. Exist ns i organizaii care nu folosesc managementul strategic sau in cazul in care este utilizat, acesta nu se bucura de ntregul sprijin din partea managementului sau al personalului organizaiei. Principalele motive pentru care managementul strategic nu este utilizat n diferite organizaii7 1. O structura de recompensare deficitara De obicei, cind o organizaie ajunge sa aib succes urmare a ndeplinirii obiectivelor propuse, sistemul recompensrii personalului este de cele mai multe ori deficitar. In cazul eecului, organizaia sigur va sanciona vinovaii, in consecina un salariat prefera sa nu atrag atenia asupra sa, sa fie lipsit de iniiativa in procesul de atingere a unor obiective, decit sa fie considerat rspunztor si in consecina, sa fie sancionat. 2. Pierdere de timp Unele organizaii considera procesul de planificare strategiei drept pierdere de timp. 3. Costuri ridicate Politica unor organizaii este contrara alocrii resurselor proprii pentru procesul de planificare strategic i de implementare a strategiilor elaborate. 4. Comoditate De obicei oamenii nu doresc s consume timp, resurse si efort pentru elaborarea unui plan. 5. Succesul unei organizaii In momentul in care organizaia are succes, managementul acesteia considera ca nu mai este nevoie de management strategic. Dar succesul din prezent nu garanteaz succesul viitor al organizaiei. 6. Experiena anterioar Exista si cazuri in care o organizaie a avut de suferit urmare a unor planificri deficitare, a unui management strategic total inadecvat. 7. Frica de necunoscut Organizaia poate opune rezisten eventualelor schimbari in procesul de implementare al managementului strategic, oamenii de regula se tem de necunoscut, de capacitatea si abilitatile proprii n a-i asuma noi responsabilitati. 8.
7
Suspiciunea
ibidem
Poate aprea atunci cnd personalul nu au ncredere in conducerea organizaiei.
CAPITOLUL III. Misiunea organizaiei i Viziunea organizaiei

Rolul unui bun manager strategic este sa vad organizaia nu cum este ea astazi.....ci cum va arata in viitorJohn W. Teets, Presedinte Greyhound, Inc. Este imposibil de conceput succesul unor companii in absenta unei viziuni de grup. Puine forte din cadrul grupurilor umane sunt la fel de puternice precum o viziune impartasita. Important intr-o organizaie este ca viziunea sa devin cu adevrat impartasita de tot personalul - transformind astfel diversitatea intr-o identitate comuna, toi salariaii mprtind aceeai viziune. nsuirea unei viziuni cere mult curaj, dar ea trebuie realizat intr-un mod firesc, astfel incit oamenii sa nici nu constientizeze proporiile si mrimea acestui curaj. Exemplu: In anul 1961, Kennedy a dat glas unei viziuni ce animase ani de zile echipa programului spaial american, respectiv aceea ca pina la sfirsitul deceniului un om va ajunge pe luna. Viziunile de grup iau natere din cele personale, pentru c viziunea personal are ca baza propriul set de valori, preocupri, aspiraii. Multi manageri pierd din vedere acest aspect, ateptnd ca organizaia sa dezvolte o viziune peste noapte. Organizaia care intentioneaza s creeze o viziune comun isi ncurajeaz continuu membrii, pentru ca acetia sa-si dezvolte propriile viziuni. O greeala frecventa este aceea in care viziunea unei organizaii este construita numai pe viziunile personale ale unuia sau a doi oameni. O astfel de viziune esueaza in a capta atenia, energia si angajamentul personalului organizaiei. Astfel, viziunile pot emana de la virf (deseori chiar aa se intimpla), pot avea la baza viziunile personale ale unor persoane ce nu se afla in poziii de conducere sau pur si simplu pot aprea la diferite niveluri ale organizaiei.8 Exemplu: Iniiativa companiei Canon in domeniul copiatoarelor personale a venit din partea unei filiale a companiei, nu din partea planificatorilor japonezi. Angajamentul fata de viziunea firmei Angajamentul real este rar intilnit in organizaii, 90% din ceea ce este considerat angajament fiind de fapt doar un simplu acord. In cazul acordului, angajaii inteleg avantajele realizrii unei viziuni, respecta indicaiile date, insa nu depun nici un efort in plus.9 n majoritatea cazurilor organizaiile publice nu sunt preocupate de obinerea angajamentului personalului. Aderarea la o viziune Regulile de baza pentru a obine aderarea personalului organizaiei la o viziune: s aderi tu nsuti - nu poi determina pe alii sa adere la o viziune, atunci cind tu nu ai fcut-o; s fii realist - descrie viziunea cit mai onest, nu ncerca sa exagerezi beneficiile sau s ascunzi dificultile;
8 9
Dan Anghle Constantinescu Management Strategic, Colecia Naional, Bucureti, 2000 ibidem
10
las-i pe ceilali sa-si exprime liber alegerea - nu trebuie sa-i convingi pe ceilali de beneficiile viziunii, pentru ca atunci toate eforturile de convingere vor fi considerate ncercri de manipulare;
Viziunea unei organizaii trebuie s rspund unei ntrebri fundamentale: Ce vrem sa devenim?10 O viziune clar formulata constituie fundamentul pentru elaborarea misiunii organizaiei. Multe organizaii au atit viziunea cit si misiunea elaborate, dar, de regul, viziunea precede ntotdeauna etapa de stabilire a misiunii. Misiunea organizaiei Trebuie s rspund la ntrebarea: In ce consta afacerea organizaiei? Toate ideile care au aprut i s-au dezvoltat pe marginea misiunii organizaiei au ca punct de plecare setul de reguli stabilit de ctre Petre Drucker la mijlocul anilor 70 (www.cgs.edu/faculty/druckerp.html). Drucker, supranumit printele managementului modern este considerat de ctre Harvard Bussiness Review figura predominanta a managementului contemporan. Peter Drucker susine ca raspunzind la ntrebarea n ce consta afacerea? este sinonim cu rspunsul dat ntrebrii Care este misiunea?. O declaraie a misiunii organizaiei formulata n mod clar este esenial pentru stabilirea eficienta a obiectivelor. Declaraia misiunii organizaiei mai este denumita i: declaratia scopurilor sau a filozofiei organizaiei, i aceasta trebuie, s dezvluie ce dorete sa devin compania si pe cine vrea sa deserveasc. Viziunea versus Misiunea Organizaiei Dup cum am artat, viziunea organizaiei rspunde la ntrebarea ce vrem sa devenim?, in vreme ce misiunea organizaiei se contureaz urmare a ntrebrii in ce consta afacerea? Exemple de viziune/misiune a. Spitalul din Bellvenue, SUA Viziunea Vrem s devenim lideri in furnizarea serviciilor necesare atingerii unui nivel ridicat de sntate a comunitatii. Misiunea Spitalul Bellvenue, cu respect, integritate, compasiune si curaj ingrijeste pacienii, salariaii si comunitatea, anticipind si furnizind serviciile medicale necesare. b. US Geological Survey (USGS) Viziunea USGS dorete s devin lider mondial in tiinele naturii prin promptitudinea rspunsului la nevoile societatii Misiunea Misiunea USGS consta in deservirea populatiei prin furnizarea unor informaii stiintifice de ncredere care: s defineasc si sa inteleaga mediul nconjurtor;
10
Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000
11
s reduc numrul pierderilor de vieti omeneti ca urmare a dezastrelor naturale s imbunataeasca si sa protejeze calitatea vieii locuitorilor planetei
c. Departamentul de Relaii Publice al Primriei Oraului Dallas, SUA Misiunea Departamentului de Relaii Publice al Primriei oraului Dallas este de a servi ca legtura intre primrie si mass media, asigurind o transmitere prompt si corecta a informailor ctre cetateni, asociaii legal constituite si orice alta parte interesata in activitatea primriei. Procesul elaborrii declaraiei misiunii unei organizaii Conform modelului de management strategic, definirea unei misiuni clare este obligatorie pentru formularea unei strategii ce urmeaz a fi implementate. Este foarte important ca in procesul de elaborare a declaraiei misiunii s fie implicat un numr cit mai mare de persoane din cadrul organizaiei. O abordare cunoscut i foarte raspindita presupune urmatoarele etape in procesul de elaborare al misiunii:11 Se selecteaz informaiile teoretice cu privire la misiunea organizaiei, acestea fiind apoi distribuite managerilor organizaiei. Ulterior acetia sunt rugai s pregteasc o declaraie a misiunii organizaiei. Rspunsurile sunt apoi nglobate intr-o singura declaraie de ctre un comitet alctuit din cei care se afla in conducerea organizaiei; declaraia este distribuit apoi n interiorul organizaiei. n final se organizeaz o intilnire cu toi cei implicai pentru a discuta eventualele modificri aprute. Exist organizaii care folosesc out-sourcing-ul: angajeaz firme de consultanta pentru elaborarea declaraiei misiunii. Cteodata aceasta abordare este mult mai realista, deoarece o firm cu experiena in elaborarea declaraiei misiunii si fr sa fie prtinitoare poate fi mult mai eficient. Comunicarea misiunii ntreg personalului organizaiei este foarte important in ncercarea de a obine agajamentul acestora. O modalitatea des intilnita o reprezint aceea prin care cu ajutorul unei casete video sunt explicate angajatilor fazele procesului de elaborarea a declaratiei misiunii organizatiei. Importanta viziunii si a misiunii organizatiei Exista preri pro si contra in ceea ce privete importanta viziunii si a misiunii unei organizaii in procesul de management strategic. Bart si Baetz12 apreciaz c legtura dintre declaraia misiunii unei organizaii si performantele acesteia este benefic. OGorman si Doran13 considera ca performantele unei organizaii nu sunt influenate in mod direct de elaborarea unei misiuni. Indiferent de aceste preri, iat citeva dintre motivele pentru care o firma trebuie sa aiba o declaratie a misiunii sale.14 1. Asigur un consens al obiectivelor in cadrul organizatiei. 2. Furnizeaz un standard pe baza caruia se pot aloca resursele organizatiei
11 12
ibidem Mark, BaetzC and Christopher K. Bart Developing Mission Statement Which Work Long Range Planning 29, no.4, 1996 13 Mission Statements make Cents Journal of Business Strategy, 1995, Mission Possible Business Week, 1999 14 W.R. King and D.I.Cleland, Strategic Planning and Policy, New York, 1979
12
Stabilete un climat organizational adecvat Ajut salariaii sa se identifice cu misiunea si directia de dezvoltare a organizatiei. In procesul de elaborare a misiunii deseori se nasc controverse intre manageri, cauzate de punctele de vedere divergente. ntrebarea in ce consta afacerea? poate avea rspunsuri diferite printre managerii organizatiei. Persoane care au lucrat mult timp mpreuna pot realiza deodat ca sunt in dezacord total si daca aceste controverse nu se rezolva, pot declana probleme ce afecteaz activitatea unei organizaii. Exist cazuri n care managerii de strategie declanseaza procesul de elaborarea a viziunii si misiunii doar atunci cind organizaia se confrunta cu dificultati majore. Aceasta este o caracteristica a unui management iresponsabil. Conform lui Peter Drucker, cel mai bun moment pentru rescrierea unei strategii sau a unei declaraii a misiunii este atunci cnd organizatia are success. Caracteristicile misiunii A. S reflecte o atitudine nu s se constituie intr-o niruire de detalii specifice. De obicei ea trebuie s fie elaborat in termeni generali si nu trebuie sa limiteze dezvoltarea ulterioara a organizatiei. Pe de alta parte, o misiunea nu trebuie sa lase posibilitatea formulrii unor strategii ce pot produce disfunctionalitati majore organizatiei. Exemplu: Apple Computers - declaratia misiunii nu trebuie sa deschid posibilitatea companiei de a produce pesticide. Comparativ, la firmele franceze declaratia misiunii este mai generala decit la o forma britanica. B. Trebuie s fie orientat ctre client, sa reflecte asteptarile clienilor organizaiei. Filosofia operaionala a unei companii de succes trebuie sa fie capabila de a identifica nevoile clienilor si apoi s lanseze pe pia un produs/serviciu care sa satisfac aceste nevoi, sa vina in ntimpinarea asteptarilor consumatorilor. Iat citeva aspecte relevante ale psihologiei consumatorului, reflectate in exemple concrete, demne de reinut pentru faza procesului de elaborare a declaraiei misiunii organizaiei15: Nu-mi oferi produse! Nu-mi oferi haine! vs Ofer-mi o imagine atrgtoare! Nu-mi oferi nclminte! vs Ofer-mi confortul si plcerea de a m plimba! Nu-mi oferi carti! vs. Ofer-mi beneficiile cunoaterii! Nu-mi oferi produse! Ofer-mi idei, sentimente, emoii, ambient, avantaje! C. Sa includ o responsabilitate sociala a organizaiei Din ce in ce mai multe companii ncearc sa conving opinia public de modul social responsabil in care isi conduc activitatea. Misiunea organizaiei reprezint un instrument eficient de a transmite acest mesaj.
3. 4.
15
13
Componentele misiunii organizaiei Deoarece declaraia misiunii constituie partea vizibil a procesului de management strategic, este foarte important ca ea s includ toate elementele eseniale:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
8. 9.
CLIENII : Care sunt clienii organizaiei? PRODUSE/SERVICII : Care sunt produsele/serviciile furnizate? PIEE : Care sunt posibilele piee pe care compania isi poate desface produsele? TEHNOLOGIA: Este compania in pas cu ultimele tehnologii, le aplica? FILOSOFIE : Care sunt valorile, aspiraiile si prioritatile etice ale companiei? CARACTERISTICA: Care este caracteristica distinctiva a organizaiei sau avantajul comparativ in raport cu concurenii? IMAGINEA FIRMEI:Beneficiaz organizaia o imagine buna in rindul clienilor, partenerilor? Este organizaia receptiva la aspectele sociale, de mediu sau care privesc comunitatea in care isi desfasoara activitatea? SALARIAII: Sunt salariaii de valoare si multumiti de mediul de lucru si de beneficiile obinute? GRIJA PENTRU SUPRAVIEUIREA ORGANIZAIEI, A CRETERII SI PROFITATIBILITII ORGANIZAIEI: Este organizaia dornic s progreseze?
CAPITOLUL IV. Analiza mediului extern

Oportunitile i ameninrile existente n mediul extern vor excede ntotdeauna resursele disponibile pentru a beneficia de oportunitile i a evita ameninrile. De aceea, strategia este de fapt o problem de alocare a resurselor pentru a specula oportunitile decisive. William Cohen
Intre procesul de planificare strategica si analiza mediului extern exista o strinsa legtura. Rolul planificrii strategice este sa asigure optimizarea raporturilor dintre organizaie si mediul in care aceasta functioneaza atit in prezent, cit mai ales in viitor, permind astfel organizatiei sa acioneze in concordanta cu mediul, in ciuda condiiilor in continu schimbare.16 Prin analiza mediului se intelege atit monitorizarea evenimentelor curente din cadrul mediului in care firma isi desfasoara activitatea, cit si estimarea viitoarelor evolutiii ale acestuia.17 Mediul extern al unei organizaii reprezint totalitatea condiiilor si evoluiilor externe ce formeaz cadrul de aciune al organizatiei - situaia concurentiala si de piata, evoluiile economice si tehnologice, tendinele sociale si politice etc. Abordarea teoretica si cea practica reprezint dou faete diferite ale procesului de planificare. Pe de o parte, pe baza analizei pe termen lung la nivel de macrosistem, se pot elabora diferite scenarii cu privire la urmtorii 10-15 ani, iar apoi printr-un raionament deductiv se pot stabili ipoteze privind implicaiile scenariilor alternative
16 17
14
asupra activitatii organizatiei pe termen mediu. Analiza poate fi realizata si la nivel de miscrosistem, urmrind evenimentele pe masura apariiei lor, stabilind o logica a acestora, iar apoi folosind raionamentul deductiv, se stabileste o imagine probabila a viitorilor cinci ani. Aceste abordri sunt considerate mai degrab complementare, decit alternative diferite. Analiza mediului extern este considerata eficienta atunci cind evalurile sunt realizate atit la nivelul macrosistemului (termen lung), cit si la nivelul microsistemului.18 O analiza a evoluiilor sociale si politice pe termen lung la nivelul SUA a fost fcuta de catre compania General Electric in anul 1967 si a condus la urmtoarele caracteristici eseniale ale sistemului de analiza a mediului extern.19 1. Abordarea trebuie sa se realizeze intr-o maniera de ansamblu, sistemic, care s priveasc totalitatea evenimentelor din mediul extern care pot influenta activitatea organizatiei. Acestea trebuie analizate in interdependenta lor, si nu separat. Analiza mediului extern trebuie sa fie cuprinztoare, ca sfera de aciune si integrativa,ca mod de abordare. 2. Analiza mediului sa fie continu, intr-un mediu supus permanent schimbrilor este o greeala sa te bazezi doar pe o analiza iniiala sau chiar pe analize efectuate la intervale de timp. Pe de alta parte, intr-un mediu incert, nu se poate cunoate cu precizie viitorul, indiferent de cit de perfecionate ar fi tehnicile de previziune folosite de organizatie.20 Sistemul trebuie astfel conceput incit s urmreasc si s analizeze constant evenimentele, astfel incit planul sa poat fi adaptat in orice moment noilor cerine. 3. Probabilitatea apariiei unor evenimente neateptate; trebuie luata permanent in calcul apariia unor evenimente accidentale. Acest aspect reprezint esena unei strategii flexibile. 4. Procesul de analiza al mediului trebuie integrat sistemului decizional al organizatiei. Este necesar ca sistemul de planificare si de adaptare a deciziilor sa fie astfel conceput incit sa prezinte monitorizarea evenimentelor si avertizarea in timp util. Scopul final al analizei mediului extern este elaborarea unei liste finite de oportuniti si ameninri. Termenul finit sugereaz ca analiza mediului extern nu trebuie s cauzeze elaborarea unei liste nesfirsite de factori care ar putea influenta activitatea organizatiei. Mai degrab, scopul este de a identifica factorii cheie ai mediului extern la care organizatia poate rspunde prin aciuni concrete. Organizaiile trebuie s fie capabile sa rspund fie defensiv, fie ofensiv la acesti factori, prin formularea unor strategii cu ajutorul crora sa se poat profita de oportunitati si evita amenintarile mediului extern. Factorii externi pot fi grupai n 5 mari categorii: 1. 2. 3. 4. 5.
18 19
Economici Sociali, Culturali, Demografici i de Mediu Politici i Juridici Tehnologici Determinai de concuren
ibidem ibidem 20 diferitele metode de previziune vor fi analizate n capitolul urmtor
15
Sistemul de relaii dintre aceti factori si organizaie este ilustrat in schema urmtoare:
Concuren Distribuitori Furnizori Creditori Clieni Personalul organizaiei Comuniti Manageri Sindicate Guvern, Autoriti locale Asociaii Grupuri de interese Bunuri/servicii Piee Mediul nconjurtor
Economici Sociali, Culturali, Demografici de Mediu Politici/Juridici Tehnologici Determinai de concuren
Oportunitile i ameninrile mediului extern organizaiei
Fig. 4.1. Sistemul de relaii dintre factorii externi i organizaie Procesul de analiza al mediului extern trebuie s includ cit mai muli manageri si salariai deopotriv. In vederea realizrii unei analize eficiente a mediului extern, organizaia trebuie sa adune informaii despre tendinele sociale, economice, demografice, culturale, politice, juridice si tehnologice ale mediului in care-si desfasoara activitatea. Astfel, unii membrii ai organizatiei vor monitoriza sursele de informare existente: reviste de specialitate, ziare, carti, radio, TV, internet, etc, inaintind apoi rapoarte catre managerii organizatiei ce sunt desemnati sa realizeze analiza mediului extern. Aceasta abordare are avantajul de a furniza o informare strategica in mod constant si implica foarte multi membrii ai organizatiei. Odat informatia colectata, ea trebuie asimilata si evaluata. Una sau chiar mai multe intilniri intre managerii desemnai cu analizarea mediului extern este necesara in vederea identificrii celor mai importante oportunitati si amenintari. O lista finala a acestora, ordonata din punct de vedere al importantei, obinuta in urma consultrii majoritatii managerilor, va fi distribuita tuturor membrilor organizatiei. Factorii externi au urmtoarele caracteristici:21 Importani pentru atingerea obiectivelor pe termen lung si anuale Msurabili Aplicabili tuturor organizaiilor concurente Ierarhici (in sensul in care unii factori se adreseaz organizatiei in ansamblu, iar alii sunt specifici anumitor departamente). 1. Mediul Socio-cultural
Mediul socio-cultural cuprinde modele de comportament individual si de grup ce reflecta atitudini, valori, obiceiuri. Acestea sunt completate de factorii demografici, ce arata modificri in amplasarea geografica a populaiei (migratia, deplasri sin zonele rurale catre cele urbane, etc.). Sistemul de valori al societatii constituie element de direcionare in dezvoltarea unei organizatii. 22 Exemplu: atitudinea fata de jocurile de noroc, atitudinea fata de consumul de droguri, atitudinea fata de sistemul educaional, atitudinea fa de homosexualitate.
21 22
York Freund, Critical Succes Factors, Planning Review, 1998 Dan Anghle Constantinescu Management Strategic, Colecia Naional, Bucureti, 2000
16
Modificrile demografice contemporane ilustreaz tendine ngrijortoare pe plan mondial. n tarile dezvoltate se constata o scdere a ratei natalitatii, concomitent cu o rata crescuta de imbatrinire a populatiei. Exemplu: Media de virsta a populatei SUA devine tot mai ridicata, ponderea persoanelor cu virsta peste 65 de ani va creste de la 12.7%, cit este acum, la 18.5%, in anul 2025. Clasa politica din SUA este din ce in ce mai ngrijorata de aceasta perspectiva care-si va pune amprenta asupra dezvoltrii si echilibrului economic al rii. Populaia globului a depasit 6 miliarde pe 12 octombrie 1999. Pentru o organizatie cu o piata de desfacere internaional, modul in care populatia globului este distribuita pe continente si care sunt tendinele demografice pentru urmtorii ani poate reprezenta o informaie esenial:
1998 Asia Africa America Latin America de Nord Europa Oceania
Sursa:UN
2050 5.3mld 1.8mld. 809mil. 392mil. 729mil. 46mil.
% de cre tere 47.22 140.32 60.52 28.52 16.08 53.33
3.6mld. 749mil. 504mil. 305mil. 628mil. 30mil.
Fig.4.2. Statistica populaiei globului In interiorul granielor statelor, s-a evideniat o migratie a populatiei in cautarea unor conditii de viata mai bune. Astfel, in Italia s-a constatat o migratie dinspre sudul agrar nspre nordul industrializat, in SUA se observa o migratie dinspre nord-est, zona cu industrii ajunse la faza la maturitate, spre sud-vestul cald al naltei tehnologii. Marc Starick, profesor la George Washington University, e de prere ca o data cu sfirsitul rzboiului rece, cea mai mare ameninare la adresa societatii o reprezinta continua degradare a mediului nconjurtor. Natural Environmental Perspective, organizatie ce se ocupa de problemele mediului inconjurator, a constatat ca poluarea apei si a aerului cauzeaz reacii de respingere pe tot globul din partea oamenilor. Cele mai importante variabile variabile sociale, demografice, culturale si de mediu ce pot reprezenta amenintari sau oportunitati la adresa organizatiei sunt enumerate n tabelul urmtor:23
23
17
1. rata natalitatii si a mortalitatii 2. numarul cstoriilor si al divorurilor 3. sporul natural al populatiei 4. speranta medie de viata 5. migraia interna si extern 6. programele de securitate sociala 7. venitul pe cap de locuitor 8. localizarea afacerilor dupa tipul acestora 9. atitudinea fata de mediul afacerilor 10. stilul de viata 11. traficul in diverse zone 12. mediul intravilan/extravilan 13. increderea populatiei in institutiile statului, biserica, armata, etc 14. atitudinea populatiei fata de munca 15. atitudinea populatiei fata de economisire 16. atitudinea populatiei fata de investitii 17. gradul de folosire a metodelor contraceptive 18. atitudinea populatiei fata de timpul liber, fata de pensionare 19. atitudinea populatiei fata de calitatea produselor si serviciilor oferite 20. controlul poluarii 21. atitudinea populatiei fata de imigrani 22. conservarea energiei 23. atitudinea populatiei fata de succesul profesional 24. veniturile, cheltuielile si consumul populatiei 25. fora de munc 26. invmntul 27. cultura 28. sportul
Fig.4.3. Principalii factori ai mediului socio-culturali
2.
Mediul Tehnologic
Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia momentului actual. Pentru dezvoltarea organizaiilor, tehnologia in sine, dar si inovaiile tehnologice, au o mare nsemntate. Mediul tehnologic este afectat de un nalt grad de schimbare. Creterea capacitatii de a traspune in practica o idee, de a transforma o invenie intr-un produs ce se adreseaz publicului larg au fcut ca impactul unei inovaii sa se transmit foarte rapid atit pe un spaiu geografic larg, cit si in domenii foarte diverse. De regula procesul inovational urmeaz un anumit model. Noua tehnologie apare treptat, urmare a unei evoluii lente, deoarece in etapa de cercetare si dezvoltare sunt implicate puine persoane, finanarea este limitata, iar echipamentul experimental este insuficient. In momentul in care aceste proiecte devin promitatoare, ele vor atrage sprijinul necesar si vor evolua in ritm rapid. In aceasta etapa, se manifesta o competiie acerba ce impulsioneaz perfecionarea. In final, dezvoltarea se incetineste sau chiar se oprete din diverse
18
motive, fie datorita reducerii randamentului eforturilor suplimentare, fie din cauza unor bariere legale sau din cauza limitelor naturale ale aciunilor de perfecionare.24 Modelul progresului tehnologic (fig.4.4.)
Progres tehnologic
Limit
Timp
Fig.4.4. Modelul progresului tehnologic
Axa verticala poate exprima diferite variabile: Performante tehnice Cost unitar Randamentul activitatii de cercetare-dezvoltare Exemplu: progresul a 3 tehnologii diferite - lmpi, tranzistor, circuite integrate25
Vitez de rspuns
Timp
1955
1964
1970
Fig.4.5. Dezvoltarea computerelor
Fiecare dintre aceste tehnologii prezinta o etapa de dezvoltare, urmata de una de ncetinire si limitare a progresului, pentru ca apoi sa fie depasita de urmtoarea tehnologie. Imediat ce o tehnologie nceteaz sa se mai dezvolte, o alta i ia locul. Determinarea poziiei unei anumite tehnologii pe curba S reprezinta problema cheie in inovaia tehnologica. Orice perfecionare suplimentara a tehnologiei existente peste
24 25
19
limita dezvoltrii poate costa mult mai mult decit poate sa plteasc utilizatorul tehnologiei respective. De regula, pe masura ce tehnologia se apropie de limitele naturale, randamentul investiiilor in cercetare dezvoltare scade. In acest punct, de obicei se ncearc o tehnologie alternativa. Este foarte dificil, in special pentru organizaiile ce dein poziia de lider in domeniu, sa renune la tehnologiile existente. Nu toate sectoarele unei economii sunt afectate de apariia unor noi tehnologii si de dezvoltarea acestora. Exemplu: domeniul telecomunicaiilor, aeronautic, farmaceutic sunt mult mai influenate decit domeniile forestier sau textil. Pentru managerii de strategie din industriile afectate de schimbrile tehnologice identificarea si evaluarea oportunitatilor si amenintarilor mediului tehnologic reprezint partea cea mai importanta din analiza mediului extern. n practic, deseori deciziile strategice privind mediul tehnologic sunt delegate ctre nivelurile inferioare. Managerii de strategie acord o mare importan celorlali factori, n special celor care in de concuren sau pia. 3. Mediul Politico-juridic Orice organizaie este datoare sa studieze periodic legislaia ce poate avea efect asupra industriei sau intereselor organizatiei. Aceasta analiza trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: Este legislaia clara? Reglementrile actuale necesita anumite modificari? Exista organizaii concurente care se supun acelorai reglementari. In ce situatie acest lucru le ofera un avantaj inechitabil? Mediul Politico-juridic este constituit din elementele cadrului legal si politic in care opereaza organizaiile. Cadrul legal este format din totalitatea reglementarilor, precum si din sistemele de elaborare si aplicare a acestora.26 In planul relaiilor externe, puterea politica poate avantaja activitatea unor organizaii prin intermediul msurilor protecioniste, prin politicile fiscale existente. Pentru influenarea factorilor politici ai mediului extern al organizaiei, unele organizaii apeleaz la activitatea de lobby. Procesul de lobby este o extindere a dreptului cetateanului de a se face auzit prin efortul de a influenta legislaia specifica si un exerciiu de democraie. In Websters Dictionary a face lobby nseamn a conduce activiti ce intesc influenarea oficialilor publici si in speciala membrilor corpurilor legislative asupra legislaiei sau ncercarea de influenare a unui oficial public pentru o aciune dorita. Activitatea de lobby poate fi fcut i de ctre asociaiile din cadrul administraiei publice din Romania, care doresc sa aduca o contribuie schimbrilor la nivel legislativ ce au loc si care afecteaz cadrul in care Administraia Publica Locala isi desfasoara activitatea curenta. Vocea administratiei locale in procesul decizional este foarte important i vizeaz obinerea unei coeziunii si o uniformizare a agendei legislative astfel nct propunerile legislative naintate de Administratia Publica Locala sa se bucure de succesul dorit. Pentru a avea insa o voce care sa se poata face auzita, grupurile au nevoie de strategii speciale si, mai ales, de tehnici speciale de influenare a factorilor politici de decizie.27
26 27
Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000 Manual de Advocacy i Lobby pentru Asociaiile din cadrul Administraiei Publice Locale, LGI, 2000
20
4. Mediul Economic Mediul Economic este reprezentat de elementele sistemului economic in care opereaz organizatia. Printre cei mai reprezentativi factori economici, regsim tendinele economice ce caracterizeaz domeniul de activitate al organizatiei, disponibilitatea capitalului, sursele de profit, barierele de intrare si ieire de pe piaa. O organizatie nu poate evita tendintele economice ce caracterizeaz domeniul sau de activitate. Examinarea mediului economic implica si o analiza al ciclului de viata al produselor/serviciilor oferite de organizatie. Toate produsele si serviciile parcurg un ciclu economic desfasurat in 4 etape:28
Lansare
Dezvoltare
Maturitate
Declin
Pierderi
Profit Pierderi
Fig.4.6. Ciclul de via al produsului
1. Lansarea produsului/serviciului pe piata - rareori profitabila aceasta prima etapa deoarece costul dezvoltrii produsului este mare. 2. Etapa dezvoltrii rapide - tot mai multi productori se implica in fabricarea produsului/serviciului (obinerea licenei); aceasta etapa devine profitabila ctre sfirsitul ei, atunci cind o parte dintre productori prsesc piata. 3. Etapa de maturitate - de obicei este profitabila, pentru ca piata se maturizeaz si continua sa se dezvolte, insa in condiiile unei concurente mai reduse, pe msura ce productorii mai puin eficieni parasesc piata. 4. Etapa de declin - in care cererea pentru produs atinge nivelul de saturaie. Principalele segmente de clieni cer nlocuirea produselor existente; apar noi productori. Principalele variabile ale mediului economic ce pot reprezenta oportunitati sau amenintari la adresa unei organizaii(fig.4.7.):
28
Dan Anghel Constantinescu Management Strategic, Colecia naional, 1999
21
1. 2. 3. 4.
rata inflatiei rata dobanzilor deficitul bugetar cotaia monedei nationale in raport cu principalele monede internationale 5. deficitul bugetar 6. produsul intern brut (PIB) 7. rata somajului 8. schimbari in cerintele consumatorilor pentru diferite categorii de pr oduse si servicii 9. fluctuatia preturilor 10. forta de munca 11. politicile monetare si fiscale 12. sistemul de impozite si taxe 13. politicile diferitelor organizatii internationale.
Fig.4.7. Principalele variabile ale mediului economic
5. Mediul generat de organizaiile concurente O parte importanta a analizei mediului extern o constituie identificarea organizatiilor concurente si determinarea oportunitatilor, amenintarilor, punctelor slabe si forte ale acestora, obiectivele si strategiile lor. Colectarea si evaluarea informaiilor despre organizaiile concurente sunt eseniale pentru succesul etapei de formulare al strategiilor.29 Identificarea competitorilor nu este uoara, deoarece multe organizaii desfoar simultan activitati in domenii diferite. De obicei organizatiile nu furnizeaz informaii tocmai din considerente de concurenta. Exista totui suficiente surse de informare pentru a putea face o analiza pertinenta a competitorilor cel mai des utilizate fiind publicaiile de profil din domeniul respectiv. Majoritatea organizaiilor folosesc internetul pentru a obtine informaii utile despre concurenta. Iat care sunt ntrebrile la care o organizatie trebuie sa gseasc rspunsuri in procesul de evaluare a mediului concurenial: Care sunt principalele puncte forte ale competitorilor? Care sunt principalele puncte slabe ale acestora? Care sunt principalele obiective si strategii? Care vor fi reaciile organizaiilor concurente la factorii socio-culturali, economici, politico-juridici si tehnologici ce afecteaz respectivul domeniu de activitate? Cat de vulnerabila este concurenta la strategiile alternative ale organizaiei? Cat de vulnerabile sunt strategiile organizatiei la un eventual contraatac al concurentei? Cum se pozitioneaza produsele/serviciile organizatiei in raport cu cele ale concurentei? In ce msura apar sau dispar noi organizaii concurente?
29
22
Care au fost factorii cheie ce au determinat poziia actuala a organizatiei? Cum s-au situat competitorii in ultimii ani din punct de vedere al volumului vinzarilor si profitului? Care este natura relaiilor dintre furnizor si distribuitor in industria respectiva?
Competiia in toate industriile poate fi descrisa ca fiind foarte intensa. Exemplu: in 1997, cind angajaii UPS (United Parcel Service) au intrat in greva, competitorii, adic Federal Express, Greyhound, United Airlines au reacionat imediat micsorind preturile, dublindu-si eforturile de publicitate si oferind pachete de oferte avantajoase, astfel incit sa atrag cit mai muli dintre clienii UPS. ntotdeauna cind o organizatie detecteaz slbiciunea unui concurent nu exista mila. Inteligenta competitiva poate garanta succesul unei organizaii. Cu cit mai multe informaii reusesti sa obii despre concurent, cu att poi sa formulezi si sa implementezi strategii eficiente. Punctele slabe ale unei organizatii concurente pot reprezenta oportunitati aa cum punctele forte reprezint tot atitea amenintari. Ce este inteligenta competitiva? Conform Society of Competitive Inteligence Professionals (SCIP) inteligenta competitiva este un proces sistematic si etic de colectare si analizare a informaiilor despre concurenta in vederea atingerii propriilor obiective. Informaii utile se pot obine si in urma parteneriatelor dintre organizaiile concurente. Sursele de informare externa Informaiile strategice sunt disponibile organizaiilor din mai multe surse. Acestea pot fi tiprite (publicaii, rapoarte, documente oficiale, carti de specialitate, manuale) si alta natura (cercetri ale pieei, programele de televiziune, interviuri, discuii cu diferii experi, sondaje de opinie publica.) Matricea de evaluare a factorilor externi (EFE-matrix)(fig.4.8) Aceasta matrice permite managerilor de strategie sa sintetizeze si evalueze informaiile economice, sociale, culturale, demografice, de mediu, politice, juridice, tehnologice si de concuren. Matricea EFE poate fi dezvoltata in 5 etape30: 1. Listarea factorilor importani externi identificai in procesul de analiza al mediului extern, cit mai detaliat posibil, folosind procente sau cifre comparative ori de cite ori este posibil. Numrul factorilor trebuie sa fie mai mare decit 10 si sa nu depaseasca 20, iar listarea va fi astfel fcuta incit vor fi trecute nti oportunitile, iar apoi ameninrile la adresa organizatiei. 2. Fiecrui factor I se atribuie o valoare intre 0 si 1, in funcie de importanta, unde 0 este cel mai puin important, iar 1 - foarte important. Valoarea atribuit indica importanta relativa a factorului extern respectiv la succesul organizatiei. De obicei, oportunitilor li se aloca valori mai mari decit amenintarilor. Alocarea se face prin consensul ntregului grup de manageri de strategie in urma unor discuii privind factorii externi ce influenteaza organizatia. Suma tuturor acestor valori trebuie sa fie egala cu 1.
30
23
3. Fiecarui factor identificat i se atribuie un numr de la 1 la 4, care indica cit de eficiente sunt strategiile actuale ale organizatiei la influenta factorului respectiv. 4 arat ca rspunsul organizatiei este eficient, 3 rspunsul organizatiei este peste medie, 2 rspunsul organizatiei este mediu i 1 ineficient. Valoarea (numrul) acordat se numete rating. 4. Se nmulete valoarea de la punctul 2 cu ratingul pentru fiecare factor extern (cel de la punctul 3) pentru a se determina scorul corespunztor fiecrui factor. 6. Se aduna scorurile corespunztoare fiecrui factor pentru a se determina scorul organizatiei. Indiferent de numrul factorilor listai, scorul maxim este 4, iar cel minim 1,scorul maxim aratind ca organizatia rspunde eficient la influenta factorilor externi identificai.
Factorii externi identificai
Oportuniti Valoare Rating Scor
1. _________ 2. _________ 3. _________ 4._________ 5.__________

Ameninri
.15 .05 .05 .15 .10

Valoare
1 3 1 4 3
Rating
.15 .15 .05 .60 .30

Scor
1. _________ 2. _________ 3._________ 4._________ 5._________ Total:
.10 .05 .05 .10 .20 1.00
2 3 2 2 1
.20 .15 .10 .20 .20 2.10
Fig.4.8. Matricea EFE(de evaluare a factorilor externi)
CAPITOLUL V. Analiza intern

In cadrul analizei SWOT, punctele forte reprezint caracteristici interne ale organizatiei care ofer posibilitatea imbunatatirii competitivitatii acesteia. Punctele slabe reprezinta trasaturi ale organizatiei ce o pot face vulnerabila. Toate organizaiile au puncte slabe si puncte forte, nici o organizatie nefiind la fel de puternica/slaba in toate componentele sale. Punctele forte ale unei organizaii care nu pot fi imitate sau atinse de catre concurenta poarta denumirea de avantaj comparativ. Managerii de strategie trebuie sa transforme punctele slabe ale organizatiei in puncte forte, iar apoi acestea sa devin avantaje comparative ale organizatiei. Exista o opinie generala conform creia analiza interna a unei organizaii este cel puin la fel de importanta ca cea externa in procesul managementului strategic. Robert Grant o considera chiar mai importanta. In vreme ce mediul extern este intr-o continua schimbare, propriile resurse si capacitati ale organizatiei sunt definite in raport cu un mediu mult mai stabil.31 Procesul de evaluare al mediului intern Este asemntor cu cel de evaluare al mediului extern, ntreg personalul organizatiei trebuie sa fie implicat in identificarea punctelor slabe si forte ale organizatiei.
31
Robert Grant-The resource based theory of competitive advantage: Implications for Strategy Formulation, California Management Review, 1991
24
Procesul de analiza interna necesita colectarea si asimilarea informaiilor privitoare la managementul organizatiei, la funcionarea departamentelor financiar, contabil, de resurse umane, cercetare-dezvoltare, producie, informatic, marketing i la sistemul de relaii existente ntre acestea. Factorii cheie ce influenteaza mediul intern vor trebui analizai, iar apoi similar cu procesul de analiza externa, vor fi impartiti in puncte forte si puncte slabe si listai in funcie de importanta atribuita fiecruia. Comparativ cu analizarea mediului extern, evaluarea interna furnizeaz mai multe oportunitati celor care o realizeaz pentru a intelege modul in care activitatea pe care o desfasoara departamentele se integreaz in ansamblul organizatiei. Aceasta constituie un mare avantaj in perspectiva creterii implicrii personalului in activitatea organizatiei. In organizaiile in care procesul managementului strategic nu exista, managerii diferitelor departamente rareori interactioneaza in mod semnificativ. Procesul de analizare a mediului intern duce in mod evident la imbunatairea comunicrii organizaionale. Eecul recunoaterii si intelegerii sistemului de relaii dintre departamentele funcionale ale organizatiei duce in mod inevitabil ctre un management strategic ineficient. Acest sistem de relaii creste si devine tot mai complex pe msura ce organizaia se dezvolta. Organizaiile nonguvernamentale si instituiile publice nu au acordat suficienta atenie procesului de management strategic si implicit nici sistemului de relaii interdepartamental. Cultura organizaiei Este echivalentul psihologiei unei persoane. Structura psihologica a unei persoane definete personalitatea acesteia, conduita sa, atitudinea sa in diferite situatii.Cultura unei organizaii actioneaza in mod similar, definind modul de aciune al organizatiei. Acesta poate facilita sau mpiedica schimbrile organizationale. Cultura reprezint o fora puternica, deoarece este o combinaie intre istorie, traume, succese sau obiceiuri. Cu cat istoria unei organizaii este mai ndelungata, cu att obiceiurile din cadrul acesteia sunt mai greu de schimbat; si cu att mai multe pot fi traumele suferite in decursul istoriei organizatiei.32 Analiza culturii organizatiei trebuie sa se axeze asupra ctorva elemente de baza: istoria organizatiei, mediul psihologic, liderii anteriori, liderii actuali, cadrul fizic in care isi desfasoara organizatia activitatea, tehnologia si efectele acesteia asupra culturii, miturile si legendele organizatiei, povetile si anecdotele acesteia. Istoria organizaiei Analiza culturii organizatiei trebuie sa demareze cu studiul istoriei organizatiei, pentru a determina care sunt evenimentele importante si care dintre acestea a dat natere la modele comportamentale ce afecteaz si in prezent conduita membrilor organizatiei. Un alt mod in care istoria influenteaza cultura organizatiei organizatiei este acela al evenimentelor care marcheaz memoria colectiva a organizatiei. Mediul psihologic Este influenat de atitudinea si stilul managerilor din cadrul organizatiei. Astfel, daca managerii vor promova un stil autoritar, mediul psihologic va reflecta acest lucru, daca managerii adopta un stil participativ, subordonaii le vor copia instinctiv acest comportament.
32
25
Atmosfera psihologica caracteristica unei organizaii este foarte complexa. Anumite organizaii se caracterizeaz printr-o atmosfera de teama si nesinceritate in timp ce altele inspira onestitate. Unele adopta o atitudine deschisa fata de exterior, altele sunt reticente. Liderii organizaiei Liderii anteriori pot influenta activitatea organizatiei chiar si dup ce au parasit-o. La ntrebarea cum credei ca vei ramane in memoria organizatiei? majoritatea celor chestionai au recunoscut ca nici mcar nu s-au gndit la acest aspect. Ei fie nu vor ramane deloc in memoria organizatiei, fie aceasta va retine lucruri pe care managerii le-ar dori uitate. Managerii care au adus modificri semnificative in activitatea organizatiei vor ramane in amintire pentru principiile pe care le-au promovat. Liderii actuali. Comportamentul managerilor este ndelung studiat de catre subordonai si uneori chiar copiat. Liderii trebuie sa fie constienti de efectele stilului si conduitei lor, ei putnd crea uor un model comportamental. Este surprinztor cat de uor pot fi copiate anumite atitudini si comportamente precum: consumul exagerat de alcool, injuriile, indiferenta, impertinenta. Cadrul fizic Ambianta fizica a organizatiei poate avea o influenta importanta asupra modului de desfasurare al activitatii, asemeni mediului psihologic. Condiiile de munca au efecte atit pozitive, cit si negative asupra personalului. Se intimpla ca sediul central al organizatiei sa fie amplasat intr-o cldire moderna, echipata cu mobilier elegant, iar in seciile de producie sa domneasca mizeria si neglijenta. Tehnologia si efectele asupra culturii organizatiei Modul de desfasurare al activitatii organizatiei poate da natere la modele de gindire si de comportament. Procesul de producie trebuie coordonat sau se poate desfasura automat. Activitatea administrativa se realizeaz in cea mai mare parte pe hirtie sau computer. Miturile si legendele organizaiei Sunt utilizate pentru a ncuraja comportamentul dorit de organizatie. Povetile si anecdotele organizaiei Difer de mituri si legende, prin faptul ca se bazeaz mai mult pe realitate. De obicei, acestea sunt mult mai recente. Ele pot fi un instrument cultural mai puternic, deoarece pot fi create de lideri care doresc sa obtina un anumit efect, dar trebuie construite cu mare atenie, existind pericolul cderii in ridicol.33
Aa cum am aratat, procesul de analiza interna necesita colectarea si asimilarea informaiilor cu privire la managementul organizatiei, activitatea departamentelor de marketing, financiar, contabil, resurse umane, cercetare si dezvoltare, producie, IT.
33
26
Managementul organizaiei Relaiile de management Raporturile care se stabilesc ntre componenii unui sistem, ntre acestea i componenii altor sisteme, n procesele previzionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii activitilor firmei.34 Funciile managementului unei organizaii - Definiii35 Previziune/Planificare ansamblul proc. de munc prin care se determin obiectivele i se stabilesc resursele ndeplinirii lor; Pentru ca schimbarea este inevitabila in viitorul unei organizatii, previziunea/planificarea reprezint legatura dintre prezent si viitor, singura activitate care poate spori ansele unei organizaii de a atinge rezultatele dorite. Prin planificare eficienta, o organizatie reuseste sa evite capcana in care se munceste foarte mult, dar se realizeaza foarte puin. Planificarea ajuta organizatia sa aiba maxim de efect in urma unui efort dat. Planificarea este momentul cheie al unei eficiente formulri a strategiei si constituie esena unei implementri si evaluri de succes, deoarece organizarea, motivarea, resursele umane si controlul depind de modul in care planificarea este facuta. Organizarea ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc i delimiteaz procesele de munc i componentele lor precum i gruparea acestora pe posturi, formaiuni de munc, compartimente n vederea realizrii obiectivelor preconizate Scopul activitatii de organizare este atingerea momentului in care prin eforturi coordonate sunt definite precis responsabilitatile si relatiile de putere din interiorul organizatiei. Cu alte cuvinte, precizarea rolului fiecarui membru al organizatiei si trasarea raporturilor de subordonare/colaborare. Motivare/Antrenare determinarea personalului firmei s participe la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, lund n considerare factorii care i motiveaz. Poate fi definita ca procesul de influenare a personalului in vederea atingerii obiectivelor specifice. Motivarea explica si de ce unii dintre angajai lucreaz din greu in vreme ce alii nu se omoar cu munca. Obiectivele, strategiile si politicile organizaiilor au puine anse de reuita daca personalul si managerii nu sunt motivai suficient, pentru a putea implemeta strategiile o data ce el au fost formulate. Coordonarea ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric Procesul de motivare include cel puin 4 componente majore: leadership, dinamica de grup, comunicarea si schimbri organizaionale.36 Evaluare-control ansamblul proceselor de munc prin care performanele firmei sunt comparate i msurate cu obiectivele firmei stabilite iniial n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Controlul - procesul de control include toate activitatile prin care se asigura ca operaiile curente ale organizatiei sunt in conformitate cu cele planificate. Procesul de control consta in parcurgerea a 4 etape:37
34
Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu Management General, Ed. Economic Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu Management General, Ed. Economic Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000 ibidem
35
36
37
27
Stabilirea standardelor Msurarea performantelor individuale si ale organizatiei Compararea performantelor actuale cu standardele planificate Masuri de ajustare
Msurarea performantelor individuale este deseori condusa ineficient, iar in unele organizatii lipsete. Motivele ar fi:38 Evaluarea performantelor individuale duce deseori la conflict intre membrii organizatiei, conflict pe care managerii prefera sa-l evite Evaluarea presupune si alocarea de timp din partea managerilor, pe care acetia nu sunt dispui sa-l acorde procesului Evaluarea presupune si abilitai specifice managerilor. Matricea De Evaluare Interna (IFE) Se construiete similar cu matricea EFE, in 5 etape: 1. Listarea factorilor interni identificai in procesul de analizare a mediului intern, cit mai detaliat posibil, folosind procente sau cifre comparative, ori de cite ori este posibil. Numrul factorilor trebuie sa fie cuprins intre 10 si 20, iar listarea va fi astfel fcuta incit vor fi trecute nti punctele forte, apoi cele slabe ale organizatiei; 2. Fiecrui factor i se atribuie o valoare (pondere) intre 0 si 1, care indica importanta relativa a factorului intern respectiv la succesul organizatiei. Indiferent daca factorul respectiv este un punct forte sau unul slab, factorilor cu cel mai mare efect asupra performantelor organizatiei li se vor atribui ponderi mari. Suma acestor ponderi trebuie s fie egala cu 1. 3. Fiecrui factor i se atribuie un numr(rating) de la 1 la 4, dup cum urmeaz: 1pentru un punct slab major al organizatiei; 2pentru un punct slab minor al organizatiei 3pentru un punct forte minor al organizatiei 4pentru un punct forte major al organizatiei 4. 5. Se inmulteste ponderea cu ratingul fiecrui factor intern pentru a determina scorul Se aduna scorurile pentru a determina scorul organizatiei
In momentul in care un factor intern este considerat atit punct forte, cit si punct slab al organizatei, el va trebui inclus de 2 ori in matricea IFE. De exemplu, logo-ul Playboy a ajutat si a dunat in aceeai msura firmei. Pe de o parte a atras clienii sa cumpere revista si pe de alta parte a ndeprtat postul TV Playboy de posibilitatea de a ptrunde pe noi piee.
38
ibidem
28
Strategiile
Obiectivele pe termen lung sunt nite rezultate pe care organizatia cauta sa le atinga folosind anumite strategii. Ele trebuie sa fie msurabile, consistente, rezonabile si clare si de obicei termen lung nseamn intre 2 si 5 ani.39 Obiectivele sunt eseniale pentru succesul unei organizaii pentru ca ele: Traseaz direcii; Ajuta in procesul de evaluare; Dezvaluie prioritatile; Reduce incertitudinea; Minimizeaz conflictele; Furnizeaz fundamentul pentru planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea si controlul eficient al activitatilor. Tipuri de strategii Strategiile de Integrare a) nainte b) napoi c) Orizontala Strategiile Intensive a) Ptrunderea pe o piata b) Dezvoltarea pietelor c) Dezvoltarea produsului Strategii de diversificare a) Concentrice b) Orizontale Strategii defensive Joint-venture i Strategii combinate Fuziuni
39
ibidem
29
CAPITOLUL VI. Managementul Strategic n Administraia Public

Consideraii generale Dup cum am vzut n capitolele anterioare, analiza si planificarea strategica reprezinta un demers des intilnit in cazul firmelor particulare, vizind asistarea conducerii in realizarea misiunii sale de coordonare strategica a organizatiei. Strategia poate fi definita in acest context ca o alegere de criterii de decizie numite strategice pentru ca ele vizeaz sa orienteze de o maniera determinanta si pe termen lung activitatile si structurile organizatiei.40. Se considera, de obicei, ca organizatia trebuie s procedeze la punerea in practica a unor strategii pentru a obine cit mai multe avantaje dintr-un mediu marcat de prezenta forelor concurentiale ce risca sa ii pun in discuie supravieuirea. Astfel definit demersul strategic poate prea, in cazul sectorului public, prea puin pertinent, avind in vedere absenta, teoretica, a marjelor de manevra strategica si caracterul ilegitim al concurentei. Noua abordare managerial n administraia public Au fost identificate nivele i abordri diferite n cadrul conceptului general de strategie managerial:41 Sistemele de planificare strategic propun metode pentru formularea i implementarea deciziilor strategice i pentru alocarea resurselor necesare fundamentrii acestora Ia toate nivelele organizaiei. Analiza si planificarea strategic reprezint un demers larg rspndit n cazul firmelor private, viznd asistarea conducerii n realizarea misiunii sale de coordonare strategic a organizaiei. n acest context, strategia este "o alegere de criterii de decizie numite strategice pentru c ele vizeaz s orienteze de o manier determinant i pe termen lung activitile i structurile organizaiei"42.
Astfel, planificarea strategic este strns legat de: 1. marj de manevr 2. fore concureniale. Nu putem vorbi de o adevrat strategie n cazul unei organizaii n care perimetrul de activitate este cu totul limitat sau n care "produsele" sunt definite de lege. De asemenea se consider, n general, c o organizaie trebuie s procedeze la punerea n practic a unor strategii pentru a obine ct mai multe avantaje dintr-un mediu marcat de prezena forelor concureniale ce risc s i pun n discuie supravieuirea. Astfel definit demersul strategic poate prea, n cazul sectorului public, prea puin pertinent avnd n vedere absena, teoretic, a marjelor de manevr strategic i caracterul ilegitim al concurenei. Marja de manevr a organizaiilor publice n materie de afectare a resurselor este restrns semnificativ de dispoziiile statutare; dac o organizaie public
40 41
P.Tabatoni, P. Jarniou, Les systems de gestion, politique et structures, PUF, Paris, 1975 J.M.Bryson, Strategic Planning for public and nonprofir otganization: A guide to strenghthening and sustaining organizational achievments, San Francisco, Jossey Bass,1995 42 ibidem
30
intenioneaz s i diversifice activitatea exist o posibilitate crescut a apariiei unor aprecieri negative din partea corpurilor de control. Existena unei marje de libertate decizional a managerilor reprezint o condiie prealabila a demersului strategic. Nu putem vorbi de o adevrata strategie in cazul unei organizaii in care perimetrul de activitate este cu totul limitat sau in care produsele sunt definite de lege. Concurena poate viza, n cazul organizaiilor publice, dou aspecte: concurena vis-vis de o alt organizaie public; concurena vis--vis de o firm privat.
managementul participanilor - participanii cheie evalueaz organizaia i formuleaz strategii de tratare a tuturor participanilor (participanii includ indivizi sau grupuri care prezint un interes major pentru organizaie sindicate, clieni, furnizori, etc.). analiza competitiv analizeaz forele majore prezente ntr-un sector particular - fora cumprtorilor i furnizorilor, produsele substituibile, concurena n ideea ctigrii unui avantaj semnificativ prin intermediul unor strategii precum diferenierea fa de concuren i selectarea segmentelor industriale n care exist anse mari de control. managementul problemelor strategice - vizeaz identificarea problemelor cruciale pentru capacitatea organizaiei de a-i atinge obiectivele i luarea deciziei referitoare la modalitatea n care un grup din interiorul organizaiei va rspunde acestor probleme; Abordrile bazate pe negocieri strategice trateaz luarea deciziilor strategice ca un proces profund politizat i ofer modaliti de abordare a acestor negocieri continue; incrementalismul logic accentueaz natura incremental a deciziilor strategice.
Modelul tradiional de administraie public a fost deseori criticat. ndeplinirea sarcinilor specifice se fcea fr o strategie pe termen lung, administraie fiind prea puin preocupata de aspectele strategice ale activitatii ei. Tratarea cetateanului ca subiect al administrrii s-a ncadrat intr-o viziune mai larga ce percepea rolul serviciului public ca o aplicare mecanica a ordinelor politicienilor, care erau singurii abilitai sa dezvolte politici si strategii.43 In cadrul noii filosofii manageriale, obinerea rezultatelor se plaseaz in centrul ateniei institutiilor publice, iar preocuparea pentru stabilirea strategiilor pe termen lung este inevitabila. Dimesiunea strategica analizeaz organizatia in mediul ei, specifica obiective si scopuri distincte, pregateste organizatia s nfrunte un viitor nesigur44 Instituiile administrative si funcionarii sunt chemai sa isi asume formularea de strategii, obiective si prioritari ca parte integranta a activitatii manageriale.
43
P.C.Nutt i R.W.Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector Organization: A handbook for Leaders, San Francisco, Jossey Bass, 1992 44 ibidem
31
Modelul de management strategic n administraia public Managementul strategic privete functionarii publici situati in posturi de rspundere, functionarii ce nu trebuie doar sa ndeplineasc mecanic munca de zi cu zi, ci sa se raporteze la obiectivele generale ale organizatiei. El este insa, mai ales, legat direct de funcionarii publici aflai la niveluri superioare, acolo unde se elaboreaz deciziile de ordin strategic. Putem considera ca managementul strategic desemneaz acea componenta a activitatiii unui manager public care consta in a largi orizonul imediat pentru a gndi in perspectiva aciunea entitatii pe care o conduce. El conine doua aspecte majore: 1. Definirea obiectivelor, a strategiei, a structurii si principiilor de funcionare a acestei entitati; 2. Msurarea impactului, in spaiu si timp, a unei masuri ce este luata. Planificarea strategic este parte a conducerii strategice i este esenial pentru managementul programelor guvernamentale, succesul acestora fiind deseori sinonim cu succesul etapei de planificare strategic. Esena planificrii strategice este analiza mediului extern, identificarea oportunitilor i a ameninrilor la adresa organizaiei publice i exploatarea sau combaterea acestora prin decizii luate n prezent. Planificarea influeneaz ntreaga activitate a administraiei publice. Determin limitele responsabilitii guvernamentale, alocarea resurselor i distribuirea cheltuielilor, piaa muncii samd. Anvergura problemelor curente cum ar fi poluarea aerului sau a apei, exploatarea accentuat a resurselor naturale sau declinul standardului de via sunt consecinele unei planificri deficitare. Pentru a furniza un cadru sistematic i acoperitor pentru nelegerea noiunii de management strategic n sectorul public vom prezenta i analiza modelul raional de planificare strategic. n conformitate cu acest model, pentru a se realiza o planificare raional este necesar parcurgerea a urmtoarelor 5 etape. 1. identificarea problemei/problemelor necesar a fi soluionate precum i a oportunitilor mediului extern 2. elaborarea unor soluii alternative sau a unor cursuri de aciune(politici, programe, planuri) care s soluioneze problemele identificate sau s msoare oportunitile identificate; se va avea n vedere n aceast etap determinarea consecinelor i eficienei pentru fiecare dintre soluiile alternative 3. compararea i evaluarea alternativelor ntre ele i alegerea alternativei al crei impact este cel mai aproape de condiiile iniiale dorite; 4. dezvoltarea unui plan de aciune pentru implementarea alternativei selectate, incluznd bugetul alocat, programul activitilor sau reglementrile necesare. 5. evaluarea planului de aciune pe msur ce acesta este derulat. Dei aceste etape sunt prezentate separat i ntr-un mod liniar, n practic ele se desfoar n mod ciclic.
32
Obiective socio economice fundamentale
Valorile administraiei
Misiunea Stabilirea obiectivelor strategice
Planificarea pe termen mediu Obiective clare
Implementarea (aciuni concrete)
Evaluarea
Identificarea oportunitilor ameninrilor
Premise
Fig.6.1. Modelul raional de planificare strategic n administraia public
1. Premisele planificrii La stnga modelului se gsesc cele trei premise ale planificrii n administraia public. Prima premis, obiectivele socio-economice fundamentale se refer la acele obiective care trebuie ndeplinite de ctre administraie n satisfacerea cerinelor cetenilor i a societii. Cu alte cuvinte, societatea cere ca administraia public s utilizeze resursele de care dispune pentru a satisface cerinele cetenilor i ale colectivitilor. Aceast premis explic c pe msur ce administraia se dezvolt iar complexitatea societii crete, cerinele acesteia devin tot mai numeroase i uneori contradictorii. A doua premis este legat de valorile celor care administreaz i acestea pot fi de exemplu: eficiena administraiei, conservarea resurselor, echitate, participare. In aceast premis ar putea fi incluse i valorile celor alei sau numii n poziii politice care guverneaz(la nivel local sau central). n primele etape ale planificrii, cnd se iau deciziile politice, influena acestora prin intermediul reglementrilor este decisiv. Trebuie s subliniem c deseori valorile clasei politice nu coincid cu cele care se regsesc n administraia public. Ultima premis se refer la identificarea factorilor externi/interni ce pot influena activitatea administraiei publice. Dup cum am artat n analiza mediului extern, un bun manager de strategie va ti ntotdeauna s exploateze oportunitile i s evite ameninrile(problemele) care se pot ivi. Previziunea este esenial n aceast etap. De aceea, cea de-a treia premis implic fr ndoial, mai mult dect o bun anticipare a evenimentelor. Managerul de strategie va trebui s discerne cu o foarte mare acuratee tipul problemei i s poat s o enune corect. De exemplu: problema srciei: poate fi enunat n mai multe moduri. Dac se definete n termeni de lips a necesitilor de baz(hran, educaie), atunci soluiile pe care administraia public le va identifica se vor axa pe programe care s furnizeze aceste necesiti populaiei. Dac problema srciei se va identifica n termeni de omaj, programele se vor axa pe atragerea investitorilor n zonele
33
specificate, generarea de noi afaceri i posibilitatea creterii ofertei de locuri de munc. Felul n care problema este identificat are deci o relevan covritoare. Organizaiile publice tind s fie mai mult reactive dect pro-active n relaia cu mediul, iar acest lucru are efecte n definirea procesului strategic. Factorii mediului extern si organizaiile publice45 Pot fi grupai n factorii: Mediului economic Mediului juridic Mediului geo-politic Mediului socio-cultural Mediului tehnologic Exemplu mediul tehnologic: Impactul noilor tehnologii, mai ales din punct de vedere al celor care se refera la informare, este din ce in ce mai vizibil in sectorul public. n sectorul public din pcate, inovaiile tehnologice ptrund foarte greu. Softurile specifice managementului proiectelor. Pe 26 martie 2003, dup 12 ani de gestionare a programelor PHARE, a avut loc lansarea Sistemului Informatic pentru Monitorizarea Programului PHARE, realizat de Ministerul Integrrii Europene cu finanare PHARE. Aplicaia a fost instalata in 27-institutii responsabile de implementarea tehnica a proiectelor si au fost instruii 104-functionari pentru utilizarea sistemului si completarea bazei de date. Trebuie s se aib in vedere ca sistemul informatic existent sa fie extins si la celelalte instrumente financiare de preaderare (ISPA si conectat cu cel de la SAPARD), precum si la asistenta oferita de statele membre, in baza acordurilor bilaterale. Analiza intern n sectorul public (puncte forte i puncte slabe); Deficienele majore existente n funcionarea intern pot aduce organizaia ntr-o poziie extrem de vulnerabil ntr-un mediu extern bazat pe presiuni majore n direcia eficientizrii i responsabilizrii domeniului public; organizaia trebuie s aib o imagine clar a dimensiunilor sale financiare, operaionale i de resurs uman i s ncerce dezvoltarea unei viziuni critice n analiza funcionrii propriilor structuri; chiar dac acest lucru se dovedete extrem de dificil n practic, lipsa capacitilor de analiz intern poate conduce la imposibilitatea de definire a unei perspective strategice 46
Cultura organizaional n administraia public
Mult timp, organizaiile publice au ncercat s domine nesigurana i riscul autoreproducnd n interiorul lor o viziune a "realului" i o cultur de "execuie" incompatibile cu continua schimbare scenariului economic, social si politic. Sistemul administraiei publice a continuat s se roteasc n jurul orbitei sale asimilnd din exterior doar acea parte a realitii care se adapta mai bine sistemului su de valori i credine, ntrindu-l i fcnd din el o foarte puternic arm de autoaprare.
45 46
Lucica Matei Management Public, Ed. Economic, 2001 P.C.Nutt i R.W.Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector Organizations: A handbook for leaders, Jossey Bass, 1992
34
Caracteristicile ce mai evidente ale acelei culturi pot fi rezumate sintetic n urmtoarele puncte:47 inflexibilitatea i inabilitatea de a se adapta la schimbare: organizaiile publice se prezint ca sisteme nchise; exagerare excesiv n ceea ce privete controalele formale i regulamentele, cu slab considerare pentru evaluarea rezultatelor activitilor; lipsa unei viziuni unitare a organizaiei preferndu-se concepia "clasic" de tip bipolar; predomin formarea juridic a funcionarilor; slaba comunicare ntre diferitele nivele ale organizaiei i, n mod specific, ntre vrful ierarhiei i funcionarii din ''prima linie", cei mai apropiai de cetenii-beneficiari; evident tendin pentru specializare, cu precdere pentru capacitile profesionale ale indivizilor mai degrab dect pentru o viziune sistemic a organizaiei publice; lipsa unei programri eficace; rezisten n faa folosirii tehnicilor cantitative de msurare a prestaiilor n munc; carene n procesul de leadership; tendina spre conservatorism. 2. Misiunea i obiectivele strategice Urmtorul element important al modelului raional este cel prin care se determin obiectivele strategice i se identific prioritile. n aceast etap influena factorului politic este decisiv pentru c rolul lor n stabilirea misiunii este foarte important. Este etapa elaborrii politicilor publice. Politica public este acea direcie de aciune sau lips a aciunii aleas de autoritile publice ca rspuns la o anumit problem sau la un set de probleme interconectate. Ea se refer la un curs de aciune sau de inaciune aleas deliberat de autoritile publice. Indiferent de dimensiunile lor simbolice, politicile publice sunt considerate att de ctre cei care le creeaz, precum i de ctre ceteni drept modaliti de a rezolva anumite probleme48, identificate n prima etap a modelului raional de planificare strategic. Prin natura sa o politic public este un ghid de aciune, un plan, un cadru, menit s rspund unor anumite probleme. Identitatea organizaiei este dat ca i n sectorul afacerilor de stabilirea misiunii, dup cum am demonstrat n primul capitol. Exemplu: n momentul n care secretarul de stat cu probleme educaionale din administraia Clinton a fost ntrebat care este misiunea departamentului pe care l conduce, el a rspuns: - voi fi o persoan cu un rol major n creterea importanei educaiei n SUA. Voi conduce acest departament ntr-un mod eficient i voi gestiona toate programele educaionale. Creterea importanei educaionale este fr ndoial o cauz nobil, dar nu este o misiune. Caracteristicile unei misiuni sunt foarte clare i ele au fost ilustrate n capitolul precedent. Poate c rspunsul secretarului de att ar fi trebuit s fie urmtorul: misiunea departamentului de educaiei este s se asigure c toi cetenii americani beneficiaz
47
Cristina Mora, Clin Hinea, Abordarea managerial n studiul administraiei publice, Revista Transilvan de tiine Administrative, 2002 48 Leslie Pal, Analiza politicilor publice: Teorie i practic, 2001
35
n mod egal de educaie i prin educaia oferit cetenii vor putea s fie competitivi ntr-o economie de pia. Misiunea organizaiei poate genera fore foarte puternice n interiorul acesteia, de la vrf i pn la baza organizaiei. Oamenii vor ti ce s fac i ce trebuie s nceteze s mai fac.(Osborne and Gaebler, 1993: 1993). Peters i Waterman(1982) consider c dei majoritatea organizaiilor publice au stabilite obiective de ctre factorul politic, formularea unei misiuni a organizaiei duce la rezultate excelente din punctul de vedere al devotamentului personalului fa de organizaie i misiunea acesteia. n cazul organizaiilor publice de mari dimensiuni cu departamente n industrii diferite, regula este ca fiecare dintre aceste departamente/compartimente s-i stabileasc propria misiune. De regul organizaiile de succes din sectorul public i cel al societii civile beneficiaz de declaraii ale misiunii, i de strategii generate de aceste misiuni. n consecin ele dedic o foarte mare parte a procesului planificrii strategice elaborrii acestor misiuni i a obiectivelor strategice. O misiune bine definit ajut organizaia s fie mai disciplinat i face ca eforturile sale s nu fie irosite n activiti neproductive. Organizaia public care are stabilit o misiune, va ncuraja apariia unor idei noi, acestea fiind motorul schimbrii mentalitii existente n sectorul public i al incrementalismului caracteristic administraiei. n elaborarea misiunii n cazul organizaiilor publice acest lucru presupune examinarea atent a mandatelor oferite de ctre autoritile externe prin intermediul legislaiei i reglementrilor (acest lucru are o greutate deosebit n cazul sectorului public; n timp ce organizaia privat poate s i stabileasc finalitile n mod direct i flexibil, organizaia public trebuie s in seama n activitatea sa, de limitele specificate de legislaie);49 3. Stabilirea obiectivelor organizaiei O politic rmne doar o politic dac ea nu se transform n rezultate care pot fi atinse prin aciuni concrete n aceast etap, se elaboreaz strategiile care vor fi implementate n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice identificate n etapa precedent. 50 Elaborarea strategiilor n planificarea strategic necesit o mare varietate de input-uri. Managerii cu rol de decizie n planificarea strategic trebuie s adune foarte multe informaii de la diverse grupuri de experi. Luarea deciziei strategice n domeniul public se plaseaz ntr-un context specific caracterizat de:51 ambiguitatea politicilor (mult mai difuz definite fa de firmele private); "vulnerabilitate" mai mare fa de participarea' i influena mass- media, politicienilor i altor agenii, precum i o atenie crescut fa de aceti factori; constrngeri artificiale de timp datorit proceselor electorale periodice;
49
J.M.Bryson, Strategic Planning for public and nonprofir otganization: A guide to strenghthening and sustaining organizational achievments, San Francisco, Jossey Bass,1995
50
J.M.Bryson, Strategic Planning for public and nonprofir otganization: A guide to strenghthening and sustaining organizational achievments, San Francisco, Jossey Bass,1995 51 Clin Hinea, Cristina Mora, Management Strategic n administraia public, Revista Transilvan de tiine Administrative, 2002
36
coaliii instabile ce pot duce la stoparea/eliminarea unor politici sau soluii particulare. n momentul n care strategii alternative au fost elaborate, pasul urmtor este s se evalueze consecinele acestor strategii. 4. Implementarea Este pasul n care se aloc resursele i se detaliaz activitile pentru ca obiectivele s fie atinse. Reprezint etapa cea mai important n procesul de planificare strategic, etapa n care politicile publice sunt implementate. nc din 1930 s-au dezvoltat o varietate de aciuni menite s implementeze politicile publice. Osborne i Gaebler au identificat 36 de instrumente prin care strategiile pot fi implementate. Dintre acestea amintim: grant-uri, contractri, achiziii, licene, parteneriate public-privat, parteneriate public-public, investiii, asisten tehnic, voluntariat, asigurri, informaie, impozite, subvenii. Este la ndemna autoritilor publice s aleag instrumentele i mijloacele de implementare a acestor instrumente. Guvernul poate alege spre exemplu s reduc consumul de droguri folosind campaniile publicitare(instrument - informaia). Cine va face aceast campanie? i cum va fi ea fcut?52 Prima decizie este una care ine de alegerea instrumentelor iar cea de a doua de implementare. Prima decizie necesit o analiz mai atent din punctul de vedere al legturii care se stabilete ntre instrumente i consecinele implementrii strategiilor elaborate. Fezabilitate; ct de dificil este s stabileti strategia de implementare, instrumentele de implementare i n ce fel strategia aleas este operabil? Eficien; analiza costuri-beneficii Echitate; beneficiile sunt distribuite n mod echitabil, indiferent de sex, regiune, venituri, vrst samd Un alt aspect important reliefat este alegerea sectorului n care instrumentele utilizate produc efectele dorite. Figura 6.2.(sursa: Osborne i Gaebler, 1993)
Sectorul privat
-Obiective economice -generare profit -promovarea profitabilitaii
Obiective -echitate -prevenirea discriminrii -coeziune social -reglementri
Sectorul public
Obiective sociale Voluntariat Activiti non -profit Responsabilitate individual
Societate civil
52
ibidem
37
5. Evaluarea Ultima etap n planificarea strategic. Este axiomatic faptul c o planificare eficient implic o evaluare periodic prin care se asigur nu numai c strategia este implementat aa cum a fost stabilit ci i c rezultatele sunt cele ateptate o afirmaie care nu ntotdeauna este onorat de ctre administraia public. Aceasta nseamn n primul rnd ca rezultatele implementrii strategiilor s poat fi msurate. Feed-back-ul este un factor decisiv n modelul raional de planificare strategic.Feedback-ul permite o informare a palierului politic i al celui administrativ de nivel superior asupra modului n care strategiile implementate au dus la rezultate ateptate.53 Cu ajutorul feed-back-ului se pot face ajustrile necesare urmare modificrilor din mediul extern sau intern administraiei. Exist dou feluri de feed-back. Cele pozitive care determin dinamica sistemului n sensul creterii acestuia, i negative reprezentate de control i stabilitate i care conduc la reechilibrarea sistemului. Ce se ntmpl dac strategiile sunt implementate i nu exist feed-back ? n primul rnd organizaiile continu s opereze cu date expirate. Un exemplu relevant este Rural Electrification Administration(REA) din SUA, care a fost fondat n 1935 cu scopul de a furniza energie electric mediului extra-vilan din America. Dei, 99 la sut dintre casele aflate n mediul rural beneficiaz de electricitate, totui REA funcioneaz n continuare. Au fost realizate studii care s-au concentrat pe modalitatea n care organizaiile publice i definesc i implementeaz n realitate obiectivele strategice. Astfel, a fost relevat o influen major a elementelor distinctive ale sectorului public asupra acestui domeniu. Au fost identificate patru tipuri de strategii distincte promovate de instituii publice54: 1. o strategie de dezvoltare n acest caz managerii au o independen n structurarea capacitilor, resurselor i performanei organizaiei; este cazul instituiilor publice ce dein obiective i surse independente de finanare; 2. o strategie de transformare- strategia vizeaz modificarea modulului de funcionare a instituiilor, de la simpla gestionare la promovarea unui management performant strategia este elaborat urmare presiunilor bugetare i a celor venite din partea grupurilor externe; 3. o strategie de protecie n cazul n care instituiile publice sunt nevoite s suporte valuri de critic din partea mass media i legislativului, la care se adaug cerinele tot mai crescnde i diversificate ale cetenilor precum i posibile scderi ale alocaiilor bugetare. Strategia n acest caz vizeaz ntrirea controlului intern, consolidarea relaiilor cu legislativul, reducerea profilului public al organizaiei i protejarea surselor de finanare. 4. o strategie politic apare n momentul n care grupurile sau indivizii ce pot influena organizaia sufer schimbri majore n configuraie Greeli frecvente n activitatea de planificare: Dorina de a face prea mult;
53 54
Ioan Alexandru Teoria Administraiei Publice, 2001 B.Wechleser i R.W.Backof-Policy Making and Administration in State Agencies: Strategic Management Approaches, Public Administration Review, 1986
38
Dorina de a rezolva imposibilul Implicarea sentimentelor Supraplanificarea Neglijarea importanei structurii organizaionale Nenelegerea a ceea ce nseamn leadership n administraie
Cele mai importante categorii de rezerve identificate la adresa aplicrii managementului strategic n sectorul public sunt urmtoarele:55 o procesul formal de planificare strategic este prea rigid i ncet pentru a rspunde n mod adecvat unui mediu n schimbare; o procesul formal de planificare este prezentat a fi mult mai raional i analitic dect este cu adevrat; o designul acestuia este prea abstract pentru a putea lua n calcul dinamica socio-politic specific oricrei organizaii; procesul formal de planificare acioneaz mpotriva creativitii i inovaiei. Previziunea n managementul strategic Previziunea ajut la identificarea principalelor oportuniti i ameninri la adresa organizaiei publice. Eric Jantsch identific dou tipuri de previziune. Previziunea bazat pe cunotinele actuale, pe starea de fapt a administraiei n momentul actual i care relev factorii mediul extern care ar putea influena in sens pozitiv sau negativ administraia public. Cel de-al doilea tip de previzune este cel care stabilete factorii mediului extern n viitor, identific obiective, cerine i necesiti corespunztoare viitorului iar apoi stabilete ce trebuie fcut pentru ca obiectivele identificate s poat fi atinse. Metode de previziune. Dei literatura de specialitate studiaz mai multe metode de previziune noi ne vom opri doar la 3 dintre acestea cele mai relevante pentru analizarea mediului extern i a factorilor determinani pentru administraia public. 1.Expertiza. Este cea mai veche i cea mai intuitiv dintre metode. n acest caz dac cineva dorete s afle ce se poate sau nu ntmpla ntr-un anumit sector de activitate, pur i simplu apeleaz la un expert. Este metoda care a dat cele mai multe eecuri de previziune. Pentru a se limita aceste eecuri au fost dezvoltate anumite tehnici. Cea mai rspndit fiind metoda Delphi. ntr-un exerciiu de tip Delphi un grup de experi este ntrebat dintr-un anumit domeniu(economic, politic, tehnologic samd) ce dac un anumit eveniment se va petrece. Rspunsurile acestora, mpreun cu motivarea fiecruia sunt apoi analizate, sumarizate i trimise napoi grupului de experi pentru o nou discuie. Acest proces poate fi repetat de mai multe ori avnd sperana c grupul de experi ajunge i va reduce paleta de opinii diferite.
55
J.B.Olsen i DC Eadie The Game Plan: Governance with foresight, Council of State Planning Agencies, Washington DC, 1982
39
2.Extrapolarea tendinelor Dac se accept ideea c tendinele stabilite n ultimii ani vor continua atunci metoda extrapolrii tendinelor este aceea care se folosete. Tendinele pot urma parametri liniari(fig.6.3) sau exponeniali(fig.6.4.).
Timp 3:55 3:50 3:45 3:40 3:35 3:30 3:20 1930 1950 1970 1990 2000 2020 Extrapolare
Fig. 6.3. Extrapolarea n cazul probei de atletism de 1.500 de metri
A Saturaie
Param etri(populaia)
A stzi
Tim p
Fig.6.4.Dilema tendinelor de extrapolare
3. Identificarea indicatorilor care genereaz transformri n mediul extern Una dintre cele mai fascinante metode este cea a lui Graham T.T.Molitor (1975) care utilizeaz indicatori. Molitor sugereaz c prin monitorizarea evenimentelor, elitelor intelectuale, organizaiilor, literaturii se pot prevedea evenimentele importante care pot influena mediul extern administraiei publice. Metoda pleac de la premisa c politicile publice sunt ntotdeauna rezultatul unor evenimente neobinuite care necesit elaborarea unor strategii.
40
Previziunea susine, de fapt, managementul strategic i asigur cteva avantaje, ca de exemplu: Ofer un cadru unitar de aciune la toate nivelurile ierarhice de conducere; Produce modificri n concepie, atitudinea i aciunea factorilor de decizie, mutaii cu influen pozitiv n atingerea obiectivelor propuse; Implic permanent toi factorii de decizie, de la toate nivelurile, pentru a cunoate realitatea nconjurtoare n domeniu i a aciona n consecin, de a aplica la nevoie coreciile ce se impun, studiate deja i bine gndite; Face mai uoar lupta concurenial pe diferite piee i previne unele aspecte necorespunztoare interne, ce au la baz conducerea prin obiective, care reprezint elementul de baz al managementului strategic. Conceptul de Reinventing Government Osborne i Gaebler56 au iniiat un program de guvernare antreprenorial n 10 puncte susinerea parteneriatelor public-privat n soluionarea problemelor comunitii mecanismele pieei n locul celor birocratice promovarea competiiei ntre furnizorii de servicii evaluarea performanelor concentrndu-se asupra rezultatelor nu asupra activitii ageniilor ageniile sunt conduse pe baza misiunilor acestora nu de ctre reglementri descentralizarea autoritii managementul participativ redefinirea clienilor = cumprtori - oferindu-le ansa de a alege prevenirea problemelor nainte de apariia acestora critici ale agendei manageriale relaiile dintre ceteni i funcionarii publici sunt mult mai complexe, beneficiarii serviciilor publice sunt n primul rnd ceteni i mai apoi consumatori obiective bine definite, strategii clare caracteristice sectorului privat, f. rar ntlnite n sectorul public Conceptul de Marketing Public. 57 Argumente pro i contra n utilizarea conceptului de marketing in sectorul public Contra noiunile de client i pia nu se aplic n sectorul public Cel mai adesea utilizatorul nu pltete (direct) i nu i alege furnizorul inseamn c relaia nu este de natur comercial Pro- sectorul public s-a interesat dintotdeauna de utilizatorii si necesitatea cunoaterii nevoilor populaiei tocmai pentru a i putea oferi servicii de calitate satisfacerea necesitii clienilor Este nevoie de management strategic n administraia public? Cu siguran. Administraia public din societile contemporane trebuie s ia n considerare impactul pe care un mediu dinamic, n continu schimbare l poate avea asupra ei; identificarea misiunilor, scopurilor i obiectivelor organizaionaie reprezint nu doar o strategie managerial ci i o modalitate de supravieuire.
56 57
Osborne i Gaebler Reinventing Government Lucica Matei Management Public, Ed. Economic, 2001
41
Chiar dac managementul strategic va suferi presiuni importante n cazul aplicrii n domeniul public potenialul su de schimbare a modelului administrativ tradiional, rigid rmne extrem de ridicat; chiar dac aplicarea sa nu va asigura n mod automat succesul, va aduce cu siguran o not de raionalitate ntr-o administraie public deseori prea puin interesat de obiective plasate dincolo de simpla ei existen i perpetuare.58 n vederea satisfacerii necesitilor sociale, prin realizarea corespunztoare a unor valori noi (servicii publice), autoritile administraiei publice trebuie s acioneze respectnd i aplicnd principii, metode i tehnici specifice tiinei manageriale. Sub accepiunea formal, ca organizaie, orice autoritate public, n ndeplinirea misiunii sale de a crea valori finale de interes public (prestaii de servicii, servicii publice) apeleaz, n funcie de situaie (condiii, instrumente, norme), ntr-o viziune de perspectiv, deci strategic, la proiecte-scenarii, la programe, a cror realizare are loc prin activiti de decizie, conducere, comand. Acestea la un loc se constituie n mijloacele de modificare a vechilor valori n altele, finale, corespunztoare necesitilor comunitilor.
58
Clin Hinea, Cristina Mora, Management Strategic n administraia public, Revista Transilvan de tiine Administrative, 2002
42
Bibliografie
1. Lucica Matei Management Public, Ed. Economic, 2001 2. Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu Management General, Ed. Economic,1999 3. A.D. Chandler, Strategies et Siritciure de l'entreprise, Editions d'Organisation, Paris, 1989. 4. Dumitrescu, Mihai.2003.Strategii si management strategic, ed. Economica, Bucuresti 5. Dumitrescu, Mihai.1995.Introducere in management si management general, Ed. EUROUNION, Oradea 6. Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000 7. Ioan Alexandru Teoria Administraiei Publice, 2001 8. Robert Grant-The resource based theory of competitive advantage: Implications for Strategy Formulation, California Management Review, 1991 9. Gore, A.1993. The Gore report on reinventing government: Creating a government that works better and costs less. Report of the National Performance Review Times Books, New York 10. Clin Hinea, Cristina Mora, Management Strategic n administraia public, Revista Transilvan de tiine Administrative, 2002 11. PTabatoni, P. Jarniou, Le Systemes de Gestion, Politiques et Structurez, PUF, Paris. 1975. 12. M.E. Porter, Competitive Advantage New York, Free Press, 1985. 13. Hal G. Rainey, Understanding and Managing Public Organizations, Jossey Bass Publishers, San Francisco, 1997. 14. J.M. Bryson. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organisations: A Guide to Strenghthening and Sustaining Organisational Achivements, San Francisco, Jossey Bass, 1995. 15. P.C. Nurt i R. W. Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector Organisations: a Handbook forLeaders. San Francisco. Jossey Bass, 1992. 16. B. Wechleser i R.W. Backoft, Policy Making and Admimistraton in State Agencies: Strategic ManagementApproaches, Public Administration Review, 1986, 17. R.E. Miles i C.C. Snow, Organisaiional Strategy, Structure and Process, New York, McGraw-Hill, 3978. 18. P.S. Ring i J.L. Perry, Strategic Management in Public and Private Organisations: Implications of Distinctive O.E. Hughes, Public Management and Administration. An Introduction, Palgrave, New York, 1998. 19. H.l. Ansoff, The New Corporale Strategy, John Wiley, New York, 1988. 20. G.S. Tott, Synoptic (One Best Way) Approaches of Strategic Management, n J. Rabin, G.J.Miller i W.B.Hildreth(eds) Handbook of Strategic Management, Marcel Dekker, Nexv York i Base, 1989. 21. B. Bozeman i J.D.Straussman. Public Management Strategies, Jossey Bass, San Francisco, 1990. 22. J.B. Olsen i D.C. Eadie, The Game Plan: Governance Foresight, Council of State Planning Agencies.Washington D.C. 1982. 23. D. Osborne, T. Gaebler, Re-inventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector. Plume. London, 1995.
43
J.R. Montanari. G.A. Daneke si J.S. Bracker, Strategic Management for the Public Sector: Lessons from the Evolittion of Private- Sector Planning, n J. Rabin, G.J. Miller i W.B. Hildreth(eds) Handbook of Strategic Management. Marcel Dekker. New York i Base, 1989. 25. D.C. Eadie, identifying and Managing Strategic Issnes: From Design to Action, n J. Rabin, G. J. Miiler i W.B. Hildreth(eds) Handbook of Strategic Management, Marcel Dekker, New York i Base,1989. 26. J.L. McCaffery, Making the Most of Strategic Planning and Management, n R.E. Cleary, N. Henry and Associates Managing Public Programs: Balancing Politics, Administration and Public Needs, Jossey Bass, San Francisco. 1989. 27. H.J. Einhorh i R.M. Hogarth. Decision Making: Going Forvard in Reverse, Harvard Business Review, ian-feb.1987. p. 66-70. 28. J. Bendor, Parallel Svstems. University of California Press, Berkeley, 1985. 29. ________. 2001 Planul National de Dezvoltare 2002-2005. Bucuresti
24.
44

Management Strategic

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Strategic

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE ADMINISTRAIE PUBLIC DEPARTAMENTUL PENTRU NVMNT LA DISTAN

MANAGEMENT STRATEGIC NOTE DE CURS

Lect.univ.drd. Drago JALIU

CAPITOLUL I. Noiuni generale

CAPITOLUL II. Modelul de management strategic

Feedback Implementarea strategiei

Fig.2.1. Modelul de management strategic6

Poate aprea atunci cnd personalul nu au ncredere in conducerea organizaiei.

CAPITOLUL III. Misiunea organizaiei i Viziunea organizaiei

Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

CAPITOLUL IV. Analiza mediului extern

ibidem ibidem 20 diferitele metode de previziune vor fi analizate n capitolul urmtor

Economici Sociali, Culturali, Demografici de Mediu Politici/Juridici Tehnologici Determinai de concuren

Oportunitile i ameninrile mediului extern organizaiei

2050 5.3mld 1.8mld. 809mil. 392mil. 729mil. 46mil.

% de cre tere 47.22 140.32 60.52 28.52 16.08 53.33

3.6mld. 749mil. 504mil. 305mil. 628mil. 30mil.

Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

Fig.4.3. Principalii factori ai mediului socio-culturali

Fig.4.4. Modelul progresului tehnologic

Fig.4.5. Dezvoltarea computerelor

Fig.4.6. Ciclul de via al produsului

Dan Anghel Constantinescu Management Strategic, Colecia naional, 1999

Fig.4.7. Principalele variabile ale mediului economic

Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

1. _________ 2. _________ 3. _________ 4._________ 5.__________

.15 .05 .05 .15 .10

.15 .15 .05 .60 .30

1. _________ 2. _________ 3._________ 4._________ 5._________ Total:

.10 .05 .05 .10 .20 1.00

.20 .15 .10 .20 .20 2.10

Fig.4.8. Matricea EFE(de evaluare a factorilor externi)

CAPITOLUL V. Analiza intern

Dan Anghel Constantinescu Management Strategic, Colecia naional, 1999

Dan Anghel Constantinescu Management Strategic, Colecia naional, 1999

CAPITOLUL VI. Managementul Strategic n Administraia Public

Obiective socio economice fundamentale

Misiunea Stabilirea obiectivelor strategice

Planificarea pe termen mediu Obiective clare

Implementarea (aciuni concrete)

Identificarea oportunitilor ameninrilor

Fig.6.1. Modelul raional de planificare strategic n administraia public

-Obiective economice -generare profit -promovarea profitabilitaii

Obiective -echitate -prevenirea discriminrii -coeziune social -reglementri

Obiective sociale Voluntariat Activiti non -profit Responsabilitate individual

Fig. 6.3. Extrapolarea n cazul probei de atletism de 1.500 de metri

S-ar putea să vă placă și

1. _____ 2. _ 3. _ 4._ 5.______

1. _____ 2. _ 3._ 4._ 5._____ Total: