Comportamentul managerial i cheia succesului

S-a constatat c managerii cu o bun pregtire n domeniul psihologiei organizaionale au posibilitatea s dezvolte abilitile native ale angajailor i s-i foloseasc eficient. tiind aceste lucruri putem afirma c personalitatea, aptitudinile, temperamentul, caracterul i comportamentul managerului sunt hotrtoare n cadrul organizrii activitilor unui colectiv de munc, respectiv n atingerea diferitelor obiective. Mai nti de toate s vedem ns ce nseamn a fi manager. Exist opinii diferite n ceea ce privete definirea managerului (cadru de conducere). P.Drucker consider c managerii sunt att conductorii propriu-zii ct i specialitii i alte persoane care pot lua decizii cu influen asupra activitii ntreprinderii, exceptndu-i ns pe maitri. P.Bolinet susine c un conductor este o persoan care-i obine rezultatele prin alii. Definiia adoptat de majoritatea specialitilor este: orice persoana care ocup o funcie de conducere ntr-o organizaie socio-economic reprezint un manager (cadru de conducere), indiferent de treapta ierarhic pe care se afl. Se consider c managerul unei ntreprinderi este persoana care acioneaz pentru transformarea sarcinilor n aciuni concrete, pentru folosirea eficient a resurselor ntreprinderii i creterea profitului, pentru mobilizarea salariailor n procesul muncii i motivarea acestora. Personalitatea managerului trebuie s se plieze pe cerinele specifice ale ntreprinderii, care depind la rndul lor de etapele evoluiei acesteia. n funcie de coordonatele diagramei respective, care se concretizeaz n cele mai multe cazuri n accentuarea flexibilitii, centralizare cu ntrirea controlului, perfecionarea organizrii proprii, nsoite de consolidarea firmei i continuitatea stilului de conducere, i, n sfrit, dezvoltarea, nsoit de competitivitate, expansiune, maximizarea rezultatelor economice, asigurarea resurselor umane, putem defini mai multe profiluri ale managerului: mentor, inovator, negociator, productor, director, coordonator, supraveghetor, diplomat, etc. Managerii reprezint un grup de persoane mputernicite, special pregtite, care orienteaz, coordoneaz i dirijeaz activitatea tuturor membrilor unei organizaii spre ndeplinirea ntocmai a obiectivelor prestabilite. Mai precis, managerii sunt persoane care dein, n cadrul organizaiilor, funcii de conducere ce implic atribuii de coordonare, organizare, dispoziie, comand i control. Ei reprezint factorii principali ai oricrui proces decizional, influennd direct, prin activitatea lor, aciunile i comportamentul altor persoane. Managerii trebuie s posede anumite caliti, care s le permit s desfoare activiti de conducere, s influeneze aciunile altor oameni i s obin rezultate prin activitile acestora. n acelai timp, managerii trebuie s posede o temeinic pregtire managerial, tiinific, o real capacitate de a conduce i talent organizatoric. Acestea reprezint acele trsturi eseniale, proprii tuturor persoanelor cu funcii de conducere, indiferent de profesia de baz, nivelul postului, profilul organizaiei sau natura activitii. Caracteristicile managerului se pot grupa n dou categorii: 1. Caracteristici specifice domeniului de activitate al organizaiei (cunotine profesionale, capacitate de concentrare, aptitudini de munc, energie, perspicacitate, memorie etc.). 2. Caracteristici specifice activitii de conducere (capacitate de a lua hotrri, abilitate de a lucra cu oamenii, de a-i dirija i conduce, stabilitate emoional, creativitate, suplee intelectual, receptivitate fa de nou, spirit de disciplin, de rspundere, devotament, fermitate, perseveren .a.).

Prin intermediul acestor caliti, managerii posed aa-numita capacitate de conducere, respectiv acea influen interpersonal pe care o exercit asupra subordonailor n procesul stabilirii i realizrii obiectivelor. Caracteristicile definitorii ale unui manager sunt: dubla profesionalizare, reflectat de cunotinele i calitile ce pun n eviden competena profesional, pe de o parte, i competena de a conduce, pe de alt parte; capacitatea de a dezvolta un sistem eficient de relaii cu subordonaii i de relaii ntre subalterni, prin intermediul crora s se constituie un climat de munc favorabil performanelor; modelarea unui comportament propriu care s-l influeneze pe cel al subalternilor i s-l orienteze spre obinerea de rezultate concrete, corespunztoare obiectivelor stabilite; autoritatea cu care este investit - autoritatea formal, specific funciei pe care o ocup managerul n organizaie. Aceast autoritate se mpletete organic cu autoritatea profesional i, de cele mai multe ori, cu autoritatea neformal, care se obine prin recunoaterea de ctre subordonai a capacitii managerului de a conduce; creativitatea, necesar pentru a face fa cu succes solicitrilor generate de schimbrile tehnice, tehnologice, sociale etc. cu care se confrunt o organizaie; puterea de rezisten la solicitri: de regul, managerii sunt supui stresului decizional, presiunii timpului, a rspunderii etc. sim ridicat al responsabilitii, care confer managerului un anumit statut n faa subalternilor. Aceste caracteristici ale managerului sunt influenate de calitatea factorului uman cu care lucreaz, deoarece managerul trebuie s-i modeleze comportamentul, atitudinea i stilul de munc corespunztor subordonailor. De asemenea, un rol important l deine situaia concret n care este plasat managerul, respectiv tipul de organizaie, situaia economic i financiar a acesteia, obiectivele pe care le are mediul economico-social n care funcioneaz organizaia, restriciile de care trebuie s in seama, gradul de libertate care i se acord, reglementrile juridice existente, etc. Nu n ultimul rnd, prezint importan aptitudinile, temperamentul, caracterul i personalitatea managerului, respectiv acele elemente care in de profilul psiho-social al acestuia. Personalitatea managerului se reflect n ansamblul trsturilor, nsuirilor, capacitilor i aptitudinilor acestuia, care se concretizeaz n comportamentul practic i sunt valorificate n managementul organizaiei. Tocmai pentru c un manager trebuie s fie un lider, un conductor, personalitatea acestuia are un efect important asupra a numeroi factori, ca de exemplu echipa pe care o conduce, sarcina care trebuie ndeplinit, etc. Personalitatea managerului Psihologia consider personalitatea ca un macrosistem al invarianilor informaionali i operaionali, ce se exprim constant n conduit i sunt definitorii sau caracteristici pentru subiect (cf. Paul Popescu-Neveanu, Dicionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureti, 1978, p. 532-533). Personalitatea individului este o trstur care se dezvolt permanent n timp, sub incidena tuturor factorilor de mediu, sociali, culturali i educaionali cu care omul vine n contact de-a lungul dezvoltrii sale. Personalitatea managerial nu este un dat i nu poate fi asimilat n baza exclusiv a unor deprinderi cognitive. Ea se construiete treptat, n timp, practica efectiv avnd un rol deosebit de important n conturarea i definitivarea acesteia. Psihologia managerial studiaz personalitatea managerului din perspectiva realizrii funciilor sale: prevederea, decizia, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.

Psihologia managerial se ocup cu investigarea sistemului psihic i implicarea lui n actul i procesul managerial. Ea pune n eviden ponderea diferitelor fenomene psihice n realizarea performant a activitii manageriale. Psihologia managerial are n vedere relaiile dintre manager i colaboratori, se intereseaz de optimizarea lor n vederea realizrii funciilor manageriale ntr-un mod silenios, cu minimum de efecte tensionale i conflictuale, i maximum de activiti cooperante, productive i de satisfacie. Prin cooperare cu psihologia comportamental, psihologia managerial studiaz comportamentul managerului n realizarea creatoare a funciilor manageriale. innd seama de faptul c nu toi cei care ocup funcii manageriale au i caliti reale de manageri, psihologia managerial se intereseaz ntre altele i de selecia pe criterii valorice i pregtirea profesional a managerilor, avnd n vedere att fondul lor de predispoziii, ct i capacitatea de nvare a activitii manageriale spre a deveni performani. Capacitatea managerului se definete prin reuita n a influena colaboratorii s obin maximum de eficien i maximum de satisfacii socio-umane. Managerul trebuie s-i fac pe alii s fac. (Tr. Herseni, Psihologia organizrii ntreprinderilor industriale, Editura Academiei, Bucureti, 1969). Principala funcie a managerului Const n coordonarea eforturilor unui grup, n organizarea i ndrumarea acestuia n aa fel nct s se asigure realizarea optim a sarcinii de ndeplinit, atingerea scopului urmrit (Tr. Herseni, 1969 ). A fi un bun manager, adic a proba o capacitate managerial bun nu presupune a ndeplini efectiv sarcinile sau obiectivele ce sunt subsumate unei anumite activiti, ci dimpotriv, nseamn capacitatea acelei persoane de a coordona i conduce un grup de oameni pe care s i mobilizeze n vederea obinerii rezultatelor scontate. Activitatea managerial este una complex, ea avnd nglobat att o component educaional, profesional ct i una uman. Arta de a dialoga cu subalterni, de a gsi modalitatea optim prin care trebuie s transmii sarcinile de servici sau s fixezi obiectivele ce trebuiesc atinse n cadrul realizrii unei activiti performante, este una dintre caracteristicile de baz ale unei personaliti manageriale de succes. Aptitudinile, temperamentul i caracterul sunt considerate drept nsuiri psihice de baz ale personalitii. Prile pot fi socotite subsisteme, compuse i ele din elemente (sau subelemente, nuane, detalii, aspecte etc.). Se evideniaz faptul c n condiii grave, de criz, ce pun n pericol existena structurii organizaionale (instituiei, firmei etc.) sunt preferai conductorii energici, autoritari, curajoi, decii, ce se orienteaz repede n context, chiar dac recurg la mijloace ferme pentru a depi obstacolul). Pe ct vreme, n situaii normale, n care se cer decizii bine chibzuite, bazate pe depistarea i analiza complet a alternativelor, sunt preferai conductorii calmi, bine echilibrai, rbdtori, cu msur, democrai, cu deplin stpnire de sine, cu un rol tonifiant i stimulativ n activitatea grupului (Tr. Herseni, 1969). Temperamentele sunt modaliti comportamentale dinamice, ce se manifest difereniat att n raport cu sarcina ce trebuie rezolvat, ct i n relaiile umane. n literatura de specialitate exist dou direcii de investigare a stilului managerului. 1.De natur funcional n care se cerceteaz stilul managerial (democrat, autoritar, permisiv) sub raportul manifestrilor, fcnd abstracie de structura persoanei; aceast direcie de cercetare a acumulat o vast experien, i-a diversificat tipologia. 2.De natur structural care investigheaz stilul managerial pornind de la structura persoanei, funciile stilistice, fiind deduse din structur.

Ambele direcii de cercetare sunt complementare, ntregindu-se reciproc. Stilul managerial const ntr-o serie de particulariti ale persoanei prin care managerul realizeaz fiecare din funciile manageriale, i care trebuie raportat i la structura, specificul i dinamica microgrupului n care managerul i exercit activitatea de conducere. Caracterul unei persoane i stilul ei de a conduce este de asemenea extrem de important. Caracterul poate fi definit ca o constelaie de atitudine, valori, norme, acte de conduit, fenomene cognitive, afective i volitive, integrate ntr-un sistem complex, deschis, relativ stabilizat. Coninutul caracterului este dat de o mulime de trsturi : - orientarea caracterului = capacitatea persoanei de a selecta influenele externe, naturale i socio-culturale dup criterii moral-valorice; - stpnirea de sine = posibilitatea de a-i domina impulsurile, de a amna reacia atitudinal-comportamental, sau n anumite condiii impuse de mprejurri, de a direciona conform normelor moral valorice, sau de a o suprima total; - bogia caracterului = multitudinea i complexitatea atitudinilor, valorilor, normelor asimilate care au devenit elemente perene ale persoanei; - consisten = concordana dintre idee, atitudine, vorb i fapt; - generozitatea = sensibilitatea fa de nevoile altora, dorina de a le veni n ajutor ntr-o form dezinteresat, compasiune; - puterea = capacitatea persoanei de a domina mprejurrile i de a se domina pe sine; - supleea = deschiderea persoanei la lumea valorilor; - disciplina = ncadrarea unei persoane ntr-un sistem de norme i respectarea lor cu strictee; - optimismul = ncrederea persoanei n sine, n ceilali i n via. Psihologia managerial este o component indispensabil conturrii unei personaliti manageriale complexe i performante. Din pcate, pn n prezent, majoritatea managerilor ce ocup funcii de conducere nu au la baz o pregtire solid i fundamentat n mod tiinific. Ei conduc de cele mai multe rnduri n mod empiric, fr a avea fundamentri serioase i riguroase vis-a-vis de deciziile pe care le iau. Dialogul cu subalternii este fcut de cele mai multe ori n virtutea educaiei generale primite n familie sau coal, fr a da importan formelor specializate de dialog social i profesional cu care un manager ar trebui s opereze. Formarea unui manager, presupune o bogat activitate de perfecionare profesional, pe principii tiinifice i ntr-un mediu socio-economic adecvat. A fi manager nu este o calitate, un lucru cu care te nati, ci o deprindere care se dezvolt i se perfecioneaz continuu pe tot timpul vieii. Pe lng personalitate, un alt element la fel de important pentru ca o persoan s fie un manager bun, e definit de comportamentul acestuia. Comportamentul managerial Comportamentul se concretizeaz ntr-o suit de evenimente, fapte, aciuni, reglate psihic, contient i voluntar, avnd drept cauz situaiile din via cu care se confrunt i interacioneaz persoana. Comportamentul managerilor trebuie s se ncadreze n cerinele transformrii fiecrui grup de salariai, ntr-o echip, pentru a crea o atmosfer propice muncii eficiente. Principalele reguli ale unui astfel de comportament sunt urmtoarele: - s respecte personalitatea fiecrui individ - s fie preocupat de gsirea celor mai potrivite modaliti de cunoatere nemijlocit a personalului

- s trateze n mod difereniat salariaii, subordonaii, ca i colaboratorii, pe baza cunoaterii corecte a deprinderilor, aptitudinilor, cunotinelor i comportamentelor acestora - s acioneze permanent pentru amplificarea colaborrii ca i pentru crearea unui climat de ncredere reciproc - s utilizeze competenele i responsabilitile cu care este nzestrat, impunndu-se n faa subordonailor, n principal prin autoritatea cunotinelor i numai n cazuri excepionale, prin constrngere - s aprecieze corect nsuirile personalului pentru a nu pretinde mai mult dect este posibil - s recunoasc aptitudinile, calitile, cunotinele i deprinderile, performanele subordonailor, ca pe un ansamblu de elemente stimulatorii ale procesului de atingere a obiectivelor ntreprinderii(firmei) - s asigure comunicarea i aplicarea sanciunilor cu mult tact i cu argumente cerute de situaia sa n cadrul firmei - s informeze n timp util fiecare salariat, cu privire la modificrile ce vor afecta situaia sa n cadrul firmei - s se foloseasc de exemplul personal n procesul de instruire a subordonailor - s fie imparial - s-i controleze comportamentul n funcie de normele morale specifice culturii din spaiul geo-politic respectiv, ca i n funcie de cerinele meninerii unui climat de ncredere i respect reciproc ntre toi salariaii ntreprinderii(firmei). Pentru c managerul este un conductor, un lider, trebuie menionat c acesta are un rol decisiv n cadrul unei ntreprinderi. Rolul conductorului este de a informa, organiza, i planifica o instituie. Conducerea reprezint o putere asupra altora, cu capaciti de lider, care s fie dorit, o putere mpreuna cu oamenii, nu asupra lor, putere de decizie cu care poi s miti masele, putere de interpretare care implementeaz idei. Orice conductor trebuie s ctige ncrederea oamenilor i chiar suportul lor. n conducere, pentru o bun desfurare a activitilor nu trebuie s se depeasc 5-10% din totalul personalului. Originea conductorului poate fi: nnscut, format (a urmat s se formeze ca lider), latent (urmeaz s fie lider), limitat (a stat n preajma unui lider). Pentru a fi un bun organizator i s tie cum s conduc o instituie, managerul trebuie s cunoasc regurile exterioare dar i interioare. Conductorul are urmtoarele roluri de ndeplinit n relaie cu instituia i cu oamenii pe care i are n subordine: n calitate de exercitare a rolului de cunoatere a organizaiei, a tradiiilor, accept sau respinge ceva, caut mbuntirea i ca totul s fie ct mai bine; n relaia cu oameni: s-i ajute s-i ajung elurile, comunic stategia de organizare, s fie nelegtor, se angajeaz n diferite misiuni spre a atinge un el; rezultatele muncii sale i ale oamenilor pe care i are n subordine reprezint rolul cel mai important; reproducere: s fie un model de urmat pentru ceilali; respectul de sine i a colegilor este un factor care va determina ca ceilali s fie loiali managerului i gata de sacrificiu. Organizarea constituie lucrul fundamental att n sistemul organizaional ct i pentru atribuirea funciilor i a activitilor. Organizarea presupune o activitate complet i anume cea de: - stabilire a coordonatelor formale ale sistemului pentru desfurarea activitilor

- delimitare a compartimentelor funcionale (sectoare, secii) i precizarea sarcinii (planificare) - distribuirea sarcinii prin resurse financiare, materiale i informale - inerea evidenelor si pstrarea datelor - asigurarea funcionrii ntregului ansamblu. Un mare filosof spune: Pentru o bun desfurare a calitilor i activitilor se vede pornind de la procese bine definite. Comportamentul managerial nu poate fi desprit de stilul de conducere. Astfel stilurile manageriale au fost grupate n funcie de diferite criterii, care se refer la urmtoarele: 1) atitudinea fa de responsabilitate; 2) autoritatea exercitat de conductor; 3) iniierea de structur i de consideraie; 4) preocuparea pentru producie i preocuparea pentru oameni; 5) preocuparea pentru producie, preocuparea pentru oameni i pentru eficien; 6) tipul de motive, caracteristicile comunicaiei, natura cooperrii i modul de adoptare a deciziilor. n funcie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri manageriale: a) stiluri unidimensionale; b) stiluri bidimensionale; c) stiluri pluridimensionale; 1) Atitudinea fa de responsabilitate: Pe baza acestui criteriu stilurile de munc ale managerilor pot fi clasificate astfel: stil repusliv - se caracterizeaz prin tendina de a refuza promovarea n funcii de conducere. De asemenea, manifest un respect exagerat fa de independena subordonailor. n situaii deosebite va adopta soluii pripite i puin eficiente. Managerii stil repulsiv prezint, n general, complexe de inferioritate, deci o redus ncredere n propriile fore. stil dominant - desemneaz managerii caracterizai printr-un comportament orientat spre dobndirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active i genereaz un climat cruia i sunt specifice tensiunile, conflictele. Conductorii cu stil dominat au n general o bun prere despre ei nsui, un grad ridicat al ncrederii n sine i convingerea ferm c posturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind api i dotai s duc la ndeplinire n mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi. stil indiferent - subliniaz lipsa de interes fa de propria evoluie n ierarhie. Persoanele cu acest stil nu caut n mod deosebit s ocupe posturi de conducere, dar, odat promovate n aceste posturi, au toate ansele s fie manageri eficieni. Eficiena managerilor cu un astfel de stil deriv din orientarea lor spre ponderaie i strduina de a ndeplini atribuiile de conducere ce le revin cu aceeai contiinciozitate ca i pe celelalte ndatoriri. 2) Autoritatea exercitat de manager: n cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse dou sisteme de clasificare: a) dup categoriile de stil managerial; b) dup tipurile de zone. Sistemul de clasificare a stilului managerial n grupe de stil a fost elaborat de Lippit i White. Grupele de stil managerial: Acest sistem de clasificare (pe grupe de stil) cuprinde: a) stilul autoritar - este propriu acelor manageri care refuz s accepte participarea subalternilor la ndeplinirea atribuiilor manageriale. b) stilul democratic - este caracteristic managerilor care asigur participarea subalternilor la procesul de conducere.

c) stilul permisiv (Laisser-Faire) - se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii n organizarea i conducerea grupului, plasnd accentul pe organizarea i conducerea spontan. Clasificarea pe tipuri de zon: Acest sistem de clarificare mparte conductorii n dou zone dup natura raportului de autoritate manifestat: a) zona de exercitare a autoritii conductorilor din firm; b) zona de libertate a colaboratorilor. 3) Iniierea de structur i consideraie: Acest stil managerial surprinde att latura organizatoric ct i cea uman. Prin iniierea de structur Fleishman i Harris desemneaz orientarea managerilor spre organizare: distribuie de sarcini; stabilirea componenei grupului; stabilirea modului de realizare a sarcinilor. Consideraia se refer la tendina managerilor de a se preocupa de motivarea subalternilor, privind subalternii ca pe egalii lor. Conductorii cu acest stil managerial vor fi orientai cu precdere spre stabilirea unor relaii de ncredere i reciprocitate. 4) Preocuparea pentru oameni i preocuparea pentru producie: Conform acestui criteriu, stilul managerial este clasificat n funcie de centrarea preocuprii managerului pe producie i pe oameni. 5) Interesul pentru producie, pentru oameni i eficien: W.I. Reddin identific 8 categorii de stiluri manageriale, din care patru sunt apreciate ca eficiente, iar patru ca ineficiente. 1. Stiluri eficiente: Stilul metodic (apeleaz la metode moderne de management, la tiin, tehnologie i inovare); Stil umanist (acord prioritate resurselor umane, ceea ce garanteaz eficiena); Stil tehnicist (acord prioritate produciei, dar ntr-o manier fundamental cutnd totdeauna soluii raionale pentru probleme tehnice; subalternii neleg caracterul de necesitate al msurilor adoptate); Stilul moderat (echilibru ntre producie i cerinele oamenilor, colabornd cu subalternii). 2. Stiluri ineficiente: Stilul dezinteresat (indifereni fa de producie, fa de oameni, fa de rezultate) ceea ce conduce la pierderea interesului oamenilor pentru producie; Stilul paternalist (managerul exagereaz preocuparea pentru oameni, asemntor celui ntlnit n relaia prini copii, acest stil reduce interesul participativ al subordonailor i i desresponsabilizeaz); Stilul abuziv (centreaz interesul spre producie, fa de subordonai fiind distant sau chiar dezinteresat; el poate genera tensiuni i conflicte, datorit rezistenei tacite a subalternilor fa de solicitrile exagerate); Stil indecis (managerul bazat pe exagerarea echilibrului ntre cele dou categorii de interese producie i oameni; manifest pruden exagerat; lips de fermitate n decizie). Clasificarea acestor stiluri are n vedere n primul rnd eficiena tipului de comportament managerial. 6)Tipul de motivare, comunicare i cooperare: Clasificarea stilurilor manageriale dup tipul de motivare, caracteristicile comunicrii, natura cooperrii i modul de a decide a fost operat de Likert. El a construit un sistem de clasificare n stilul este mprit n 4 categorii: stil foarte autoritar; stil autoritar binevoitor; stil participativ consultativ;

stil extrem de participativ. Aa cum se observ stilurile difer ntre ele n funcie de nivelul atins de fiecare dintre dimensiunile considerate (motivare, comunicare, cooperare, participare). Literatura de specialitate vorbete i de o anumit tipologie a managerilor. Prin tip de manager se poate desemna un ansamblu unitar i structural de caliti i cunotine speciale, care conduce la modaliti asemntoare de rezolvare a problemelor manageriale, la comportamente manageriale i interaciuni ale ntreprinderii (firmei) cu numeroase note comune. Renato Tagiuri, Ph. D., profesor de tiine sociale la Harvard Business School, a afirmat c, dup ani de studii, privind ce anume l face pe un manager s fie foarte bun, s-a ajuns la concluzia: Nu este vorba de personalitatea lui, ci de comportament. Desigur, aceast concluzie d o lovitur ntregii industrii create n jurul ntririi personalitii liderilor. Renato Tagiuri a descris zece aciuni eseniale ce pot face dintr-un om un manager foarte bun: 1. s clarifice obiectivele fiecrei funcii, poziii n companie; 2. s descrie clar scopurile; 3. s asculte punctele de vedere ale angajailor; 4. s se asigure c exist resurse care s susin scopurile propuse; 5. s fie explicit n privina standardelor de evaluare; 6. s rsplteasc efortul, s ncurajeze; 7. s ofere un feedback prompt performanei; 8. s evite prieteniile cu angajaii, relaiile personale; 9. s-i recunoasc greelile i s nu mint; 10. s ia deciziile pe care el trebuie s le ia. Aceste zece comportamente formeaz un sistem i oricare dintre ele ar lipsi, ar fi afectat ntreaga structur. n esen, angajaii trebuie s tie cum vor fi evaluai, care sunt prioritile pe care eful le stabilete i dac eforturile lor suplimentare vor fi apreciate. Am putea vorbi despre urmtoarele tipuri de manageri : 1.Introvertii - persoane interorizate, meditative, rezervate i subiective. 2. Extrovertii - persoane deschise lumii exterioare, impetuoase, sociabile i obiective. 3. Echilibrai - persoane meditative dar energice, deschise lumii exterioare, adaptabile dar cenzurate de filtrul introspeciei. 4. Compensaii - persoanele la care tipurile introvertit i extrovertit coexist, alternnd cu o anumit periodicitate. Ei cumuleaz fapte, observ, mediteaz, concluzioneaz i verific propriile concluzii. 5. Managerul populist - caracterizat prin absena unei viziuni strategice, tergiversarea disponibilizrilor de personal, contractarea de credite pentru salarii. 6. Managerul autoritar - bogat experien i personalitate, puternic conturat, competen, exigen, dezinteres pentru problemele sociale. 7. Managerul incompetent - lipsit de iniiativ, nemulumete pe toat lumea, absena unei viziuni strategice, neadaptare la schimbare produse n mediul ambiant. 8. Managerul participativ - reformist-curaj n asumarea riscurilor, spirit inovator, disponibilitate pentru comunicare, antrenare. Din informaiile prezente n lucrare, am putea concluziona c un manager perfect ar trebui s fie n posesia unor anumite caliti i capaciti. Indiferent de domeniul n care i desfoar activitatea, de naionalitatea lor sau de cultura creia i aparin, toi managerii de succes din lume par s aib n comun anumite lucruri. Aceste lucruri sunt, de fapt, de nite caliti: ele fac dintr-o persoan un bun conductor i ofer managerilor un anumit aer de familie, atenund diferenele inerente i creionnd astfel

un portret-robot al managerului perfect. Unii descoper aceste caliti intuitiv, alii prin instruire sau lund exemplul celor din jur, dar, oricum, cu toii au n comun urmtoarele: 1. Constituie modele credibile i impun respect. Managerii care se bucur cu adevrat de succes sunt n primul rnd oameni cu un sistem de valori personale foarte bine definit, pe care l aplic n egal msur pentru ei nii, pentru cei din jur i pentru firm. n plus, sunt dornici i dispui s-i mprteasc experienele cu cei din jur. Fie c este vorba de serviciile oferite clienilor, de stabilirea unor standarde ridicate ale produselor sau de orice altceva, ei ntotdeauna se gndesc mai nti cum i-ar putea mbunti propria prestaie i abia apoi pe a celorlali; 2. Stabilesc standarde ridicate i obiective ambiioase . Sunt capabili s identifice corect calitile, cunotinele i gradul de instruire de care are nevoie un angajat pentru a funciona eficient n cadrul organizaiei i sunt api s evalueze individualizat, pentru fiecare om, aceste caliti necesare. Sunt grbii s-i ating obiectivele, dar extrem de rbdtori cnd este vorba de ajutorul acordat salariailor. Odat ce au reuit s creeze un nucleu care nelege exact care sunt scopurile urmrite, se ateapt la totala implicare a tuturor n acest sens. Scopul nu este crearea unor clone ale propriei persoane, ci ca fiecare s-i ating nivelul maxim al propriului potenial; 3. i trag dup ei pe ceilali. Aceasta implic un anume comportament, o anume educaie, aciuni de ncurajare, explicare, consiliere i multe altele, toate focalizate n scopul de a-i ajuta pe ceilali s reueasc. Aceti manageri sunt permanent i activ implicai n creterea performanelor i ajutarea oamenilor pe care i conduc s devin mai talentai i mai oportuni. 4. Urmresc performana, avnd standarde bine stabilite. Prin aceste standarde msoar i evalueaz gradul de reuit al fiecrui proiect. Esenial este stabilirea cu exactitate a ceea ce nseamn succesul i care sunt factorii de risc pentru fiecare angajat n parte. Aceste standarde reflect planul de dezvoltare individual al fiecrui membru al echipei. Ei stabilesc responsabiliti i cer socoteal pentru modul n care acestea sunt folosite. 5. Formeaz noi manageri. Managerii de succes au capacitatea i abilitatea de a recunoate printre cei din jur persoanele cu calitile necesare pentru a conduce. Astfel, ei pregtesc viitorii manageri, oferindu-le oportunitile optime pentru dezvoltarea propriilor caliti i dndu-le ansa de a-i pregti la rndul lor pe alii. De fapt, aceasta este una dintre cele mai bune metode de a forma noi conductori, prin implicarea lor n formarea noilor generaii de angajai. 6. Introduc un program pentru cei mai buni. Muli oameni se mulumesc cu nivelul pe care lau atins la un moment dat, nedorindu-i s devin lideri. Pentru un bun manager, aceasta nu este o scuz pentru stagnarea din punct de vedere profesional. De aceea ei permanent ridic tacheta, stabilind un nou standard i gsind noi ci de cointeresare a celorlali n domeniul mbuntirii performanelor. Ei consider c evoluia continu a nivelului de pregtire reprezint o cltorie de o via, i nu o destinaie care, odat atins, implic staionarea pe acea poziie. 7. Sunt oameni persevereni. Indiferent de domeniu, nu exist succes peste noapte. Singura cale de atingere i meninere a unui nivel nalt o reprezint perseverena n ncercarea de a fi mai bun azi dect ieri, fr de care celelalte ase secrete rmn doar bune intenii. Ca majoritatea secretelor succesului, acestea pot prea pur i simplu lucruri de bun-sim. Sunt chestiuni uor de neles, dar greu de pus n practic. i tocmai modul cum sunt aplicate reprezint principalul secret al unui adevrat manager de succes. Dup toate cele menionate n lucrare am putea concluziona c pentru ca un manager s gseasc cheia succesului are nevoie de majoritatea acelor elemente, despre care menioneaz prezenta lucrare. Toate aceste elemente trebuie s formeze un ntreg, o complexitate

coordonat de nsui managerul. Asta ns presupune ca mai nti de toate managerul s se cunoasc pe sine, ca apoi prin cunoatere s devin un manager bun, responsabil, un lider adevrat, care este capabil s ndeplineasc sarcinile care i s-au ncredinat lui i echipei conduse de el.

10

Bibliografie:
1.Plosca, Marin; Mois, Augusta: Consiliere privind cariera; Editura Dacia, Cluj Napoca, 2001 2.Tabachiu, Anton; Moraru, Ion: Tratat de Psihiologie Managerial; Editura Didactic i Pedagogic, R.A. Bucuresti, 1997 3.Petrescu, Ion: Psihologia conducerii colective a ntreprinderilor industriale; Craiova, Scrisul Romnesc, 1977; 4.Mihaela, Vlsescu: Psihosociologia organizaiilor i a conducerii; Ed. Paideia, Bucureti, 1993

11