MANAGEMENTUL CONFLICTULUI

Obiective 1. 2. 3. 4. Definirea conflictului si a tipurilor de conflicte. Identificarea generatorilor de conflict. Prezentarea conflictului organizational si a cauzelor acestuia. Analiza criteriilor de alegere a strategiilor de mediere a conflictelor dintre angajati. 5. Managementul conflictelor prin negociere.

3.1 Definirea conflictului Termenul de conflict are o puternica conotatie negativa, evocnd cuvinte ca opozitie, mnie, agresivitate. Dar conflictul nu trebuie sa fie neapa rat o experienta negativa . Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil ntre partile implicate, perceput chiar de acestea. Aceasta definitie ilustreaza o gama larga de conflicte experimentate de oameni n organizatii incompatibilitatea scopurilor, diferente n interpretarea faptelor, dezacorduri privind astepta rile comportamentale s.a. Un conflict poate fi competitiv sau de cooperare. ntre cele doua tipuri de conflict exista urma toarele diferente: Conflictul competitiv Scopuri opuse Mergeti pe drumuri separate Nencredere Conflictul de cooperare Scopuri de cooperare Avansati mpreuna ncredere

Evita si adopta cstig-pierdere

Discuta si adopta cstig-cstig

Fig. 3.1 Conflictul competitiv versus conflictul de cooperare

Managementul conflictului n modelul competitiv partile urmaresc scopuri total opuse. Fiecare este nencrezator n intentiile celorlalti si discrediteaza spusele acestora. Ambele pa rti evita n mod deliberat dialogul constructiv si au o atitudine cstig-pierdere. Inevitabil, dezacordul persista si fiecare urmeaza cai separate. Aceasta este forma disfunctionala sau distructiva a conflictului. n opozitie, ciclul reprezentat de conflictul de cooperare din figura anterioara este o experienta ce serveste cel mai bine intereselor ambelor pa rti care se sprijina una pe cealalta. Scopul de a coopera, ncrederea ntre parti si abordarea cstig-cstig sunt principalele caracteristici ale conflictului cooperant. Conflictul cooperant este o practica standard la fabrica de bere AnheuserBusch, Budweiser: n cazul n care comitetul de elaborare a strategiei companiei doreste sa faca o miscare importanta intrarea sau iesirea ntr-o afacere sau o cheltuiala importanta pentru atragerea de capital poate sa desemneze echipe pentru a analiza ambele parti ale problemei. Poate fi vorba despre doua sau chiar trei echipe. Fiecare este la curent cu subiectul, fiecare are acces la aceleasi informatii. Din cnd n cnd este aleasa o persoana care pledeaza n favoarea proiectului si o alta persoana care sa aduca contra-argumente. Pat Stokes, conducatorul companiei, descrie rezultatele: Ajungem la decizii si alternative la care nu ne-am fi gndit mai nainte, reprezentnd uneori o sinteza a punctelor de vedere contrare.

3.2 Puncte de vedere asupra conflictului Existenta conflictului nu duce neaparat la ineficacitate. De fapt, sunt trei puncte de vedere asupra conflictului: unul pozitiv, unul negativ si unul echilibrat. Punctul de vedere pozitiv. Conflictul poate avea efecte pozitive n organizatie. Initierea si rezolvarea unui conflict duce adesea la o solutionare constructiva a problemei. Rezolvarea conflictului reprezinta deseori un stimulent pentru o schimbare pozitiva n cadrul companiei. De asemenea, un punct de vedere pozitiv asupra conflictului i ncurajeaza pe oameni sa-si rezolve diferendele si sa se implice n dezvoltarea unei organizatii etice si echitabile. Introducerea intentionata a conflictului n procesul de luare a deciziilor poate fi benefica. De exemplu, se ntmpla ca membrii grupului sa gndeasca la fel atunci cnd trebuie sa ia decizii n grup. Acest pericol poate fi redus la introducerea conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente. Punctul de vedere negativ. Conflictul poate avea serioase efecte negative si poate dauna eforturilor de atingere a scopurilor. n loc sa directioneze resursele organizationale n primul rnd ca tre atingerea scopurilor dorite, conflictul poate epuiza resursele, n special timpul si banii. Conflictul poate de asemenea dauna

Factorul uman si performantele organizatiei confortului psihic al angajatilor. Ideile, gndurile, parerile conflictuale pot conduce la resentimente, tensiune, anxietate. Pe de alta parte, conflictele si competitia puternica afecteaza negativ rezultatele atunci cnd cooperarea ntre angajati este necesara. Punctul de vedere echilibrat. Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi conflictul. Ei recunosc ca un conflict poate fi n unele cazuri extrem de necesar, n altele distructiv. Oamenii si firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scazut sau prea ridicat de conflict. Punctul de vedere echilibrat promoveaza ideea ca un conflict, ntr-un anume fel, nu numai ca este o forta pozitiva ntr-un grup, dar este absolut necesar pentru ca un grup sa fie eficient. Aceasta abordare ncurajeaza seful de grup sa mentina un nivel moderat de conflict ndeajuns pentru a mentine grupul viabil, critic cu sine nsusi si creativ.

3.3 Generatori de conflict Un generator de conflict reprezinta o circumstanta care mareste sansele unui conflict interpersonal sau n grup. Atta vreme ct generatorul de conflict stimuleaza aparent conflictul constructiv, i poate fi permis sa continue. nsa atunci cnd simptomul conflictului distructiv devine vizibil, trebuie luate masuri pentru mutarea sau corectarea acestui generator. Printre generatorii de conflict retinem: Legislatia ambigua sau suprapusa. De multe ori, aria neclara a postului creeaza competitie pentru resurse si control. Reorganizarea poate clarifica aria postului daca un conflict distructiv devine o problema. Competitia pentru resursele limitate. Asa cum este folosit n cazul de fata , resursele includ fonduri, personal, autoritate formala, informatii valoroase. Cu alte cuvinte, orice este valoros ntr-o organizatie poate deveni o resursa limitata. Uneori, asa cum este cazul banilor sau al oamenilor, competitia distructiva pentru resursele limitate poate fi evitata prin largirea bazei de resurse ca urmare a cresterii bugetului sau a angaja rii de personal aditional. ntreruperea comunicarii. Deoarece comunicarea este un proces complex cu multe bariere, aceste bariere provoaca n multe cazuri conflicte. Lupta pentru comunicarea libera nu se va termina niciodata . Presiunea timpului. Termenele sau alte forme de presiune pot genera reactii emotionale distructive. O data cu impunerea unor termene, managerii trebuie sa ia n considerare si capacitatea individului de a se adapta. Standarde nerezonabile, reguli, situatii politice sau proceduri. n general, aceste generatoare duc la un conflict disfunctional ntre manager si subordonatii sai. Crize de personalitate. Este foarte dificil sa adaptezi personalitatea individului n functie de slujba. De aceea, remediul utilizat mpotriva unor serioase crize

Managementul conflictului de personalitate este separarea partilor aflate n conflict prin repartizarea uneia sau alteia la o noua ocupatie. Diferentieri de statut. Atta timp ct organizatiile continua sa fie ierarhizate, acest generator este inevitabil. Totusi, managerii pot micsora conflictul disfunctional prin demonstrarea unei sincere preocupari n legatura cu ideile, sentimentele sau valorile subordonatilor.

3.4 Conflictul organizational Conflictul interpersonal apare atunci cnd o persoana , un grup sau un departament dintr-o organizatie frustreaza pe un altul de atingerea obiectivului propus. n forma sa clasica , un conflict implica atitudini si comportamente antagonice. n ceea ce priveste atitudinile, pa rtile n conflict si cultiva antipatia reciproca, se considera reciproc nerezonabile si dezvolta stereotipuri negative despre oponenti. (Din cnd n cnd sa mai iasa si savantii aceia din laborator). Comportamentele antagonice includ porecle insulta toare, sabotajul sau chiar agresiunea fizica .

3.4.1 Cauzele conflictului organizational Se pot izola ca atare ctiva factori care contribuie la conflictul organizational. a) Identificarea cu grupul si partialitatea intergrupuri n organizatii exista mai multe grupuri sau clase cu care oamenii se pot identifica. Ele pot fi bazate pe caracteristici personale (de exemplu, rasa sau sex), tipul de functie (de exemplu, productie sau vnzari) sau nivelul functiei (de exemplu, manager sau non-manager). n plus, departe de a fi ntmplatoare sau nesemnificative, diferentele dintre grupuri se pot accentua prin reale diferente de putere, sanse, clienti serviti etc. Cel mai probabil, oamenii care se considera ca apartinnd unui grup tind sa fie suspiciosi cu cei din afara lui. Probabilitatea conflictului creste pe ma sura ce factorii la care ne vom referi mai jos pa trund n relatiile dintre grupuri. Accentul pe care l pun organizatiile pe munca n echipa considera drept un mare succes aducerea angajatului pe punctul de a se identifica puternic cu echipa lui.

Factorul uman si performantele organizatiei b) Interdependenta Cnd indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru ndeplinirea propriilor obiective, exista risc de conflicte. De exemplu, personalul de la vnza ri este dependent de cel de la productie pentru livrarea la termen a unor produse de calitate. Doar astfel se poate pa stra buna vointa clientilor. Pe de alta parte, productia depinde de personalul de la vnzari pentru a primi comenzi n timp util. Comenzile urgente si personalizate ncurca planificarea productiei si fac ca departementul sa fie rau vazut. n contrast, cei de la vnza ri si cei de la administrativ nu sunt prea interdependenti. Agentii comerciali sunt tot timpul pe drumuri si n-au pretentii mari de la femeile de serviciu. Invers, un birou murdar probabil ca nu va face sa se piarda un contract! Interdependenta pregateste terenul pentru conflicte din doua motive. Mai nti, ea necesita interactiunea partilor astfel nct acestea sa -si poata coordona interesele. Conflictele nu apar daca fiecare se descurca singur. Apoi, interdependenta nseamna ca fiecare parte are o anumita putere asupra celeilalte si este relativ usor pentru una din ele sa abuzeze de puterea sa si sa creeze antagonism. Interdependenta nu duce ntotdeauna la conflict. De fapt, adesea, ea ofera o buna baza de colaborare prin sprijin reciproc. c) Diferente de putere, statut si cultura Conflictele pot erupe acolo unde partile difera semnificativ n putere, statut si cultura. Puterea . Daca dependenta nu este reciproca , ci unidirectionata, creste potentialul de conflict. Daca partenerul A are nevoie de colaborarea partenerului B n atingerea obiectivelor sale, dar partenerul B nu are nevoie de sprijinul lui A, poate aparea antagonismul. B are putere asupra lui A, iar A nu are nimic de oferit n negociere. Un bun exemplu este sistemul de control al calitatii din multe fabrici. Muncitorii din productie sunt foarte dependenti de aprobarile inspectorilor de calitate, dar reciproca nu este adeva rata. Inspectorii pot avea propriul lor sef, birouri separate si propriul lor cerc de prieteni (alti inspectori). n astfel de cazuri se poate ca muncitorii sa-i trateze cu ostilitate, unul dintre simptomele conflictului. Statutul . Diferentele de statut nu prea impulsioneaza conflictul cnd cei cu un statut inferior depind de cei cu un statut superior. Acesta este modul de functionare a celor mai multe organizatii si oamenii sunt educati social pentru a nu fi surprinsi. Sunt situatii n care, oameni care, tehnic vorbind, au un statut inferior, ajung n pozitia de a da ordine sau de a controla pe cei cu un statut superior. Restaurantele ofera un bun exemplu. n multe restaurante, chelnerii dau ordine si lanseaza solicitari bucatarilor cu un statut mai nalt. Acestia ajung sa se simta jigniti de inversarea directiei clasice de transmitere a influentei. Aparitia corespondentei electronice a dus la conflicte similare. Cum secretarele stapneau subtilitatile postei electronice, ele s-au aflat n pozitia de a instrui directorii n privinta

Managementul conflictului posibilitatilor si limita rilor unui asemenea sistem, iar unii dintre ei au avut o atitudine defensiva n fata acestei inversa ri de roluri. Cultura . Cnd doua sau mai multe culturi diferite se dezvolta ntr-o organizatie, ciocnirea dintre convingeri si valori poate genera conflict deschis. Administratorii spitalelor care dezvolta o cultura puternic centrata pe eficientizarea costurilor ajung uneori n conflict cu medicii care sunt foarte devotati asigura rii unei mai bune ngrijiri a pacientilor, indiferent de costuri. d) Ambiguitatea Scopurile si criteriile de performanta ambigue sunt surse de conflict. n ambiguitate se distrug regulile formale si informale care guverneaza interactiunile. n plus, este greu sa mparti laude si critici n conformitate cu rezultatele cnd nu stii precis cine de ce ra spunde. Daca vnza rile scad dupa introducerea unui produs mai bun si mai ieftin, departamentul de design poate blama pe cel de marketing pentru o slaba campanie publicitara. Ca ra spuns, cei de la marketing vor spune ca de fapt produsul mbunatatit este mai prost dect cel vechi. Criteriile de performanta ambigue sunt o cauza frecventa a conflictelor dintre sefi si subordonati. Chimistul de laborator caruia o companie de produse chimice i cere sa descopere noi informatii va reactiona negativ cnd seful i va spune ca munca sa este necorespunza toare. Acest gen de nsarcinari cu final deschis2 este susceptibil de interpretari foarte diverse. e) Resurse insuficiente Diferentele de putere se maresc atunci cnd resursele devin deficitare. Asta nu se ntmpla nsa fara lupta si conflictele ies la suprafata n timpul manevrelor. Pot contribui la starea de conflict bugetul limitat, sprijinul secretarial redus sau accesul cu programare la calculator. Sa ne gndim la compania care-si instaleaza un computer pentru scopuri administrative si de cercetare. La nceput este timp destul pentru tot. nsa cum ambele functiuni vor folosi din ce n ce mai mult computerul, accesul devine o problema. Aici poate erupe conflictul.

3.4.2 Procesul conflictual Din cele discutate mai sus, ca efect al uneia sau mai multor cauze de conflict, se produc mai multe evenimente. Vom presupune aici ca disputa n chestiune are loc ntre grupuri, cum ar fi departamentele organizatiei. Dar, n mare parte, are relevanta si pentru conflictul ntre indivizi. Mai precis, cnd ncepe conflictul, vedem ca se deruleaza urmatoarele evenimente: Victoria n disputa devine mai importanta dect buna rezolvare a problemei existente.

Factorul uman si performantele organizatiei Partile ncep sa doseasca informatii sau sa puna n circulatie informatii distorsionate. Fiecare grup devine mai unit. Deviantii care vorbesc despre reconciliere sunt pedepsiti si se cere stricta conformare. Este descurajat contactul cu cealalta parte, cu exceptia situatiilor formalizate si conditiilor restrictive. n timp ce opozantii sunt redusi la stereotipuri negative, este promovata propria imagine. De fiecare parte, cei mai agresivi, care sunt mai priceputi n a intra n conflict, se impun n mod natural ca lideri. Fara ndoiala,va dati seama care este problema. Ceea ce ncepe ca o problema de interdependenta, ambiguitate sau insuficienta, escaladeaza pna la punctul n care procesul conflictual n sine devine o problema n plus. Elementele procesului functioneaza apoi mpotriva ajungerii la o solutie pasnica. Ciclul conflictului se autontretine.

3.5 Stiluri de rezolvare a conflictului Indivizii ncearca sa-si rezolve conflictele interpersonale ntr-o multime de feluri: Evitarea . Evitarea presupune comportament neasertiv si necooperant. Oamenii folosesc acest stil pentru a se mentine departe de conflicte, a ignora nentelegerile sau a ra mne natural. Atunci cnd conflicte nerezolvate afecteaza realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultate negative pentru firma. n anumite circumstante nsa , acest stil poate fi dezirabil, atunci cnd: (1) problema este minora si numai de o importanta trecatoare si ca atare nu se justifica timpul si energia cheltuita pentru aparitia unui conflict; (2) informatia pusa la dispozitie individului este insuficienta pentru a te preocupa de conflict n perioada respectiva; (3) puterea individului este prea mica n comparatie cu a celuilalt, asa nct exista sanse mici de a realiza o schimbare; (4) alti indivizi pot mai degraba sa rezolve conflictul. Fortarea. Fortarea presupune comportament asertiv si necooperant si reflecta o abordare cstig-pierdere a conflictului interpersonal. Aceia care folosesc acest stil ncearca sa-si atinga propriile scopuri fa ra sa se gndeasca la altii. Deseori, fortarea presupune putere coercitiva . Putem nota ca atitudinea eu mpotriva ta nu te duce prea departe n afaceri, n special cnd partile au nevoie de o relatie pe termen lung. Cu toate acestea, exista situatii n care fortarea poate fi necesara, atunci cnd: (1) cazurile de urgenta cer o actiune rapida ; (2) trebuie acceptate mai multe actiuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizationala

Managementul conflictului si supravietuirea; (3) persoana trebuie sa actioneze pentru a se proteja pe sine nsasi si pentru a-i opri pe ceilalti sa profite de pe urma sa. Acomodarea. Stilul de acomodare reprezinta un comportament de cooperare, dar neasertiv. Acomodarea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung n directia ncurajarii cooperarii cu ceilalti, a accepta rii dorintelor celorlalti. n general, acomodarea este privita bine de ceilalti, dar poate fi uneori considerata ca o slabiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi eficienta pe termen scurt, atunci cnd: (1) indivizii sunt ntr-o potentiala situatie exploziva de conflict emotional care trebuie evitata cu calm; (2) pastrarea armoniei si evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt; (3) conflictele sunt cauzate n primul rnd de personalitatea indiviziilor si nu pot fi rezolvate asa de usor. Colaborarea. Colaborarea reprezinta un comportament asertiv si puternic de cooperare. Ea reflecta o abordare cstig-cstig a conflictelor interpersonale. Apare atunci cnd partile implicate n conflict urmaresc fiecare sa satisfaca deplin nevoile tuturor partilor si cauta un rezultat benefic pentru toti. Oamenii apropiati acestui stil tind sa aiba urmatoarele caracteristici: (1) considera conflictul normal, folositor si chiar ducnd la o solutie mult mai creativa daca este gestionat corespunza tor; (2) au ncredere n ceilalti; (3) considera ca un conflict rezolvat n favoarea tuturor duce la acceptarea unanima a solutiei. Colaborarea este utila, n special n situatiile cnd: (1) se impune un grad mare de interdependenta , de aceea se justifica cheltuirea de timp si energie pentru rezolvarea diferendelor dintre indivizi; (2) indivizii au puteri egale , astfel nct se simt liberi sa interactioneze ntre ei; (3) sansele de succese sunt reciproce , n special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces cstig-cstig; (4) exista suficient suport organizational pentru acceptarea timpului si a energiei necesare n rezolvarea disputei prin colaborare. Compromisul . Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar ntre cooperare si asertivitate. Se bazeaza pe a oferi si a primi si presupune o serie de concesii. Compromisul este adesea folosit si general acceptat ca o metoda de rezolvare a conflictului. Aici nu exista un nvinga tor sau un perdant clar. Mai degraba se demonstreaza o dorinta de a rationaliza obiectul conflictului si a accepta solutia care ofera o satisfacere incompleta a nevoilor partilor. Prin urmare, caracteristica distinctiva a compromisului este aceea ca fiecare parte intentioneaza sa renunte la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde sa nu maximizeze satisfactia agregata, ci mai degraba atinge o satisfacere moderata , partiala pentru fiecare n parte. Stilul este utilizat atunci cnd: (1) ntelegerea duce la mbuna tatirea situatiei dintre parti sau ma car mpiedica nrautatirea care ar putea aparea din cauza nentelegerilor; (2) nu este posibil sa se ajunga la un acord de tipul cstig-cstig;

Factorul uman si performantele organizatiei (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blocheaza acordul cu propunerile uneia dintre pa rti. Studiile arata ca oamenii au tendinta de a aborda conflictele ntr-un anumit fel. De aceea, confruntndu-se cu o situatie conflictuala, unii oameni vor sa cstige totul cu orice pret, unii vor sa gaseasca o solutie optima, unii vor sa se retraga, altii vor sa fie ndatoritori, iar altii vor sa mparta diferentele. Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezinta de fapt o intentie de a rezolva un conflict ntre pa rti. nsa comportamentul partilor aflate n conflict poate fi diferit de intentiile lor din cauza unor greseli si cuprinde declaratiile, actiunile si reactiile lor. Comportamentul conflictual este un proces dinamic de interactiune. De exemplu, mi faci o cerere; eu ti ra spund negativ; tu ma ameninti; te amenint si eu; samd. n acest interval exista toate tipurile de conflicte. n partea de jos a intervalului, avem parte de conflicte caracterizate prin forme de tensiune subtile, indirecte si foarte bine controlate. De exemplu, un subordonat care pune sub semnul ntrebarii decizia managerului. Intensitatea conflictului se mareste o data cu urcarea de-a lungul intervalului pna ce devine total distructiv. Grevele, revoltele sau ra zboaiele fac parte din aceasta categorie. Trebuie sa ne da m seama ca aceste conflicte, din ultima categorie, sunt aproape ntotdeauna distructive. Conflictele constructive se afla n partea de jos a intervalului. Daca un conflict este distructiv, pa rtile si managerii trebuie sa-l reduca si invers, daca nivelul e prea scazut, este necesara intensificarea situatiei conflictuale. Aceasta se genereaza prin tehnicile de management al conflictului ; tehnici de rezolvare si stimulare, care i permit managerului sa controleze nivelul de conflict. Asadar, putem concluziona ca managementul conflictului este un proces de recunoastere a rolului exact al unui conflict ntre indivizii si grupurile unei organizatii si de folosire a tehnicilor de decizie si stimulare, astfel nct sa creasca eficienta organizatiei.

3.6 Medierea conflictelor dintre angajati Directorul de Marketing si Directorul de Productie al unei companii manufacturiere erau n disputa n ceea ce priveste problema modificarilor de design. Directorul de Productie era nemultumit de procedurile utilizate la momentul respectiv, care le permiteau angajatilor de la Marketing sa efectueze schimbari frecvente n design-ul produsului la produsele noi, adaptnd productia pentru a satisface clientii. Fiecare schimbare reprezenta trei zile de munca pentru a modifica specificatiile tehnice ale tuturor componentelor care interactionau, pierderea timpului rezervat anterior liniei de productie si o mai mica eficienta din punct de vedere al costurilor. Directorul de Productie dorea sa limiteze

Managementul conflictului schimbarile de ultim moment prin stabilirea a doua saptamni nainte de nceperea productiei ca termen limita pentru proiectul final. Directorul de Marketing a argumentat ca modificarile de ultim moment erau necesare pentru a tine pasul cu schimbarile concurentei, a satisface cerintele clientilor si a mentine cota de piata ntr-un mediu global exigent. Conflictul escaladase ntr-o asemenea masura nct coordonarea dintre grupuri avea de suferit, iar moralul era afectat, ceea ce a declansat interventia vice-presedintelui si a directorului de resurse umane. Daca ati fi fost directorul de resurse umane din relata rile de mai sus, cum ati fi intervenit n medierea conflictului? Ati facilita discutia si interactiunea dintre cele doua pa rti, dar ati la sa solutia finala pe minile lor? Sau ati asculta cu atentie ambele parti, ati analiza problema si ati propune o solutie buna? Sau le-ati atrage atentia celor doi aflati n conflict asupra importantei de a nvata sa -si rezolve singuri astfel de dispute si i-ati ndemna sa faca rapid acest lucru? Desigur, nici una din situatii n-ar fi o problema daca ar exista o strategie de interventie care sa functioneze corespunzator n cazul tuturor litigiilor. Din nefericire, cerceta rile nu au putut sa ofere o strategie magica, eficienta pentru a rezolva toate conflictele. Chiar si cea mai cunoscuta si mult mediatizata abordare a medierii nu s-a ridicat la nivelul reputatiei sale atunci cnd a fost supusa unei examina ri minutioase n mod empiric. Astfel, managerilor li se permit numeroase optiuni de interventie si nu este ntotdeauna clar cum pot acestia trebuie sa intervina ntr-un conflict dintre doi subalterni pentru a asigura succesul maxim n rezolvarea acestuia. Conflictele reprezinta o caracteristica existenta ce nu poate fi negata n activitatea organizatiilor moderne. De vreme ce prezenta conflictelor n sine nu este o problema, este important ca astfel de conflicte sa fie abordate n mod corespunza tor pentru a asigura beneficiile aduse de acestea la realizarea obiectivelor organizatiilor. Abordate n mod eficient, conflictele pot ma ri performantele prin provocarea status quo-ului, prin promovarea crea rii de noi idei, promovarea reevalua rii obiectivelor si activitatilor unitatii, prin cresterea probabilitatii ca unitatea va raspunde la schimbari, prin aplanarea relatiilor tensionate si servind ca o cale de mijloc pentru subiectele de discutie din cadrul companiei. Dar cine este responsabil de asigurarea faptului ca , atunci cand apar, conflictele sunt abordate cu succes n organizatii? La un anumit nivel, se poate argumenta ca este responsabilitatea fiecarui angajat sa abordeze conflictele zilnice ntr-o maniera mai degraba constructiva dect distructiva . n timp ce o organizatie poate aspira la acest obiectiv, problema consta n faptul ca angajatii, grupurile sau departamentele sunt adesea incapabile sa rezolve conflictele prin proceduri stabilite, sau pe cont propriu. Deseori, supraveghetorul sau managerul aflat la cel mai apropiat nivel ierarhic intervine n conflict pentru a ajuta la rezolvarea acestuia. Cercetarile au demonstrat ca managerii actioneaza frecvent ca mediatori n conflictele dintre angajati, privind o gama larga de probleme, precum nerealizarea unor sarcini specificate, uzurparea raspunderii, nentelegeri asupra politicilor promovate de catre companie si discrimina ri. Data fiind semnificatia acestor

Factorul uman si performantele organizatiei probleme, este important ca managerii sa intervina ntr-o maniera care sa contribuie la functionarea eficienta a organizatiei. Dar, de cele mai multe ori, acesti manageri sunt arbitri neoficiali, mai degraba dect profesionisti foarte bine instruiti. Spre deosebire de mediatorii si arbitrii profesionisti, acesti manageri nu provin din exteriorul organizatiei sau al conflictului, dar au o relatie n desfasurare cu pa rtile aflate n conflict. Efortul acestora n a interveni constituie deseori o parte a rolului lor de zi cu zi de conducere a unitatii, rol ce presupune o experienta privind interactiunile si relatiile dintre partile implicate. Aceasta nu numai ca limiteaza aplicabilitatea recomandarilor referitoare la interventia managerilor, provenite din cercetarea efectuata de ca tre arbitrii profesionisti, dar evidentiaza si dificultatile pe care le au managerii n ncercarea de a identifica cea mai adecvata forma de interventie pe care sa o foloseasca atunci cnd se afla n situatia de a rezolva un conflict ntre subalterni. Este necesar un cadru care sa i ajute pe manageri sa aleaga strategia de interventie potrivita ntr-o situatie conflictuala data. Totusi, n realizarea acestui cadru, este necesara identificarea a ceea ce constituie o interventie de succes, diferitele strategii de interventie puse la dispozitia managerului si factorii-cheie de conjunctura care ar influenta alegerea strategiei adecvate. Facnd legatura ntre aceste trei componente, s-ar produce un cadru care sa indice tipul de strategie care sa fie aleasa ntr-o situatie data , pentru a se ajunge la obtinerea cu succes a unei decizii finale.

3.6.1 Criterii pentru evaluarea succesului unei interventii Ce semnifica o interventie de succes? n contextul organizational, cercetarea a identificat o gama larga de criterii pentru evaluarea calitatii interventiilor n situatii conflictuale. De exemplu, o interventie este considerata de succes atunci cnd: abordeaza si rezolva toate litigiile; face ca partile aflate n litigiu sa fie multumite de rezultatele deciziei finale. n plus, este tot att de important ca procesul de interventie sa fie perceput ca fiind cinstit, ntruct aceasta ar afecta angajamentul partilor n litigiu implementa decizia finala . Desi criteriile enumerate mai sus sunt importante, ele vizeaza numai o parte a situatiei. De exemplu, ar putea o interventie care satisface toate aceste criterii sa fie considerata una de succes daca ar consuma n mod excesiv timp si resurse si ar da nastere la ntreruperi? Probabil ca nu. Cu alte cuvinte, eficienta cu care este ntreprinsa o interventie are, de asemenea, un rol n determinarea succesului interventiei. Totusi, din nefericire, este adesea extrem de dificil, daca nu imposibil, sa existe interventii care sa fie concomitent la na ltime n ceea ce priveste eficienta, satisfactia si caracterul cinstit. O parte a problemei o constituie efectul de contracarare a acestor criterii daca sunt luate laolalta. De exemplu, impunerea unei decizii finale asupra partilor n litigiu dupa strngerea rapida a informatiilor poate spori eficienta, dar ar afecta negativ criteriile referitoare la

Managementul conflictului satisfactie si la modul n care este perceputa onestitatea, ntruct pa rtile n litigiu pot sa nu accepte decizia. n mod asema nator, a petrece mult timp cautnd informatii si facilitnd discutiile pentru a ajunge la un consens poate conduce la cresterea satisfactiei si a perceperii onestitatii, dar nu garanteaza o decizie de nalta calitate, care sa abordeze n mod eficient toate problemele n interesul major al organizatiei (eficienta). Aceasta sugereaza ca, pentru crearea unui model de alegere a strategiei de interventie, trebuie identificate n primul rnd criteriile cele mai importante. Dar care dintre criteriile enumerate mai sus sunt primordiale pentru succesul unei interventii? Si a cui perspectiva trebuie avuta n vedere a partilor n litigiu, a managerului care a efectuat interventia sau a organizatiei? Dat fiind caracterul de perspectiva a acestui model, se poate argumenta faptul ca primeaza , mai degraba , perspectiva organizatiei dect interesele personale ale pa rtilor n litigiu sau ale arbitrului. n definitiv, n acest caz, scopul este de a crea un set de recomanda ri care sa ndrume managerii n interventii de succes n conflicte, astfel nct sa aduca beneficii si sa sporeasca performantele organizatiei. n sens larg, o interventie de succes ar fi una care satisface trei criterii: - eficienta rezolvarii conflictului se refera la rezolvarea conflictului nainte de efectuarea unor costuri semnificative (resurse, bani si timp consumat cu discutiile n contradictoriu si nvinuirile dinaintea aborda rii efective a conflictului, declin n productivitate datorat ntreruperii productiei sau pierderi rezultate din nerespectarea termenelor). - oportunitatea si angajamentul asumat de partile n litigiu se refera la ma sura n care partile n litigiu sunt motivate sau convinse sa implementeze rezolvarea convenita care, la rndul sa u, le conditioneaza multumirea fata de decizia finala si perceperea onestitatii. - eficienta rezolvarii conflictului se refera la ma sura n care conflictele sunt luate n considerare pe deplin pentru a produce o rezolvare care sa tina seama de obiectivele organizatiei. Rezumnd, o interventie de succes este una n care: ( a) conflictele sunt pe deplin abordate pentru a da nastere la o rezolvare compatibila cu obiectivele organizatiei, ( b ) decizia finala este oportuna si ( c) partile aflate n conflict se angajeaza sa respecte decizia finala.

3.6.2 Strategii de mediere a situatiilor conflictuale de catre manageri Care sunt diversele strategii de mediere puse la dispozitia managerului atunci cnd acesta actioneaza ca arbitru? Dupa cum s-a mentionat n introducerea la acest capitol, managerul are o multitudine de variante; optiunile variaza de la impunerea unei solutii de rezolvare a conflictului pna la ncurajarea partilor n litigiu sa rezolve conflictul pe cont propriu, cu numeroase diferente ntre acestea. Dect sa se efectueze compilarea unei liste lungi, nefolositoare, continnd strategii specifice, care sa fie disponibila (unele dintre ele variaza numai prin denumire),

Factorul uman si performantele organizatiei este mai util si practic sa se identifice principalele tipuri sau categorii de strategii care difera semnificativ una de alta. Aceasta va ajuta, de asemenea, n armonizarea diferitelor tipuri de strategii cu diferitele conflicte pentru realizarea unei decizii finale de succes. O abordare cunoscuta a clasificarii si ntelegerii strategiilor de mediere a fost aceea de a folosi gradul de control detinut de catre arbitri care mediaza conflictul pe parcursul acestui proces (procedurile si activitatile implicate n ajungerea la o solutie de rezolvare) si gradul de control detinut de arbitru cu privire la obtinerea rezultatului (rezolvarea reala a conflictului) deciziei finale, considerate ca fiind doua dimensiuni principale. Figura 3.1 prezinta un grafic cu doua dimensiuni, reprezentnd gradul de control al arbitrului/mediatorului n cadrul procesului de mediere si gradul de control al arbitrului/mediatorului n obtinerea rezultatului, sub forma celor doua axe. Ridicat

SCM

SCD

Controlul arbitrului asupra procesului

SCP

Redus

SCS

SCL

Redus Controlul arbitrului asupra rezultatului

Ridicat

Fig. 3.1 Pozitionarea strategiilor de mediere a situatiilor conflictuale de catre manageri Folosind aceste doua axe, pot fi identificate diferite strategii de interventie. n timp ce pot fi concepute numeroase combinatii ce variaza prin grade mici, n ceea ce priveste rezultatul obtinut si controlul asupra procesului, din motive de economisire si aplicabilitate, aici sunt luate n considerare numai diferite combinatii distincte. Cele cinci combinatii, care sunt pozitionate n colturi si n centrul graficului sunt: strategia de control prin mediere (SCM), strategia de

Managementul conflictului control partial (SCP), strategia controlului deplin (SCD), strategia controlului scazut (SCS) si strategia controlului limitat (SCL). Aceste cinci combinatii (strategii de mediere) si activitatile care se desfasoara n cadrul fieca rei din aceste proceduri sunt descrise n tabele de mai jos. Descrierea strategiilor de mediere a situatiilor conflictuale de catre manageri Tabelul 3.1 SCM Strategia de control prin mediere : Managerul intervine n conflict prin influentarea procesului de obtinere a deciziei finale (si anume, faciliteaza interactiunea, ajuta la comunicare, explica unei parti punctul de vedere al celeilalte parti, clarifica problemele, expune reguli de abordare a conflictului, mentine ordinea pe parcursul desfasura rii discutiilor), dar nu ncearca sa dicteze sau sa impuna o decizie finala (desi el sau ea ar putea sa propuna solutii); decizia finala este stabilita de ca tre pa rtile aflate n litigiu; un grad de control ridicat asupra procesului, dar un control scazut asupra rezultatului (de exemplu, mediere, conciliere). Strategia de control partial : Managerul intervine n solutionarea conflictului prin influentarea rezultatului deciziei finale (si anume, si asuma ntregul control asupra deciziei finale, decide, impune decizia finala pa rtilor n litigiu), dar nu ncearca sa influenteze procesul; partile n litigiu detin controlul n legatura cu ce informatii sunt prezentate si modul n care acestea sunt prezentate; un grad de control ridicat asupra rezultatului, dar un control scazut asupra procesului (de exemplu, arbitrajul, adjudecarea, interventii adverse). Strategia controlului scazut : Managerul nu intervine n mod activ n rezolvarea conflictului; ori ndeamna partile sa-si rezolve conflictul pe cont propriu, ori ra mne doar n afara conflictului; un control sca zut, att asupra procesului, ct si al rezultatului (de exemplu, ncurajarea sau ndrumarea pa rtilor sa negocieze sau sa-si rezolve conflictul ele nsele, oferind un stimulent). Strategia controlului deplin : Managerul intervine n conflict prin influentarea procesului si a rezultatului (si anume, decide ce informatii urmeaza sa fie prezentate si modul n care acestea trebuie sa fie prezentate si adopta , de asemenea, decizia finala ); le adreseaza partilor n litigiu ntreba ri specifice n legatura cu conflictul, pentru a obtine informatii, si impune o decizie finala; managerul detine controlul deplin asupra deciziei finale referitoare la conflict; un grad de control ridicat att asupra procesului, ct si al rezultatului.

SCP

SCS

SCD

Factorul uman si performantele organizatiei SCL Strategia controlului limitat : Managerul intervine n conflict prin mpartirea controlului asupra procesului si rezultatului cu partile n litigiu (si anume, managerul si pa rtile n litigiu convin mpreuna asupra procesului de stabilire a deciziei finale si se straduiesc sa ajunga la un consens n ceea ce priveste decizia de rezolvare); lucreaza cu partile n litigiu pentru a-i ajuta sa ajunga la o solutie prin facilitarea interactiunii, prin ajutorul acordat n procesul de comunicare, prin discutarea problemelor etc.; n plus, si asuma un rol activ n evaluarea optiunilor, recomandarea solutiilor, convingerea partilor n litigiu sa le accepte si n ndemnul de a rezolva conflictul; un control moderat asupra procesului managerial si asupra rezultatului (de exemplu, rezolvarea problemelor n cadrul grupului, un arbitraj moderat).

Astfel, un manager care recurge la SCD pentru a media un conflict ar putea controla att procesul, ct si rezultatul deciziei finale: managerul poate decide ce informatii trebuie sa fie prezentate si n ce mod, adreseaza ntrebari specifice, decide asupra unei rezolva ri si o impune. Atunci cnd foloseste SCM, managerul ar putea controla numai procesul, dar nu si rezultatul. El sau ea ar putea explica punctele de vedere ale unei parti celeilalte, ar clarifica problemele, ar mentine ordinea n timpul convorbirilor si ar formula reguli pentru abordarea conflictului. Din contra , n baza SCP, managerul ar putea lasa partile n litigiu sa controleze procesul (de exemplu, sa decida ce informatii sa prezinte si modul de prezentare a acestora), dar preia controlul deplin referitor la rezultat prin deciderea rezolva rii finale si impunerea acesteia asupra pa rtilor aflate n litigiu. Un manager care recurge la SCS ar putea ndemna pa rtile sau le-ar putea sugera sa-si rezolve conflictul pe cont propriu, dar nu ar interveni n mod activ n conflict. n final, atunci cnd se foloseste SCL, managerul ar putea mparti controlul asupra procesului si rezultatului cu pa rtile n litigiu. Acestea ar lucra mpreuna cu managerul n cazul adoptarii unei decizii finale, managerul facilitnd interactiunea, clarificnd problemele, evalund optiunile, recomandnd solutii si convingnd pa rtile sa le accepte (de exemplu, rezolvarea problemelor n cadrul grupului).

3.6.3 Factori-cheie conjuncturali care afecteaza alegerea strategiei Date fiind cele cinci strategii descrise mai sus, se pune intrebarea cnd trebuie folosita fiecare strategie? Cu alte cuvinte, modul n care managerul stabileste un anumit conflict reclama o strategie specifica pentru a maximiza succesul interventiei? Evident, acest lucru atrage dupa sine evaluarea fiecarui conflict pentru a identifica unele caracteristici-cheie sau factori conjuncturali care pot sugera faptul ca anumite strategii se potrivesc mai bine dect altele n rezolvarea acelui conflict. De exemplu, daca una dintre caracteristicile distinctive ale conflictului consta n presiunea impusa de timp, aceasta implica faptul ca viteza este factorul primordial si strategiile care iau mult timp pentru a ajunge la o

Managementul conflictului rezolvare (de exemplu, SCL, SCM) nu pot fi att de adecvate ca alte strategii (de exemplu, SCD). Desi ne putem concentra pe o multitudine de factori pentru a crea un profil al unui conflict, este important si util sa ne axa m numai pe caracteristicile esentiale ale conflictelor care au o pondere semnificativa n ndeplinirea cerintelor si, de aici, sa deducem probabilitatea succesului diferitelor strategii de mediere. Mai jos sunt prezentati sase factori care au fost identificati n urma unor cerceta ri anterioare ca fiind critici si implicatiile acestora pentru alegerea strategiei. 1. Importanta conflictelor. Ct de important este conflictul? Un conflict este important daca este primordial pentru supravietuirea sau functionarea unui grup sau organizatii. Dintr-un anumit punct de vedere, managerul trebuie sa fie mai preocupat de conflict atunci cnd importanta conflictului este mare, dect atunci cnd este scazuta. Atunci cnd importanta conflictului este mare, este nevoie de mai multa grija si control asupra rezultatului si, ca atare, managerul mediator nu trebuie sa aleaga o strategie care ofera partilor n litigiu controlul deplin asupra rezultatului. Aceasta va asigura o anume influenta manageriala asupra rezultatului si, de aici, va conduce la o solutie benefica pentru organizatie. Totusi, n acelasi timp, pentru a se asigura de angajamentul asumat de catre parti, managerul trebuie sa verifice daca procesul se desfasoara normal si nu unilateral, datorita puterii si a altor diferente dintre parti si sa se asigure ca pa rtile n litigiu considera ca au o anume influenta n rezolvarea conflictului (managerul trebuie, de asemenea, sa-si pa streze un anume grad de control asupra procesului). 2. Presiunea impusa de timp. Unele conflicte trebuie sa fie rezolvate mai urgent dect altele. ntruct strategiile de interventie variaza n functie de ct de repede conduc la o rezolvare, este important sa se aleaga strategia adecvata pentru a asigura succesul interventiei. n general, atunci cnd presiunea impusa de timp este mare, managerul nu trebuie sa aleaga o strategie care are drept rezultat controlul deplin al pa rtilor asupra procesului si al rezultatului. 3. Natura conflictului. Consta conflictul n interpretarea, implementarea sau executarea unei reguli, reglementari sau proceduri existente, sau a unei operatiuni din cadrul organizational existent (conflict pe tema ce este) sau consta n crearea unor noi proceduri, operatiuni, contracte sau sisteme ori n schimbarea celor existente (conflict pe tema ce trebuie sa fie sau se doreste a fi)? Eticheta conflicte legate de privilegii (CLP) este folosita aici pentru a identifica conflictele interpretabile (unde la baza conflictului stau nentelegeri sau ambiguitati), n timp ce eticheta conflicte legate de mize (CLM) este folosita pentru a identifica conflictele de tip schimbare (unde atentia se concentreaza pe modificarea sistemului). De exemplu, conflictul dintre un cenzor si un director de marketing privind interpretarea clauzei de rambursare a cheltuielilor reprezinta un conflict CLP. Un conflict ntre aceiasi indivizi referitor la cresterea sumei maxime destinata cheltuielilor de ospitalitate fata de clienti reprezinta un conflict CLM. n cazul unui conflict CLP, partile aflate n litigiu sunt, n general, mai deschise la o rezolvare din partea unui arbitru, deoarece ei nu pot sa cada de acord, pe cont propriu, asupra unei interpretari sau aplicatii. Aceasta evidentiaza faptul ca o strategie de interventie care confera arbitrului un anume grad de control asupra rezultatului va

Factorul uman si performantele organizatiei fi eficienta pentru un conflict CLP si, deci, managerul (arbitrul) nu trebuie sa foloseasca strategii care limiteaza controlul lui sau al ei asupra rezultatului. Din contra, un conflict CLM ajunge sa afecteze mai adnc emotiile si valorile si este imperativ ca pa rtile n litigiu sa nteleaga si sa accepte pe deplin orice schimbare n cadrul sistemului pentru ca ele, n cele din urma, sa si asume angajamentul adaptarii la schimbare. ntr-o astfel de situatie, managerul trebuie sa influenteze procesul pentru a asigura desfasurarea normala a acestuia, dar trebuie sa lase rezolvarea finala pe seama pa rtilor aflate n litigiu; si anume, pentru a rezolva un conflict CLM, managerul nu trebuie sa aleaga strategii care confera partilor un control deplin asupra procesului, ci un control mic asupra rezultatului. 4. Natura relatiilor. Se afla partile n litigiu ntr-o relatie mai veche sau nu este probabil ca ele sa mai interactioneze una cu alta dupa ce conflictul este rezolvat? Acest fapt se adreseaza dinamicii colectivului din care fac parte cele doua pa rti si este important deoarece strategii diferite de interventie au efecte diferite asupra relatiilor dintre pa rti. ntruct faptul ca relatiile de munca dintre parti sunt normale sau decurg pozitiv, constituie unul din interesele majore ale organizatiei. Trebuie aleasa, pentru orice disputa existenta, o strategie de interventie care ar urmari acest obiectiv. Aceasta implica faptul ca , daca pa rtile sunt implicate ntr-o relatie pe termen lung, apoi n interesul unui angajament si o cooperare pe termen lung, managerul trebuie sa asigure faptul ca partile n litigiu au un anume grad de influenta sau control asupra rezolvarii conflictului. Deci, managerul nu trebuie sa aleaga o strategie de interventie care limiteaza controlul pe care l pot detine pa rtile asupra rezultatului. n plus, managerul trebuie sa aiba o anume influenta asupra procesului pentru a asigura ca acesta se desfasoara n conditii normale si cinstite. Pe de alta parte, atunci cnd nu este probabil ca pa rtile sa mai interactioneze una cu alta n viitor, n mod regulat, managerul si poate asuma un control mai mare asupra rezultatului, ntruct efectul rezolvarii asupra relatiilor viitoare nu mai reprezinta o preocupare. 5. Probabilitatea angajamentului. Acest factor se refera la probabilitatea ca partile sa se angajeze la o rezolvare daca aceasta ar fi decisa unilateral de ca tre manager. Aceasta, la rndul sau, depinde de natura relatiei dintre manager si pa rti, incluznd gradul de putere pe care managerul l are si sentimentele de ncredere si loialitate ale subalternilor. Este important de remarcat ca , pentru obtinerea eficientei pe termen lung n cadrul organizatiei, nu este suficient ca partile n litigiu sa declare doar acceptarea rezolva rii; ele trebuie sa onoreze spiritul rezolvarii si sa nu continue sa nutreasca sentimente de conflict sau sa afiseze mpotrivire n executarea deciziei finale. Acest lucru sugereaza ca managerul trebuie sa evalueze probabilitatea angajamentului pentru impunerea deciziilor finale si sa aleaga o strategie de interventie n consecinta . O probabilitate sca zuta de angajament implica faptul ca daca managerii ar urma sa impuna o rezolvare a unui conflict, atunci pa rtile n litigiu nu si-ar asuma angajamentul sa o respecte. n astfel de cazuri, strategiile de interventie care nu permit detinerea controlului de ca tre pa rtile n litigiu vor fi mai putin eficiente dect acelea care permit partilor un anume control asupra rezultatului. Dar daca managerul ntrevede o probabilitate ridicata de

Managementul conflictului asumare a angajamentului, atunci el sau ea poate sa-si asume un control mai mare asupra rezultatului si sa impuna o decizie finala ori de cte ori este necesar (n functie de situatia celorlalte atributii). 6. Orientarea partilor n litigiu. Aceasta se refera la ntrebarea Care este probabilitatea ca pa rtile aflate n litigiu sa ajunga la o rezolvare adecvata organizatiei daca li se acorda controlul asupra deciziei finale de rezolvare a conflictului (controlul asupra rezultatului)? Daca orientarea pa rtilor este la na ltime, atunci probabilitatea ca pa rtile sa ajunga la o rezolvare compatibila cu interesele organizatiei este si ea mare; daca orientarea pa rtilor nu este la naltime, atunci probabilitatea este sca zuta. n ceea ce priveste alegerea strategiei, daca managerul considera ca orientarea partilor este slaba, atunci el sau ea nu trebuie sa aleaga strategii de interventie care confera subalternilor angrenati n conflict controlul deplin asupra rezultatului. Aceasta ar asigura faptul ca managerul detine un anume control si poate contribui la rezolvarea finala si ca interesele si obiectivele organizatiei nu sunt compromise. Pe de alta parte, daca orientarea pa rtilor este la na ltime, atunci managerul trebuie sa aleaga strategii care confera pa rtilor un anume grad de control asupra rezultatului, pentru a promova satisfactia si angajamentul. Rezumnd, statutul celor sase factori-cheie conjuncturali prezentati mai sus are implicatii pentru alegerea strategiilor si ajuta la ndeplinirea unuia sau mai multor din cele trei criterii de succes privind interventia. Fiecare din acesti factori poate fi reprezentat printr-o ntrebare care are doua optiuni de raspuns (mare/scazut). Un manager care se confrunta cu un anumit conflict poate diagnostica principalele imperative conjuncturale, folosindu-se de ra spunsurile la urmatoarele sase ntrebari. ntrebarea A Ct de mare este importanta acestui conflict pentru functionarea eficienta a organizatiei? (mare/scazuta) ntrebarea B Ct de important este sa se rezolve (importanta mare/ importanta scazuta ) ntrebarea C Conflictul vizeaza interpretarea/aplicarea regulilor, procedurilor, aranjamentelor etc. existente, sau modificarea/ schimbarea regulilor, procedurilor, aranjamentelor existente? (CLP/CLM) ntrebarea D Care este frecventa preconizata a viitoarelor interactiuni, dintre parti n procesul muncii? (mare/scazuta) ntrebarea E Daca ar urma sa impuneti o rezolvare a conflictelor dintre subalternii (pa rtile aflate n litigiu), ce probabilitate ar exista ca acestia sa -si asume angajamentul ca o vor respecta? (mare/sca zuta) ntrebarea F Daca ar urma sa i lasati pe subalternii (partile aflate n litigiu) dumneavoastra sa rezolve conflictul, ce probabilitate exista ca ei sa ajunga la o rezolvare compatibila cu interesele organizatiei? (mare/sca zuta) Fig. 3.2 Factori-cheie conjuncturali care influenteaza alegerea strategiei

Factorul uman si performantele organizatiei 3.6.4 Formularea regulilor de luare a deciziilor n continuare, recomandarile privind folosirea sau evitarea controlului asupra rezultatului si procesului pentru fiecare factor (mentionat mai sus) indica momentul n care trebuie sa fie alese diferitele strategii de interventie. Aceasta logica poate fi cuprinsa ntr-un set de reguli de luare a deciziilor, care vizeaza alegerea strategiei. Aceste reguli reprezinta o serie de afirmatii daca . . . atunci ce indica forma de control (proces, rezultat) care trebuie sa fie aleasa de ca tre managerul mediator sau data partilor pentru a asigura succesul interventiei, pentru un anumit statut (mare/sca zut) al fiecarui factor. Acest lucru, la rndul sau, implica faptul ca anumite strategii pot fi eliminate din ntregul set realizabil (alca tuit din cele cinci strategii de mediere), din cauza riscului cu care acestea pot afecta o decizie finala de succes n rezolvarea conflictului. De exemplu, daca statutul probabilitatii angajamentului este scazut (si anume, probabilitatea ca partile aflate n litigiu sa se angajeze sa respecte o rezolvare impusa de manager este sca zuta), atunci aceasta sugereaza ca managerul mediator trebuie sa permita pa rtilor un anume control asupra rezultatului. n scopul alegerii strategiei, aceasta elimina din setul realizabil (Regula 5) cele doua strategii care confera arbitrului controlul deplin asupra rezultatului (si anume, SCD si SCP). Pentru orice conflict dat, folosirea primelor sase reguli va conduce la un set realizabil de strategii de interventie care sa aduca cel mai mare succes n rezolvarea conflictului. Ultima regula, Regula prioritatii, da posibilitatea alegerii pe baza criteriului de maximizare a eficientei. Fiecare regula contribuie la protejarea unuia sau mai multor criterii din cele trei criterii de succes. Regulile importantei conflictului, naturii conflictului si orientarii partilor n litigiu se concentreaza asupra a cine controleaza rezultatul, astfel asigurndu-se eficienta rezolvarii conflictului; Presiunea impusa de timp si regulile prioritatii se concentreaza asupra necesitatii rapiditatii si asupra costurilor determinate de ntrzieri, asigurndu-se astfel oportunitatea; iar Regulile natura relatiilor, natura conflictului si probabilitatea angajamentului se concentreaza asupra asigurarii acceptarii si angajamentului partilor de a respecta rezolvarea, asigurndu-se astfel angajamentul asumat de partile n litigiu .

1. Regula importantei conflictului Daca importanta conflictului este mare, atunci strategia de interventie aleasa trebuie sa confere managerului un anume grad de control asupra uneia sau ambelor dimensiuni. n consecinta , SCS este eliminata din setul realizabil. 2. Regula presiunii impuse de timp Daca presiunea impusa de timpul necesar rezolvarii conflictului este mare, atunci strategia de interventie aleasa trebuie sa-i confere managerului un anume grad de control asupra procesului. n consecinta , SCS si SCP sunt eliminate din setul realizabil.

Managementul conflictului 3. Regula privind natura conflictului Daca conflictul dintre subalterni este un conflict CLP, atunci strategia de interventie aleasa trebuie sa-i confere managerului un anume grad de control asupra rezultatului. n consecinta, SCS si SCM sunt eliminate din setul realizabil. Singura exceptie de la regula este atunci cnd presiunea impusa de timp este scazuta , probabilitatea angajamentului este sca zuta, dar orientarea partilor este ridicata (optiunea o reprezinta SCM). Daca conflictul dintre subalterni este un conflict CLM, atunci managerul trebuie sa le permita subalternilor un anume grad de control asupra uneia sau ambelor dimensiuni (procesul si rezultatul). n consecinta , SCD este eliminata din setul realizabil. Singura exceptie de la regula este atunci cnd presiunea impusa de timp este ridicata, probabilitatea angajamentului este ridicata si nu este probabil ca partile sa interactioneze frecvent n viitor. 4. Regula privind natura relatiilor Daca este probabil ca subalternii (partile aflate n conflict) sa aiba interactiuni foarte dese n viitor, atunci strategia de interventie aleasa trebuie sa ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. n consecinta , SCD si SCP sunt eliminate din setul realizabil. Singura exceptie de la regula este atunci cnd presiunea impusa de timp este sca zuta, probabilitatea angajamentului este ridicata, iar orientarea partilor este sca zuta (optiunea o reprezinta SCP). 5. Regula probabilitatii angajamentului Daca probabilitatea ca subalternii (pa rtile aflate n litigiu) sa se angajeze sa respecte rezolvarea impusa de manager este scazuta , atunci strategia de interventie aleasa trebuie sa le ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. n consecinta , SCD si SCP sunt eliminate din setul realizabil. 6. Regula orientarii partilor n litigiu Daca statutul conflictului bazat pe cele cinci reguli descrise mai sus sugereaza alegerea strategiilor de interventie care ofera subalternilor (partilor aflate n litigiu) un control deplin asupra rezultatului, managerul trebuie sa utilizeze orientarea partilor n calitate de criteriu final. Daca orientarea pa rtilor este scazuta , strategia de interventie aleasa trebuie sa-i confere managerului un anume grad de control asupra rezultatului. n consecinta, SCS si SCM sunt eliminate din setul realizabil. Daca orientarea partilor este ridicata, strategia de interventie aleasa trebuie sa ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. Deci, SCD si SCP sunt eliminate din setul realizabil. 7. Regula prioritatii Daca statutul conflictului bazat pe cele sase reguli anterioare sugereaza ca mai multe interventii sunt eficiente, urma toarele conditii referitoare la prioritate trebuie sa fie respectate pentru a alege o strategie. n cazul conflictelor foarte importante, cnd presiunea impusa de timp este scazuta si probabilitatea angajamentului este scazuta , managerul trebuie sa aleaga strategia de interventie care i permite lui/ei un control maxim asupra procesului (astfel nct prin asigurarea unui proces normal si cinstit, angajamentul sa poata fi sporit). Atunci cnd presiunea impusa de timp este sca zuta , iar probabilitatea angajamentului este ridicata, managerul trebuie sa aleaga strategia care i permite lui/ei un control

Factorul uman si performantele organizatiei maxim asupra rezultatului (astfel nct cele mai importante interese ale organizatiei sa fie ntotdeauna protejate) si, n acelasi timp, sa ofere partilor cel putin un anume control asupra deciziei finale. Atunci cnd presiunea impusa de timp este ridicata , managerul trebuie sa aleaga strategia de interventie care necesita cel mai putin timp pentru a rezolva conflictul fara a pune n pericol angajamentul asumat de partile n litigiu. n cazul conflictelor cu importanta redusa, managerul trebuie sa aleaga strategia care necesita cea mai redusa cantitate de resurse (aptitudini, timp etc.).

3.6.5 Managementul conflictului prin negociere Exista mai multe tipuri de negociere recomandabile pentru stingerea conflictelor. Am sa va retin atentia cu doua dintre ele, cele mai utilizate, de altfel, de catre manageri. Negocierea distributiva presupune un joc de suma zero, o situatie de tip cstig/pierdere, n care o cantitate fixa de tort se mparte ntre solicitanti. Negocierea distributiva se afla pe axa dintre stilul competitional si cel ndatoritor. n teorie, partile vor nclina mai mult sau mai putin spre compromis. Pe de alta parte, negocierea integrativa pleaca de la prezumtia ca rezolvarea problemei comune poate genera o situatie de tip cstig/cstig, n care este ma rit tortul nainte de a fi mpartit. Negocierea integrativa se afla pe axa dintre stilul ocolitor si cel colaborativ, n mod ideal tinznd catre cel din urma . Negocierile distributiva si integrativa au loc simultan. Din ratiuni pedagogice, ele vor fi prezentate separat: a) Tactica de negociere distributiva Negocierea distributiva este esentialmente o negociere dedicata unei singure chestiuni. Multe situatii conflictuale posibile se potrivesc acestui scenariu. Sa zicem ca ati gasit o masina la mna a doua care va place mult. Problema se reduce la pret. Vreti s-o cumpa rati pentru cel mai mic pret rezonabil, n timp ce vnzatorul vrea sa obtina cel mai mare pret rezonabil. (Sau aveti o negociere de salariu cu un subaltern; el vrea sa obtina ct mai mult posibil iar dvs. vreti sa-i dati att ct sa-l motivati, sa nu va sara ceilalti n cap si, evident, ct va permite bugetul.) Amenintari si promisiuni . Amenintarea consta n a sugera ca veti pedepsi cealalta parte daca nu va accepta pozitia. De exemplu, firma Xpoate sa sugereze ca va rezilia celelalte afaceri cu firma Y daca aceasta nu accepta pretul. Promisiunile sunt pledoarii care sustin ca posibilele concesii facute acum vor atrage

Managementul conflictului recompense n viitor. Firma X poate promite noi contracte daca firma Y accepta pretul propus. Binenteles, diferentele ntre ameninta ri si promisiuni pot fi subtile, ca atunci cnd promisiunea implica o amenintare daca cela lalt nu face nici o concesie. Amenintarea poate da ceva rezultate ca tactica de tranzactionare daca una dintre parti are asupra celeilalte o putere care sa corespunda naturii ameninta rii, n special cnd nu se prevad noi negocieri sau cnd amenintarea poate fi formulata ntr-un mod civilizat si subtil. Daca puterea este mai echilibrata sau amenintarea este grosolana , o contraamenintare poate ruina negocierea, chiar daca ambele pa rti pot fi satisfacute n Zona de acord. Promisiunea da rezultate cnd utilizatorului i lipseste puterea si anticipeaza si alte negocieri cu cealalta parte. Att amenintarea, ct si promisiunea functioneaza cel mai bine atunci cnd ele trimit semnale interpretabile despre pozitia dvs. reala , despre ceea ce realmente conteaza pentru dumneavoastra. Coordonarea n timp este esentiala . Fermitate fata de concesie . Ce ar fi de spus despre intransigenta mentinerea pe pozitia tinta, oferind cteva concesii si asteptnd ca partea cealalta sa se dea batuta ? Cerceta rile au aratat ca unei astfel de tactici i se va raspunde cu aceeasi moneda de catre oponent, marind sansele unui punct mort. Pe de alta parte, li se va ra spunde pe masura micilor concesii facute la nceputul negocierilor. Negociatorii buni folosesc adesea tehnici de menajare a propriului orgoliu ca sa -si justifice concesiile. De exemplu, firma de consultanta ar pretinde ca poate reduce pretul daca tipareste rezultatele pe o hrtie inferioara. Persuasiunea . Persuasiunea verbala sau dezbaterea este obisnuita n negocieri. Adesea ea este un atac cu doua vrfuri. Un vrf insista asupra meritelor tehnice ale pozitiei respectivului combatant. Firma de consultanta si justifica pretul spunnd Avem cel mai calificat personal. Facem sondajele cele mai demne de ncredere. Cela lalt vrf de atac afirma ostilitatea pozitiei. Aici negociatorul poate face un discurs despre cheltuielile companiei sale n executarea comenzii. Persuasiunea verbala este o ncercare de a schimba atitudinea celeilalte pa rti fata de pozitia ta tinta . Practicantii persuasiunii au eficienta maxima atunci cnd sunt perceputi ca experti, simpatici si nepartinitori. Problema evidenta n negocierile distributive este partialitatea fiecare parte stie ca cealalta si urma reste propriul interes. Un mod de tratare a acestui aspect este introducerea unor participanti impartiali. Firma de consultanta de mai sus poate introduce marturiile unor clienti multumiti. Oponentii aduc a treia parte la negocieri plecnd de la premisa ca acestia vor procesa argumentatia cu impartialitate.

Factorul uman si performantele organizatiei b) Tactica de negociere integrativa Dupa cum spuneam nainte, negocierea integrativa respinge prezumtia ca tortul are o dimensiune fixa , facnd toate eforturile pentru o solutionare colaborativa care sa promoveze interesele ambelor pa rti. Din start este util, dar amar de acceptat ca oamenii arata o pa rtinire hota rta gndirii de tip tortul este ct este. Un bun exemplu gasim n sectorul manufacturier nord-american, unde o astfel de atitudine din partea sindicatului, ct si a patronatului a adus daune nsemnate competitivitatii globale a firmelor manufacturiere. Extinderea schimbului de informatii . Cele mai multe dintre informatiile schimbate n tranzactiile distributive privesc atacarea pozitiei celeilalte pa rti si ncercarea de a convinge cu privire la corectitudinea propriei pozitii. Cu alte cuvinte taci din gura !. Un flux mai liber de informatii este crucial pentru un aranjament integrativ. Binenteles ca problema este ca noi toti suntem predispusi la putina paranoia din teama ca informatia, o data dezvaluita , o sa fie folosita mpotriva noastra n tranzactii. Aceasta nseamna ca ncrederea se cladeste ncet. Dupa cum spuneam nainte, multe din comportamentele de negociere tind sa fie raspla tite cu aceeasi moneda . Puneti multe ntrebari interlocutorului si ascultati raspunsurile. Aceasta contravine abordarii tine-l de vorba ce caracterizeaza cele mai multe negocieri distributive. Daca totul merge bine, ambii parteneri ncep sa evidentieze adevaratele interese, nu doar pozitiile curente n negociere. ncadrarea diferentelor drept oportunitati . La o negociere, partile au de multe ori preferinte diferite n toate privintele; de la coordonarea n timp a etapelor ncheierii contractului pna la gradul de risc pe care fiecare parte este dispusa sa si-l asume. n mod traditional, astfel de diferente sunt ncadrate la bariere n calea negocierilor. nsa astfel de diferente pot servi ca baza pentru acorduri integrative, pentru ca ele contin informatii care pot sa faca puntea ntre interesele reale ale fieca rei parti. Imaginati-va doi colegi care negociaza data de terminare a unui proiect ce trebuie predat la termen. Datorita altor solicitari, unul dintre ei ar prefera sa termine repede, celalalt ar vrea doar sa se ncadreze n termen. n cursul discutiei ei si dau seama ca-si pot mpa rti munca astfel ca unul sa continue partea celuilalt, satisfacnd pe deplin ambele parti (observati ca acesta nu este un compromis). Reducerea costurilor . Sansa unui acord integrativ creste atunci cnd puteti reduce n vreun fel costurile pe care cealalta parte le asociaza procesului. Presupuneti ca negociati cu seful dumneavoastra numirea ntr-un post nou si mai interesant, dar lui i displace ideea, pentru ca se bizuie pe capacitatea dumneavoastra pentru postul curent. Punnd ntreba ri adecvate (vezi mai sus) constatati ca ceea ce-l ngrijoreaza nu este plecarea dumneavoastra, ci faptul ca munca din actualul post nu va mai fi bine facuta . Aveti posibilitatea sa i comunicati ca ati prega tit un subordonat sa faca fata cerintelor. Acest lucru reduce costurile pe care el le percepe n decizia de a va la sa sa plecati pe un nou post.

Managementul conflictului Sporirea resurselor . Reprezinta un mod de a ocoli sindromul tortul este ct este. Nu este chiar asa de improbabil pe ct pare, cnd ntelegi ca doi parteneri, lucrnd mpreuna, pot avea acces la de doua ori mai multe resurse fata de unul singur. Am vazut cndva doua departamente academice nclestndu-se pentru a obtine o aprobare de angajare a unui nou membru pentru care se deschisese o linie de finantare. A considera asa ceva joc cu suma fixa duce la situatia n care un departament cstiga tot sau la compromisul imposibil ca fiecare sa ia cte o jumatate de angajat. Sefii celor doua departamente si-au folosit influentele reunite pentru a-l convinge pe decan sa promita ca ambele vor avea acces exclusiv la o linie de finantare si n anul urmator. Apoi cei doi au dat cu banul sa vada cine va putea recruta imediat si cine trebuie sa astepte un an. Acest compromis minor a fost mai putin important dect cresterea resurselor prin garantarea de catre firma a unei linii de finantare. Introducerea obiectivelor superioare . Nici una din parti nu poate atinge obiectivul de una singura. Obiectivele superioare reprezinta probabil cel mai bun exemplu de creativitate n negocierile integrative pentru ca ele schimba ntreaga perspectiva a episodului de negociere. Obiective superioare sunt rezultate atractive care pot fi obtinute numai prin colaborare. c) Implicarea celei de-a treia parti Uneori, cea de-a treia parte intra n joc pentru a interveni n negocierile dintre parteneri, mai ales atunci cnd ei ajung n impas. Un manager poate fi pus n situatia de a interveni n conflictul dintre doi angajati sau chiar dintre doua departamente. n alte cazuri implicarea celei de-a treia parti se face chiar de la nceputul negocierii. De pilda, agentii imobiliari servesc ca interfata ntre vnzatorii si cumpa ratorii de case. Medierea . Procesul medierii are loc cnd o a treia parte, neutra, faciliteaza ajungerea la un acord negociat. Medierea formala are o lunga istorie n conflictele de munca , relatiile internationale si consilierea maritala . nsa , prin nsasi definitia sa, aproape oricarui manager i se poate cere sa joace din cnd n cnd rolul de mediator informal. Ce fac mediatorii? Mai nti, fac aproape orice ar putea ajuta procesul sau atmosfera negocierii. Binenteles ca asta depinde de situatia specifica din acel caz. Daca exista tensiune, mediatorul poate servi ca paratra snet pentru fulgerele mniei sau poate aduce umor. El poate ajuta partenerii sa-si clarifice interesele de baza, att pentru ei nsisi, ct si unul fata de celalalt. Din cnd n cnd este folositoare impunerea unui termen sau sprijinirea partilor sa se consulte cu cei pe care i reprezinta. Este adecvata si introducerea orienta rii spre rezolvarea problemelor pentru a deplasa procesul spre tranzactionarea integrativa. Mediatorul poate interveni si n continutul negocierii, marcnd punctele de acord, evidentiind optiuni noi sau ncurajnd concesiile.

Factorul uman si performantele organizatiei Cercetarile au ara tat ca medierea a nregistrat destule succese n rezolvarea disputelor. Totusi, mediatorii nu pot preface apa n vin, si se pare ca metoda functioneaza cel mai bine cnd conflictul nu este intens si partile sunt hotarte sa foloseasca negocierea pentru a-si rezolva conflictele. Daca mediatorul nu este perceput ca fiind neutru sau daca exista disensiuni n prioritatile fieca rei pa rti, negocierea nu mai merge asa de bine. Arbitrajul . Arbitrajul are loc cnd celei de-a treia pa rti i se da autoritatea sa impuna termenii stingerii unui conflict (desi exista si un arbitraj fa ra obligativitate, pe care nsa nu-l discutam aici). Chiar partenerii n disputa pot uneori sa cada de acord asupra necesitatii arbitrajului, dar n general acesta este mandatat formal, prin lege, sau informal, la solicitarea sefilor sau a rudelor. Ideea principala este ca negocierea a esuat, si negociatorul trebuie sa faca alocarea distributiva finala, neexistnd loc pentru solutii integrative.

Managementul conflictului

Anexa
Ghidul medierii Etapele: Etapa 1: Asigurati premisele necesare medierii conflictului. Etapa 2: Ajutati partile sa comunice. Etapa 3: Ajutati partile sa negocieze. Etapa 4: Clarificati acordul dintre parti. Etapa 1: Asigurati premisele necesare medierii conflictului Adesea, partile aduc sentimente puternice de supa rare si frustrare n cadrul sedintei de mediere. Aceste sentimente i pot mpiedica sa discute n mod eficient despre situatia lor conflictuala . Dumneavoastra, n calitate de mediator, veti ncerca sa le cstigati ncrederea, n interesul dumneavoastra si al procesului de mediere. Stabilizati sedinta fiind politicos; aratati ca detineti controlul si ca sunteti neutru. Aceasta etapa ajuta partile sa se simta bine, astfel nct ele sa poata discuta liber despre reclamatiile lor, si sa se simta n siguranta, astfel nct sa-si poata face cunoscute sentimentele. 1. ........Salutati partile. 2. ........Indicati-le unde sa se aseze fiecare. 3. ........Spuneti-va numele dumneavoastra si al fiecarei parti. 4. ........Oferiti pa rtilor apa , hrtie si creion, si ....rabdare . 5. ........Mentionati scopul medierii. 6. ........Confirmati-va neutralitatea. 7. ........Obtineti angajamentul lor de a ncepe sedinta de mediere. 8. ........Obtineti promisiunea lor de a lua cuvntul pe rnd. 9. ........Obtineti angajamentul lor de a va vorbi direct dumneavoastra. 10. ........Folositi tehnici de calmare daca este necesar.

Factorul uman si performantele organizatiei Etapa 2: Ajutati partile sa comunice O data ce sedinta are un caracter stabil, iar partile par sa aiba ncredere n dumneavoastra si n procesul de mediere, puteti ncepe, cu grija , sa creati o atmosfera de ncredere ntre ei. Ambii trebuie sa faca declaratii despre ce s-a ntmplat. Fiecare va folosi aceste declaratii pentru a ra spndi sentimente negative. Partile si pot exprima supa rarea, pot aduce acuzatii si si pot manifesta frustrarea n alte moduri. Dar, cu ajutorul dumneavoastra , aceasta dezbatere i permite, poate pentru prima data , fiecareia dintre parti, sa auda varianta celuilalt. Acest fapt poate ajuta la calmarea emotiilor si poate cladi o baza pentru o atmosfera de ncredere ntre ele. 1. Explicati ratiunea pentru cine va lua primul cuvntul. 2. Reasigurati-i ca ambii vor vorbi fa ra ntrerupere, atta timp ct va fi nevoie. 3. Rugati-l pe primul vorbitor sa spuna ce s-a ntmplat. a) .......Luati notite. b) .......Reactionati n mod activ; reafirmati si repetati ceea ce s-a spus. c) .......Calmati partile daca este nevoie. d) .......Clarificati lucrurile, prin ntrebari deschise sau nchise, sau prin reformula ri. e) .......Mentineti descrierea concentrata strict asupra litigiilor. f) .......Recapitulati, eliminnd toate discreditarile. g) .......Verificati pentru a vedea daca ntelegeti conflictul. h) .......Multumiti-i acestei parti pentru ca a luat cuvntul, iar celeilalte pentru ca a ascultat n liniste. 4. .....Rugati-l pe al doilea vorbitor sa spuna ce s-a ntmplat respectnd pasii de mai sus. 5. .....Rugati fiecare parte, pe rnd, sa ajute la clarificarea principalelor probleme care trebuie rezolvate. 6. .....Interesati-va de problemele de baza , ncercnd sa ntelegeti daca poate exista altceva care sa constituie rada cina plngerilor. 7. .....Definiti problema prin reformulare si rezumare. 8. .....T ineti sedinte n particular, daca este nevoie (explicati ce se va ntmpla n timpul si dupa sedintele n particular). 9. .....Recapitulati domeniile de ntelegere si nentelegere. 10. .....Ajutati pa rtile sa -si stabileasca prioritati referitor la problemele si cererile lor.

Managementul conflictului Etapa 3: Ajutati partile sa negocieze Cooperarea este necesara pentru negocierile care conduc la o ntelegere. Cooperarea necesita o sedinta desfasurata n conditii de stabilitate, controlul ntreruperilor si schimburile de informatii pentru a crea ncredere reciproca. n aceste conditii, partile pot fi dispuse sa coopereze, dar se simt nca impulsionate sa se afle n competitie. Puteti sa insistati asupra unor initiative de cooperare prin a le ajuta, cu ra bdare, sa examineze solutii alternative si prin a le atrage atentia asupra progreselor obtinute. 1. ........Rugati fiecare parte sa enumere posibilitati alternative pentru a se ajunge la o rezolvare a conflictului. 2. ........Reformulati si rezumati fiecare alternativa . 3. ........Verificati cu fiecare parte daca alternativele pot functiona. 4. ........Reafirmati daca alternativa poate functiona. 5. ........ntr-un impas, sugerati forma generala a altor alternative. 6. ........Remarcati progresele deja realizate, pentru a indica faptul ca exista probabilitatea succesului. 7. ........Daca impasul continua , propuneti o pauza sau o a doua sesiune de mediere. 8. ........ncurajati pa rtile sa aleaga alternativa care li se pare amndurora ca poate functiona. 9. .........Sporiti-le gradul de ntelegere prin reformularea alternativei. 10. ........Ajutati-le sa-si stabileasca un plan de actiune pentru implementarea alternativei. Etapa 4: Clarificati acordul dintre part i Medierea trebuie sa schimbe atitudinea fieca rei parti fata de cealalta . Atunci cnd ambele pa rti si-au asumat respectarea angajamentului, printr-o declaratie comuna a faptului ca s-a ajuns la un acord, fiecare va sprijini mai puternic ntelegerea. Pentru o rezolvare care dureaza, fiecare componenta a atitudinilor dintre parti gndirea, sentimentele si modul lor de a actiona va fi schimbata. Nu numai ca ele vor actiona de acum diferit una fata de cealalta , dar este probabil sa aiba sentimente diferite, mai pozitive, una fata de cealalta, si gndeasca n feluri diferite relatia lor. 1. 2. 3. 4. 5. 6. .......Recapitulati conditiile acordului. .......Verificati din nou cu fiecare parte modul n care au nteles acordul. .......ntrebati-le daca mai trebuie discutate si alte probleme. .......Ajutati-le sa specifice conditiile conventiei lor. .......Stabiliti rolul fiecarei persoane n cadrul acordului. .......Verificati din nou cu fiecare parte cnd urmeaza sa faca anumite lucruri, unde si cum .

sa

Factorul uman si performantele organizatiei 7. .......Explicati procesul de urma rire ndeaproape. 8. .......Stabiliti o perioada de urma rire ndeaproape cu fiecare parte. 9. .......Accentuati faptul ca acordul le apartine lor, nu dumneavoastra . 10. .......Felicitati partile pentru ca au fost rezonabile si pentru faptul ca au ajuns la o rezolvare care poate functiona.