Capitolul 1

Funciunea de resurse umane i managementul resurselor umane

La sfritul acestui capitol: vei cunoate coninutul funciunii de resurse umane; vei descoperi influena exercitat de diveri factori interni i externi asupra evoluiei acestui domeniu de activitate; vei cunoate evoluiile i transformrile domeniului resurselor umane; vei identifica competenele necesare responsabilului de resurse umane; vei nelege utilitatea funciunii de resurse umane pentru funcionarea eficient a unei organizaii.

Este cunoscut faptul c, o perioad ndelungat de timp organizaiile au urmrit prioritar obinerea profitului n urma comercializrii propriilor produse care rspundeau unei cereri solvabile. Drept urmare, problemele relaiilor umane din cadrul organizaiilor erau considerate complementare, ele fiind ncredinate unui ef de personal, care avea n acest sens o serie de responsabiliti administrative, juridice i disciplinare, specifice salariailor. n mod treptat ns, domeniile de activitate i tipul preocuprilor compartimentelor de personal s-au extins, conturndu-se tot mai mult finalitatea social a organizaiei, fapt ce a determinat i schimbarea locului i rolului angajailor n cadrul acesteia. n consecin, importana funciunii de personal a crescut, determinnd modificri chiar n structura compartimentelor respective: serviciul sau biroul de personal a devenit direcie a relaiilor sociale sau direcie a resurselor umane, subordonat nemijlocit managerului general al

16

Managementul resurselor umane

companiei. n acest sens, reinem opiniile specialitilor n domeniul managementului resurselor umane, care subliniaz faptul c dintre toate funciunile ntreprinderii, funciunea de personal este probabil cea care a cunoscut evoluia cea mai spectaculoas i cea mai important n decursul acestor ultimi zece ani. Aceast evoluie se va continua i n viitor, att n ceea ce privete coninutul funciunii, ct i n ceea ce privete profilul oamenilor care o exercit.

1.1. Evoluia funciunii de personal i dezvoltarea managementului resurselor umane

Evoluia funciunii de personal a fost determinat de o serie de factori, dintre care o influen major au avut-o urmtorii: a) factorii tehnici; b) factorii economici; c) factorii sociologici. a) Factorii tehnici

Evoluia metodelor i tehnicilor de producie a determinat schimbri importante n metodele de gestiune a personalului. Dezvoltarea mecanizrii produciei la nceputul secolului XX i a lucrului la band, respectiv a produciei n flux, au avut ca principal efect creterea dimensiunilor unitilor de producie (secii, ateliere), necesitnd astfel metode administrative riguroase de gestiune a efectivelor de salariai (ncadrarea acestora, salarizarea, disciplina muncii etc.). n paralel s-a resimit necesitatea raionalizrii muncii, n scopul creterii productivitii muncii. n acest cadru, inginerul american F. W. Taylor i succesorii si (Gantt, Gilbreth etc.) s-au preocupat prioritar de activitile din sfera produciei i apoi de sarcinile administrative ce le reveneau angajailor din birouri. Preocuprile ce marcheaz mbogirea coninutului funciunii de personal sunt sintetizate n teoria organizrii tiinifice a muncii, care are la baz urmtoarele principii: principiul separrii sarcinilor, conform cruia activitile de concepie, de pregtire, de execuie i de control trebuie s fie ncredinate unor persoane distincte; principiul descompunerii sarcinilor, conform cruia sarcinile trebuie divizate n operaii elementare, fiecrui executant revenindu-i un numr mic de operaii;

Capitolul 1. Funciunea de resurse umane i managementul resurselor umane

17

principiul msurrii timpilor de munc, potrivit cruia pentru fiecare operaie i sarcin, se stabilete un timp de munc standard, n funcie de care angajaii sunt remunerai. Dei a determinat modificri majore n coninutul funciunii de personal, etapa organizrii tiinifice a muncii a acordat oamenilor o importan redus. n aceast perioad, serviciul de personal a avut atribuii exclusiv juridice i administrative, referitoare la ncadrarea n munc, plata salariilor, concedierea, respectarea disciplinei n munc i elaborarea regulamentului de ordine interioar etc. Atenia prioritar acordat aspectelor tehnice i de producie, formele de organizare a muncii, absena relaiilor umane i existena unor sisteme de salarizare conflictuale (fixarea ritmului benzii rulante, calculul primelor n funcie de timpul lucrat etc.) au condus la apariia unor fenomene de insatisfacie a salariailor. n consecin, au aprut o serie de disfuncionaliti: conflicte colective de munc (greve); absenteism cronic; accidente de munc; procentaj ridicat al rebuturilor; dispariia unor meserii etc. Fcnd abstracie de aceste aspecte, organizarea tiinific a muncii rmne ns o etap de referin n evoluia funciunii de personal spre managementul resurselor umane. Ulterior, schimbrile tehnice au permis i au solicitat i mai mult mbogirea coninutului funciunii de personal. Astfel, aplicarea noilor tehnici de producie a solicitat o mn de lucru superior calificat n comparaie cu organizarea tiinific a muncii, conform creia salariaii trebuiau s aib un nivel mediu de calificare n raport cu activitile atribuite. Totodat, ritmul rapid al schimbrilor tehnice a avut o serie de efecte i la nivelul salariailor, care n afar de o calificare superioar, trebuiau s dispun att de capacitatea de a se adapta la numeroase meserii, dar mai ales s i lrgeasc domeniile de competen. Evoluiile nregistrate n domeniul progresului tehnic au impus o evoluie a calificrilor n trei direcii: creterea nivelului de calificare; lrgirea calificrilor; dobndirea de noi calificri. Influena noilor tehnologii (birotica n cadrul compartimentelor administrative, robotica n producia industrial etc.) a condus ns i la o polarizare a calificrilor. Pe de o parte, au aprut calificri de nalt tehnicitate, care solicitau eforturi mari din partea organizaiilor pentru formarea i reconversia personalului lor, iar, pe de alt parte, calificri la un nivel redus,

18

Managementul resurselor umane

solicitate de existena unor activiti de mai mic complexitate, cu un caracter repetitiv. n consecin, evoluia calificrilor a generat noi probleme crora compartimentele de personal trebuiau s le fac fa, mbogind astfel coninutul funciunii de personal i mpingnd evoluia sa spre managementul resurselor umane. A treia revoluie industrial (informatic, electronic, telecomunicaii, biotehnologii etc.) a determinat schimbri tehnice rapide cu efecte directe asupra creterii productivitii muncii. n condiiile diminurii activitii unor companii (scderea sau stagnarea produciei) ca urmare a saturrii pieei (sau a recesiunii economice dintr-o ar) a aprut problema unor surplusuri de personal n raport cu cerinele normale ale activitii. Pentru a gestiona aceast situaie era nevoie de o bun cunoatere a evoluiilor nregistrate pe piaa muncii, a relaiei dintre creterea omajului i mobilitatea natural a forei de munc, a dezechilibrelor dintre oferta i cererea de munc. n general, efectivele de personal supradimensionate ridic probleme complexe n faa managementului resurselor umane, necesitnd luarea unor decizii care vizeaz: scderea drastic a numrului angajrilor; dezvoltarea omajului parial (durat de lucru mai mic dect durata normal a sptmnii de lucru); utilizarea contractelor de munc cu durat determinat (munc temporar). Influena factorilor tehnici asupra evoluiei funciunii de personal poate fi pus n eviden i prin intermediul investiiilor ridicate ce trebuie realizate la nivelul unui loc de munc. Acestea solicit o folosire ct mai eficient a resurselor pentru recuperarea cheltuielilor fcute, aprnd astfel necesitatea abandonrii modalitilor tradiionale de lucru, conform unui orar fix i reorientarea pentru gsirea unor noi soluii de organizare a muncii: lucrul n trei schimburi; program de lucru variabil n cursul zilei sau al sptmnii; constituirea unor echipe specializate pentru anumite activiti la sfrit de sptmn etc. Semnificativ n acest sens este doctrina Institutului ntreprinderii din Frana, referitoare la organizarea timpului de munc, doctrin ce cuprinde urmtoarele reguli: utilizarea investiiilor ct mai mult timp i o adaptare ct mai bun a oamenilor la schimbarea muncii; evitarea soluiilor rigide, stabilirea unui timp de adaptare; motivarea i participarea susinut n munc a salariailor; ritmuri de lucru individualizate, n funcie de oameni i de sarcini;

Capitolul 1. Funciunea de resurse umane i managementul resurselor umane

19

schimbri individuale descentralizate; anticiparea i planificarea viitoarelor schimbri: schimbarea trebuie s poat fi reversibil; elaborarea unei strategii de negociere ntre salariai i conducerea organizaiei; negocierea poate avea efecte att asupra salariilor minime, ct i asupra condiiilor de lucru; facilitarea unei mobiliti i adaptabiliti ridicate a salariailor, n funcie de polivalena lor; integrarea influenelor mediului nconjurtor (politic, juridic, social etc.) n activitatea de personal; disponibilitatea de a aciona. Amplificarea preocuprilor n domeniul managementului resurselor umane a fost determinat i de apariia socio-economiei, conform creia schimbrile tehnice dintr-o organizaie (mecanizare, automatizare etc.) se bazeaz pe studiul prealabil al implicaiilor asupra resurselor umane (impactul asupra efectivelor, condiiilor de munc, calificrii, motivaiei etc.) i pe un plan de aciune n domeniul resurselor umane care s nsoeasc aplicarea noilor soluii tehnice (de exemplu: organizarea locurilor de munc, programe de calificare a salariailor, sistem de informare i comunicare ntre participani, organizarea programului de lucru etc.). n concluzie, putem afirma c factorii tehnici au avut o contribuie important n evoluia funciunii de personal i n dezvoltarea managementului resurselor umane, n special, prin preocuprile pe care le-au determinat n legtur cu organizarea tiinific a muncii; evoluia calificrilor; existena supraefectivelor de salariai; stabilirea programului de lucru i apariia socioeconomiei. b) Factorii economici n prima jumtate a secolului al XX-lea, trecerea, n rile occidentale, de la o economie a penuriei, la o economie cu un consum de mas, a acordat prioritate cerinelor cantitative ale produciei, n timp ce considerentele de ordin calitativ au fost trecute n plan secundar. Transformrile economice nregistrate dup deceniul cinci al secolului al XX-lea au determinat reconsiderarea cerinelor calitative ale produciei. Relansarea creterii economice a avut ca principal rezultat amplificarea concurenei. n aceste condiii, pentru numeroase bunuri, mai ales de folosin ndelungat, cumprtorii au devenit tot mai sensibili la raportul calitate-pre pentru produsele pe care le cumprau. La nivelul companiilor a fost identificat necesitatea unui triplu efort pentru inovare, productivitate i calitate. n aceste

20

Managementul resurselor umane

condiii, managementul resurselor umane a nceput s devin un factor de baz al rezultatelor economice, iar strategia social, una dintre principalele componente ale strategiei globale a organizaiei. Aceste interaciuni sunt reflectate schematic n fig. 1.1. Pe de alt parte, mediul nconjurtor, bazat pe o concuren internaional tot mai ridicat, a fcut imposibil meninerea vechilor metode i tehnici de gestiune rigid a personalului. n faa incertitudinilor i oscilaiilor economice, organizaiile au fost nevoite s se adapteze prin flexibilitatea forei de munc: mobilitatea profesional, adaptabilitatea calificrilor, modificri de efective de personal i de programe de lucru conform debueelor aprute pe pia.

Conducerea general a ntreprinderii (Strategia global a unitii)

Obiectivele organizaiei Integrarea aspectelor sociale Motivarea i obinerea adeziunii la obiectivele unitii Adaptarea i formarea lucrtorilor, n funcie de nevoile unitii

Managementul resurselor umane din ntreprindere (Strategia social a unitii)

Fig. 1. 1. Locul managementului resurselor umane n conducerea general a ntreprinderii

Un alt aspect de natur economic ce poate fi identificat la nivelul organizaiilor din rile dezvoltate este i faptul c salariile nu sunt indexate colectiv i nu cresc n mod automat, n raport cu preurile. Companiile caut s individualizeze salariile i evoluia acestora n funcie de performanele salariailor, punnd n aplicare sisteme de cointeresare n raport cu rezultatele obinute. O importan deosebit o au i negocierile la nivel de ntreprindere, ele devenind n realitate locul restricii principal al elaborrii au i aplicrii politicii sociale. n concluzie, noile economice determinat necesitatea flexibilizrii efectivelor de salariai, a programelor de munc, individualizarea profesiilor i a salariilor, dezvoltarea negocierilor etc. Toate acestea au generat o nou perspectiv n evoluia funciunii de personal i au lrgit considerabil domeniul managementului resurselor umane.

Capitolul 1. Funciunea de resurse umane i managementul resurselor umane

21

c) Factorii sociologici De-a lungul timpului, politicile de personal au cunoscut o modificare a coninutului lor pe msura evoluiei concepiilor privind raporturile dintre om i munca sa, n special pe baza psihosociologiei industriale. Trebuie subliniat faptul c, nc din etapa organizrii tiinifice a muncii, s-au evideniat o serie de aspecte referitoare la recunoaterea apartenenei omului la un grup social i la considerarea motivaiilor sale profesionale, intelectuale i psihologice. O contribuie important ns, privind integrarea factorilor psihosociologici n managementul resurselor umane, a avut-o, n SUA, coala Relaiilor Umane. Aceasta a pus n centrul preocuprilor sale teoria psihosociologic a organizaiilor, studiind prioritar relaiile dintre indivizi n cadrul grupurilor de lucru. Conform acestei teorii, munca oamenilor este influenat de un complex de factori: factorii de ambian (temperatur, zgomot, lumin etc.) i relaiile lor cu productivitatea muncii i climatul social; comunicaiile interpersonale prin prisma efectelor diferitelor reele de comunicaii, a obstacolelor i a distorsiunilor ce intervin; fenomenele de natur psihosocial care apar n grupurile mici (leader-ship-ul, tensiuni, tipuri de relaii etc.); relaiile informale, respectiv cele care nu sunt prevzute n organizarea oficial (raiunea apariiei lor, funciunile pe care acestea le ndeplinesc etc.); conflictele sociale: cauzele lor, tipurile specifice, modalitile de desfurare, cile de rezolvare etc. Un moment de referin n cadrul colii Relaiilor Umane l reprezint cercetrile lui Elton Mayo la Western Electric (SUA) n perioada 1927-1932. Studiind influena factorilor de ambian (iluminat, zgomot, colorit, temperatur etc.) asupra productivitii muncii, Mayo a constatat c n anumite echipe de lucru nivelul productivitii muncii se meninea, chiar dac factorii de mediu deveneau defavorabili. Continundu-i cercetrile, Mayo a ajuns la concluzia c, n grupurile respective, nivelul productivitii muncii era meninut datorit unor elemente de natur psihosocial, cum ar fi: natura relaiilor de munc i formarea grupului; nivelul informrii n cadrul grupului; sentimentul de mndrie etc. Preocuprile sociologice au fost continuate apoi de ctre coala Sistemelor Sociale, care a considerat ntreprinderea ca fiind o organizaie social i a analizat nevoile omului n munc cu scopul de a identifica relaiile

22

Managementul resurselor umane

ce funcioneaz necorespunztor n cadrul organizaiei, principiile care stau la baza politicii sociale i modul de organizare uman a ntreprinderilor. n urma a numeroase analize psihosociologice a rezultat c, n cadrul activitilor desfurate, oamenii stabilesc raporturi extrem de variate din cel puin dou motive: pentru c munca nsi difer de la un salariat la altul i pentru c motivaiile umane sunt foarte diverse. Munca salariailor poate deveni pentru acetia o activitate agreabil sau din contr, una penibil; aceasta depinde de modul n care organizaia se ocup de dou aspecte: coninutul activitii desfurate i condiiile de lucru. Motivaiile indivizilor sunt foarte diverse, ele fiind legate de natura aspiraiilor acestora, de personalitatea lor, de contextul socioeducativ, de mediul de munc, de nivelul cultural i cel al venitului etc. Aceast eterogenitate a motivaiilor ridic, la nivelul organizaiilor, o serie de probleme privind stabilirea diferitelor variante de politici sociale, difereniate n raport de categoriile de salariai. n concluzie, se poate aprecia c studiile psihosociologice au determinat o evoluie n coninutul muncii desfurate, att n cadrul compartimentelor de personal, ct i la nivelul celorlalte compartimente funcionale ale ntreprinderii, solicitnd modificarea metodelor i tehnicilor de conducere, transformarea unor activiti, apariia unor noi forme de organizare a muncii etc. Aceast evoluie marcheaz totodat trecerea de la cadrul strict al funciunii de personal, la managementul resurselor umane care privete ntreaga organizaie.

1.2. Etapele evoluiei funciunii de personal i apariia managementului resurselor umane

De-a lungul timpului, au fost individualizate patru etape n evoluia funciunii de personal: etapa liberal; etapa psihosocial; etapa contractelor; etapa de integrare. Aceste etape reprezint de fapt, principalele stadii ale procesului de definitivare a coninutului managementului resurselor umane. Etapa liberal corespunde sistemului lui F. Taylor i se caracterizeaz printr-o abordare individualist din punct de vedere economic, juridic i social. Sub aspect economic, se constat c mecanismele de pia erau suverane. Muncitorul i vinde fora de munc pe piaa muncii ca pe o marf. Salariul difer n raport cu intensitatea cererii de munc venit din partea ntreprinderilor i a ofertei de lucru manifestat de ctre salariai, ajungndu-se astfel la un salariu de echilibru. Din punct de vedere juridic, se utilizeaz contractul de munc individual negociat ntre ntreprindere i salariat.

Capitolul 1. Funciunea de resurse umane i managementul resurselor umane

23

Din punct de vedere social, salariaii sunt considerai ca avnd n mod exclusiv caracteristici fiziologice, iar motivaiile acestora sunt exclusiv de natur material. Datorit acestor caracteristici, principala trstur a etapei liberale o reprezint determinarea modului de salarizare, astfel nct salariul s fie ct mai stimulativ pentru angajai. Etapa psihosocial are ca scop elaborarea unor politici de personal prin care s se umanizeze munca, acordndu-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Din punct de vedere temporal, etapa psihosocial a debutat n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale, cnd s-a impus datorit consecinelor politicii practicate n etapa liberal: dezvoltarea micrilor greviste, apatie sau ostilitate a salariailor etc. Principalele procedee utilizate n etapa psihosocial se refer la: constituirea grupurilor de lucru, astfel nct s existe o via social la nivelul organizaiei; studiul factorilor de ambian, ca de exemplu: temperatura, umiditatea, iluminatul, coloritul, zgomotul; determinarea ritmurilor de lucru i a regimului pauzelor; adoptarea unui stil de conducere participativ, caracterizat prin: consultarea salariailor; creterea autonomiei grupurilor de lucru; aplicarea sistemului de sugestii (propunerile fcute de ctre salariai i reinute de conducerea organizaiei fiind recompensate prin acordarea de prime); evoluia rolului efului a crui autoritate se baza preponderent pe antrenarea echipei (n locul aciunilor de constrngere). Etapa contractelor se deosebete de etapa liberalismului tradiional prin: acordurile ncheiate la nivelul organizaiei au un caracter temporar (i nu definitiv), consacrnd un raport de fore la un moment dat i astfel favoriznd instalarea unei pauze n cadrul micrilor sociale; acordul stabilete un raport ntre cel care angajeaz (sau organizaia sa profesional) i sindicat (ca for organizat a salariailor regrupai) i nu un contract direct cu un salariat izolat. Trstura definitorie a etapei contractelor o reprezint faptul c politica de personal nu poate fi elaborat n exclusivitate de ctre compartimentul de personal, ci de ctre conducerea organizaiei, n colaborare cu reprezentanii salariailor. n prezent, etapa contractelor antreneaz preocuprile n domeniul resurselor umane, ndeosebi pe trei niveluri: la nivel organizaional, prin semnarea conveniilor colective ntre conducerea organizaiei i sindicatul salariailor;

24

Managementul resurselor umane

la nivel de ramur sau subramur economic, prin semnarea unor convenii colective ntre organizaiile patronale i uniunile sindicale, privind ansamblul unitilor economice respective; la nivel interprofesional, privind ncheierea unor acorduri interprofesionale referitoare la anumite probleme, precum: regimul de pensii, sistemul de pregtire, indemnizaia de omaj etc. Etapa de integrare poate fi caracterizat prin prisma eforturilor i preocuprilor fcute n scopul integrrii politicii de personal n strategia general a organizaiei. Scopul activitilor de integrare este acela de orientare a eforturilor i competenelor salariailor n direcia realizrii obiectivelor organizaionale. Principalele metode i tehnici manageriale, utilizate n acest scop de ctre organizaii, au ca principal obiectiv diminuarea surselor de tensiune i amplificarea factorilor de motivare a salariailor la nivel organizaional, n vederea dezvoltrii sentimentului lor de apartenen i fidelitate fa de organizaie. Principala consecin a implementrii de ctre organizaii a unei astfel de politici de integrare eficient apare la nivelul salariailor, deoarece acetia sunt de acord i accept obiectivele stabilite i i folosesc cunotinele, experiena i aptitudinile n beneficiul companiei. Ca metode, tehnici i procedee manageriale utilizate de companii n vederea integrrii obiectivelor strategiei din domeniul resurselor umane n strategia general a organizaiei, pot fi menionate: managementul prin obiective, acionariatul salariailor, sistemele de cointeresare a lucrtorilor, cercurile de calitate, formarea profesional i sistemul de promovare etc. n unele cazuri, politicile de integrare sunt aspru combtute i criticate de ctre sindicate, care contest existena unei comuniti de interese, apreciind c exist deosebiri eseniale i ireductibile ntre proprietari, care dein puterea i sunt beneficiarii profitului, i salariai, care lucreaz. Acest dezacord, ntre ideologia patronului (de integrare) i ideologia sindicatelor (privind meninerea revendicrilor sociale) genereaz posibilitatea i oportunitatea elaborrii unei politici de resurse umane bazat pe negocierile privind conflictele deschise (greve), recunoscndu-se astfel divergenele de interese existente la nivel organizaional, ntre salariaii i proprietarii companiei. Parcurgnd aceste etape, funciunea de personal a evoluat, i-a mbogit coninutul i domeniul de preocupri. Astfel, identificm: modificarea locului acestei funciuni n structura organizaiilor, ea devenind astfel o funciune strategic legat nemijlocit de conducerea general a companiilor;

Capitolul 1. Funciunea de resurse umane i managementul resurselor umane

25

apariia unor cerine noi cu privire la salariaii care i desfoar activitatea n domeniul resurselor umane: pregtire superioar, cunotine n domeniul tiinelor sociale, capacitate de negociere; lrgirea sferei instrumentelor utilizate n domeniul resurselor umane (indicatori sociali, bilan social etc.); apariia unor schimbri n nsi denumirea funciei de coordonator al activitilor de resurse umane la nivelul organizaiei. eful de personal este nlocuit de ctre un director sau manager de resurse umane, denumire ce reflect diversitatea sporit a atribuiilor specifice domeniului resurselor umane. Pe fondul unor asemenea evoluii, s-au nregistrat o serie de schimbri n ceea ce privete concepia tradiional cu privire la personal. Din surs de costuri ce trebuie minimizat, personalul a devenit o resurs a crei utilizare trebuie optimizat. Realizarea unei abordri comparative privind modul de tratare a problemelor, ntre managementul resurselor umane i concepia tradiionalist a funciunii de personal, permite identificarea unor elemente de referin, aa cum rezult din tabelul 1.1.

1.3. Coninutul actual al funciunii de resurse umane

n concepia managementului resurselor umane, aceast funciune are o dubl finalitate: realizeaz integrarea obiectivelor sociale n obiectivele generale ale ntreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltrii umane i sociale cu restriciile economice ale unitii; coordoneaz diferitele aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane. n literatura de specialitate sunt menionate urmtoarele subdomenii ale managementului resurselor umane: administrarea personalului; gestiunea personalului; calculul costurilor cu personalul; formarea profesional; dezvoltarea social; informarea i comunicarea; mbuntirea condiiilor de munc; relaiile sociale; conducerea resurselor umane; relaiile externe. Evoluia de la funciunea tradiional de personal, la cea de resurse umane:
Tabelul 1.1 Elemente de referin 1 Funciunea de personal (tradiional) 2 Funciunea de resurse umane 3

26 Natura sarcinilor

Cunotinele necesare Perspectiva privind problemele studiate

administrarea personalului (ncadrare, salarizare); aplicarea prevederilor dreptului muncii. juridice i administrative termen scurt

Managementul resurselor umane administrarea personalului; definirea i aplicarea unei politici sociale; politica relaiilor de munc; politica de integrare i motivare; comunicare i negociere etc. juridice i administrative; economice, psihologice, psihosociologice etc.

Pregtirea profesional a responsabilului de resurse umane Prioriti

jurist respectarea legislaiei; calculul salariilor; aplicarea metodelor i tehnicilor de organizare a muncii. ef de personal

Titularul funciei de conducere

termen scurt; termen mediu: elaborarea unor planuri de pregtire profesional i a unor planuri de carier; termen lung: strategia necesarului de resurse umane. diplom de nvmnt superior (n unele cazuri specializarea Managementul resurselor umane). integrarea strategiei sociale n politica general a ntreprinderii; dezvoltarea uman i social a ntreprinderii ca organizaie; implicarea personalului n realizarea unor proiecte organizaionale. director al resurselor umane; director al relaiilor sociale; director al dezvoltrii umane i sociale.

1.4. Sistemul de management al resurselor umane

Managementul resurselor umane se definete n mod convenional ca un ansamblu de activiti prin care se asigur procurarea, dezvoltarea i pstrarea resurselor umane de care are nevoie o organizaie, pentru a-i atinge obiectivele. O astfel de concepie cu privire la managementul resurselor umane (MRU) pune accentul, nainte de toate, pe descrierea activitilor componente, fr a ncerca s expliciteze obiectivele specifice urmrite prin ndeplinirea acestor activiti. De aceea se impune o reformulare a domeniului MRU, larg rspndit n prezent, care va deschide i n acest domeniu, calea unei abordri globale, coerente, oferind posibilitatea integrrii fenomenelor. n general, sistemul este definit ca o entitate compus din pri difereniate i interdependente, fiecare dintre ele aducndu-i o contribuie specific la crearea i meninerea lui.

Capitolul 1. Funciunea de resurse umane i managementul resurselor umane

27

Pentru a evidenia caracterul dinamic i evolutiv al unei realiti sociale complexe, putem defini sistemul ca fiind un ansamblu de elemente difereniate i interdependente care completeaz i rennoiesc un ciclu de activiti i care utilizeaz aceleai resurse cu scopul de a produce rezultatele dorite. Aceast definiie evideniaz principalele componente ale sistemului: a) Rezultatele dorite Orice sistem caut s produc unul sau mai multe rezultate care vor fi utilizate de ctre alte sisteme. Rezultatele dorite reprezint nsi raiunea de a exista a unui sistem. Ele permit s se delimiteze un sistem de altul, iar msura n care sunt atinse rezultatele dorite evideniaz funcionarea i eficacitatea sistemului. b) Activitile Activitile reprezint ansamblul sau secvena de aciuni care trebuie ntreprinse pentru a atinge rezultatul (sau rezultatele) dorit(e). c) Resursele (inputs sau intrri) n gama resurselor intr, de obicei, resursele umane, tehnologia, echipamentul, mijloacele financiare i informarea. d) Feedback (reacia invers) Feedback se traduce ntr-o informaie generat de ctre sistem cu scopul de a evidenia gradul de realizare a rezultatelor dorite. Atunci cnd este necesar, aceast informaie permite s se aduc corecii n alocarea resurselor, n ordonanarea activitii sau n formularea de obiective. e) Distribuia Aceast component a sistemului urmrete ncadrarea n mediu a rezultatelor produse, astfel nct s serveasc drept resurse altor sisteme utilizatoare. Funcionarea sistemului i a componentelor sale impune o precizare: orice sistem opereaz ntr-un mediu dat, cu care fiecare dintre componentele sale sau, ansamblul componentelor, ntreine legturi de interdependen. Mediul se caracterizeaz printr-o multitudine de fore care uureaz funcionarea sistemului sau dimpotriv, se constituie n piedici. n esen, distingem dou tipuri de mediu: Micromediul, care cuprinde ansamblul factorilor care acioneaz direct asupra sistemului, i Macromediul, care cuprinde ansamblul factorilor care acioneaz indirect asupra sistemului.

28

Managementul resurselor umane

Natura i intensitatea relaiilor pe care un sistem le ntreine cu mediul su difer de la sistem la sistem. Sub acest raport, se poate face distincia ntre: sistem deschis care comunic cu mediul su, astfel nct s obin i s utilizeze informaia care s-i permit s efectueze adaptrile necesare supravieuirii sale; sistem nchis care comunic puin cu mediul, privndu-se astfel de informaia necesar adaptrii sale. Acest tip de sistem tinde mai degrab s genereze, prin propria sa funcionare intern, informaia necesar meninerii echilibrului su. innd seama de cele prezentate, noiunea de sistem se poate reprezenta astfel (fig. 1.2):

Resurse

Activiti

Rezultate Distribuie

Feedback Micromediu Macromediu

Fig. 1.2. Reprezentarea simbolic a unui sistem

Ca sistem, MRU este format din urmtoarele elemente: a) rezultatele dorite; b) activitile implicate; c) resursele disponibile; d) feedbackul implicat. a. Rezultatele dorite Pentru a evidenia finalitile MRU, trebuie s pornim de la obiectivele i nevoile sistemului utilizator (organizaia, n ansamblul su i fiecare dintre componentele sale). n esen, organizaia are ca obiectiv producia de bunuri i/sau servicii pentru satisfacerea nevoilor specifice ale unei populaii, n condiiile satisfacerii propriilor si membri. Apare, aadar, un obiectiv de

Capitolul 1. Funciunea de resurse umane i managementul resurselor umane

29

natur economic (productivitatea) i unul de natur uman (satisfacia). n consecin, se poate afirma c productivitatea i satisfacia sunt cei doi termeni reinui pentru a traduce finalitile specifice sistemului de MRU. Ar fi totui utopic s credem c sistemul poate maximiza ambele obiective. n general, el are de optat ntre mai multe variante posibile: s privilegieze productivitatea n detrimentul satisfaciei indivizilor i grupurilor; s privilegieze satisfacia n detrimentul productivitii sau s ncerce s gseasc un punct de echilibru ntre cei doi termeni. Aceast ultim variant a fost reinut de cei mai muli specialiti din domeniu. Ea arta c funciunea de resurse umane nu este, n esena sa, o funcie de optimizare absolut a nevoilor prezentate (lucru care de altfel este deseori imposibil), ci cutarea unui punct de echilibru optimal, variabil de la un moment la altul, astfel nct ateptrile unora i altora (individ-patron, manager) s fie satisfcute n msura posibilului. Aceast a treia cale pare s fie cea mai realist, ntruct corespunde cel mai bine realitii organizaiei moderne care reprezint un mediu de munc, uneori conflictual, adic un context uman n care ateptrile i aspiraiile oamenilor sunt rareori perfect compatibile cu exigenele privind rentabilitatea organizaiei. Aceast constatare devine mai evident atunci cnd exist n cadrul organizaiei o contraputere sindical capabil s mediatizeze conflictele sau s le scoat la iveal. Mult timp, mai ales n epoca de difuzare intensiv a concepiilor colii MRU, managerii au crezut c o cretere a satisfaciei n munc trebuie, n mod normal, s se traduc ntr-o cretere de productivitate. Totui, rezultatele a numeroase lucrri de cercetare nu confirm ntotdeauna legtura de cauzalitate dintre cele dou variabile. Exist situaii n care: productivitatea unui individ se mbuntete n urma unei modificri de tehnologie sau de proces de producie, fr ca aceasta s conduc, n mod necesar, la o cretere a satisfaciei n munc; satisfacia crete ca urmare a modificrii condiiilor fizice de munc, fr ca n mod obligatoriu s aib loc o cretere de productivitate. Avnd n vedere aceste aspecte, considerm c productivitatea i satisfacia n munc sunt dou finaliti distincte ale sistemului de management al resurselor umane. Pentru a rspunde acestor exigene de ordin economic i uman, MRU i propune s obin urmtoarele rezultate:

30

Managementul resurselor umane

s pun la dispoziia organizaiei efective de personal, corespunztoare sub raport cantitativ i calitativ, n concordan cu posturile existente; s asigure stabilitatea relativ a personalului; s ofere indivizilor i grupurilor posibilitatea de a gsi rspuns la ateptrile lor i la nevoile lor, sau altfel spus, s creeze i s menin un mediu de munc satisfctor i valorizant. b. Activitile implicate Sub raportul activitilor, MRU are dou mari dimensiuni: dimensiunea operaional i, dimensiunea emergent. Dimensiunea operaional se compune din cele mai multe activiti specifice, care pot fi ordonate logic i temporal astfel: determinarea obiectivelor generale i a politicilor care s asigure utilizarea eficient i tratarea echitabil a resurselor; punerea la punct a unui suport structural care s permit mprirea responsabilitilor i a autoritii ntre responsabilii ierarhici i specialitii din domeniul resurselor umane sau revizuirea structurilor existente; planificarea efectivelor; asigurarea resurselor umane necesare, ceea ce presupune: descrierea posturilor i a calificrilor cerute; recrutarea; selectarea; primirea n organizaie; dezvoltarea resurselor umane, adic: aprecierea performanei i a potenialului; determinarea nevoilor de formare; elaborarea programelor de formare; organizarea i efectuarea aciunilor de formare; evaluarea i controlul; pstrarea resurselor umane, adic: evaluarea posturilor de munc; punerea la punct a unui sistem de remunerare; administrarea avantajelor sociale; activitile legate de deciziile care privesc promovrile, mutrile, creterea sau reducerea efectivelor; administrarea disciplinei;

Capitolul 1. Funciunea de resurse umane i managementul resurselor umane

31

elaborarea i administrarea programelor de securitate i de igien a muncii. Dimensiunea emergent. Toate activitile care in de dimensionarea operaional au un puternic impact asupra climatului organizaional, putnd s-l mbunteasc sau s-l deterioreze. Fr a inteniona s prezentm o list exhaustiv a activitilor legate de dimensiunea emergent a MRU, menionm cteva: reliefarea, cu participarea personalului implicat, a direciilor de aciune necesare, aa cum rezult ele din anchetele psihosociale ntreprinse; revizuirea sau adoptarea unei filosofii de management care s fie compatibil cu noile valori ale societii i cu ateptrile indivizilor sau grupurilor de munc; stabilirea, atunci cnd este necesar, a unor noi forme de organizare a muncii, cum ar fi: mbogirea vertical a sarcinilor, crearea grupurilor de munc semiautonome sau modificarea orarelor de munc; modificarea sistemului de management, astfel nct subalternii s se simt mai implicai n realizarea obiectivelor de organizare i antrenare. Pentru exemplificare se prezint activitile compartimentului de resurse umane n organizaiile performante (tabelul 1.2).
Activiti ale compartimentului de resurse umane Tabelul 1.2 Nr. crt. Domenii Activiti stabilirea normelor de producie; normarea timpului de munc; dimensionarea echipelor de lucru; elaborarea fielor de post; ntocmirea planului de munc; analiza structurii personalului angajat; analiza gradului de ocupare a posturilor; stabilirea numrului de posturi vacante; stabilirea necesarului de personal; analiza ofertei de munc existente pe piaa muncii; proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor n cadrul acesteia. definirea posturilor; stabilirea la nivelul fiecrui post a sarcinilor, responsabilitilor i competenelor; stabilirea cerinelor pe care trebuie s le ndeplineasc titularul fiecrui post; ntocmirea fielor de post. stabilirea criteriilor de recrutare i selecie; stabilirea surselor i metodelor de recrutare; elaborarea planurilor de recrutare i selecie;

Planificarea resurselor umane

Analiza i proiectarea posturilor Recrutarea i selecia resurselor umane

32 Nr. crt.

Managementul resurselor umane Domenii Pregtirea i dezvoltarea resurselor umane Activiti aplicarea planurilor de recrutare; trierea candidaturilor i verificarea referinelor; elaborarea testelor de selecie; desfurarea interviurilor de selecie; crearea unei baze de date cu poteniali candidai. negocierea i rezilierea contractelor individuale de munc; stabilirea metodelor de integrare a noilor angajai la locul de munc; integrarea efectiv a noilor angajai la locul de munc. identificarea nevoilor de pregtire i perfecionare manifestate la nivelul organizaiei; ntocmirea planurilor de pregtire i perfecionare a personalului; stabilirea furnizorilor de servicii de pregtire i perfecionare a resurselor umane; organizarea i aplicarea programelor de pregtire i perfecionare; evaluarea eficienei programelor de pregtire i perfecionare profesional. ntocmirea planurilor individuale de carier; ntocmirea planurilor de nlocuire a angajailor pe posturi; consilierea angajailor n probleme de carier; identificarea domeniilor ocupaionale (posturilor) preferate de angajai; comunicarea ctre angajai a oportunitilor de carier; stabilirea criteriilor de promovare a salariailor. definirea standardelor de performan; alegerea metodelor de evaluare a salariailor; desfurarea programelor de evaluare a performanelor salariailor. evaluarea posturilor; stabilirea sistemului de salarizare; gestionarea fondului de salarii; conceperea unui pachet de stimulente financiare i non-financiare oferite angajailor; corelarea sistemului de remunerare cu randamentul n munc obinut de ctre salariai. stabilirea metodelor i tehnicilor de comunicare n cadrul organizaiei; negocierea contractului colectiv de munc; urmrirea realizrii prevederilor contractului individual de munc; soluionarea plngerilor, sesizrilor i reclamaiilor provenite din partea salariailor; organizarea unor activiti cu caracter sociocultural la care s participe salariaii (petreceri ale angajailor, picnicuri etc.); elaborarea regulamentului de ordine interioar (ROI). asigurarea condiiilor de umiditate, temperatur i ventilaie la locurile de munc; identificarea posibilitilor de mbuntire a condiiilor de munc; instruirea personalului angajat cu privire la normele de protecie a

Angajarea i integrarea n munc a noilor salariai

Managementul carierei

Evaluarea performanelor

Recompensarea angajailor

Asigurarea climatului social

10

Asigurarea condiiilor de munc

Capitolul 1. Funciunea de resurse umane i managementul resurselor umane Nr. Domenii Activiti crt. muncii. organizarea i gestionarea bazei de date personal angajat; ntocmirea statelor de funcii; Evidena 11 personalului ntocmirea statelor de salarii; verificarea fielor de pontaj.

33

c. Resursele disponibile n categoria resurselor putem identifica: resurse aflate n prezent n folosina organizaiei i care trebuie alocate diferit pentru realizarea obiectivelor acesteia; resurse care se gsesc n mediul organizaiei (piaa de munc extern) i care pot fi angajate de organizaie; specialiti n MRU; resursele financiare sau bugetare care vor fi utilizate n diferite programe de activitate legate de funciunea resurse umane; informaia provenit din mediu sau generat de sistem; o multitudine de instrumente sub form de modele, teste sau chestionare, care servesc la tratarea informaiei.

d) Feedbackul implicat Reacia de feedback presupune apariia unei informaii pe baza analizei rezultatelor obinute de sistem. Aceast informaie este reintrodus n sistem i permite o alocare de resurse. Pentru a aprecia corect rezultatele obinute, este necesar ca acestea s fie definite ct mai precis. Eficacitatea MRU poate fi apreciat cu ajutorul a dou mari grupe de indicatori: indicatori care exprim gradul de realizare a obiectivelor de ordin economic: productivitatea muncii (valoarea adugat/nr. mediu personal; producia/om-or etc.); procentul fluctuaiei personalului (pe categorii) i costurile de nlocuire; frecvena i severitatea accidentelor de munc i costurile implicate; procentul personalului care satisface exigenele sarcinilor atribuite etc.; indicatori care exprim gradul de realizare a obiectivelor de ordin uman:

34

Managementul resurselor umane

nivelul de satisfacie observat pe baza unui chestionar psihosociologic i nivelul de satisfacie dorit; procentul de fluctuaie datorat unor factori de ordin psihosociologic; procentul de absenteism pe categorii de personal; procentul de accidente de munc (frecven i severitate) imputabil factorilor de ordin psihosociologic; procentul de ore pierdute ca urmare a opririlor spontane sau opririlor de munc ilegale; sumele de bani investite n mbuntirea condiiilor de munc; diferena de salarii dintre cei pltii n organizaie i cei din alte organizaii, pentru aceleai ocupaii etc.

1.5. Organizarea activitilor de resurse umane

n practic, activitile de resurse umane sunt realizate de ctre persoane specializate, acestea fiind ncadrate n compartimente distincte din structura organizatoric a ntreprinderii. Mrimea i complexitatea acestor compartimente depind de dimensiunile organizaiei i de specificul activitii desfurate. n structura organizatoric a ntreprinderilor mici i mijlocii (cu efective pn la 250 de salariai) este constituit un compartiment (serviciu) de resurse umane avnd ca responsabil un ef de serviciu. Structura acestui compartiment este redat schematic n fig. 1.3.
ef de serviciu Resurse umane

Administrarea personalului

Salarizarea personalului

Efective de personal ncadrare

Asigurri sociale omaj

Protecia muncii Serviciul medical

Fig. 1.3. Organizarea compartimentului de resurse umane n ntreprinderile mici i mijlocii

n cadrul ntreprinderilor mari sunt organizate departamente sau direcii de resurse umane, a cror structur este prezentat schematic n fig.1. 4.
Director al Direciei Resurse Umane Plan social Studii generale Relaii de munc Pilotajul carierei Statistic efective Centru de formare profesional

Administrarea personalului

Salarizarea personalului

Efective de personal - ncadrare

Asigurri sociale omaj

Protecia muncii Serviciul medical

Fig. 1.4. Organizarea Direciei de Resurse Umane ntr-o ntreprindere mare

Capitolul 1. Funciunea de resurse umane i managementul resurselor umane

35

Indiferent de mrimea organizaiei, este necesar ncadrarea n structura organizatoric a compartimentelor de resurse umane a unor posturi de baz, precum: director (ef serviciu) al resurselor umane; responsabil cu administrarea resurselor umane; responsabil cu formarea profesional; responsabil cu recrutarea i ncadrarea personalului. Trebuie menionat faptul c n companiile occidentale, funcia de manager resurse umane sau responsabil resurse umane este atribuit unui absolvent al unei forme de nvmnt superior, posesor al unei diplome aferente celui mai nalt nivel de pregtire universitar (MBA), n universitile din rile dezvoltate existnd specializri distincte pentru managementul resurselor umane. Managerul de resurse umane este responsabil cu gestionarea eficient a resurselor umane dintr-o organizaie. Principalele sale direcii de aciune sunt: consilierea celorlali manageri n probleme de resurse umane; coordonarea desfurrii activitilor de resurse umane; coordonarea elaborrii politicilor i programelor de resurse umane; coordonarea personalului din cadrul departamentului de resurse umane; elaborarea strategiei de resurse umane; monitorizarea costurilor de personal; monitorizarea sistemului de relaii de munc din cadrul organizaiei; organizarea activitii departamentului de resurse umane; reprezentarea compartimentului de resurse umane. n funcie de natura activitii, de mrimea organizaiei, de filosofia managerial existent, managerul de resurse umane i asum diverse roluri: de reprezentare;

36

Managementul resurselor umane

de lider; de contactare de persoane; de monitorizare; de diseminare de informaii; de purttor de cuvnt; de ntreprinztor; de identificare a unor disfuncionaliti; de alocare de resurse (strateg); de negociator. n tabelul 1.3 este descris succint coninutul fiecruia dintre aceste roluri ale managerului de resurse umane.
Rolul managerului de resurse umane Tabelul 1.3 Nr. crt. 1 Rolul managerului de resurse umane Reprezentare Coninutul rolului reprezint compania n relaiile cu furnizorii de servicii de resurse umane; reprezint interesele personalului n relaia cu managementul organizaiei; reprezint interesele organizaiei n relaiile cu personalul angajat. stabilete rolurile personalului din compartimentul de resurse umane; coordoneaz activitile la nivelul compartimentului de resurse umane. se ocup de adaptarea i integrarea noilor angajai la locul de munc; contacteaz i dezvolt relaii cu furnizorii de servicii de resurse umane. monitorizeaz activitatea personalului din compartimentul de resurse umane; monitorizarea sistemului de relaii de munc. ofer informaii de specialitate tuturor celorlali manageri ai companiei; pregtete echipa managerial a companiei n probleme de resurse umane; informeaz echipa managerial cu privire la stadiul de desfurare a activitilor de resurse umane. n relaiile cu conducerea companiei formuleaz i exprim opinii n numele tuturor angajailor compartimentului de resurse umane. stabilete obiectivele n domeniul resurselor umane; stabilete modalitile de atingere a obiectivelor; elaboreaz planul strategic de dezvoltare a resurselor umane. identific principalele disfuncionaliti aprute n activitatea compartimentului de resurse umane i propune soluii n vederea

Lider

Contactare de persoane Monitorizare Diseminare de informaii

4 5

6 7 8

Purttor de cuvnt ntreprinztor Identific disfuncionaliti

Capitolul 1. Funciunea de resurse umane i managementul resurselor umane 37 Nr. Rolul managerului Coninutul rolului crt. de resurse umane remedierii acestora. 9 Alocare elaboreaz proiectul de buget de resurse umane; de resurse analizeaz execuia bugetului de resurse umane. 10 Negociator negociaz structura i coninutul drepturilor i obligaiilor angajailor i patronatului; identific i soluioneaz eventualele situaii conflictuale.

Pentru a putea fi un bun manager de resurse umane, un individ trebuie s cumuleze urmtoarele caliti i abiliti: s aib viziune economic; s fie un bun cunosctor al naturii umane; s aib tact, diplomaie; s fie perseverent n realizarea aciunilor sale; s fie rbdtor i s asculte opiniile tuturor celor cu care lucreaz; s fie empatic; s aib spirit de echip; s aib charism; s posede capacitate de inovare i creativitate; s dispun de abiliti interpersonale; s manifeste corectitudine n relaiile cu toi angajaii companiei al crei salariat este; s cunoasc foarte bine afacerea organizaiei; s dispun de cunotine de legislaia muncii. Managerul de resurse umane nu lucreaz ns singur. n funcie de activitatea desfurat, n practic, pot fi ntlnite urmtoarele categorii de specialiti de resurse umane: specialiti n planificarea resurselor umane; specialiti n recrutarea i selecia resurselor umane; specialiti n analiza, proiectarea i evaluarea posturilor; specialiti n evaluarea performanelor; specialiti n soluionarea conflictelor de munc; specialiti n salarizarea personalului; specialiti n protecia muncii; specialiti n dezvoltarea resurselor umane; specialiti n comunicarea cu angajaii.

38

Managementul resurselor umane

1.6. Teme propuse:

1. Investigai evoluiile economice recente din Romnia i argumentai, pe baza informaiilor culese, rolul jucat de resursele umane ntr-un anumit sector de activitate (sntate, nvmnt, telecomunicaii, agricultur, turism). 2. Efectuai un studiu ntr-o organizaie economic i evideniai activitile de resurse umane desfurate. Analizai poziia departamentului de resurse umane n organigrama organizaiei. 3. Identificai, pe baza studiilor efectuate ntr-o organizaie economic, contribuiile semnificative ale unor factori de micro- i de macromediu. 4. Identificai care sunt n prezent, n Romnia, posibilitile de formare i dezvoltare a competenelor necesare unui manager de resurse umane. Comentai situaia existent. 5. Efectuai un studiu al pieei internaionale i identificai ofertele universitare care permit dobndirea de competene n domeniul resurselor umane. Efectuai un studiu comparativ al acestor oferte. Precizai n ce msur aceste oferte vi se par atrgtoare. 6. Schiai profilul profesional i comportamental al unui manager de resurse umane dintr-o organizaie economic. 7. Concepei un interviu cu un manager de resurse umane. Pregtii forma nregistrat i scris a acestui interviu. Comentai rspunsurile primite.