Disciplina MANAGEMENT COMPARAT TESTE GRIL Curs 1: FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI COMPARAT 1.

Definirea managementului comparat ca fiind tiina ce studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexte culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizei asemnrilor i deosebirilor manageriale , n vederea favorizrii transferului de know-how managerial i a creterii funcionalitii, eficienei i eficacitii organizaiilor a fost realizat de: a) Edwin Miller; b) Raghu Nath; c) Ovidiu Nicolescu; d) William Newman. 2. Definirea managementului comparat ca fiind tiina ce se ocup cu studiul similitudinilor i diferenelor din practica managerial local din diferite ri a fost realizat de: a) Edwin Miller; b) William Newman; c) Ovidiu Nicolescu; d) Raghu Nath. 3. Cele patru aspect definitorii pentru managementul comparat sunt: a) comasarea elementelor de management i transferul internaional de know-how managerial; b) viziunea cultural multinaional; c) studierea similitudinilor i diferenelor dintre practicile i teoriile manageriale; d) toate variantele anterioare. 4. Diferena dintre managementul comparat i managementul internaional const n:: a) managementul comparat studiaz toate fenomenele manageriale cu fundament internaional; b) managementul internaional se ocup de studierea managementului i activitilor companiilor multinaionale; c) managementul internaional are n totalitate caracter pragmatic; d) managementul comparat are n totalitate caracter teoretic. 5. Argumentele n favoarea apariiei i dezvoltrii managementului comparat sunt: a) inevitabilitatea abordrii comparative i creterea capacitii de nelegere i aciune a managerilor; b) dezvoltarea capacitii indivizilor de a aprecia mai exact realitile naionale; c) manifestarea unor puternice interdependene internaionale; d) toate variantele anterioare. 6. Principalele obiective ale managementului comparat, n viziunea lui Richard Farmer, sunt: a) identificarea problemelor i tehnicilor manageriale cu valabilitate universal; b) analizarea comportamentelor diferite ale personalului n procesele de management din diferite ri; c) descoperirea modalitilor de mbuntire a performanelor economice i explorarea relaiilor relevante dintre mediu i management;

d) stabilirea de modaliti eficiente de conducere n alte ri. 7. Care dintre urmtoarele obiective de management comparat aparin viziunii prof. Ovidiu Nicolescu: a) strategia i politica firmei; b) procesele, funciile i principiile managementului; c) metodele, tehnicile i procedurile de management; d) nici una dintre variantele de mai sus. 8. Obiectivele managementului comparat, n viziunea lui William Newman sunt: a) analiza culturii organizaionale a companiilor; b) identificarea problemelor i tehnicilor manageriale cu valabilitate universal; c) asistarea managerilor companiilor multinaionale n nelegerea diferenelor din practicile manageriale; d) identificarea condiiilor naionale specifice. 9. Principalele coli de management, n viziunea lui Raghu Nath, sunt: a) coala sistemelor deschise, coala ecologic, coala socio-economic i coala eclectic-empiric; b) coala afacerilor internaionale i coala centrat pe locul culturii n management; c) coala sistemelor deschise, coala mediului, coala dezvoltrii economice, coala comportist i coala centrat pe locul culturii n management; d) coala dezvoltrii economice, coala mediului, coala centrat pe locul culturii n management i coala comportist sau behaviorist. 10. Frederick Harbinson i Charles Myers sunt reprezentanii crei coli: a) colii sistemelor deschise; b) colii dezvoltrii economice; c) colii comportiste; d) colii centrate pe rolul culturii n management. 11. Tratarea unilateral a managementului, n special prin prisma factorilor economici constituie o limit a: a) colii dezvoltrii economice; b) colii ecologice; c) colii eclectic-empirice; d) nici una dintre variantele de mai sus. 12. Principalele contribuii ale colii mediului sunt: a) aportul determinant la constituirea tiinei managementului comparat; b) confer managementului comparat un caracter multidimensional, nu doar economic; c) neglijarea managementului la nivelul firmei; d) abordarea fenomenelor manageriale ntr-un spectru mai larg. 13. Printre principalii reprezentai ai colii comportiste (behavioriste) se numr: a) Richard Farmer i Charles Myers; b) D. Narain i Michael Porter; c) Michael Porter i Barry Richman; d) Michael Davis i Raghu Nath.

14. Principalele caracteristici ale colii comportiste (behavioriste) sunt: a) analiza variabilelor comportamentale i a influenei acestora asupra managementului; b) studierea fenomenelor de management, mai ales la nivel macroeconomic; c) explicarea modelelor de comportament ale indivizilor i grupurilor n cadrul organizaiilor; d) conceptualizarea mediului ca un cadru de analiz a fenomenelor manageriale. 15. Dintre limitele colii mediului fac parte: a) insuficienta adaptare a instrumentelor de cercetare la cerinele investigaiilor transnaionale; b) insuficienta credibilitate a rezultatelor obinute; c) supraaprecierea influenei factorilor de mediu asupra managementului firmei; d) analiza insuficient a intensitii corelaiei mediu - management. 16. Contribuiile majore ale colii sistemelor deschise sunt: a) evidenierea rolului major al factorului uman n fenomenele de management; b) luarea n considerare a unor variabile mai cuprinztoare ale mediului organizaional; c) sistematizarea mai riguroas a conceptelor teoretice i aplicarea lor; d) aplicabilitatea relativ redus a cunotinelor obinute. 17. Principalii reprezentai ai colii sistemelor deschise sunt: a) Rosalie Tung, Anant Negandhi i D. Prasad; b) D Prasad, Geert Hofstede i Richard Farmer; c) John Child i Charles Myers; d) Geert Hofstede i Richard Farmer. 18. Cine a definit culturile ca fiind structuri ale gndirii i modaliti de aciune rspndite pe scar larg n cadrul populaiei i al organizaiilor: a) Geert Hofstede; b) John Child; c) Richard Farmer i Rosalie Tung; d) nici una dintre variantele de mai sus. 19. Dimensiunile culturii, identificate de Geert Hofstede, sunt: a) individualism / colectivism, masculinitate / feminitate; b) motivare / nemotivare, internaionalizare / naionalizare; c) distana fa de putere mare / mic, evitarea incertitudinii intens / redus ; d) globalizare / mondializarea, relocare / transferare. 20. Principalele limite ale colii axate pe rolul culturii sunt: a) neglijarea managementului la nivelul firmei; b) analiza insuficient a intensitii corelaiei mediu - management; c) lipsa de rigurozitate n desfurarea cercetrilor; d) nici una dintre variantele anterioare. 21. Principalele contribuii ale colii centrate pe rolul culturii sunt: a) obinerea unor informaii vaste privind managementul din diferite ri;

b) analiza influenei culturilor i mediului asupra practicilor manageriale; c) conceptualizarea mediului ca un cadru de analiz a fenomenelor managementului; d) conceperea unor modele de management comparat. Curs 2: MODELE I ABORDRI MAJORE DE MANAGEMENT COMPARAT 22. Care dintre urmtoarele modele de management comparat sunt cele mai cunoscute: a) modelul Farmer - Richman; b) modelul Charles Myers; c) modelul Negandhi - Prasad; d) modelul Tung i modelul John Child. 23. Care este primul model de management comparat, recunoscut i utilizat de specialiti: a) modelul Tung; b) modelul Negandhi - Prasad; c) modelul Farmer - Richman; d) modelul John Child. 24. Care dintre urmtoarele concepte stau la baza modelului Farmer - Richman: a) nivelul ridicat de dezvoltare economic; b) eficiena managerial relativ i eficiena absolut a managementului; c) constrngerile exogene; d) managementul intern. 25. Ce model de management comparat consider managementul ca fiind o variabil dependent i mediul ca variabil independent: a) modelul Tung; b) abordarea lui Geert Hofstede; c) modelul Farmer - Richman; d) modelul Negandhi - Prasad. 26. Care dintre urmtoarele concepte stau la baza modelului Negandhi - Prasad: a) funciile i filosofia managementului; b) eficiena absolut a managementului; c) mediul ambiant al organizaiei i categoriile acestuia; d) eficiena relativ a managementului. 27. Care dintre urmtoarele elemente constituie categorii ale mediului ambiant: a) mediul organizaional i cel societal; b) mediul instrumental i mediul organizaional; c) mediul societal i mediul instrumental; d) nici una dintre variantele de mai sus. 28. n cadrul modelului Negandi Prasad, filosofia managementului se refer la: a) atitudinea managementului fa de stakeholderi; b) atitudinea managementului fa de deintorii de interese; c) atitudinea managementului fa de salariai, consumatori, furnizori, acionari, guvern, comunitate; d) nici una dintre variantele de mai sus.

29. Managementul organizaiei este influenat de: a) eficiena organizaiei; b) atitudinea organizaiei fa de deintorii de interese; c) atitudinea managementului fa de mediul ambiant n ansamblu; d) practicile manageriale. 30. Dimensiunea individualism / colectivism se refer la: a) accentul pus pe dezvoltarea indivizilor, respectiv a familiilor lor; b) punerea intereselor grupului deasupra intereselor individuale; c) urmrirea intereselor individuale; d) apartenena la grupuri. 31. Care dintre urmtoarele elemente constituie premise ale individualismului: a) nivelul sczut de dezvoltare economic; b) industrie i urbanism dezvoltat; c) tradiia capitalismului clasic; d) mobilitate social redus. 32. Care dintre urmtoarele elemente constituie premise ale colectivismului: a) familii numeroase; b) necesitatea interveniei omului asupra naturii pentru supravieuire; c) nivel sczut de dezvoltare economic; d) agricultur tradiional. 33. Care dintre urmtoarele implicaii asupra managementului aparin de individualism: a) viaa organizaiei are la baz loialitatea i simul datoriei; b) salariaii nu ateapt ca firma s se ocupe de ei; c) relaiile dintre membrii organizaiei au la baz o perspectiv moral; d) relaiile dintre membrii organizaiei se bazeaz pe interese personale. 34. Care dintre urmtoarele implicaii asupra managementului aparin de colectivism: a) salariaii ateapt ca firma s se ocupe de ei i de problemele lor; b) predomin deciziile de grup; c) relaiile dintre membrii unei organizaii se bazeaz mai mult pe o perspectiv moral; d) nici una dintre variantele de mai sus. 35. Societile care ncearc s reduc inegalitile n putere i bogie se caracterizeaz prin: a) distan fa de putere mare; b) distan fa de putere redus; c) acceptarea puterii ca fiind inegal distribuit; d) importana mare acordat statutului. 36. Care dintre urmtoarele elemente constituie premise ale distanei fa de putere mic: a) ponderea redus a clasei de mijloc; b) ponderea mare a clasei de mijloc; c) larga distribuie a bogiei; d) bogie concentrat n mna unei elite. 37. Care dintre urmtoarele elemente constituie premise ale distanei fa de putere mare:

a) b) c) d)

putere politic concentrat n mna unei oligarhii; putere politic bazat pe un sistem reprezentativ; pondere mare a agriculturii; pondere mare a industriei.

38. Care dintre urmtoarele particulariti ale managementului aparin de distana fa de putere mic : a) ncadrarea de angajai numeroas; b) muncitorii au calificare redus; c) muncitorii au calificare nalt; d) structur organizatoric aplatizat, cu un numr mic de niveluri ierarhice. 39. Care dintre urmtoarele particulariti ale managementului aparin de distana fa de putere mare: a) difereniere puternic a salariilor; b) funcionarii au statut social superior muncitorilor; c) muncitorii au acelai statut ca i funcionarii; d) sindicate centralizate. 40. rile caracterizate de un grad ridicat de acceptare a riscului sunt cele care: a) accept incertitudinea ca inerent; b) sunt puternic inovatoare; c) evit situaiile ambigue; d) prefer stabilitatea. 41. Care dintre urmtoarele elemente constituie premise ale evitrii mari a incertitudinii: a) populaie dens n rile srace i rar n rile bogate; b) populaie dens n rile bogate i rar n rile srace; c) ri n curs de dezvoltare; d) ri cu dezvoltare avansat. 42. Care dintre urmtoarele elemente constituie premise ale evitrii reduse a incertitudinii: a) democraii consacrate; b) democraii tinere; c) ri n curs de dezvoltare; d) ri cu dezvoltare avansat. 43. Care dintre urmtoarele particulariti ale managementului caracterizeaz evitarea mare a incertitudinii: a) preferina pentru ntreprinderile mici; b) preferina pentru ntreprinderile mari; c) schimbrile se fac mai uor; d) tendina de a evita concurena dintre angajai. 44. Care dintre urmtoarele particulariti ale managementului caracterizeaz evitarea mic a incertitudinii: a) promovarea competiiei ntre angajai; b) predomin deciziile individuale; c) predomin deciziile de grup; d) accent pus pe planificare / previzionare.

45. Dimensiunea cultural masculinitate are ca valori dominante: a) dezvoltarea de relaii ntre oameni; b) recunoaterea social; c) competiia; d) dominaia. 46. Dimensiunea cultural feminitate are ca valori dominante: a) competiia; b) recompensele materiale; c) grija fa de mediu; d) cooperarea i dezvoltarea de relaii ntre oameni. 47. Care dintre urmtoarele elemente constituie premise ale dimensiunii masculinitate: a) tot ceea ce conteaz este reuita; b) calitatea vieii este important; c) sunt admirai cei care au succes; d) diferenierea accentuat a rolurilor. 48. Care dintre urmtoarele elemente constituie premise ale dimensiunii feminitate: a) omul i mediul sunt importante; b) idealul este de a fi util; c) idealul este de realizare a ambiiei; d) banii i bunurile materiale sunt importante. 49. Care dintre urmtoarele particulariti ale managementului caracterizeaz dimensiunea masculinitate: a) conflictele de munc sunt puin numeroase; b) predomin deciziile de grup; c) predomin deciziile individuale (unipersonale); d) femeile din posturile de conducere sunt agresive. 50. Care dintre urmtoarele particulariti ale managementului caracterizeaz dimensiunea feminitate: a) att femeile ct i brbaii caut s-i fac o carier; b) n general, brbaii caut s fac carier; c) restructurarea sarcinilor favorizeaz realizarea personal; d) restructurarea sarcinilor favorizeaz integrarea n grup. 51. Rolul i funciile managementului comparat sunt influenate de mai multe premise. Care sunt acestea: a) eficacitatea organizaional depinde de legtura dintre factorii de mediu, factorii structurali ai firmei i cultura organizaional a acesteia; b) managementul este factorul de baz care explic de ce o ar este bogat sau srac; c) transferul tehnologic este mai eficace dect cel a cunotinelor; d) abordarea sistemic, contextual. 52. Dintre factorii care condiioneaz transferul internaional de know-how managerial fac parte: a) gradul de deschidere a societii;

b) necunoaterea nici unei limbi de circulaie internaional; c) nivelul general de pregtire a populaiei; d) dimensiunea firmelor. 53. Managementul comparat este util: a) din punct de vedere teoretic; b) din punct de vedere pragmatic; c) att din punct de vedere teoretic ct i pragmatic; d) din punct de vedere al practicii manageriale. 54. Domeniile de utilitate ale managementului comparat sunt: a) managerial, educaional i social; b) economic, politic i social; c) economic, politic i administrativ - instituional; d) managerial i politic. Curs 3: METODOLOGIA MANAGEMENTULUI COMPARAT 55. Studiile de management comparat se clasific n: a) studii teoretice; b) studii pragmatice; c) studii de conceptualizare; d) studii de sintetizare. 56. Abordrile studiilor pragmatice de management comparat sunt: a) abordarea teoretico - analitic; b) abordarea normativ - generalizatoare; c) abordarea descriptiv; d) abordarea analitico - interpretativ. 57. Printre particularitile cercetrilor de management comparat se numr: a) complexitatea superioar i costurile ridicate; b) sintetizarea informaiilor i cunotinelor de management comparat; c) volumul de munc mare i divers; d) transportul dificil al echipamentelor i specialitilor. 58. Folosirea acelorai concepte, metode i tehnici de cercetare n cadrul culturilor analizate reprezint: a) o dificultate deosebit ; b) abordarea echivalent; c) abordarea standardizat; d) abordarea descriptiv. 59. Etapele unui studiu complex de management comparat au fost elaborate de : a) Richard Farmer; b) Nancy J. Adler; c) John Child; d) Michael Porter. 60. Printre etapele unui studiu de management comparat se numr:

a) b) c) d)

msurarea i instrumentalizarea fenomenelor de management; precizarea tematicii cercetate; traducerea materialelor implicate; nici una dintre variantele de mai sus.

61. Alctuirea echipei de cercetare aparine crei etape a unui studiu de management comparat: a) administrarea desfurrii investigaiei ; b) stabilirea scopurilor (obiectivelor) studiului; c) eantionarea subiecilor de investigat; d) analiza informaiilor privind fenomenele de management cercetate. 62. Stabilirea subiecilor care intr n sfera investigaiei face parte din etapa: a) formularea concluziilor i valorificarea rezultatelor; b) eantionarea subiecilor de investigat; c) traducerea materialelor implicate; d) nici una dintre variantele de mai sus. 63. Apelarea la fraze scurte i complete precum i folosirea unor experi lingviti fac parte din etapa: a) precizarea tematicii cercetrii; b) stabilirea scopurilor; c) traducerea materialelor implicate; d) analiza informaiilor. 64. Administrarea desfurrii investigaiei cuprinde urmtoarele aspecte: a) strngerea unui bogat material informativ; b) precizarea perioadei de investigare; c) formularea instruciunilor; d) modul de lucru cu colectivitile investigate. 65. n alctuirea echipei de cercetare trebuie s se in seama de: a) vrsta cercettorilor; b) ara de provenien (naionalitatea) cercettorilor; c) experiena; d) nivelul de educaie. Curs 4: STUDIILE MANAGEMENT COMPARAT 66. Studiile de management comparat pot fi: a) studii geocentrice, sinergetice i parohiale; b) studii de management propriu - zis; c) studii policentrice i etnocentrice; d) toate variantele de mai sus. 67. Cercetarea unei singure culturi, n vederea explicrii modului de funcionare a mecanismelor de management, este o caracetristic a studiilor: a) policentrice i etnocentrice; b) parohiale; c) ;sinergetice

d) nici una dintre variantele de mai sus. 68. Ce tip de studiu de management comparat se bazeaz pe o metodologie clasic: a) studiile de tip parohial; b) studiile sinergetice; c) studiile de management comparat propriu - zise; d) toate variantele de mai sus. 69. Efectuarea unei cercetri a fenomenelor de management ntr-o ar i repetarea acesteia ntr-o alt ar este specific: a) studiilor de tip parohial; b) studiilor etnocentrice; c) studiilor geocentrice; d) nici una din variantele de mai sus. 70. n cadrul crui tip de studii, cercetrile pun pe primul plan similitudinile culturale i de management dintre fenomenele cercetate : a) studiile de management comparat propriu - zise; b) studiile policentrice; c) studiile etnocentice; d) studiile de tip parohial. 71. Studiile pe aceeai tem, efectuate n mai multe culturi, de ctre echipe naionale de cercettori, se numesc: a) studii teoretice; b) studii pragmatice; c) studii policentrice; d) studii de management comparat propriu - zise. 72. Utilitatea studiilor policentrice const n: a) luarea n considerare a specificului naional; b) analizarea fenomenelor de management; c) studierea companiilor multinaionale; d) nici una dintre variantele de mai sus. 73. Studiile special concepute pentru a examina comparativ asemnrile i deosebirile dintre un mare numr de culturi se numesc: a) studii etnocentrice; b) studii de management comparat propriu - zise; c) studii teoretice; d) studii geocentrice. 74. Printre dilemele ce pot apare n studiile de management propriu zise se numr: a) stabilirea variabilelor analizate; b) diferenele de comportament ale oamenilor; c) precizarea factorilor universali i a celor echivaleni; d) definirea clar a conceptului de cultur n cadrul fiecrei ri. 75. Toate studiile de management comparat au ca scop facilitarea: a) cercetrilor la nivel global;

10

b) analizrii culturilor la nivel mondial; c) transferului de know-how managerial; d) nici una din variantele de mai sus. 76. Studiile care analizeaz managementul companiilor multinaionale se numesc: a) studii geocentrice; b) studii de tip parohial; c) studii de management comparat propriu - zise; d) studii etnocentrice. 77. Studiile ale cror rezultate vizeaz mbuntirea activitii corporaiilor sunt: a) studii sinergetice; b) studii geocentrice; c) studii de tip parohial; d) toate variantele anterioare. 78. Studiile care analizeaz legitile ce guverneaz relaiile dintre oameni, ce aparin diferitelor culturi, se numesc: a) studii sinergetice; b) studii pragmatice; c) studii policentrice; d) studii de management comparat propriu - zise. 79. Studiile sinergetice se difereniaz de celelalte tipuri de studii prin: a) formuleaz concluzii cu caracter aplicativ; b) vizeaz crearea de modele i structuri noi privind relaiile dintre indivizi aparinnd diferitelor culturi; c) se axeaz asupra relaiilor dintre persoanele ce aparin diferitelor culturi; d) toate variantele de mai sus. Curs 5: MANAGEMENTUL UNIUNII EUROPENE 80. Prin Tratatul de la Roma (1957) s-au pus bazele Uniunii Europene. Cte ri au semnat acest tratat: a) 6; b) 3; c) 8; d) 10. 81. Printre cauzele care au generat europesimismul sunt: a) manifestarea fenomenelor de neoprotecionism; b) cele dou crize petroliere; c) crearea unei piee deschise i competitive; d) existena la conducerea UE a unei Comisii eficiente. 82. Romnia a devenit membr a Uniunii Europene la : a) 1 ianuarie 2007; b) 5 decembrie 2006; c) 21 decembrie 2007; d) 10 ianuarie 2008.

11

83. Instituiile comunitare sunt: a) Consiliul, Curtea de Justiie i Parlamentul European; b) Direcia, Ministerul i Curtea de Justiie European c) Comisia, Parlamentul, Curtea de Justiie i Consiliul European; d) nici una dintre variantele anterioare. 84. Organismul care asigur managementul executiv al Uniunii Europene este: a) Consiliul European; b) Comisia European; c) Parlamentul European; d) Toate variantele de mai sus. 85. n firmele germane, structura organizatoric predominant este: a) puternic ierarhizat (alctuit din numeroase nivele ierarhice) ; b) de tip orizontal; c) format din 4 5 nivele ierarhice; d) nici una dintre variantele anterioare. 86. n firmele franceze, gradul de centralizare decizional este: a) mai redus dect n firmele germane; b) mai ridicat dect n firmele britanice; c) mai ridicat dect n firmele germane; d) mediu. 87. Companiile britanice sunt organizate cu precdere: a) pe divizii i funciuni; b) sub form de holdinguri; c) pe funciuni; d) nici una din variantele anterioare. 88. n firmele germane, procesul decizional are caracter: a) centralizat; b) participativ; c) descentralizat; d) nici una din variantele anterioare. 89. n Germania, coparticiparea decizional a muncitorilor se realizeaz prin: a) includerea reprezentanilor acestora n Consiliul de Administraie; b) constituirea de consilii ale muncii la nivelul compartimentelor de producie; c) includerea reprezentanilor acestora n Consiliul de supervizare; d) nici una din variantele anterioare. 90. n firmele german publice i/sau private de dimensiuni mari, salariaii pot fi reprezentai n: a) Consiliul de Supervizare; b) Consiliul de Administraie; c) Consiliul de Supervizare i cel Managerial; d) nu sunt reprezentai. 91. n firmele germane de dimensiuni mici, muncitorii sunt reprezentai n:

12

a) b) c) d)

Consiliul de Supervizare; Consiliul de Administraie; Consiliul Managerial; nu sunt reprezentai.

92. n firmele franceze private, salariaii sunt prezeni n : a) Comitetele muncitoreti; b) au reprezentani n Consiliile de Supervizare; c) grupele de expresie; d) toate variantele de mai sus. 93. Managerii germani sunt motivai ndeosebi de: a) elementele motivaionale morale (intrinseci); b) elementele motivaionale materiale (extrinseci); c) bani prime i bonusuri; d) nici una dintre variantele anterioare. 94. Managerii germani sunt motivai pe baza: a) nivelului de calificare i a performanelor; b) experienei; c) vechimii n munc; d) tipul facultii absolvite. 95. Top managerii francezi apreciaz mai ales: a) motivarea extrinsec; b) motivarea intrinsec; c) banii; d) toate variantele de mai sus. 96. Diferenele dintre veniturile muncitorilor calificai i cei calificai sunt cele mai mari n: a) Germania; b) Marea Britanie; c) Frana; d) Nici una dintre variantele de mai sus. 97. n Marea Britanie, managerii apreciaz mai ales motivarea : a) n termeni extrinseci; b) n termeni intrinseci; c) nu o apreciaz; d) nici una dintre variantele anterioare. 98. Sistemul de motivare bazat pe performanele salariailor se aplic n: a) Frana; b) Germania; c) Marea Britanie; d) Nici una dintre variantele anterioare. 99. n Germania, un manager de succes este considerat cel care: a) este competent i deine abiliti de coordonare ; b) are abiliti de lider;

13

c) este bun organizator; d) nici una dintre variantele de mai sus. 100.Managerii germani provin din: a) elita intelectual format de grandes coles; b) toate pturile sociale; c) clasele superioare; d) toate variantele de mai sus. 101.n ceea ce privete calitile apreciate la managerii britanici, accentul se pune pe: a) capacitatea de negociere i influenare ; b) abilitile interpersonale; c) abilitile organizatorice i de control; d) toate variantele de mai sus. 102.Stilul de conducere practicat de managerii germani este: a) predominant autoritar; b) un amestec de stiluri; c) orientat pe soluionarea de sarcini; d) predominant participativ. 103.Abilitile eseniale apreciate la managerii francezi sunt: a) abiliti de relaionare; b) abiliti de organizare i control; c) abiliti de coordonare; d) abiliti de negociere. Curs 6: MANAGEMENTUL N STATELE UNITE 104.Dintre caracteristicile societii americane fac parte: a) Predominarea unei puternice clase de mijloc; b) existena unei clase de mijloc puin numeroase; c) majoritatea firmelor au capital privat; d) .puternica dezvoltare a sectorului serviciilor (n special bancar). 105.n sistemul politic din S.U.A. exist urmtoarele partide: a) partidul liberal; b) partidul democrat; c) partidul conservator; d) partidul republican. 106.Legislaia american este conceput pentru: a) a favoriza concurena i competena ca mecanisme de reglare economic; b) a favoriza monopolul i formarea cartelurilor; c) a oferi libertate iniiativei individuale; d) a favoriza autoritatea discreionar a guvernului. 107.Dintre particularitile firmelor americane fac parte: a) accentul pus pe dezvoltarea ntreprinderilor mari; b) accentul pus pe dezvoltarea ntreprinderilor mici;

14

c) informatizarea i intelectualizarea muncii; d) accentul pus pe robotizare. 108.Ce tip de structur organizatoric predomin n firmele din S.U.A: a) structura organizatoric de tip piramidal; b) structura organizatoric de tip matricial; c) structura organizatoric pe produs; d) structura organizatoric de tip reea. 109.n firmele americane, rolul managerului const n: a) iniiator al schimbrilor; b) susintor al schimbrilor iniiate de alii; c) reprezentant al proprietarilor firmei; d) reprezentant al muncitorilor. 110.Politica de resurse umane din firmele americane vizeaz n principal: a) recrutarea, selecia i evaluarea personalului; b) managementul carierei; c) recompensarea personalului; d) stabilirea necesarului de resurse umane. 111.Managerul de resurse umane are rolul de a: a) conduce departamentul de resurse umane; b) elabora strategia de marketing a firmei; c) elabora strategia de asigurare i valorificare a resurselor umane; d) elabora planurile de producie ale firmei. 112.Rolurile managerului de ntreprinztor, alocator de resurse i negociator aparin domeniului: a) roluri de natur interpersonal; b) roluri de natur informaional; c) roluri de ordin decizional; d) roluri de reprezentare. 113.Rolurile managerului de monitor, diseminator de informaii i purttor de cuvnt aparin domeniului: a) roluri de natur informaional; b) roluri de ordin decizional; c) roluri de natur interpersonal; d) roluri de reprezentare. 114.Componentele veniturilor managerilor de companii sunt: a) aciuni gratuite acordate de companie; b) bonuri de mas i tichete pentru transport; c) ;salariul primele i dividendele d) compensaii. 115.Printre factorii n funcie de care se stabilesc veniturile managerilor americani sunt: a) amplasarea ntreprinderii; b) gradul de asumare a riscurilor;

15

c) mrimea ntreprinderii; d) performanele firmelor. 116.Criteriile care conduc la recompensarea superioar a managerilor americani, comparativ cu cei europeni, sunt: a) potenialul deosebit al managerilor; b) clasa social de provenien a acestora; c) facultatea absolvit; d) fidelitatea fa de firm. 117.Relaiile management sindicate sunt de natur: a) cooperant; b) conflictual; c) participativ; d) nici una dintre variantele anterioare. 118.De regul, sindicatele americane sunt organizate: a) pe ramura de activitate; b) separat pentru muncitori i separat pentru ceilali angajai; c) pe principiul profesiei; d) la nivel naional. 119.Conform abordrii lui Hofstede, n S.U.A se manifest urmtoarele dimensiuni culturale: a) distana fa de putere mare i un pronunat colectivism; b) distana fa de putere mic i un pronunat individualism; c) evitarea medie a incertitudinii i masculinitate accentuat; d) grad mare de evitare a incertitudinii i feminitate pronunat. Curs 7: MANAGEMENTUL N JAPONIA 120.Printre caracteristicile generale ale managementului japonez se numr: a) larga proliferare a grupurilor i clicilor; b) redusa manifestare a grupismului; c) ampla manifestare a paternalismului, grupismului i familiarismului; d) starea d dependen amae. 121.Relaiile de tip oyabun - kobun sunt: a) relaiile de subordonare ntre manageri i executani; b) relaiile create n procesul muncii ntre persoane situate pe nivele ierarhice diferite; c) relaiile mentor - debutant; d) nici una dintre variantele anterioare. 122.Caracteristicile relaiilor oyabun - kobun sunt: a) reprezint o nelegere formal bazat pe ierarhie; b) oyabunul acioneaz n interesul kobunului; c) oyabunul este mai n vrst dect kobunul; d) se bazeaz pe acte i simminte reciproce. 123.Dintre componentele de baz ale conducerii economie japoneze fac parte: a) organizaiile economice;

16

b) Ministerul de Industrie i Comer Internaional; c) consilierii de politic industrial i sindicatele; d) Camera Reprezentailor. 124.Principalele modaliti de aciune pentru dezvoltarea economiei japoneze sunt: a) selecia firmelor de importan strategic; b) furnizarea de capital pentru investiiile noi; c) creterea capacitilor de producie excedentare; d) formarea de carteluri pentru obinerea de produse la preuri competitive. 125.Economia Japoniei este format n marea majoritate din: a) ntreprinderi mari; b) grupuri economice mari; c) ntreprinderi mici; d) ntreprinderi mijlocii. 126.Obsesiile salariailor japonezi sunt: a) individualismul i propria afirmare; b) grupismul i munca n echip; c) acceptarea ambiguitii i haosului; d) informaiile, cunotinele i nvarea. 127.La baza activitilor firmelor japoneze se afl: a) preocuparea pentru calitate, pre, livrare i service; b) asigurarea proteciei i siguranei clienilor (anshinkan); c) neacceptarea inovaiilor tehnice strine; d) lipsa de preocupare pentru calitate. 128.Conform abordrii lui Geert Hofstede, n Japonia predomin urmtoarele dimensiuni culturale: a) accentul pus pe individualism i grad redus de evitare a incertitudinii; b) accentul pus pe colectivism i echilibrul dimensiunii masculinitate / feminitate; c) distana fa de putere mic i concomitent mare; d) grad mare de evitare a incertitudinii. 129.Componentele unui mare grup economic (Zaibatsu) sunt: a) furnizorii de componente i subansambluri; b) banca i compania general comercial; c) fabricile i uzinele; d) compania de transport. 130.Procesul decizional n managementul japonez se bazeaz pe: a) predominarea deciziei individuale; b) obinerea consensului majoritii; c) manifestarea stilului autoritar al managerilor; d) nici una dintre variantele de mai sus. 131.Principalele caracteristici ale deciziei prin consens sunt: a) rolul esenial al managerilor de nivel mediu; b) redusa implicare a cadrelor de conducere;

17

c) mbinarea comunicrii formale cu cea informal; d) grad ridicat de complexitate. 132.Comunicarea n companiile japoneze se caracterizeaz prin: a) ponderea mare a aspectelor nonverbale, ritualistice; b) ponderea redus a aspectelor nonverbale, ritualistice; c) predominarea simbolismului; d) caracterul formal al comunicrii intergrupuri. 133.Principalele forme ale structurii organizatorice, prezente n companiile nipone, sunt: a) structuri organizatorice pe produs i pe zone geografice; b) structuri organizatorice funcionale, pe divizii i matriciale; c) structuri organizatorice pe funciuni i departamente; d) nici una dintre variantele de mai sus. 134.n cadrul piramidei organizaionale, rolul decisiv l au: a) managerii de nivel superior; b) managerii de nivel mediu; c) managerii de nivel inferior; d) Kobunii. 135.Angajarea pe via a salariailor constituie: a) o practic specific managementului japonez; b) o practic de care beneficiaz doar o minoritate a angajailor; c) o modalitate de reinere a specialitilor; d) un nonsens. 136.Dintre dezavantajele angajrii pe via fac parte: a) alocarea unor sume mari pentru pregtirea angajailor; b) obinerea unei stri de armonie i cooperare n cadrul firmei; c) rigiditatea i inflexibilitatea sistemului de recrutare; d) insuficienta stimulare pentru perfecionare i dezvoltare a angajailor. 137.Dintre modalitile de integrare a noilor angajai n companiile japoneze fac parte: a) educaia spiritual bazat pe meditaii de tip zen i vizite la baze militare; b) integrarea n filiera oyabun - kobun; c) participarea la cursuri de pregtire n centrul de formare al firmei; d) cazarea noilor angajai n hoteluri de lux. 138.Evaluarea performanelor angajailor n companiile japoneze se face: a) pe baza evalurii informale de ctre efii direci; b) pe baza evalurii informale din partea colegilor; c) pe baza evalurii formale bianuale; d) pe baza relaiilor personale. 139.Sistemul de salarizare n companiile japoneze este bazat pe: a) performan i rezultate deosebite; b) vechimea n munc; c) numrul de ani lucrai n companie; d) nivelul de pregtire a angajailor.

18

140.Pregtirea personalului n companiile japoneze vizeaz: a) creterea nivelului de specializare a personalului; b) perfecionarea personalului prin rotaia pe posturi; c) formarea de manageri generaliti, cu experien divers; d) creterea nivelului general de competen. 141.Sindicatele japoneze se organizeaz : a) profesii; b) ramuri de activitate; c) companii; d) toate variantele de mai sus. 142.Relaiile dintre management i sindicate n companiile japoneze au la baz: a) cooperarea n interesul companiei; b) conflictul permanent; c) conceperea de previziuni pe termen lung pentru companie; d) interesele diferite ale managerilor i personalului executiv. 143.Conceptul de Kaizen se refer la : a) accelerarea procesului decizional n condiiile diminurii birocraiei; b) o tehnic de management al resurselor umane; c) perfecionarea continu a managementului i activitilor organizaiei prin implicarea tuturor angajailor; d) amplificarea profitului i eficienei firmei. 144.Orientarea ctre consumatori, perfecionarea calitii, automatizarea i cercurile de calitate reprezint elemente specifice ale: a) Kaizen-ului continuu; b) managementului de nivel superior; c) activitii de ntreinere i reparaii; d) mentalitii japoneze.

RSPUNSURI:

19

Nr.crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46.

Rspunsul corect c b d b d b;c;d a;b;c b;c;d c b a b;d b a;c c;d b;c a b a;c d a;b a;c;d c b;c;d c a;c d a;b;c c A,c b;c; a;c;d b;d a;b;c b b;c a;c c;d a;b;d a;b b;c a;d b;d a;b; b;c;d c;d

Nr.crt. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99. 100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107. 108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115. 116. 117. 118.

Rspunsul corect b a;c;d c a b a b;c a a;b a c b b c b b b;c c a a;b a a;b b c a b a;b b a;b b b a;c;d b;d a;c b;c;d a a;b a;d a;c c a a;c;d a;b;c;d a;d b b;c

20

47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72.

a;c;d a;b c;d a;d a;b;d a;c;d c a;c a;b b;c,d a;c c b a;b;c; b b c b;c;d a;b d b a b c c a

119. 120. 121. 122. 123. 124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131. 132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139. 140. 141. 142. 143. 144.

b;c a;c;d b;c b;c;d a;b;c a;b;d c b;c;d a;b b;c;d b;c b a;c;d a;c;d b b a;b,c c;d a;b;c a;c b;c;d b;c;d c a;c c a;d

21