UTILIZAREA ABILITILOR DE MUNC N ECHIP

PARTEA I. IMPORTANA MUNCII IN ECHIP Ce se nelege prin echip? Printre definiiile generale se numr: Persoane muncind mpreun n grup pentru a realiza ceva. Dicionar Freesearch pe internet . Un numr restrns de persoane cu abiliti complementare care urmresc un scop, obiective de realizat i o abordare comun, pentru care se consider reciproc responsabile. Katzenbach, J. R., & Smith, D. K. (1993). Prima definiie stabilete, pur i simplu, c o echip are un scop clar. Aceasta este diferena dintre o echip i un grup care se ntlnete ntmpltor. De la Facultatea de Business de la Harvard, cea de-a doua definiie este mult mai specific. Identific nite trsturi importante ale echipelor: un numr mic de persoane; cu abiliti complementare aceasta sugereaz stabilirea dinainte a persoanelor care vor face parte din echip; urmrind un scop comun motivul de ansamblu care aduce laolalt aceste persoane; urmrind obiective comune de realizat acestea ateapt anumite rezultate n urma activitilor lor; urmrind o abordare comun o modalitate de lucru acceptat de toi; se consider reciproc responsabile responsabilitate comun. Munca n echip este capacitatea de a munci mpreun pentru a realiza o ide comun. Capacitatea de a direciona realizrile individuale spre obiectivele organizaionale. Este sursa ce le permite oamenilor obinuii s ating rezultate neobinuite. (Andrew Carnegie- Cel mai bogat om din lume n 1901) Formal i informal, majoritatea dintre noi petrecem cel puin o parte din timpul nostru la serviciu n echipe. n aceast privin, elevii notri ne vor clca pe urme, i este responsabilitatea noastr s-i pregtim pentru aceasta. Munca n echip sau n grupuri este inclus n definiia nvrii centrate pe elev. nvarea centrat pe elev are loc atunci cnd elevii muncesc att n grupuri, ct i individual, pentru a explora probleme i a deveni manipulatori activi de cunotine, mai degrab dect receptori pasivi ai acestora. (S.W. Harmon & A. Hirumi, 1996). Se crede adesea c nvarea este ceva ce are loc n mintea indivizilor. Drept rezultat, munca n echip n procesul de nvare este perceput ca o
1

alt tehnic de a realiza acest proces de nvare individual. Cu toate acestea, procesul de nvare poate fi considerat de asemenea o activitate social. Echipele sunt adesea mai capabile dect indivizii s rezolve problemele i s creeze noi idei. Aceasta se aplic i contextului nvrii. Importana muncii n echip este recunoscut prin includerea Lucrului cu ceilali ca abilitate cheie la nivelurile 1 i 2, i a Management-ului relaiilor interpersonale la nivelul 3 n calificrile profesionale naionale romneti. Printre avantajele muncii n echip pentru nvmntul i formarea tehnic i profesional se numr: ncurajarea elevilor s nvee i s munceasc mpreun; pregtire mai bun a elevilor pentru a-i ocupa locul pe piaa muncii; posibilitatea ca elevii s participe mai eficient n contextele sociale; sprijinirea elevilor s respecte valoarea tuturor indivizilor un aspect important ntr-un sistem educaional pe deplin inclusiv; facilitarea schimbului de cunotine i experien ntre elevi; a profita de nvarea din grupul de colegi; prin intermediul experienelor mprtite, fiecare individ va fi ajutat s devin mai contient de propriul comportament. O diferen major ntre grupuri i echipe este c cele din urm sunt mai orientate spre un scop. PARTEA II. VIAA UNEI ECHIPE Putem investiga echipele n modaliti diferite. O modalitate foarte util este s ne imaginm c echipa are propria via. Tot aa cum noi traversm un numr de etape n viaa noastr, echipele urmeaz i ele o serie de etape. nelegerea acestor etape ne ajut s organizm o echip. Tabelul din ANEXA 1 conine cteva sugestii privind organizarea unor echipe cu o eficien crescut. Fii ateni c sugestiile pot s nu fie aplicabile n orice situaie. Un management bun nu poate garanta succesul. PARTEA III. PERSOANELE DIN ECHIP Frecvent, atunci cnd plnuim munca n echip, ne concentrm asupra sarcinii i ignorm persoanele implicate. Persoanele care conduc echipele fac aceasta frecvent pentru c este mai uor s organizezi o sarcin dect s conduci persoane. Dr Meredith Belbin este un gnditor de frunte n acest domeniu. Timp de civa ani a lucrat cu o echip la centrul Henley Management din MB, studiind modalitile n care se comport managerii de pretutindeni. n timpul acestor exerciii au fost evaluate comportamentul, personalitatea i stilurile de gndire ale acestora, iar n final Belbin a identificat ceea ce a definit drept roluri n echip.
2

Un rol n echip este tendina de a te comporta, contribui i interaciona fa de alii ntr-un anume mod. www.belbin.com Iniial, a identificat opt roluri n echip, dar mai apoi a adugat un al noulea specialistul care i aduce contribuia individual prin cunotine specifice. Unele informaii referitoare la diversele roluri ct i la contribuia persoanelor aflate n fiecare din cele nou roluri sunt prezentate n tabel. Cele nou roluri pot fi, de asemenea, puse n legtur cu preferinele indivizilor cnd acioneaz, gndesc sau se concentreaz asupra celorlali. Roluri orientate spre aciune Modelator Implementator Cel care finalizeaz, termin Roluri orientate spre persoane Coordonator Muncitor n echip Investigator de resurse Roluri orientate spre gndire Surs de idei Evaluator monitor Specialist

Rolul n echip descrie tiparul caracteristic de comportament al unui membru al echipei fa de ceilali, ce poate ajuta sau mpiedica eficiena echipei. Identificarea rolului pe care l poate juca o persoan este important pentru c permite ca: persoana care formeaz echipa, s fac alegeri mai bune n ceea ce privete componena echipei; individul s se cunoasc mai bine astfel nct s poat s-i organizeze punctele tari i slabe i s lucreze mai eficient n echip, echipa s-i adapteze felul n care rspunde cerinelor sarcinii propuse. Dezvoltnd primul punct, poate s v fie de folos ca profesori s decidei cum s alocai elevii pe echipe. Luai n considerare sarcina ca atare, competenele tehnice i abilitile interpersonale, intrapersonale i alte abiliti cheie pe care dorii s le formai la elevii dumneavoastr. De asemenea, ca profesor, vei avea idei privind felul n care se vor comporta probabil elevii dumneavoastr n echip. V vei fi format aceste idei n urma observrii elevilor dumneavoastr. Rolurile n echip ale lui Belbin constituie un ajutor util pentru felurile de comportament pe care le putei identifica atunci cnd v observai elevii. Putei folosi o activitate scurt de lucru n echip ca pe o metod de a v ajuta elevii s se gndeasc la rolul pe care l joac n echip. Separai elevii n grupuri de patru sau cinci. Cerei-le s aleag un membru ca observator. Dai-i fiecrui observator o foaie, cerndu-i s urmreasc unele aspecte, fr s mprteasc aceste informaii celorlali elevi: dac cineva a devenit conductor, i dac da, cum anume s-a ntmplat aceasta; cum decide ce anume s fac;
3

 rolurile jucate de elevi, de ex., contribuia cu idei, a fi activ, a fi critic n mod constructiv sau negativ, a juca rolul de martor; dac cineva a fost marginalizat, i dac da, cum anume i de ce s-a ntmplat aa ceva; ce a ajutat munca n echip i ce a mpiedicat munca n echip. Cnd timpul a expirat, cerei-le elevilor s discute n grupuri ce roluri au jucat n activitatea respectiv n timp ce observatorul va tcea. Cerei-le s se refere la urmtoarele aspecte: cum a reuit grupul s fac ceea ce a fcut; dac toi au fcut acelai lucru n timpul activitii; ce roluri au jucat indivizii pentru a realiza obiectivele echipei; ce s-ar fi ntmplat dac toi ar fi fcut aceleai lucruri. Observai c, dei membrii fiecrui grup au format o singur echip, acetia i-au asumat roluri diferite. Pentru a se decide ce s fac, au existat probabil persoane care au avut ideile iniiale i altele care au sugerat probabil cum anume s se realizeze ideea pe care au ales-o. Au existat indivizi care au fost gnditorii i alii care au realizat activ sarcina practic. Unii i-au asumat poate un rol de conducere, n timp ce alii au acionat ca asisteni. Evident dac toi ar fi avut doar ideile i nu le-ar fi implementat, nimic nu s-ar fi realizat. Similar, dac toi ar fi dorit s realizeze aceeai parte practic a sarcinii n acelai timp ar fi sfrit pur i simplu prin a se bate pentru acelai echipament! Rezumai prin a spune c munca n echip presupune adesea o varietate de abiliti, dac o sarcin urmeaz a fi realizat, i c fiecare dintre ei vine cu abiliti individuale ce contribuie la realizarea produsului. n diversele etape din viaa unei echipe persoanele cu roluri diferite n echip pot s-i aduc o contribuie specific. n tabelul urmtor se prezint rolurile n echip n diversele etape din viaa unei echipe. Nu ar trebui s ignorm contribuiile poteniale ale persoanelor cu alte roluri n fiecare etap. Faptul c un rol anume apare n mai multe etape nu nseamn c o persoan cu acest rol este mai important, pentru c toate rolurile sunt deopotriv importante pentru o munc eficient n echip.

Roluri cheie n echip pe parcursul etapelor din viaa unei echipe

Investigator de resurse Cel care finalizeaz, termin Evaluator monitor Muncitor n echip

Implementator

Coordonator

Surs de idei

Modelator

Formare

Informare

Dezbateri

Reguli

Realizare

Transformare

Regrete

Specialist

ROLURILE JUCATE DE PERSOANE N ECHIPE Caliti pozitive Puncte slabe permise Perceput adesea ca manipulator, ca punndu-i pe alii s munceasc n locul lui Lips de flexibilitate, de receptivitate la ideile neargumentate

Capacitatea de a clarifica obiectivele i de a promova luarea de decizii, aloc sarcinile corespunztor

Capacitatea de a organiza, bun sim practic, transform ideile n aciuni

Capacitatea de a duce la capt i de a termina la timp, Tendina de a-i face griji n privina unor lucruri mrunte; identific greelile i omisiunile o reinere n a lsa lucrurile s se desfoare Judecat, discreie, ncpnare i lipsete dorina sau capacitatea de a-i motiva pe ceilali Ignor aspectele ntmpltoare i este prea preocupat s comunice eficient Extrem de optimist, i poate pierde interesul odat ce entuziasmul iniial a disprut nclinaie spre provocare, iritare i nerbdare Lips de hotrre n momentele de criz Insist asupra aspectelor tehnice i contribuie numai n privina unui segment ngust

Imaginaie, capacitatea de a rezolva probleme dificile

Capacitatea de a contacta persoanele i a explora orice noutate

Dorin i disponibilitate de a nfrunta ineria, lipsa de eficien i complacerea tie s asculte, rspunde oamenilor i situaiilor i formeaz spiritul de echip

Furnizeaz cunotine i abiliti ce nu se prea gsesc n general

Matur, ncreztor, un bun conductor

Evaluator monitor Sobru, strategic, cu spirit de dicernmnt

Trsturi tipice

Disciplinat, de ncredere, conservator, eficient

Creator, plin de imaginaie, neconvenional

Modelator Provocator, dinamic, i place presiunea

Cooperant, blnd, receptiv, diplomat Muncitor n echip

Extrovertit, entuziast, comunicativ

termin Cel care Srguincios, contiincios, anxios finalizeaz,

Coordonator

Surs de idei

Rolul n echip

Implementator

PARTEA IV. EFINCIENTIZAREA MUNCII N ECHIP De ce eueaz att de multe echipe? Dac reflectm asupra aspectului pozitiv al acestei observaii, ne punem ntrebarea Ce anume face eficient o echip? Diagrama prezint unele din trsturile care se observm n echipele eficiente.
Monitorizare i feedback Combinaia corect de abiliti Egalitate ntre membri Mrimea potrivit Instruciuni de lucru i obiective clare

Conflictele sunt inute sub control Greelile i opiunile nerealizabile sunt ndeprtate de la nceput

Crearea i verificarea ideilor noi

Echipe eficiente

Investigator de resurse

Viziune clar asupra obiectivelor i sarcinilor

Consens i responsabilitatea tuturor privind sarcina Comunicare bun

Diviziune clar a rolurilor i sarcinilor pentru indivizi mprirea muncii

Sprijin i grij reciproc

Specialist

Concentrat, independent, dedicat

Apartenena la echip n ceea ce privete componena echipelor, e necesar s existe o combinaie de persoane cu abiliti diferite i caractere diferite. Dac sunt prea asemntoare, crearea de noi idei va fi limitat i toat lumea va dori s joace aceleai roluri i s ndeplineasc aceleai sarcini. Cu excepia unei echipe foarte mici, va fi necesar un conductor. Putei alege conductorul sau putei lsa unul s apar din rndul grupului. De asemenea putei lucra cu echipe care se conduc singure i care n-au nevoie de un conductor. Trebuie s ne asigurm c membrii acesteia sunt tratai egal, att n cadrul echipei ct i de persoanele din afara acesteia. Membrii pot juca roluri diferite, de exemplu, n general exist un conductor, dar aceasta nu nseamn c el este mai important dect oricare alt membru al echipei. Aceast recunoatere egal trebuie s se raporteze i la sex, capacitate intelectual i oricare din multele diferene ce caracterizeaz indivizii. De asemenea mrimea echipei este important. ntr-o echip de pn la ase membri este probabil ca toi s devin activ implicai. Cei mai tcui nu vor fi dominai de personalitile mai puternice, iar aceia care nu doresc s munceasc nu se pot ascunde att de uor. n general, aceasta este mrimea ideal. Grupurile mai mari, de pn la zece persoane, cuprind adesea una sau dou persoane care nu contribuie foarte mult, dar care pot fi nc productive. n cele mai mari de att observm c mai puini vorbesc ori sunt realmente implicai activ i un mic numr va domina activitatea ntreprins. Odat ce au fost stabilii membrii echipei, acetia trebuie s nvee s lucreze mpreun. Munca n echip poate s aib legtur cu persoane din afara grupului format din profesorul i elevii din coala dumneavoastr. De exemplu, pot fi implicai agenii economici sau organizaiile comunitare. Stabilii cnd anume ar trebui s se ntlneasc acetia cu echipa i care va fi implicarea lor. Stabilii de asemenea protocoalele pentru aranjarea acestor ntlniri. Aspecte organizatorice: urmrii varietatea n ceea ce privete componena echipei, lund n considerare caracteristicile tehnice i personale; stabilii mrimea fiecrei echipe, innd minte c dei unde-s muli puterea crete, o echip mare poate implica multe persoane care vin i pleac i conflicte mai dese; plnuii-v rspunsul privind identificarea unui conductor nu uitai c putei dori s schimbai prin rotaie conducerea diverselor sarcini de ctre toi membrii, pentru a ajuta fiecare persoan s-i formeze abiliti de conducere;

 stabilii cum anume vei ajuta echipele s se strng laolalt pentru a munci eficace; luai n considerare aranjamente pentru stabilirea unor contacte cu cei din afar; acceptai-v rolul de ghid i mentor al echipei, dar nu de membru al acesteia i hotrt nu de conductor al echipei. Claritatea sarcinii Trebuie s ne asigurm c sarcina este clar pentru toi. Aceasta n-ar trebui s se limiteze la a le spune doar n ce const. Trebuie s le permitem s se gndeasc la ea i s pun ntrebri pentru clarificare. Aceasta nu numai c le va furniza informaii concrete, ci le va i permite s stabileasc o viziune mai clar n privina sarcinii i a ceea ce ar trebui s realizeze. Ca punct de pornire pentru informarea echipei, furnizai-le o privire de ansamblu asupra sarcinii nainte de a intra n detalii amnunite. Dac ncercai s prezentai fiecare aspect n detaliu, membrilor echipei le poate fi dificil s vad lucrurile n ansamblu. n acest scop adesea se dovedete de folos ilustrarea printr-o diagram a unor sarcini mai ample sau mai complexe. Dei obiectivele trebuie s fie ct se poate de explicite, rezultatele concrete ale muncii n echip pot varia n funcie de felul n care lucreaz echipa. n cazul muncii n echip centrate pe elev felul n care acetia abordeaz sarcina i activitile pe care le realizeaz vor fi n mare msura la latitudinea echipei. Rezultatele i activitile pot s se schimbe pe parcursul realizrii sarcinii. Membrii vor avea noi experiene i vor acumula idei noi. Aa cum am sugerat c echipa are o via trebuie s ne amintim c membrii echipei sunt vii i este normal s se dezvolte pe parcursul activitii mpreun. De asemenea ar trebui s furnizm informaii de baz despre sarcin, precum orarul general i toate termenele de pe parcurs. Pe parcursul unei activiti n echip, mai ndelungate, fixarea unor termene face sarcina mai uor de abordat de ctre elevi, poate contribui la motivaie i fiecare etap va fi realizat cu succes i totodat v va ajuta s monitorizai progresul. Elevii trebuie s tie ce resurse sunt disponibile i, dac este cazul, cum anume s acceseze aceste resurse. i, n final, dar nu mai puin important, trebuie s clarificm rolul pe care urmeaz s-l jucm. Atunci cnd predm sau instruim ne este adesea dificil s le lsm elevilor notri controlul. Dar n general nu facem parte integrant din echip i ar trebui s acionm doar n calitate de resurs. Chiar i atunci, trebuie s fim ateni s nu oferim rspunsuri ci s-i ajutm pe elevi s le descopere singuri. Aspecte organizatorice: asigurai-v c v este clar ce dorii s fac elevii i ce dorii s obinei de pe urma exerciiului muncii n echip;
9

 oferii instruciuni clare referitoare la sarcin, cel puin n privina obiectivelor, orarului i rezultatelor ateptate; dai-le elevilor posibilitatea s discute ntre ei i s li se clarifice de ctre dvs. tot ceea ce este necesar; oferii-le informaii clare despre resursele fizice, informative i umane disponibile; evitai s le oferii rspunsurile. Implicarea membrilor echipei Ca o echip s funcioneze cu succes, membrii ei ar trebui s fie complet dedicai finalizrii sarcinii i realizrii obiectivelor. Ei trebuie s sprijine procesul i produsul muncii n echip. Realizarea unui consens i asumarea sarcinii de ctre fiecare membru al echipei este foarte important, att n vederea succesului muncii n echip ct i a dezvoltrii fiecrui membru. Aceasta se realizeaz n etapele dezbateri i reguli din viaa unei echipe. Poate fi necesar s ajutm echipa s realizeze un echilibru ntre absorbia i meninerea individualitii membrilor. Competiia dintre membrii unei echipe joac rar un rol ntr-o munc n echip eficace. Acetia trebuie s devin camarazi, astfel nct s fie contieni de prezena celuilalt, s-i ofere sprijin i s aib grij unul de cellalt, i s-i mpart munca echitabil ntr-o manier care s promoveze eficacitatea. Echipa trebuie s stabileasc o mprire clar i echitabil a rolurilor i sarcinilor. Amintii-v c am stabilit c ar fi bine poate s alocai rolurile astfel nct s dezvoltai capacitatea fiecrui membru de a juca diversele roluri. Dac echipa d dovad de lips de coeren, poate fi necesar s introducem consolidarea echipei, s permitem sau s ncurajm o pauz destinat unor transformri interne realizate de membri sau chiar s intervenim i s realizm reorganizarea echipelor. Aceasta ar trebui s fie perceput ca o ultim ncercare, ntruct este recunoaterea eecului echipelor cum au fost iniial concepute. Aspecte organizatorice: vei fi plnuit apartenena la echipe astfel nct membrii acestora s poat lucra mpreun, dar gndii-v la folosirea consolidrii echipei n sprijinul acestui proces; nu uitai c procesul de fuzionare poate s nu par o activitate productiv, dar este necesar pentru munca eficace; avei n vedere posibilitatea ca echipele s fie reorganizate, dar facei aceasta numai n ultim instan. Practici de munc eficace Factorul major care duce la realizri sub ateptri sau lips de eficacitate n munca n echip este comunicarea defectuoas. Ceea ce este
10

ironic este c poate am decis c dezvoltarea comunicrii este unul din motivele pentru care folosim munca n echip. O echip eficace accept i recunoate punctele tari i slabe ale membrilor si i valorific punctele tari ale fiecrui membru. Membrii recunosc c este important contribuia fiecrei persoane. Dei este posibil s nu fie de acord cu tot ceea ce spun sau fac ceilali, ei se respect reciproc, recunosc drepturile celorlali de a avea i exprima opinii individuale. Apoi cad de acord cum s avanseze pe baza unui consens. De asemenea ei recunosc i apreciaz faptul c performana combinat a unei echipe este mai semnificativ dect suma contribuiilor individuale. n funcie de elevi i sarcina respectiv, vom fi furnizat nite instruciuni referitoare la felul n care ar trebui s lucreze echipa. Ar trebui s lsm aceasta la latitudinea elevilor n msura n care este posibil. Apoi ei trebuie s realizeze un plan de lucru. n cazul unei sarcini mai ample, aceasta presupune etape clar identificate. Cu excepia situaiei n care sarcina este relativ scurt, echipa trebuie s identifice perioadele anume pentru finalizarea unor pri ale activitii sau pot depi cu uurin timpul aflat la dispoziie. O echip eficace aloc sarcinile cu claritate i identific felul n care activitile vor fi coordonate. Aceasta poate presupune sisteme formale sau informale de raportare n cadrul echipei, n special n cazul unei echipe mai mari sau atunci cnd echipa nu lucreaz tot timpul n acelai loc. Majoritatea sarcinilor presupun crearea unor idei, chiar dac este vorba doar despre felul n care o sarcin ar trebui s fie realizat. Dac sarcina nu presupune crearea unor idei sau luarea unor decizii, poate fi necesar s ne gndim la valoarea muncii ca exerciiu pentru munca n echip sau, dac folosim ntr-o manier optim posibilitile pe care le avem. Echipa cea mai productiv va fi aceea ce recunoate i utilizeaz o serie de surse de informaie i inspiraie. Trebuie s ne asigurm c am identificat i plnuit disponibilitatea acestor surse. Respectul reciproc n cadrul unei echipe nseamn c procesul de generare i testare a ideilor i de identificare i ndeprtare a erorilor i a opiunilor care nu funcioneaz se va derula fr poticneli. n acelai timp, ntr-o echip eficace, vor aprea rareori conflicte reale, iar echipa ca ntreg va putea s gseasc o soluie. Att noi ct i echipa trebuie s putem face distincia ntre un diferend de idei i un conflict real. Primul poate fi soluionat cu uurin prin discuii, adesea de ctre indivizii implicai, n timp ce ultimul necesit de obicei intervenia celorlali. Intervenia poate fi posibil n cadrul echipei, ceea ce este situaia ideal pentru a nva cum s soluionezi un conflict sau poate face necesar implicarea noastr ca profesori. A se vedea ANEXA 3 pentru instruciuni referitoare la soluionarea unui conflict n echip. O echip eficace va fi de asemenea capabil s recunoasc dac realocarea muncii sau reorganizarea echipei este adecvat. De asemenea, membrii ei vor fi capabili s acioneze dac apare o astfel de situaie. Cu toate acestea, ei vor recunoate c aceste schimbri vor ntrzia probabil
11

activitatea i c nu constituie, n general, o trstur obinuit a muncii n echip. Este esenial un sistem de monitorizare eficace a performanei lor pentru o munc n echip eficient. Dei acesta va fi realizat parial prin sistemul de raportare la care ne-am referit deja, este improbabil ca aceasta s le dea elevilor posibilitatea s stea deoparte i s-i aprecieze obiectiv performana n realizarea sarcinii. A nva cum s te monitorizezi este un aspect important al pregtirii elevilor pentru munc. Trebuie s le dm posibilitatea s monitorizeze performana echipei lor i de asemenea s o monitorizm i noi. Feedback-ul la momentul potrivit i ntr-o manier acceptabil pentru echip poate aduce o contribuie major la succesul muncii unei echipe. Aspecte organizatorice: stabilii legturi ntre munca de comunicare i munca n echip astfel nct acestea s se sprijine una pe cealalt; n activitile de nceput ale muncii n echip gndii-v la includerea unor activiti destinate n special s sprijine comunicarea eficace; fii ateni n privina stabilirii respectului reciproc ntre membrii echipei i acionai cnd considerai necesar; decidei ct ndrumare este necesar privind felul n care ar trebui s lucreze echipa, dar nu uitai c rolul dvs. nu este de a controla echipa ci de a o ndruma; monitorizai realizrile echipei cnd membrii acesteia ncep s lucreze i decidei dac trebuie s contribuii la alocarea rolurilor; asigurai-v c activitatea echipei este suficient de profund i provoac elevii s gndeasc; asigurai-v c elevii continu s aib acces la o gam de resurse ct mai larg, astfel nct s poat obine informaiile care necesit apoi selectarea i procesarea; fii ateni la apariia unor posibile conflicte i facilitai soluionarea acestora n cadrul echipei, cnd este necesar. Intervenii numai atunci cnd echipa nu este capabil s rezolve conflictul ntr-o perioad de timp acceptabil; monitorizai realizrile echipei ca ntreg i ale membrilor echipei separat, folosii aceste informaii ca un ghid pentru interveniile pe care trebuie s le facei. plnuii cum anume pot fi folosite rezultatele monitorizrii pentru a contribui la evaluarea competenelor elevilor; oferii un feedback adecvat n urma monitorizrii la timp, dar avei grij ca aceasta s nu duc la preluarea de ctre dvs. a management-ului muncii n echip; oferii feedback-ul ntr-o manier constructiv, acceptabil pentru elevi.
12

Dat fiind c exist cteva aspecte ale practicilor de lucru eficace, iat cinci aspecte pentru activitatea n echip. n cazul fiecruia, reflectai asupra management-ului dvs. privind munca n echip, dar inei minte c activitatea echipei nsi ar trebui s fie esenial. Rolul dvs. este acela de facilitator. Fii pregtit s recunoatei c e posibil s trebuiasc s facei diferit nite lucruri n viitor, pentru a obine cele mai bune rezultate n urma muncii n echip. Dezvoltarea abilitilor de comunicare Facilitarea formrii unor practici de munc eficace Asigurarea accesului la idei i informaii Soluionarea conflictului Monitorizarea realizrilor i oferirea de feedback inei ntotdeauna minte c munca n echip nu se realizeaz pur i simplu automat, aducnd un grup de persoane laolalt i numindu-le echip. Ca punct de pornire, trebuie s le formai pentru a munci n echip. Dar apoi trebuie s v dai de o parte n timp ce lucreaz mpreun ca echip.

PARTEA V. NCURAJAREA REFLECIEI ELEVILOR PRIVIND MUNCA N ECHIP

ASUPRA

EXPERIENEI

ntruct ncercm s dezvoltm abiliti de lucru n echip la elevii notri, precum i cunotine i abiliti tehnice, trebuie s ne gndim cum putem s folosim cel mai bine experiena lor privind munca n echip. Ca punct de plecare, putem folosi o list de verificare care cere elevilor s se gndeasc la anumite aspecte ce contribuie la o munc n echip eficace. Gsii un exemplu de list de verificare n ANEXA 4. Putei s-i facei pe elevii dvs. s se gndeasc mai profund, cerndule s reflecteze la urmtoarele ntrebri: Ce a funcionat bine n munca n echip? Ce a determinat aceast funcionare? Ce nu a funcionat? De ce nu a funcionat? Care a fost rolul meu n munca n echip? Ce contribuii specifice am adus? De ce am fost capabil s aduc aceste contribuii? Ce a putea face diferit n viitor? Ce lecii am nvat din aceast activitate a muncii n echip?
13

Ce am nvat din punct de vedere tehnic? Ce am nvat referitor la rolul meu n munca n echip? Ce am nvat despre mine nsumi? ntrebrile despre ce au nvat din activitatea muncii n echip pot fi n mod special folositoare, ajutndu-i pe elevi s se gndeasc mai mult la ei nii. Ei ncep cu aspectele relativ sigure ale refleciei asupra problemelor tehnice i nainteaz progresiv spre ameninarea mai mare de a trebui s se gndeasc la ei nii. Rezultatele ntrebrilor despre munca n echip pot fi mprite membrilor fiecrei echipe, iar punctele principale pot fi prezentate celorlalte echipe. Este necesar s fii mai ateni n privina mprtirii refleciilor personale, ntruct unii elevi pot s fi recunoscut aspecte referitoare la ei nii pe care nu le pot mprti altora. Pot aprea aspecte care s v ajute s v cunoatei elevii mai bine, astfel nct s putei s dezvoltai o relaie mai constructiv i poate s-i ajutai s fac fa problemelor personale. Putei gsi mai multe exerciii de consolidare a echipei la www.businessballs.com

BIBLIOGRAFIE Harmon, S.W. & Hirumi, A. (1996) A systemic approach to the integration of interactive distances learning into education and training. Journal of Education for Business 71 (5), 2 Katzenbach, J. R., & Smith, D. K. (1993). The wisdom of teams: Creating the high-performance organization. Boston: Harvard Business School Spiegel, J. & Torres, C. (1994) Manager's Official Guide to Team Working New Jersey, Wiley www.belbin.com Website cu toate informaiile oficiale despre lucrrile lui Meredith Belbin despre echipe www.belbin.com/belbin-team-roles.htm Descrierea de ctre Belbin a rolurilor n echip www.businessballs.com O locaie cu multe resurse despre predare i nvare www.femf.org/education/sbs99/perry/tsld009.htm nvarea n serviciile medicale n caz de urgen i definiia unui centru de resurse privind echipa i alte materiale nrudite www.freesearch.co.uk/dictionary Dicionar englez pe internet
14

www.teamwork.ac.uk/MGS_teamwork_tutoring_draft_manual.pdf Levin, P. i Kent, I. (2001). Manual provizoriu despre ndrumarea muncii n echip: 28 de ntrebri i rspunsuri pentru profesorii care se ocup de munca n echip n universiti http://tlt.its.psu.edu/suggestions/teams/about/definition.html Universitatea Penn State, elemente de baz pentru echipe http://www.polirom.ro/titluri.cgi?action=titluri&class=details&id=1972 Lucrul n echip. Lecii practice@Editura Polirom www.adm.uwaterloo.ca/infotrac/tipsheets.html Universitatea din Waterloo, Canada, ofer o gam larg de idei pentru profesori www.adm.uwaterloo.ca/infotrac/tips/ enumer ideile pentru profesori disponibile pe website-ul Universitii din Waterloo www.adm.uwaterloo.ca/infotrac/tips/teamworkskills.pdf ofer acces la informaii despre abilitile necesare muncii n echip furnizate de Universitatea din Waterloo, Canada

15

ANEXA 1
Echipe Trsturi cheie Formare Aceasta este etapa n care echipa se ntlnete. Membrii acesteia au ales s fac parte din echip sau au fost numii acolo. Este necesar ca acetia s ajung s se cunoasc i s formeze o unitate ce le va permite s munceasc eficient mpreun. Informare Aceasta este etapa n care membrii sunt informai despre scopul i obiectivele sarcinii de lucru. Ei interacioneaz pentru c i dau seama c muncesc cu toii pentru a atinge un scop comun. Dezbateri Acum membrii ncep s adopte roluri i se formeaz structura. Aceasta este o etap foarte important. Acetia pot experimenta i se pot angrena n jocuri de putere i chiar intra n conflict. Pot avea loc conflicte ntre personaliti i chiar o revolt mpotriva conductorului. Reguli n aceast etap echipa devine stabil. Membrii acesteia stabilesc reguli i proceduri care s le dea posibilitatea s lucreze mpreun. Se cade de acord asupra rolurilor indivizilor n cadrul echipei. Se stabilete abordarea de ansamblu a sarcinii i se formeaz coeziunea echipei. Realizarea Aceasta este etapa productiv. Membrii muncesc n echip i ndeplinesc sarcina. Contribuiile indivizilor se mbin, iar munca este mprit. Prin cooperare i participare, echipa acioneaz n vederea realizrii obiectivelor sale. Transformare Aceasta nu este o etap separat, ci una care poate avea loc oricnd. Pe tot parcursul vieii sale, echipa este dinamic, nu static. Pot avea loc schimbri n cadrul echipei, n cazul membrilor ei i chiar n ceea ce privete sarcina. Management Selectai ca membri ai echipei persoane cu abiliti diferite Vizai o varietate de cunotine de baz Vizai o varietate de personaliti Ajutai membrii s se cunoasc reciproc Acordai-le timp pentru ntrirea coeziunii grupuluiGndii-v la conducerea echipei Identificai n mod clar sarcina Stabilii resursele disponibile Stabilii un orar Informai-i c rolul dvs. este de resurs Acceptai c trebuie s li se permit s-i stabileasc propriile roluri Acordai-le timp pentru aceasta ncurajai echipa s munceasc mpreun Gndii-v la utilizarea unor activiti de formare a echipei Dac este necesar, clarificai sarcina.Dac este necesar, folosii un alt profesor ca moderator Recunoatei rolurile lor diferite Acceptai obiectivele lor individuale ncurajai-i s-i examineze i revizuiasc activitatea Verificai dac exist o comunicare eficient n echip

Ludai echipa n ansamblu ct i pe membrii individuali ai acesteia Asigurai-v c sunt disponibile resurse adecvate i potrivite Monitorizai realizrile Oferii feedback constructiv Dar permitei-le s-i organizeze singuri munca atunci cnd nu exist probleme majore Ludai-le munca. Evitai s le facei dvs. munca

Permitei echipei s abordeze schimbrile pe ct posibil Comunicai, n mod clar, orice schimbare necesar datorit unor factori externi Dac este necesar, ajutai-i s se gndeasc la procesul schimbrii Dac membrii echipei trebuie s fie schimbai, permitei-le grupurilor s se reorganizeze

16

Regrete Aceasta este etapa final. Echipa i-a ndeplinit sarcina. Scopul iniial al constituirii echipei a luat sfrit i aceasta trebuie s se dizolve. Viaa echipei poate fi declarat oficial ca ncheiat.

Declarai oficial c munca echipei s-a ncheiat Recunoatei-le i ludai-le realizrile Facilitai reflecia echipei asupra procesului i produsului muncii ei Reflectai i identificai leciile pe care le-ai nvat n privina sarcinii, membrilor echipei i rezultatelor

17

ANEXA 2. Trsturi ale echipelor eficiente Acestea sunt cteva idei aprute pe parcursul muncii n echip. Sunt enumerate n ordine alfabetic, dat fiind c importana lor va varia n funcie de sarcin i, ntr-o mai mic msur, de apartenena la echip: A fi pozitiv i optimist Acordul Alocarea adecvat a muncii Angajare Comunicare bun Cooperare Coordonare Creativitate Dinamism Disciplin mprirea sarcinilor Inovare nelegere nelegerea prioritilor Loialitate Monitorizare Motivare Obiective clare Organizarea timpului Participare Planificare Profesionalism Punctualitate Rbdare Receptivitate la critici Respect reciproc Srguin Schimb de informaii Sociabilitate Transparen Valorificarea oportunitilor ANEXA 3 Soluionarea conflictelor din cadrul echipei Dac membrii unei echipe muncesc mpreun fcnd dovad de ncredere i respect reciproc i angajndu-se s ating obiectivul comun, nu ar trebui s apar conflicte. Cu toate acestea, conflictele apar.V sugerm s folosii aspectele urmtoare pentru a permite echipei s rezolve conflictul. Poate fi necesar s acionai ca facilitator n acest proces, dar nu ar trebui s urmrii s facei mai mult de att. Echipa trebuie s rezolve singur conflictul. Identificarea i clarificarea sursei conflictului Membrii echipei care nu sunt direct implicai n conflict ar trebui s caute informaii despre opiniile acelor membri care sunt implicai, astfel nct s se poat stabili un dialog pe baza datelor reale ale situaiei. Acesta ar trebui s continue apoi, pn cnd sunt recunoscute i nelese ambele puncte de vedere. Stabilirea unor obiective comune Membrii echipei ar trebui s stabileasc rezultatele preferate de ceilali membri ai echipei. n urma discutrii acestor obiective individuale, ar trebui s ncerce s gseasc nite puncte comune cu care sunt de acord toi membrii. Identificarea opiunilor Pentru a sprijini procesul de stabilire a obiectivelor comune, membrii echipei implicai n conflict ar trebui s discute ideile lor cu ceilali membri ai echipei i s le cear sugestii i s exploreze toate opiunile. ndeprtarea obstacolelor Membrii echipei ar trebui s identifice obstacolele i s stabileasc consecinele posibile n urma ndeprtrii lor. Ei ar trebui s identifice ce anume poate i ce anume nu poate s fie schimbat. Pornind de la obstacolele minore, acestea ar trebui s fie discutate i ndeprtate cte unul o dat, astfel nct s se realizeze treptat un acord. Ar trebui s se fac referire la obiectivele comune identificate anterior, astfel nct s poat fi identificat un rezultat care satisface dorinele tuturor acelora implicai n conflict. Ajungerea la un acord Membrii echipei ar trebui s identifice o soluie acceptabil pentru toi membrii echipei i nu numai pentru aceia care au fost implicai n conflict.
18

Recunoaterea acordului Toi membrii echipei trebuie s recunoasc c au ajuns la o soluie n urma creia nimeni nu pierde ci toi ctig. Ei trebuie s se asigure c toi neleg implicaiile acordului pentru ei i modalitile lor de lucru. Trebuie apreciai toi membrii echipei care au contribuit la gsirea soluiei n vederea unei atmosfere pozitive. Adaptare dup Spiegel, J. & Torres, C. (1994) ANEXA 4 List de verificare pentru munca n echip Citii urmtoarele afirmaii care descriu cum poate funciona o echip. Bifai-le () pe acelea care credei c descriu adecvat echipa dvs. Apoi discutaile pe acelea pe care le-ai bifat cu ceilali membri ai echipei dvs. Dup aceea gndii-v la modalitile n care echipa dvs. ar putea s-i mbunteasc performana. Observai c punctele pe care nu le-ai bifat sunt de mare ajutor n aceast activitate. Afirmaiile Toi am fost egal implicai n atingerea obiectivelor. Toi am luat parte n a ne hotr cum ar trebui alocat munca. Ne-am angajat s ne ajutm reciproc s nvm. Cnd unul dintre noi a fost sub presiune, ceilali i-au oferit ajutorul. Am apreciat contribuiile valoroase din partea celorlali membri ai echipei. Am avut ncredere unul n altul. Am abordat dezacordurile i conflictele din cadrul echipei ntr-un mod constructiv. Am rmas unii chiar i cnd nu am fost de acord. Ne-am simit comod i relaxat unul n prezena altuia. Ne-am sprijinit unul pe cellalt n contact cu cei din exterior. Am fost capabili s oferim critici constructive unul la adresa celuilalt i s le acceptm. Am participat cu toii la ntruniri i am rmas pn la sfrit. Am reuit s ne asigurm c toat lumea a tiut despre ce era vorba. Adaptare dup Levin, P. & Kent, I. (2001)

19